unidad 6 planeación agregada

7/24/2019 unidad 6 planeacin agregada

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Instituto Tecnolgico de Minatitln


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Instituto Tecnolgico de Minatitln

Unidad 5: Administracin de los inventarios

Asignatura:

PRODUCCIN

Integrantes:

Jimenez Alvarez Denisse Ivonne

Carrera:

Licenciatura en Administracin

Catedrtico:

L.A Zenaida Hernndez Hernndez

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UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA


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Minatitln, Ver., 18 de Noviembre del 2015

INDICEPlaneacin agregada 3

6.1 Plan maestro de produccin 5

6.2 Sistema de justo a tiempo y produccin esbelta 21

6.3 Cadena de suministro 29

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Planeacin agregada

La planeacin o planificacin es un proceso cuyo principal objetivo es

determinar una estrategia de forma anticipada que permita que se

satisfagan unos requerimientos de produccin, optimizando los recursos

de un sistema productivo. La planeacin agregada aborda la

determinacin de la fuerza laboral, la cantidad de produccin, los

niveles de inventario y la capacidad externa, con el objetivo de

satisfacer los requerimientos para un horizonte de planificacin de

medio plazo (6 a 18 meses).

Por qu se le llama planeacin agregada?

A la planeacin efectuada en un horizonte temporal de medio plazo se

le conoce como "agregada" debido a que no desglosa una cantidad

de produccin detallada en referencias, sino que considera familias de

productos. As mismo se consideran los recursos del sistema, en familias

de recursos, as por ejemplo, el tiempo de planificacin no se detalla a

un nivel de rdenes de trabajo (da a da), sino que se planifica en

periodos de tiempo que conforman un horizonte temporal de

planificacin a medio plazo. sta planeacin ser posteriormente

desagregada en el Plan Maestro de Produccin y en laplaneacin a

corto plazo o "planeacin de taller", si se aplica planeacin jerrquica,

claro est.

A la hora de elaborar un plan agregado se debe tener en cuenta que

existen una serie de consideraciones de tipo econmico, comercial,

tecnolgico e incluso social o de comportamiento que alimentan y

afectan la estrategia. As mismo, se deben considerar las variables de

decisin y restricciones para la planificacin. La eficiencia del plan

depende en gran medida de la calidad de la informacin recolectada,

es por ello que se debe optar por elaborar un plan agregado sobre

procesos estandarizados.

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CONSIDERACIONES ECONMICAS

En planeacin agregada el criterio econmico consiste en la

minimizacin del costo, que nsitamente implica maximizar el beneficio,por ello deben considerarse todos los factores que dentro del plan

afecten el costo.

Mano de obra (costo del tiempo normal, costo del tiempo extra).

Contratacin (Entrevistas, evaluaciones, exmenes, induccin)

Despidos (Compensaciones legales)

Subcontratacin (costo de servicio, costo de servicio y materia

prima)

Inventario (Costos de mantenimiento, costo de oportunidad)

Ruptura de inventario o faltantes

CONSIDERACIONES COMERCIALES Y OTROS

Tiempos y trminos de entrega

Nivel de servicio

Curvas de aprendizaje

Tasas de produccin

VARIABLES DE DECISIN

Nivel de fuerza laboral: interna y externa

Nivel de produccin

Horas de trabajo: normales y extras

Niveles y polticas de inventario.

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6.1 Plan maestro de produccinEl proceso de planeacin en un negocio de fabricacin es una serie de

revisiones a una jerarqua de planes ms o menos estrictamenteintegrados. Por sus propias rezones, las compaas adoptan un diverso

nmero de niveles en sus jerarquas y dan a estos niveles nombres.

Ejemplo de jerarqua de planeacin:

Horizonte del plan Intentos de respuesta

Plan estratgico En qu negocio nos encontramos ahora?

5-10 aos En qu queremos estar?

Qu se necesitara enseguida?

Plan del negocio En que forman clasifican ahora los productos?

2-5 aos Cules estas decayendo? Con que rapidez?

Cules estn creciendo? Con que rapidez?

Qu nuevos productos se necesitan?

Plan de produccin Qu tan bien se est utilizando el plan actual?

2-5 aos Qu nuevas tecnologas estarn involucradas?

Qu nuevos productos sern introducidos?

Qu productos dejaran de fabricarse?

Programa maestro Que productos especficos se van a elaborar?

De produccin Cuntos? Cundo?

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- 1 ao Qu otros materiales se necesitan?

Qu restricciones existen en relacin con los

materiales?

La jerarqua de la planeacin

La planeacin estratgica establece el marco de la gran fotografa

dentro del cual se llevara a cabo el resto de la planeacin y de la

ejecucin. Esta define el negocio de la compaa en los trminos ms

extensos posibles: no la fabricacin de botellas de cristal sino el

suministro de empaque, no el refinamiento del crudo sino la cobertura

de los requerimientos de energa.

La planeacin del negocio convierte la transicin en los trminos

amplios y generales de la planeacin estratgica de la planeacin ms

detallada de produccin.

Los planes de produccin desarrollan el siguiente nivel de detalle que da

soporte a los planes del negocio. Tienen el mismo horizonte, pero suenfoque esta sobre las instalaciones y la produccin requerida para dar

apoyo a los planes del negocio. Un programa tpico de produccin se

desarrollara como sigue:

Primer ao, 12 periodos mensuales, subfamilias

Segundo ao, cuatro periodos trimestrales, familias

Tercer ao, dos periodos semianuales, grupos de familia

Cuarto y quinto ao, totales anuales, grupos de familia

Los planes de produccin tienen tres funciones:

Definir con ms detalle la porcin de fabricacin en los planes del

negocio

Establecer cuotas de fabricacin de las familias de productos

Proporcionar la base del control administrativo de las operaciones

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Caractersticas de los planes de produccin:

Los formatos son, en esencia, los mismos para la fabricacin en taller de

trabajo a destajo, intermitente, de proceso, y repetitivo; los periodos de

tiempo y los horizontes pueden ser diferentes.

Las preguntas lgicas bsicas tambin se aplican en ellos.

La tentacin de planear ms de lo puede producirse en irresistible y con

demasiada frecuencia, fatal para los buenos resultados.

Un cuidadoso criterio para definir las familias y los agregados contribuir

a los buenos resultados ms que el proporcionar sistemas capaces de

manejar ms detalles.

El trabajo en equipo entre todos los gerentes es crucial para lograr una

planeacin sustancial y buenos resultados.

Insumos para el MPS

Factores tcnicos y no tcnicos:

Polticas sobre partes de servicio Metas de servicio al cliente

Niveles de stock de seguridad

Pedidos del cliente y pronsticos de la demanda

Polticas sobre fabricacin versus adquisicin

El MPS debe contener todas las demandas significativas en las

instalaciones de la planta. Estas proceden de los clientes en cuanto a

productos y partes de servicio, de los distribuidores, de los comerciantes

y los centros de distribucin de la compaa que los aprovisiona, de las

instalaciones afiliadas que utilizan componentes o productos y de los

planes que persiguen formar inventarios de tales artculos. Las cargas en

la planta se van a manifestar en forma significativa si se omite cualquiera

de estos.

El MPS en diferentes negocios

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La clave de la programacin maestra, eficaz en cualquier negocio, es la

estructura apropiada de las listas de materiales y la seleccin el nivel

correcto en las listas, en el cual poner el MPS.

La Seleccin del nivel apropiado para establecer un programa maestrode cualquier familia de producto est regulada por tres criterios:

Tener la menor cantidad posible de artculos en el MPS para mejorar la

revisin y el control administrativo.

Cubrir la mayor cantidad posible de componentes en el programa del

MRP dirigido por el MPS.

Generar la mayor informacin posible sobre las cargas en relacin conlas instalaciones de fabricacin, en particular en los que se refiere a los

vendedores y centros de maquinaria.

Principio 32. El mejor MPS tiene el menor nmero de artculos y de

servicio a las necesidades de los planes de materiales y de capacidad

adecuados.

El horizonte del MPS

El mayor lapso de tiempo planeado requerido para hacer esto, igual a

la suma de los tiempos gua planeado en una ruta crtica determina el

horizonte mnimo sobre el cual se debe extender el MPS si el MRP fuera

capaz de planear los pedidos de reposicin de todos los componentes.

Tiempo gua acumulado planeado

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Plan maestro detallado de produccin, que nos dice en base a los

pedidos de los clientes y los pronsticos de demanda, qu productos

finales hay que fabricar y en qu plazos debe tenerse terminados. El

cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles

los productos de la planta que estn sometidos a demanda externa

(productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de

repuesto).

Como se ha indicado, el plan maestro de produccin consiste en las

cantidades y fechas en que deben estar disponibles los inventarios de

distribucin de la empresa. Al plan maestro de produccin slo le

conciernen los productos y componentes sujetos a demanda externa a

la unidad productiva. Estos son los llamados productos finales que se

entregan a los clientes, entendiendo este ltimo concepto en un sentido

amplio. As, son considerados clientes otras empresas que emplean

dichos productos como componentes en su propio proceso productivo,

otras plantas de la misma empresa, caso de que la gestin de losmateriales de ambas empresas sea independiente, y los componentes

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de los productos que se venden como repuestos. Este es el sentido en el

que debe interpretarse el concepto de los stocks de distribucin.

El otro aspecto bsico del plan maestro de produccin es el calendario

de fechas que indica cuando tienen que estar disponibles los productos

finales. Para ello es necesario discretizar el horizonte de tiempo que se

presenta ante la empresa en intervalos de duracin reducida que se

tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto el

empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el

plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de

programacin y control responde a dicho intervalo una vez fijado,siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los

sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy

cuidadoso en la eleccin de este intervalo bsico, debiendo existir otro

subsistema que ordene y controle la produccin en la empresa durante

dicho intervalo.

Otra propuesta, que en principio parece ms ajustada a la realidad, es

seleccionar como unidad de tiempo el da laboral. Si bien la reduccin

del intervalo facilita la posterior adecuacin de las rdenes de

produccin al mismo, esto requiere un sistema de programacin y

control ms potente y sofisticado, pues ser mucho ms elevada la

informacin que se haya de mantener actualizada as como ampliar de

forma sustancial el horizonte de planificacin.

Cualquier circunstancia que afecte a la ejecucin prctica del

programa maestro modificando el mismo (averas, roturas, rechazos de

calidad, etc.) debe ser recogida inmediatamente, en el mismo da, para

evaluar sus consecuencias sobre el resto del programa de produccin y

adecuar el mismo. Si esta capacidad de respuesta inmediata del

sistema no existe, se presenta uno de los grandes problemas de los

sistemas de control de la produccin al aparecer disparidad entre lo

que el sistema propone y la realidad que se impone en la fbrica.

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Ante estas circunstancias se crea desconfianza en la programacin y la

fbrica tiende a regirse por mtodos informales de funcionamiento

autnomos, sobre los que no tiene suficiente control la direccin de la

empresa, perdiendo el sistema de programacin y control de la

produccin toda su razn de ser.

Y aun en el caso en que el sistema sea capaz de recoger con prontitud

las modificaciones que la realidad impone, cuando estas parecen con

mucha frecuencia nos encontramos con una programacin que

aparece ante los ejecutores como nerviosa e incoherente, debido a las

continuas contrardenes y modificaciones.

En definitiva, la decisin del intervalo bsico de programacin es una

decisin fundamental de la que puede depender el xito en la

implantacin de un sistema de las caractersticas descritas. Parece

deseable iniciar la implantacin con intervalos ms amplios e ir

reduciendo la duracin de los mismos en consonancia con la

adaptacin de la produccin real a los programas resultantes, sin reducir

el intervalo final que se emplear establemente a duraciones muy

pequeas. La tendencia actual es intentar programas de produccin

muy estables para eliminar al mximo las modificaciones y

contrardenes. Cuanto ms estable sea el programa maestro, ms

sencillo ser reducir el intervalo bsico de programacin. En el caso

lmite se obtendra un programa de produccin igual para todos los

intervalos por lo que no se presentaran grandes dificultades para

descender al da laboral como intervalo de programacin.

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Relacionado con la duracin elegida para el intervalo de programacin

est el horizonte de tiempo que debe de cubrir el programa maestro de

produccin.

El concepto fundamental a tener en cuenta es que dicho horizonte nodebe nunca ser inferior al tiempo mximo de produccin de cualquiera

de los productos finales incluidos en el mismo. As, si el tiempo de

fabricacin y montaje de un producto es de diez semanas,

considerando todos los componentes que intervienen y los montajes

que se han de realizar, todo ello bajo el control del sistema, el horizonte

de la programacin al menos ha de cubrir las diez semanas. Bajo este

supuesto, el empleo de intervalos de una semana laboral dar lugar aun programa maestro con al menos diez perodos. Y si el intervalo es de

un da laboral (considerando la semana de cinco das laborales), se

requerirn como mnimo cincuenta perodos.

La funcin del plan maestro se suele comparar dentro del sistema

bsico de programacin y control de la produccin con respecto a los

otros elementos del mismo, todo el sistema tiene como finalidad

adecuar la produccin en la fbrica a los dictados del programamaestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su

cumplimiento y ejecucin con el mximo de eficiencia.

Plan maestro de la produccin

El resultado de este procese de planificacin agregada nos va a dar un

plan de anlisis por familias de productos. Las empresas deben trabajar

con planes sobre productos especficos. Al resultado de esta

desagregacin es el Plan Maestro de la Produccin (PMP). El cual nos

debe especificar las cantidades y fechas de produccin en relacin a

productos especficos; las cantidades y las fechas en relacin a los

componentes comprados o realizados; la secuenciacin de trabajos o

pedidos individuales; la asignacin a corto plazo de los recursos a

operaciones individuales.

El Plan Maestro de la Produccin va a desarrollar 2 funciones bsicas:

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Va a concretar el plan agregado tanto en unidades como en

tiempo.

Va a facilitar con su mayor desagregacin la obtencin de un

plan aproximado de capacidad.

Para llegar a un Plan Maestro de la Produccin viable desde el punto de

vista de la capacidad. Se tiene que llevar a cabo un proceso de

desagregacin, puede tener 2 orgenes:

Partir del plan agregado de produccin.

Partir de las previsiones de ventas a medio plazo.

Independientemente de su origen, lo primero que hay que hacer es

descomponer las cantidades en productos finales, concretos, y tendrn

que venir referidas en un perodo de tiempo ms corto (semanales e

incluso diarias). De esta manera estamos precisando ms el momento

en que hacen falta esas cantidades y las actitudes que se tienen que

desarrollar.

Si partimos de las previsiones de ventas a medio plazo, ests debern

corregirse con la previsin de ventas a corto plazo, con los pedidos

comprometidos con clientes, con el inventario disponible, pedidos en

curso y otras fuentes generadores de demanda, con el objetivo de

obtener las necesidades en unidades de producto.

Si partimos del plan agregado de produccin, tanto las previsiones de

venta a corto plazo, como los pedidos comprometidos con clientes,

como el inventario disponible ya han sido tenidos en cuenta, y slo

habra que considerar los pedidos en curso.

En este punto van a llegar a un Plan Maestro de la Produccin que ser

vlido si la carga que genera, es decir, la capacidad que requiere, es

compatible con la capacidad disponible. Si existen problemas de

factibilidad, hay 2 opciones:

Medidas adicionales de aumento transitorio de la capacidad.

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Modificar el Plan Maestro de la Produccin propuesto, cambiando de

fechas las cantidades que en l aparecen, evitando que se produzcan

retrasos o incumplimientos del Plan agregado.

Y si no son suficientes habra que cambiar el plan agregado.

El Plan Maestro de la Produccin va a ser el punto de partida de la

planificacin de materiales.

El Plan Maestro de la Produccin va a facilitar el cumplimiento del plan

agregado de produccin y por tanto el plan de produccin a largo

plazo siempre que se cumplan los siguientes requisitos para su

obtencin: Las sumas de las cantidades obtenidas en el Plan Maestro de la

Produccin deben coincidir con las correspondientes del plan

agregado.

La desagregacin debe ser eficiente, lo que implica que:

La descomposicin de las familias se tiene que realizar a partir del

mix de productos que la forman.

Evitar disponibilidades de inventario negativo a finales de los

periodos, ya que indicara retrasos en los pedidos, a no ser que

sean retrasos voluntarios (poltica de la empresa).

Otras variables que afectan al plan maestro de la produccin a

continuacin:

Variables Microambientales

1.- Compaa: Ambiente interno, compuesto por sus diferentes

departamentos y niveles gerenciales que influyen en la toma de

decisiones y administracin del marketing. Considerado como un a

mquina de conversin de recursos a servicios y productos accesibles;

posee cultura organizacional.

2.- Canales Marketing: Cooperan en la produccin del valor; pueden ser

los proveedores, intermediarios del marketing, que cooperan a la

empresa para la promocin, venta y distribucin de sus productos entre

los compradores finales, adems de los intermediarios financieros.

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3.- Clientes: Compone cinco tipos de mercado; el de consumidores,

industriales, revendedores, gubernamentales e internacionales que

tienen caractersticas de mercado (necesidades, deseos, poder

adquisitivo y la intencin de gastar).

4.- Competidores: Hay una amplia gama de competidores, por lo que

no hay estrategia de marketing competitiva que sea ideal para todas

las empresas. La mejor forma para comprender a su competencia es

adoptando el punto de vista de un comprador.

5.- Pblicos: Es cualquier grupo que tenga inters o impacto real, o en

potencia, sobre la aptitud de una organizacin para lograr sus objetivo.

Un pblico puede facilitar o impedir la capacidad de una empresapara alcanzar sus metas; como los financieros medios de comunicacin,

gubernamentales, los de accin ciudadana, el pblico local, el general

y el interno.

Variables Macroambientales

Est formado por las principales fuerzas que dan forma a las

oportunidades y que plantean retos a las que la organizacin debeadaptarse mediante una juiciosa eleccin de factores controlables.

1.- Ambiente Demogrfico: La poblacin; cambios en la familia, en la

estructura de edad de la poblacin, cambios geogrficos de la

poblacin, en los niveles educacionales y en la estructura ocupacional.

2.- Ambiente Econmico: Factores que influyen en el poder de compra,

que dependen de los ingresos, precios ahorro y crdito; y los patrones

de gasto de los consumidores, as tambin la etapa del ciclo

econmico, niveles de inflacin y tasas de inters.

3.- Ambiente natural: Incluye los recursos naturales que se ven afectados

por las actividades del marketing, como la escasez de materias primas,

incremento de los costos de energa, aumento de los niveles de

contaminacin.

4.- Ambiente Tecnolgico: Formado por las fuerzas que influyen en lasnuevas tecnologas y dan lugar a nuevos productos y oportunidades de

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mercado. Por tanto representa un reto para la empresa y se convertir

en un elemento a favor en tanto se cuente con los avances

tecnolgicos.

5.- Ambiente poltico: Influye en las decisiones de mercadotecnia,integrado por leyes, agencias del gobierno y grupos de presin que

influyen en los individuos y organizaciones de una sociedad

determinada y los limitan, como legislaciones para las empresas que las

protegen de las empresas, legislaciones que protegen al os

consumidores de las empresas y viceversa.

6.- Ambiente Cultural: Constituido por las instituciones y otras fuerzas que

influyen en los valores bsicos, percepciones, preferencias ycomportamiento de la sociedad.

Proceso de desagregacin del plan agregado de produccin para

obtener el Plan Maestro de la Produccin

El proceso de desagregacin pretende convertir esas cantidades que

aparecen en el plan agregado expresadas en familias de productos

(mensuales) en productos finales expresados en semanas. De forma quecubran las necesidades de fabricacin contenidas en el plan agregado,

se eviten los retrasos en el servicio de las necesidades de productos, y

todo esto se pueda llevar a cabo con el menor coste posible. Para

desarrollar este proceso de desagregacin se han desarrollado unos

mtodos de simulacin y analticos, pero se suele recurrir a mtodos de

prueba y error, que tendran las siguientes fases:

Descomponer las familias del plan agregado. Periodificacin de las unidades de producto en los cubos de

tiempo.

Dimensionamiento de los lotes de perodo y determinacin de la

fecha de obtencin de los mismos: obtendramos el Plan Maestro

de la Produccin inicial.

Ajuste del Plan Maestro de la Produccin inicial en funcin de la

demanda: Plan Maestro de la Produccin propuesto e inventarios finalespor perodo.

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Determinacin de las disponibilidades a comprometer con los clientes.

Programacin de la produccin

El programa maestro de la produccin (MPS, por sus siglas en ingls)establece el volumen final de cada producto que se va a terminar cada

semana del horizonte de produccin a corto plazo. Los productos finales

son productos terminados o componentes embarcados como

productos finales. Los productos finales pueden embarcarse a clientes o

ponerse en inventario.

Objetivos del programa maestro de la Produccin

La programacin maestra de produccin (PMP) formaliza el plan de

produccin y lo convierte en requerimientos especficos de materias

primas y capacidad. Entonces, deben ser evaluadas las necesidades de

mano de obra, materia prima y equipo para cada trabajo.

Por esto, la PMP maneja la produccin entera y el sistema de inventarios

estableciendo metas de produccin especficas y respondiendo a la

retroalimentacin de todo el flujo de operaciones.

La capacidad de produccin a corto plazo est limitada por el plan de

capacidad agregado. El programa maestro de produccin toma esta

capacidad de produccin a corto plazo, determinada por el plan

agregado y la asigna a pedidos de productos finales.

Funciones de la programacin maestra de produccin

Traducir planeas agregados en artculos finales especficos

Evaluar alternativas de programacin Generar requerimientos de capacidad

Facilitar procesamiento de informacin.

Mantener las prioridades vlidas.

Utilizar la capacidad con efectividad.

Barreras temporales en los programas maestros de produccin

Los programas maestros de produccin se pueden considerar como

divididos en cuatro secciones cada una de ellas separada por un

tiempo al que se conocer como barrera temporal. La primera incluye las

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semanas inciales del programa y se identifica como congelada, la

parte subsecuente, de las semanas, se conoce como en firme; la

siguiente de unas cuantas semanas, se conocer como completa; y la

ltima parte, tambin de pocas semanas, como abierta.

Congelada significa que esta primera parte del PMP no puede

modificarse, excepto bajo circunstancias extraordinarias y solo con

autorizacin de los niveles ms elevados de la organizacin. Por lo

general, los cambios en esta seccin del programa estn prohibidos, ya

que sera muy costoso revertir los planes de adquisicin de materiales y

de produccin de piezas de los productos.

En firme significa que puede haber cambios en esta seccin, pero soloen situaciones excepcionales. En esta seccin se evita el cambio en la

programacin por las mismas razones que en la seccin congelada.

Completa significa que se ha asignado a los pedidos toda la

capacidad de produccin disponible. Se pueden hacer cambios en

esta seccin, afectando solo ligeramente a los costos de produccin,

pero no es muy seguro cual ser el efecto en la satisfaccin del cliente.

Abierta significa que no se ha asignado toda la capacidad de

produccin y es en esta seccin que normalmente se acomoda la

produccin de nuevos pedidos.

Tipos de sistemas de planeacin y control de produccin

Una vez terminado un programa maestro de produccin, se conocer

cuando y cuantos productos de cada tipo se embarcaran. La forma en

que una organizacin de produccin planea y controla la adquisicin

de materiales, la fabricacin de piezas y ensambles, y el trabajo

necesario para la produccin de los productos depende del tipo de

sistema de planeacin y control de produccin que utilice.

A continuacin se muestran los 4 procedimientos de planeacin y

control y produccin.

Agotamientos de depsito Sistemas de empujar

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Sistemas de jalar

Cuellos de botella

Sistema de agotamiento de depsito: En este procedimiento el nfasis se

hace en mantener depsitos de materiales para soporte en laproduccin. La figura 9.10 describe el sistema de planeacin y control

de la produccin ms simple. El procedimiento opera con poca

informacin, pasando a travs de la cadena de produccin, de los

clientes a la produccin y a los proveedores. Dado que los productores

pudieran no saber los tiempos y el valor de la demanda del cliente,

muchos productos de cada tipo se fabrican antes de tiempo y se

almacenan en un inventario de productos terminados.

En la figura siguiente se muestra un ejemplo de lo explicado

anteriormente.

Procedimiento de agotamiento de depsito para la planeacin de

produccin.

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Sistemas de empujar: en un sistema de empujar en nfasis se hace en el

uso de informacin sobre clientes, proveedores y produccin para la

administracin de os flujos de materiales. Se plana que los lotes de

materias primas lleguen a la fbrica aproximadamente cuando se

necesiten para la fabricacin de los lotes de piezas subensambles. Estos

se fabrican y entregan al ensamble final aproximadamente cuando se

requieren y los productos terminados se ensamblan y embarcan

aproximadamente cuando los clientes lo necesitan.

Ejemplo: A continuacin se muestra un ejemplo del sistema anterior. Si

una orden de 500 productos debe embarcarse a un cliente el 30 de

agosto y se necesita aproximadamente una semana para pasar a travsde las cuatro etapas de produccin, el programa seria como sigue:

Implementacin del plan maestro de produccin

Se ocupa de determinar los niveles necesarios de produccin,

inventarios y mano de obra para satisfacer las necesidades de las

previsiones de demanda en forma eficiente. Dado que las condiciones

que afectan a la produccin no son estables en el tiempo, la

produccin debe planificarse de forma agregada con el fin de obtener

una utilizacin eficiente de los recursos.

Etapas en la implementacin del plan agregado de la produccin

Determinar una poltica adecuada, utilizando variables controlables por

produccin. Establecer un horizonte para el plan, as como los periodos

de planificacin en que se divide dicho horizonte. Desarrollar un mtodo

de previsin de demanda acorde con las necesidades de planificacin

a medio plazo de la produccin. Determinar los costes relevantes para

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la decisin de planificacin. Utilizar un mtodo adecuado de

planificacin. Actualizar el plan cada periodo con los nuevos datos.

Objetivos de la implementacin del plan agregado de la produccin.

Combinacin ptima de:

Tasa de produccin

Nivel de fuerza laboral Inventario disponible

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6.2 Sistema de justo a tiempo y produccin esbelta

QU ES LA MANUFACTURA ESBELTA?

La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminartodas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a

los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada yeliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar lasoperaciones. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebidapor los grandes gurs del Sistema de Produccin Toyota: William Edward

Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyota entre algunos.

El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofa deexcelencia de manufactura, basada en:

La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio

Mejora continua: Kaizen

La mejora consistente de Productividad y Calidad

OBJETIVOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una

filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir suscostos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la

satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad.

Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para

sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms alta, entregams rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida.

Especficamente, Manufactura Esbelta:

Reduce la cadena de desperdicios dramticamente

Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin

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Crea sistemas de produccin ms robustos

Crea sistemas de entrega de materiales apropiados

Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

BENEFICIOSLa implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentesreas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficiaa la empresa y sus empleados.

Algunos de los beneficios que genera son:

Reduccin de 50% en costos de produccin

Reduccin de inventarios

Reduccin del tiempo de entrega (lead time) Mejor Calidad

Menos mano de obra

Mayor eficiencia de equipo

Disminucin de los desperdicios

Sobreproduccin

Tiempo de espera (los retrasos)

Transporte

El proceso

Inventarios Movimientos

Mala calidad

Una Definicin de Manufactura Esbelta

Una planta de manufactura esbelta se caracteriza por...

Produccin integrada de una sola pieza (es decir, un flujo

continuo de trabajo) con inventarios mnimos en cada etapa del

proceso de produccin.

Capacidad de produccin en lotes pequeos que est

sincronizado con la programacin de embarque.

Prevencin de defectos en lugar de inspeccin y retrabajo al

crear calidad en el proceso e implementar procedimientos deretroalimentacin con tiempo real.

Planeacin de produccin impulsada por la demanda del cliente

o Jalar y no para satisfacer la carga de la mquina o flujos de

trabajo inflexibles en el piso de produccin.

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Organizaciones de trabajo basadas en el equipo con operadores

y habilidades mltiples autorizadas a tomar decisiones y mejorar

las operaciones con poco personal indirecto.

Participacin activa de los trabajadores en la depuracin y

solucin de problemas para mejorar la calidad y eliminardesechos.

Integracin cercana de todo el flujo de valor desde materia prima

hasta producto terminado a travs de las relaciones orientadas a

la cooperacin con los proveedores y distribuidores.

QU ES LO QUE SE HA LOGRADO AL ADOPTAR LOS PRINCIPIOS DE

MANUFACTURA ESBELTA?

Pratt & Whitney implement clulas de produccin con flujo de unapieza y un sistema kanban en su planta de cuchillas de turbinas en NorthHaven, Connecticut. Estas celdas reemplazaron diez mquinas de

molienda de 12 ejes controladas por computadora con celdas demquinas simples de molienda de 3 ejes. Los beneficios obtenidos deestos cambios fueron:

Menor tiempo de proceso (suma de tiempos de ciclo) de 10 das

a 75 minutos.

Menor tiempo de cambio de 480 minutos a 100 segundos. Seredujo el tiempo muerto debido a los cambios en ms del 90%.

Costo de herramienta para el nuevo tipo de cuchilla reducido un

70%

Inventario WIP reducido de 1,640 cuchillas por mquina de 12 ejesa 15 cuchillas por celda.

Lantech, de Louisville, Kentucky, disea y produce mquinas de

recubrimiento para envolver materiales pre-empacados en pallets para

proteger los materiales durante el embarque. Estas mquinas sonrelativamente complejas (ms de 200 partes cada una) yfrecuentemente se personalizan segn las especificaciones del cliente.

Lantech implement una instruccin Kanban de retiro y produccinpara reemplazar el sistema de lote y fila de trabajo, y celdas demanufactura con flujo de una pieza para reemplazar la planeacin deproduccin en lote donde de 1 a 3 equipos producan grandes

porciones de, si no toda, la mquina. Los cambios se implementaronentre 1991 y 1995 y se obtuvieron los siguientes beneficios.

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Las horas empleado necesarias para producir una mquina

disminuyeron de 160 a 80.

El espacio de produccin requerido para construir una mquina

disminuy de 100 pies cuadrados a 55 pies cuadrados.

El nmero promedio de defectos por mquina entregadadisminuy de 8 a 0.8

El valor del inventario WIP y de bienes terminados disminuy de

$2.6 millones a $1.9 millones.

El tiempo de produccin disminuy de 16 semanas a menos de 5

das.

El tiempo gua de entrega de producto disminuy de 4 a 20

semanas a 1 a 4 semanas.

PENSAMIENTO ESBELTO

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategiaesbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica

cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturalezacausa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, quems que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relacioneshumanas.

En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad deltrabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy

comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigramase presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle.

A veces los directores no comprenden que, cada vez que le apagan elfoquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto deManufactura Esbelta implica la anulacin de los mandos y su reemplazopor el liderazgo. La palabra lder es la clave.

Concientizacin Cultural

La implementacin exitosa de los Principios de Manufactura Esbeltarequiere de una concientizacin profunda en toda la organizacin.

Mayor responsabilidad y autoridad de los trabajadores, disciplina en elproceso y una bsqueda constante de la mejora continua son

elementos crticos para lograr los objetivos a largo plazo de lacompaa.

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Frecuentemente las organizaciones no se dan cuenta de todo elpotencial de la Manufactura Esbelta debido a que padecen del

sndrome de races poco profundas...

Estructura de Races ProfundasUna organizacin de manufactura con...

Personal y procesos de autorizacin en el ncleo.

Administracin como sistema de soporte para manufactura.

Slida ingeniera de produccin que integra la participacin del

piso de produccin.

Una visin de que los problemas son oportunidades para el

equipo y donde busca la causa raz.

Un enfoque en toda la planta en la eliminacin de desechos.

Las Estructuras de Races Profundas se caracterizan por...

Cultura: Un mejoramiento continuo de la compaa

Planeacin: Establecer objetivos, luchar por conseguirlos

Enfoque: Eliminar desechos, minimizar costo total

Integracin: Toda la organizacin relacionada con el sistema deproduccin

Problemas: Exponerlos y encontrar soluciones permanentes

Estructura de Races Poco Profundas

Una organizacin de manufactura con...

Pocos procesos de autorizacin para energizar a las personas.

Administracin como un director de las operaciones demanufactura.

Una visin de que ingeniera de produccin tiene como objetivo

incrementar la eficiencia de la mano de obra Una visin de que los problemas son obstculos para el progreso yse busca asignar la culpa.

Enfoque en toda la planta en el resultado

Las Estructuras de Races Poco Profundas se caracterizan por...

Cultura: Maximizar los resultados y las utilidades

Planeacin: En qu debemos trabajar el da de hoy

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Enfoque: Trabajo sobre estrategias individuales o dedepartamento

Integracin: Iniciativa de manufactura, no en toda la compaa

Problemas: Soluciones rpidas y quin es responsable

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:

La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un productoo servicio.

2. Identifica tu corriente de Valor:

Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos

son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

3. Crea Flujo:

Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso queagregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.

4. Produzca el Jale del Cliente:

Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por rdenes de los

clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largoplazo.

5. Persiga la perfeccin:

Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelveclaro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficienciasiempre es posible.

EL SISTEMA DE PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME JIT)

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn esconocida mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho

sistema se orienta a la eliminacin de todo tipo de actividades que noagregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y

suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en lospedidos de los clientes.

Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las

empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo coste sonlos que se enumeran a continuacin:

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Almacenes elevados;

Plazos excesivos;

Retrasos;

Falta de agilidad, de rapidez de reaccin;

Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridosdemasiados largos;

Tiempo excesivo en los cambios de herramientas;

Proveedores no fiables (plazos, calidad);

Averas;

Problemas de calidad;

Montones de desechos, desorden;

Errores, faltas de piezas;

Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

Estos errores son el producto de:

1. La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridosdemasiados largos.

2. La duracin de los cambios de herramienta.

3. Las averas.

4. Los problemas de calidad.

5. Las dificultades con los suministradores.

De tal forma se puede decir que las causas principales que provocan labaja performance en las empresas son:

1. Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectos

2. Duracin de los cambios de herramientas

3. Fiabilidad insuficiente de los equipos

4. Falta de calidad suficiente

5. Dificultades debidas a los proveedores

Por lo tanto la prctica del Just in Time implica la supresin de tales

anomalas.

Este sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales como

tiempo takt, kanban, celdas en formas de U, autonomacin y reduccinde estructuras.

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Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continuaactividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios)

en el lugar de trabajo.

Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir slo lo quese necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester secumplan las siguientes condiciones:

1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producirpara constituir almacenes de productos terminados o intermedios.

2. Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poderresponder a los deseos de la clientela.

3. Saber fabricar cuando es necesario- slo cantidades muy pequeasde un tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de lafabricacin por lotes importantes y de la nocin de "cantidadeconmica", lo que impone cambios rpidos de herramientas y una

distribucin en planta de las fbricas que permita el encadenamientode las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto.

4. No producir o comprar ms que estrictamente las cantidadesinmediatamente necesarias.

5. Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, enparticular, la renuncia a un almacn centralizado as como a lautilizacin de medios de manutencin comunes a varios puestos detrabajo y que, por ello, podran no estar disponibles en el momento en

que un obrero los necesitara.

6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son

necesarios, en lugar de almacenarlos en depsitos donde no sirven anadie ni pueden utilizarse.

7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una mquinapueda no producir una pieza ms que cuando resulte necesaria para la

etapa siguiente del proceso de fabricacin, es preciso que la mquinano se avere en ese preciso momento.

8. Gestionar la calidad de la produccin. Si las piezas llegan en elmomento oportuno y en el nmero deseado, pero no son de buena

calidad, lo nico que puede hacerse es rechazarlas y detener la

produccin de las fases siguientes del proceso.

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9. Adquirir nicamente productos y materiales de calidad garantizada,para que no detengan la produccin.

10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con

rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa. Entre las ventajas de la aplicacin del Sistema Justo a Tiempo setienen:

Reduccin del 75 al 95% en plazos y stocks

Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.

Reduccin del 25 al 50% de la superficie utilizada.

Disminucin del 75 al 95% de los tiempos de cambios deherramientas.

Reduccin del 75 al 95% de los tiempos de parada de lasmquinas por averas o incidencias.

Disminucin del 75 al 95% del nmero de defectos.

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6.3 Cadena de suministro

El manejo de la cadena de suministro es un tema importante en los

negocios actuales. La idea consiste en aplicar un enfoque de sistemastotal para manejar todo el flujo de informacin, materiales y servicios de

los proveedores de materia prima a travs de fbricas y bodegas alusuario final. El trmino cadena de suministro proviene de una imagende la manera en que las organizaciones estn vinculadas, desde elpunto de vista de una compaa en particular. La ilustracin siguiente

muestra una cadena de suministro global para compaas demanufactura y servicios. Observe el vnculo entre los proveedores queofrecen insumos, las operaciones de apoyo a la manufactura y losservicios que transforman los insumos en productos y servicios, y los

proveedores de distribucin y servicios locales que localizan el producto.La localizacin puede comprender slo la entrega del producto o algn

proceso ms que adapte el producto o servicio a las necesidades delmercado local.

Entonces, por qu el manejo de la cadena de suministro es un tematan importante en la actualidad?

La respuesta es que muchas empresas logran una significativa ventajacompetitiva con su forma de configurar y manejar sus operaciones de la

cadena de suministro. Por ejemplo, Dell Computer se salta los pasos dedistribucin y ventas al detalle tpicos de la cadena de suministro de unacompaa de manufactura.

Dell recibe pedidos de computadoras por parte de los clientes a travs

de Internet y fabrica basndose directamente en esos pedidos. Lascomputadoras nunca se envan a centros de distribucin ni se muestran

en tiendas detallistas. Gracias a esta estrategia, los clientes pueden

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conseguir los modelos ms recientes a precios muy competitivos en slocinco o seis das.

Tenga presente que un diseo de la cadena de suministro que es

adecuado para Dell puede no servir para una empresa como CampbellSoup. Si Campbell Soup eliminara los centros de distribucin de sucadena de suministro, los costos asociados con la transportacin de susproductos a los supermercados seran excesivos. Imagine cmo serapedir latas de sopa de fideos con pollo a travs de Internet

directamente al fabricante. Es una idea interesante, pero el costo detransportar esa lata de sopa es ms alto que el costo de la sopa misma.

Es necesario que el supermercado acte como intermediario con el fi nde reducir el costo de envo a travs de la transportacin en camiones.

La funcin del cliente y la direccin del flujo del proceso de entrega son

las principales distinciones entre las cadenas de suministro de servicios ylas cadenas de suministro de manufacturas. Es decir, las cadenas de

suministro de servicios se enfocan en la interaccin del cliente y elproveedor, mientras que las cadenas de suministro de manufactura se

centran en la creacin y entrada de un bien material (aunque los

clientes pertenezcan a una industria de servicio, como las ventas al

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detalle). Como sealan Sampson y Froehle, las cadenas tradicionales desuministro de manufactura son lineales, como se muestra en la ilustracin

siguiente. Los flujos normales de produccin siguen una nica direccin,en la que los artculos pasan de los proveedores a los clientes (las flechas

con lnea continua de la ilustracin siguiente).

El elemento principal que fluye en direccin ascendente es lainformacin: pedidos, retroalimentacin y datos para pagos (que no semuestran en la ilustracin siguiente). Aunque los grupos de enfoque en

los clientes dan opiniones sobre el diseo general de los productos (las flechas con lneas punteadas de la ilustracin siguiente), por lo dems los

clientes estn en las partes finales de las etapas de manufactura en lacadena de suministro.

En las cadenas de suministro de servicios, los clientes cumplen unafuncin adicional en la que proporcionan retroalimentacin al prestadordel servicio (parte de la retroalimentacin pueden ser problemas legalesque el cliente lleva con un abogado, un estmago vaco que un

comensal lleva a un restaurante o registros financieros que un clientelleva a un contador pblico). Esto genera una cadena bidireccional desuministro de servicios que tiene varias diferencias con respecto a lacadena de suministro de manufactura, que tiene un solo sentido.

En primer lugar, las cadenas de suministro de servicios no son cadenas,sino centros radiales. Los gerentes de servicios se interesan por los flujosde informacin en los dos sentidos. En las cadenas bidireccionales desuministro de dos niveles, el prestador del servicio funge como agente

del cliente cuando trata con proveedores de fuera. Un taller dereparacin de automviles puede subcontratar la reconstruccin demotores a un taller especializado. El taller de reparacin de automvilesacta como centro radial y representa las necesidades del cliente ante

el taller de motores.

En segundo lugar, las cadenas bidireccionales de suministro suelen sercortas, como se ve en la ilustracin siguiente (B). Los prestadores deservicios interactan directamente con los consumidores de los servicios

sin el amortiguador de distribuidores y vendedores. Las ventajas de lascadenas de suministro cortas incluyen menor complejidad y mayorfacilidad de compartir la informacin.

En tercer lugar, los prestadores de servicios no pueden tratar a losproveedores que son clientes de la misma manera que a proveedores

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que no son clientes. Reducir la base de suministro para proveedoresclientes es precario, puesto que significa aminorar el nmero de clientes.

Los criterios tradicionales para la seleccin de clientes son de poco valorpara los proveedores-clientes. Administrar la calidad de los insumos

abastecidos no es tarea fcil; aun bien definidas las especificaciones decalidad de entrada es probable que sean violadas por los clientes.

Incluso llega a ser difcil hacer cumplir especificaciones de calidad biendefinidas.

En cuarto lugar, las operaciones de servicio tienen que ser bastanteflexibles para manejar las variaciones de los insumos de proveedores-

clientes. Esto incluye ser capaz de ocuparse de llegadas casuales,especificaciones incongruentes y calidad de insumos variable. Los

fabricantes pueden usar el inventario como herramienta para enfrentarla demanda azarosa, pero las existencias de insumos solicitados por los

clientes pueden ser muy caras, as que en su lugar se usan otrasherramientas de administracin de la capacidad y la demanda.

unidad 6 planeación agregada

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