Unidad 1. Procesos de Gestion en La Empresa

7/24/2019 Unidad 1. Procesos de Gestion en La Empresa

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Programa desarrollado | Consultora y gestin del financiamientoUnidad 1. Procesos de gestin en la empresa

1Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestin y Administracin de PyMES

Nombre del Programa educativoLicenciatura en Gestin y Administracin de Pequeas y Medianas

Empresas

Programa de la asignatura:Consultora y gestin del financiamiento

Clave:07143635

Unidad 1Procesos de gestin en la empresa

Universidad Abierta y a Distancia de MxicoUnADM


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ndice

Unidad 1. Procesos de gestin en la empresa ................................................................... 3

Presentacin .................................................................................................................. 3

Propsitos ...................................................................................................................... 5

Competencia especfica ................................................................................................. 5

1.1. Gestin financiera ................................................................................................ 6

1.1.1. Control y planeacin de gestin PyMES ............................................................... 8

1.1.2. Valoracin de empresas inversiones y financiacin .............................................. 9

1.1.3. Consultora de la funcin financiera: transacciones ............................................ 14

1.2. Gestin de proyectos y procesos de las PyMES ................................................ 16

1.2.1. Proyectos de marketing.................................................................................. 17

1.2.2. Sistemas de informacin de mercado ............................................................ 21

1.2.3. Procesos de integracin, tiempo, costos y comunicaciones ............................... 23

1.3. Gestin TI y operaciones ................................................................................... 25

1.3.1. Lagobernabilidad corporativa de las TI ........................................................... 26

1.3.2. Impacto del cuadro integral de mando en los negocios .................................. 27

1.3.3. Dinmica de las operaciones: riesgo vs rendimiento ...................................... 28

Actividad 1. Valuacin de estrategias en inversiones y transacciones .......................... 30Actividad 2. Recursos financieros ................................................................................. 30

Actividad 3. Los sistemas de informacin de mercado ................................................. 31

Autoevaluacin ............................................................................................................. 32

Evidencia de aprendizaje. Prctica de proceso de gestin de la empresa .................... 32

Autorreflexin ............................................................................................................... 33

Cierre de la unidad ....................................................................................................... 33

Fuentes de consulta ..................................................................................................... 33


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Unidad 1. Procesos de gestin en la empresa

Presentacin de la unidad

Bienvenido(a) a esta primera unidad, en la que se te brindar la oportunidad de adentrarteal mundo de los procesos de gestin en las empresas. Es muy importante para la entidadeconmica el compromiso de la direccin y su inminente necesidad de formarse ycapacitarse para dirigir el cambio y la identificacin de procesos en los diferentes ejes deaccin, como lo son: el financiero, de proyectos y procesos de las PyMES (Pequeas yMedianas Empresas), las TI (Tecnologas de Informacin) y las operaciones. Para ello esnecesario que se establezcan indicadores de resultados en los procesos: las decisionesse tienen que basar en informacin sobre los resultados alcanzados y las metas previstas,lo que permitir analizar la capacidad de los procesos y sistemas, adems de saber elcumplimiento de las expectativas de los grupos de inters, y compararlos con los

rendimientos de otras PyMES en el entorno empresarial.

Como parte axial de la gestin de una empresa es importante tener en cuenta lossiguientes elementos:

El macro entorno, considerado como un conjunto de funcionamientos de la empresaderivado del hecho de que sta acta en un pas, una regin, una zona climtica, unsistema poltico, jurdico y econmico determinado. Un rasgo caracterstico es ladeterminacin en gran medida de las posibilidades del funcionamiento y desarrollo de laempresa. Aunque es incapaz de cambiarlas, debido a la fuerte influencia del macroentorno, cada empresa debe prever la formacin de sus futuras oportunidades yamenazas y adaptar a ellas su estrategia de desarrollo.

Por su parte, el micro entorno de las empresas se determina como el sector en el cual lasempresas actan, es decir, el conjunto de empresas que ofrecen los mismos productos oservicios. Esto permite concentrarse en aquellos elementos del entorno que tienen elmayor impacto directo sobre la empresa y la estrategia que sta puede aplicar. Es decir,las empresas desarrollan sus actividades, determinan su funcionamiento interno y, por lotanto, incide directamente en sus resultados (Pinzn, Rendn y Martnez, 2013, p. 28).Por esta razn es necesario comprender cmo funciona dicho entorno, detectar culesson las fuerzas que lo componen y cmo se relacionan con la forma de funcionamiento de

la empresa, puesto que toda empresa debe analizar el sector y su estructura con tal deevaluar su atractivo en cuanto a las oportunidades existentes y potenciales, y as prever eldesarrollo del sector deseado, como se muestra en la siguiente figura:


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Tomada de https://renatamarciniak.files.wordpress.com/2014/06/entorno-de-la-empresa.jpg

Es necesario conocer el potencial que consiste en el anlisis de sus recursos, por los quese entienden los activos productivos de la empresa (Veiga, 2013, p. 4). Si sta losselecciona adecuadamente y posee las habilidades y capacidades necesarias paraaprovecharlos, pasarn a formar parte de su potencial estratgico, es decir, de la basepara la creacin de la ventaja competitiva de la organizacin.

Para profundizar ms, la unidad est dividida en tres temasimportantes para tuaprendizaje.

Iniciars con Gestin financiera, en el cual conocers el tiempo Ex ante de (Control) y eltiempo Ex Post de (planeacin), aprenders los elementos de valoracin, inversiones yposibilidades de financiacin para realizar transacciones en el corto y largo plazo.

En el tema Gestin de proyectos y procesos de las PyMES, un elemento importante es elmarket ingy la simulacin de los sistemas de informacin de mercado que tienen un filtroen los procesos de integracin, tiempo, costos y comunicaciones.

Finalmente, en el apartado de Gestin de TI y operaciones, te contextualizars en lagobernabilidad corporativa de las TI, y para ello conocers el cuadro integral de mandoen los negocios. De esta forma tendrs ms posibilidades de entrar en la dinmica de lasoperaciones de riesgo y rendimiento.


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Propsitos

Al trmino de esta unidad logrars:

Identificar las variables econmicas del proyecto de MKT y TI. Analizar el proceso de gestin empresarial.

Jerarquizar los recursos financieros de la PyME.

Competencia especfica

Analizar la gestin empresarial para identificar la distribucin de los recursos financierosmediante el estudio de variables econmicas, proyectos de marketingy control de TI.


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1.1. Gestin financiera

La gestin financiera en la PyME es fundamental para conocer la situacin de la empresaen profundidad. A continuacin se enlistan elementos muy importantes para su

funcionamiento:

El proceso contable, que es indispensable tanto para el corto plazo (6 meses) como parael largo plazo (1 ao fiscal). Adems de ser una obligacin legal para el empresario, lacontabilidad permite conocer la situacin de la empresa en profundidad porque supone elregistro ordenado de cada una de las operaciones realizadas en la misma (ventas,cobros, prstamos, pago a proveedores, nminas, etctera) para poder obtener el balancea final de ao, o conocer la situacin de la empresa en un momento concreto y calcular lacuenta de resultados (la diferencia entre lo que se gasta y lo que se ingresa), con lo cualse establece un cuadro de control especifico por rea de la empresa.

El perfil financiero, que permite saber qu tan rentable es la empresa y cmo realizar unanlisis econmico que indica si el negocio es bueno: cunto se ha ganado despus de lainversin, cul es el volumen de ingresos (Malhotra y Dash, 2013, p. 83), o si existe algnproblema y cul es. Cabe hacer mencin que el anlisis financiero tambin valora lafinanciacin de la empresa, as como su liquidez, solvencia, endeudamiento y su activo.

La tesorera, que indica cunto dinero se tiene y cunto se va a tener (liquidez), es decir,la capacidad de hacer frente a las deudas a corto plazo. Ahora bien, la gestin detesorera es fundamental en las PyMES para resolver los problemas de liquidez, pues elrespectivo clculo anticipado de lo que se va a gastar y lo que se va a ingresar permiteprever los problemas, encontrar financiacin y reducir costos (Lucas, 2013, p. 34).

Las posibilidades de inversin nacen de la gestin de la tesorera cuando indica supervit,es decir, con ms liquidez de la necesaria se puede plantear hacer una inversin. Paraello es necesario saber si el proyecto es viable, qu beneficio aporta a la empresa, cuntotiempo se tardar en recuperar lo invertido, qu rentabilidad produce y, sobre todo, quriesgo se corre realizando la inversin. El paso siguiente es la financiacin parainversiones o para problemas de liquidez (dficit), y se puede obtener de bancos, cajas deahorros, cooperativas, empresas que financian a pequeos emprendedores, empresasque no ofrecen fondos pero s avales, y particulares. Finalmente, el ahorro es una fuenteimportante de financiacin. Para ayudar a las empresas a ahorrar, existen frmulas, de las

cules utilizaremos los trminos originales en ingls para que te vayas relacionando conellos en un contexto internacional: el leasing, el renting, el factoringy el confirming.1

1Trminos relacionados con el arrendamiento, renta, factoraje y servicios de gestin de pagos


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A continuacin se ilustra el sistema de gestin financiera:

Tomada dehttp://pablotusell.wordpress.com/

De acuerdo con la figura anterior, la gestin de flujos consiste en saber cules son losflujos de efectivo de una empresa en trminos de dinero e intereses generados. Por su

parte, la gestin de riesgos califica todos los factores que afectan la productividad ycompetitividad de una empresa, en tanto que la gestin de posicin consiste en saber lamacro localizacin y micro localizacin de la empresa a nivel nacional o internacional.

El entorno de emisiones de la PyME, como lo son los proveedores, cuando se emiten lascompras que la empresa realiza (precio, condiciones, cantidad). Es muy importante elegirbien a los proveedores, ya que representan la calidad de los productos o servicios que laempresa ofrece y, por lo tanto, la imagen que proyecta. Los proveedores han de serfiables en plazo, forma y calidad del producto o servicio.
http://pablotusell.wordpress.com/http://pablotusell.wordpress.com/


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Recurso de apoyo para tu aprendizaje

Educacin financiera para empresarios y emprendedores. (s. f.).Gestin de Tesorera. Recuperado dehttp://www.edufinet.com/index.php?option=com_content&task=view

&id=1385&Itemid=376

Escuela de negocios y direccin EnyD. (2013). Gestin de tesorera.Recuperado dehttps://www.youtube.com/watch?v=elppZ09hNJw

Ejemplo de un sistema de gestin financiera, aplicacin prctica deuna herramienta de clculo:Sistema de gestin Selenne. (2013). Sistema de gestin financierotesorera. Recuperado dehttps://www.youtube.com/watch?v=InqJ5hWJDAQ&feature=youtu.be

1.1.1. Control y planeacin de gestin PyMES

Respecto a la planeacin y control estratgico para las PyMES, es necesario tener unavisin estratgica de su negocio para establecer dnde se encuentra, a dnde quierellegar a estar, y como lgralo, estableciendo seguimientos para evaluar si se estlogrando lo planeado.

Proceso de planeacin y control

Tomado de http://planuba.orientaronline.com.ar/
http://www.edufinet.com/index.php?option=com_content&task=view&id=1385&Itemid=376http://www.edufinet.com/index.php?option=com_content&task=view&id=1385&Itemid=376http://www.edufinet.com/index.php?option=com_content&task=view&id=1385&Itemid=376https://www.youtube.com/watch?v=elppZ09hNJwhttps://www.youtube.com/watch?v=elppZ09hNJwhttps://www.youtube.com/watch?v=InqJ5hWJDAQ&feature=youtu.behttps://www.youtube.com/watch?v=InqJ5hWJDAQ&feature=youtu.behttps://www.youtube.com/watch?v=InqJ5hWJDAQ&feature=youtu.behttps://www.youtube.com/watch?v=InqJ5hWJDAQ&feature=youtu.behttps://www.youtube.com/watch?v=InqJ5hWJDAQ&feature=youtu.behttps://www.youtube.com/watch?v=elppZ09hNJwhttp://www.edufinet.com/index.php?option=com_content&task=view&id=1385&Itemid=376http://www.edufinet.com/index.php?option=com_content&task=view&id=1385&Itemid=376


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Como puedes observar en la figura anterior, en un periodo (Ex ante) obtienes todo lonecesario para presupuestar, y en el periodo (Ex post) obtienes todo lo necesario para tusdos valores agregados en la etapa creativa, y posteriormente, en la etapa tcnica.

La participacin de los ejecutivos que son responsables de todos los procesos de laempresa en su consejo empresarial resulta cada vez ms afectada por un entornoglobalizado, en donde hay ventajas comparativas y competitivas en el entorno a operar,por lo que se requiere encontrar frmulas que van ms all de su propia capacidad internay as poder incrementar su competitividad y valor de la misma (Maya y Jos, 2013, p. 16).Para ello deben alcanzar el mejor perfil que les sea posible, para ser atractivas hacia otrasinstituciones globalizadas, ya sean nacionales y/o extranjeras.

1.1.2. Valoracin de empresas, inversiones y financiacin

Una empresa vale el precio que alguien est dispuesto a pagar por ella, es decir, noexiste un valor objetivo, definitivo y absoluto, una cifra que nadie pudiera discutir.

Los valores de una empresa y el capital humano crean, en conjunto, el valor de unaempresa en funcionamiento. Dicho valor depende principalmente de las expectativas(mismas que pueden ser racionales e irracionales), y con base en ello, se determina unvalor futuro o de prospeccin. Por esto hay dos posturas dentro del mercado:

1. El comprador opostura Calldetermina la

emisin de flujo de efectivo para adquirir un bien oservicio.

2. El vendedor opostura Putdetermina laemisin de deuda o capital para que el mercadosatisfaga su demanda respectiva.

Existe una frmula bsica de valoracin y sus principales elementos: si uno se limita aconsiderar que una empresa es una inversin en la que un empresario (el comprador)

paga un precio por hacerse con una propiedad (las acciones) de la misma, desembolsodel que espera obtener una rentabilidad; y el otro empresario (el vendedor) cobra unprecio por ceder la propiedad y dejar de obtener los beneficios futuros que la empresa lepueda proporcionar, entonces se puede plasmar el valor de tal empresa en una frmulamuy simplificada con slo tres variables (Lpez, 2013):

o Fijar el beneficio (B).o Fijar la rentabilidad (R).


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o Calcular automticamente el valor (V) y el precio del mercado.Lpez (2013) explica que una vez analizadas estas tres variables, se obtienen dosposturas respecto a las expectativas esperadas:

I. Expectativas sobre el beneficio de la empresa y el riesgo del negocio. Es loque cada uno, por su lado, cree que podr dar de beneficio neto la empresa(postura Call o postura Put), y lo que cada uno piensa sobre los riesgos(obtencin de costo) y los mrgenes (obtencin de utilidad) del negocio.

II. Expectativas de rentabilidad en inversiones alternativas. Son las expectativasde rentabilidad alternativa (en este caso, el inversionista decide la opcin depagar con dinero en sus diferentes modalidades= M1= Billetes y monedas; yM2= Billetes, monedas y papel comercial).

Otra variable de suma importancia es la cifra de beneficio (B), el cual tiene tres bases

para ser valuado. A nivel micro financiero, se obtiene de la cifra de utilidad esperada enlos estados financieros; a nivel macro financiero, se obtiene con la cifra del margenoperado en un mercado determinado (con competencia absoluta, o bien, con competenciarelativa); y finalmente, a nivel econmico-financiero, se obtiene con un ndice (beta) querepresenta el total de ganancia menos el costo esperado. Mas cabe hacer mencin quelos elementos que integra su anlisis son los siguientes:

Ventas: % de crecimiento en volumen; % de crecimiento en precios (Exante=2012, A priori=2013, y Ex Post=2014).Evolucin del % de margen bruto (ste se obtiene sin considerar la inflacin deBANXICO).

Evolucin de los costos de estructura (considerando los costos fijos y variables dela emisora).Evolucin de los intereses de la deuda (la tipologa puede ser simple, compuesto obien amortizado).Evolucin de los impuestos (pueden ser directos e indirectos).Evolucin de las inversiones de reposicin (las inversiones pueden ser de largo ycorto plazo).

Para llegar a estimarlos, hay que partir de la respuesta a las siguientes cuestiones:

Cunto ha ganado la empresa en el ltimo ao fiscal? Para esto es importanterevisar el reporte anual generado por la empresa y auditado para su divulgacinfinanciera.

Cunto gana ahora? Para ello es necesario obtener el valor presente neto o VAN.

Cul es la posicin competitiva que ostenta? Hay que representar lascompetencias de mercado (duoplica, monoplica, oligoplica).


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Cmo ha variado su posicin competitiva en el ltimo ao fiscal? Los posiblesjoint ventures2(tipo de contrato entre dos o ms empresas para la consecucin deun mismo objetivo) alcanzados por la emisora.

Cmo puede cambiar en los prximos cinco aos? Por ello es importante valuarel periodo Ex Post, para poder prospectar la variable en los prximos aos.

Cules son las debilidades y fortalezas de la empresa? Hay posibilidad degenerar un anlisis FODA de fortalezas y debilidades de la emisora.

Cules son las amenazas y oportunidades que le vienen del mercado? Lasescalas tcnica y de informacin otorgan a la emisora el FODA.

La cuestin principal es si la empresa es capaz de invertir los recursos (sea capital de los

accionistas o deuda financiera) en proyectos cuya rentabilidad iguale o supere a larentabilidad histrica obtenida hasta entonces por la empresa y, desde luego, que supereel coste de oportunidad de los accionistas (Gmez, Mendibur, Prado y De Armas, 2013, p.52). Es decir, la rentabilidad alternativa que pudiera obtener en sus inversionespersonales cualquier accionista, si es a stos a los que se ha pedido el capital, o quesupere el coste de la deuda financiera si se ha recurrido al apalancamiento; en caso derepartir dividendos no existe impacto sobre el valor siempre que la empresa sea capaz deobtener los recursos necesarios para el desarrollo del negocio y el mantenimiento de larentabilidad del mismo en el futuro por cualquiera de las tres vas posibles:

Si bien la mayor parte de las inversiones deben de realizarse antes de la puesta enmarcha del proyecto, pueden existir inversiones que sea necesario realizar durante laoperacin, ya sea porque se precise reemplazar activos desgastados, o porque serequiere incrementar la capacidad productiva ante aumentos proyectados en la demanda

2Es un tipo de contrato entre dos o ms empresas para la consecucin de un mismo objetivo (s. a., s. f.).

Va de la

autofinanciacinfutura

Va del aumento de

capital en el futuro

Va del

endeudamiento encondiciones favorables

Es la que emite laempresa cuantotrabajafinancieramente conpapel comercial enalgn mercado devalores.

Es la que emite laempresa cuantotrabaja con capital.

Es la que emite laempresa cuantotrabaja con deuda.


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del mercado en que se encuentre la empresa. Aunado a esto, existen ciertas tipologasde las inversiones que a continuacin se presentan:

Respecto al financiamiento, la empresa es una unidad econmica de produccin y dedistribucin que nace para hacer frente a una demanda insatisfecha. Desde un punto devista financiero, la actividad empresarial implica la necesidad de captar recursos

financieros con los que puede adquirir bienes de equipo, naves industriales, mercancas,material de oficina, etctera, para poder fabricar o prestar un determinado bien o servicioen funcin de tres ejes principales:

1. En funcin del vencimiento o exigibilidad de los fondos de capitales permanentes ocapitales a largo plazo, incluye todos los recursos financieros cuya exigibilidad essuperior al ao, es decir, a largo plazo, y engloba el patrimonio neto y el pasivo nocorriente, pasivo corriente o a corto plazo; adems, recoge todos los recursosfinancieros cuya exigibilidad es en el corto plazo, es decir, a menos de un ao.

2. En funcin de la titularidad de los fondos:

a) Fondos propios o patrimonio neto: son los fondos aportados por lospropietarios o socios de la empresa, por ejemplo, el capital social y lasreservas, las amortizaciones y las subvenciones a fondo perdido.

Las inversiones fijas

Se refieren a todo tipode activos cuya vida tiles mayor a un ao ycuya finalidad esproveer las condicionesnecesarias para que laempresa lleve a cabosus actividades.

Las inversionesburstiles

Son comnmentellamadas inversionesen papeles y consistenen adquirir papeles enmercados financierosque cumplen con lascualidades de unactivo, pues tienen unvalor en s mismos, ypueden generaringresosperidicamente,

adems de generaringreso adicional alvenderlo coninstrumentos como sonlos bonos, acciones ydivisas.

Las inversionesdiferidas

Se realizan en bienes yservicios intangiblesque son indispensablespara el proyecto oempresa, pero nointervienendirectamente en laproduccin, por serintangibles. Adiferencia de lasinversiones fijas, estnsujetas a amortizacin

y se recuperan a largoplazo.


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b) Pasivo: lo constituyen los fondos aportados que presentan una exigibilidaddeterminada, independientemente de cul sea su vencimiento, y por tanto, sonpropiedad de personas ajenas a la empresa, los acreedores.

3. En funcin del origen de los fondos:

a) Financiacin interna o autofinanciacin: lo conforman el conjunto de fondos orecursos financieros generados en el interior de la empresa, yconsecuentemente, no provenientes de aportaciones exteriores; se considerancomo tales, fundamentalmente, los beneficios retenidos y las amortizaciones.

b) Financiacin externa o procedente del mercado de capitales: son los fondosprovenientes de aportaciones realizadas por terceros ajenos a la propiaempresa.

A continuacin se ilustra un ejemplo de una financiacin empresarial:

Tomada de http://www.creaf.uab.es/spa/organizacion/financiacion.htm

A continuacin se explica cada uno de los apartados anteriores:

Financiacin monetaria: es la que se obtiene por el flujo de efectivo que seespera en la empresa.

Subvencin patronato: son los acuerdos para obtener recursos de diferentesvas de financiamiento externo.

Proyectos competitivos: son aqullos donde el valor agregado son las ventajascomparativas y competitivas respecto a la calidad del bien o servicio ofertado porla empresa.

Contratos y convenios no competitivos: son todos aquellos celebrados en unmercado libre de competencia, en donde el fijador del precio es slo uno (porejemplo, las marcas de refresco).


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1.1.3. Consultora de la funcin financiera: transacciones

Las transacciones son todas las actividades mercantiles o en los mercados financieros,operacin de compra o de venta (Iturralde, 2013, p. 46), y se dividen en:

Para ilustrarlo y te quede claro, se te mostrar un ejemplo de cmo se realiza un prototipode transaccin:

Pasos Secuencia

Como primer paso, se calcula el valor de la transaccin que puedeefectuar la emisora, lo cual se calcula mediante el valor de las

acciones en circulacin. Los valores a suponer son los siguientes:

Tasa bruta del mercado: 11%

Prstamo: $432,749,079

Determinacin de las transacciones: 432,749,079 (0.11) =47,602,399

Para este punto es necesario consultar la pgina de la bolsa devaloreswww.bmv.com.mx,para enlistar todas las emisoras quecorresponden al mismo sector que la emisora GRUMA. Para estecaso, el sector a estudiar es Productos de consumo frecuente , por lotanto, dentro de la pgina se filtran las emisoras que correspondan aeste giro:

Transaccionessimples

Son aqullas queconstan de una solaparte deudora y de una

sola parte acreedora.

Transaccionescompuestas

Son aqullos queconstan de dos o mspartes deudoras y de

dos o ms partesacreedoras.

Transacciones mixtas

Son aqullos queconstan de una partedeudora y de dos o

ms partes acreedoraso viceversa.

1

Determinacinde transacciones

de la emisoraGRUMA

2

Determinacinde la tasa del

sector
http://www.bmv.com.mx/http://www.bmv.com.mx/http://www.bmv.com.mx/http://www.bmv.com.mx/


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Lista de emisoras del sector Productos de consumo frecuente.

Una vez filtradas, se consultan las estadsticas de operacin de cadauna de las emisoras mostradas del sector y se tabulan los valores deUtilidad por accin para obtener lo siguiente:

Clave de laemisora UtilidadPorAccin

AC 3.44AGRIEXP 0.00BACHOCO 5.53BAFAR 1.57BIMBO 0.43CULTIBA 0.00FEMSA 5.77GMACMA -0.34GMODELO 10.30

GRUMA 2.38HERDEZ 1.89KOF 6.26MASECA 1.81MINSA 0.61NUTRISA 1.88SAVIA 0.00Utilidad por accin del sector


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Con los datos anteriores, se obtiene el promedio de la utilidad poraccin del sector de productos de consumo frecuente, y se ser elvalor porcentual de la transaccin.

Tasa neta de la transaccin = 2.60%

Las transacciones que se realizan en la PyME son todas las generadas por los recursospropios o ajenos de la empresa. En las actividades mercantiles o en los mercadosfinancieros, operacin de compra o de venta, hay diferentes transacciones de acuerdo alas necesidades de oferta y demanda de procesos financieros:

o Transaccin comercialEs un negocio o contrato de compraventa entre dos o ms personas fsicas o moralescon el fin de venta y con una tasa de ganancia esperada, ya sea en el corto o largo

plazo, por el emisor de dicha operacin.

o Transaccin lucrativaEs aqulla transaccin que se realiza con la finalidad de obtener un beneficio, utilidad omargen en la realizacin de la misma. Si es persona fsica, es con la consideracin delIVA al 16%, y si es persona fsica con actividad empresarial, es con retencin del ISRal 30.4%.

o Transaccin previa a la quiebraEs un negocio realizado por el empresario con carcter previo a la declaracin dequiebra una vez declarada dicha situacin concursal. Para ello es importante laobservacin del estado de inscripcin y mantenimiento en la BMV, porque, cuando nose cumple con estos elementos, es resultado de que la emisora est trabajando connmeros rojos (o dficit).

1.2. Gestin de proyectos y procesos de las PyMES

La gestin de proyectos de una PyME define su razn de ser; es decir, para qu existe lamisma, describe de qu se trata el negocio, y afirma su valor agregado. Una buenagestin de proyectos no slo comunica el propsito de la organizacin, sino que, adems,

se alinea con sus valores empresariales fundamentales, como es la imagen de laorganizacin, va una propuesta de valor como un conjunto de beneficios que se darn alcliente. En otras palabras, es la gran promesa por la cual los clientes de una organizacinla reconocen frente a sus competidores.

Para ilustrar lo anterior se muestra la siguiente figura:


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Tomada dehttp://geon.mx/servicios/gestionsustentabilidad/

En la figura anterior puedes observar que la clave del xito de una propuesta de valor esconocer al cliente objetivo y las propuestas de valor de los competidores. Hay trespropuestas de valor clsicas, que varan ligeramente segn el sector empresarial. Perogeneralmente giran en torno a las mismas tres ideas:

o Excelencia operacional (ofrece productos y servicios a un menor precio)o Liderazgo de producto o servicio (actualiza continuamente productos y servicios

para mantenerse a la vanguardia)o Personalizacin (personalizacin de productos y servicios para satisfacer las

necesidades nicas de cada cliente)

Las PyMES exitosas identifican claramente su propuesta de valor y cada colaboradordentro de la organizacin la conoce. Adems, alinean la propuesta de valor con la misinempresarial, la visin y los valores empresariales para definir y ejecutar una estrategiaempresarial exitosa.

1.2.1. Proyectos de market ing

Se aplica cuando la competencia es intensa y es necesario plantear el posicionamiento noslo respecto a la mente del consumidor, sino considerando, adems, la posicin de lacompetencia en el mercado, por ello las modernas estrategias competitivas se basan enlas antiguas tcnicas blicas. A continuacin se esbozan algunas de stas:
http://geon.mx/servicios/gestionsustentabilidad/http://geon.mx/servicios/gestionsustentabilidad/


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a. El lderAl elegir la estrategia de liderazgo, el producto debe buscar tener mayor volumende ventas que sus competidores, lo que implica vigilar y bloquear a los rivales yestar renovndose constantemente para no perder la preferencia del consumidor.

b. El retadorEs quien sigue al lder y usualmente trata de quitarle compradores; este tipo deproductos define sus objetivos seleccionando a quin atacar.

c. El seguidorNo todos los que siguen al lder tratan de quitarle clientes; hay productos queprefieren evitar el enfrentamiento imitando las acciones del lder, pero sin buscar lacompetencia directa.

d. El especialista

En casi todo negocio hay pequeas empresas que no alcanzan a ser lderes y notienen los recursos suficientes para seguir o retar a las mayores compaas de suramo; su nica alternativa es convertirse en especialistas en un determinadoproducto, concentrndose en un mercado especfico al que se le denomina nicho.

El marketing mixtambin es una tcnica de mercado utilizada para determinar laprospeccin de ventas y marca al que se va a integrar a la emisora. Rene todos loselementos para que se le d una difusin integradora de publicidad y propaganda para losconsumidores y la competencia existente dentro del mercado.


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Tomada dehttp://www.e-conomic.es/programa/glosario/definicion-marketing-mix

Donde:

Precio:es la valoracin de un bien o servicio en unidades monetarias o en otroinstrumento de cambio. El precio puede ser fijado libremente por el mercado en funcin dela oferta y la demanda, o por el contrario, ser fijado por las autoridades, en cuyo caso setratara de un precio controlado.

Producto:es el bien o servicio resultado de un proceso productivo que nace para cubrirlas necesidades especficas de los consumidores.

Distribucin:es el conjunto de tareas necesarias para trasladar los productos desde losfabricantes hasta los diferentes puntos de venta.

Promocin:es el conjunto de actividades realizadas en las fases de comercializacin ydistribucin de los bienes y servicios, y que tienen como finalidad facilitar la entrada denuevos productos en el mercado, o bien, aumentar las ventas de productos ya existentes.

Mercado:lugar destinado para el comercio, de carcter pblico, de forma permanente oen das establecidos.

Cabe hacer mencin que tambin puedes apoyarte en las tcticas de marketing. Cuandose han establecido las estrategias de posicionamiento competitivo, se pueden elegiralgunas de las tcticas para enfrentar a la competencia. Las cuatro tcticas ms utilizadasson:
http://www.e-conomic.es/programa/glosario/definicion-marketing-mixhttp://www.e-conomic.es/programa/glosario/definicion-marketing-mixhttp://www.e-conomic.es/programa/glosario/definicion-marketing-mixhttp://www.e-conomic.es/programa/glosario/definicion-marketing-mix


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1. La defensiva: esta tctica es utilizada generalmente por los lderes, pues su mayorvolumen de ventas los hace propensos a perder clientes frente al ataque de losms pequeos.

2. La ofensiva: mayormente aplicada por los retadores, quienes buscan los puntosdbiles del lder para atacarlos.

3. El flanqueo: tctica muy utilizada por los seguidores y por aqullos que prefieren ladiferenciacin a la competencia masiva; la idea es atacar mercados que el lder noatiende.

4. La guerrilla: el ataque guerrillero es frecuentemente utilizado por el especialista ennichos para mantenerlos o capturarlos.

Una vez definida la estrategia a implementar, hay que tener el plan de ejecucin. Parahacer uso de una estrategia de posicionamiento, hay que prepararse para actuar; nobasta con tener buenas ideas, hay que ponerlas por escrito, ordenndolas en un plan de

ejecucin que facilite el posicionamiento del producto en el segmento elegido (Sols, 2013,p. 67). El diseo de los planes vara mucho de acuerdo a cada tipo de empresa ysituacin de mercadeo, pero, en general, consta de las siguientes partes:

o La situacin actual y el entorno. Contiene detalles relativos a la situacin delnegocio, del producto, de los competidores, resultados anteriores, ventajas ydesventajas que afronta la empresa, perspectivas de evolucin en el medio ambientedel mercadeo (entorno), etc.

o Oportunidades.Aqu se define claramente cul es la oportunidad que se pretendeaprovechar.

o Los objetivos. Deben establecerse de un modo claro, conciso, y sobre todo, realista.Cuando menos deben plantearse (por escrito) los objetivos de posicionamiento,volumen de ventas, de ingresos, de egresos y de utilidades, sealando en quperiodo deben concretarse tales cifras. De acuerdo con la ndole de sus negocios,cada empresa puede plantear otros objetivos como en rotacin de mercaderas, encaptacin del pblico, en difusin de imagen, en actitud competitiva, etc.

o Estrategia de posicionamiento. Se define la estrategia elegida considerando alconsumidor (segmento objetivo), la competencia y los recursos y habilidades de la

empresa.

o Mercadeo. Se plantean acciones para cada uno de los factores de marketing:posicionamiento, producto, precio, plaza, promocin y personal. Cada factor requierede una meta y de la correspondiente estrategia, adems de tcticas alternativas comoacciones a corto plazo en apoyo de la estrategia.


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o El cronograma. Indica quin har qu, cundo y con qu fin y es el principalinstrumento de coordinacin en la empresa, ya que permite estructurar entre s lasdiferentes tareas y responsabilidades que el plan de trabajo asigne.

o Los presupuestos. Detallan los egresos e ingresos a realizarse durante laimplementacin del plan de trabajo a travs de un periodo dado. La duracin del planes variada, pero normalmente es til trabajar sobre una proyeccin anual conprogramas operativos mensuales enmarcados en el plan anual de la empresa.

o La evaluacin. Despus de poner en marcha el plan, es bsico comparar losresultados obtenidos con los objetivos prefijados; sin embargo, hay factoresimprevistos que aparecen justamente cuando causan ms molestia: nuevosproductos de la competencia, cambios en la legislacin, demanda muy diferente a lacalculada. Por estas y otras razones, todo plan debe ser considerado como una gua,ya que las decisiones finales se toman considerando la situacin real y el impacto a

corto y largo plazo de cada cambio a aplicarse en el plan original.

1.2.2. Sistemas de informacin de mercado

El sistema de inteligencia de mercado supone el estudio de los acontecimientos en tornode una empresa, es una importante herramienta empresarial destinada a obtenerinformacin a tiempo sobre los hechos ms importantes respecto al marketingde lacompaa, y forma parte de los flujos de informacin manejados por los empresarios.

Aunque en este caso va ms all de los datos centrados en resultados econmicos, estesistema se desarrolla de forma natural, pero su incorrecta implantacin puede evitar que

los datos lleguen a tiempo para poder actuar.

Tomada de http://prug.espacios.net.mx/proas/sitio/mkt4.htm

Captacin y

bsqueda de la

informacin

Anlisis de

consulta de

sistemas

Informacin

econmica

Conocimiento del

mercado

Perfil de la

competencia

Perfil del cliente

Boletn de

mercadotecnia

Monitor de la

cadena de clientes


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Este anlisis del entorno suele decirse que comprende varias formas, segn sea aplicadopor los directivos. Es posible que, sin darte cuenta, ya ests desarrollando un sistema deinteligencia, pero el hecho de no contar con un plan puede restarle efectividad, porejemplo:

Bsqueda informal: parte de un esfuerzo poco estructurado con el fin de encontrarinformacin determinada con un fin concreto. Ejemplo: si quieres saber qu imagen tienenlos clientes del negocio, trata de escuchar (sin estructura formal) lo que dicen en la tienda.

Bsqueda indirecta: puedes obtener informacin al estar expuesto(a) a ella por mltiples eindirectas vas. Al no tener un fin concreto, puede que te encuentres con datos concretossin saber cmo aplicarlos, y que cuando lo sepas, ya sea demasiado tarde. Ejemplo: sisabes que la imagen de la empresa ha empeorado pero no hasta qu punto afectara alas ventas.

Bsqueda condicionada: es centrarse en un rea concreta y buscar datos sobre ella, peroestar condicionados por un suceso determinado y no como acto de previsin. Ejemplo:observas que las ventas caen y se empiezan a manifestar los movimientos de lacompetencia.

Bsqueda formal: sta supone un esfuerzo planificado mediante procedimientos ymtodos con el fin de conseguir informacin concreta. Ejemplo: si quieres saber quimagen tienen los clientes del negocio, creas encuestas de satisfaccin. Tras ver losresultados, aplicas medidas para potenciar o mejorar los puntos dbiles.

Pese a que un sistema de inteligencia tiene que tener como fin obtener datos parareaccionar con tiempo, no es extrao que un empresario realice una prospeccin de datossuperficial, obviando, por ejemplo, la importancia que tiene su fuerza comercial a la horade recopilar datos sobre el mercado de la empresa. En este caso se puede armar a losvendedores con informes simples con los datos de inters para obtener un estudio directosobre la imagen de la marca y otros valores que ayudarn en la adecuacin de polticasde mercado.

Para ilustrar lo anterior, se te presenta el siguiente ejemplo:

Para que una empresa

expendedora de insumosagroqumicos y pecuariosalcance sus metascompetitivas y financieras, losfactores de xito que parecenser los ms importantes alograr son:

Un servicio tico y eficiente de asistencia tcnica

campo y en el negocio, para poder resolver losproblemas de la produccin de la regin y ganar lconfianza y fidelidad de los clientes.

Personal capacitado y con buenas condiciones detrabajo para que transmitan una buena imagen alcliente sobre el negocio, lo atiendan de la mejorforma, y que tengan un sentimiento de fidelidad hel negocio.


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1.2.3. Procesos de integracin, tiempo, costos y comunicaciones

Los procesos de gestin de proyectos se pueden agrupar inicialmente en cuatrocategoras diferentes:

Categora 1.Proceso de in tegracin: es el procedimiento para la designacin de costosy mrgenes de los productos, consistente en acumular los costosde cada departamento

o centro de produccin durante un periodo y distribuirlos entre todoslos productosfabricados en dicho periodo. Se emplea en industrias en las que existe un proceso deproduccin continuo, y se basa en la segmentacin del flujo productivo en centros deproduccin.

Categora 2.Proceso de costos :es el anlisis neto de la produccin de bienes yservicios que consiste bsicamente en unproceso de transformacinque sigue unosplanes organizados de actuacin, y segn el cual las entradas de factores de produccin,como materiales, conocimientos y habilidades, se convierten en los productos deseadosmediante la aplicacin de mano de obra, una determinada tecnologa y de la aportacinnecesaria de capital.

Categora 3.Proceso decomunicaciones: se refiere al rgimen econmico matrimonialde sociedad de gananciales, por el que los bienes inicialmente aportados por cada uno delos cnyuges, ms los adquiridos posteriormente durante el matrimonio, se hacencomunes a ambos esposos.

Categora 4.Proceso det iempo: es el punto a partir del cual una variable vara comoconsecuencia de la variacin de otra u otras.

Los pasos a realizar son cinco procesos que a continuacin se detallan:

1. Procesos de iniciacin: autorizando el comienzo de todo el proyecto o una de susfases.

2. Procesos de planificacin: definiendo o redefiniendo los objetivos y seleccionandolas mejores de todas las alternativas posibles o acciones a acometer, a fin decumplir con los objetivos definidos en el proyecto.

3. Procesos de ejecucin: Coordinando los equipos y recursos para ejecutar losplanes.

Buena relacin con los proveedores, de confianzaapoyo, para obtener de ellos un buen servicio ybuenas condiciones de pago.


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4. Procesos de control: supervisando y vigilando las acciones realizadas, a fin deasegurar que los desarrollos cumplen con las especificaciones y objetivosplanificados y, en caso necesario, proponiendo acciones correctoras.

5. Procesos de finalizacin: formalizando la aceptacin final de todo el proyecto o deuna de sus fases.

Gestin de proyecto

Basado en Malhotra y Dash (2013, p. 4).

La figura anterior remite a las diferentes categoras para la gestin de los proyectos y susposibles efectos paso a paso. Las interacciones entre procesos dentro de cada PyMEestn interrelacionadas por una serie de entradas y salidas; teniendo en cuenta losparmetros se puede clasificar cada proceso en trminos de:

Entradas: documentacinnecesaria para el desarrollo del proceso.Herramientas y tcnicas: mecanismos y funcionesaplicados a las entradas, paraobtener las salidas.Salidas: documentacin resultadodel proceso.


Roberts, A. y Wallace, W. (2002). Gestin de proyectos.

Edinburgh: Heriot-Watt Univirsity. (Revisar Mdulo I, 1-27pp.). Recuperado dehttp://www.ebsglobal.net/documents/course-tasters/spanish/pdf/pr-bk-taster.pdf

CostosIntegracin

Comunicacin

Roles yresponsabilidades

del gobierno

Consume,

genera y

transforma

Accesos ypermisos de

propiedad

Tiempo
http://www.ebsglobal.net/documents/course-tasters/spanish/pdf/pr-bk-taster.pdfhttp://www.ebsglobal.net/documents/course-tasters/spanish/pdf/pr-bk-taster.pdfhttp://www.ebsglobal.net/documents/course-tasters/spanish/pdf/pr-bk-taster.pdfhttp://www.ebsglobal.net/documents/course-tasters/spanish/pdf/pr-bk-taster.pdfhttp://www.ebsglobal.net/documents/course-tasters/spanish/pdf/pr-bk-taster.pdf


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Shanad. (2009). Qu es la gestin de proyectos?Recuperado el 30 de noviembre de 2014 dehttps://www.youtube.com/watch?v=SUC5ECUdFxk

1.3. Gestin TI y operaciones

Las diferentes reas dentro de una organizacin tienen particularidades que se venreflejadas en sus procesos, controles, indicadores y estilos de gestin. La problemticadentro de un rea de tecnologa de informacin (TI) no es la excepcin, sin embargo, enla mayora de empresas no existen definiciones y reglas claras respecto a los procesos,controles e indicadores de gestin a tener en consideracin para medir el desempeo deeste tipo de reas, como se muestra en la siguiente figura:

Basado en Bauset-Carbonell y Rodenes-Adam (2013, p. 56).

Usualmente, las empresas realizan esfuerzo en la optimizacin de sus procesos denegocios, tanto del corebusinesscomo de los procesos de soporte administrativo.

Asimismo, se definen como indicadores para medir el desempeo de cada una de estosprocesos(Guilln, 2013, p. 37). En contraparte, la mayora de las reas de TI y sus
https://www.youtube.com/watch?v=SUC5ECUdFxkhttps://www.youtube.com/watch?v=SUC5ECUdFxkhttps://www.youtube.com/watch?v=SUC5ECUdFxk


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procesos no estn completamente estructurados y definidos, presentando un contrasteinteresante con los resultados que siempre se exigen a la gerencia de TI, y queeventualmente no se logran concretar. Para cumplir con los resultados exigidos, el reade TIdebe estar optimizada, pues un rea de procesos tcnicos en la valuacinempresarial trae como consecuencia una mejora en los resultados de gestin respecto alos servicios brindados a todas las partes del negocio interesadas, tales como: altadireccin, gerencias del negocio, clientes internos y externos. Asimismo, la optimizacindebe habilitar un aporte significativo por parte de las tecnologas de informacin en eldesempeo total de la PYME.

1.3.1. La gobernabilidad corporativa de las TI

El trmino gobernabilidad de las TIno es una frase comn dentro de las conversacionesentre los profesionales de tecnologas de informacin, y mucho menos fuera del entorno

de tecnologa, sin embargo, su concepto es muy valioso, ya que el producto de unacorrecta implementacin de un modelo de gobierno de TI habilita a la organizacinreceptora con las herramientas necesarias para tomar decisiones ptimas respecto a larealizacin de inversiones en tecnologa, considerando la direccin, requerimientos delnegocio y su comportamiento financiero. Por ello es importante observar la siguientefigura en sus cinco aspectos fundamentales:

Basado en Bauset-Carbonell y Rodenes-Adam (2013, p. 57).

Asimismo, otras ventajas importantes de la implantacin de un modelo de gobierno de TIson maximizar el valor agregado al negocio por parte de las inversiones en TI, monitorear


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y dar seguimiento de la realizacin del beneficio inicialmente estimado para dichasinversiones.


UCC Virtual. (2014). Introduccin Gobernabilidad de TI-Unidad 1. Recuperado dehttps://www.youtube.com/watch?v=eGuT4mKEIMQ

(s. a). (2014). Gobernabilidad de sistemas de informacin(Control de TI).Recuperado dehttp://es.kioskea.net/contents/#641

1.3.2. Impacto del cuadro integral de mando en los negocios

Actualmente las empresas han tendido a mejorar la rentabilidad de su gestin, ya sea apartir de la reduccin de costos por diferentes medios o mejorando el aprovechamiento desus activos, para lo cual buscan optimizar sus procesos de negocio, revisar y actualizarpolticas de adquisicin en la compaa, automatizar los procesos manuales, entre otros.

Cuando se utilizan las tecnologas de informacin de acuerdo a las necesidades de cortoplazo del departamento de informtica o de algunas reas de negocio, sin tener en cuentala visin, misin y estrategias que la alta direccin quiere implementar en el negocio,dichas iniciativas de TI no llegan a entregar los beneficios estimados en un principio,originando as un quiebre en las expectativas de todas las partes interesadas (altadireccin, gerencias del negocio, gerencia de informtica, etc.); de ah la importancia de

contar con un plan maestro, es decir, un plan estratgico de tecnologas de informacin.

FINANCIERA

CLIENTES

APRENDIZAJE YCRECIMIENTO

INTERNA

Qu debe aportar la estrategiadefinida por la empresa en lo

econmico-financiero?

Qu debes aportar alcliente?

Qu logros debemos alcanzar enlas personas y en las tecnologas de

la informacin?

Qu logros debemosalcanzar en nuestrosprocesos internos?

Estrategia

Tomada dehttp://www.master-direccion-empresas.com/2012/05/balanced-scorecard-o-cuadro-de-mando.html
https://www.youtube.com/watch?v=eGuT4mKEIMQhttps://www.youtube.com/watch?v=eGuT4mKEIMQhttp://es.kioskea.net/contents/#641http://es.kioskea.net/contents/#641http://www.master-direccion-empresas.com/2012/05/balanced-scorecard-o-cuadro-de-mando.htmlhttp://www.master-direccion-empresas.com/2012/05/balanced-scorecard-o-cuadro-de-mando.htmlhttp://www.master-direccion-empresas.com/2012/05/balanced-scorecard-o-cuadro-de-mando.htmlhttp://www.master-direccion-empresas.com/2012/05/balanced-scorecard-o-cuadro-de-mando.htmlhttp://es.kioskea.net/contents/#641https://www.youtube.com/watch?v=eGuT4mKEIMQ


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Un plan estratgico de tecnologa de informacin es un conjunto de definicionestecnolgicas e iniciativas de TI que deben soportar la visin, misin y estrategias que elnegocio tiene para un horizonte de tiempo definido. La razn de ser de las tecnologas deinformacin es el negocio mismo, y por ende, ambas perspectivas (negocio y tecnologa)deben estar alineadas y contar con mecanismos para facilitar este alineamiento; su misines servir de herramienta para acompaar a la alta direccin en la programacin deinversiones en iniciativas de TI por cada paso estratgico realizado en el negocio, conocerel impacto de las iniciativas de tecnologa en l, tener una idea clara del beneficio tangiblee intangible a obtener, y una aproximacin de los costos y plazos para cada iniciativa.

1.3.3. Dinmica de las operaciones: riesgo vs rendimiento

La determinacin del riesgomacroeconmico de la empresa tiene efectos secundarios:por un lado, el riesgo empresarial afecta en forma significativa las oportunidades de

inversin y, algo ms importante, la riqueza de los propietarios. La teora bsica quevincula el riesgo microeconmico y el rendimientopara todos los activos recibe elnombre de modelo para la valuacin de activos de capital, que define el equilibro demercado donde toda oferta tendr una demanda esperando en el mercado (Bustos yFernndez, 2013, p. 31). Para una concepcin ms clara, a continuacin se exponenestos trminos:

El riesgo se representa cuando una inversin tiene la posibilidad de que el inversorno recupere los fondos que ha invertido en ella. Es de suma importancia realizaruna valuacin de la TIR (tasa interna de retorno esperada) para saber cul ser elriesgo y el rendimiento al cual el inversor ser expuesto dentro del mercado.

El rendimiento se obtiene de la asignacin ptima de los recursos financieros quetiene la emisora en el momento de entrar al mercado, y con base en laprospeccin de corto y largo plazo.


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Tomada dehttp://admonyeconomia.blogspot.mx/2012/05/rendimiento-y-riesgo-conceptos-basicos.html


Langarica. (2013). Riesgo y rendimiento [Archivo de vdeo].Recuperado el 30 de noviembre de 2014 dehttps://www.youtube.com/watch?v=WvfkdiMiR9k

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Actividad 1. Valuacin de estrategias en inversiones y transacciones

En esta actividad utilizars un simulador para evaluar y jerarquizar las estrategias deinversiones y transacciones, con el propsito de saber el valor generado por la emisoraen el corto y el largo plazo.

1. Tu Docente en lnea te proporcionar de manera aleatoria una empresa emisora.

2. Ingresaa la pgina de la Bolsa Mexicana de Valores:http://www.bmv.com.mx/;en la parte superior seleccionay daclic en la pestaa Empresas Emisoras, y teaparecer un listado de empresas.

3. Seleccionay daclic en la empresa que te proporcion tu Docente en lnea y sete presentar la informacin general de dicha empresa. Del lado izquierdo

superior, daclic en Estadsticas de Operacionesy te aparecern las estadsticasde operacin.

4. De estas estadsticas, obtnlos siguientes datos para el simulador: Volumen de compra y volumen de venta Acciones en circulacin Postura de venta y postura de compra Precio de valor en libro

Descargael archivo simulador1y realiza lo que se te solicita.

5. Al finalizar, guardatu documento con la siguiente nomenclatura:GCGF_U1_A1_XXYZ, y envaloa tu Docente en lnea en la seccin Tareas.

Actividad 2. Recursos financieros

En esta actividad revisars una lectura sobre modelacin de riesgo y rendimientoempresarial, con la finalidad de tener todos los elementos de la identificacin de lasvariables que acotan el riesgo y rendimiento de la empresa:

1. Leeel artculo Riesgo econmico y financieroque se encuentra en la siguientedireccin:www.gacetafinanciera.com/REF.pdf

2. Analizala informacin, entraal foro de discusin y respondea las siguientespreguntas:
http://www.bmv.com.mx/http://www.bmv.com.mx/http://www.bmv.com.mx/http://www.gacetafinanciera.com/REF.pdfhttp://www.gacetafinanciera.com/REF.pdfhttp://www.gacetafinanciera.com/REF.pdfhttp://www.gacetafinanciera.com/REF.pdfhttp://www.bmv.com.mx/


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- Qu entiendes por riesgo econmico? Menciona los motivos de laexistencia del riesgo de la empresa PyME.

- Qu entiendes por riesgo financiero? Ejemplifica mediante una situacinaplicada a una microempresa.

- Qu entiendes por rendimiento financiero? Menciona cinco estrategias quepropondras para las empresas PyME del sector servicios que tuvieranbuenos rendimientos financieros.

- Acota cules son los factores de consultora financiera en una empresa y sistos aplican a cualquier empresa PyME, justifica tu respuesta.

3. Revisalas aportaciones de tus compaeros(as), comparatus opiniones con lassuyas e intercambia comentarios a fin de establecer un dilogo fructfero.

Recuerda consultar los Criterios de evaluacin de la actividad.

Actividad 3. Los sistemas de informacin de mercado

En esta actividad evaluars las demandas efectivas y potenciales de un plan demarketingen la emisora proporcionada en la Actividad 1, con la finalidad de obtener eltotal de SIM en el mercado.

Paso 1

1. Ingresaa la pgina de la Bolsa Mexicana de Valores:http://www.bmv.com.mx/;y sigue los mismos pasos que realizaste en la Actividad 1 para ir a lasestadsticas de operacin de la empresa emisora.

2. De las Estadsticas de operacin, obtnlos siguientes datos para el simulador:

Mximo Mnimo ltimo ao anterior

Mximo ao anterior y Mnimo ao anterior

Valor libro p/accin

Paso 2

3. Visita la pgina de Banxico en:http://www.banxico.org.mx/portal-inflacion/index.html ,y obtn la inflacin acumulada en el ao.

4. Obtn la tasa de inters de Banxico por los doce meses; para ello, visita:http://www.banxico.org.mx/portal-mercado-valores/index.html
http://www.bmv.com.mx/http://www.banxico.org.mx/portal-inflacion/index.htmlhttp://www.banxico.org.mx/portal-inflacion/index.htmlhttp://www.banxico.org.mx/portal-inflacion/index.htmlhttp://www.banxico.org.mx/portal-inflacion/index.htmlhttp://www.banxico.org.mx/portal-mercado-valores/index.htmlhttp://www.banxico.org.mx/portal-mercado-valores/index.htmlhttp://www.banxico.org.mx/portal-mercado-valores/index.htmlhttp://www.banxico.org.mx/portal-inflacion/index.htmlhttp://www.banxico.org.mx/portal-inflacion/index.htmlhttp://www.bmv.com.mx/


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Paso 3

5. Descargael archivo Simulador1, y con la informacin obtenida, completa el SIMy tasa objetivo SIM.

6. Al finalizar, guardatu documento con la siguiente nomenclatura:GCGF_U1_EA_XXYZ, envaloa tu Docente en lnea y espera suretroalimentacin.

Recuerda consultar los Criterios de evaluacin de la actividad.

Autoevaluacin

Una vez finalizada la unidad 1, realiza la autoevaluacin correspondiente a los temas quehas revisado durante este curso. No olvides leer con atencin las preguntas paraseleccionar la respuesta adecuada. Para realizarla, entra al aula y da clic en

Autoevaluacin.

Evidencia de aprendizaje. Recursos financieros y escenarios de laempresa

En la evidencia de aprendizaje aplicars todos los conocimientos adquiridos de estaunidad, y realizars un reporte sobre los recursos financieros y escenarios de laempresa emisora de la actividad 1.

1. A partir de los resultados obtenidos de las actividades 1 y 3, generalossiguientes escenarios:

Optimista Pesimista Intermedio

2. Realizauna presentacin en PPT, donde incluyas lo siguiente:a) Informacin general de la empresa emisora

- Razn social- Fecha de constitucin- Sector- Ramo

- Actividad econmica- Breve historia de la empresa

b) Escenario optimistac) Escenario pesimistad) Escenario intermedioe) Conclusiones

3. Al finalizar, guardatu documento con la siguiente nomenclatura:GCGF_U1_EA_XXYZ, envaloa tu Docente en lnea y esperasu


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retroalimentacin.

Recuerda consultar la Rbrica para evaluar la evidencia de aprendizaje.

Autorreflexin

Recuerda que debes hacer tu autorreflexin al terminar la autoevaluacin. Para ello,ingresa al foro Preguntas de autorreflexiny consulta las preguntas que tu Docente enlnea formule, pues a partir de ellas debes elaborar tu autorreflexin en un archivo de textollamado: ATR_U#_XXYZ. Debers enviar tu archivo mediante la herramienta

Autorreflexiones.

Cierre de la unidad

En esta unidad entendiste que los elementos de la gestin financiera son losdeterminantes de la valoracin de inversiones en el corto plazo y largo plazo. Asimismo,estudiaste los diferentes escenarios del financiamiento empresarial.

Respecto a la gestin de proyectos y procesos de las PyME, descubriste que el marketinges un elemento fundamental para la simulacin de los sistemas de informacin demercado en cada uno de los procesos microeconmicos y macroeconmicos.

Finalmente, la gestin de TI y operaciones te llev a determinar la postura del riesgorendimiento en la dinmica del mercado en el que se encuentre tu empresa.

Fuentes de consulta

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Unidad 1. Procesos de Gestion en La Empresa

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