UNIVERSIDAD AUTÓNOMA SAN FRANCISCO FACULTAD DE...
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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA SAN FRANCISCO FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL TESIS “ESTUDIO DE LA RELACIÓN ENTRE LA GESTIÓN LOGÍSTICA Y EL INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD, APLICADO A LA EMPRESA FLORES BLANQUITA S.A.C. DE AREQUIPA – PERÚ, 2017" Presentado por el Bachiller: GONZALO MEZA GOMEZ Para obtener el título profesional de: INGENIERO INDUSTRIAL Asesor: Dr. Wilfredo Escalante Alcócer AREQUIPA – PERÚ 2018
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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA SAN FRANCISCO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TESIS
“ESTUDIO DE LA RELACIÓN ENTRE LA GESTIÓN LOGÍSTICA Y EL
INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD, APLICADO A LA EMPRESA
FLORES BLANQUITA S.A.C. DE AREQUIPA – PERÚ, 2017"
Presentado por el Bachiller:
GONZALO MEZA GOMEZ
Para obtener el título profesional de:
INGENIERO INDUSTRIAL
Asesor: Dr. Wilfredo Escalante Alcócer
AREQUIPA – PERÚ
2018
DEDICATORIA
A todos mis docentes de la especialidad de Ingeniería Industrial por sus sabias
enseñanzas y apoyo constante.
A mis asesores por haberme ayudado en la realización de este trabajo de
investigación.
AGRADECIMIENTO
A todos los que me han apoyado para la culminación de mi carrera profesional.
EPÍGRAFE
Todas las empresas hacen logística, la diferencia entre las exitosas y las no
exitosas, es que las primeras saben que la están haciendo y la toman como
una herramienta indispensable para hacerse más competitivas; por eso es que
considero muy importante a Alfonso Antonio Gambino (2010), que en su obra
“LA LOGÍSTICA HOY”, indica que, “se entiende por logística, al conjunto de
conocimientos, acciones y medios destinados a prever y proveer los recursos
necesarios, que posibiliten realizar una actividad principal en tiempo, forma y al
costo más oportuno, en un marco de productividad y calidad
1
ÍNDICE
PRIMERA PARTE
RESUME ……….. ………. …………………… ……………… ………………… .06
ABSTRACT…………. ……………………… ………………………… ............... 12
INTRODUCCIÓN
SEGUNDA PARTE
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO TEÓRICO
1. Problema de investigación
1.1 .Identificación del problema ………………………………………………..13
1.2 Enunciado del problema…………………………………………………...13
2. Justificación………………………………………………………………………13
2.1. Desde el punto de vista social…………………………………………….13
2.2. Desde el punto de vista tecnológico………………………………..........14
2.3. Desde el punto de vista económico………………………………………14
3. Alcance…………………………………………………………………………...14
4. Antecedentes investigativos…………………………………………………...14
5. Operacionalización de las variables…………………………………………..16
6. Interrogantes……………………………………………………………………..16
7. Marco de referencia…………………………………………………………….17
7.1 Conceptos Propios………………………………………………………..17
7.2 Marco institucional………………………………………………………..19
8. Objetivos……………………………………………………………………………50
9. Hipótesis……………………………………………………………………………50
2
CAPÍTULO II
PLANTEAMIENTO OPERACIONAL
1. Técnicas e instrumentos de recolección de datos…………………………….52
2. Campo de verificación…………………………………………………………....52
3. Estrategia de recolección de datos………………………………………..........53
TERCERA PARTE
CAPÍTULO III
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Interpretación de resultados.. … …………………………… …… … .………......55
Análisis de la información…………………………………………………………...92
1. Introducción………………………………………………………………………..92
2. Indicador de compras y proveedores…………………………………………...93
3. Indicador almacenamiento – inventarios……………………………………….94
4. Indicador de distribución y transporte…………………………………… …….94
5. Indicador de producción………………………………………………………….95
CONCLUSIONES…………………………………………………………………….97
RECOMENDACIONES……………………………………………………………...98
PROPUESTA…………………………………………………………………………99
ANEXOS:
Plan de Tesis……………………………………………………………………115
Formatos y propuestas……………………………………… ………. ………135
Instrumentos de evaluación…………………………………………………..152
Matriz de sistematización de datos…………………………………………..165
3
INDICE DE CUADROS
TABLA N° 1 ...................................................................................... 55
TABLA N° 2 ...................................................................................... 56
TABLA N° 3 ...................................................................................... 57
TABLA N° 4 ...................................................................................... 58
TABLA N° 5 ...................................................................................... 59
TABLA N° 6 ...................................................................................... 60
TABLA N° 7 ...................................................................................... 61
TABLA N° 8 ...................................................................................... 62
TABLA N° 9 ...................................................................................... 63
TABLA N° 10 .................................................................................... 64
TABLA N° 11 .................................................................................... 65
TABLA N° 12 .................................................................................... 66
TABLA N° 13 .................................................................................... 67
TABLA N° 14 .................................................................................... 68
TABLA N° 15 .................................................................................... 69
TABLA N° 16 .................................................................................... 70
TABLA N° 17 .................................................................................... 71
TABLA N° 18 .................................................................................... 72
TABLA N° 19 .................................................................................... 73
TABLA N° 20 .................................................................................... 74
TABLA N° 21 .................................................................................... 75
TABLA N° 22 .................................................................................... 76
TABLA N° 23 .................................................................................... 77
TABLA N° 24 .................................................................................... 78
TABLA N° 25 .................................................................................... 79
TABLA N° 26 .................................................................................... 80
TABLA N° 27 .................................................................................... 81
TABLA N° 28 .................................................................................... 89
TABLA N° 29 .................................................................................... 90
TABLA N° 30 .................................................................................... 91
TABLA N° 31 .................................................................................... 106
TABLA N° 32 .................................................................................... 107
TABLA N° 33 .................................................................................... 108
TABLA N° 34 .................................................................................... 109
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INDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO Nº 01 ............................................................................... 55
GRÁFICO Nº 02 ............................................................................... 56
GRÁFICO Nº 03 ............................................................................... 57
GRÁFICO N° 04 ............................................................................... 58
GRÁFICO N° 05 ............................................................................... 59
GRÁFICO N° 06 ............................................................................... 60
GRÁFICO N° 07 ............................................................................... 61
GRÁFICO N° 08 ............................................................................... 62
GRÁFICO N° 09 ............................................................................... 63
GRÁFICO N° 10 ............................................................................... 64
GRÁFICO N° 11 ............................................................................... 65
GRÁFICO N° 12 ............................................................................... 66
GRÁFICO N° 13 ............................................................................... 67
GRÁFICO Nº 14 ............................................................................... 68
GRÁFICO Nº 15 ............................................................................... 69
GRÁFICO Nº 16 ............................................................................... 70
GRÁFICO N° 17 ............................................................................... 71
GRÁFICO N° 18 ............................................................................... 72
GRÁFICO N° 19 ............................................................................... 73
GRÁFICO N° 20 ............................................................................... 74
GRÁFICO N° 21 ............................................................................... 75
GRÁFICO N° 22 ............................................................................... 76
GRÁFICO N° 23 ............................................................................... 77
GRÁFICO N° 24 ............................................................................... 78
GRÁFICO N° 25 ............................................................................... 79
GRÁFICO N° 26 ............................................................................... 80
GRÁFICO N° 27 ............................................................................... 81
GRÁFICO N° 28 ............................................................................... 89
GRÁFICO N° 29 ............................................................................... 90
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PRIMERA PARTE
6
RESUMEN
En la presente tesis, se muestra todo el trabajo de investigación realizado, de
acuerdo a la metodología de investigación establecida, adicionalmente se
señala una serie de propuestas que buscan el mejoramiento de la gestión
logística de la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”.
En la actualidad, la Cadena de Suministro y la Logística representan entre el 60
y 80 % del costo de ventas de la empresa, por lo que una adecuada
administración definirá una ventaja competitiva en la misma. Las oportunidades
para mejorar el costo o el servicio al cliente se alcanzan mediante la
coordinación y la colaboración entre los canales de flujo, que pueden ser los
departamentos como marketing, logística y producción; o las interacciones que
se da con las empresas proveedoras.
La logística es una muy buena herramienta, que puede producir buenas
ventajas competitivas, entre las cuales se pueden mencionar, primero que
nada, la optimización en la producción de un producto o artículo, así como
obtener productos de buena calidad, abatiendo costos en todos los procesos,
que trae como consecuencia poder ofrecerlos a precios competitivos. Lo que
busca la logística ha sido siempre el de superar la segmentación para tratar las
cosas dentro de su globalidad. Hoy en día las posibilidades técnicas se han
incrementado, en específica la de las herramientas informáticas para tratar la
información de manera más ágil. Representa un potencial de progreso
importante, para dominar mejor la cadena de valor, incluso más allá de las
fronteras de valor.
Es por ello, que la presente tesis es un trabajo de investigación que expone de
una manera cualitativa y cuantitativa, una situación específica referente a la
logística, en cuanto al manejo de un almacén con una variedad de productos,
que deben ser tratados de diferentes maneras, según el producto que se trate.
Para ello se aplicó un Instrumento para evaluar al personal que trabaja en el
área logística y otro de Evaluación de Sistemas Logísticos (IESL), desarrollado
por USAID PROYECTO DELIVER, además de evaluar los indicadores de
gestión del área y productivos.
7
Como resultado principal, los trabajadores manifestaron que no existen
adecuados procedimientos escritos para almacenar, comprar y repartir los
productos por niveles. Tampoco existen cronogramas de distribución por
escrito para todos los niveles, por lo que no se cumple con la entrega de
pedidos de acuerdo a los horarios establecidos.
Por tal motivo es que, en las conclusiones y recomendaciones se plantea la
mejora del desarrollo de los procedimientos empleados para la gestión logística
en el almacén de la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”, proponiendo mejoras
en los procedimientos de compra y abastecimiento, gestión de recepción y
almacenes, gestión de documentación e inventarios y la capacitación al
personal del área logística, para de esta manera optimizar los métodos y por
consiguiente mejorar la productividad de la empresa.
La implementación del modelo de sistema de procedimientos de gestión
logística, mejorará la productividad de la empresa, lo que va a permitir elevar la
eficiencia de todos los procesos que se desarrollan en la empresa “Flores
Blanquita S.A.C.”
Palabras claves: Gestión Logística, Incremento, Productividad, Rosas,
Comercialización.
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ABSTRAC
In the present thesis, all the research work carried out is shown, according to
the research methodology established. In addition, a series of proposals that
seek to improve the logistic management of the company "Flores Blanquita
S.A.C."
At present, the Supply Chain and Logistics represent between 60 and 80% of
the cost of sales of the company, so that an appropriate administration will
define a competitive advantage in it. Opportunities to improve cost or customer
service are achieved through coordination and collaboration between flow
channels, which can be departments such as marketing, logistics and
production; or the interactions that occur with the supplier companies.
Logistics is a very good tool, which can produce good competitive advantages,
among which we can mention, first of all the optimization in the production of a
product or article, as well as obtain good quality products, cutting costs in all
processes, which has the consequence of being able to offer them at
competitive prices. What logistics seeks has always been to overcome the
segmentation to deal with things within their globality. Nowadays the technical
possibilities have increased, specifically the one of the computer tools to treat
the information in a more agile way. It represents an important progress
potential, to better dominate the value chain, even beyond the value frontiers.
That is why this thesis is a research work that exposes a qualitative and
quantitative, a specific situation regarding logistics, in terms of handling a
warehouse with a variety of products, which must be treated in different ways,
according to the product in question.
To this end, an Instrument was applied to evaluate the personnel working in the
logistics area and another one for the Evaluation of Logistics Systems (IESL),
developed by USAID PROJECT DELIVER, in addition to evaluating the area
and productive management indicators.
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As a main result, the workers stated that there are no adequate written
procedures to store, buy and distribute the products by levels. There are also no
distribution schedules in writing for all levels, so it does not comply with the
delivery of orders according to the established schedules.
For this reason, in the conclusions and recommendations is raised the
improvement of the development of the procedures used for logistics
management in the warehouse of the company "Flores Blanquita SAC",
proposing improvements in procurement and procurement procedures,
reception management and warehouses, documentation and inventory
management and training for logistics personnel, in order to optimize the
methods and therefore improve the productivity of the company.
The implementation of the logistic management procedures system model will
improve the company's productivity, which will allow to increase the efficiency of
all the processes carried out in the company "Flores Blanquita S.A.C.".
Keywords: Logistics Management, Increase, Productivity, Roses,
Commercialization.
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INTRODUCCIÓN
La logística, empezó a desarrollarse tímidamente en nuestro entorno como
simples conceptos y hoy por hoy se ha convertido prácticamente en una
herramienta indispensable para cubrir todas las necesidades de una empresa,
sobre todo en un mercado muy competitivo donde se hace cada vez más difícil
sobrevivir, pero al mismo tiempo da la oportunidad de buscar nuevas armas
para enfrentar a mercados antagónicos, siempre más preparados y con ansias
de sobresalir.
Es por este motivo la gestión logística marcará un patrón de primacía al
respecto de sus competidores, pues el manejo de una buena gestión logística
dará una oportunidad de crecimiento y desarrollo, por ende una mayor
rentabilidad mejorando, optimizando y siendo más eficientes desde el inicio de
la cadena de abastecimiento de la materia prima hasta el lugar donde el
producto o servicio es finalmente consumido o utilizado.
Por todo lo anterior no se puede aislar la logística en una empresa con ganas
de sobresalir en un mercado globalizado, por el contrario considerarla como
una herramienta importante facilitadora de información e integradora de
procesos y recursos que consentirá alcanzar el producto apropiado, en el lugar
apropiado, en el momento apropiado y al costo apropiado.
Por ello, la presente investigación se ha dividido en cuatro capítulos que a
continuación se precisan:
En la primera parte, se enmarca toda la base teórica de la investigación desde
el surgimiento de la situación problemática hasta el análisis de los
antecedentes investigativos. También se detallan los conceptos en el marco
conceptual, se desarrolla todo el marco teórico de la investigación, todos los
conceptos que engloban la gestión logística de almacenes.
En la segunda parte, se analiza todos los aspectos relativos a tipo y diseño de
investigación, población y muestra, técnicas e instrumentos a aplicar, así como
otros aspectos administrativos de la investigación.
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En la tercera parte, diagnóstico de la empresa, se detalla de manera general a
la empresa Flores Blanquita S.A.C., su misión, visión, valores, reseña histórica
y la estructura general de la organización, así como la actual gestión logística
aplicada en ella.
En la cuarta parte, propuesta de mejora de la gestión de abastecimiento y
compras, se detallan todos los aspectos relativos a la adquisición de insumos y
los procedimientos que deben seguirse para su realización. Propuesta de
mejora de la gestión de recepción y almacenamiento, se detallan todos los
aspectos relativos a la recepción de insumos y los procedimientos que deben
seguirse para adecuado almacenamiento. Propuesta de mejora del método de
control de documentación e inventarios, se muestra la secuencia de pasos para
el tratamiento de la documentación y la adecuada gestión de los inventarios,
así como la realización de auditorías y la implementación de la gestión de la
logística inversa. Además incluye la planificación de la capacitación a los
colaboradores de la empresa.
Finalmente se realiza el análisis económico de las propuestas de mejora de la
gestión logística, se elaboró los indicadores VAN y TIR, resultantes del flujo
económico del proyecto, para determinar la solvencia económica del mismo.
Se adjuntan además, las conclusiones, recomendaciones, propuesta y anexos
respectivos.
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SEGUNDA PARTE
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I. PLANTEAMIENTO TEÓRICO
1. Problema de investigación
1.1 Identificación del problema
En mi experiencia de trabajo, he podido apreciar que en la empresa
en la que actualmente me desempeño, el trabajo en el área logística
presenta fallas en cuanto a su desarrollo, ya que no existen
procedimientos adecuados de trabajo. Es así que surgió la necesidad
de estudiar este problema, que primordialmente origina la deficiente
gestión logística que se manifiesta en la empresa “Flores Blanquita
S.A.C.”, originado por la ausencia de procedimientos, generando por
consiguiente mermas en la productividad de la empresa.
1.2. Enunciado del problema
Inexistencia de un estudio de la relación entre, la gestión logística y el
incremento de la productividad, en la empresa “Flores Blanquita
S.A.C.” de Arequipa – Perú, 2017.
2. Justificación
2.1 Desde el punto de vista social
La justificación social de la presente investigación giró en torno a que
cualquier mejora en el área optimizará y hará más sencilla las
actividades de los trabajadores ya que contarán con procedimientos,
directrices e implementos adecuados para realizar su función dentro
del pera logística. Además, cualquier mejora en la productividad
originará un posicionamiento más sólido para la empresa y mayor
estabilidad laboral para sus trabajadores.
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2.2. Desde el punto de vista tecnológico
El estudio generará una propuesta de mejora logística en las sub
áreas de compra, almacenamiento, transporte, inventario y logística
inversa, las cuales podrán replicarse en empresas de corte similar a
“Flores Blanquita S.A.C.”, considerando el nivel organizacional, con
procesos y procedimientos bien definidos, los cuales ayudarán a
establecer de manera clara los lineamientos logísticos de la empresa,
lo cual permitirá mantener un nivel de orden y estructuración
empresarial.
2.3. Desde el punto de vista económico
Con el estudio planteado se disminuyó las pérdidas económicas y
desventajas competitivas, por pérdida de tiempo o procedimientos
erróneos, lo que de seguro mejorará los resultados de los ejercicios
económicos y financieros de la empresa.
3. Alcance
Benefició a la organización del área logística de la empresa, “Flores
Blanquita S.A.C.”, permitiendo mediante procedimientos adecuados, la
generación de información exacta de las actividades, inventarios y
movimientos realizados dentro del almacén, para evitar compras
innecesarias, pérdidas y almacenamiento inútil de materiales obsoletos,
para que puedan acceder con eficiencia a los usuarios, clientes y
mercados de exportación, mediante una mejor eficiencia, competitividad,
y eficacia en su logística.
4. Antecedentes investigativos
- Tesis “Mejora de métodos de la gestión logística para la empresa de
transportes Turismo Express Internacional Sur Oriente S.R.L., Puno,
2013”, de Arpasi Chaiña, Katherin Mariane de la UCSM 2013, cuya
conclusión principal es:
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“Que es factible el diseño e implementación, de un programa que
busque la mejora del desarrollo de los métodos empleados para la
gestión logística, en el almacén del taller de mantenimiento de la
Empresa de Transportes Turismo Express Internacional Sur Oriente,
S.R.L. ante las propuestas de mejora en la compra y abastecimiento,
gestión de recepción y almacenes, gestión de documentación e
inventarios y gestión de mantenimiento se logrará una mejora en el
desarrollo de los métodos y su consiguiente mejora en el desempeño
del personal e ingresos económicos para la empresa”.
Gracias al aporte de la tesis indicada, se pudo identificar un adecuado
sistema de gestión logística y las funciones que debe cumplir cada sub-
área del sistema logístico, lo que sirvió de base para la realización del
estudio planteado.
- Tesis “Modelo de sistema de gestión logística de almacén, que mejore
la eficiencia de la organización del proyecto Toromocho en la empresa
minera Chinalco - Perú, Junín, 2016" de Isaac Eduardo Bonifacio
Lloclla de la UASF 2016, cuya conclusión principal es “Que se
considere un sistema de gestión logística de almacén, para el manejo
adecuado de un almacén, en la empresa minera, incluyendo la
capacitación, para el eficiente desempeño de las personas
involucradas en la gestión de almacenes”.
Lo señalado en esta la tesis me ha permitido incluir en el estudio
realizado, la capacitación del personal, como aspecto fundamental en
la gestión de un sistema de gestión logística, particularmente en un
almacén, lo que debería mejorar el desempeño y eficiencia de los
trabajadores.
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5. VARIABLES
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
VARIABLE INDICADOR SUBINDICADOR
Gestión logística
Compras Selección de proveedores
Adquisiciones
Almacenamiento Procedimientos
Inventarios
Distribución Acondicionamiento
Transporte
Productividad
Producción Empaques
Ventas
Recursos utilizados Costos
Administración
Fuente: Elaboración propia 2017
6. INTERROGANTES
- ¿Cómo se manifiesta la actividad de las compras en la empresa “Flores
Blanquita S.A.C.” de Arequipa, 2017?
- ¿Qué características presenta el almacenamiento de los productos en la
empresa “Flores Blanquita S.A.C.”?
- ¿Se puede mejorar la distribución de los productos en la empresa
“Flores Blanquita S.A.C”?
- ¿Es posible proponer un plan de mejora de la producción en la empresa
“Flores Blanquita S.A.C.”?
- ¿Se puede valorar los recursos utilizados en la elaboración de los
productos en la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”?
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7. MARCO REFERENCIAL
7.1. Conceptos propios
Logística
En estos días, las empresas han empezado a reconocer la
trascendencia de la logística del proceso de organización para llevar
a cabo la distribución de un determinado producto, en el momento,
lugar y costos adecuados; además de contar con la mejor calidad
posible para satisfacer las diversas necesidades.
Más concretamente, la logística se trata del control del flujo interno
de los materiales incluidos en el proceso de producción. Todos los
productos están dentro de una cadena productiva en la que pasan
de una fase a otra. Evidentemente, dentro de toda esta gestión está
el comienzo de la fabricación y la retirada del producto terminado.
Floricultura
El cultivo de flores surge como una opción válida para el pequeño y
mediano productor, dentro de la diversificación de rubros agrícolas,
teniendo en cuenta que se necesita poca extensión de tierras para
su cultivo, además de ser una actividad de alta rentabilidad, razón
por la cual es necesario incrementar la producción, para satisfacer el
mercado interno.
Interior Invernadero de “Flores Blanquita S.A.C”
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Productividad
La productividad es la capacidad de lograr objetivos y de generar
respuestas de máxima calidad, con el menor esfuerzo humano,
físico y financiero, en beneficio de todos, al permitir a las personas
desarrollar su potencial y obtener a cambio, un mejor nivel en su
calidad de vida.
Sala de confeccionamiento, post-cosecha
Análisis de inventarios
Está referido a todos los análisis estadísticos que se realicen para
establecer si las existencias que fueron previamente determinadas,
son las que deberíamos tener en nuestra planta, es decir aplicar
aquello de que "nada sobra y nada falta", pensando siempre en la
rentabilidad que pueden producir estas existencias.
Costos posibles de controlar y mejorar
Existen costos que se dan por la falta de coordinación y
sincronización, así como puede suceder que la falta de calidad en el
servicio brindado, sea la causa de ese costo. La mayor parte de
estos costos, son posibles de controlar a través de indicadores de
gestión, y también son viables de introducir en un proceso de mejora
continua.
19
Producción de flores
Son muy buenas las perspectivas para el productor que quiera
dedicarse a la floricultura, debido a que existe mercado seguro para
el producto, así como técnicas y asistencia para la producción,
además de la alta rentabilidad del cultivo y las condiciones de clima
y suelo favorables para el mismo. El cultivo de las flores de corte,
tienen una inversión elevada comparada con otros rubros.
7.2 Marco institucional
“Flores Blanquita S.A.C”. está ubicada en la ciudad de Arequipa al
sur del Perú, es una empresa especializada en la producción y
comercialización de una gran variedad de flores, entre ellas claveles,
hortensias, alstroemerias y rosas, siendo esta última su producto
estrella, por la gran variedad de rosas frescas de corte y su buena
calidad, además de generar empleo a más de 150 trabajadores,
siendo así una empresa de gran importancia en el sector productivo
y social.
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Gracias a un equipo humano, que siempre está dispuesto a brindar
el mejor servicio y la excelente calidad de sus productos, esta
empresa con más de 20 años en la producción de flores, ha tenido
un incremento productivo y económico importante en los últimos
años, siendo líder productor en el sur del Perú, abasteciendo el
mercado del centro y sur del Perú, a los países vecinos de Chile y
Bolivia, pero este crecimiento inesperado y violento, trajo consigo
grandes problemas administrativos de capacidad y logística, por no
estar preparados para un crecimiento de esa magnitud, de esta
manera “Flores Blanquita S.A.C.” necesita planes de
reestructuración y de herramientas, que ayuden a afrontar el
crecimiento de la empresa.
Misión
Flores Blanquita S.A.C es una compañía exportadora que contribuye
en el desarrollo del país, al producir y comercializar rosas de
excelente calidad, obteniendo un alto nivel de satisfacción en sus
clientes, por medio de un proceso de producción que beneficia el
aspecto social, ambiental y económico, con la gente involucrada en
su actividad.
Visión
Ser nacional e internacionalmente reconocidos, como una compañía
líder del sector floricultor.
Ubicación
La empresa “Flores Blanquita S.A.C.”, está ubicada en el Fundo La
Muñoz - Lateral G S/N, Urb. Zamácola, Arequipa – Perú.
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Estructura organizacional vigente
Organigrama general de la empresa Flores Blanquita S.A.C.
Elaboración propia
GERENTE
GERENTE DE
PRODUCCION
GERENTE
ADMINISTRATIVO
GERENTE COMERCIAL
Y MARKETING
SECRETARIA CONTADOR SUPERVISOR
DE FINCA JEFE
LOGISTICA
ALMACEN TIENDA TRANSPORTE DE
MERCADERIA
TRABAJADORES TRABAJADORES TRABAJADORES
JEFE DE
MANTENIMIENTO JEFE DE
INVERNADERO
JEFE DE
POST COSECHA JEFE DE
CULTIVO
JEFE DE
PROPAGACION
FUMIGACION Y
CONTROL DE
PLAGAS
JEFE DE
PREPARACION DE
SUELOS
JEFE DE RIEGO Y
FERTILIZACION
TRABAJADORES TRABAJADORES TRABAJADORES TRABAJADORES
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Áreas de la empresa:
- Fumigación
Control de plagas por medio de agronómicos aplicados a las
diferentes plagas y enfermedades. Los tipos de plagas y sus
agroquímicos, pueden ser, ácaros (acaricida), hongos (fungicida)
e insectos (insecticida).
- Sala post cosecha
Encargadas de medir, cortar, pelar excesos de espinas y hojas,
empaquetamiento y encajonamiento.
- Cultivo
Encargadas de identificar plagas, poda, corte, limpieza y
hormoneo de cabezas de rosas (proceso de crecimiento
acelerado).
- Invernadero
Mantenimiento de los invernaderos, cambio de palos, plásticos y
mallas.
- Riego
Encargados de aplicar fertilización, reparación de tuberías,
mangueras y riego de las rosas.
- Preparación de suelos
Encargados de preparar, nutrir y limpiar la tierra para la siembra
- Propagación
Encargada del cuidado de las plantas nuevas y la propagación de
las matas nuevas.
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- Almacén
Encargada del despacho, recepción y cuidado de la mercadería,
así como solicitar compra al área logística las compras
necesarias.
- Taller de mantenimiento
Encargados del mantenimiento de equipos y sistemas
- Transporte
Encargados del traslado de flores del cultivo a sala post cosecha,
así como transportar.
Procesos logísticos de la empresa:
- Planeamiento. Ejecuta las siguientes actividades: programación
de pedidos del cliente en base a los pedidos recibidos,
seguimiento del resultado de las operaciones, elaboración y
presentación de reportes operativos a la gerencia y a los clientes,
recepción de consultas y reclamos de clientes.
- Logística de entrada. Contempla la recepción de productos de
los proveedores locales e importados. Recibe las solicitudes de
trabajo detalladas de los clientes. Está compuesto por los
siguientes subprocesos:
• Control de calidad: se refiere a la revisión de parámetros
técnicos del funcionamiento de los productos.
• Recepción de productos: implica las de recepción física,
conteo, verificación de la documentación y el ingreso de los
productos al sistema.
• Acondicionamiento: se refiere a los trabajos de etiquetado,
armado de paletas y modulado de códigos para los equipos
celulares (asignación de numeración).
- Logística interna. Contempla las actividades de almacenamiento,
ingreso al sistema, extracción, reubicación, slotting y control de
24
stocks de los productos. Tiene como responsabilidad custodiar y
mantener en buen estado los productos recibidos para que estén
disponibles para el cliente. Está compuesto por los siguientes
subprocesos:
• Almacenamiento: se refiere a colocar productos en las
estructuras de almacenamiento, que fueron entregados por las
áreas de logística de entrada y logística interna. Se utilizan
equipos de manipulación adecuados para el carguío y traslado
de paletas (montacargas trilaterales, montacargas retráctil,
transpaletas).
• Extracción: comprende el retiro de productos de su ubicación,
de acuerdo al pedido programado. Se ejecuta con los mismos
recursos que se utilizan para el almacenamiento.
• Control de stock: se realiza sobre los aspectos, tipo de
producto, cantidad del mismo (unidades, peso, volumen, etc.) y,
el estado de conservación del producto (dañado, vigente,
vencido, etc.). Cuando se realiza esta actividad, se denomina
toma de inventarios y puede ser del tipo inventario masivo e
inventario cíclico.
- Logística de salida. Realiza la preparación para la expedición o
despacho del producto solicitado por el cliente, hasta su entrega
al transportista. Está compuesto por los siguientes subprocesos:
• Preparación de pedidos: realiza las actividades, distribución
de la cantidad demandada de productos a despachar por
destino, entrega del producto a la zona de expedición,
embalaje, pesado y rotulado del producto con la información
necesaria para que se pueda identificar el pedido en la
expedición.
• Expedición de pedidos: realiza las actividades, entrega de los
productos preparados al transportista de acuerdo a lo solicitado
por el cliente, verificación del rotulado de acuerdo al destino,
25
generación de guías de remisión remitente y del transportista
en el sistema, y elaboración de los controles documentarios
para ser entregados al transportista.
• Distribución física: consiste en la gestión del traslado (por
logística de salida) y/o recojo (por logística inversa), de los
productos solicitados por el cliente, desde el punto donde se
encuentren al punto destino demandado. Cuenta con una red
de transportistas contratados en varios puntos del país, donde
realizan la entrega y/o recojo de productos, de acuerdo a la
composición física que cuenta (peso, volumen, destino, control
documentario).
- Logística inversa (reversa). Realiza todas las actividades
relacionadas a la devolución de productos y el servicio técnico
necesario de los productos para su funcionamiento. Comprende
las actividades de recepción de productos devueltos, el
acondicionamiento físico y el ingreso al sistema.
- Control de existencias y auditoría de procesos. Comprende el
análisis de stock recibido, almacenado y despachado, en base a
las auditorias que se realizan en cada operación efectuada. Es
realizada por un auditor externo a la empresa.
Normatividad vigente
Los aspectos logísticos son regulados en el sector público por
diversas normas:
- Ley Nº 27943, Ley del Sistema Portuario Nacional
- Ley Nª 26850, Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado
- D.S. Nº 184-2008-EF Reglamento de la ley de contrataciones del
Estado.
- En el sector privado se regulan por políticas empresariales, en
aspectos de importación y exportación, por normativas de la
SUNAT.
- Ley General de Aduanas. Decreto Legislativo Nº 1053.
26
- Reglamento de la Ley General de Aduanas
La empresa “Flores Blanquita S.A.C.” carece de estas políticas
empresariales, referentes a su sistema logístico.
7.3 MARCO TEÓRICO
ALMACÉN
Son aquellos lugares donde se guardan los diferentes tipos de
mercancía. Son manejados a través de una política de inventario.
Esta función controla físicamente y mantiene todos los artículos
inventariados. Al elaborar la estrategia de almacenamiento se deben
definir de manera coordinada el sistema de gestión del almacén y el
modelo de almacenamiento (Díaz, 2005).
a. Principios de almacenaje
Al margen de que cualquier decisión de almacenaje que se
adopte enmarcada en el conjunto de actividades de la distribución
integrada, se deben tener siempre en cuenta las siguientes reglas:
- El almacén no es un ente aislado, independiente del resto de las
funciones de la empresa. En consecuencia, su planificación
deberá ser acorde con las políticas generales de ésta e
insertarse en la planificación general para participar de sus
objetivos empresariales.
- Las cantidades almacenadas se calcularán para que los costos
que originen sean mínimos; siempre que se mantengan los
niveles de servicios deseados.
- La disposición del almacén deberá ser tal que exija los menores
esfuerzos para su funcionamiento; para ello deberá minimizarse:
• El espacio empleado, utilizando al máximo el volumen de
almacenamiento disponible.
• El tráfico interior, que depende de las distancias a recorrer y
de la frecuencia con que se produzcan los movimientos.
27
• Los movimientos, tendiendo al mejor aprovechamiento de los
medios disponibles y a la utilización de cargas completas.
• Los riesgos, debe considerarse que unas buenas condiciones
ambientales y de seguridad incrementan notablemente la
productividad del personal.
- Por último, un almacén debe ser lo más flexible posible, en
cuanto a su estructura e implantación, de forma que pueda
adaptarse a las necesidades de evolución en el tiempo.
(Casanova y Cuatrecasas, 2003).
b. Sistema de gestión del almacén
Se entiende por tal, el sistema que determina los criterios para
seleccionar el material que ha de salir del almacén para atender
una petición concreta. La importancia de este sistema radica en
que incide directamente sobre el período de permanencia de los
productos en el almacén. El sistema más extendido es el FIFO,
según el cual el primer producto llegado al almacén, es el primero
que se expide.
El sector de automoción es muy dinámico, por ello, y para evitar la
aparición de obsoletos, es preciso seguir el FIFO. También tiene
la función de dirigir la administración del almacén y de cualquier
otra división de la empresa, así como de poner en práctica lo que
se haya decidido en la gestión de producción.
El almacén alojará lo que se habrá pedido con la función compra
y/o lo que se habrá fabricado después de la planificación de
lanzamiento. Gestionará el estatuto de la cuarentena según las
instrucciones del control de calidad. Permitirá las salidas
decididas por fabricación o por el servicio comercial.
28
También existe la regla del LIFO (último en entrar, primero en
salir), se aplica en el área de alimentos, específicamente en
frescos. Además del FEFO (Primero en caducar, primero en salir),
utilizado en las industrias de productos farmacéuticos (Carreño,
2012).
La gestión del almacén tiene como función esencial optimizar los
flujos físicos que le vienen impuestos del exterior. El almacén solo
controla los flujos internos de reabastecimiento en las zonas de
preparación a partir de stock de masa (en almacenes de materia
prima y suministros). Aparte de la eventual pre-facturación del
transporte, la gestión del almacén no conoce ningún dato
financiero. Excepcionalmente, la gestión puede realizar una
valoración del stock, no para la contabilidad sino para controlar las
primas de seguros.
Muy a menudo el almacén es asimismo responsable de los
reenvasados y de la logística externa. Por lo tanto, la gestión de
almacén deberá poseer las respectivas funcionalidades
correspondientes. En resumen, la gestión de almacén dependerá
de la dirección de logística, cuando esta exista en la empresa y si
no de la dirección general (Díaz, 2009).
c. Funciones de los almacenes
El autor Díaz (2009), señala las siguientes funciones de los
almacenes:
• Mantener las materias primas a cubierto de incendios, robos y
deterioros.
• Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias
almacenadas.
• Mantener informado constantemente al departamento de
compras, sobre las existencias reales de materia prima.
• Llevar en forma minuciosa controles sobre las materias primas
(entradas y salidas)
29
• Vigilar que no se agoten los materiales (máximos – mínimos)
• Minimizar costos logrando así dar mayor eficiencia a la empresa
• Darles movimiento a los productos estacionados dentro del
almacén, tanto de entrada como de salida.
• Valorizar, controlar y supervisar las operaciones internas de los
movimientos físicos y administrativos.
d. Clasificación de los almacenes
Díaz (2005), señala que cada almacén es diferente de cualquier
otro. Por lo tanto, es necesario establecer mecanismos para
clasificar los almacenes. Algunos de los parámetros usados para
su clasificación son:
• Según su relación con el flujo de producción
• Según su ubicación
• Según el material a almacenar
• Según su localización
• Según su función logística
• Según su relación con el flujo de producción
• Según su ubicación
• Según el material a almacenar
• Según su localización
Los almacenes se pueden clasificar según su relación con el flujo
de producción, en los siguientes:
• Almacenes de materias primas: aquellos que contienen
materiales, suministros, envases, empaques, etc.; que serán
posteriormente utilizados en el proceso de transformación
productiva.
• Almacenes de productos intermedios: aquellos que sirven de
colchón entre las distintas fases de obtención de un producto.
• Almacenes de productos terminados: son los que se usan
exclusivamente para almacenar productos del final del proceso
de transformación productivo.
30
• Almacenes de materia auxiliar: sirven para almacenar repuestos,
productos de limpieza, aceites, pinturas, etc.
La demanda de estos productos suele ser relativa.
• Almacenes de preparación de pedidos y distribución: su objeto
es acondicionar el producto terminado y ponerlo a disposición
del cliente.
Los almacenes se pueden clasificar según su ubicación, en los
siguientes:
• Almacenaje interior: almacenaje de productos con protección
completa contra cualquiera de los agentes atmosféricos,
permitiéndose incluso modificar las condiciones de temperatura
e iluminación.
• Almacenaje al aire libre: carecen de cualquier tipo de edificación
y están formados por espacios delimitados por cercas y
marcados por números, señales pintadas, etc.
Los almacenes se pueden clasificar según el material a
almacenar, en los siguientes:
• Almacén para bultos: el objetivo de este almacén radica en
reunir el material en unidades de transporte y de almacén cada
vez mayores para el aprovechamiento pleno de la capacidad de
carga de un vehículo para conseguir su transporte económico.
• Almacenaje de gráneles: si es posible, debe estar en las
proximidades del lugar de consumo debido a que el transporte
es costoso. Hay que hacer transportable y almacenable el
material que se puede verter. Su contenido debe poderse medir
automáticamente, su extracción regulable y con conexión a un
medio de transporte.
• Almacenaje de líquidos: es un material específico de granel pero
que puede ser transportable por tuberías.
31
• Almacenaje de gases: requieren unas medidas de seguridad
especiales que han de ser observadas por la alta presión,
temperaturas o la particular inflamabilidad.
Los almacenes se pueden clasificar según su localización, en los
siguientes:
• Almacenes centrales: aquellos que se localizan lo más cerca
posible del centro de fabricación. Están preparados para
manipular cargas de grandes dimensiones.
• Almacenes regionales: aquellos que se ubican cerca del punto
de consumo. Están preparados para recoger cargas de grandes
dimensiones y servir mediante camiones de distribución de
menor capacidad.
e. Zonas de un almacén
Estas áreas son vitales para el buen funcionamiento del almacén,
sin embargo, varían en función de la estructura de la empresa
(Graves, 2003):
- Muelles y zonas de maniobras
Espacios destinados a las maniobras que deben realizar los
vehículos para entrar, salir y posicionarse adecuadamente para
proceder a su descarga.
- Zona de recepción y control
Dentro de secuencia de actividad y una vez descargada las
mercancías del vehículo que las ha transportado, es preciso
proceder a la comprobación de su estado, de las cantidades
recibidas y a la clasificación de los productos antes de situarlos
en sus lugares de almacenamiento.
- Zona de stock – reserva
Esta zona es la destinada a ubicar los productos durante un
determinado período de tiempo.
32
En ella deben incluirse los espacios necesarios para alojarlos,
sino los adicionales para pasillos y para los elementos
estructurales que puedan formar las estanterías de soporte.
- Zona de picking y preparación
Esta zona está destinada a la recuperación de los productos de
sus lugares de almacenamiento y a su preparación para ser
trasladados o transportados adecuadamente.
- Zona de salida y verificación
Antes de proceder a la carga del vehículo, es preciso
consolidar la totalidad de las mercancías a enviar, pudiendo ser
conveniente realizar un proceso de verificación final de su
contenido.
- Zonas de oficinas y servicios
Organización de las operaciones administrativas a realizar en el
almacén.
- Otras zonas especializadas:
• Cámaras frigoríficas
• El almacenamiento de productos que requieren el
mantenimiento de bajas temperaturas se realiza en cámaras
frigoríficas.
• Devoluciones
• Paletas vacías
• Envases vacíos
• Zona de mantenimiento
• Muelle de carga
f. Importancia
La gestión de almacenes e inventarios, adquieren una gran
importancia dentro de la red logística, ya que constituyen
33
decisiones claves que definen en gran medida la estructura de los
costos y servicios del sistema logístico de una empresa. Si
pudiéramos definir con verdadera exactitud la demanda, y lograr
un suministro eficiente y efectivo, la razón de ser de esta actividad
no sería necesaria, pero la realidad es otra.
El impacto de factores tales como la globalización de los
mercados, el incremento acelerado de los avances científicos-
técnicos, la aceptación acelerada del “justo a tiempo” y el
surgimiento de nuevas necesidades como, brindar servicios que
agreguen valor al producto, no permiten operar con costos
razonables, por lo que el empleo de los almacenes e inventarios
es una herramienta para mejorar la coordinación demanda –
suministro (Roux, 2003).
Cualquier reducción en el costo de almacenamiento, incidirá a la
hora de definir el costo final del producto, ya que el precio de un
producto lo fija comúnmente el mercado, la reducción de los
costos de almacenamiento redundará de inmediato en un
aumento de los beneficios de la empresa y en los clientes.
Existen cuatro (4) razones básicas por las que una empresa
realiza actividades de almacenamiento:
• Reducción de los costos de producción y transporte
• Coordinación de la demanda y el suministro
• Apoyo al proceso de producción
• Apoyar el proceso de comercialización
GESTIÓN DE INVENTARIOS
Se entiende por Gestión de Inventarios, todo lo relativo al control y
manejo de las existencias de determinados bienes, en la cual se
aplican métodos y estrategias que, pueden hacer rentable y
productivo la tenencia de estos bienes, a la vez sirve para evaluar
34
los procedimientos de entradas y salidas de dichos productos
(Pulido, 2006).
En la Gestión de Inventarios están involucradas las actividades:
a. Determinación de las existencias
Pulido (2006), la conceptúa como todos los procesos necesarios
para consolidar la información referente a las existencias físicas
de los productos a controlar, tales como:
- Toma física de inventarios
- Auditoria de existencias
- Evaluación a los procedimientos de recepción y ventas
- Conteos cíclicos
b. Análisis de inventarios
El cual está referido a todos los análisis estadísticos que se
realicen, para establecer si las existencias que fueron
previamente determinadas son las que deberíamos tener en
nuestra planta, es decir aplicar aquello de que "nada sobra y nada
falta", pensando siempre en la rentabilidad que pueden producir
estas existencias. Algunas metodologías aplicables para lograr
este fin, son:
- Fórmula de Wilson (máximos y mínimos)
- Just in Time (justo a tiempo) (Pulido, 2006)
c. Control de producción
El cual se refiere a la evaluación de todos los procesos de
manufactura realizados en el departamento a controlar, es decir
donde hay transformación de materia prima, en productos
terminados para su comercialización. Los métodos más utilizados
para lograr este fin son:
- MRP (planeación de recursos de manufactura)
- MPS (plan maestro de producción) (Carreño, 2012)
35
Los inventarios son bienes tangibles, que se tienen para la venta
en el curso ordinario del negocio, para ser consumidos en la
producción de bienes o servicios, para su posterior
comercialización.
Función de los inventarios
Es importante mencionar que los inventarios son vitales para la
salud de la empresa, por lo tanto su función es vital ya que:
- Ayuda a la independencia de la relación operación – continuidad,
de las variaciones de demanda.
- Determina condiciones económicas de aprovisionamiento
- Determina las óptimas secuencias de operaciones
- Hace uso óptimo de la capacidad productiva (Orlicky, 1975)
Tipos de inventarios
Pulido (2006), clasifica a los inventarios de acuerdo a las
características físicas de los objetos a contar y pueden ser de los
siguientes tipos:
- Inventarios de materia prima o insumos: Son aquellos en los
cuales se contabilizan todos los materiales que no han sido
modificados por el proceso productivo de la empresa.
- Inventarios de materia semielaborada o productos en proceso:
Como su propio nombre lo indica, son aquellos materiales que
han sido modificados por el proceso productivo de la empresa,
pero que todavía no son aptos para la venta.
- Inventarios de productos terminados: Son aquellos donde se
contabilizan todos los productos que van a ser ofrecidos a los
clientes, es decir que se encuentran aptos para la venta.
- Inventarios de materiales para soporte de las operaciones, o
piezas y repuestos: son aquellos donde se contabilizan los
productos que aunque no forman parte directa del proceso
productivo de la empresa, es decir no serán colocados a la venta,
hacen posible las operaciones productivas de la misma, estos
36
productos pueden ser: maquinarias, repuestos, artículos de
oficinas, etc.
De acuerdo a la naturaleza de la empresa, se hará más énfasis en
algunos de estos inventarios. Existe otra clasificación de inventarios
que se refiere a la concepción logística del mismo, los cuales son los
siguientes:
- Inventarios cíclicos o de lote: Se generan al producir en lotes no
de manera continua. Por ejemplo, cuando un tornero acumula
piezas hasta completar un lote que será enviado al fresado o al
siguiente proceso. Estos inventarios facilitan las operaciones en
sistemas clásicos de producción, porque permiten que el sistema
productivo no se detenga.
- Inventarios estaciónales (por estación): Son aquellos donde se
contabilizan los productos que poseen demandas que dependen
de alguna estación o periodo de tiempo específico. Un ejemplo de
estos puede ser: los paraguas, los juguetes y los artículos de
moda.
- Inventarios de seguridad: Se generan para amortiguar variaciones
en la demanda o para cubrir errores en la estimación de la misma.
Estos inventarios derivan del hecho de que la demanda de un
bien o servicio proviene usualmente de estudios de mercado que
difícilmente ofrecen una precisión total.
- Inventarios especulativos: Estos se derivan cuando se espera un
aumento de precios superior a los costos de acumulación de
inventarios, por ejemplo, si las tasas de interés son negativas o
inferiores a la inflación.
Inventario físico
Graves (2003), da el nombre de inventario de mercancía a la
verificación o confirmación de la existencia de los materiales o
bienes patrimoniales de la empresa.
37
En realidad, el inventario es una estadística física o conteo de los
materiales existentes, para confrontarla con la existencia anotada en
los ficheros de existencias (FE) o en el banco de datos sobre
materiales. Algunas empresas le dan el nombre de inventario físico
porque se trata de una estadística física o palpable de aquello que
hay en existencia en la empresa. El inventario físico se efectúa
periódicamente, casi siempre en el cierre del periodo fiscal de la
empresa, para efecto de balance contable. En esa ocasión, el
inventario se hace en toda la empresa; en la bodega, en las
secciones, en el depósito, entre otras.
El inventario físico es importante por las siguientes razones:
- Permite verificar las diferencias entre los registros de existencias
en las FE y las existencias físicas (cantidad real en existencia).
- Permite verificar las diferencias entre las existencias físicas
contables, en valores monetarios.
- Proporciona la aproximación del valor total de las existencias
(contables), para efectos de balances, cuando el inventario se
realiza próximo al cierre del ejercicio fiscal.
La necesidad del inventario físico se fundamenta en dos razones:
- El inventario físico cumple con las exigencias fiscales, pues deben
ser trascrito en el libro de inventario, conforme la legislación.
- El inventario físico satisface la necesidad contable, para verificar,
en realidad, la existencia del material y la aproximación del
consumo real.
Costos logísticos y rendimiento económico
El tema de los costos logísticos cada vez tiene mayor prioridad en el
mundo de las organizaciones, tanto de las empresas generadoras de
carga como así también para las empresas de servicios logísticos.
38
En estas últimas, la existencia de una estructura de costos que
brinde niveles de servicio adecuados a las operaciones de sus
clientes constituye la variable fundamental de su proceso de
rentabilidad empresaria.
Por el contrario, para las empresas generadoras de carga el tema
pasa porque la estructura de costos logísticos que utilice (ya sea
propia o de terceros), le permita brindar servicios a sus clientes
finales a través de una operación de alta productividad, con fuerte
coordinación y sincronización entre las distintas estructuras de
costos y que sólo se utilicen los activos necesarios para los niveles
de servicio que se hayan pactado con sus clientes. (Finney, 2009)
Los costos no controlables
Prácticamente el 70% o más de una operación logística tipo, están
compuesta por dos costos de muy difícil control por parte de las
empresas.
Estos son:
- Los costos de la mano de obra directa
Donde prácticamente poco a poco las operaciones logísticas
contiene a los trabajadores del sector logístico y transportes, y por
ende ante la variación en los niveles salariales y ante igual nivel
de productividad, los costos de la mano de obra que atiende las
operaciones logísticas y el transporte, sube y tiene alta incidencia
en los costos.
- Los costos de los combustibles
Constituyen un costo muy significativo para la operación de
transporte de los bienes en larga y media distancia y también
afecta el costo de distribución, pero en menor medida, ya que
aquí la variable más importante es el tiempo de distribución, y el
mencionado valor es de nulo control por parte de los profesionales
de logística (Carreño, 2012).
39
La gestión de costos operativos debe hacer mucho hincapié en esta
función de eliminar los costos de la no calidad y la falta de
coordinación y sincronización, pues son uno de los drivers
generadores de costos más importantes y muchas veces los mismos
suelen ser dejados de lado por falta de mediciones o falta de control.
Los costos ocultos y contingentes de las operaciones
Musante (2010) señala, que en la función logística suelen
presentarse costos operativos que no siempre fueron calculados o
convenientemente dimensionados en el momento de inicio de la
operación. Parte de esos costos generan modificaciones en los
niveles de servicio, sólo como ejemplo:
- Variaciones en los volúmenes previstos
- Cambios en la función de estacionalidad de los mismos
- Picos durante el año y durante el mes
- Diferencias en la rotación de los inventarios
- Diferencias de inventario y roturas estándares del producto
- Cambios en la calidad del producto (ejemplo mayor fragilidad)
- Modificaciones en las inversiones necesarias
Por lo que se suele observar, cualquier cambio significativo en la
modalidad del servicio que no haya sido previsto origina cambios en
los costos, por ejemplo, dicho cambio puede producir o un costo de
ociosidad, si en realidad los volúmenes tienen un comportamiento
menor del proyectado, o a la inversa un posible costo por búsqueda
de recursos adicionales fuera de lo presupuestado.
Se puede concluir afirmando:
“El manejo de costos en forma eficiente y eficaz se logra conociendo
al máximo todos los detalles de la operación. El establecimiento de
Ratios de Medición y Modelos de Información sobre el contexto
ayuda a evidenciar los cambios producidos.
40
Hay que tratar de anticiparse a sus movimientos oscilatorios y de
esa manera mejorar el nivel de gerenciamiento de los mismos” (Del
Manual de Buenas Prácticas de Contratación de Operaciones
Logísticas).
Como comentario final se debe recordar que los costos logísticos no
tienen mucho que ver con los costos del proceso productivo o
comercial, pero sí tienen que ver con los niveles de servicio fijados;
esto significa que los mismos pueden crecer o disminuir con
respecto al costo de la producción pues son independientes de los
mismos. Es decir que los mismos suelen impactar mucho más en los
productos de menor valor agregado que en los productos de mayor
valor, siempre obviamente a iguales o semejantes niveles de servicio
(Cordera, 2004).
LA PRODUCTIVIDAD
La productividad es genéricamente entendida como la relación entre
la producción obtenida por un sistema de producción o servicios, y
los recursos utilizados para obtenerla. También puede ser definida
como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para
obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el
resultado deseado, más productivo es el sistema (Schroeder, 2008).
“Es la relación que existe entre los insumos y los productos de un
sistema productivo, a menudo es conveniente medir esta relación
como el cociente de la producción entre los insumos. ‘Mayor
producción, mismos insumos, la productividad mejora’ o también se
tiene que, “Menor número de insumos para la misma producción, la
productividad mejora” (p. 533).
41
En el ámbito de desarrollo profesional, se le llama productividad, al
índice económico que relaciona la producción con los recursos
empleados para obtener dicha producción, expresado
matemáticamente como:
La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar
los productos que son requeridos y a la vez, el grado en que
aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado. Una
mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo
los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para
la empresa. Por ello, el sistema de gestión de la calidad de la
empresa trata de aumentar la productividad (Schroeder, 2008).
El principal motivo para estudiar la productividad en la empresa es
encontrar las causas que la deterioran y, una vez conocidas,
establecer las bases para incrementarlas.
La productividad es el grado de rendimiento con que se emplean los
recursos disponibles para alcanzar objetivos predeterminados. En
este caso, el objetivo es la fabricación de artículos a un menor costo,
a través del empleo eficiente de los recursos primarios de la
producción: materiales, hombres y máquinas, elementos sobre los
cuales la acción del ingeniero industrial debe enfocar sus esfuerzos
para aumentar los índices de la productividad actual y, en esa forma,
reducir los costos de producción.
Si partimos de que los índices de productividad se pueden
determinar a través de la relación producto-insumo, teóricamente
existen tres formas de incrementarlos:
- Aumentar el producto y mantener el mismo insumo
- Reducir el insumo y mantener el mismo producto
- Aumentar el producto y reducir el insumo simultánea y
proporcionalmente (García, 2009).
42
García Criollo (2009) indica que la productividad no es una medida
de la producción ni de la cantidad que se ha fabricado, sino de la
eficiencia con que se han combinado y utilizado los recursos para
lograr los resultados específicos deseables. Por tanto, la
productividad puede ser medida según el punto de vista, Producción
/ Insumos, o Resultados Logrados / Recursos empleados.
Productividad en la industria
La empresa se considera como un sistema abierto y la clave de su
éxito depende de la mejora constante de su gestión productiva. Sus
beneficios se ven afectados por cuatros factores básicos: el precio
de venta de los productos, el costo de los insumos, la cantidad de
los productos vendidos y la cantidad de productos que se tienen del
total de insumos utilizados: Los tres primeros dependen de tres
factores externos, mientras que el último depende de la empresa
(Lefcovich, 2008).
El desempeño de una empresa debe ser analizado en función de
sus objetivos que esta se plantea y de los aspectos principales que
contribuyen a la consecución tales como ser rentable, producir con
calidad, tener alta rentabilidad y la satisfacción material y psicológica
de la comunidad que la conforma.
La capacidad que posee la empresa para trasformar las entradas en
salidas determina su productividad. Esta es el cociente que se
establece entre la cantidad de bienes o servicios (producto) y la
capacidad de recursos gastados (insumos), es una filosofía, una
concepción del quehacer productivo, un principio guía que debe ser
tenido en cuenta, es un concepto multifacético (por los factores que
la condicionan) y estratificable; es la capacidad de producir, es el
producto de una actividad y los insumos requeridos para producirlos,
es un estado de ánimo que busca la superación constante.
43
Es un principio que rige las relaciones entre los seres huma y la
naturaleza, el cual debe hacerse efectivo y correctamente para
producir la raza humana y mejorar la sociedad como un todo
(Lefcovich, 2008).
Los factores de productividad de una organización son, obviamente,
aquellos que determinan el valor que pueden tomar sus diferentes
indicadores de productividad.
Una descripción más detallada de los factores de productividad, es
la clasificación que relaciona tanto el entorno de la organización y el
interior de esta. Entre los factores inter de la organización se tienen
los tecnológicos (capacidad de producción determinada por la
maquinaria y equipos, diseño de producto y procesos), factores
motivacionales (destinados al desarrollo de los individuos de la
organización, influir sobre el liderazgo de los individuos, etc.),
factores tecno-organizativos (son los diversos sistemas
administrativos, métodos, normas y procedimiento que existen en la
organización).
Existen otros factores de segunda categoría que se deben
considerar en el proceso de mejora de la productividad. Entre estos
tipos de factores que se deben considerar se tiene al no contar a
tiempo con los materiales que se requieren en el proceso productivo,
excesivas paradas de máquinas y equipos, problemas de calidad de
las materias primas, no contar con los repuestos cuando se
requieren, utilización de las herramientas desgastadas, ausentismo,
problemas sindicales, etc. (Lefcovich, 2008).
La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema
de gestión de la calidad y gracias a este sistema de calidad se
puede prevenir los defectos de calidad del producto y así mejorar los
estándares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final.
La productividad va en relación con los estándares de producción.
44
Si se mejoran estos estándares, entonces hay un ahorro de recursos
que se reflejan en el aumento de la utilidad.
El término de productividad global, es un concepto que se utiliza en
las grandes empresas y organizaciones, para contribuir a la mejora
de la productividad mediante el estudio y discusión de los factores
determinantes de la productividad, y de los elementos que
intervienen en la misma (Lefcovich, 2008):
- Estudio de aplicaciones de nuevas tecnologías, organizaciones de
trabajo, distribución de éste, etc., procurando conjugar el coste
económico y social con las necesidades productivas.
- Aprovechamiento del personal a todos los niveles
- Estudio de los ciclos y cargas de trabajo, así como su distribución
- Conjugación productividad- calidad
- Alternativas de los apoyos de la producción a fin de mejorar la
eficiencia.
- Estudio de la falta de eficiencia tanto proveniente de los paros
técnicos como de los rechazos.
- Estudio de los materiales y obra en curso
- Estudio de sistemas de medición de tiempos e incentivos
- Asesoramiento y participación
Lefcovich (2008), indica aunque el término productividad tiene
distintos tipos de conceptos, básicamente, se consideran dos: como
productividad laboral y productividad total de los factores (PTF). La
productividad laboral se define como el aumento o disminución de
los rendimientos, originado en la variación de cualquiera de los
factores que intervienen en la producción: trabajo, capital, técnica,
etc.
Se relaciona con el rendimiento del proceso económico, medido en
unidades físicas o monetarias, por relación entre factores empleados
y productos obtenidos. Es uno de los términos que define el objetivo
del subsistema técnico de la organización.
45
La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte
de sus características técnicas.
Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados,
en la productividad entran en juego otros aspectos muy importantes
como:
- Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un
producto se debe fabricar con la mejor calidad posible según su
precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin reprocesos.
- Productividad = Salida/entradas: Es la relación de eficiencia del
sistema, ya sea de la mano de obra o de los materiales.
Organismo Internacional del Trabajo (OIT, 2008).
La productividad se puede medir ya sea con respecto a todos los
factores de producción combinados (en cuyo caso se hablará de
productividad total de los factores), o con respecto a la productividad
del trabajo, definida como la producción por unidad de insumo de
mano de obra, unidad que se mide a su vez en términos del número
de personas empleadas en dicha producción (Lefcovich, 2008).
Lefcovich (2008) indica que la mejora de la productividad se obtiene
innovando en:
- Tecnología
- Organización
- Recursos huma
- Relaciones laborales
- Condiciones de trabajo
- Calidad
Indicadores asociados a la productividad y la calidad
Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del
desempeño de un sistema, los cuales están muy relacionados con la
calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia.
46
Sin embargo, a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se
consideran sinónimos; por lo que consideramos conveniente
puntualizar sus definiciones y su relación con la calidad y la
productividad.
Según Masaaki Imai (1998) describe, los tres factores como la
eficiencia. Esta se utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o
cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como
la “relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de
recursos estimados o programados”; la segunda, como “grado en el
que se aprovechan los recursos utilizados transformándose en
productos”.
Como se puede observar, ambas definiciones están vinculados a la
vertiente de la productividad más difundida en la literatura; pero si
solo utilizáramos este indicador como medición de la productividad
únicamente asociaríamos la productividad al uso de los recursos;
solo se tomaría en cuenta la cantidad y no la calidad de lo producido,
pondríamos un énfasis mayor “hacia adentro” de la organización,
buscando a toda costa ser más eficiente y pudiendo obtener un
estilo eficientista para toda la organización que se materializaría en
un análisis y control riguroso del cumplimiento de los presupuestos
de gastos, el uso de las horas disponibles, etc.
No obstante, las limitaciones, el concepto de eficiencia lleva a tener
siempre presente la idea del costo, a través del uso que hagamos de
los recursos:
- Eficacia: Valora el impacto de lo que se hace, del producto o
servicio que prestamos. No basta con producir 100% de
efectividad el servicio o producto que fijamos, tanto en cantidad y
calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado;
aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el
mercado.
47
Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado
con lo que se ha definido como calidad (adecuación al uso,
satisfacción del cliente).
- Efectividad: Es la relación entre los resultados logrados y los
resultados propuestos, que permite medir el grado de
cumplimiento de los objetivos planificados. Cuando se considera
la cantidad como único criterio se cae en estilos efectivistas,
aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qué
costo. La efectividad se vincula con la productividad a través de
impactar en el logro de mayores y mejores productos (según el
objetivo); sin embargo, adolece de la noción del uso de recursos.
Este indicador sirve para medir determinados parámetros de
calidad que toda organización debe preestablecer y también para
poder controlar los desperdicios del proceso y aumentar el valor
agregado.
Del análisis de estos tres indicadores, se desprende que no pueden
ser considerados ninguno de ellos de forma independiente, ya que
cada uno brinda una medición parcial de los resultados. Es por ello
que deben ser considerados como un Sistema de Indicadores que
sirven para medir, de forma integral, la productividad. Bocangel
Weydert (2009) indica, que la teoría efectivista se basa en el grado
de satisfacción del cliente para evaluar mejoras.
Incremento de la productividad (Δ Pr)
Se da en los siguientes casos:
- La productividad aumenta cuando aumenta la producción y el
costo permanece constante:
Significaría: Producir más gastando lo mismo
48
- La productividad aumenta cuando la producción permanece
constante y disminuye el costo:
Significaría: Producir lo mismo gastando menos
- La productividad aumenta cuando el porcentaje del incremento de
la producción es mayor que el porcentaje del incremento del
costo:
Significaría: La producción crece más rápido que los costos
- La productividad aumenta cuando el porcentaje de disminución de
la producción es menor que el porcentaje de disminución de los
costos:
Significaría: Los costos se reducen más rápido que la producción
Según la OIT (2008), es necesario tener presente que la
productividad no solo se refiere a la mano de obra. Por lo tanto, el
aumento de la productividad se debe considerar como un problema
consistente en obtener el máximo provecho de todos los recursos
disponibles, incluyendo los materiales y maquinaria en general. Este
cálculo se apoya en la eficiencia global de la producción.
49
Tiempo estándar
Según la Norma ANSI STANDARD Z94.0-1982, se define el tiempo
estándar como el valor de una unidad de tiempo para la realización
de una tarea, como lo determina la aplicación apropiada de las
técnicas de medición de trabajo efectuada por personal calificado.
Por lo general, se establece aplicando las tolerancias apropiadas al
tiempo normal. El tiempo normal es "el tiempo que requiere un
operarlo calificado para realizar una tarea, a un ritmo normal para
completar un elemento, ciclo u operación usando un método
prescrito" (OIT, 2008).
Para establecer el tiempo estándar se usan los datos estándar, que
consisten en la organización de los elementos de trabajo en bloques
constructivos útiles y bien definidos, cuyo número depende de la
exactitud deseada, de la naturaleza del trabajo y de la flexibilidad
necesaria. Esta información generalmente se usa como base para
elaborar los estándares de tiempo en un trabajo que es semejante a
aquel de donde se hizo el estudio, sin la necesidad de determinar
nuevamente los tiempos.
Técnica para la elaboración del tiempo estándar
De acuerdo a la OIT (2008), el tiempo estándar está compuesto de
varios factores:
- Tiempo básico: tiempo mínimo irreducible que se calcula a partir
de los tiempos elementales de una tarea de trabajo.
- Tiempo suplementario: es el que se consume por deficiencias en
los productos y procesos, diseños y fatiga.
- Tiempo improductivo: corresponden a retrasos ocasionados por
circunstancias operativas no previstas, causados por el personal
involucrado directamente en los procesos de manufactura.
50
8. OBJETIVOS
- Establecer la actividad de las compras en la empresa “Flores
Blanquita S.A.C.” de Arequipa, 2017.
- Determinar las características que presenta el almacenamiento de
los productos en la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”.
- Posibilitar mejoras en la distribución de los productos en la
empresa “Flores Blanquita S.A.C”.
- Proponer un plan de mejora de la producción en la empresa
“Flores Blanquita S.A.C.”.
- Valorar los recursos utilizados en la elaboración de los productos
en la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”.
9. HIPÓTESIS
Dado que, una gestión logística debe garantizar la disponibilidad de
un determinado elemento (producto, servicio, información) en tiempo
y forma óptimos, y que la gestión logística forma parte importante en
los procesos de la administración de las empresas; es probable que,
con el diseño de una propuesta de mejora de la gestión logística, se
mejore la productividad en la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”,
Arequipa, 2017.
51
CAPÍTULO II
PLANTEAMIENTO OPERACIONAL
52
I. PLANTEAMIENTO OPERACIONAL
1. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Las técnicas e instrumentos de recolección de datos, utilizadas en la
investigación, se presentan en el siguiente cuadro:
VARIABLE INDICADOR SUBINDICADOR TÉCNICA INSTRUMENTO
Gestión
logística
Compras
Selección de
proveedores
Encuesta Observación
Cuestionario Ficha observación Ficha de análisis documental
Adquisiciones
Almacenamiento Procedimientos
Inventarios
Distribución Acondicionamiento
Transporte
Productividad
Producción Empaques
Observación Ficha de análisis documental
Ventas
Recursos utilizados Costos
Administración
Fuente: Elaboración propia 2017
2. Campo de verificación
2.1 Ubicación espacial
La presente investigación se realizó en la empresa “Flores
Blanquita S.A.C.”, ubicada en Fundo La Muñoz - Lateral G S/N,
Urb. Zamácola, Arequipa.
2.2 Ubicación temporal
El trabajo de investigación se realizará con datos del año 2016,
en el período de 16 semanas, a partir de la aprobación del Plan
de Tesis.
53
2.3 Unidades de estudio
Se tomó como referencia a los aspectos procesales de la
operación logística y la población constituida por los trabajadores
(11), del área logística de la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”.
3. Estrategia de recolección de datos
3.1 Recolección de datos
La recolección de datos, tuvo una duración aproximada de 15
días, iniciando las actividades, tras la aprobación del Plan de
Tesis. La observación la realizó el investigador y la encuesta se
realizó de forma personal, a cada uno de los trabajadores
seleccionados.
Se aplicó una encuesta en el caso de la primera variable, y una
ficha de análisis documental y una de observación, para la
variable productividad, utilizándose como unidad de estudio al
área de logística y a los trabajadores de dicha área.
3.2 Tratamiento de los datos
Las fichas de observación, fichas de análisis y los cuestionarios,
se organizaron y enumeraron, por variable, procediendo luego a
codificarlas, para su posterior ingreso y procesamiento en el
programa estadístico SPSS, obteniendo las matrices de
recolección de datos, las respectivas tablas y gráficos que,
permitieron al investigador, realizar la interpretación de los
resultados y el análisis de la información respectivo.
3.3 Análisis de la información
Los resultados de las observaciones, análisis y encuestas,
sirvieron para las interpretaciones, análisis, y discusión
correspondiente, para luego determinar las conclusiones y
recomendaciones respectivas.
54
CAPÍTULO III
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
55
INTERPRETACIÓN OBJETIVA DE LOS RESULTADOS
DEL CUESTIONARIO APLICADO A LOS TRABAJADORES
Tabla Nº 01: La adquisición de suministros se realiza de manera ordenada
fi %
Casi nunca 1 7.1
A veces 9 64.3
Casi siempre 4 28.6
Total 14 100.0 Fuente: Elaboración propia, 2017
Se puede apreciar que, el 64.3% de los trabajadores encuestados, señalan que
a veces la adquisición de suministros se realiza de manera ordenada, el 28.6%
señalan que a veces, y el 7.1%, señalan que casi nunca; lo que indica que la
adquisición de suministros del área logística de la empresa “Flores Blanquita
S.A.C.”, a veces se realiza de manera ordenada.
Gráfica Nº 01: La adquisición de suministros se realiza de manera ordenada
Fuente: Elaboración propia, 2017
0
10
20
30
40
50
60
70
Casi nunca A veces Casi siempre
7.1
64.3
28.6
56
Tabla Nº 02: Existen procedimientos para la selección de proveedores
fi %
Casi nunca 13 92.9
A veces 1 7.1
Total 14 100.0 Fuente: Elaboración propia, 2017
Se puede apreciar que, el 92.9% de los trabajadores encuestados, señalan que
casi nunca existen procedimientos para la selección de proveedores y el 7.1%,
señalan que a veces, lo que indica que la selección de proveedores se realiza
sin procedimientos adecuados en dicha área de la empresa “Flores Blanquita
S.A.C.”
Gráfica Nº 02: Existen procedimientos para la selección de proveedores
Fuente: Elaboración propia, 2017
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Casi nunca A veces
92.9
7.1
57
Tabla Nº 03: Existen procedimientos para la adquisición de suministros
fi %
Nunca 1 7.1
Casi nunca 13 92.9
Total 14 100.0 Fuente: Elaboración propia, 2016
Se puede apreciar que, el 92.9% de los trabajadores encuestados, señalan que
casi nunca existen procedimientos para la adquisición de suministros y el 7.1%,
señalan que nunca, lo que indica que no existen procedimientos para la
adquisición de suministros en dicha área de la empresa “Flores Blanquita
S.A.C.”.
Gráfica Nº 03: Existen procedimientos para la adquisición de suministros
Fuente: Elaboración propia, 2017
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Nunca Casi nunca
7.1
92.9
58
Tabla Nº 04: Se mantienen actualizadas las existencias
fi %
Casi nunca 5 35.7
A veces 9 64.3
Total 14 100.0
Fuente: Elaboración propia, 2017
Se puede apreciar que, el 64.3% de los trabajadores encuestados, señalan que
a veces se mantienen actualizadas las existencias, mientras que el 35.7%
indica que casi nunca se mantienen en el área logística de la empresa “Flores
Blanquita S.A.C.”
Gráfica Nº 04: Se mantienen actualizadas las existencias
Fuente: Elaboración propia, 2017
0
10
20
30
40
50
60
70
Casi nunca A veces
35.7
64.3
59
Tabla Nº 05: Existen niveles máximos y mínimos de existencias
fi %
Nunca 2 14.3
Casi nunca 11 78.6
A veces 1 7.1
Total 14 100.0 Fuente: Elaboración propia, 2017
Se puede apreciar que, el 78.6% de los trabajadores encuestados, señalan que
casi nunca existen niveles máximos y mínimos de existencias, mientras que el
14.3% indica que nunca y el 7.1%, señalan que a veces, lo que indica que no
existen niveles máximos y mínimos de existencias de dicha área de la empresa
“Flores Blanquita S.A.C.”
Gráfica Nº 05: Existen niveles máximos y mínimos de existencias
Fuente: Elaboración propia, 2017
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Nunca Casi nunca A veces
14.3
78.6
7.1
60
Tabla Nº 06: Se cuentan con existencias de seguridad
fi %
Nunca 9 64.3
Casi nunca 5 35.7
Total 14 100.0 Fuente: Elaboración propia, 2017
Se puede apreciar que, el 64.3% de los trabajadores encuestados, señalan que
nunca se cuentan con existencias de seguridad, mientras que el 35.7% indica
que casi nunca. Por lo tanto no se cuentan con existencias de seguridad en el
área logística de la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”.
Gráfica Nº 04: Se cuentan con existencias de seguridad
Fuente: Elaboración propia, 2017
0
10
20
30
40
50
60
70
Nunca Casi nunca
64.3
35.7
61
Tabla Nº 07 ¿Se adquieren y obtienen las cantidades correctas de todos
los productos en el momento adecuado?
fi %
Casi nunca 2 14.3
A veces 12 85.7
Total 14 100.0 Fuente: Elaboración propia, 2017
Se puede apreciar que, el 85.7% de los trabajadores encuestados, señalan que
a veces se adquieren y obtienen las cantidades correctas de todos los
productos en el momento adecuado, mientras que el 14.3% indica que casi
nunca. Por lo tanto a veces se adquieren y obtienen las cantidades correctas
de todos los productos en el momento adecuado en el área logística de la
empresa “Flores Blanquita S.A.C.”.
Gráfica Nº 07: Se adquieren y obtienen las cantidades correctas de todos los
productos en el momento adecuado.
Fuente: Elaboración propia, 2017
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Casi nunca A veces
14.3
85.7
62
Tabla Nº 08: Los productos dañados/vencidos se apartan físicamente del
inventario y se eliminan de los registros de existencias
fi %
A veces 1 7.1
Casi siempre 13 92.9
Total 14 100.0 Fuente: Elaboración propia, 2017
Se puede apreciar que, el 92.9% de los trabajadores encuestados, señalan que
casi siempre los productos dañados/vencidos se apartan físicamente del
inventario y se eliminan de los registros de existencias, mientras que el 7.1%
indica que a veces. Por lo tanto casi siempre los productos dañados/vencidos
se apartan físicamente del inventario y se eliminan de los registros de
existencias en el área logística de la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”.
Gráfica Nº 08: Los productos dañados/vencidos se apartan físicamente del
inventario y se eliminan de los registros de existencias.
Fuente: Elaboración propia, 2017
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
A veces Casi siempre
7.1
92.9
63
Tabla Nº 09: Existe un ambiente adecuado para el almacén
fi %
A veces 1 7.1
Casi siempre 13 92.9
Total 14 100.0 Fuente: Elaboración propia, 2017
Se puede apreciar que, el 92.9% de los trabajadores encuestados, señalan que
casi siempre existe un ambiente adecuado para el almacén, mientras que el
7.1% indica que a veces. Por lo tanto casi siempre existe un ambiente
adecuado para el almacén en el área logística de la empresa “Flores Blanquita
S.A.C.”.
Gráfica Nº 09: Existe un ambiente adecuado para el almacén.
Fuente: Elaboración propia, 2017
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
A veces Casi siempre
7.1
92.9
64
Tabla Nº 10: Existen procedimientos respecto al almacenamiento de las
existencias
fi %
Casi nunca 13 92.9
A veces 1 7.1
Total 14 100.0 Fuente: Elaboración propia, 2017
Se puede apreciar que, el 92.9% de los trabajadores encuestados, señalan que
casi nunca existen procedimientos respecto al almacenamiento de las
existencias, mientras que el 7.1% indica que a veces. Por lo tanto casi nunca
existen procedimientos respecto al almacenamiento de las existencias en el
área logística de la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”.
Gráfica Nº 10: Existen procedimientos respecto al almacenamiento de las
existencias.
Fuente: Elaboración propia, 2017
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Casi nunca A veces
92.9
7.1
65
Tabla Nº 11: Se mantienen inventariadas las existencias de manera
permanente
fi %
Casi nunca 2 14.3
A veces 12 85.7
Total 14 100.0 Fuente: Elaboración propia, 2017
Se puede apreciar que, el 85.7% de los trabajadores encuestados, señalan que
a veces se mantienen inventariadas las existencias de manera permanente,
mientras que el 14.3% indica que casi nunca. Por lo tanto a veces se
mantienen inventariadas las existencias de manera permanente en el área
logística de la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”.
Gráfica Nº 11: Se mantienen inventariadas las existencias de manera
permanente.
Fuente: Elaboración propia, 2017
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
70.0
80.0
90.0
Casi nunca A veces
14.3
85.7
66
Tabla Nº 12: Se realizan inspecciones visuales de las existencias
fi %
A veces 14 100.0 Fuente: Elaboración propia, 2017
Se puede apreciar que, el 100% de los trabajadores encuestados, señalan que
a veces se realizan inspecciones visuales de las existencias en el área logística
de la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”.
Gráfica Nº 12: Se realizan inspecciones visuales de las existencias
Fuente: Elaboración propia, 2017
0
20
40
60
80
100
100
A veces
67
Tabla Nº 13: Se separan las existencias vencidas o malogradas
fi %
Casi nunca 1 7.1
Casi siempre 13 92.9
Total 14 100.0 Fuente: Elaboración propia, 2017
Se puede apreciar que, el 92.9% de los trabajadores encuestados, señalan que
casi siempre se separan las existencias vencidas o malogradas, mientras que
el 7,1% indica que casi nunca. Por lo tanto casi siempre se separan las
existencias vencidas o malogradas en el área logística de la empresa “Flores
Blanquita S.A.C.”.
Gráfica Nº 13: Se mantienen inventariadas las existencias de manera
permanente.
Fuente: Elaboración propia, 2017
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Casi nunca Casi siempre
7.1
92.9
68
Tabla Nº 14: El almacén luce ordenado
fi %
Casi nunca 13 92.9
A veces 1 7.1
Total 14 100.0 Fuente: Elaboración propia, 2017
Se puede apreciar que, el 92.9% de los trabajadores encuestados, señalan que
casi nunca el almacén luce ordenado, mientras que el 7,1% indica que a veces.
Por lo tanto el almacén no luce ordenado en el área logística de la empresa
“Flores Blanquita S.A.C.”.
Gráfica Nº 14: El almacén luce ordenado.
Fuente: Elaboración propia, 2017
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Casi nunca A veces
92.9
7.1
69
Tabla Nº 15: Existen procedimientos de ingreso y salida de las existencias
fi %
Casi nunca 1 7.1
A veces 13 92.9
Total 14 100.0 Fuente: Elaboración propia, 2017
Se puede apreciar que, el 92.9% de los trabajadores encuestados, señalan que
a veces se usan procedimientos de ingreso y salida de las existencias,
mientras que el 7,1% indica que casi nunca. Por lo tanto no se usan
procedimientos de ingreso y salida de las existencias en el área logística de la
empresa “Flores Blanquita S.A.C.”.
Gráfica Nº 15: Existen procedimientos de ingreso y salida de las existencias.
Fuente: Elaboración propia, 2017
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Casi nunca A veces
7.1
92.9
70
Tabla Nº 16: El almacén se encuentra debidamente señalizado
fi %
Casi nunca 1 7.1
Nunca 13 92.9
Total 14 100.0 Fuente: Elaboración propia, 2017
Se puede apreciar que, el 92.9% de los trabajadores encuestados, señalan que
nunca el almacén se encuentra debidamente señalizado, mientras que el 7,1%
indica que casi nunca. Por lo tanto el almacén no se encuentra debidamente
señalizado en el área logística de la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”.
Gráfica Nº 16: El almacén se encuentra debidamente señalizado.
Fuente: Elaboración propia, 2017
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Casi nunca Nunca
7.1
92.9
71
Tabla Nº 17: Utiliza EPPs cuando lo requiere su tarea en el almacén
fi %
Siempre 1 7.1
A veces 13 92.9
Total 14 100.0 Fuente: Elaboración propia, 2017
Se puede apreciar que, el 92.9% de los trabajadores encuestados, señalan que
a veces utiliza EPPs cuando lo requiere su tarea en el almacén, mientras que el
7,1% indica que siempre. Por lo tanto el almacén no se encuentra debidamente
señalizado en el área logística de la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”.
Gráfica Nº 17: Utiliza EPPs cuando lo requiere su tarea en el almacén.
Fuente: Elaboración propia, 2017
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Siempre A veces
7.1
92.9
72
Tabla Nº 18: Cuenta con ayudas mecánicas para realizar su trabajo
fi %
Casi nunca 13 92.9
A veces 1 7.1
Total 14 100.0 Fuente: Elaboración propia, 2017
Se puede apreciar que, el 92.9% de los trabajadores encuestados, señalan que
casi nunca cuenta con ayudas mecánicas para realizar su trabajo, mientras que
el 7,1% indica que a veces. Por lo tanto los trabajadores del almacén no
cuentan con ayudas mecánicas para realizar su trabajo en el área logística de
la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”.
Gráfica Nº 18: Cuenta con ayudas mecánicas para realizar su trabajo.
Fuente: Elaboración propia, 2017
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Casi nunca A veces
92.9
7.1
73
Tabla Nº 19: Los inventarios son realizados por personal idóneo
fi %
A veces 1 7.1
Casi siempre 13 92.9
Total 14 100.0 Fuente: Elaboración propia, 2017
Se puede apreciar que, el 92.9% de los trabajadores encuestados, señalan que
casi siempre los inventarios son realizados por personal idóneo, mientras que
el 7,1% indica que a veces. Por lo tanto los inventarios si son realizados por
personal idóneo en el área logística de la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”.
Gráfica Nº 19: Los inventarios son realizados por personal idóneo.
Fuente: Elaboración propia, 2017
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
A veces Casi siempre
7.1
92.9
74
Tabla Nº 20: Existe un cronograma de distribución
fi %
Casi nunca 1 7.1
A veces 4 28.6
Casi siempre 7 50.0
Siempre 2 14.3
Total 14 100.0 Fuente: Elaboración propia, 2017
Se puede apreciar que, el 50% de los trabajadores encuestados, señalan que
casi siempre se cuenta con un cronograma de distribución, mientras que el
28.6%% indica que a veces y el 14.3% que siempre. Por lo tanto los inventarios
si cuentan con un cronograma de distribución en el área logística de la
empresa “Flores Blanquita S.A.C.”.
Gráfica Nº20: Existe un cronograma de distribución.
Fuente: Elaboración propia, 2017
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Casi nunca A veces Casi siempre Siempre
7.1
28.6
50
14.3
75
Tabla Nº 21: Existen procedimientos para el empaque de los productos
fi %
A veces 1 7.1
Casi siempre 13 92.9
Total 14 100.0 Fuente: Elaboración propia, 2017
Se puede apreciar que, el 92.9% de los trabajadores encuestados, señalan que
casi siempre existen procedimientos para el empaque de los productos,
mientras que el 7.1% señala que a veces. Por lo tanto si existen
procedimientos para el empaque de los productos en el área logística de la
empresa “Flores Blanquita S.A.C.”.
Gráfica Nº 21: Existen procedimientos para el empaque de los productos.
Fuente: Elaboración propia, 2017
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
A veces Casi siempre
7.1
92.9
76
Tabla Nº 22: Existen procedimientos para la distribución de los productos
fi %
Casi siempre 14 100.0 Fuente: Elaboración propia, 2017
Se puede apreciar que, el 100% de los trabajadores encuestados, señalan que
casi siempre existen procedimientos para la distribución de los productos en el
área logística de la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”.
Gráfica Nº 22: Existen procedimientos para la distribución de los productos.
Fuente: Elaboración propia, 2017
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
100
Casi siempre
77
Tabla Nº 23: Se entregan los pedidos de acuerdo a la fecha y horario
establecido
fi %
Casi siempre 14 100.0 Fuente: Elaboración propia, 2017
Se puede apreciar que, el 100% de los trabajadores encuestados, señalan que
casi siempre se entregan los pedidos de acuerdo a la fecha y horario
establecido. Por lo tanto si se cumple con la entrega de pedidos en el área
logística de la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”.
Gráfica Nº 23: Se entregan los pedidos de acuerdo a la fecha y horario
establecido.
Fuente: Elaboración propia, 2017
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
100
Casi siempre
78
Tabla Nº 24: Se cuenta con transporte adecuado para la entrega de la
mercadería
fi %
A veces 1 7.1
Casi siempre 13 92.9
Total 14 100.0 Fuente: Elaboración propia, 2017
Se puede apreciar que, el 92.9% de los trabajadores encuestados, señalan que
casi siempre se cuenta con transporte adecuado para la entrega de la
mercadería, mientras que el 7.1% señala que a veces. Por lo tanto si se cuenta
con transporte adecuado para la entrega de la mercadería en el área logística
de la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”.
Gráfica Nº 24: Se cuenta con transporte adecuado para la entrega de la
mercadería.
Fuente: Elaboración propia, 2017
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
A veces Casi siempre
7.1
92.9
79
Tabla Nº 25: Existen procedimientos para la recepción de quejas y
devoluciones
fi %
Casi nunca 13 92.9
Casi siempre 1 7.1
Total 14 100.0 Fuente: Elaboración propia, 2017
Se puede apreciar que, el 92.9% de los trabajadores encuestados, señalan que
casi nunca existen procedimientos para la recepción de quejas y devoluciones,
mientras que el 7.1% señala que casi siempre. Por lo tanto no se cuenta con
procedimientos para la recepción de quejas y devoluciones en el área logística
de la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”.
Gráfica Nº 25: Existen procedimientos para la recepción de quejas y
devoluciones.
Fuente: Elaboración propia, 2017
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Casi nunca Casi siempre
92.9
7.1
80
Tabla Nº 26: Se cuenta con un servicio post venta
fi %
Casi nunca 13 92.9
Casi siempre 1 7.1
Total 14 100.0 Fuente: Elaboración propia, 2017
Se puede apreciar que, el 92.9% de los trabajadores encuestados, señalan que
casi nunca se cuenta con un servicio post venta, mientras que el 7.1% señala
que casi siempre. Por lo tanto no se cuenta con un servicio post venta en el
área logística de la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”.
Gráfica Nº 26: Se cuenta con un servicio post venta.
Fuente: Elaboración propia, 2017
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Casi nunca Casi siempre
92.9
7.1
81
Tabla Nº 27: Se realizan prácticas de logística inversa
fi %
A veces 13 92.9
Casi siempre 1 7.1
Total 14 100.0 Fuente: Elaboración propia, 2017
Se puede apreciar que, el 92.9% de los trabajadores encuestados, señalan que
a veces se realizan prácticas de logística inversa, mientras que el 7.1% señala
que casi siempre. Por lo tanto a veces se realizan prácticas de logística inversa
en el área logística de la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”.
Gráfica Nº 27: Se realizan prácticas de logística inversa.
Fuente: Elaboración propia, 2017
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
A veces Casi siempre
92.9
7.1
82
DEL INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN DE SISTEMAS LOGÍSTICOS IESL
En base a los resultados obtenidos del instrumento de evaluación de sistemas
logísticos IESL, se obtuvieron los siguientes resultados en el área logística de
la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”:
Sección I: Obtención de insumos/ adquisición
Los planes de adquisición a corto plazo se basan en las necesidades
estimadas. Al adquirir insumos se considera solamente los niveles actuales de
inventario. No se considera el consumo entregado al usuario, las pérdidas,
ajustes, plazos de entrega de los pedidos, niveles de existencia establecidos
(máximos y mínimos), cronograma de embarques ni las existencias de
seguridad.
Por consiguiente, no se adquieren ni obtienen las cantidades correctas de
todos los productos en el momento adecuado. Sin embargo, si se da
seguimiento periódicamente al estado de los sistemas de suministro para
asegurar que se pueden tomar decisiones sobre adquisiciones a fin de evitar
desabastecimientos.
Sección II: Procedimiento de control de inventarios
En lo cuanto a los lineamientos y políticas establecidas para los niveles
máximos y mínimos de existencias en los cuales los productos en
abastecimiento completo se deberían mantener, no existen en cuanto a la
cadena de suministros. Tampoco existen disposiciones escritas para la
redistribución de insumos con exceso de existencias, tampoco existe una
política de almacenamiento basado en PEPS, ni tampoco se apartan de los
inventarios los productos perdidos o dañados físicamente. El sistema tampoco
tiene un programa de seguimiento para las pérdidas de productos y otros
ajustes.
Esto conlleva a que se hayan producido desabastecimientos en los últimos
doce meses, no existiendo procedimientos para hacer pedidos de emergencia.
83
Sección III: Bodegaje y almacenamiento
El sistema logístico carece de directivas escritas en cuanto al almacenamiento
y manejo de todos los productos en todos los niveles del sistema.
Tampoco existen directivas escritas en cuanto a la eliminación de objetos
cortantes o peligrosos y desechos. Si se hace un inventario físico anual de
todos los productos en los establecimientos de almacenamiento. Este
establecimiento también cuenta con una capacidad adecuada.
Sin embargo, no se realizan inspecciones visuales de los productos para
garantizar su calidad, ni existen procedimientos o directivas para destruir lo
productos malogrados.
Sección IV: Transporte y distribución
En cuanto a los procedimientos escritos para repartir los productos por niveles,
estos no existen. Tampoco existe un cronograma de distribución por escrito
para todos los niveles. Si se cuenta con un número de vehículos disponibles,
con gasolina y conductores, para cumplir con los cronogramas deseados.
Pese a esto, no se cumple con la entrega de pedidos de acuerdo a los horarios
establecidos.
DEL USO DE LOS KPIS O INDICADORES DE GESTIÓN DE LA EMPRESA
En cuanto a los indicadores de gestión de la empresa, los resultados muestran
el siguiente diagnóstico:
Indicadores de utilización de bodegas
No se cuenta con un área disponible propia para bodegas, pero del área que se
dispone se utiliza aproximadamente un 70% de del total de esa área. Además
no cuenta con estudios de capacidad de recepción.
Indicadores de utilización para transporte
En cuanto a los indicadores de utilización para transporte se observa que existe
un transporte, aunque este no se encuentra debidamente controlado.
84
Por ejemplo: No se contabiliza las distancias recorridas ni el consumo de
combustible. Se trabaja 8 horas diarias.
La Capacidad cúbica por vehículo es de 16 m3 por camión. Sin embargo el
peso de carga de se triplica en cada vehículo. El número de días en que el
vehículo se encuentra disponible es 25 días.
Indicadores de utilización para almacenamiento
Respecto al almacenamiento, las horas de trabajo utilizadas para una actividad,
por ejemplo, recepción, almacenamiento, preparación de pedidos, lanzamiento
son de 8 horas de trabajo distribuidas en las actividades. Lo mismo ocurre con
la utilización de equipos distribuidos en cada actividad.
Se reciben de 10 a 20 ítems diarios pero no se tiene establecido la capacidad
de recepción. No sé ha calculado el peso manipulado ni el peso máximo que es
posible manipular. No se calcula la cantidad de pedidos servidos ni su
capacidad máxima de servir. 20 líneas de productos servidas/capacidad de 20
líneas de productos. No se tiene establecido la capacidad máxima de
manipulación ni las unidades manipuladas diarias.
Indicadores de utilización para inventario
No se ha establecido las capacidades máximas o mínimas de servir pedidos.
Tampoco se tiene establecido la capacidad de las líneas. De 20 a 50 unidades
son manipuladas diariamente y no se tiene establecido la capacidad máxima
que es posible manipular. Además no se cuenta con horarios establecidos o
programados para los inventarios.
Indicadores de rendimiento para bodegas
No se cuenta con registros de las pérdidas por deterioro. Tampoco se realizan
las rotaciones estándares.
85
Indicadores de rendimiento para transporte
Peso real cargado por hora es de 1000 kg aproximados por hora. 8 horas
estándar de trabajo/8 horas reales de trabajo. No se cuenta con información
respecto a los costos presupuestados.
Tampoco se lleva registro de las distancias recorridas ni del consumo de
combustible. No se cuenta con estándares de tiempo varían por el tipo de
trabajo. Por 8 horas estándares de trabajo realizado se realizan de 1 a 2 horas
reales de parada.
Indicadores de rendimiento para almacenamiento
No se cuenta con esa información al peso real almacenado por hora de trabajo.
No se tiene estipulado estándares para las líneas almacenadas por hora de
trabajo. No se tiene conocimiento de los equipos en servicio y los que se
encuentran fuera de servicio. No se cuenta con información referente al costo
de los equipos utilizados en el área de almacenaje. No se cuenta con esa
información referente al peso real manipulado por hora de trabajo. No se
cuenta con esa información en cuanto a los pedidos reales manipulados por
hora de trabajo.
Líneas reales manipuladas por hora de trabajo varían dependiendo del trabajo
que se está realizando. No se cuenta con esa información referente a las
unidades reales manipuladas por m². No se cuenta con información de la
Rentabilidad real sobre la inversión. No se cuenta con valorados ni
presupuestos establecidos. No se cuenta con esa información. No se realizan
rotaciones. No se tiene registro de las pérdidas. No se cuenta con esa
información referente al costo real de unidad manipulada.
Indicadores de rendimiento para inventarios
El costo de planeación real no existe. El Costo de gestión de inventario real es
desconocido. Existe un 30% de retrasos de las ventas totales.
86
No se realiza rotaciones de inventarios. Se tiene planeado trimestralmente los
inventarios generales. Se da una semana para la reposición dando prioridad a
la categoría más importante con un alto nivel de retrasos.
Número de cambios de plan de inventario debidos a cambios en cada uno de
los factores siguientes: Pronóstico de ventas revisado. 10% por adenda del
pronóstico.
Errores de inventario, 20% por errors. Restricciones financieras, 40% por
restricciones financieras. Variaciones de la demanda real respecto a la
presupuestada, 10% por variación de la demanda. Cambios de ingeniería, 10%
por cambios de Ingeniería. Problemas de fabricación, 10% por problemas de
fabricación.
No se cuenta con tasas de rentabilidad. No se cuenta con la rotación del
inventario (con las ventas del último período). No se cuenta con información
referente a la Rotación del inventario (con las ventas previstas). Ocurre un
100% de incrementos de inventario en campañas en relación al incremento de
ventas.
No se planea la cantidad máxima o mínima de pedidos. No se realizan
rotaciones del inventario. No se cuenta con esa información de Cantidad de
material rechazado. No se cuenta con un sistema de exactitud de localización
de inventarios. No se cuenta con esa información de la tasa de rotación real del
inventario.
No se cuenta con esa información de los Niveles de inventario por artículo
contra lo planeado, 30% de inventario queda obsoleto. No se cuenta con esa
información del número de artículos añadidos (suprimidos) contra número total
de artículos almacenados. No se cuenta con esa información del número de
ajustes de inventario.
87
DEL ANÁLISIS DOCUMENTAL PARA EVALUAR LA PRODUCTIVIDAD
Respecto a la productividad de la gestión logística:
Indicadores de productividad para bodegas
Las Cajas despachadas varían por períodos y demanda. Existe una variación
continua de precios. No cuenta con un valorado del inventario de la bodega.
Tampoco se cuenta con un costo de bodega. No cuenta con un valorado de la
bodega/ variación de precios por valor de mercancía.
Indicadores de productividad para transporte
El peso de los Vehículos cargados Varía entre 500 a 1000 kilos y trabajan 8
horas de carga. No se tiene calculado las unidades de carga 500 a 1500 kg de
carga transportada por viaje, no se calcula horas de viaje. No se cuenta con
informes de distancias recorridas por viaje. No se tiene registro de las
distancias recorridas ni de consumo de combustible. No se registra el número
de paradas realizadas.
Indicadores de productividad para almacenamiento
Los valores van de 20 a 500 dólares por artículo. No se toma en cuenta las
horas para realizar este trabajo. No se cuenta con esa información del Peso
manipulado internamente.
No se cuenta con información de las estibas manipuladas internamente. No se
cuenta con esa información de valor del inventario/Superficie. No sé ha
realizado un valorado de inventario/no se sabe el volumen. No se cuenta con
esa información del peso manipulado en recepción y expedición. No se cuenta
con esa información de los pedidos servidos.
Son 2 a 3 horas empleadas en recepción y expedición de las 8 horas de trabajo
utilizadas. No se cuenta con información de las unidades manipuladas en
recepción y expedición. No se cuenta con información de los Pedidos
servidos/Costo total de la bodega.
88
No se cuenta con esa información de las Unidades manipuladas en recepción y
expedición/Costo total de la bodega. No se cuenta con esa información de las
órdenes de compra procesadas y sus horas de trabajo.
No se cuenta con esa información de las transacciones de control de
inventario. No se cuenta con esa información de las Transacciones
procesadas.
Indicadores de productividad para administración
El Valor de los pedidos introducidos es de 20 a 500 dólares por artículo. No se
cuenta con información de las Líneas de artículos introducidas ni de los
pedidos introducidos.
Tampoco se cuenta con información del valor de los pedidos introducidos ni
con las preguntas de clientes atendidas y el costo de comunicación con
clientes.
DEL REGISTRO DE LA PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA
Los registros mensuales de producción de la empresa son:
89
Tabla Nº 28: Producción del año 2015 de la empresa “Flores Blanquita
S.A.C.”
MESES CANTIDAD %
Enero 27915 8%
Febrero 43927 13%
Marzo 21041 6%
Abril 36914 11%
Mayo 23411 7%
Junio 14376 4%
Julio 14903 4%
Agosto 9130 3%
Setiembre 21856 7%
Octubre 54795 16%
Noviembre 22272 7%
Diciembre 43667 13%
Total Anual 334207 100%
Elaboración: Propia
Gráfica Nº 28: Producción del año 2015 de la empresa “Flores Blanquita
S.A.C.”.
Elaboración: Propia
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
90
Tabla Nº 29: Producción del año 2016 de la empresa “Flores
Blanquita S.A.C.”.
MESES CANTIDAD %
Enero 37484 11%
Febrero 43196 13%
Marzo 26514 8%
Abril 46882 14%
Mayo 20309 6%
Junio 18102 5%
Julio 18102 5%
Agosto 9256 3%
Setiembre 28615 9%
Octubre 53177 16%
Noviembre 32138 10%
Diciembre 41674 12%
Total Anual 375449 100%
Elaboración: Propia
Gráfica Nº 29: Producción del año 2016 de la empresa “Flores Blanquita
S.A.C.”.
Elaboración: Propia
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
91
Tabla Nº 30: Producción del año 2017 de la empresa “Flores
Blanquita S.A.C.”.
Elaboración: Propia
Grafica Nº 30: Producción del año 2017 de la empresa “Flores Blanquita
S.A.C.”.
Elaboración: Propia
23697
55021
22924
56914 Enero
Febrero
Marzo
Abril
Meses Cantidad
Enero 23697
Febrero 55021
Marzo 22924
Abril 56914
Mayo Por determinar
Junio Por determinar
Julio Por determinar
Agosto Por determinar
92
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
1. INTRODUCCIÓN
Luego de haber sistematizado los datos obtenidos tras la aplicación de los
tres instrumentos, se ha procedido a realizar un análisis detenido de los
resultados, para de esta manera conocer el diagnóstico exacto del área de
logística de la empresa “Flores Blanquita S.A.C.” de Arequipa, en cuanto a
sus variables “gestión logística”, y a la variable “productividad”.
La finalidad de este análisis es percibir directamente, las fortalezas y
debilidades, que pudiera tener el de la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”,
para poder desarrollar una propuesta de mejora adecuada a la realidad de la
empresa.
Para poder realizar con mayor precisión el detalle del análisis estadístico, se
ha trabajado con el software estadístico SPSS, en su versión 24,
aprovechando las opciones de cálculo estadístico con operaciones y
fórmulas, para los gráficos estadísticos se utilizó el software Excel en su
versión 2013.
Este análisis es trascendente, siendo fundamental en el trabajo de
investigación, ya que tras operacionalizar las variables, indicadores y sub-
indicadores, se ha permitido determinar su nivel de medición, para de esta
manera poder deducir de manera adecuada las conclusiones y
recomendaciones finales.
Asimismo se ha contrastado los indicadores de cada variable, basándose en
las respuestas dadas por los trabajadores en el cuestionario con los atributos
de las fichas de observación y análisis documental de datos aplicadas en el
área logística de la empresa, de tal manera de tener un trabajo analítico
coherente con el trabajo de campo, para que de esta manera los resultados
de la investigación, se aproximen a la realidad del área de logística de la
empresa “Flores Blanquita S.A.C.” de Arequipa.
93
2. INDICADOR COMPRAS
Los resultados del área de logística de la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”
de Arequipa, respecto al indicador compras y proveedores demuestran que
estos procesos no se regulan adecuadamente mediante el uso de
procedimientos, comprándose sólo en ocasiones de manera ordenada,
verificando las existencias ingresantes pocas veces. Esta problemática
aumenta al analizar los resultados del instrumento IESL evidenciándose una
mentalidad cortoplacista al momento de comprar, considerándose niveles de
inventario sesgados.
Algo más preocupante aun, es la existencia poco clara de niveles máximos y
mínimos de compra, la adquisición de cantidades incorrectas al momento de
realizar el aprovisionamiento y la no existencia de existencias de seguridad
ante imprevistos propios del mercado. Al ser el producto de la empresa
“Flores Blanquita S.A.C.”, un producto efímero y estacional, la presencia de
los insumos para su producción son obligatorios y en las fechas en que se
les requiere, siendo un riesgo real y latente para la empresa el no contar con
existencias de seguridad. Por ello se han producido desabastecimientos en
los últimos doce meses, no existiendo tampoco procedimientos para hacer
pedidos de emergencia.
Por ello, aunque los trabajadores del área de logística realizan su mayor
esfuerzo, carecen de procedimientos para poder guiarse en su trabajo.
Incluso esta informalidad llega hasta el punto de carecer de estándares y
procedimientos para seleccionar adecuadamente a los proveedores.
Por lo que se deduce que se debe optimizar el trabajo de estas áreas de los
almacenes en la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”, para mejorar su
eficiencia, generándole procedimientos adecuados que permitan mejorar la
productividad del área de compras y selección de proveedores del área
logística de la empresa.
94
3. INDICADOR ALMACENAMIENTO
Los resultados del indicador que evaluó el almacenamiento y los inventarios
del área logística de la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”, demuestra que
también existen serias deficiencias en esta área.
Destaca la inexistencia de procedimientos de almacenaje, además de no
inventariarse permanentemente las existencias almacenadas y de no realizar
una adecuada inspección visual de las existencias de manera permanente. A
esto se suma el desorden y la falta de señalización existente en el almacén,
lo cual incluso pone en peligro la vida de los trabajadores del área. Además
los mismos trabajadores no usan sus EPPs cuando requieren utilizarlos en
su trabajo en almacén y tampoco tienen las ayudas mecánicas necesarias,
como escaleras seguras o herramientas para alzar pesos.
Tampoco se pudo evidenciar procedimientos y protocolos adecuados de
ingreso y salida de las mercaderías sin embargo se carecen de estudios de
capacidad de recepción del almacén, basándose los trabajadores sólo en los
productos que ya están por malograrse para tratar de enviarlos lo antes
posible al mercado, disminuyendo de esta manera la calidad del servicio
prestado por la empresa. En el caso de los productos malogrados estos son
retirados físicamente más no descargados de los inventarios generándose
otra problemática.
Por lo que puede concluirse, que la seguridad en el almacén es un aspecto
fundamental que permite trabajar con menos riesgo y más eficacia siempre y
cuando se respeten las reglas básicas de seguridad. Estas normas de
seguridad deberían cumplirse siempre en el lugar de trabajo y ser de
cumplimiento obligado para las empresas de logística que cuentan con un
área de logística.
4. INDICADOR DISTRIBUCIÓN
Los resultados del indicador que evaluó la distribución y transporte de las
mercaderías del área logística de la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”,
demuestra que existen menos problemas que en las áreas observadas
anteriormente.
95
Se evidencia la existencia de cronogramas de distribución pero es
improvisado y verbal de acuerdo a los requerimientos diarios, de
procedimientos para empacar las rosas y diversas flores, además de
procedimientos para distribuir adecuadamente los productos. Además se
cumple mayoritariamente con entregar los productos de acuerdo a las fechas
pactadas más no en los horarios establecidos, contando con el transporte
adecuado para trasladar los productos. Sin embargo, este transporte no
rinde informes de las distancias recorridas ni del consumo de combustible,
excediendo su carga la mayoría de veces.
Sin embargo, las fallas se dan en la no existencia de procedimientos para la
recepción de quejas y devoluciones, además de no contar con un servicio
post venta y sólo en ocasiones reciclar algunos insumos como evidencia de
realizar logística inversa.
Según lo indicado, la empresa cumple con sus compromisos de venta
pactados, pero aun falla en algunos, debiendo evitarse esto evitando la
disminución de la confianza y la identificación de la empresa “Flores
Blanquita S.A.C.”. A esto se suma la ausencia de un servicio de apoyo tras
la venta y procedimientos para hacer reclamaciones o quejas, generando
problemas para la empresa.
5. INDICADOR PRODUCCIÓN
Los resultados del indicador que evaluó la productividad del área logística de
la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”, demuestra que existen problemas que
merman la productividad de la empresa.
Es así que, en cuanto al almacén las cajas despachadas varían por periodos
y demanda. Por ello, existe una variación continua de precios. Tampoco se
cuenta con un costo de bodega. Respecto a la productividad en el
transporte, no se calculan las unidades de carga ni las horas de viaje,
además no se tiene registro de las distancias recorridas ni de consumo de
combustible. Ni se registra el número de paradas realizadas.
96
En cuanto al almacenamiento, tampoco se tienen mayores datos para poder
realizar cálculos de productividad, ya que al no existir procedimientos no se
generan datos que pueden luego ser utilizados en los cálculos de
productividad.
Respecto al análisis documental de los registros de producción de la
empresa, se observa un crecimiento en el año 2016 respecto al año 2015,
observándose una mayor demanda de flores los meses de febrero, abril,
octubre y diciembre.
Según lo indicado, las mejoras en el área logística, deben ser contundentes
y oportunas, porque va a permitir elevar la productividad, así como lograr
que se cumplan los objetivos planteados, tanto por parte de los
administrativos, como por parte de los trabajadores, con identificación y
esfuerzo.
RECURSOS UTILIZADOS
Los planes de adquisición a corto plazo se basan en las necesidades
estimadas. Al adquirir insumos se considera solamente los niveles actuales
de inventario. No se considera el consumo entregado al usuario, las
pérdidas, ajustes, plazos de entrega de los pedidos, niveles de existencia
establecidos (máximos y mínimos), cronograma de embarques ni las
existencias de seguridad.
Por consiguiente, no se adquieren ni obtienen las cantidades correctas de
todos los productos en el momento adecuado. Sin embargo, si se da
seguimiento periódicamente al estado de los sistemas de suministro para
asegurar que se pueden tomar decisiones sobre adquisiciones a fin de evitar
desabastecimientos.
97
CONCLUSIONES
1. Se ha determinado que una mejora en la gestión logística de la empresa
“Flores Blanquita S.A.C.”, relacionado con la generación de procedimientos
para compra y abastecimiento, gestión de almacenes e inventarios y
gestión de distribución y transporte, así como la propuesta de capacitación
a los colaboradores del área logística de la empresa, se manifestará en una
mejora en el desarrollo de los métodos y su consiguiente mejora en el
desempeño del personal, ingresos económicos para la empresa y por
consiguiente un aumento en la productividad.
2. Se ha demostrado que la actual gestión de las compras, almacenamiento,
inventario y transporte de la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”, no cuenta
con una gestión logística adecuada en ninguna de sus áreas, careciendo
de gestión de compras, de almacenamiento, de gestión de documentación
o inventarios establecidos como políticas o procedimientos en la empresa,
no aplicándose ningún método de ingeniería para la optimización de sus
procesos ni una adecuada seguridad para sus colaboradores e
instalaciones en el área logística.
3. Se ha puesto de manifiesto que la productividad de la empresa “Flores
Blanquita S.A.C.”, no es medida adecuadamente, observándose un ligero
incremento entre los años 2015 y 2016 respecto a su producción. Sin
embargo la productividad carece de datos para poder ser evaluada de
manera adecuada.
4. Queda demostrado que una propuesta para mejorar la aplicación de la
gestión logística en el almacén de mantenimiento de la empresa “Flores
Blanquita S.A.C.”, es factible de diseñarse generando procedimientos
referentes a la gestión de compras, gestión de almacenamiento y gestión
de inventarios, señalándose los procedimientos y responsabilidades para
cada trabajador.
5. Se ha validado la hipótesis, ya que, con un modelo de sistema de gestión
logística de almacén, se mejore la eficiencia y eficacia lo que mejorará la
productividad en la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”, Arequipa, 2016.
98
RECOMENDACIONES
1. Que se implemente un modelo de sistema de procedimientos de gestión
logística, para mejorar la productividad de la empresa, lo que va a
permitir elevar la eficiencia de todos los procesos que se desarrollan en
la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”, 2016.
2. Optimizar los recursos en las operaciones que se realiza, diariamente en
el área de logística, usando una metodología adecuada y que permita el
correcto desarrollo de los procedimientos propios del área.
3. Capacitar constantemente al personal, en acciones referidas a la
implementación de nuevas formas de gestión logística, las cuales
beneficiarán a toda la empresa.
4. Realizar todas las actividades de gestión y manejo logístico, dentro de
los modelos propuestos en la presente investigación y que se desean
implementar.
5. Contratar dos personas más, debidamente capacitadas en gestión
logística, los cuales apoyen al actual encargado del área logística de
forma continua.
99
PROPUESTA
Propuesta de mejora de la gestión logística de Flores Blanquita S.A.C
El manejo de materiales según Magad y Amos (1985:37), puede ser definido
como un concepto organizacional el cual fomenta un sistema total de
aprovechamiento de planear, adquirir, almacenar, mover y controlar el material,
para optimizar todos los recursos de la compañía y proveer al cliente un
servicio consistente con las políticas de la misma.
El manejo de materiales integra todas las actividades de los materiales desde
que son recibidos, su flujo a través de las operaciones hasta la entrega final al
cliente. El almacén es responsable de almacenar los bienes hasta que son
requeridos.
Los principales objetivos del manejo de materiales, son:
- Reducir los costos
- Aumentar la capacidad productiva
- Reducir los desperdicios
- Mejorar las condiciones de trabajo
- Mejorar la distribución física
La amplia variedad de problemas detectados en el capítulo anterior, en la
empresa Flores Blanquita S.A.C., y la propuesta de mejoras, se esquematizan
en la siguiente figura:
100
Propuesta de mejora de la gestión logística de la empresa Flores Blanquita S.A.C.
Fuente: Elaboración propia.
GESTIÓN LOGÍSTICA
EL AREA DE LOGISTICA REALIZA COMPRAS
EQUIVOCADAS
FALTA DE CODIFICACION DE LA MERCANCIA
METODO
REQUERIMIENTO DE COMPRA NO SE REALIZA DE
MODO FORMALMETODO
SE SELECCIONAN INADECUADAMENTE LOS
PROVEEDORESMETODO
EL AREA DE LOGISTICA DESCONOCE EL STOCK DE
INSUMOS,MATERIALES, ETC
NO SE REALIZA INVENTARIOS NI CONTROL
DE LAS MERCANCIASMETODO
DESINTERES DE LA GERENCIA Y ENCARGADOS
DE LA LOGISTICACAPACITACIÓN
FALTA DE COMUNICACION ALMACEN - AREA DE
LOGISTICACAPACITACIÓN
EL AREA DE LOGISTICA DESCONOCE LA CANTIDAD NECESARIA PARA CUBRIR
LOS REQUERIMIENTOS
NO SE COINCIDERA DATOS HISTORICOS NI ESTADISTICOS
METODO
101
Propuesta de mejoras en la gestión de compras
Fuente: Elaboración propia.
DIAGRAMA PROPUESTO
Empresa: Página: 1/1
Realizado por: Aprobado por:
ETAPAS ACTIVIDADES RESPONSABLES
1. Llenado del formato de requerimiento.
2. Recepción del requerimiento
3. Aprobación del requerimiento.
4. Información de la necesidad
5. Emisión de solicitud de cotización
6. Respuesta de cotización
7. Selección de cotización óptima.
8. Verificación del proveedor
9. Elaboración de orden de compra
/servicio.
10. Aprobación de orden de compra
/servicio
11.Puesta en marcha
12. Seguimiento de la orden
13. Evaluación inicial y seguimiento de
proveedores
14. Aceptación y rechazo de proveedores
15. Actualización del listado de
proveedores.
Encargados de las áreas
Encargado del almacén
Encargado del almacén
Encargado del almacén
Área de logística
Área de logística
Área de logística
Área de logística
Área de logística
Área de logística
Área de logística
Encargado del almacén
Encargado del almacén
Encargado del almacén
Área de logística
102
Propuesta de mejora del método de recepción y almacenamiento
Fuente: Elaboración propia.
DIAGRAMA PROPUESTO
Empresa: Página: 1/1
Realizado por: Aprobado por:
ETAPAS ACTIVIDADES RESPONSABLES
Recepción de insumos
Revisión de especificaciones de la compra
Aviso al usuario interno de la llegada de
su requerimiento.
Registro del ingreso de la compra
Solicitud del retiro del insumo
Emisión de la boleta de salida
Entrega de la boleta para su retiro
Recepción de la boleta de salida y entrega
Creación de códigos
Codificación de materiales
Encargado del almacén
Encargado del almacén
Encargado del almacén
Encargado del almacén
Usuario interno
Encargado del almacén
Encargado del almacén
Encargado del almacén
Encargado del almacén
Encargado del almacén
103
Propuesta de mejora del método de control de documentación estadística
e inventarios
Fuente: Elaboración propia.
DIAGRAMA PROPUESTO
Empresa: Página: 1/1
Realizado por: Aprobado por:
ETAPAS ACTIVIDADES RESPONSABLES
1. Elaboración
2. Revisión y Aprobación
3. Distribución y archivo
4. Estandarización y codificación
5. Kardex inicial
6. Entradas y salidas
7. Control y seguimiento
8. Toma de inventarios
9. Planificación anual
10. Control del plan anual
11. Selección de auditores
12. .Detección y levantamiento de
no conformidades
Encargado de almacén
Área de logística
Encargado de almacén
Encargado del almacén
Encargado de almacén
Encargado de almacén
Encargado de almacén
Encargado de almacén
Área de logística
Área de logística
Gerente general
Auditor interno y
Encargado de almacén
Inicio
Documentación
Kárdex
Inventarios
Control
Fin
104
Flujograma integrado del Proceso de Logística
Fuente: Elaboración propia.
ABASTECIMIENTO Y COMPRAS RECEPCION Y ALMACENAMIENTO
PROCESO DE ABASTECIMIENTO, ALMACENAMIENTO E INVENTARIOS
CONTROL DE INVENTARIOS Y DOCUMENTACION
INICIO
INGRESO DEMATERIALES
EVALUACIÓN
Y
SEGUIMIENTO
ORDENES
DE COMPRA/
SERVICIO
COTIZACIONES
EMISIÓN
REQUERIMIENTO
CATALOGACIÓN DE
MATERIALES
SALIDA DEMATERIALES
CONTROL DE DOCUMENTACIÓN
KÁRDEX
AUDITORIA INTERNA
INVENTARIOS
FIN
105
Propuesta de capacitación
Luego de evaluar la gestión logística de la empresa Flores Blanquita S.A.C.,
se identificó como las debilidades principales que pueden subsanarse con una
capacitación del personal a las siguientes: desconocimiento de la importancia
de un buen manejo de la gestión logística y la mala comunicación entre áreas
que permita una comunicación fluida entre el almacén y la jefatura de logística.
Consecuentemente con la presente investigación; se propone implementar un
proceso de capacitación autofinanciado por la empresa; y a través de
instituciones especializadas en la gestión logística, que realizarán una
capacitación en temas de logística, esto con la finalidad de elevar sus
conocimientos, habilidades y destrezas en la perspectiva de que puedan
mejorar la gestión aumentando la productividad y facilitando la posibilidad de
aprovechar las sinergias que pueden crearse entre los colaboradores del parea
logística de la empresa.
La propuesta a realizar se dividirá en las siguientes fases:
Primera fase: Identificar necesidades de capacitación. Análisis realizado en el
capítulo III de la presente investigación, mediante la evaluación de los
resultados de las encuestas realizadas a los comerciantes.
Segunda fase: Diseño de un plan de capacitación. Orientado a lo siguiente:
- Objetivos de capacitación
- Aprendizaje de los colaboradores
- Temas a tratar en la capacitación
- Personal calificado para la capacitación
106
Tabla 31
Programa de capacitación a los comerciantes
SESIÓN TEMA N° DE
HORAS
CAPACITADOR
Sesión 1 Conceptos básicos de gestión
logística
4 Experto UASF
Sesión 2 Gestión de compras y
aprovisionamiento I
4 Experto UASF
Sesión 3 Gestión de compras y
aprovisionamiento II
4 Experto UASF
Sesión 4 Gestión de recepción y
almacenamiento I
4 Experto UASF
Sesión 5 Gestión de recepción y
almacenamiento II
4 Experto UASF
Sesión 6 Gestión de inventarios y
documentación estadística
4 Experto UASF
Sesión 7 Gestión de distribución 4 Experto UASF
Sesión 8 Logística Inversa 4 Experto UASF
107
Tabla 32
Calendario propuesto de capacitaciones para el año 2018
SESIÓN FECHA N° DE HORAS CAPACITADOR
Sesión 1 11 de enero 4 Experto UASF
Sesión 2 13 de enero 4 Experto UASF
Sesión 3 15 de enero 4 Experto UASF
Sesión 4 17 de enero 4 Experto UASF
Sesión 5 20 de enero 4 Experto UASF
Sesión 6 22 de enero 4 Experto UASF
Sesión 7 24 de enero 4 Experto UASF
Sesión 8 26 de enero 4 Experto UASF
Evaluación de la capacitación brindada a los colaboradores del área
logística:
Una vez culminado cada módulo, se realizará una encuesta, con el objetivo de
evaluar la calidad de enseñanza de los profesores y los temas de capacitación,
así como conocer la respuesta de los colaboradores.
Una vez concluido cada módulo, los colaboradores deberán llenar los
siguientes formatos, con el objetivo de medir el conocimiento adquirido:
108
Tabla 33
Instrumento de evaluación del programa de capacitación
Nº de Tema:
Profesor:
Lugar:
Fecha:
Hora:
Tabla 34
Efectividad de la capacitación
Por favor responder las siguientes preguntas marcando la opción que
corresponda de acuerdo a la siguiente calificación:
1= Nada Satisfactorio(a); 2= Poco Satisfactorio(a); 3= Satisfactorio(a); 4=
Bastante Satisfactorio: 5= Muy Satisfactorio(a)
109
Observaciones y/o comentarios:
_________________________________________________________________
Descripción 1 2 3 4 5
1. ¿Considera que el
profesor estuvo
debidamente preparado?
2. ¿Considera que el
tema realizado es
importante para el
cumplimiento de
objetivos de la empresa?
3. ¿Considera que el
tema realizado lo
beneficiará?
4. ¿Considera que la
empresa debería realizar
más capacitaciones
como esta?
110
Análisis económico de la propuesta de mejora de la gestión logística
Objetivo
Analizar económicamente la propuesta de mejora de la gestión logística.
- Análisis económico de la propuesta
Inversión para implementar la propuesta
Inversión inicial Soles (S/.)
Valorización de la propuesta 3000.00
Capacitación del personal 16000.00
Adecuación de espacios 12000.00
Formatos 1000.00
Muebles y estantes 4500.00
Otros 1500.00
TOTAL 38000.00
Elaboración: Propia
Identificación de los ahorros obtenidos por implementar la propuesta
Descripción Soles (S/.)
Ahorro de costos de almacenamiento 25000.00
Ahorro de proveedores 12500.00
Recuperación de insumos y herramientas 6300.00
Ahorro de costos de distribución y transporte 2100.00
Logística inversa y verde 23625.00
TOTAL 69525.00
Elaboración: Propia
111
Flujo neto de la propuesta
Trimestre Flujo Factor Flujo actualizado
0 -38000 1 -25500
1 31525 0.85 26796.25
2 69525 0.7225 50231.8125
3 69525 0.6141 42695.3025
4 69525 0.522 36292.05
5 69525 0.4437 30848.2425
6 69525 0.3771 26217.8775
7 69525 0.3206 22289.715
8 69525 0.2725 18945.5625
9 69525 0.2316 16101.99
10 69525 0.1969 13689.4725
11 69525 0.1673 11631.5325
12 69525 0.1422 9886.455
Elaboración: Propia 2017
Costo de oportunidad de capital: 15% fijado por la gerencia de la empresa.
VAN= S/. 280126.26
TIR: 185%
112
REFERENCIAS
Bibliográficas
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CASANOVA, A Y CUATRECASAS. (2003) Logística Empresarial.
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CORDERA MARTIN J. (2004) Gestión de Contabilidad. Ediciones Pirámides,
Madrid,
DÍAZ MATALOBOS, Á. (2009) Gerencia de Inventarios, Caracas: Ediciones
IESA.
DÍAZ, R. (2005) Como Gestionar los Stocks, Instituto de la Pequeña y
Mediana Empresa Española.
FINNEY HARRY A. Y MILLAR (2009) Curso de Contabilidad (Tomo III)
Herbert E. Unión Tipográfica, Editorial Hispano-americana, México.
GRAVES, S. (2003) Logísticas de producción e inventario, North-Holland,
Ámsterdam.
ORLICKY, J. (1975) Planificación de requerimientos de materiales (MRP),
McGraw-Hill.
PULIDO J. (2006) Gestión de inventarios y almacenes, Lima: UNMSM
ROUX, M. (2003) Manual de Logística para la Gestión de Almacenes. Gestión
2000.Com.
GARCÍA CRIOLLO, ROBERTO. (2005). Estudio del Trabajo, Ingeniería de
métodos y medición del trabajo, Ed. Mc Graw Hill, cap. 2.
SCHROEDER, ROGER G. (2008). Administración de operaciones, Ed.
113
Digitales
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sci_arttext
www.redalyc.org/pdf/404/4045 0105.pdf.
http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1815-59362013000100
http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_abstract&pid=S1909-
04552010000200006.
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lii/sanchez_r_fx/capitulo3.
114
ANEXOS
115
ANEXO N° 01
PLAN DE TESIS
116
RELACIÓN ENTRE LA GESTIÓN LOGÍSTICA Y EL INCREMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA “FLORES BLANQUITA S.A.C.”
I. PLANTEAMIENTO TEÓRICO
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Identificación del problema
El problema radica en la deficiente gestión logística que se manifiesta
en la empresa “Flores Blanquita S.A.C.” y que genera mermas en la
productividad de la empresa.
1.2. Enunciado del problema
En esto tiempos, la logística ocupa un lugar clave en cualquier
compañía debido a la importancia que tiene que los productos lleguen
al consumidor de la manera más efectiva. Que el área de Logística se
haya convertido en un factor importantísimo a la hora de tomar
decisiones, se debe a que sus decisiones son fundamentales para la
reducción de costos finales de la organización y por consiguiente a
una mejora en la productividad.
Para Ferrel, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos (2004), la logística es
"una función operativa importante que comprende todas las
actividades necesarias para la obtención y administración de materias
primas y componentes, así como el manejo de los productos
terminados, su empaque y su distribución a los clientes".
Según Lamb, Hair y McDaniel (2002), la logística es "el proceso de
administrar estratégicamente el flujo y almacenamiento eficiente de
las materias primas, de las existencias en proceso y de los bienes
terminados del punto de origen al de consumo".
117
Se puede afirmar entonces, que la logística es una función
operacional que consta de varias actividades y procesos
imprescindibles para la planificación estratégica de la compra y
almacenamiento de materias primas e insumos, productos en proceso
y productos terminados; teniendo como objetivo, que éstos se
encuentren en la cantidad necesaria, en el lugar preciso y en el
momento exacto".
La logística cumple una función principal de servicio, apoyando las
operaciones de producción y de marketing, agregando al producto un
importante valor de oportunidad. Una acción logística bien diseñada,
coordinada con marketing y orientada al cliente, es una de las
herramientas más contundente para crear fidelidad vía mayor valor al
producto que se entrega. Otros beneficios son el aumento de la
rentabilidad por disminución de costos, y el manejo de inventarios
para un retorno rápido de la inversión son definitivos también metas
de logística y marketing.
La empresa “Flores Blanquita S.A.C.”, ubicada en Zamácola, ciudad
de Arequipa se dedica por más de 15 años a la producción y
comercialización de rosas. Esta organización desde el año 2010 hasta
la fecha se encuentra en un periodo de cambios, crecimiento y
expansión. Este desarrollo denota un mayor incremento de las
actividades y por ende una mayor gestión logística, que de no
realizarse adecuadamente conlleva en una pérdida de tiempo y dinero
y por consiguiente en una disminución de la productividad.
Esto se manifiesta concretamente en problemas de su gestión
logística debido a la falta de procedimientos claras y definidos en el
control y manejo de todas las actividades logísticas de compra,
almacenamiento, transporte, inventario y logística inversa. Así como la
falta de manuales de funciones para las personas que trabajan dentro
de esta área.
118
Es por ello, que la presente investigación buscará diagnosticar la
actual gestión logística de la empresa y en base a dicha evaluación,
proponer mejoras en la gestión total logística de la empresa “Flores
Blanquita S.A.C.”, analizando la relación de dicha gestión con la
productividad y buscando por consiguiente un aumento de la misma.
2. JUSTIFICACIÓN
2.1. Aspecto social
La justificación social de la presente investigación gira en torno a que
cualquier mejora en el área optimizará y hará más sencilla las
actividades de los trabajadores ya que contarán con procedimientos,
directrices e implementos adecuados para realizar su función dentro
del pera logística. Además, cualquier mejora en la productividad
originará un posicionamiento más sólido para la empresa y mayor
estabilidad laboral para sus trabajadores.
Es decir, el nivel de eficiencia de la gestión del área de logística con
respecto a los trabajadores a los cuales se aplique el modelo de
optimización tiene vital importancia pues la misma contribuirá al logro
de los objetivos empresariales, facilitando el posicionamiento
empresarial y el bienestar institucional.
2.2. Aspecto técnico
La presente investigación buscará diagnosticar la actual gestión
logística de la empresa “Flores Blanquita S.A.C.” y en base a dicha
evaluación, proponer mejoras en la gestión total logística de la
empresa, analizando la relación de dicha gestión con la productividad
y buscando por consiguiente un aumento de la misma.
Por ello generará una propuesta de mejora logística en las sub áreas
de compra, almacenamiento, transporte, inventario y logística inversa,
las cuales podrán replicarse en empresas de corte similar a “Flores
Blanquita S.A.C.”
119
Es importante que a nivel organizacional existan procesos y
procedimientos bien definidos los cuales ayudaran a establecer de
manera clara los lineamientos logísticos de la empresa, lo cual
permitirá mantener un nivel de orden y estructuración empresarial.
2.3. Aspecto Económico
La logística se ha convertido en una pieza clave para consolidar el
dinamismo y la renovación de cualquier compañía. Por ello, todas las
compañías en busca de la eficiencia y de la mejor económica que
estos nuevos tiempos requieren están revisando sus procesos
logísticos.
El hecho de no contar con procesos claros en el área logística que
indiquen claramente las actividades a realizarse conlleva a una falta
de información y por ende perdidas económicas y desventaja
competitivas por pérdida de tiempo o procedimientos erróneos. Por
ejemplo, si el control de las redes de transporte es deficiente, los
almacenes serán los responsables de asumir un stock demasiado
inabarcable “por si acaso”, o si la planificación de la demanda no es
posible, nuevamente el almacén suplía esta carencia, y así con todos
y cada uno de los actores de la cadena de suministro.
2.4. Aspecto ambiental
Este proyecto busca la preservación del medio ambiente, ya que una
buena gestión logística, garantiza a su vez un adecuado uso y
preservación de los recursos, evitando su extracción desmedida y la
depredación innecesaria de los escasos recursos naturales.
3. ALCANCE
No cabe duda que la implementación de una adecuada gestión logística
traerá a la empresa “Blanquita S.A.C.” grandes beneficios y cambios en
su organización, mejoras y reducción de costos innecesarios obteniendo
de esta manera mayores ganancias y competitividad en el mercado.
120
El diagnóstico del área logística y las propuestas de mejora buscarán:
- Información exacta de las actividades, inventarios y movimientos
realizados dentro del almacén de esta manera se evitará compras
innecesarias, perdidas y almacenamiento inútil de materiales obsoletos.
Así como el correcto proceder en los requerimientos de retiro de
herramientas, insumos y productos del almacén.
- Así también brindará a sus trabajadores directrices para todos los
procedimientos y actividades dentro del almacén como el correcto
almacenamiento de cada producto, su ubicación y transporte
adecuado, así como la reutilización de los sobrantes.
Todo el proceso de investigación se realizará dentro de la empresa
“Flores Blanquita S.A.C.”
4. ANTECEDENTES
Ponce Espezua, Pavel (2012) realizó en la UCSM la tesis titulada “Diseño
e implementación de un sistema de gestión por competencias para el área
de logística de una empresa constructora”. Su objetivo principal fue
diseñar e implementar un sistema de gestión por competencias para área
de logística de una empresa constructora. Su hipótesis fue: El diseño e
implementación de un sistema de gestión por competencias permitirá
mejorar el desempeño de cada uno de los integrantes de dicha área
contribuyendo de esta manera al mejoramiento de la eficacia y eficiencia
de la empresa en su totalidad. Su variable dependiente fue Administración
logística eficiente y la variable Independiente fue diseño de un sistema de
gestión por competencias.
Sus conclusiones fueron: ha sido Factible el diseño e implementación de
un programa de gestión por competencias el cual es un proceso que
comprende una serie de fases, iniciándose con la identificación de
funciones de los distintos puestos de trabajo para concluir con el
desarrollo de procesos de capacitación y su concerniente evaluación.
121
La gestión del recurso humano en la empresa Consorcio Contratista
Cementero es llevada a cabo de manera empírica, sobre todo en lo que
se refiere al reclutamiento y selección del personal obrero. La empresa
Consorcio Contratista Cementero se dedica a la construcción y en ella se
pueden identificar una serie de departamentos que pueden ser
visualizados en el organigrama presentado en el desarrollo de esta
investigación.
Dentro de la estructura del departamento de logística podemos distinguir
dos áreas: el área de compras y el área de almacenes, pudiendo
identificarse los cargos siguientes: jefe de compras, asistente de compras,
jefe de almacenes, asistente de almacenes y despachadores. Cada uno
de los cargos dentro del área de logística requieren ser desempeñados
por personas con diferentes perfiles y competencias, pudiendo
encontrarse competencias en común entre algunos cargos Las principales
necesidades de entrenamiento están referidas al conocimiento del manejo
del sistema Oracle, la manipulación de materiales y el fomento de una
actitud proactiva en el personal.
Valdivia Gutiérrez, Heber Enrique (2013) realizó la investigación titulada
Propuesta de implementación de un modelo de optimización del área de
logística de la empresa Upgrade SAC, Arequipa 2013 en la UCSM, el
resumen de la investigación dice: El presente trabajo de investigación
parte del reconocimiento de la inexistencia de una adecuada filosofía de
trabajo que permita gestionar adecuadamente los procesos logísticos de
la empresa UPGRADE SAC, lo que le permitiría a la empresa manejar
niveles mínimos de stock, mejorar el espacio de almacenamiento, reducir
tiempos de entrega entre otros objetivos mejorando así la calidad del
producto y de un buen servicio al cliente, evitando costos innecesarios por
concepto de almacenamiento de productos por más de un mes, productos
desfasados o antiguos, productos que se devalúan, entre otros.
122
La metodología de 5S es considerada como uno de los principios básicos
de la manufactura esbelta para maximizar la eficiencia en los lugares de
trabajo, y dar la posibilidad de contar con diversificación de productos,
calidad más elevada, menores costos, entregas fiables, etc. La
metodología de implementación tiene como primera parte la recolección
de información sobre el nivel de 5S en el área designada y sobre la
cultura organizacional de la empresa objeto del estudio.
Posteriormente se establecerá qué clase de desperdicios se generan y
sus posibles causas. Luego se determinará el flujo de procesos del área
designada, para su posterior análisis. Después se implementará cada uno
de los pilares de las 5 S y se mostrará la relación que tienen estos pilares
con otras técnicas de mejoramiento continuo y finalmente se estudiarán
los indicadores escogidos para evaluar la implementación y presentar las
respectivas conclusiones y recomendaciones.
Esta propuesta busca crear en la empresa UPGRADE SAC un programa
de trabajo en equipo, donde todos sus miembros se comprometan con el
cumplimiento de objetivos, logrando así procesos productivos más
eficientes, donde se aprovechen de mejor manera los recursos,
consiguiendo así la satisfacción de los clientes finales. La conclusión a la
que se llegó fue: Se identificó y determinó las causas potenciales que
estaban provocando los elevados niveles de productos desfasados,
tiempos irreales, pedidos no atendidos entre otros, en la empresa
UPGRADE SAC.
Los problemas encontrados son la falta de capacitación al personal en
área críticas como logística y servicio al cliente, desabastecimiento de
productos por motivos de quiebres de inventarios en los meses de
campaña donde existe alta demanda de productos, entrega de productos
a destiempo por la cantidad de demanda. Una corréela Implementación
de esta propuesta de mejora continua a través de la metodología de las 5
S. permitirá a la empresa mejorar sus procesos logísticos.
123
5. VARIABLES
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
VARIABLE INDICADOR SUBINDICADOR TECNICA INSTRUMENTO PREGUNTA
Gestión logística
Utilización Compras Observación Ficha de observación 1
Almacenamiento 2
Inventario 3
Transporte 4
Rendimiento Compras Observación Ficha de observación 5
Almacenamiento 6
Inventario 7
Transporte 8
Gestión de pedidos Entregas Observación Ficha de observación 9
Documentación 10
Costo 11
Tiempo 12
Productividad Productividad Compras Observación Ficha de observación 1
Almacenamiento 2
Inventario 3
Transporte 4
Administración 5
Fuente: Elaboración propia.
124
6. INTERROGANTES
• ¿Existe relación entre la gestión logística y la productividad de la empresa
“Flores Blanquita S.A.C.”, Arequipa, 2016?
• ¿Qué características presenta la gestión logística de la empresa “Flores
Blanquita S.A.C.”, Arequipa, 2016?
• ¿Cómo es la productividad de la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”,
Arequipa, 2016?
• ¿Es factible proponer herramientas de mejora en la gestión Logística de la
empresa “Flores Blanquita S.A.C.”, Arequipa, 2016?
• ¿Es rentable la propuesta de mejora de la gestión Logística de la empresa
“Flores Blanquita S.A.C.”, Arequipa, 2016?
7. MARCO REFERENCIAL
En estos días las empresas han empezado a reconocer la trascendencia de la
logística de la proceso de organización para llevar a cabo la distribución un
determinado producto, en el momento, lugar y costos adecuados; además de
contar con la mejor calidad posible para satisfacer las diversas necesidades.
7.1. Marco institucional o normatividad vigente
Los aspectos logísticos son regulados en el sector público por diversas
leyes.
Ley Nº 27943, Ley del Sistema Portuario Nacional
Ley Nº 26850, Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado
D.S. Nº 184-2008-EF Reglamento de la ley de contrataciones del Estado
En el sector privado se regulan por políticas empresariales y en aspectos
de importación y exportación por normativas de la SUNAT.
Ley General de Aduanas. Decreto Legislativo Nº 1053.
Reglamento de la Ley General de Aduanas
La empresa “Flores Blanquita S.A.C.” carece de estas políticas
empresariales referentes a su sistema logístico.
125
7.2. Conceptos propios
Esta investigación nos ayudara a conocer la problemática que se presenta
en el área logística de la empresa “Flores Blanquita S.A.C.” Y poder
enunciar algunos conceptos con los cuales se trabaja y son:
- la logística en la empresa Flores Blanquita no debería considerarse un
concepto generalizado e aislado por el contrario debería convertirse en un
paso que la empresa debe realizar para optimizar la administración de una
manera estratégica que facilite los movimientos y almacenaje de los
insumos y materiales de producción, para realizar la distribución de forma
mas eficaz, a través del proveedor y la empresa, hasta que llega al cliente
final. La logística afirma que el producto adquiere un valor determinado o
especifico cuando el cliente lo recibe en el tiempo y forma adecuada, a un
costo más bajo.
- La gestión logística es una función integradora, que la empresa flores
blanquita ha dejado de lado olvidando que la base de esta, es coordinar
todas las áreas y actividades logísticas, cosa que no ocurre con frecuencia
observando un aislamiento de áreas y actividades que afectan
directamente a la productividad y no dando importancia o quizás olvidando
que la gestión logística es un arma importante que no solo integra
actividades con otras funciones, si no que incluye cada proceso desde la
compra, producción, comercialización, hasta las ventas de producción, las
finanzas y la tecnología de la información.
- La productividad se podría incrementar en la empresa siguiendo
lineamientos definidos por una buena comunicación y gestión de la
logística ya que la productividad es un conjunto de actividades que tienen
la finalidad de conseguir la disponibilidad de todos los recursos necesarios
en el momento, lugar y cantidad concreta, sin duda al mínimo coste.
126
7.3. Conceptos básicos
Logística
Según Lamb, Hair y McDaniel (2002), la logística es "el proceso de
administrar estratégicamente el flujo y almacenamiento eficiente de las
materias primas, de las existencias en proceso y de los bienes terminados
del punto de origen al de consumo”.
Gestión logística
“Una disciplina que tiene como misión diseñar, perfeccionar y gestionar un
sistema capaz de integrar y cohesionar todos los procesos internos y
externos de una organización, mediante la provisión y gestión de los flujos
de energía, materia e información, para hacerla viable y más competitiva, y
en últimas satisfacer las necesidades del consumidor final”. (Sahid, 1998)
“La parte de la gestión de la cadena de suministro (Supply Chain
Management, SCM) que planifica, implementa y controla el flujo eficiente y
efectivo de materiales y el almacenamiento de productos, así como la
información asociada desde el punto de origen hasta el de consumo, con el
objeto de satisfacer las necesidades de los clientes” (Douglas M. Lambert,
M. Cooper, J. D. Pagh, 1998).
Productividad
La productividad es un indicador que refleja que tan bien se están usando
los recursos de una economía en la producción de bienes y servicios. Así
pues, una definición común de la productividad es la que la refiere como
una relación entre recursos utilizados y productos obtenidos y denota la
eficiencia con la cual los recursos -humanos, capital, conocimientos,
energía, etc.- son usados para producir bienes y servicios en el mercado
(Levitan, 1984).
Unidades producidas
Productividad = --------------------------
Recursos empleados
127
8. OBJETIVOS
8.1 Objetivo General
Precisar la relación entre la gestión logística y la productividad en
la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”, Arequipa, 2016.
8.2 Objetivos Específicos
• Evaluar la gestión logística y la productividad en la empresa
“Flores Blanquita S.A.C.”, Arequipa, 2016.
• Determinar la productividad en la empresa “Flores Blanquita
S.A.C.”, Arequipa, 2016
• Proponer herramientas de mejora en la gestión Logística de la
empresa “Flores Blanquita S.A.C.”, Arequipa, 2016.
• Determinar la rentabilidad de la propuesta de mejora en la
gestión Logística de la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”,
Arequipa, 2016
9. HIPÓTESIS
Dado que; tras la evaluación realizada la empresa requiere mejoras
en su gestión logística respecto a la utilización, rendimiento y gestión
de pedidos, que le permitan mejorar su productividad; es probable
que, exista relación entre la gestión logística y la productividad en la
empresa “Flores Blanquita S.A.C.”, Arequipa, 2016.
128
II. PLANTEAMIENTO OPERACIONAL
1. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
- Técnicas
Para la variable gestión logística se utilizará la técnica de observación es
una técnica de investigación que consiste en observar personas,
fenómenos, hechos, casos, objetos, acciones, situaciones, etc., con el fin
de obtener determinada información necesaria para una investigación.
Para la variable productividad se utilizará la técnica del análisis
documental. En el análisis documental se utilizan técnicas secundarias
de las cuales se recolectan los datos, es decir de libros, boletines,
folletos, libros contables, estados financieros, ratios, etc. Que se utilizan
como fuentes para recolectar la información para la variable de interés.
- Instrumentos
Para la variable gestión logística se utilizará una ficha de observación de
los almacenes y se complementará con una ficha de registro de
información de los tres indicadores: Recursos, Utilización y Rendimiento.
El Instrumento de Evaluación de Sistemas Logísticos (IESL), uno de los
dos instrumentos de recolección de datos desarrollados por USAID
PROYECTO DELIVER, es utilizado para evaluar un sistema logístico y
su entorno. El IESL, un instrumento de diagnóstico y de monitoreo,
puede usarse para realizar una evaluación anual o como parte integral
del proceso de planificación del trabajo.
Los datos recolectados usando el IESL se analizan para identificar
problemas y oportunidades y, en base a ellos, es usado para delinear
una evaluación más profunda y/o las intervenciones apropiadas.
129
Puesto que las evaluaciones utilizando el IESL se realizan y se analizan
en años sucesivos, los resultados pueden ser usados para monitorear y
mejorar el funcionamiento del sistema; y para proporcionar datos
esenciales que puedan identificar los puntos fuertes y los puntos débiles
de la disponibilidad asegurada de insumos en un país. Tanto las
cadenas de suministros públicas o privadas pueden utilizar el IESL.
Partiendo del IESL existente, consideren los siguientes ajustes/adiciones
al implementar el IESL en un sistema con devolución donde la autoridad
se ha transferido a los niveles inferiores.
Sección I: Organización y Personal
Casi todas las preguntas aplican a un contexto con devolución. Cambie
nivel nacional para reflejar el nivel con devolución (por ejemplo,
provincia, región, distrito).
Sección II: Obtención de Insumos/Adquisición
Al igual que con la estimación de necesidades, la adquisición muy
probablemente era realizada por en el nivel central. ¿Cómo se está
manejando en los sistemas con devolución? Es posible que el nivel
central mantenga alguna parte de la responsabilidad en cuanto a las
adquisiciones—compartiéndola con el nivel con devolución. Al igual que
con la estimación de necesidades, explore las competencias del
personal existente para realizar las adquisiciones.
Sección III: Procedimientos de Control de Inventarios
Lo más probable es que exista un sistema de control de inventarios
previamente establecido en un sistema centralizado. Explore que tan
apropiado continúa siendo este sistema de control de inventarios ahora
que la autoridad para administrar los insumos se ha traspasado del nivel
central. ¿Todavía son aplicables los procedimientos de control de
inventarios? ¿Es necesario que sean revisarlos/actualizados? ¿El
personal actual en los niveles inferiores en un sistema con devolución
tiene la autoridad para realizar cambios en los procedimientos de control
de inventarios?
130
Sección IV: Bodega y Almacenamiento
Todas las preguntas son pertinentes. Explore la forma en que los niveles
inferiores en un sistema con devolución planean manejar el retiro de los
productos. ¿Se continuará siguiendo los procedimientos establecidos por
el nivel/gobierno central? ¿Tienen la capacidad de desarrollar sus
propios reglamentos en cuanto a la eliminación de productos?
Sección V Transporte y Distribución
Todas las preguntas son pertinentes
Además se utilizarán indicadores de gestión logísticos, es decir
relaciones de datos numéricos y cuantitativos aplicados a la gestión
Logística que permiten evaluar el desempeño y el resultado en cada
proceso Incluyen los procesos de recepción, almacenamiento,
inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y los flujos de
información entre los socios de negocios. Es indispensable que toda
empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores
de gestión logística, con el fin de poder utilizar la información resultante
de manera oportuna (tomar decisiones).
Para la variable productividad se utilizarán indicadores de gestión
logísticos d productividad para evaluar la productividad en bodegas,
trasportes, almacenamiento y administración.
2. CAMPO DE VERIFICACIÓN
- Ubicación espacial
La presente investigación se realizará en la empresa “Flores Blanquita
S.A.C.”, ubicada en Fundo La Muñoz - Lateral G S/N, Urb. Zamácola,
Arequipa.
- Ubicación temporal
La presente investigación se realizará de setiembre a diciembre del año
2016.
131
- Unidades de estudio
La unidad de estudio será el área logística de la empresa “Flores
Blanquita S.A.C.”, comprendida por sus instalaciones físicas, su
documentación y su personal.
3. ESTRATEGIA DE RECOLECCIÓN DE DATOS
3.1 Organización
- Autorización para el acceso de las unidades de estudio para
realizar la investigación, que será solicitada a la gerencia de la
empresa Flores Blanquita S.A.C.
- Al tener la autorización se procederá a la identificación del área
logística de la empresa.
- Luego se procederá a la aplicación de los instrumentos previa
explicación del propósito del estudio.
- Con los resultados obtenidos se procederá a la elaboración de la
matriz de datos y luego se procederá al análisis interpretación y
presentación de los mismos en cuadros estadísticos utilizando el
software SPSS.
3.2 Recursos
- Potencial humano, representado por el investigador, para la
elaboración del proyecto y aplicación del instrumento y el Asesor.
- Recurso institucional, la infraestructura de la empresa Flores
Blanquita S.A.C.
- La Universidad, con la Biblioteca
- Materiales, instrumentos a aplicarse, material de escritorio,
computadora, paquete estadístico.
- Financieros, la investigación será solventada con recursos propios
del investigador.
132
3.3 Validación del instrumento
Se realiza la validación de los instrumentos mediante la revisión por
prueba de expertos lo que permitirá realizar ciertas adaptaciones.
No fue necesario aplicar una prueba piloto debido a que ambos
instrumentos han sido validados previamente y utilizados en
numerosos estudios, habiendo demostrado buena confiabilidad y
sensibilidad. Al ser indicadores o KPI,s los que se utilizará no es
necesario someterlos a validaciones estadísticas.
3.4 Criterios o estrategias para el manejo de resultados
- Sistematización, el procesamiento se hará en forma manual y
electrónica.
- Codificación, luego de obtenerse los datos, estos serán contados,
tabulados y procesados estadísticamente. Se utilizará una
computadora personal y el paquete estadístico IBM SPSS en su
versión 23. Se elaborará la matriz de recolección de datos a
través del programa Excel V. 2016.
- Análisis, serán analizados los resultados de cada una de las
variables de estudio.
- Presentación, los resultados obtenidos serán presentados en
tablas, gráficos estadísticos y sus respectivas interpretaciones;
los resultados del presente estudio pueden dar origen a nuevos
trabajos de investigación.
133
4. REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
- Arbones, E (1990). Logística Empresarial. Barcelona
- Ballot, R. (1971) Gerencia de materiales American Management
Association.
- Carreño S (2012). Logística de la A a la Z Editorial PUCP Perú.
- Casanova, A y Cuatrecasas. (2003) Logística Empresarial.
Gestión2000.Com
- Christopher, M. (2004) Logística: Aspectos Estratégicos. Editorial
LIMUSA
- Cordera Martin J. (2004) Gestión de Contabilidad. Ediciones Pirámides,
Madrid.
- Díaz Matalobos, Á. (2009) Gerencia de Inventarios, Caracas: Ediciones
IESA.
- Díaz, R. (2005) Como Gestionar los Stocks, Instituto de la Pequeña y
Mediana Empresa Española.
- Finney Harry A. y Millar. (2009) Curso de Contabilidad (Tomo III)
Herbert E. Unión Tipográfica, Editorial Hispano-americana, México.
- Golpal, C y Cahill, G. (2002) Logistics in Manufacturing. APICS series in
Production Management. Illinois. U.S.A.
- Graves, S. (2003) Logísticas de producción e inventario, North-Holland,
Ámsterdam.
- Guajardo C. Gerardo. (2005) Contabilidad Financiera. México, 2da. Ed.
Editorial McGraw-Hill.
- Sumanth D. Ingeniería y administración de la productividad; México: Ed.
Mc Graw Hill.
- Hangren, Harrison y Robinsón. (2006) Contabilidad. Editorial
Hispanoamericana.
134
DIGITALES
- J. Campos, C. Taboada y R. Chalmeta (2004) Metodología para la
Evaluación del Rendimiento de la Cadena Logística Recuperado de
http://www.scielo.cl/scielo.php?pid=s0718-7642004000400011&script=
sci_arttext
- Juan Pablo Antún Callaba, Lilia Ojeda Toche (2004) Benchmarking de
procesos logísticos. Recuperado de: www.redalyc.org/pdf/404/4045
0105.pdf.
- Igor Lopes-Martínez, Martha Inés Gómez-Acosta (2013). Auditoría
logística para evaluar el nivel de gestión de inventarios en empresas.
Recuperado de: http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid.
- Gomez Montoya, R. (2010) Inverse logistics a process with
environmental and productivity impacts. Rev. P+L [online], vol.5, n.2,
pp.63-76. ISSN 1909-
0455.Recuperadodehttp://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_abstr
act&pid=S1909.
135
ANEXO N° 02
Formatos propuestos
136
a. REGISTROS DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO
Registro de requerimientos
Req/Reg 00 1/1
Registro de requerimiento de materiales Reg N°
Orden de trabajo
Fecha
Ítem Cant Unid Descripción Especificaciones Prioridad
Solicitante Recibido por: Aprobado por:
Nombres y apellidos
Cargo
Fecha
Observaciones:
Elaboración: Propia
137
Registro de cotizaciones
CANT. UND. DESCRIPCION PROV. 1 PROV. 2 PROV. 3
1
2
3
4
TOTAL COTIZACION
Elaboración: Propia
138
ORDEN DE COMPRA
Orden de compra N°
Proveedor_______________________________________________________
Dirección________________________________________________________
Ciudad__________________________________________________________
Área que solicita_______________________ Cotización N°_______________
Cantidad Descripción Precio unitario Importe
SUBTOTAL
IGV
TOTAL
Condiciones de compra
__________________________________
Gerente general
139
Evaluación de proveedores
REG/PROV-003
Formato : EVALUACIÓN DE PROVEEDORES FECHA:
PRODUCTO:
SELECCIONADO POR :
FECHA:
%
CRITERIOS
PROVEEDOR
1 2 3 4
100% TOTAL
Fuente: Elaboración propia.
140
REG/PROV-001
REGISTRO DE EVALUACION Y SEGUIMIENTO A PROVEEDORES REGISTRO N°
DATOS DEL PROVEEDOR TIPO DE INSUMO QUE OFERTA
RAZON SOCIAL:
RUC:
DIRECCION:
TELEFONO PRINCIPAL:
PERSONA DE CONTACTO
CELULAR PERSONAL:
CORREO ELECTRONICO:
Elaboración: Propia
EVALUACION DEL PROVEEDOR
Se procede a evaluar al proveedor según:
CRITERIO PUNTAJE RESULTADOS
1. Precio El proveedor ha sido evaluado obteniendo un puntaje de:
2. Condiciones de Pago
3. Tiempo de Entrega CONDICIÓN
PROVEEDOR
ACEPTADO
PROVEEDOR
RECHAZADO 4. Certificación de Calidad
5. Stock
6. Garantía FIRMA FECHA
7. Otros
TOTAL PUNTAJE
141
Elaboración: Propia
LISTA DE PROVEEDORES
ACEPTADOS
N
°
PROVEED
OR
RU
C
CONTAC
TO
DIRECCI
ÓN
TELÉFO
NO
FA
X
EMA
IL
PRODUCTO
/ SERVICIO
SUMINISTR
ADO
OBSERVACI
ONES
SEGUIMIENTO DEL PROVEEDOR
OBSERVACIONES FECHA
1.
2.
3.
4.
FECHA DE VALIDEZ HASTA:
142
b. RECEPCION Y ALMACENAMIENTO
TICKET DE SALIDA DE MATERIALES
FECHA: N° O.T.:
ÍTEM CANTIDAD
Nombre: Cargo:
Observaciones:
Elaboración: Propia
143
REG / KAR - 001
REVISIÓN : 00
PAGINA: 1/1
REGISTRO DE KARDEX
KARDEX
REGISTRO ______________
ARTICULO : ____________________________________________
DESCRIPCION : ____________________________________________
ARTICULO
_____________________CODIGO
UBICACIÓN__________
_____________________ UNIDAD MEDIDA
STOCK
SALIDA INGRESO FECHA DOCUMENTO
ENTRADA/SALIDA
CANT NOMBRE CANT VALOR
UNITARIO
INICIAL
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Fuente: Elaboración Propia
144
c. CONTROL DE DOCUMENTACION E INVENTARIOS
REG / KAR – 005
REVISIÓN : 00
PAGINA: 1 / 1
REGISTRO DE INSCRIPCION DE KARDEX REGISTRO Nº:
Nº
TIPO DE
PRODUCTO
FECHA DE
INSRIPCION
Nº DE
REGISTRO
DE
KARDEX
TIPO DE
KARDEX
OBSERVACIONES
Fuente: Elaboración Propia
145
REG / INV - 001
REVISIÓN : 00
PAGINA: 1/1
REGISTRO DE TOMA DE INVENTARIOS REGISTRO Nº
FECHA: PAGINA
TIPO DE
INVENTARIO:
CLASE
ESPECIFICA:
FRECUENCIA: REALIZADO POR:
Nº CODIGO DE
INSUMO DESCRIPCION UNIDAD CONTROL 1 CONTROL 2 APROBADO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Fuente: Elaboración Propia
146
REG / INV - 002
REVISIÓN : 00
PAGINA: 1/1
REGISTRO DE PROGRAMACION DE INVENTARIOS REGISTRO Nº
Nº ARTICULO A
PROGRAMAR
TIPO DE INVENTARIO CANT.
PERS.
FECHA DEL MES
POR LA
CANTIDAD
POR LA
EXISTENCIA
TIPO DE
CONTROL ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
00 Inventario Total GENERAL REG /IRREG AL BARRER 02 X X
01 Repuestos PARCIAL ALTA
ROTACIÓN SELECTIVO 01
X X
X
02 Consumibles PARCIAL ALTA
ROTACIÓN SELECTIVO 01 X
X
X
03 Herramientas PARCIAL ALTA
ROTACIÓN SELECTIVO 01 X
X
X
04 Equipos y maquinarias PARCIAL ALTA
ROTACIÓN SELECTIVO 01 X
X
X
X
X
X
05 Seguridad PARCIAL ALTA
ROTACIÓN SELECTIVO 01 X
X
X
X
X
X
06 Suministros para oficina PARCIAL ALTA
ROTACIÓN SELECTIVO 01 X X X X X
X X X X X
07 Otros PARCIAL BAJA
ROTACIÓN SELECTIVO 01 X
X
X
X
X = Ultimo día del mes indicado.
Fuente: Elaboración Propia.
147
AÑO:
REG / AUD - 001
REVISIÓN : 00
PAGINA: 1 / 1
PROGRAMA ANUAL DE AUDITORIA INTERNA
PROGRAMA ANUAL DE AUDITORIA INTERNA
Nº ACTIVIDADES A AUDITAR CRONOGRAMA
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
1 ABASTECIMIENTO Y COMPRAS X X
X
X
2 ALMACENAMIENTO X
X
X
3 INVENTARIOS
X
X
X
4 INGRESOS Y SALIDAS DE INSUMOS
X
X
ELABORADO POR: APROBADO POR:
NOMBRES Y APELLIDOS:
FIRMA:
FECHA:
Fuente: Elaboración Propia.
148
REG / AUD - 002
REVISIÓN : 00
PAGINA: 1/1
REGISTRO DE PLAN DE AUDITORIA INTERNA
FECHA: NOMBRE DEL
AUDITOR:
AREAS DE LOGISTICA A
AUDITAR:
OBJETIVO:
ALCANCE:
DOCUMENTOS DE
REFERENCIA:
DE LA
EJECUCION:
FECHA:
REUNION DE
APERTURA(HORA Y
LUGAR)
REUNION DE
CIERRE(HORA Y
LUGAR)
DE LA AUDITORIA:
PROCESO POR AUDITAR AUDITADO / AREA
DE LOGISTICA HORA
ELABORADO POR: APROBADO POR:
NOMBRES Y
APELLIDOS:
FIRMA:
FECHA:
Fuente: Elaboración propia.
149
REG / AUD - 003
REVISIÓN : 00
PAGINA: 1/1
REGISTRO DE INFORME FINAL DE AUDITORIA INTERNA REGISTRO
FECHA: NOMBRE DEL
AUDITOR:
AREAS DE LOGISTICA
AUDITADAS:
OBJETIVO DE LA
AUDITORIA:
ALCANCES DADOS:
SE INICIO (HORA,
FECHA, LUGAR:
SE CULMINO (HORA,
FECHA, LUGAR:
DE LA AUDITORIA
Nº DESCRIPCION DE LOS HALLAZGOS PERSONA AUDITADA
PERSONAS AUDITADAS CARGO FIRMA
ELABORADO POR: RECIBIDO POR:
NOMBRES Y
APELLIDOS:
FIRMA:
FECHA:
Fuente: Elaboración propia.
150
CONTROL DE MANTENIMIENTO
FORMATO DE ORDEN DE TRABAJO
Orden de trabajo No.:
Solicitada por:
Aprobada por:
Fecha de
recepción:
Hora:
Fecha prevista de
entrega:
Hora:
Datos del Cliente
Nombre del Cliente: Telf.:
Dirección: RUC:
Datos del vehículo
Modelo: Año: Color: VIN: No. Motor: Placa:
Kilometraje:
Prioridad: Emergente Urgente Normal Permanente
Naturaleza: Mecánica Eléctrica Electrónica Auxiliar
TAREAS A EJECUTAR Descripción de la Tarea
Tiempo Repuestos
Estimado Real Estimados Reales
PERSONAL NECESARIO PARA LA EJECUCIÓN DE LOS TRABAJOS Cargo/Nombre
Hrs. requeridas
Hrs. normales
Hrs. extras
Hrs. festivos
Hrs. nocturnooas
Observaciones:
Recomendaciones:
Firma Jefe de Mantenimiento Firma Encargado
Fuente: Elaboración propia.
151
REGISTRO DIARIO DE MANTENIMIENTO
Fuente: Elaboración propia.
152
ANEXO N° 03
INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN
A) PARA LOS TRABAJADORES:
153
Ítems Nunca
Casi Nunc
a
A
veces
Siempre
Casi
siempre
1 2 3 4 5
1 La adquisición de suministros se realiza de manera ordenada
2 Existen procedimientos para la selección de proveedores
3 Existen procedimientos para la adquisición de suministros
4 Se mantienen actualizadas las existencias
5 Existen niveles máximos y mínimos de existencias
6 Se cuentan con existencias de seguridad
7 Se adquieren y obtienen las cantidades correctas de todos los productos en el momento adecuado
8 Los productos dañados/vencidos se apartan físicamente del inventario y se eliminan de los registros de existencias
9 Existe un ambiente adecuado para el almacén
10 Existen procedimientos respecto al almacenamiento de las existencias
11 Se mantienen inventariadas las existencias de manera permanente
12 Se realizan inspecciones visuales de las existencias
13 Se separan las existencias vencidas o malogradas
14 El almacén luce ordenado
15 Existen procedimientos de ingreso y salida de las existencias
16 El almacén se encuentra debidamente señalizado
17 Utiliza EPPs cuando lo requiere su tarea en el almacén
18 Cuenta con ayudas mecánicas para realizar su trabajo
19 Los inventarios son realizados por personal idóneo
20 Existe un cronograma de distribución
21 Existen procedimientos para el empaque de los productos
22 Existen procedimientos para la distribución de los productos
23 Se entregan los pedidos de acuerdo a la fecha y horario establecido
24 Se cuenta con transporte adecuado para la entrega de la mercadería
25 Existen procedimientos para la recepción de quejas y devoluciones.
26 Se cuenta con un servicio post venta
27 Se realizan prácticas de logística inversa
B) PARA EVALUAR LA GESTIÓN LOGÍSTICA
INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN DE SISTEMAS LOGÍSTICOS (IESL)
154
SECCIÓN I: Obtención de Insumos/Adquisición Puntuación Puntuación Máxima
1. ¿Se basan los planes de adquisición a corto plazo en las necesidades estimadas?
Sí No 1
2. ¿Toman en cuenta estos planes de adquisición los siguientes elementos del sistema logístico:
a. Los niveles actuales de inventarios (existencias disponibles)?
Sí No 1
b. Consumo (entregado al usuario o despachado)?
Sí No 1
c. Pérdidas y ajustes? Sí No 1
d. Plazos de entrega para los pedidos requeridos por los proveedores/donantes?
Sí No 1
e. niveles de existencias establecidos, si es aplicable (por ejemplo, los niveles máximos y mínimos)? *
Sí No 1
f. Cronogramas de embarques y trámites?
Sí No 1
g. Necesidad de tener existencias de seguridad?
Sí No 1
3. En general, ¿se adquieren y obtienen las cantidades correctas de todos los productos en el momento adecuado, en los siguientes niveles:** (Pregunta 7)
a. Central? Sí No 0.25
b. Regional? Sí No 0.25
c. Distrito? Sí No 0.25
d. Punto de entrega de servicios? Sí No 0.25
4. ¿Se da seguimiento periódicamente al estado de los sistemas de suministro para asegurar que se pueden tomar decisiones sobre adquisiciones a fin de evitar desabastecimientos? (Pregunta 10)
Sí No 1
TOTAL 10*
PUNTUACIÓN DE LA SECCIÓN 100%
PUNTUACIÓN DE LA SECCIÓN = PUNTUACIÓN TOTAL/PUNTUACIÓN TOTAL MÁXIMA* × 100
SECCIÓN II: Procedimientos de Control de Inventarios Puntuación Puntuación Máxima
155
SECCIÓN II: Procedimientos de Control de Inventarios Puntuación Puntuación Máxima
1. ¿Existen lineamientos y políticas establecidas para los niveles máximos y mínimos de existencias en los cuales los productos en abastecimiento completo se deberían mantener: (Pregunta 3)*
a. En el nivel central de la cadena de suministros?
Sí No 0.5
b. En el nivel regional de la cadena de suministros?
Sí No 0.5
c. En el nivel de distrito de la cadena de suministros?
Sí No 0.5
d. En el nivel de los puntos de entrega de servicios de la cadena de suministros?
Sí No 0.5
2. ¿Existen disposiciones escritas para la redistribución de insumos con exceso de existencias?
Sí No 1
3. ¿Tiene el programa una política de almacenamiento y entrega de productos de acuerdo a los procedimientos de control de inventarios primeros-en-expirar, primeros-en-entregar (PEPS) en todos los niveles?
Sí No 1
4. En la práctica, ¿el programa administra y distribuye los inventarios de acuerdo a los procedimientos de control de inventarios PEPS, en todos los niveles?
Sí No 1
5. ¿Los productos dañados/vencidos se apartan físicamente del inventario y se eliminan de los registros de existencias en los siguientes niveles: *
Sí No
a. Central? Sí No 0.25
b. Regional? Sí No 0.25
c. Distrito? Sí No 0.25
d. Punto de entrega de servicios? Sí No 0.25
6. ¿Tiene el programa un sistema de seguimiento para las pérdidas de productos y otros ajustes?
Sí No 1
7. ¿Se han producido desabastecimientos de cualquier producto en los últimos 12 meses en los siguientes niveles:*
Si no se ha producido ningún desabastecimiento, la puntuación es 1; si se ha producido alguno en cada nivel del sistema, la puntuación es 0.
a. Central? Sí No 1
b. Regional? Sí No 1
156
SECCIÓN II: Procedimientos de Control de Inventarios Puntuación Puntuación Máxima
c. Distrito? Sí No 1
d. Punto de entrega de servicios? Sí No 1
8. ¿Existen procedimientos establecidos para hacer pedidos de emergencia? (Pregunta 19)
Sí No 1
TOTAL 12**
PUNTUACIÓN DE LA SECCIÓN 100%
PUNTUACIÓN DE LA SECCIÓN = PUNTUACIÓN TOTAL/PUNTUACIÓN TOTAL MÁXIMA** × 100
* Si es necesario, añada o elimine un nivel en las preguntas 1, 5 y 7, de acuerdo a la estructura del sistema logístico. Para la pregunta 1, asegúrese que las puntuaciones de las subpreguntas son realizadas de tal manera que la puntuación máxima es igual a 2. Para la pregunta 5, asegúrese que las puntuaciones para las subpreguntas son realizadas de tal manera que la puntuación máxima (combinada) es igual a 1.
** Si es necesario, ajuste la puntuación máxima para eliminar preguntas que no se apliquen o para añadir las que no aparezcan (por ejemplo, si no hay nivel regional se eliminará la subpregunta 7b y la puntuación de la sección se calculará de esta forma [puntuación total/11 X 100].
SECCIÓN III: Bodegaje y Almacenamiento Puntuación Puntuación Máxima
1. ¿Tiene el programa directivas escritas en cuanto al almacenamiento y el manejo de todos los productos en todos los niveles del sistema?
Sí No 1
2. ¿Existen directivas escritas en cuanto a la eliminación de objetos cortantes, de materiales peligrosos y de otros desechos?
Sí No 1
3. ¿Hace el programa por lo menos un inventario físico al año de todos los productos en los establecimientos de almacenamiento en los siguientes niveles: *
a. Central? Sí No 0.25
b. Regional? Sí No 0.25
c. Distrito? Sí No 0.25
d. Punto de entrega de servicios?
Sí No 0.25
4. ¿Es la capacidad de almacenamiento existente adecuada para manejar las cantidades actuales de productos en los siguientes niveles: *
a. Central? Sí No 0.25
b. Regional? Sí No 0.25
157
SECCIÓN III: Bodegaje y Almacenamiento Puntuación Puntuación Máxima
c. Distrito? Sí No 0.25
d. Punto de entrega de servicios?
Sí No 0.25
5. ¿Se realizan inspecciones visuales de los productos para asegurar su calidad en los establecimientos de almacenamiento en los siguientes niveles: *
a. Central? Sí No 0.25
b. Regional? Sí No 0.25
c. Distrito? Sí No 0.25
d. Punto de entrega de servicios?
Sí No 0.25
6. ¿Existen procedimientos o directivas escritos para la destrucción de productos MALOGRADOS?
Sí No 1
7. En la práctica ¿se destruyen los productos dañados y vencidos siguiendo las directivas del programa en los siguientes niveles:* (Pregunta 17)
a. Central? Sí No 0.25
b. Regional? Sí No 0.25
c. Distrito? Sí No 0.25
d. Punto de entrega de servicios?
Sí No 0.25
TOTAL 7
PUNTUACIÓN DE LA SECCIÓN 100%
PUNTUACIÓN DE LA SECCIÓN = PUNTUACIÓN TOTAL/PUNTUACIÓN TOTAL MÁXIMA × 100
* Añada o elimine un nivel de acuerdo a la estructura del sistema logístico y asegúrese de que la puntuación de las subpreguntas se realice de tal forma que la puntuación máxima posible para las preguntas 3, 4, 5 y 7 sea igual a 1.
158
SECCIÓN IV: Transporte y Distribución Puntuación Puntuación Máxima
1. ¿Los procedimientos escritos especifican qué tipo de sistema de distribución se debería de usar para repartir los productos entre cada nivel? (Pregunta 2)
Sí No 1
2. ¿Existe un cronograma de distribución por escrito para todos los niveles? (Pregunta 3)
Sí No 1
3. ¿Existe un número suficiente de vehículos en funcionamiento disponibles, con gasolina y conductores, en los niveles debidos, para cumplir con el cronograma de distribución deseado? * (Pregunta 5)
a. Central? Sí No 0.50
b. Regional? Sí No 0.50
c. Distrito? Sí No 0.50
d. Punto de entrega de servicios? Sí No 0.50
4. En general, ¿se entregan los pedidos de acuerdo al horario establecido en los siguientes niveles: *
a. Central? Sí No 0.50
b. Regional? Sí No 0.50
c. Distrito? Sí No 0.50
d. Punto de entrega de servicios? Sí No 0.50
TOTAL 6
PUNTUACIÓN DE LA SECCIÓN 100%
PUNTUACIÓN DE LA SECCIÓN = PUNTUACIÓN TOTAL/PUNTUACIÓN TOTAL MÁXIMA × 100
* Añada o elimine un nivel según la estructura del sistema logístico y asegúrese de que la puntuación de las subpreguntas se realice de tal forma que la puntuación máxima posible para las preguntas 3 y 4 sea igual a 2.
159
c) INDICADORES DE GESTIÓN POR INGENIERÍA KPI
INDICADORES DE UTILIZACIÓN
UTILIZACIÓN Capacidad Utilizada
Capacidad disponible
Indicadores de utilización para Bodegas
✓ Área utilizada / Área disponible
✓ Cantidad de productos recibidos / Capacidad de recepción
✓ Horas muelle utilizadas / Capacidad muelle
Indicadores de utilización para transporte
✓ Horas de trabajo conduciendo/Horas de trabajo totales.
✓ Distancia recorrida cargado/Distancia total recorrida.
✓ Horas de trabajo cargado o descargado/Horas de trabajo.
✓ Horas de trabajo utilizadas/Horas de trabajo totales.
✓ Horas de funcionamiento del vehículo/Capacidad cúbica por vehículo.
✓ Carga en peso por vehículo/Capacidad en peso por vehículo.
✓ Número de días por mes en servicio/Días disponibles.
Indicadores de utilización para almacenamiento
✓ Horas de trabajo utilizadas/Horas de trabajo disponibles (para una actividad, por ejemplo, recepción, almacenamiento, preparación de pedidos, lanzamiento).
✓ Horas de muelle utilizadas/Horas disponibles.
✓ Horas de equipo utilizadas/Horas disponibles (para una actividad).
✓ Volumen total recibido por día/Capacidad de recepción diaria.
✓ Superficie utilizada/Superficie disponible.
✓ Volumen utilizado/Volumen disponible.
✓ Localizaciones de almacenamiento utilizadas/Idem disponibles.
✓ Peso manipulado/Peso máximo que es posible manipular.
✓ Pedidos servidos/Capacidad máxima de servir pedidos.
✓ Líneas de productos servidas/Capacidad de líneas de productos.
✓ Unidades manipuladas/Cantidad máxima de unidades que es posible manipular
Indicadores de utilización para inventario
• Horas de equipo utilizadas/horas de equipo disponibles.
• Pedidos servidos/capacidad máxima de servir pedidos.
• Líneas de productos servidas/capacidad de líneas de productos.
• Unidades manipuladas/cantidad máxima de unidades que es posible manipular
• Horas de inventario real mercancía/horas programadas inventario.
160
INDICADORES DE RENDIMIENTO
UTILIZACIÓN = Capacidad utilizada
Capacidad disponible
Indicadores de rendimiento para bodegas
✓ Pérdidas por deterioro/Perdidas estándar por deterioro.
✓ Rotación real/Rotación estándar
✓ Unidades almacenadas x mt2/Unidades estándar almacenadas.
Indicadores de rendimiento para transporte
✓ Peso real cargado por hora/Peso estándar cargado por hora.
✓ Horas estándar de trabajo realizado/Horas reales de trabajo utilizadas.
✓ Costos reales/Costos presupuestados.
✓ Distancia real recorrida/Distancia estándar recorrida.
✓ Uso real de combustible por hora/Uso estándar de combustible por hora.
✓ Horas reales por viaje/Horas estándar por viaje.
✓ Horas estándar de trabajo realizado/Horas reales de parada.
Indicadores de rendimiento para almacenamiento
✓ Peso real almacenado por hora de trabajo/Peso estándar por hora de trabajo.
✓ Líneas almacenadas por hora de trabajo/Líneas estándar por hora de trabajo.
✓ Horas estándar de trabajo realizado/Horas de trabajo reales. (Lo anterior para cada actividad).
✓ Equipo real de servicio/Equipo estándar fuera de servicio.
✓ Costo real del equipo/Costo presupuestado.
✓ Peso real manipulado por hora de trabajo/Peso estándar manipulado por hora de trabajo.
✓ Pedidos reales manipulados por hora de trabajo/Peso estándar manipulado por hora de trabajo.
✓ Líneas reales manipuladas por hora de trabajo/Líneas estándar manipuladas por hora de trabajo.
✓ Unidades reales manipuladas por m²/Unidades estándar manipuladas por m².
✓ Rentabilidad real sobre la inversión/Rentabilidad estándar sobre la inversión.
✓ Costo total real de la bodega/Costo presupuestado.
✓ Peso real manipulado por costo total de la bodega/Peso estándar manipulado por costo total de la bodega.
✓ Rotación real/Rotación estándar.
✓ Pérdidas reales por período de tiempo/Pérdidas estándar por período de tiempo.
✓ Costo real de unidad manipulada/Costo presupuestado por unidad manipulada.
161
Indicadores de rendimiento para inventarios
✓ Costo de planeación real/Costo de planeación presupuestado.
✓ Costo de gestión de inventario real/Costo de gestión de inventario presupuestado.
✓ Pedidos retrasados como porcentaje de las ventas totales.
✓ Tasa de rotación de inventario planeado contra la fijada como objetivo.
✓ Días de inventario disponible planeados contra los fijados como objetivo.
✓ Nivel de servicio planeado contra nivel de servicio objetivo.
✓ Tiempo de reposición del inventario por categoría ABC contra el planeado.
✓ Número de cambios de plan de inventario debidos a cambios en cada uno de los factores siguientes:
- Pronóstico de ventas revisado
- Errores de inventario
- Restricciones financieras
- Variaciones de la demanda real respecto a la presupuestada.
- Cambios de ingeniería
- Problemas de fabricación
✓ Tasa interna de rentabilidad del inventario.
✓ Rotación del inventario (con las ventas del último período).
✓ Rotación del inventario (con las ventas previstas).
✓ Días de incremento de inventario (o disminución) contra tanto por ciento de incremento de ventas (o disminución).
✓ % de incremento (o disminución) de inventario contra % de incremento (o disminución) en el costo de las ventas.
✓ Pedidos del inventario planeados "a tiempo" contra pedidos totales del inventario.
✓ Unidades del inventario que no rotan adecuadamente.
✓ Cantidad de material rechazado.
✓ Exactitud del sistema de localización del inventario.
✓ Tasa de rotación real del inventario contra días planeados de inventario.
✓ Niveles de inventario por artículo contra en planeado.
✓ Nivel real de servicio al cliente contra el planeado.
✓ % del inventario total que está obsoleto.
✓ Número de artículos añadidos (suprimidos) contra número total de artículos almacenados.
✓ Número de ajustes de inventario.
162
b. PARA EVALUAR LA PRODUCTIVIDAD:
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA
KPI
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD Valor real producción *100
Valor real prod. esperado
Indicadores de productividad para bodegas
✓ Cajas despachadas / Horas de trabajo
✓ Costo mercancía despachada / Personal bodega.
✓ Valor del inventario / Área mt2 bodegas
✓ Costo de bodega / Costo mercancía despachada
✓ Costo distribución / Ventas totales
Indicadores de productividad para transporte
✓ Vehículos cargados/Horas de trabajo de carga.
✓ Peso cargado/Horas de trabajo de carga.
✓ Unidades cargadas/Horas de trabajo de carga.
✓ Tm x Km. transportadas/Horas de viaje.
✓ Distancia recorrida/Horas de viaje.
✓ Distancia recorrida/Consumo de combustible.
✓ Paradas realizadas/Horas empleadas en paradas.
Indicadores de productividad para almacenamiento
✓ Valor de los artículos recibidos/Horas de trabajo.
✓ Vehículos cargados o descargados/Horas de trabajo.
✓ Peso manipulado internamente/Horas de trabajo.
✓ Cajas manipuladas internamente/Horas de trabajo.
✓ Estibas manipuladas internamente/Horas de trabajo. (Lo anterior para cada actividad).
✓ Valor del inventario/Superficie.
✓ Valor del inventario/Volumen.
✓ Unidades/Superficie.
✓ Peso manipulado en recepción y expedición/Horas de trabajo.
✓ Pedidos servidos/Horas de trabajo.
✓ Horas empleadas en recepción y expedición/Horas de trabajo.
163
✓ Unidades manipuladas en recepción y expedición/Costo total de la bodega.
✓ Pedidos servidos/Costo total de la bodega.
✓ Horas empleadas en recepción y expedición/Costo total de la bodega.
✓ Unidades manipuladas en recepción y expedición/Costo total de la bodega.
✓ Órdenes de compra procesadas/Horas de trabajo.
✓ Grupos de productos previstos/Horas de trabajo.
✓ Artículos previstos/Horas de trabajo.
✓ Grupos de productos planeados/Horas de trabajo.
✓ Artículos planeados/Horas de trabajo.
✓ Transacciones de control de inventario/Horas de equipo.
✓ Artículos controlados/Costos totales del control.
✓ Transacciones procesadas/Costo total del control.
Indicadores de productividad para administración
✓ Valor de los pedidos introducidos/Horas de equipo.
✓ Pedidos introducidos/Día.
✓ Líneas de artículos introducidas/Día.
✓ Pedidos introducidos/Costos totales.
✓ Líneas introducidas/Costos totales.
✓ Valor de los pedidos introducidos/Costos totales.
✓ Preguntas de clientes atendidas/Horas de trabajo.
✓ Preguntas de clientes atendidas/Costo de comunicación con clientes.
164
INDICADORES DE GESTIÓN DE PEDIDOS
Entregas perfectas
Entregas a tiempo
Entregas Completas
Documentación sin problemas
Costo medio de gestión de pedidos
CADENA DE ABASTECIMIENTO
Tiempo del ciclo de pedido
165
166
ANEXO N° 04
MATRIZ DE SISTEMATIZACIÓN DE DATOS
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 P25 P26 P27
3 2 2 3 2 3 3 4 4 2 3 3 4 2 2 3 2 2 3 2 3 3 4 4 2 2 3
3 2 2 3 2 3 2 3 4 3 2 3 2 2 3 3 2 2 3 2 3 2 3 4 3 2 3
3 2 2 2 1 3 3 4 3 2 3 3 4 3 3 3 2 2 2 1 3 3 4 3 2 2 3
2 3 2 3 2 2 3 4 4 2 3 3 4 2 3 2 3 2 3 2 2 3 4 4 2 2 3
3 2 2 2 2 3 3 4 4 2 3 3 4 2 3 3 2 2 2 2 3 3 4 4 2 2 3
3 2 2 3 2 3 3 4 4 2 3 3 4 2 3 3 2 2 3 2 3 3 4 4 2 2 4
4 2 2 2 3 2 3 4 4 2 2 3 4 2 3 4 2 2 2 3 2 3 4 4 2 2 3
3 2 2 3 2 3 3 4 4 2 3 3 4 2 3 3 2 2 3 2 3 3 4 4 2 4 3
3 2 1 3 2 3 3 4 4 2 3 3 4 2 3 3 2 1 3 2 3 3 4 4 2 2 3
3 2 2 2 2 3 2 4 4 2 3 3 4 2 3 3 2 2 2 2 3 2 4 4 2 2 3
3 2 2 2 1 3 3 4 4 2 3 3 2 2 3 3 2 2 2 1 3 3 4 4 2 2 3
3 2 2 3 2 3 3 4 4 2 3 3 4 2 3 3 2 2 3 2 3 3 4 4 2 2 3
1 2 2 3 2 2 3 4 4 2 3 3 4 2 3 1 2 2 3 2 2 3 4 4 2 2 3
3 2 2 3 2 3 3 4 4 2 3 3 4 2 3 3 2 2 3 2 3 3 4 4 2 2 3
Elaboración: Propia
1: Nunca 2: casi nunca 3: A veces 4: Casi siempre 5: Siempre
P1…..P27: Preguntas del instrumento
