1. La toma de decisin es un pilar fundamental para lasempresas; los lderes deben dirigir situacionescomplejas en los negocios, en un mundodinmico, donde hay que tomar decisiones fuertes quedeben realizarse en un ambiente de inters y conflictos

2. La toma de decisiones es la seleccinde un curso de accin entre variasopciones. La toma de decisin es un proceso durante el cualla persona debe escoger entre dos o msalternativas Se hacen ms complejos cuando: HAY MAS DE UNAPERSONACUANDO LAS PROBABILIDADES DECUANDO LOS RESULTADOS LOS DISTINTOSDE DIVERSAS OPCIONES NORESULTADOS SONSE CONOCEN CON DESCONOCIDAS. EXACTITUD 3. En los administradores, el proceso de toma de decisin essin duda una de las mayores responsabilidades, seconsidera a veces, la toma de decisiones como su trabajoprincipal, porque constantemente tienen que decidir lo quedebe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y enocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma dedecisiones slo es un paso de la planeacin, sin embargo lasdecisiones son algo as como el motor de los negocios y enefecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende engran parte el xito de cualquier organizacin. 4. Suceso de estmulo Bsqueda de informacin Formulacin del problemaEvaluacin de alternativasEleccin de la mejor alternativa Implementacin 5. Decisin Individual La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento para elegir una solucin a un problema que se le presente en la vida; es decir, deber ser capaz de resolverlo individualmente, para elloes necesario conocer, comprender,analizarel problema, para as poder darle solucin. En algunos casos, por ser cotidiano, este proceso se realiza de forma implcita, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin; para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin. 6. Modelo racional/clsico PASOS EN LOS MODELOS RACIONALES PARATOMAR DECISIONES Definir la decisin que debe ser tomada Identificar los criterios importantespara el proceso y el resultado Considerar todas las soluciones posibles Calcular las consecuencias de esassoluciones. Elegir la mejor opcin en un ordenlgicoRequiere un procesocognitivo dnde cadapaso sigue al siguiente 7. Modelo Racional Clsico Considera que las personas llevan a cabo clculos o adaptacionesconsistentes que maximizan el valor bajo ciertas restricciones; o sea buscan la optimizacin.Una persona tienemetas y preferenciasSelecciona la mejorquelepermite alternativa enclasificar las posibles trminos deacciones de acuerdo retribucin.con la contribucinde stas a sus metas.Supone informacin perfecta, metas claras y alta capacidad cognitiva. 8. Modelo deRacionalidad LAS PERSONAS,AUNQUE QUISIERAN ENCONTRAR LA MEDIDA PTIMA, NO LA PUEDEN CONSEGUIR DEBIDO A QUE NO TIENENLimitada TODALA INFORMACIN NECESARIA. EL MODELO EST BASADO EN QUE LAS PERSONASNOTRATAN DE OPTIMIZAR,ESCOGERN LAPRIMERA ALTERNATIVA QUE SATISFAGA SU NIVEL ACTUAL DE ASPIRACIONES. LA PERSONA QUE VA A TOMAR LADECISIN EXAMINALAPRIMERA ALTERNATIVA, SI STA LE SATISFACE, TOMA ESA DECISIN. SI LA PRIMERA ALTERNATIVA NO LE SATISFIZO, LA DESCARTA Y EXAMINA LA SEGUNDA ALTERNATIVA. CUANDO SE LLEGA A UNA SOLUCIN ACEPTABLE, AUNQUE NO SEA NECESARIAMENTE LA PTIMA, SE SUSPENDE EL ESTUDIO DE ALTERNATIVAS. 9. Las personas que toman decisiones segneste modelo utilizan la heurstica parareducirgrandesproblemas Qu entendemos por la heurstica?Es un conjunto de reglas prcticasque ayudan a simplificar y resolverproblemas, aunque no garantizanuna solucin correcta. 10. Modelo de Racionalidad LimitadaLos pasos para la toma de decisiones son: Definir el problema qu va a solucionar. Establecer un nivel apropiado de aspiracin o un nivel de criterioapropiado. Reducir el problema a una sola alternativa. ( Se escoge la primeraque satisfaga en nivel y no se buscan ms alternativas) Evaluar la alternativa para determinar su aceptabilidad .Si laalternativa identificada no es aceptable, comenzar a buscar unanueva solucin. Evaluar la facilidad con que el objetivo se obtuvo, y aumentar odisminuir su nivel de aspiracin para futuras decisiones de estetipo. 11. Modelo RetrospectivoIdentifica desde elprincipio un favorito implcito, y al mismo tiempouna alternativa deconfirmacin. El DecisorEs posible que Intenta justificarsu eleccin la situacindespus de intuitiva seahaberla correctarealizado.En el proceso decisorio acta luego la distorsin perceptual, por la cual se resaltanlas caractersticas positivas del favorito implcito y se minimizan las de laalternativa. 12. Tipos de decisiones Programadas No ProgramadasLos problemas precisan diferentes tipos de decisiones. Puesto que lamayora de las decisiones implica sucesos futuros, los administradoresdeben aprender a analizar el riesgo y la incertidumbre asociada a lasdiversas acciones que se puedan emprender. 13. Decisiones Programadas Aquellastomadas de acuerdo con alguna polticao procedimiento,que simplifican la toma de decisiones en situaciones recurrentesLa persona que tomaeste tipo de decisin al limitar opciones.no tiene la necesidad Lasdecisionesde disear ninguna programas se aplicansolucin, sino que cuando se trata desimplemente se rigepor la que se ha solucionar problemasseguidode rutinas.anteriormente 14. Decisionesprogramadas: Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer. Losreglamentos y las polticas contienen decisiones programadas que surgen a partir de este tipo de situaciones. 15. Decisiones no Programadas Son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, las decisionesno programadasabordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada. 16. Quienes toman decisiones no programadasdeben cubrir algunos requisitos para queser eficaces: Capacidad tcnicaDominio de algn mtodo para tomar decisiones ExperienciaDeterminacin suficienteFortaleza de carcter para asumir la Responsabilidad y enfrentar las consecuencias. 17. Decisiones Grupales El aumento de la capacidad creativa de un grupo es especialmente necesariacuando individuos de diversos sectores de la organizacin deben aunar susjuicios e ideas para crear un curso de accin satisfactorio para la organizacin. Cuando los problemas son demasiados grandes para tomar una decisin individual o porque involucra a varias de las reas funcionales de la empresa. 18. Tcnicas ActualesLa Tormenta de Ideas Utilizando un proceso de generacin de ideas, de seis a doce personas se sientan ante una mesa redonda.El lder del grupo enuncia el problema de manera clara.Entonces los miembros liberan tantas alternativascomo puedan dar en un tiempo dado. Ninguna crtica se permite y todas las opciones se archivan para una discusin y un anlisis posteriores. La idea solitaria estimula otras y los juicios de lassugerencias ms extraas se mantienen hasta que seimpulsa despus a los miembros del grupo a pensar lo inusual. 19. La Tcnica de Grupo Nominal Es una tcnica que permite la identificacin yjerarquizaron de problemas, causas o soluciones a travs de consenso en grupos o equipos de trabajo. La tcnica de grupo nominal procura asegurar que todos tengan la oportunidad de expresar sus ideas y de que la fase de recoleccin de datos, generacin de ideas y la fase de evaluacin estn separadas en el proceso de solucin de problemas. Todos los integrantesestn fsicamente presentes, como en una reunin de comit tradicional, pero operan en forma independiente. 20. La tcnica Delphi Es un proceso de toma de decisiones que implica la rotacin de cuestionarios sobre un problema especifico entre los miembros de un grupo y compartir los resultados de los cuestionarios con ellos y luego siguen rotando para pulir las respuestas individuales hasta que se logra un consenso respecto al problema. 21. Desventajas de las DecisionesGrupales Se lleva mucho tiempo. Puede presentarse situaciones en la que exista el dominio sobre la minora. Los miembros de un grupo nunca son del todo iguales. Pueden diferir en niveldentro de la organizacin, experiencia, conocimientos en cuanto alproblema, estar influidos por otros miembros Existen presiones de tipo social con las que el grupo debe conformarse. Laconformidad grupal afecta al pensamiento critico del grupo. Existe una responsabilidad ambigua. Los miembros del grupo compartenresponsabilidad peroquin es el responsable del resultado final? 22. Desventajas Decisiones Grupales Exceso de Suposiciones confianzaConflictoTiempo 23. OBSTACULIZADORES DE UNA DECISIN GRUPAL Suponer que el problema est claro. Tratar el problema enabstracto, independientemente de la situacinreal. Confundir opiniones con hechos. Miedo ante las consecuencias. Contradiccin entre subgrupos. Conflictos personales. Fallas en la comunicacin. Inadecuada conduccin del grupo. 24. Habilidades para la Toma Decisiones Alta tolerancia a la ambigedad Capacidad para escuchar a los dems Generar consenso alrededor de una decisin Flexibilidad para la retroalimentacin Evitar los estereotipos Manejo de datos Realismo acerca de las dificultades 25. Estrategias para Mejorar la Toma deDecisiones Tener en cuenta que al mejorar la calidad de lasdecisiones se optimizan los resultados Verificar que laes confiable Generar ms alternativas de las habituales, atendertodas las variables sobre las que impacta la decisin. 26. Estrategias para Mejorar laToma de Decisiones Preocpate por decidir bien ms que por acertar Decidir bien no es lo mismo que acertar. Uno puede errar habiendo tomado la decisin correcta y recprocamente acertar habiendo adoptado una decisin errnea. 27. Estrategias para Mejorar laToma de DecisionesIdentifica tus objetivos Conocer nuestra meta nos permite actuaren funcin de nuestros objetivos en lugar de reaccionar ante lo queacontece a nuestro alrededorPlantea tus problemas de forma realista Plantate objetivos yplanes de accin objetivamente realistas.No te autoengaes No te ciegues por una idea o alternativapreconcebida; evita buscar argumentos que la avalen sin considerarotros que la cuestionen. No te resistas a aceptar el error si ste llegaAtiende slo a la informacin relevante aquella que reduce laincertidumbre a la hora de tomar una decisin y cuyo coste esinferior al beneficio que aporta. 28. Estrategias para Mejorarla Toma de Decisiones Reconoce la incertidumbre y gestinala plantea escenarios y elabora planes de contingencia. S creativo y genera alternativas cuanto mayor sea el nmero de opciones, no te autoimpongas lmites al hacerlo. Ten en cuenta que tus decisiones tienen consecuencias A la hora de evaluar alternativas, valora tanto los riesgos como estas consecuencias. 29. Estrategias para Mejorar laToma de DecisionesLo que decidas, ponlo enprctica Ninguna decisin es buenahasta que se lleva a la prctica: a ladecisin le tiene que seguir la accin.Acta. S consciente de que no todo esracionalidad La racionalidadtiene unos lmites individuales (lapersonalidad, la aversin al riesgo, elquerer quedar bien, etc.) que generanuna forma de pensar distorsionadadependiendo de cada individuo(pesimistas/voluntaristas). 30. Trampas en las que pueden caerlos encargados de decidir:El sesgo de confirmacin, se observa entre quienestienden a dar ms peso a las evidencias que confirmansus preconceptos e ignoran las evidencias quedesaprueban la hiptesisdeseada.El de retrospectiva, que consiste en modificar la opinininicial, una vez que se sabe lo que ocurri en favor de eseresultado final.El sesgo por inters personal, aparece cuando atribuimoslos xitos a nuestra propia habilidad, mientras que losfracasos se los atribuimos a las circunstancias o a la malasuerte.Por ltimo, el del punto ciego: uno mismo no se dacuenta de sus propios prejuicios cognitivos. 31. "Si las decisiones que tomo definen el futuro demi vida y el destino de las organizaciones en lasque trabajo, sera interesante intentar mejorareste proceso decisorio en cada momento. Almenos, responsabilizarme por esto cuandocuento con el espacio para decidir"