Unidad II de Fsc III Negociacion y Toma de Decisiones

8/11/2019 Unidad II de Fsc III Negociacion y Toma de Decisiones

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UNIDAD IINEGOCIACION Y TOMA DE

DECISIONESEl alumno negociara alternativas de solucin . A travs del empleo detcnicas de negociacin y evaluacin de toma de decisiones, pararesolver conflictos y contribuir al logro de los objetivos de lasorganizaciones


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Es toda situacin en la que dos o ms

partes se sienten en oposicin. Es un proceso interpersonal que surge de

desacuerdos sobre las metas por alcanzaro los mtodos por emplear para cumpliresa metas.

Proceso que se inicia cuando un partepercibe que otra la ha afectado de manera

negativa, o est apunto de afectar demanera negativa, alguno de sus intereses.

CONFLICTO


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Caractersticas de un

conflicto

Impacto Causas Efectos


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Impacto del conflicto En toda organizacin el conflicto es

inevitable e incide significativamenteen el comportamientoorganizacionaly desde luego, segn la forma comose manipule, los resultados pueden

ser desastrosos, trayendo comoconsecuencia el caos o bien conducira la organizacin a su eficiencia.
http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtml


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Impacto del conflicto

En toda organizacinel conflicto esinevitable e incidesignificativamente en

el comportamientoorganizacional ydesde luego, segn laforma como semanipule, los

resultados puedenser desastrosos,trayendo comoconsecuencia el caoso bien conducir a la

organizacin a sueficiencia
http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtml


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Es relevante que eljefe con apoyo, logrenque la administracin

del conflicto constituyauna parte fundamentaldel trabajoy de suverdadero estilo deliderazgo.
http://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtml


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Un con f l ic to con resul tadodisfuncional ,por lo regular;

hace que la eficiencia delgrupo se reduzca, aumentael descontento o desagradoentre los miembros queconforman la organizacin,

existe una mayor lentitud enla comunicacin entre losmismos; inclusive puedellegar a que el grupo sedestruya, ya que, existe una

disminucin en la unin el


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Un conflicto conresultado funcional,generalmente hace queel desempeo de laorganizacin sea conmayor eficacia, ya que,mejora la calidad de lasdecisiones, estimula aque el personal sea mscreativo, alimenta el

inters y hace que elpersonal se libere de lastensiones que pudieransurgir del conflicto.


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La etapa delcomportamiento tambintiene un gran impacto enel desempeo de la

organizacin, puesto que,de ella depende lasacciones, expresiones yreacciones de losmiembros. El

comportamiento en unconflicto disfuncional espeligroso, ya que, puedeexistir esfuerzos paradestruir a la otra persona

con la que se tiene elconflicto ...


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Causas del conflicto

Interdependencia laboral: La interdependencialaboral se produce cuando dos o ms grupos deuna organizacin dependen unos de otros para

realizar su trabajo. En estos casos, lasposibilidades de que surjan conflictos son muyelevadas.

Interdependencia secuencial: Exige que un

grupo finalice un trabajo para que otro puedahacer lo mismo.

In terdependenc ia recpro ca: Requiere que elproducto final de cada grupo sirva de insumo paraotros grupos de la misma organizacin.


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Diferentes objet ivo sA medida que las diferentes unidades de una organizacinvan especializndose, sus objetivos se van distanciando.Esta diferencia de objetivos se puede traducir en unadiferencia de expectativas entre los miembros de cadaunidad

Recursos l imi tados: a la hora de asignar recursoslimitados, la dependencia mutua aumenta y cualquierdiferencia de objetivos se hace ms clara. Cuando losrecursos son limitados, se establece una competencia quepuede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos seniegan a colaborar.

Estructu ras retr ibut ivas: cuando el sistema retributivo estvinculado al rendimiento del grupo ms que al de la totalidadde la organizacin, las posibilidades de conflictos aumentan,an ms cuando un grupo es el principal responsable de la


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Diferenc ias de percepc in: Cualquier desacuerdosobre lo que constituye la realidad puede concluir en unconflicto.

Percepc iones inexactas: lleva a que un grupo cree

estereotipos con respecto a los dems. Cuando seinsiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan losestereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen losconflictos.

Crecien te demanda de especial istas: Los conflictosentre especialistas y generalistas son, con todaprobabilidad, los ms frecuentes entre grupos. Lo ciertoes que especialistas y generalistas se ven y ven a susrespectivos papeles desde perspectivas diferentes. Alaumentar la necesidad de capacitacin tcnica en todaslas reas de la organizacin, cabe esperar que se


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Efectos del conflicto

Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de losgrupos involucrados en un conflicto, como:

Mayor cohesin de grupo: Cualquier tipo de amenaza externa sueletraducirse en que los miembros del grupo olviden sus diferencias personales

y cierren filas para defenderse. Mayo r liderazgo auto crtico:Es muy probable que pierdan popularidad

los mtodos democrticos de liderazgo en el momento en que se percibacualquier amenaza al grupo, ya que sus miembros reclamarn un liderazgoms fuerte.

Mayor valoracin de la activid ad: Cuando un grupo atraviesa unasituacin de conflicto, sus miembros suelen prestar especial atencin ahacer lo que hace el grupo, y a hacerlo muy bien. El grupo se centra ms enel trabajo, disminuye la tolerancia hacia los que holgazanean, as como lapreocupacin por satisfacer a cada uno de los miembros que lo integran.

Mayor valoracin de la lealtad: Aceptar las normas por las que se rige elgrupo es algo que cobra mayor importancia en una situacin conflictiva.


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Efectos del conflicto

Distorsin de las percepc iones: Se produce unadistorsin de las percepciones de los miembros decada grupo. Cada uno de los grupos involucrados enla situacin conflictiva se considera superior a los

otros en cuanto a rendimiento y entiende que es msimportante para la supervivencia de la organizacinque todos los dems.

Estereot ipos negat ivos :A medida que el conflicto va

subiendo de tono y las percepciones continandistorsionndose, se produce una situacin derefuerzo de todos los estereotipos negativos quepudieran haber existido.

Descenso en la comun icacin: lo normal es que se

produzca una interrupcin en las comunicaciones


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LOS CONFLICTOS NODEBEN SER OLVIDADOSSINO RESUELTOS, YA

QUE UN CONFLICTO NORESUELTO LLEVAR ALFRACCIONAMIENTO YDISOLUCIN DE UNGRUPO/EQUIPO DETRABAJO


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MANEJO DELCONFLICTO

Lo importante no es

saber cmo evitar o

suprimir el conflicto,

porque esto suele tener

consecuencias dainas yparalizadoras. Ms bien,

el propsito debe ser

encontrar la forma de

crear las condiciones

que alienten una

confrontacin

constructiva y vivificante

del conflicto- Folberg
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El manejo de conflictos seconsidera, por especialistas del

management, entre lashabilidades principales que debetener un directivo, en cualquier

nivel que trabaje.


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Manejo de conflictos

Antes del conflicto:Prevencin del conflicto

La seleccin y formacin depersonal:

La seleccin y la formacin hacenfrente al conflicto cambiando asus protagonistas, las personas.Anticiparse y establecer normas

para canalizar los conflictos:El establecimiento de normas convistas a encauzaradecuadamente situacionesconflictivas no cabe duda que

reduce el impacto del conflicto


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Manejo de conflictosDurante el conflicto: Posibles alternativas

para solucionarloEvitar el con f l ic to Cuando una cuestin es

insignificante o bien urgen otras msrelevantes.

Cuando no se perciben posibilidadesde satisfacer los intereses personales.

Cuando las consecuencias negativassuperan los beneficios de la solucindel conflicto.

Para lograr que la gente se

tranquilice y recobre la objetividad. Cuando la obtencin de informacin

es ms importante que tomar unadecisin inmediata.

Cuando otros pueden resolver mejorel conflicto.

Cuando las cuestiones parecen oson sntoma de otros problemas.


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ane o e con c osPosibles alternativas parasolucionarlo

Imponer la solucin Cuando es indispensable una

accin inmediata y decisiva; porejemplo, en caso de urgencia.

En cuestiones importantes

donde hay que tomar medidaspoco populares; por ejemplo,reduccin de costos oimposicin de normasdisciplinarias.

En cuestiones vitales para laorganizacin cuando losdirectivos disponen deinformacin suficiente.

En contra de personas queaprovechan posturas

condescendientes.


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M j d fli t


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Manejo de conflictosPosibles alternativas para

solucionarlo Llegar a un comprom iso Cuando las metas son

importantes, pero nocompensan el esfuerzo ni laposible desaparicin de modos

ms asertivos. Cuando oponentes con igual

poder se comprometen aobtener metas mutuamenteexcluyentes.

Para lograr arreglos antecuestiones complejas. Para llegar a una solucin

satisfactoria bajo la presin deltiempo.

Como posible alternativa

cuando no tiene xito lane ociacin ni la im osicin de


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Manejo de conflictosPosibles alternativas para solucionarlosNegociacin Encontrar una solucin

integrativa cuando ambosgrupos de intereses sondemasiado importantes para

llegar a una solucin decompromiso. Cuando el objetivo es

aprender. Combinar las ideas

personales con diferentespuntos de vista. Lograr la adhesin al

incorporar los intereses en unconsenso.

Resolver los sentimientos que

han obstaculizado unarelacin


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Se considera que los conflictospueden: retrasar decisiones, limitarresultados, afectar relaciones,ofrecer una imagen negativa sobrela organizacin y llegar adestruirlas.Pero, tambin pueden: revelardeficiencias, expresar crisis de

desarrollo (cuando el crecimiento

no ha estado acompaado decambios de estructura y deprocesos de trabajo); evidenciarerrores en decisiones; ofrecer

seales de problemas que, desu erarse ro orcionaran buenas

CONCLUSIONES


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Conclusiones

Mainiero y Tromley expresanun criterio ms optimistasobre los conflictos cuandosealan ...no debemos

temer al conflicto, peroreconocemos que hay unamanera destructiva detratarlos y, tambin, unamanera constructiva.

El conflicto, como momentoen que aparecen lasdiferencias, una de ellaspuede ser una seal de

salud o de progreso

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