Manual Procesos Gestion

8/6/2019 Manual Procesos Gestion

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Manuales deTrabajo en Centr os de Atencin

a Personas con Discapacidad Intelectualde la Junta de Castilla y Len

Manual de Procesospara la Gestin en Centros

de Atencin a Personascon DiscapacidadIntelectual

Junta de Castilla y LenConsejera de Familia e Igualdad de OportunidadesGerencia de Servicios Sociales


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Manuales de Trabajoen Centros de Atencin

a Personas con DiscapacidadIntelectual de la Junta

de Castilla y Len

Manual de Procesospara la Gestin en Centrosde Atencin a Personas

con Discapacidad

Intelectual


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Edita: Junta de Castilla y LenConsejera de Familia e Igualdad de OportunidadesGerencia de Servicios Sociales

Impreso en Espaa. Printed in Spain

Diseo y arte final:dDC, Diseo & Comunicacin

Imprime:

Depsito Legal:ISBN: 84-9718-403-3


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NDICE

INTRODUCCIN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9Captulo I. EL MODELO DE GESTIN BASADA EN PROCESOS AL SERVICIO DE

LA MEJORA DE LA CALIDAD DE VIDA EN LOS CENTROS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

I.1. Proyecto de la calidad de vida en los centros: misin y resultados esperados. . . . . . . . . . .17I.2. mbito de aplicacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19Captulo II. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROCESOS: modelo conceptual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

II.1. Definiciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26II.2. Diferentes clasificaciones de procesos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28II.3. Cmo identificar procesos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29II.4. Elementos que tener en cuenta al disear procesos:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31II.5. Cmo gestionar procesos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32

Capitulo III. IDENTIFICACIN Y DISEO DE LOS PROCESOS EN LOS CENTROS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39III.1. Inventario y mapa de los macroprocesos, procesos

y subprocesos de los centros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42III.2. Diseo y descripcin de algunos de los procesos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46

III.2.1.Procesos operativos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47A. Gestin de la oferta y la demanda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47B. Planificacin y tutorizacin individual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53C. Alimentacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61

III.2.2. Procesos estratgicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76A. Gestin de la cultura y de la comunicacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76B. Proceso de elaboracin de planes anuales de mejora. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84

III.2.3. Procesos de soporte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86A. Gestin de la ropa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86


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Capitulo IV. ALGUNAS CLAVES PARA IMPLANTAR EN LOS CENTROS UN SISTEMA

DE GESTIN BASADA EN PROCESOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93IV.1. Requisitos para la implantacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95IV.2. Implantar, medir, analizar y mejorar el funcionamiento de los procesos. . . . . . . . . . . . . . .97IV.3. Valoracin de la situacin actual para implantar la gestin basada

en procesos en los centros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98IV.4. Propuestas de desarrollos futuros para completar el sistema de gestin

basada en procesos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100ANEXOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101

Anexo I. Metodologa de trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103Anexo II. Proceso de elaboracin del manual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104Anexo III. Profesionales que han participado en la elaboracin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106Anexo IV. Acciones de soporte - formacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109Anexo V. Soportes documentales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110Anexo VI. Ejemplo de Implementacin del Sistema de Tutoras

en el CAMP y CO ngel de la Guarda. Soria. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132BIBLIOGRAFA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135GLOSARIO DE TRMINOS Y DEFINICIONES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .139

FUENTES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151

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Manuales de Trabajo en Centrosde Atencin a Personas con DiscapacidadIntelectual de la J unta de Castilla y Len


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Introduccin


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INTRODUCCINEl manual que se presenta a continuacin tiene por objetivo la implantacin de un modelo deGestin de la Calidad en los Centros de Personas con Discapacidad Intelectual dependientes de laGerencia de Servicios Sociales de la Junta de Castilla y Len a travs del diseo y desarrollo de pro-cesos y procedimientos. Este proyecto ser una continuacin y una aplicacin prctica delDocumento Marco: La calidad de vida de las personas con discapacidad intelectual en los centrosde la Gerencia de Servicios Sociales, publicado por la Consejera de Familia e Igualdad deOportunidades en el ao 2004.

En el citado documento se expresa el compromiso de la Junta de Castilla y Len, y de todos los profe-sionales que apoyan a las personas con discapacidad intelectual que utilizan sus servicios, con ladefensa de derechos de estos ltimos, y con la provisin de los apoyos necesarios para que tengan lasmismas oportunidades que el resto de los ciudadanos de vivir una vida digna de ser vivida. As mismo,este trabajo debe contribuir a que los centros sean ms eficaces en el cumplimiento de este compro-miso y lograr que los distintos agentes implicados en su funcionamiento satisfagan sus intereses.

Entendemos que la metodologa de la Gestin basada en Procesos es uno de los pilares bsicos decualquier sistema de gestin de la calidad, ya que las empresas y las organizaciones son eficaces enla medida en que gobiernan adecuadamente sus procesos. El documento que se presenta a conti-nuacin aporta una adaptacin de la gestin basada en procesos para organizaciones que estn alservicio de las personas y el diseo de algunos de los procesos ms importantes, para ayudar a loscentros y a otros departamentos de la Gerencia de Servicios Sociales a pensar y caminar hacia lameta de ofrecer servicios que mejoren la calidad de vida de aquellas personas que tienen especia-les dificultades para lograrla por s mismas.

En coherencia con la propia metodologa de la gestin basada en procesos, el diseo de los proce-sos que aparecen en este Manual se ha elaborado por equipos de trabajo en los que han participadoms de cincuenta profesionales de todos los centros y de diversas categoras, que han contado entodo momento con el apoyo del Servicio de Calidad y Gestin de Centros de la Gerencia de ServiciosSociales y de un equipo externo de consultores en Desarrollo Organizacional.

El manual est estructurado en cuatro captulos. El primero expone el marco en el que se aplica estametodologa, las razones de su utilizacin y el mbito de aplicacin. El captulo segundo introduce lagestin basada en procesos, explicando diferentes conceptos, cmo se disean procesos, las etapas

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en la implantacin y cmo se gestionan. El captulo tercero, que es el ms extenso y el ms especfi-

camente vinculado a la gestin de los centros, presenta los inventarios y el mapa de procesos comna todos los centros, as como el diseo de algunos de los procesos ms relevantes. En el captulo cuartose plantean propuestas de desarrollos futuros. Tambin se han incluido en los anexos algunos sopor-tes documentales para apoyar la gestin de algunos procesos que han sido elaborados en los gruposde trabajo o aportados por alguno de los centros.

Para finalizar, entendemos que este manual no slo tiene un carcter abierto, de ayuda y orienta-tivo para los distintos departamentos de la Gerencia de Servicios Sociales y sus centros, sino tam-bin un carcter prescriptivo de lo que se debe hacer en ellos. Este carcter prescriptivo se verplasmado en futuros desarrollos normativos.

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El modelo de gestinbasada en procesosal servicio de la mejora

de la calidad de vidaen los centros


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La mejora de la calidad es uno de los temas que mayor inters y preocupacin est suscitando en lamayora de las organizaciones, tanto pblicas como privadas, ya desarrollen su actividad en el mer-cado o en el sector no lucrativo. La idea de hacer las cosas bien, crear valor para los destinatarios(ciudadanos / clientes) y adoptar una actitud de aprendizaje continuo y de mejora permanente,dando respuesta a la misin que la organizacin tiene encomendada, es bsica tanto para sobrevi-vir como para tener reconocimiento social por parte de los ciudadanos.

Pero, qu es la calidad y cmo se mide? En las empresas productivas se ha entendido como algotangible, que puede ser observado y medido en referencia a las caractersticas y especificidad delproducto. Sin embargo, en nuestro caso, al ser entidades prestadoras de apoyos a personas, la cali-dad del servicio se relaciona con el grado de satisfaccin de los clientes y con cmo el servicio res-ponde a sus expectativas y aspiraciones. En definitiva, la calidad tiene que ver con los logros y lasrealizaciones de las personas, es decir, con la mejora de su calidad de vida.Desde esta perspectiva, el uso de herramientas y metodologas para la gestin de la calidad, que sehan diseado e implantado por empresas cuya actividad se desarrolla en un mercado cada vez mscompetitivo y agresivo, debe necesariamente adaptarse a las caractersticas y objetivos que tienenlas organizaciones que destinan recursos pblicos para dar servicio a personas que, en muchoscasos, tienen dificultades para reivindicar sus derechos y manifestar sus quejas.

Aunque haya surgido en el mbito de las empresas productivas, la gestin basada en procesos esun modelo de gestin muy til, que entiende a la organizacin como un conjunto de procesos glo-bales, orientados a la consecucin de la calidad total y a la satisfaccin de las necesidades delcliente. Esto permite establecer un sistema de gestin eficaz y eficiente, basado en las necesidadesy expectativas de todos los grupos de inters y diseado para satisfacerlas.A continuacin se exponen otras razones que nos llevan a adoptar este modelo de gestin basadaen procesos en los centros de atencin a personas con discapacidad intelectual:

Lamayor exigencia de calidad y eficiencia en los servicios pblicos(tanto de entidadespblicas como de ONGs) por parte de los ciudadanos y de entidades que defienden sus dere-chos (Procurador del Comn, Defensor del Pueblo, Asociaciones de Consumidores, Asociacionesde Padres, etc.). A esta mayor exigencia han contribuido distintos organismos y entidadesinternacionales (Organizacin Mundial de la Salud OMS, la Asociacin Americana para elRetraso Mental AAMR, la Unin Europea) y nacionales, que defienden que todos los ciuda-danos deben disfrutar de igualdad efectiva en los derechos y de iguales oportunidades paraparticipar en la vida social y para desarrollarse plenamente como personas.

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Elcambio de un modelo asistencialprimero, ypsicopedaggicodespus en la prestacin

de servicios, aun modelo centrado en la calidad de vida.Las personas que reciben apo-yos en un centro no pueden tener slo programas generales a los que se tengan que adap-tar permanentemente, sino que deben recibir algo personal en funcin de sus gustos,expectativas y necesidades, lo cual implica que los servicios que se prestan deben ser muypersonalizados.

Derivado del anterior, la necesidad deorganizarse en equipos muy coordinados y flexi-bles de trabajo,que respondan a las necesidades de las personas. Ello puede o debe impli-car cambios en las estructuras y relaciones organizativas, que deberan ponerse al servicioe integrarse en equipos transversales de trabajo que gestionen los procesos, desde la pers-pectiva de generar valor aadido para el cliente. Esto va a permitir, a su vez, que se pue-dan implantar las polticas, los planes de la organizacin y conseguir los objetivos mseficazmente.

Podercompartir buenas prcticascon otros centros sobre la gestin de los procesos. Altener un marco compartido, un inventario y un mapa de procesos comn, as como undiseo tambin comn de algunos de ellos, se facilita el que la mejora en los procesos deun centro pueda ayudar a orientar la mejora en el resto, siempre que se funcione con unbuen sistema de comunicacin entre centros.

Conseguirmayor participaciny comunicacinentre todos los agentes implicados en laorganizacin y entre distintos profesionales de distintos centros, al compartir un lenguajey unas formas de hacer comunes.

Identificar las misiones de los procesos y explicitar todas las actividadesque realizan loscentros. Esto permite tener visin global de la actividad que se realiza en ellos, ayuda aencontrar elsentidode lo que hacemos y a saber en qu medida el trabajo que se realizaen cada procesocontribuyea la misin que est establecida.

Tomar concienciade que los centros no son entidades aisladas y que parte importante dela gestin de sus procesos est condicionada por los servicios centrales y territoriales de laGerencia de Servicios Sociales. A continuacin se relacionan los procesos cuya gestin serealiza total o parcialmente desde estructuras ubicadas fuera de los centros y que estninfluyendo directamente en el funcionamiento de los mismos:

1. gestin econmica2. gestin de ingreso de usuarios3. gestin de personal (seleccin y formacin)4. planificacin estratgica5. desarrollo organizacional6. desarrollo normativo7. evaluacin y seguimiento8. relaciones institucionales e imagen institucional10. gestin de infraestructuras11. gestin de quejas y sugerencias12. coordinacin y apoyo del conjunto de centros13. gestin y asignacin de recursos y servicios

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Facilitar la evaluacindel funcionamiento de los centros en qu medida estn cum-

pliendo la misin, qu resultados estn alcanzando y cmo estn gestionando sus procesosen relacin al diseo acordado, y as poder reconocer el esfuerzo de aquellos que estnteniendo mejores resultados y ayudar a los que tienen mayores dificultades.

Una ltima razn para iniciar o continuar una gestin basada en procesos es que las entidades yempresas que han implantado sistemas de calidad han obtenido para sus clientes y para la socie-dad mejores resultados que aquellas que no lo hicieron.

I.1. Proyecto de la calidad de vidaen los centros: misin y resultadosesperados

Gestionar procesos nos ayudar a organizar la actividad de los centros, con otras palabras, a deci-dircmohay que hacer las cosas; pero no nos dicequhay que hacer. Para ello debemos par-tir de su ncleo de identidad, es decir, de la misin, los valores compartidos, la visin de futuro ylos resultados comunes que se desea alcanzar. A continuacin, y siguiendo el citado Documento

Marco, se expone la misin de los centros y los resultados esperados:

1.1. Misin de los centrosProporcionar a las personas con discapacidad intelectual apoyos en su proyecto de vida personal,orientados a la mejora continua de su calidad de vida.

Esta misin genrica se concreta en los diferentes tipos de servicios de la siguiente forma:

Misin de centros residenciales / vivienda:Contribuir a la mejora de la calidad de vida de las personas con discapacidad intelectual a tra-vs de un servicio de vivienda que proporcione apoyos para satisfacer sus necesidades y deman-das personales, afectivas, sociales y materiales que favorezcan la convivencia, su disfrute de lavida y su autodeterminacin.

Misin de centro de daProporcionar a las personas con discapacidad intelectual las oportunidades y apoyos que posi-biliten su ocupacin significativa, promuevan su desarrollo personal y faciliten su autonoma yparticipacin en la comunidad.

1.2. ResultadosAl igual que el ncleo de identidad de los centros, tambin orientarn este proyecto los resultadosque la Gerencia de Servicios Sociales espera conseguir en sus centros:

El modelo de gestin...17


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En las personas Mejorar su calidad de vida global. Aumentar el grado de autodeterminacin. Incrementar su grado de satisfaccin. Participar en su proceso de planificacin individual.

En las familias Aumentar su satisfaccin con la prestacin del servicio. Potenciar su tarea como agentes naturales de apoyo a la persona. Incrementar la competencia de la familia para su implicacin y participacin en los proce-sos del centro.

En los centros Avanzar hacia un funcionamiento de los centros orientado por el modelo de calidad de vida. Favorecer el compromiso e implicacin de los profesionales y la percepcin de que suesfuerzo tiene pleno sentido.

Desarrollar Planes Anuales de Mejora. Implantar un sistema de Planificacin Centrada en la Persona que se sustente en un profe-sional-tutor.

Asegurar canales de informacin y participacin a la familia. Optimizar la relacin coste/beneficio.

Favorecer la interrelacin del centro con su entorno y su apertura a la comunidad.

En la Gerencia de Servicios Sociales Apoyar a los centros en la gestin de sus procesos. Evaluacin global del conjunto de centros. Reconocimiento de la buena prctica. Fomentar el conocimiento y aplicacin de los principios que sustentan este proyecto en lasociedad.

Avanzar en un planteamiento y desarrollo tico comn. Realizar desarrollos normativos que garanticen la implantacin del proyecto.

Bsqueda de recursos y alianzas necesarias para el xito.

Para asegurar que se cumplen los anteriores objetivos y que los distintos agentes trabajan orienta-dos por la misin que tienen establecida los centros, se ha iniciado este proceso de implantar un sis-tema de calidad sustentado en la gestin basada en procesos.

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I.2. mbito de aplicacinEste enfoque pretende unificar lo comn que tienen los distintos centros de la Gerencia de ServiciosSociales y respetar lo diverso y las peculiaridades que actualmente tienen cada uno de ellos. Es portanto un manual abierto y cerrado. Abierto en el sentido de que cada centro podr desarrollar losprocesos desde sus propias caractersticas, su historia, la experiencia que va a ir acumulando, etc.;y cerrado desde la idea de que se comparte un nico proyecto y cada centro deber gestionar suactividad, trabajando por conseguir la misin comn que tiene encomendada, siguiendo el inven-tario, el mapa de procesos y el diseo compartido de los procesos, que se ha realizado con la par-ticipacin de trabajadores de diferentes categoras profesionales. Se trata, en definitiva, deenriquecer el proyecto y el conocimiento del conjunto de los centros con las experiencias valiosasde cada uno y, gracias a todo ello, conseguir mejorar en todos los mbitos.

El campo de aplicacin de este proyecto se extender a los centros de la Gerencia de ServiciosSociales, que en la actualidad son los siguientes:

Nombre y Tipo de Centro LocalidadCAMP Fuentes Blancas BurgosCO El Cid BurgosCAMP Ntra. Sra. de la Calle PalenciaCAMP La Salle SalamancaCAMP y CO Monte Mario Bjar (Salamanca)CAMP y CO ngel de la Guarda SoriaCAMP Pajarillos ValladolidCentro Regional Virgen del Yermo Zamora

Tambin se aplicar a todos los agentes internos implicados (grupos de inters) en el funciona-miento de los centros: las propias personas con discapacidad, los profesionales, los distintos depar-tamentos de la Gerencia de Servicios Sociales y, de forma indirecta, a las familias/tutores de laspersonas, los proveedores externos y a aquellos agentes del entorno en el que est ubicado el cen-tro (empresarios, voluntarios, iglesia, etc.).

Objetivos especficos de este proyecto Elaborar un Manual que ayude a identificar y gestionar los procesos que se deben desarro-llar en los centros.

Iniciar un proceso de mejora permanente en la gestin de los procesos de los centros quelogre el mximo nivel de calidad posible en la prestacin de los apoyos a las personas.

Conseguir que los principales responsables en la toma de decisiones de los centros estnadecuadamente formados en conceptos bsicos sobre calidad, el modelo EFQM y la gestinbasada en procesos.

Implicar al personal para que participe en los equipos que diseen los principales procesos,al objeto de lograr mejor comprensin y gestin ms eficaz de los mismos.

El modelo de gestin...19


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Iniciar la creacin de equipos transversales vinculados a la gestin de los procesos, que se

sientan comprometidos con el cumplimiento de la misin compartida de ese proceso y dela organizacin en su conjunto.

UNA METFORA PARA COMPRENDER LOS OBJETIVOS DE ESTA PROPUESLa gestin de los procesos en los Centros no pretende incrementar la burocracia, ni hacer ms dif-cil la gestin, sino cumplir la misin de una manera ms eficaz. El siguiente texto puede ayudar acomprender el enfoque en el que pretende situarse este documento.

Juan de Mairena usaba en los das ms crudos del invierno un gabn bastante rampln, quel sola llamar la venganza catalana 1 , porque era de esa tela, fabricada en Catalua, que pesa mucho y abriga poco. La especialidad de este abrigo deca Mairena a sus alumnosconsiste en que, cuando alguna vez se le cepilla para quitarle el polvo, le sale ms polvo delque se le quita, ya porque sea su pao naturalmente vido de materias terrosas y las hayaabsorbido en demasa, ya porque estas se encuentren originariamente complicadas con eltejido. Acaso tambin porque no sea yo ningn maestro en el manejo del cepillo. Lo cierto esque yo he meditado mucho sobre el problema de la conservacin y aseo de este gabn y deotros semejantes, hasta imaginar una mquina extractora de polvo, mixta de cepillo y can-trida, que aplicar a los paos. Mi aparato fracas lamentablemente por lo que suelen fra-casar los inventos para remediar las cosas decididamente mal hechas: porque la adquisicinde otras de mejor calidad es siempre de menor coste que tales inventos. Adems todo hayque decirlo mi aparato extractor extraa, en efecto, el polvo de la tela; pero la destrua al mismo tiempo, la haca literalmente polvo. Pero voy a lo que iba, seores. Con este gabn que uso y padezco alegorizo yo algo de lo quellamamos cultura, que a muchos pesa ms que abriga y que, no obstante, celosamente qui- siramos defender de quienes, porque andan a cuerpo de ella, pensamos que pretenden arre-batrnosla. Bah! Por mi parte, en cuanto poseedor de semejante indumento, no temo alatraco que me despoje de l, ni pienso que nadie me dispute el privilegio de usarlo hasta el fin de mis das.

Juan de Mairena. Antonio Machado

Machado, a travs de Juan de Mairena, alegoriza con ese gabn la cultura en algunas personas. Estedocumento sirve para recordar cmo debe ser la implantacin de un sistema de gestin basada enprocesos en los centros. El sistema no puede llegar a pesar ms que a abrigar". Queremos huir deese tipo de herramientas que se copian sin reflexin de otras organizaciones, e implantar un sistemaeficaz y capaz de aportar realmente valor a todo el conjunto de la organizacin.

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1La venganza catalana te alcance, imprecacin que se usaba entre los griegos en el sigloXIV, recordando el temorque les causaba slo el recordar la venganza que tomaron los catalanes por el asesinato de Roger de Flor, cuando fue allcon los catalanes y aragoneses, llamado por Andrnico II (Gabriel VERGARAMARTN, Diccionario geogrfico popular de can-tares, refranes, adagios, proverbios, locuciones, frases proverbiales y modismos espaoles,Madrid, Sucesores deHernardo, 1923, p. 26) (nota del editor).

Esta expresin, que fuera de Catalua puede conocerse slo en la literatura y en la historia, en ese pas todava es cono-cida y utilizada en el lenguaje actual (nota de los autores de la redaccin).


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Introduccin ala gestin de procesos:modelo conceptual


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La gestin por procesos y la gestin de los procesos de una organizacin va intrnsecamente unidaa la gestin de la calidad. En el momento actual, la mayora de las organizaciones, sean del sectorque sean pblicas, privadas, sin nimo de lucro... han tomado conciencia de la necesidad de

gestionar guiadas por los principios de la calidad, que podramos resumir en: Orientacin al cliente. Compromiso y participacin de todos los implicados en la actividad de la organizacin. Evaluacin, aprendizaje y mejora. Gestin basada en procesos.

Una idea esencial en los modelos de calidad es que implicarse, mejorar y aprender de forma conti-nua a satisfacer las necesidades y demandas de los clientes slo puede hacerse eficazmentemediante la planificacin, implantacin y evaluacin del sistema de procesos de la organizacin.Compartir esta idea significa, por una parte, reaccionar ante la ineficacia y el estancamiento querepresentan las organizaciones basadas en la estructura, en departamentos estancos y cerrados ens mismos, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios y, por otra, apostar porel concepto de proceso, con una misin comn que alinea a todos los implicados en el proceso ycon una visin de objetivo en el cliente.

El concepto de proceso, en s mismo, no tiene mayor dificultad. S la tiene, sin embargo, la capaci-dad de pensar y organizar la actividad en forma de proceso. Nos han enseado a reconocer y aintervenir sobre fotos fijas, a ir rpidamente a buscar el resultado o el producto de nuestra accin,a creer que lo que no tiene un resultado inmediato se considera no operativo, etc. Gestionar unaorganizacin a travs de la gestin de sus procesos implica un cambio de modelo mental msimprescindible de lo que parece en una cultura como la nuestra. La idea es que el xito en la obten-cin de resultados de una organizacin se obtiene mediante el gobierno de sus procesos y en plan-teamientos de cambio y/o mejora de los mismos.

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BREVE HISTORIA DE LA GESTINPOR PROCESOSEn el sigloXIX, cuando un cliente necesitaba un producto se diriga a un artesano, que se encargabade realizar todas las etapas de la fabricacin. Los productos eran hechos a la medida que necesitabael cliente y no existan, por tanto, dos productos iguales.

Es a principios del sigloXX, en Estados Unidos, donde se lleva a cabo la organizacin del trabajodesde una perspectiva emprica y se introduce la produccin en serie y el desarrollo del consumomasivo. Este modelo supuso un incremento de la eficiencia del trabajo de los operarios y una mejorade la organizacin administrativa de la empresa, pero tambin gener una prdida para las perso-nas, ya que separ a los que trabajaban de los que pensaban, redujo la motivacin a criteriospuramente econmicos y no consider la importancia del conocimiento ni de la capacidad de pen-sar para la realizacin del trabajo. Segn Garau, J. (2004), aparece en esta poca la nocin de pro-ceso, claramente identificada con los procesos de produccin en serie. En el proceso de produccinentra la materia prima la cual, a travs de una serie de operaciones, es convertida por personas ymquinas en un producto acabado que se consume masivamente. En esta situacin el cliente notena poder de decisin, slo compraba el producto acabado que se le ofreca.

Es entre los aos 40 a los 80 cuando en Japn se empieza a hablar de control de calidad. Conceptoscomo productos con cero defectos, justo a tiempo, mejora continua de los procesos de la orga-nizacin, participacin de los trabajadores o satisfaccin del cliente empiezan a forman partede la gestin de la calidad en las empresas de produccin. En este periodo la gestin de la calidadno tiene apenas desarrollo en las empresas de servicios.

A mediados de los aos 80, segn el Club de Gestin de la Calidad (1999), se empieza a recuperar lavisin global de los procesos. Cuando un cliente se dirige a una empresa no le importa cmo estorganizada internamente, a l slo le interesa recibir el producto o servicio de acuerdo con sus exi-gencias. Esto hace que las organizaciones empiecen a analizar sus procesos para ver de qu manerase orientan al cliente. As, se comienza a hablar de gestin de procesos y de gestin por procesos.En el ao 1988 se crea la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM), que tiene comoobjetivos mejorar la gestin y los resultados de las empresas, sobre la base de la mejora de la ges-tin de sus procesos.

En el mbito de los servicios sociales, aunque la realidad es muy diversa, tanto por la participacinde entidades pblicas, privadas y ONG, como por la gran diversidad de agentes implicados, seestn produciendo importantes avances en la aplicacin de sistemas de gestin de la calidad(norma ISO, modelo EFQM, norma ONG con calidad, etc.).


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LA GESTIN BASADA EN PROCESOS ENLOS SERVICIOS SOCIALESA pesar de que los modelos de gestin basada en procesos, como los de calidad, nacen en el sectorde empresas productivas de mercado, sus beneficios para el sector o la actividad de servicios y, par-ticularmente, de los servicios sociales son especialmente apreciables, debido a las peculiaridadespropias de realizar una actividad que consiste en prestar un servicio y no un producto tangiblea personas. Podemos resumir de la siguiente forma las caractersticas propias de la actividad quedenominamos prestacin de servicios y que convierten en especialmente importante la gestinbasada en procesos:

En la actividad de prestar servicios,la elaboracin, entrega y consumo del servicio son simul-tneos y obligan a cuidar especialmente el proceso de prestacin del servicio. Queremosdecir con esto que cuando prestamos un servicio,si lo hacemos mal, el resultado que obtene-mos no tiene retroceso posible. Podemos enmendar la situacin en el futuro, pero no podemosintervenir sobre el deficiente resultado obtenido. En la actividad de elaborar productos se puedevalorar el producto final y, si es defectuoso, devolverlo al inicio del proceso y reelaborarlo o sus-tituirlo por otro. Sin embargo, al prestar servicios no podemos realizar esta operacin.

En el proceso de prestacin de un servicioexisten numerosos resultados intermedios(pinsese, por ejemplo, en el proceso de prestacin de cuidados bsicos de higiene y ves-tido)cuya calidad va a determinar el resultado final.

Los servicios se dirigen a personas y son elaborados por personas,cada una de las cuales,en funcin de sus experiencias, sus expectativas, su implicacin, sus necesidades, etc., perci-bir el resultado y la calidad del mismo de manera diferente. Es fcil en la elaboracin de pro-ductos estimar de forma objetiva si el producto cumple las especificaciones de calidad. En laprestacin de servicios esto es mucho ms difcil; no todas las personas consideran de la mismaforma qu significa que te den bien de comer, que te tengan en cuenta o que te aporten bue-nos servicios de ocio. La calidad de vida, en todas sus manifestaciones, en el da a da o a largoplazo, no se comparte de la misma manera.No es posible, por tanto, producir el servicio sinla obtencin, en algn grado, de la participacin del cliente final y del cliente interno.Esimprescindible, por tanto, dedicar la mxima atencin a lograr la implicacin efectiva de todaslas personas que estn involucradas en las fases y acciones que conducen a la prestacin efec-tiva del servicio, as como verificar la adecuacin de cada fase al resultado final.

La organizacin en su conjunto slo podr cumplir su misin en la medida en que sea capazde proporcionar a todos sus profesionales las oportunidades y los apoyos necesarios pararealizar eficazmente su tarea, parte esencial en la prestacin de servicios de calidad.

En resumen, slo si el proceso es de calidad el servicio prestado ser de calidad.

Introduccin a la gestin. ..25


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II.1. DefinicionesPara comprender cmo se puede ordenar y gestionar la actividad de una organizacin, centro o ser-vicio como conjunto de procesos globales orientados a cumplir la misin de los mismos y a satisfa-cer al cliente, necesitamos entender laidea de proceso.Se han formulado muchas definiciones ycada una de ellas resalta algn aspecto del abanico de significaciones que el trmino procesoposee en nuestro idioma. Veamos algunas de ellas:

Segn el diccionario de la Real Academia de la Lengua, proceso significa:- Accin de ir hacia delante.- Conjunto de fases sucesivas de un fenmeno natural o de una operacin artificial mar-

cado por cambios sucesivos que llevan a un determinado resultado.

- Progreso, avance, algo que sucede.- Serie de acciones u operaciones que conducen a un fin.- Transcurso del tiempo.

Diferentes autores o entidades que han trabajado en el mbito de los sistemas de calidad delas organizaciones proponen las siguientes definiciones:

- Se entiende por proceso al conjunto de fases sucesivas e integradas que conducen a laobtencin de un resultado o un producto previamente establecido. Cada fase incluyeactividades que se realizan, ya simultnea ya sucesivamente, y que van aadiendo valoral resultado o producto final (Manual de Buena prctica de FEAPS, captulo 3).

- Conjunto de recursos (personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos)y actividades (conjunto de tareas necesarias para la obtencin de un resultado) inte-rrelacionadas que transforman elementos de entrada en elementos de salida (NormaISO 8402:1994).

- Conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que transforman elementos deentrada en elementos de salida, con valor aadido para el cliente (Club Gestin de laCalidad).

En resumen, la idea de proceso en la mayora de las definiciones contiene los siguientes aspectos: Algo se transforma. La actividad se orienta a la obtencin de un resultado final. Existe una secuencia temporal. Cada actividad o fase de actividades va aadiendo valor al resultado final. Alguien espera el producto o resultado del proceso de transformacin.


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El siguiente esquema grfico pretende expresar las ideas anteriores:

Segn el esquema, un Centro de Atencin a Personas con Discapacidad recibe personas que tienennecesidades y expectativas de apoyo para poder vivir con dignidad y calidad de vida y debe, a tra-vs de sus procesos de intervencin, lograr que esas personas tengan bienestar, tengan garantiza-dos sus derechos como personas y estn razonablemente satisfechas con su vida. En resumen, latransformacin que realiza el centro con su actividad consiste en lograr que personas que tienennecesidades de apoyo para vivir sean personas que viven en condiciones de calidad.

Definiciones complementarias

Sistema de procesosConjunto de procesos que tienen por finalidad la consecucin de un objetivo comn. Por ejem-plo, el sistema de transmisin de informacin o el sistema de evaluacin de la satisfaccin detodo el conjunto de clientes.

ActividadAgrupacin de tareas que tienen un mismo sentido dentro de un proceso. Por ejemplo, dentro delproceso de transporte de usuarios en un Centro de Da, una actividad es realizar la ruta diaria, otramantener el vehculo en condiciones tcnicas adecuadas y otra supervisar la correcta disposicinde los usuarios durante la ruta.

Tarea

Parte ms pequea en que se puede descomponer una actividad. Aunque no es necesario bajara este nivel de detalle cuando se disean, planifican y documentan los procesos, puede ser tilllegar hasta este nivel de anlisis para que no existan solapamientos o confusin en la asigna-cin de responsabilidades. Siguiendo el ejemplo anterior, en la actividad de realizar la ruta dia-ria, una tarea es la planificacin de la ruta y otra, la conduccin del vehculo.

ENTRADA

Lo que hay quetransformar

PROCESOS

Actividades einteracciones parala transformacin

SALIDA

Resultado:Servicio prestado

al cliente


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II.2. Diferentes clasificacionesde procesosIdentificar o construir el sistema de procesos de una organizacin implica, en primer lugar, detec-tar los grandes procesos que van a ordenar las reas relevantes de su actividad. Estos grandes pro-cesos estarn constituidos por secuencias de procesos y subprocesos interrelacionados. Un sistemabien diseado debe poder incorporar cualquier actividad desarrollada por la organizacin en losprocesos que ha identificado. Desde este punto de vista, los procesos se clasifican en:

Procesos segn su jerarqua Macroprocesos: Son los grandes procesos ms importantes de una organizacin. Suele iden-

tificarse un pequeo nmero de estos, con el objetivo de que puedan ser bien visibilizadosen un esquema comprensible, que suele ser representado en forma de mapa de procesos.

Procesos:Componen el primer nivel de desarrollo de los grandes macroprocesos.

Subprocesos:Son las partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede ser tilpara aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos den-tro de un mismo proceso.

Procedimientos:Son protocolos o herramientas que ayudan a simplificar y ordenar partes y/oelementos de un proceso. Generalmente se expresan en documentos que contienen el campode aplicacin de una actividad: qu, quin, cundo, cmo y dnde debe hacerse. Incluye qumateriales, equipos y documentos deben utilizarse y cmo debe controlarse y registrarse.

Adems, los procesos se identifican en funcin del papel que representan, en relacin a la misin,las actividades ordenadas por el proceso.

Procesos segn el carcter de la actividadNo hay acuerdo entre los distintos modelos de calidad sobre la terminologa ms adecuada para sudenominacin; en este manual se ha recogido la propuesta realizada por el modelo EFQM (EuropeanFoundation for Quality Management o Fundacin europea para la Gestin de la Calidad).

Procesos estratgicos:establecimiento de la visin, misin, valores, estrategia, polticas dela empresa. Relacionan la organizacin con el entorno y dan sentido a la actividad.

Procesos operativos:componen el saber hacer y la actividad propia de la organizacin. Endefinitiva, su cadena de valor.

Procesos de soporte:dan apoyo y recursos a los anteriores.

Segn su alcance Procesos clave:Aquellos de los que la organizacin tiene gran dependencia, debido a uno

o varios de los siguientes aspectos:- De ellos depende la capacidad de la organizacin para cumplir su misin y alcanzar la

visin de futuro.


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- Involucran alto porcentaje de recursos y, como consecuencia, tienen un peso muy rele-

vante en la consecucin de los objetivos.- Estn orientados al cliente y son imprescindibles para cumplir los compromisos adqui-ridos y las expectativas existentes.

Procesos crticos: Aquellos que por su situacin actual o previsible necesitan de un trata-miento especial, aunque sea temporal, hasta que dicha situacin se normalice. Cumplencon las siguientes caractersticas:

- Suponen alto riesgo tcnico o tecnolgico o dependen de personal de alta especializacin.- Presentan de forma continua o espordica problemas conocidos o fuera de control.- Los resultados alcanzados no cumplen los requerimientos del cliente, que pueden haber

variado hacia mayor exigencia.

- Tienen amplias oportunidades de mejora en lo relativo a su eficiencia y por tanto a sucoste.

II.3. Cmo identificar procesosPara identificar procesos se debe realizar un estudio de las actividades ms relevantes que se desa-rrollan en la organizacin, teniendo en cuenta que esas actividades deben analizarse en relacin asu coherencia y consistencia con la misin, la visin de futuro y la estrategia de la organizacin. Por

tanto, para la identificacin de los procesos es un requisito imprescindible tener claro y presentedichos elementos del proyecto de la organizacin.

Una vez realizado este anlisis, las actividades se agrupan y se plasman en los dos tipos de docu-mentos que exponemos a continuacin:

El inventario de procesosEs la lista de actividades analizadas y ordenadas siguiendo alguna de las clasificaciones que hemospresentado en el epgrafe anterior. Generalmente, la clasificacin elegida depende de que la orga-nizacin haya optado por un sistema u otro de gestin de calidad (ISO; EFQM; etc.), aunque no esimprescindible esta decisin previa. Este inventario permitir construir con facilidad el mapa deprocesos.El inventario o lista de procesos comienza a elaborarse con la identificacin de los procesos deobli- gado cumplimientopara la organizacin, es decir, por aquellos que constituyen su razn de ser yque trabajan directamente para el cliente final, esto es, estn dirigidos a la satisfaccin de sus nece-sidades y expectativas. En la terminologa del EFQM, que hemos presentado anteriormente, seranlos denominados operativos. En el caso de una organizacin que trabaje prestando apoyos a perso-nas con discapacidad para mejorar su calidad de vida, los procesos operativos, obviamente, sernlos de prestacin de apoyos, directos y/o indirectos, a cada persona en las reas de la vida en lasque la organizacin o el centro se haya comprometido. El anlisis del resto de procesos se realiza enreferencia a estosprimordiales.


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El mapa de procesosConsiste en la representacin grfica de los procesos identificados y de las interrelaciones entre

stos y con el exterior, en funcin de la misin, objetivos, entradas (input) y salidas/servicios (out-put) de la organizacin. El primer mapa de procesos es el de los macroprocesos de la organizacin.Descendiendo en el nivel de anlisis, se puede llegar a los diagramas o esquemas de los procesos,en donde se visualiza el modo en que las personas desempean su trabajo para conseguir los obje-tivos propuestos. Estos esquemas pueden incluir las tareas y actividades que realizar, de formasecuencial con un principio y un final, dependiendo del mbito de cada proceso.

El siguiente esquema puede ayudar a entender este despliegue de niveles al que nos referimos.

Construir el mapa de macroprocesos requiere: Realizar previamente el inventario de todos los procesos y actividades que se desarrollan en

la organizacin.

Elegir nombres para los procesos, que sean representativos y puedan ser comprendidos portodos los implicados.

Garantizar la coherencia y contribucin a la misin y a la estrategia global de la organiza-cin de todos y cada uno de los macroprocesos identificados.

Incluir la totalidad de las actividades que se realizan en alguno de los procesos que los com-ponen.

Tener un nmero razonable de macroprocesos, de forma que pueda visualizarse y enten-derse fcilmente (orientativamente, no menos de 10 procesos ni ms de 25).

Se puede partir de listas afines en el sector en el que trabaja la organizacin, aportando lasparticularidades propias.

VISIN GLOBAL DEL SISTEMADE PROCESOS Y ACTIVIDADESORGANIZACIN=

CONJUNTO DEMACROPROCESOS

PROCESO I

PROCESO 2

PROCESO 3


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II.4. Elementos que tener en cuentaal disear procesosLos elementos bsicos que componen un proceso son los siguientes:

Misin o razn de ser del proceso:Contribucin del proceso a la misin global de la orga-nizacin o a una lnea estratgica determinada.

Cliente:Destinatario del producto o servicio generado por el proceso.

Proveedor:Persona que proporciona la entrada o entradas que se van a transformar en elproceso.

Entrada:Elemento que sufre la transformacin o la permite. Salida:Productos/servicios, deseados o no, generados por el proceso.

Propietario o responsable:Persona que asume la responsabilidad global del desarrollo,control y mejora del proceso.

Lmites:Actos, hechos o actividades que marcan elinicio y el final del proceso,as comotodos aquellos puntos en los que se produce un intercambio entradas o salidas con elexterior del mismo.

Recursos:Conjunto de medios que hacen posible la transformacin.

Objetivos:Metas, en trminos de rendimiento, que se determinan para ser alcanzadas porel proceso y que debern ser cuantificables, en la medida de lo posible.

Indicadores:Medida cuantitativa o criterio cualitativo que puede usarse como gua paracontrolar y valorar la calidad de las actividades, es decir, la forma particular en la que semide o evala un criterio. Generalmente los indicadores expresan la relacin entre un obje-tivo marcado y el nivel al que se ha llegado.


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II.5. Cmo gestionar procesosComo se ha venido repitiendo a lo largo del manual,la clave para obtener buenos resultados ymejorar permanentemente se encuentra en la gestin o gobierno del sistema de procesos.

Para gestionar bien los procesos se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:

1. Tener identificados a clientes y proveedores de modo que los usuariosdel proceso visualicen con claridad aquellos aspectos que aaden valor alos resultados esperados por los clientes.

Cliente es un trmino con poco xito en el mbito de los servicios sociales y, especialmente, en los

servicios sociales pblicos. Quizs la causa de ello se deba a que la utilizacin del trmino provienede la empresa mercantil y est asociado a comprar y vender, operaciones ambas que no encajancon la visin de servicios sociales pblicos.

Sin embargo, se ha ido precisando el significado del trmino cliente (y su opuesto proveedor)simultneamente a la evolucin de los modelos de calidad. Cliente, hoy,se refierea todo aquelque tiene derecho, por razones legtimas (porque paga directamente, porque paga indirecta-mente, porque es sujeto de derecho, etc.), a recibir un producto o un servicio.

Es difcil encontrar un trmino que sustituya al de cliente cuando lo que se quiere expresar es lafuerza del derecho a exigir, por parte de una persona, la recepcin de un producto o la prestacinde un servicio y a estar satisfecho con l. Trminos como usuario, destinatario, beneficiario,

etc., cuyo uso es totalmente correcto segn el contexto, no poseen esa fuerza a la hora de expresarla relacinderecho a recibir-obligacin de prestar o proveer.

Esta relacin, adems, es clave en el buen funcionamiento de los sistemas de calidad y en los degestin por procesos, razn por la que se mantiene el uso del trmino a pesar de su escasa acepta-cin.La orientacin al clientees uno de los pilares de la calidad y en la gestin por procesos seconvierte en el elemento determinante para evaluar si un proceso est funcionando adecuada-mente, para lo cual se necesita asegurar que cada actividad va produciendo y aadiendo valor alresultado final satisfacer al cliente del proceso o del conjunto de procesos de la organizacin.

Pero la cosa se complica al darnos cuenta de que una organizacin no tiene un nico cliente, sinoun conjunto de clientes. Los modelos de calidad han necesitado clarificar criterios para tipificar a

ese conjunto de clientes (o sistema cliente) con el objetivo de que cada organizacin pueda identi-ficar a los suyos propios y, de esa manera, orientar adecuadamente sus procesos mediante la iden-tificacin de las necesidades y expectativas del conjunto de sus clientes.

Las clasificaciones ms frecuentes distinguen entre: Cliente final y cliente intermedio Cliente directo y cliente indirecto Cliente externo y cliente interno

A continuacin se presenta un esquema para la visualizacin de la tipologa de clientes de unaorganizacin.


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En el anexo V al documento se aporta una ficha para la identificacin del conjunto de clientes, susnecesidades, expectativas e indicadores de satisfaccin.

2. Tener una misin definida y contextualizada dentro de la misin globalo de una lnea estratgica determinada

Cada macroproceso y proceso de la organizacin tiene su misin propia y particular, que se esta-blece identificando claramente su aportacin a la misin global de la organizacin, el centro o elservicio. Este es un paso esencial para poder realizar una buena gestin de los procesos de la orga-

nizacin.En el caso de los centros de Atencin a Personas con Discapacidad Intelectual, la misin global deProporcionar a las personas con discapacidad intelectual apoyos en su proyecto de vida personal,orientados a la mejora continua de su calidad de vida, debe determinar la misin particular decada uno de los macroprocesos, la cual, a su vez, determina la de los procesos en que se despliegael macroproceso. Veamos un ejemplo:

MACROPROCESO: ALIMENTACIN

MISIN:Proporcionar alimentos (en cantidad, calidad, tiempo) que garanticen una nutricinadecuada a cada persona con discapacidad, a travs de apoyos individualizados que contri-

buyan a la salud, el disfrute, la interaccin social, la eleccin y el desarrollo de habilidadesimplicadas en el acto de comer, dentro de un contexto fsico y humano clido.

Externos

DirectosAquellos que tienen una expectativa legtima deque se intervenga sobre su situacin, porquelegitiman el servicio (cliente final, usuario delservicio) o porque lo encargan (cliente final).

Pueden ser personas individuales, familias,instituciones, etc.

Internos

DirectosPersona, equipo o departamento de la organizacinque demanda o necesita la intervencin oel producto de otros profesionales, equiposo departamentos para realizar su parte enel proceso. La calidad de nuestro trabajo resultaesencial para que otros hagan bien el suyo.

Ejemplo: Almacenamiento de productosalimenticios, para la elaboracin de comidas

ExternosIndirectos

Contexto social general o particular que esperaproductos o servicios no para ser consumidosdirectamente, sino porque de alguna manerale afectan.

Ejemplos: el entorno donde est ubicado el centro,las asociaciones, los medios de comunicacin

InternosIndirectos

Persona, equipo o departamento de la organizacinen los que incide nuestro producto o servicio ylos suyos en nosotros. Se trata de una influenciaindirecta, no negociada.

Ejemplos: el cocinero respecto del profesional deapoyo directo a la comida, la lavandera respecto delprofesional que encarga la ropa de personal, etc.


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comprobando que se alcanzan los resultados estipulados,

procurando la mejora del proceso, a travs de acciones preventivas o correctoras, y ponindose en contacto con los diferentes responsables jerrquicos cuando detecta dificul-tades en alguna fase o momento del transcurso del proceso, para poder resolverlas con ellos.

5. Debe estar bien delimitado en todas sus fases, sobre todo en cuantoa su principio y su fin

El establecimiento de las fases y los lmites del proceso proporciona una ayuda inestimable en rela-cin a varios aspectos que influyen poderosamente en la buena gestin:

Permite un adecuado encadenamiento de todo el sistema, de manera que se pueda cono-cer lo que es previo, simultneo o posterior, y de esta manera orienta a todo el conjuntode proveedores-clientes internos sobre dnde y cundo tienen que estar actuando.

Como los resultados o salidas de un proceso, o de algunas de sus fases, son entrada o requi-sito para otros, la identificacin del momento o la situacin en que un proceso o una fase delmismo debe ponerse en marcha ayuda a garantizar la provisin justo a tiempo de todo lonecesario para que el proceso funcione. Los costes en prdidas o despilfarros de tiempo sepueden minimizar. Este efecto en la gestin del tiempo es especialmente importante en pro-cesos de prestacin de servicios a personas que necesitan apoyos permanentes para vivir,como es el caso de los clientes finales de los CAMP y CO.

Posibilita determinar adecuadamente los puntos de control y revisin, ayudando de esta formaa que el proceso se pueda reorientar en el caso de que se est desviando de sus objetivos.

6. Tener asignados recursos y utilizar adecuadamente la tecnologa dela informacin

7. Ser lo ms sencillo y fcil de realizar en la medida de lo posibleLa idea clave de este punto es la eliminacin o correccin de todo aquello que no aporta valor alresultado para el cliente, tanto para el cliente final del proceso como para todos los clientes inter-medios. La respuesta a la preguntaes esto lo que mi cliente directo necesita, quiere o espera?ayuda a eliminar lo que no tiene valor y libera energa y tiempo para buscar y aportar valores aa-didos que satisfagan a todos.

8. Debe estar registrado en un documento y, cuando sea necesario,representado en un diagrama de flujos que permita visualizarlas actividades y, especialmente, en aquellos puntos en los quese producen interrelaciones con otros procesos

9. Decidir los cambios organizativos necesarios para el ptimofuncionamiento de todo el sistema de procesos

A continuacin se presenta una comparacin entre la gestin funcional y la gestin por procesos;dos maneras de gestionar una organizacin. Este es un esquema conceptual que presenta los dos

extremos que pueden darse en la gestin de una organizacin, con el objetivo de que se entiendala distincin.


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En la realidad ninguna organizacin se encuentra en uno u otro polo de forma exclusiva, sino quese escora hacia un extremo o hacia el otro. Lo ms habitual es que los dos modelos de gestin ten-gan que convivir.

La idea clave que se quiere transmitir es que, para que surtan efecto las ventajas de la gestin deprocesos, una organizacin necesitar realizar cambios en el modo de organizar y gestionar, avan-zando hacia prcticas orientadas por el ideal expresado en la columna derecha.

De acuerdo con el modelo Malcolm Baldrige (1999), son 11 los valores fundamentales de la calidad:

1. Calidad dirigida al cliente:La calidad es juzgada por los clientes y, por ello, debentenerse en cuenta los atributos y caractersticas de sus productos y servicios que aportanvalor al consumidor, persiguiendo la satisfaccin, fidelizacin y retencin del cliente

2. Liderazgo:Este debe basarse en el establecimiento de unas directrices estratgicas y en eldesarrollo de una orientacin al cliente, el establecimiento de unos valores claros y asumi-dos, as como unas altas expectativas que involucren a todos los grupos de inters

Gestin funcional

Organizacin por departamentoso reasespecializadas.

Los departamentoscondicionan la realizacin delas actividades.

Autoridad basada en jefes funcionales odepartamentales.

Principio de jerarqua y control.

Orientacin interna de las actividades haciael jefeo hacia el departamento.

Principios deburocracia, formalismo ycentralizacinen la toma de decisiones.

Ejercicio del mando por control basado enla vigilancia.

Principio de eficiencia: ser msproductivos.

La cuestin es cmo hacer mejor lo que venimoshaciendo.

Las mejorasque se logran tienen un mbitoorganizativo limitado: el departamento.

Gestin por procesos

Organizacin ms natural orientada a losprocesos de valor para el cliente.

Los procesos de valor aadidocondicionanla realizacin de las actividades.

Autoridad basada en los responsables de proceso

Principio deautonoma y autocontrol.

Orientacin externahacia el cliente externo ointerno.

Principios deeficiencia, flexibilidad ydescentralizacinen la toma de decisiones.

Ejercicio del mando por excepcin basado enel apoyo y supervisin.

Principio de eficiencia: ser ms competitivosaadiendo valor.

La cuestin es para quin lo hacemos y qutenemos que hacer.

Las mejorasque se logran tienen un mbitoorganizativo transfuncional y generalizado:el proceso.


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3. Mejora continua y aprendizaje:La mejora y el aprendizaje deben ser parte del trabajo

diario, desarrollados tanto en el nivel individual como global dentro de la organizacin4. Valoracin del personal:El xito de una organizacin depende en gran medida del cono-

cimiento, habilidades, creatividad innovadora y motivacin de su personal

5. Respuesta rpida:Respuesta rpida y flexible a las necesidades y expectativas de losclientes e introduccin de nuevos productos/servicios o mejora de los actuales

6. Planificacin de la calidad y prevencin:Esta planificacin de la calidad debe tener encuenta que los costes de la prevencin en la etapa de diseo del producto/servicio son infe-riores que los costes derivados de la correccin a lo largo del desarrollo producto/servicio

7. Amplia visin del futuro:La consecucin del liderazgo del mercado exige firme orienta-

cin al futuro y la determinacin de involucrar lo ms ampliamente posible a los grupos deinters (clientes, personal, proveedores, la ciudadana y la sociedad en su conjunto)

8. Gestin basada en hechos:La estrategia de la organizacin debe incluir y apoyarse en elseguimiento, evaluacin y anlisis de los resultados alcanzados con base en informacinrelevante

9. Desarrollo de las alianzas:Las alianzas internas (con los empleados y sus representantes,unidades dentro de la organizacin) y externas (clientes, proveedores, organizaciones edu-cativas, incluyendo las alianzas estratgicas) podrn facilitar la consecucin de las estrate-gias diseadas y debern desarrollar objetivos de continuidad

10. Responsabilidad pblica y social:Dicha responsabilidad deber basarse en los principiosde tica en los negocios y proteccin de la salud pblica, la seguridad y el medioambiente.

11. Orientacin a los resultados:Los resultados debern orientarse a la creacin de valor, yde forma equilibrada, para todos los grupos de inters

Textos para ayudar a la comprensin de las ideas expuestas

Texto n 1. La lechuza hace poltica

Un ciempis consult a una lechuza acerca de un dolor que senta en las patas.La lechuza le dijo: Tienes demasiadas patas! Si te convirtieras en un ratn, slo tendrascuatro patas y una vigsimoquinta parte del dolor.

sa es una gran idea, dijo el ciempis. Pero ahora dime como puedo convertirme en unratn.

Hombre, no me molestes con detalles de simple ejecucin, dijo la lechuza. Yo slo estoyaqu para establecer la poltica a seguir.

(Liderazgo, compromiso con los problemas de las personas, diagnsticos simplistas de situa-ciones complejas).



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Texto n 2. Somnferos para el dormidoDespierte, seor!, dijo la enfermera mientras sacuda por los hombros al dormidopaciente. Qu ocurre? Sucede algo malo?, pregunt asustado el paciente. Tranquilo, nosucede nada; slo que olvid darle su somnfero.

A. de Mello, La oracin de la rana

(Cmo seguir el procedimiento a ultranza te puede estropear la calidad de vida, lo malo delo bueno).

Texto n 3. Mejora continua

Una dama de mi familia fue a vivir a casa de una amiga que se haba ausentado y fue reci-bida por una especie de ama de llaves. La seora tena clarsimo que la sirvienta se prepara-ra sus comidas por separado y la sirvienta estaba firmemente convencida de que ella deberaalimentarse de los restos de comida de la seora. Por ejemplo, la sirvienta le pona para desa-yunar cinco lonchas de tocino, que era ms de lo que la seora deseaba. Asimismo, la seoratena otra fijacin tpica de las damas de su poca: crea que no se deba desperdiciar nada,y no se daba cuenta de que lo no deseado se desperdicia aunque se consuma. As, cuando secoma las cinco lonchas, la sirvienta le pona siete. La seora palideca ligeramente, perocumpla con su deber y se las coma todas. La sirvienta, que empezaba a pensar que tambina ella le gustara desayunar un poco, le serva nueve o diez lonchas. La dama, haciendo aco-pio de todas sus fuerzas, arremeta contra ellas y las haca desaparecer. Y as, supongo, con-tinu el asunto, gracias al educado silencio de las dos clases sociales. No me atrevo a suponercomo acab aquello. La conclusin lgica sera que la sirvienta hubiera muerto de hambre yla seora hubiera reventado. Pero me figuro que, antes de llegar a ese punto, se abriraalguna va de comunicacin entre dos personas que vivan en dos pisos contiguos de lamisma casa. En fin, ese era el punto dbil de aquel mundo, el que no hiciera extensiva su con-fianza domstica a los sirvientes de la casa.

G. K. Chesterton, Autobiografa

(Como mejorar el proceso cada uno, sin compartir la misin nos puede llevar a hacer cosas sin sentido, necesidad de la comunicacin en lo que tenemos que hacer juntos).

Texto n 4. Hacer complicado lo que es sencilloCuando encontramos un tornillo insuficientemente atornillado, convendra darle unas vuel-tecitas ms hasta ajustarlo en su sitio. Hay quien prefiere, sin embargo, fabricar un segundotornillo para atornillar el primero, y como este, al fin, tampoco se ajusta lo bastante, sefabrica un tercer tornillo destinado a atornillar el tornillo que atornille el primitivo tornillodesatornillado. Y as hasta lo infinito. A esto se llam en otros tiempos trabajar para serpobre.

Antonio Machado, Juan de Mairena


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Identificacin y diseode los procesosen los centros


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Los personajes literarios nunca entran en bloque en nuestra vida ni se injertan en ella de forma inmediata con arreglo al eco de rechazo o de buena acogida que nos despert su men-cin primera; sino que como cuerpos extraos y de sangre distinta que son slo a travsde las adherencias que nuestro organismo teje en torno suyo para asimilarlos, consiguenarraigar y hallar acomodo en l. Siempre a costa claro de que acepten esa transforma-cin como correspondencia a la que ellos, a su vez, van operando en nosotros misteriosa y paulatinamente.

Carmen Martn Gaite, El cuento de nunca acabar

En este captulo, el modelo de gestin basada en procesos entra de lleno en la realidad, entra en blo-que en la vida de los centros y como expresa el texto anterior pretende dar pistas suficientes paraque, poco a poco, vaya arraigando en la actividad de los centros y pueda ser asimilado por ellos.

Lgicamente, la primera tarea para poder implantar el modelo de gestin de procesos ha de ser laidentificacin de los grandes procesos comunes a todos los centros. Por tanto, el captulo presenta,en primer lugar, el inventario y mapa de procesos identificados. Esta ha sido la primera elaboracincompartida realizada por el equipo gua.

En segundo lugar, se exponen el diseo de algunos de los procesos ms importantes, los cuales hansido elaborados por los profesionales que han participado en los diferentes grupos, desde el equipogua de procesos, los grupos transversales constituidos para cada proceso, hasta los equipos que encada uno de los centros han realizado aportaciones muy valiosas; tambin se han recogido aporta-ciones producidas en los cursos de formacin sobre procesos que se han realizado a lo largo del aoen diferentes centros (ver anexos II, III y IV).

41


40/150

III.1. Inventario y mapa de los macro-procesos, procesos y subprocesosde los centros

Dada la complejidad de actividades e interrelaciones que se producen en los centros, en esta sec-cin presentamos varios esquemas que pretenden exponer, de forma clara y sencilla, esta realidadcompleja.En primer lugar se presenta una visualizacin esquemtica de los procesos(estrat-gicos, operativos y de soporte) de los centros de la Gerencia, que permite tener una visin simpli-ficada de los mismos, y facilita una comprensin global de lo que hace cada centro. No es el mapade procesos de los centros sino un resumen muy esquemtico de la configuracin de servicios y pro-cesos de los centros y que facilita la comprensin de las siguientes elaboraciones. En segundo lugarse aportan los inventarios de procesos y subprocesos de cada uno de los servicios que se prestan enlos centros: el servicio de atencin residencial y el servicio de atencin de da. En tercer lugar se pre-senta el mapa global que representa los grandes procesos y sus interrelaciones de cualquiera de loscentros de la Gerencia de Servicios Sociales de la Junta de Castilla y Len.

Resumen esquemtico general de macroprocesos y procesos de los centros de la Gerencia deServicios Sociales

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PROCESO ESTRATGICOSPROCESOS TRANSVERSALES

ATENCINRESIDENCIAL

PROCESOS SECUENCIALES

PROCESOS DE SOPORTE

PROCESOS DE APOYO TCNICO

P L A N I F I C A C I N

Y T U T O R I Z A C I N

I N D I V I D U A L ATENCIN

DEDA

ENTRADAS

RESULTADOS

despedida

Ingreso

PROC.

OPERATIVOS


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ESTRATGICOGESTIN DE RECURSOS HUMANOS(personal):

Acogida y despedida. Organizacin y gestin. Formacin. Seguridad y Salud .

RELACIN CON EL ENTORNO Relacin con otras entidades. Comunicacin externa

(imagen). Prcticas de formacin.

RELACIN CON LAS FAMILIAS Asesoramiento e informacin. Participacin y cooperacin. Respiro familiar y convivencia.

GESTIN DE LA CALIDAD Planificacin/Evaluacin. Elaboracin de Planes Anualesde Mejora.

Gestin de quejas y sugerencias. Gestin del conocimiento.

ORGANIZACIN Direccin-Coordinacinde equipos.

Organizacin del sistemade servicios y programas:- Plan general anual de

actividades diarias.- Organizacin de la actividad

diaria.- Organizacin de las

PIanificaciones individuales.

GESTIN DE LA CULTURAY DE LA COMUNICACIN

Representacin y participacin. Transmisin de la informacin. Gestin de la cultura dela comunicacin.

CLAVE U OPERATIVOINGRESO / ACOGIDA

PLANIFICACIN Y TUTORIZACININDIVIDUALIZADAProcesos secunciales diarios:

Levantarse.

ALIMENTACIN

Apoyo a comer (Desayuno,Comida, Merienda, Cena,Suplementos).

Ocio. Acostarse. Descanso Nocturno.

Procesos Transversales: Aseo, Higiene e ImagenPersonal.

Desplazarse. Apoyo a la Salud. Apoyo al Desarrollo Personaly Autodeterminacin.

Relacin y participacin enla comunidad.

Actividades de habilitacin.

APOYO TCNICO Mdico-sanitario. Psicopedaggico. Trabajo social.

BAJA / DESPEDIDA

DE SOPORTEGESTIN ECONMICA YADMINISTRATIVA

Gestin econmica(presupuestos-contabilidad-facturacin).

Gestin Administrativa(de personal-de residentes-de servicios).

Biblioteca, documentaciny archivo.

ALIMENTACIN Diseo del men. Aprovisionamiento dealimentos.

Elaboracin men. Servicio al comedor. Gestin contexto fsico(comedor).

SERVICIOS GENERALES Gestin de la ropa(de usuarios-de hostelera-personal).

Servicio al Comedor. Limpieza y gestin de residuos.

GESTIN DEL CONTEXTO FSICO Conservacin y mejora dejardines, edificios,instalaciones.

Higiene y seguridad. Adaptacin y Accesibilidad.

RECEPCIN

TRANSPORTE

APROVISIONAMIENTOSY ALMACN

Identificacin y diseo.. .43

INVENTARIO DE MACROPROCESOS Y PROCESOS DE RESIDENCIA


42/150

A continuacin se disea elmapa de procesosen el que se representan grficamente el conjuntode macroprocesos, procesos y subprocesos, as como las interrelaciones entre los mismos.

44


ESTRATGICOGESTIN DE RECURSOS HUMANOS(personal):

Acogida y despedida. Organizacin y gestin. Formacin Salud y Seguridad.

RELACIN CON EL ENTORNO Relacin con otras entidades. Comunicacin externa

(imagen). Prcticas de formacin.

RELACIN CON LAS FAMILIAS Asesoramiento e informacin. Participacin y cooperacin. Respiro familiar y convivencia.

GESTIN DE LA CALIDAD Planificacin/Evaluacin. Elaboracin de Planes Anualesde Mejora.

Gestin de quejas ysugerencias.

Gestin del conocimiento.

ORGANIZACIN Direccin-Coordinacin deequipos.

Organizacin del sistema deservicios y programas:- Plan general anual de

actividades diarias.- Organizacin de la actividad

diaria.- Organizacin de las

PIanificaciones Individuales.

GESTIN DE LA CULTURA YDE LA COMUNICACIN

Representacin y participacin. Transmisin de la informacin. Gestin de la cultura dela comunicacin.

OPERATIVOINGRESO / ACOGIDA

PLANIFICACIN Y TUTORIZACININDIVIDUALIZADAProcesos especficos de Atencinde Da

Actividades ocupacionales:- Productivas.

- Instrumentales para la vidadiaria. Actividades dehabilitacin/rehabilitacin.

Habilidades acadmicofuncionales.

Estimulacin basal. Actividad fsica. Relacin y participacin enla comunidad.

Procesos Transversales: Aseo, Higiene e ImagenPersonal.

Desplazarse. Seguridad y Salud. Desarrollo Personal,independencia yautodeterminacin.

APOYO TCNICO Mdico-sanitario. Psicopedaggico. Trabajo social.

BAJA / DESPEDIDA

DE SOPORTEGESTIN ECONMICA YADMINISTRATIVA

Gestin econmica(presupuestos-contabilidad-facturacin).

Gestin Administrativa(de personal-de residentes-de servicios).

Biblioteca, documentaciny archivo.

ALIMENTACIN

SERVICIOS GENERALES Gestin de la ropa(de usuarios-de hostelera-de personal).

Servicio al comedor. Limpieza y gestin de residuos.

GESTIN DEL CONTEXTO FSICO Conservacin y mejora dejardines, edificios,instalaciones.

Higiene y seguridad. Adaptacin y Accesibilidad.

RECEPCIN

TRANSPORTE

APROVISIONAMIENTOSY ALMACN

INVENTARIO DE MACROPROCESOS Y PROCESOS DE CENTRO DE DA


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MAPA DE PROCESODe los centros para personas con discapacidad intelectual de la Gerencia de Servicios Sociales.


I n g r e s o

d e s p e d i d a

O P E R A T I V O S

P R O C E S O S E S T R A T

G I C O S

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O R G A N I Z A C I N

G E S T I N R E C U R S O S

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P R O C E S O S T R A N S V E R S A L E S

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P R O C E S O S E S P E C

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P R O C E S O S D E A P O Y O T C N I C O

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P R O C E S O S S E C U E N C I A

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G E S T I

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Y E C O N

M I C A

S E R V I C I O S G E N E R A L E S

A L I M E N T A C I N

A P R O V I S I O N A M I E N T O S Y A L M A C

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T R A N S P O R T E

R E C E P C I N

P L A N I F I C A C I N Y T U T O R I Z A C I N

I N D I V I D U A L

RESULTADOS

G E S T I

N D E L C O N T E X T O F S I C O

R E L A C I N C O N

L A S F A M I L I A S

G E S T I

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III.2. Diseo y descripcin de algunosde los procesosComo ya hemos indicado, el diseo y elaboracin de los procesos que a continuacin se han desa-rrollado, se ha planteado desde el inicio, en coherencia con la metodologa de gestin por proce-sos, como un trabajo de equipos entre profesionales de diversas categoras y distintos centros, alobjeto de que el diseo resultante pudiese ser compartido y llevado a la prctica por todos.

La primera parte de este trabajo, as como la concrecin del inventario y mapa de procesos, se ela-bor por unequipo gua que fue el que decidi qu procesos era ms prioritario disear.Posteriormentecuatro gruposdistintos trabajaron los procesos de planificacin y tutorizacin indi-vidual, alimentacin, gestin de la cultura y de la comunicacin y gestin de la ropa. Asimismo sehan incluido las aportaciones de lo que los distintos grupos han trabajado con otros compaeros ensus respectivos centros y lo que han producido los profesionales que han asistido a los cursos sobreprocesos. Al finalizar, elequipo de directoresde los centros revis e hizo aportaciones al conjuntode este documento. En los anexos I, II y III se describe en detalle el proceso de participacin.

A continuacin se detalla el diseo de macroprocesos, procesos y subprocesos correspondientes alos tres tipos de procesos (operativos, estratgicos, de soporte) recogidos en los inventarios de resi-dencia y servicio de da.

Procesos operativos Gestin de la oferta y la demanda

- Ingreso- Acogida

Planificacin y tutorizacin general- Coordinacin y organizacin de las planificaciones individuales- Planificacin y Tutorizacin Individualizada

Alimentacin- Diseo del men- Aprovisionamiento de alimentos- Elaboracin men- Servicio al comedor- Apoyo directo a comer- Gestin contexto fsico (comedor)

Procesos estratgicos Gestin de la cultura y de la comunicacin

- Representacin y participacin- Transmisin de la informacin- Gestin de la cultura de la comunicacin

Elaboracin de planes anuales de mejora

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Procesos de soporte Gestin de la Ropa

- Del usuario- Del personal- De hostelera

III.2.1. Procesos OperativosA. Gestin de la oferta y la demandaLa misin de este macroproceso es Dar una respuesta eficaz a una necesidad social demandada.

Este macroproceso est compuesto de varios procesos, de diferente naturaleza, cuya gestin afectaa otros departamentos de la Gerencia de Servicios Sociales diferentes de los centros. A los efectos deeste manual slo se han desarrollado los dos procesos cuya gestin depende directamente de loscentros.

A. 1. De ingreso

SERVICIO:RESIDENCIAL Y CENTRO DE DAMACROPROCESO:GESTIN DE LA OFERTA Y LA DEMANDA

PROCESO:INGRESO

MISINFacilitar la adaptacin entre la persona, la familia y el centro, dependiendo de la modalidad deatencin: completa, diurna o temporal.

RESPONSABLETrabajador/a socialque coordinar al siguiente equipo de implicados en el proceso:

IMPLICADOS Educador/Tutor previsto. Psiclogo. Mdico. Cuidador. Responsable de rea. Director. Compaeros de grupo y habitacin. Familia. Y el resto de profesionales del centro que considere el responsable del proceso.

PROVEEDORES De informacin: Trabajador Social,la familia, Responsable de rea, Tcnicos, Personal Atencin Directa.

De equipamiento: la familia. De asesoramiento tcnico: Equipo Tcnico.



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CLIENTESFinal:Usuario.Intermedios:

- Familia / tutor legal.- Educador / tutor previsto.- Gerencia de Servicios Sociales.- Ministerio Fiscal.- Compaeros.- Profesionales.INICIO del proceso

Citacin del centro a la persona y/o tutor legal para el ingreso.

FINAL DEL PROCESO

Informe de adaptacin emitido por el centro (Acta de la Comisin tcnica de valoracin conpropuesta de resolucin de superacin o no del periodo de adaptacin).

OBJETIVOS Garantizar que los trabajadores, los usuarios y la familia tengan la informacin necesariaque facilite el ingreso.

Ganar la confianza de la familia y del usuario. Disminuir problemas y riesgos de estrs, en la familia y en el usuario. Promover el compromiso de la familia con el usuario y el centro. Preparar las condiciones para buena planificacin de la estancia definitiva del usuario.

INDICADORES Satisfaccin de la familia (con informacin, recepcin, trato). Satisfaccin de la persona. Satisfaccin de profesionales del equipo de apoyo. Grado de ajuste del usuario al centro. Aceptacin de los compromisos familia-centro. Calidad de la informacin obtenida.

FASES1. Preparacin del ingreso. Primer contacto con los tutores legales y citacin.

Producida la vacante, se convoca a la persona y familia que han aceptado la plaza para realizarel periodo de adaptacin y observacin. Junto a la convocatoria se enva el inventario del equipopersonal, el nmero de ropa y de pertenencias personales, persona de referencia y otrasinformaciones que necesita la familia.

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ENTRADAS Lista de reserva de la Gerencia de ServiciosSociales.

Revisin de la documentacin del expedienteindividual.

Notificacin a los tutores legales dela inclusin en la lista de reserva, y solicitudde respuesta de su aceptacin o no.

Normativa aplicable.

SALIDAS Adaptacin persona/familia/centrodocumentado en un informe de valoracinsobre los indicadores anteriores.

Registro de informaciones, observaciones yvaloraciones necesario para la planificacinindividual.


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2. Inscripcin y notificacin del ingreso.

- Inscribir a la persona con discapacidad en el libro de registro.- Comunicar a la Gerencia mensualmente la relacin de altas y bajas.- Comunicacin a la fiscala.

3. Inicio del subproceso de acogida (se desarrolla en el siguiente epgrafe).4. Periodo de adaptacin y observacin.

4.a. Revisin y actualizacin del plan individual y de la reorganizacin del centro.4.b. Observacin y registro del funcionamiento global de la persona.

5. Valoracin global del proceso de ingreso.6. Elaboracin de propuestassobre el periodo de adaptacin y observacin (elaboracin de informe

social, mdico y psicolgico, acta de la comisin tcnica de observacin con propuestade la superacin o no de este periodo).

PARA ESTANCIAS TEMPORALES EXISTIR UN PROCEDIMIENTO ESPECFICO: la entrada es diferentey la salida es un informe y no un plan individual.

SUGERENCIA de BUENAS PRCTICAS (para el ingreso y la acogida) El responsable del proceso intentar que la familia acuda al centro con antelacin a la llegadadefinitiva, al objeto de intercambiar informacin y conocimiento mutuo con la suficientetranquilidad.

Comprender las inseguridades, desconfianzas, miedos, etc. de una familia y de una persona quellega por primera vez a un centro.

Detectar permanentemente los signos de estrs, desconfianza, desorientacin, etc. del usuarioy la familia a lo largo del proceso.

Crear un clima de confianza con el usuario y la familia, en el que participarn todos los profesionalesdel centro que tengan algn tipo de relacin con el usuario.

Escuchar activamente las expectativas y demandas de la familia y los profesionales. El educador Tutor asignado seguir de forma individualizada el proceso de acogida, en conexindirecta con el Trabajador Social y el RRAA.

El equipo de apoyo debe tener permanentemente presente la necesidad de dar un extra deinformacin constante al usuario sobre el centro, su actividad, el personal que le va a atender, etc.

Tener siempre en cuenta al usuario en la toma de decisiones sobre todos los aspectos de su vida. Detectar las necesidades de la familia en el primer contacto para el ingreso. Atencin clida, diligente y sin prisas.

Atender aspectos positivos, negativos, quejas y sugerencias al proceso.



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A.2. ACOGIDASERVICIO:RESIDENCIAL

MACROPROCESO:INGRESO/ACOGIDAPROCESO:ACOGIDA

MISINGestionar el efecto que produce (en la persona, la familia y el centro) la incorporacin de un nuevousuario/a, a travs de un conocimiento mutuo lo ms extenso posible, sentando unas bases deconfianza y adquiriendo unos compromisos.

RESPONSABLETrabajador/a socialque coordinar al siguiente equipo de implicados en el proceso:

Educador/Tutor previsto. Psiclogo. Mdico. Cuidador. Responsable de rea. Director. Compaeros de grupo y habitacin. Familia. Y el resto de profesionales de centro que considere el responsable del proceso.

PROVEEDORES De informacin: Trabajador Social, Responsable de rea, Tcnicos, PAD. De equipamiento: la familia. De asesoramiento tcnico: Equipo Tcnico.

CLIENTES Final:

- Usuario. Intermedios:

- Familia.- Profesionales.

El Equipo de apoyo necesitar informacin del usuario y del centro.El equipo de servicios auxiliares necesitar el equipamiento del usuario e informacin.La familia necesitar informacin y documentacin.El TRABAJADOR SOCIAL, el E-T y el Equipo Tcnico necesitarn los registros de observacin y evaluacidel usuario.

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ENTRADAS Expediente individu

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