Una mirada iberoamericana de la internacionalización universitaria
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Este libro reúne una selección de 10 artículos publicados en mi blog personal “El camino empedrado de la excelencia”. Son artículos en los que abordo diferentes aristas relacionadas con la internacionalización universitaria en Iberoamérica. Los mismos han sido mínimamente retocados para garantizar cierta concatenación en sus contenidos, especialmente porque fueron escritos en diferentes momentos y quería que, tanto para los que son lectores frecuentes del blog como para aquellos que lean estos artículos por primera vez, el libro tuviese una lógica y armonía en la que abordamos problemas, deficiencias, insuficiencias, pero también oportunidades, alternativas y posibles soluciones. El objetivo de este libro ha sido reunir en un único volumen aquellos contenidos publicados que me parecen de interés y actualidad, retomándolos del blog para valorizarlos en forma de un documento en el que con cierta coherencia se habla de gestión, procesos, estrategias, metodologías, habilidades o buenas prácticas. Los textos seleccionados sintetizan mi visión sobre cómo encausar la internacionalización en las universidades y en su gran mayoría han sido de los más leídos y compartidos en las redes sociales desde que me aventuré a compartir mis reflexiones en el blog. Es un libro que he creado pensando en los profesionales de mi gremio, en todos aquellos profesionales que se dedican a la gestión de internacionalización y cooperación internacional en las universidades y centros de investigación en Iberoamérica. Espero que disfrutes de este documento recopilatorio tanto como yo he disfrutado creándolo. Y si te gusta, te resulta útil, interesante o te identificas con la visión que aquí se comparte, ya sabes que puedes pasarte de vez en cuando por el blog donde seguiré publicando reflexiones y promoviendo debates sobre este y otros temas que me apasionan. Carlos Alberto Vigil Taquechel 20 de octubre de 2014
Transcript of Una mirada iberoamericana de la internacionalización universitaria
Acerca de este libro
Este libro reúne una selección de 10 artículos publicados en mi blog personal “El camino
empedrado de la excelencia”. Son artículos en los que abordo diferentes aristas
relacionadas con la internacionalización universitaria en Iberoamérica. Los mismos han
sido mínimamente retocados para garantizar cierta concatenación en sus contenidos,
especialmente porque fueron escritos en diferentes momentos y quería que, tanto para
los que son lectores frecuentes del blog como para aquellos que lean estos artículos por
primera vez, el libro tuviese una lógica y armonía en la que abordamos problemas,
deficiencias, insuficiencias, pero también oportunidades, alternativas y posibles soluciones.
El objetivo de este libro ha sido reunir en un único volumen aquellos contenidos
publicados que me parecen de interés y actualidad, retomándolos del blog para
valorizarlos en forma de un documento en el que con cierta coherencia se habla de
gestión, procesos, estrategias, metodologías, habilidades o buenas prácticas. Los textos
seleccionados sintetizan mi visión sobre cómo encausar la internacionalización en las
universidades y en su gran mayoría han sido de los más leídos y compartidos en las redes
sociales desde que me aventuré a compartir mis reflexiones en el blog.
Es un libro que he creado pensando en los profesionales de mi gremio, en todos aquellos
profesionales que se dedican a la gestión de internacionalización y cooperación
internacional en las universidades y centros de investigación en Iberoamérica.
Espero que disfrutes de este documento recopilatorio tanto como yo he disfrutado
creándolo. Y si te gusta, te resulta útil, interesante o te identificas con la visión que aquí se
comparte, ya sabes que puedes pasarte de vez en cuando por el blog donde seguiré
publicando reflexiones y promoviendo debates sobre este y otros temas que me
apasionan.
Carlos Alberto Vigil Taquechel
20 de octubre de 2014
Derechos de autor
Autor
Carlos Alberto Vigil Taquechel
Editor
Carlos Alberto Vigil Taquechel
Copyright © 2014 Carlos Alberto Vigil Taquechel
Publicado por primera vez usando Papyrus, 2014
Licencia Creative Commons de tipo
Reconocimiento - NoComercial (by-nc)
Algunos derechos reservados. Se puede copiar, distribuir y comunicar públicamente este
documento siempre que no se haga uso comercial y se reconozca la autoría del mismo.
Más información: http://creativecommons.org/licenses/
Si bien todas las precauciones se han tomado en la preparación de este libro, el editor/
autor no asume responsabilidad alguna por el uso dado por terceros a la información
contenida en este documento.
Acerca del autor
Carlos Alberto Vigil Taquechel (La Habana, 1968) es consultor y formador en
cooperación internacional para el desarrollo, internacionalización de la educación superior
y gestión de proyectos. Es licenciado en Relaciones Internacionales y cuenta con más de 20
años de experiencia profesional en los que se ha especializado en internacionalización y
cooperación internacional universitaria, concentrando su actividad en el contexto de las
relaciones entre América Latina y la Unión Europea.
Consciente de la importancia del conocimiento para la construcción de modelos viables y
sostenibles de desarrollo social, su principal vocación es colaborar en la implementación
de proyectos de cooperación internacional en los que las universidades y centros de
investigación puedan desarrollar todo su potencial institucional en beneficio del desarrollo
económico y social de sus regiones y países.
A lo largo de su vida profesional ha desempeñado diferentes responsabilidades en la
coordinación de programas y proyectos internacionales, lo que le ha permitido trabajar
estrechamente con un gran número de asociaciones e instituciones de educación superior
en ambas regiones.
Puedes seguirle en su blog el "Camino empedrado de la excelencia"
http://cavtaquechel.blogspot.com/
No dude en contactar con el autor para enviar cualquier comentario, opinión o sugerencia
acerca de este documento en:
Correo electrónico: [email protected]
Tabla de contenidos
Cooperación internacional universitaria en América Latina: la necesidad de
cambiar el eje estratégico de su rotación ...........................................................................5
La internacionalización comienza en casa .......................................................................11
Los cuatro cuadrantes de la internacionalización universitaria iberoamericana en
Investigación e innovación .................................................................................................15
Cuatro razones para refundar las Oficinas de Relaciones Internacionales en las
universidades .......................................................................................................................24
El vía crucis de la internacionalización: la dimensión personal .....................................28
El grado de madurez en gestión de proyectos, un componente clave para
la internacionalización........................................................................................................33
Un canvas para mejorar el trabajo de las oficinas de relaciones internacionales en
las universidades .................................................................................................................39
La hibridación como antídoto para la endogamia institucional ....................................42
Un imperativo para las universidades latinoamericanas ...............................................46
¿Qué hacer para que despegue la internacionalización universitaria en América
Latina? ..................................................................................................................................52
12 frases para repensar la internacionalización universitaria en América Latina ......59
Cooperación internacional universitaria en América Latina:
la necesidad de cambiar el eje estratégico de su rotación
[Artículo publicado el 26/07/2012]
“Hoy en día, la internacionalización se refiere a un proceso de transformación
institucional integral que pretende incorporar la dimensión internacional e intercultural
en la misión y las funciones sustantivas de las instituciones de educación superior, de tal
manera que sean inseparables de su identidad y cultura. (…) El proceso de
internacionalización debe ser visto como una apertura institucional hacia el exterior y
debe ser parte integral de los planes de desarrollo, planeación estratégica y políticas
generales de las instituciones de educación superior. (…) La internacionalización es una
necesidad insoslayable y un fenómeno irreversible. Al internacionalizarse, la universidad
tiene acceso a su vocación primera, la de la universalidad”.
Jocelyne Gacel-Ávila
Internacionalización de la Educación Superior en América Latina y el Caribe. Reflexiones y
Lineamientos, 1999.
Esta es una de las definiciones de internacionalización universitaria que considero más
adecuada por su precisión y simbolismo. Han pasado 13 años desde que recibí este libro
que la Dra. Jocelyne Gacel-Ávila tuvo la deferencia de hacerme llegar a través de un amigo
común que había estado de visita en la Universidad de Guadalajara. Un año antes, en
medio de un huracán de actividades relacionadas con la creación del Grupo de Proyectos
Internacionales del Ministerio de Educación Superior en Cuba, que se me había pedido
coordinar, había tenido el privilegio de asistir a un curso impartido por ella y si ya por aquel
entonces yo no tenía muchas dudas de que esa debería ser mi apuesta profesional aquel
curso me ganó definitivamente para la causa de la cooperación internacional universitaria.
Al margen de actualizaciones que son obligatorias con el pasar de los años, reconozco que
las lecciones y buenas prácticas aprendidas en aquel curso continúan siendo válidas y tal
vez mucho más necesarias y pertinentes cuando analizamos el panorama universitario
latinoamericano actual.
Por eso me he animado a escribir esta entrada en el blog, ya que revisando documentos y
escudriñando datos para un estudio que estoy realizando, me puse a contrastar
informaciones y el resultado me pareció, como mínimo, preocupante. Así que me di a la
tarea de seleccionar aleatoriamente un grupo de universidades para realizar un análisis
más profundo que validara el diagnóstico. A priori decidí que fuesen universidades de los
países miembros del MERCOSUR porque comparativamente los sistemas de educación
superior de esa subregión presentan una mejor salud que los de otras subregiones del
continente latinoamericano. A continuación, seleccioné una muestra de 12 universidades
que se podrían clasificar como de mediana dimensión, garantizando representatividad de
universidades públicas y privadas, así como de instituciones situadas en ciudades capitales
y provincias del interior.
El panorama general que se derivó del análisis de informes, documentos y datos
relacionados con las Oficinas de Relaciones Internacionales (ORI) de esta muestra de
instituciones es el siguiente:
1) En su totalidad gestionan su actividad internacional a través de ORI que
poseen estructuras precarias que imposibilitan el desarrollo eficaz de una gestión
integral de internacionalización.
2) Se apreció falta de autonomía en la toma de decisiones.
3) Los equipos de trabajo cuentan con recursos humanos reducidos (más del 70% con
menos de 6 profesionales) y con un nivel bajo de especialización.
4) Predomina un modelo de gestión pasivo en el que los equipos consumen la mayor
parte del tiempo en la difusión y tramitación de un número limitado de oportunidades de
cooperación, esencialmente focalizadas a la promoción de acciones para la movilidad de
estudiantes y docentes a través de convenios, programas, redes y proyectos de
intercambio académico.
5) El nivel de estabilidad es bajo en lo referente a los recursos humanos que integran los
equipos, tanto entre sus directivos como entre los funcionarios.
6) Cuentan con poco o ningún presupuesto para el desarrollo de sus actividades
internacionales.
7) En general enfrentan grandes limitaciones de recursos materiales e infraestructuras
para el desarrollo de su encargo institucional.
8) No cuentan con unidades especializadas en la gestión y administración de
proyectos internacionales, ni promueven políticas de incentivos para estimular la
participación de la comunidad universitaria en las acciones internacionales.
9) Se apreció falta de coordinación con el resto de las áreas universitarias,
especialmente con las relacionadas con investigación.
10) Frágil comunicación con las facultades y grupos de investigación de sus instituciones.
11) De forma general, más del 50% de los convenios existentes terminan por no
ejecutarse o por implementarse de forma parcial y los que se logran materializar en su
totalidad, en un porciento elevado, se limitan a un número reducido de acciones de
intercambio académico.
12) No se apreció la existencia de acciones para impulsar una adecuada articulación
de las universidades con los diferentes actores externos, en una lógica de acciones que
permita concatenar los diferentes niveles de su proyección externa desde el nivel local
hasta su dimensión global.
13) Resultó notoria la fragilidad de las páginas web de las ORI, así como la falta de
cultura en el uso de las TIC y las redes sociales como herramientas de primer orden para el
cumplimiento de su función institucional de carácter internacional.
Por tanto, si tomamos en cuenta la homogeneidad de los resultados derivados del análisis
de la muestra seleccionada podríamos considerar que, en mayor o menor grado, un
universo bastante amplio de instituciones de educación superior de América Latina podría
reconocerse en el espejo de este panorama que hemos descrito.
Con viejos modelos no se pueden enfrentar nuevas situaciones
Más que las insuficiencias normales que se puedan encontrar en la puesta en marcha de
cualquier servicio, en realidad lo que más me preocupa y llama la atención es la
constatación de que se siguen aplicando modelos obsoletos de gestión, típicos de estadios
de cooperación embrionarios y, sobre todo, que las universidades no terminen por abrazar
estructuras y modelos que fomenten e impulsen en toda la comunidad universitaria una
filosofía de trabajo con una verdadera proyección internacional.
Como señala la Dra. Gacel-Ávila, la internacionalización es un proceso de transformación
institucional integral que pretende incorporar la dimensión internacional a todas las
actividades sustantivas. Es decir, la internacionalización como proceso transversal tiene
que ser capaz de permear todos los ámbitos de la actividad universitaria, incidiendo
coherentemente en la docencia de grado y postgrado, la investigación y la extensión
universitaria como forma de vinculación con la sociedad.
Sin embargo, esta proyección parece seguir siendo una asignatura pendiente para muchas
instituciones de educación superior de América Latina. Si tomamos como referencia la
muestra analizada, constituye un factor común la poca o ninguna incidencia de sus ORI en
las actividades relacionadas con la promoción y desarrollo de la investigación, la
innovación, la transferencia de tecnología o las relaciones con el tejido empresarial. Estas
actividades recaen en equipos asociados a los vicerrectorados de investigación aunque
tampoco se apreció la existencia de equipos sólidos adscriptos a estos para el desarrollo
de esas misiones universitarias.
En un escenario marcado por un proceso acelerado de globalización que prácticamente ha
barrido las fronteras nacionales y ha generado vínculos de interdependencia a escala
planetaria y en el que cada vez más el bienestar social y crecimiento económico de los
países depende de la adopción de modelos de desarrollo basados en el conocimiento, el
papel de las universidades latinoamericanas resulta estratégico para el diseño y puesta en
marcha de los mismos.
Considerando incuestionable la tesis de que el desarrollo de la ciencia y la tecnología, la
innovación, la transferencia de conocimiento, la generación de patentes y licencias o el
vínculo con el tejido empresarial resultan vitales para garantizar esquemas de desarrollo
sostenible en los países de la región, cabría preguntarse entonces cómo es posible que un
número significativo de instituciones universitarias parezcan estar organizadas en
compartimientos estancos en los que apenas hay vinculación entre cooperación
internacional e investigación.
Invertir en el afianzamiento de los sistemas de investigación e innovación de las
universidades de América Latina, que son generadoras de más del 70% de la producción
del conocimiento de la región, resulta impostergable. Este debe ser, a mi modo de ver, el
eje de rotación en el que deberán orbitar las estrategias y políticas de internacionalización
de las universidades latinoamericanas, así como el trabajo de sus oficinas responsables
por garantizar una dimensión internacional.
Para responder a los desafíos del escenario actual, la universidad tiene que ser capaz de
mutar, de adaptarse a las nuevas condiciones y de encontrar los resortes que la lleven a un
proceso de transformación integral en el que en su epicentro esté la internacionalización
como estrategia de respuesta a desafíos de alcance mundial.
Flexibilidad y funcionalidad como bases para encontrar soluciones innovadoras que
impulsen la cooperación internacional universitaria
La introducción de adecuadas políticas de internacionalización que confieran una
dimensión internacional a las actividades sustantivas de la universidad y en especial a
aquellas relacionadas con la I+D+i sólo podrán germinar con el respaldo activo de las
comunidades universitarias y con el compromiso de sus órganos de gobierno. Esta es,
aplicando una lógica de planificación de proyecto, la condición previa esencialísima que
deberá cumplirse para que la intervención pueda alcanzar satisfactoriamente sus
objetivos.
Aunque son múltiples los ámbitos en que se deberá trabajar para promover un cambio de
cultura en el interior de las universidades, tal vez el primer síntoma de compromiso de sus
autoridades en pro de la internacionalización deberá ser el propiciar la conformación de
un equipo debidamente jerarquizado en el organigrama institucional. Equipo este que
deberá estar dotado de los recursos humanos, materiales y financieros imprescindibles
para impulsar un proyecto integral de cooperación internacional que tiene que ser
edificado a partir de las fortalezas y áreas de excelencia de la universidad y que deberá
iniciar su trabajo por articular un sistema de alianzas con instituciones y organizaciones
externas que le permita capitalizar las oportunidades que existen tanto a nivel nacional
como internacional.
Tengo conciencia de las múltiples dificultades que las universidades pueden afrontar en la
creación de equipos polivalentes y multidisciplinarios de elevado nivel de especialización
profesional. Estas pueden ir desde limitaciones de carácter financiero hasta impedimentos
de tipo institucional como consecuencia de las estructuras y normativas rígidas que tienen
muchas instituciones. Por eso, deberá ser necesario que las universidades exploren
ingeniosamente las vías más adecuadas de estructurar equipos de esta naturaleza, lo que
deberán realizar de manera pragmática, flexible y funcional.
Como he compartido en anteriores entradas, creo sinceramente que para muchas
universidades de América Latina una alternativa viable podría ser la conformación de un
equipo que fusione y aglutine en una sola unidad servicios universitarios transversales que
comúnmente se encuentran dispersos en el contexto de una institución de educación
superior como pueden ser los de cooperación internacional, gestión de proyectos y
transferencia de resultados de investigación. No me parece descabellado apostar e invertir
en la creación de una unidad estratégica que, subordinada al rector o al vicerrector de
investigaciones, esté dotada de los poderes necesarios para liderar, coordinar, asesorar y
promover procesos de primerísimo orden para el fortalecimiento institucional como la
internacionalización, la investigación y la innovación.
Obviamente, un equipo de estas características podría asumir disímiles configuraciones
dependiendo de las situaciones específicas de cada institución. Personalmente, apuesto
por una estructura que pueda disfrutar de autonomía y libertad de acción para contratar
los recursos humanos que sean necesarios y desarrollar un modelo de organización de
corte empresarial que le facilite operar con el dinamismo que estas actividades demandan
y que muchas veces las estructuras universitarias no pueden propiciar.
No tengo dudas que en los próximos años para desarrollar eficientemente la vocación de
universalidad de las universidades, que menciona la Dra. Gacel-Ávila en su definición,
cobrará una mayor importancia la consolidación de tejidos amplios de alianza
institucionales y que en ese entramado deberán jugar un papel primordial las relaciones
público-privadas y una cooperación internacional efectiva entre universidades y empresas.
Se hace impostergable un cambio de cultura, las instituciones de educación superior que
no sean capaces de adaptarse a los requerimientos de estos nuevos tiempos podrían
correr el riesgo de desaparecer.
La internacionalización comienza en casa
[Artículo publicado el 09/09/2013]
Basta pensar en globalización, en economía del conocimiento, internet o MOOC´s para
entender por qué la internacionalización se ha convertido en los últimos años en un
concepto cotidiano para la mayoría de los directivos universitarios. La internacionalización
ha devenido en una especie de mantra de la educación superior y es normal que así sea.
No obstante, cuando se aborda la internacionalización en el ámbito universitario
observamos con frecuencia algunos estereotipos que tergiversan el verdadero sentido y
alcance de este proceso que se revela cada vez más importante y esencial para el
desempeño de la función estratégica reservada a las universidades en el contexto actual.
Considerando que la visión de la internacionalización resulta en extremo diversa y
heterogénea y que sería imposible en una sola entrada profundizar en un número
considerable de estos estereotipos, voy a ceñirme a uno que considero bastante
generalizado y que me servirá de preámbulo para introducir el tema que quiero abordar.
He seleccionado este porque tal vez sea el principal obstáculo de la internacionalización
como proceso y el mismo estriba en la creencia de que la internacionalización es un
proceso externo, muchas veces ajeno a la mayoría de la comunidad universitaria, un
proceso que es responsabilidad de unos pocos funcionarios de la institución y en el que no
debemos intervenir si no somos convocados porque no forma parte de nuestra actividad
cotidiana. Algo así como yo a lo mío, a mi docencia, mi investigación, mi laboratorio que del
tema de la internacionalización se ocupa el rector y su gente de relaciones internacionales.
Esta imagen distorsionada de la internacionalización pone en evidencia que muchas
instituciones de educación superior se encuentran en un estadio inicial del proceso y que
por tanto se requiere un cambio de mentalidad que permita impulsar y consolidar la
proyección internacional de las instituciones universitarias, un cambio que debe ser
promovido por sus directivos pero que demanda el compromiso y participación activa de
toda su comunidad porque la internacionalización es por encima de todo un proceso
institucional.
La institución como núcleo primario de la internacionalización
¿Cómo se pretende desarrollar vínculos de colaboración sostenibles con terceros si no se
ha sido capaz de trabajar armónicamente con los colegas de la propia institución? Esta es
una pregunta que muchos debieran formularse porque confieso que en mi vida
profesional he asistido en reiteradas ocasiones a proyectos que se han visto malogrados
esencialmente porque no fueron capaces de unificar el potencial existente en las
diferentes áreas para ser canalizados como iniciativas de la institución. Esto sucede porque
persiste la mentalidad de este es mi proyecto, mi idea, mi iniciativa y va a beneficiar a mi
laboratorio, a mi equipo y los del departamento de al lado si quieren disponer de ese
equipamiento o este software, acceder a esta técnica o participar en tal evento que se
inventen su proyecto. Esa mentalidad de feudo continúa siendo hoy un flagelo para
muchas universidades.
Por eso, tengo plena convicción sobre la esterilidad de relaciones institucionales que son
fomentadas con otras organizaciones si previamente no hemos sido capaces de edificar
una sólida cultura de cooperación en el interior de nuestras propias instituciones. Esa
cultura de cooperación tiene que gestarse en las entrañas de la propia institución y tiene
que alimentarse de la voluntad de interactuar en primer lugar con el laboratorio que
tenemos al lado y la facultad que tenemos en frente, este es sin dudas un requisito sine
qua non para garantizar un éxito consolidado de la proyección internacional a nivel
institucional.
Por demás, la institución constituye la base de todo el proceso porque en ella fraguamos la
estrategia que se convertirá en la hoja de ruta hacia la internacionalización. Está claro que
para exprimir al máximo los espacios de cooperación que ofrece la internacionalización
tenemos que preguntarnos antes qué somos como institución, en qué somos buenos, qué
nos interesa, qué podemos ofrecer que sea valorado internacionalmente, cuáles son
nuestras cartas de negociación o qué nos hace atractivos e interesantes ante otras
instituciones.
Una estrategia de internacionalización clara y bien definida marca a priori toda la
diferencia. Si se carece de ella lo más posible es que en el mejor de los casos encontremos
instituciones con una cooperación internacional espontánea y reactiva en la que se va por
el mundo dando tumbos, respondiendo a convocatorias e invitaciones que muchas veces
no se corresponden con las prioridades y necesidades a nivel institucional, participando en
lo que podemos y de la forma que podemos, sin tener idea cierta si lo que emprendemos
es lo más beneficioso para nuestra organización. Por el contrario, cuando se ha definido
con precisión una estrategia y toda la comunidad universitaria la ha abrazado se va
sedimentando gradualmente un modelo activo e integrador en que todo lo que se
emprende internacionalmente responde a la planificación estratégica, estando en
capacidad de medir el impacto y alcance que cada acción tiene en la dinámica y el
quehacer de la institución.
Cuando se ha alcanzado este estadio de madurez se observa una cuidada selección de
socios para la ejecución de acciones de cooperación académica, científica y tecnológica en
la que en dependencia del proyecto que vamos a emprender hemos logrado identificar e
incorporar a contrapartes esenciales que tributan al éxito de su ejecución, desde el ámbito
de la propia institución hasta el nivel de intervención de dimensión mundial como se
aprecia en el siguiente gráfico que refleja los ámbitos y lógicas de intervención del proceso
de internacionalización
Para concluir esta reflexión hay algo que me gustaría apuntar y que está relacionado con el
trabajo de cohesión institucional para proyectar armónicamente la estrategia de
internacionalización. A diferencia de lo que sucede en el mundo empresarial en donde es
común que la gerencia defina las pautas de su proyección internacional y estas sean
acatadas sin mucha resistencia por parte de sus funcionarios, la naturaleza organizacional
de las universidades se caracteriza, de forma general, por la autonomía e independencia
de las áreas y una fuerte demanda de gobernanza colectiva, lo que constituye
frecuentemente un obstáculo para la concertación de políticas y estrategias a nivel
institucional. No obstante, no existen razones para permitir que ese fuerte sentimiento
autonómico afecte la solidez de la arquitectura institucional.
Este obstáculo puede convertirse de hecho en una excelente oportunidad para promover
un cambio organizacional y fomentar la cooperación en el interior de la institución. La
habilidad y capacidad de liderazgo del equipo rectoral estará en involucrar desde el primer
momento a toda la comunidad universitaria en un proceso inclusivo, flexible y
transparente de diseño de las estrategias de internacionalización que defina el marco
general que debe ser observado por todas las áreas pero que al mismo tiempo deberá ser
lo suficientemente amplio, diverso y plural para acoger los rasgos distintivos e intereses de
facultades y departamentos que deben interactuar sobre la base del consenso en pro de la
consolidación de la capacidad institucional.
Los cuatro cuadrantes de la internacionalización
universitaria iberoamericana en Investigación e innovación
[Artículo publicado el 16/09/2013]
Moviéndome en la misma cuerda de la entrada anterior en la que abordé el carácter
institucional de la internacionalización y la importancia de que el espíritu de colaboración
fragüe dentro de la institución como materia prima para una adecuada proyección
internacional, continuaré en esta entrada desbrozando elementos relacionados con la
internacionalización universitaria a partir de imágenes sesgadas sobre este proceso en las
instituciones de educación superior (IES).
Por consiguiente, voy a recurrir a otro de los estereotipos más frecuentes, el que
lastimosamente reduce a la internacionalización a acciones de movilidad docente y
estudiantil en detrimento de muchas otras manifestaciones que pueden ser
implementadas a nivel internacional en el seno de una institución universitaria con los más
variados objetivos: mejorar el prestigio y visibilidad, fortalecer la capacidad institucional,
mejorar la calidad de la docencia y la investigación, contribuir al desarrollo económico local
o regional, tributar a la producción de conocimiento o generar ingresos por sólo citar
algunos de los propósitos por los que una universidad apuesta por la internacionalización.
¿Quién no ha visto notas de prensa o artículos sobre la actividad internacional de una
universidad con el título “la universidad X fortalece su proceso de internacionalización” en
la que se asocia la noticia a una foto en la que aparecen una decena de estudiantes
extranjeros con el más variopinto aspecto como muestra de que la institución ha logrado
atraer a estudiantes de diversos rincones del mundo? O como constatamos quienes
profesionalmente nos dedicamos a este sector y a los que nos resulta bastante frecuente
analizar documentos e informes sobre los procesos de internacionalización de
universidades en los que encontrar referencias sobre el impacto de la actividad
internacional en el fomento de sus actividades de ciencia, tecnología e innovación parece
un desafío, para no referir que temas como transferencia, patentes y vinculación con el
sector empresarial generalmente brillan por su ausencia.
Quiero, por ende, abordar la puesta en marcha de estrategias de internacionalización en
función de las actividades de I+D en las IES, que consideramos de primerísimo orden y que
nos ha llevado a trabajar en la creación de una metodología (Modelo IN4DES) que intenta
estructurar un prototipo de alianzas institucionales que debe ser diseñado a la medida de
cada institución a partir de un profundo análisis DAFO que dará pie a la consolidación de
un entramado clave de socios e interlocutores en cuatro niveles de intervención
geográfica.
Este modelo intenta promover el establecimiento y consolidación de manera planificada de
vínculos sostenibles de cooperación con otras IES, centros de investigación, centros
tecnológicos y empresas a partir de las áreas de excelencia de una universidad.
Comparto entonces algunos elementos de cada uno de los niveles que el modelo define y
que constituyen la base de una intervención armónica que busca garantizar una activa y
eficiente participación de las IES que lo apliquen en redes, programas y proyectos de un
elevado impacto en los que se establezcan vínculos sostenibles que impulsen la
cooperación en ciencia y tecnología, así como el fomento de actividades de transferencia
de tecnología, emprendimiento tecnológico y colaboración con el tejido empresarial.
Cuadrante 1: Nivel Local/Territorial
Es el cuadrante primario y lo representamos en el sector izquierdo inferior. En este tienen
lugar dos procesos fundamentales, las relaciones existentes dentro del universo de las
propias IES, que ya abordamos en nuestra anterior entrada, y las relaciones de
colaboración interinstitucional que cada universidad construye con otras entidades de su
propio territorio, entendiéndose por ello, ciudad, provincia, estado federal, región
autonómica o cualquier otro espacio territorial que pueda ser considerado como nivel local
en el amplio espectro de denominaciones que existen de acuerdo a la división político
administrativa de la región iberoamericana. Sobre la proyección en este nivel me gustaría
apuntar lo siguiente:
Es en mi opinión el nivel más importante porque constituye la base del proceso. En
este cuadrante se define la estrategia a partir de las fortalezas y debilidades de la
institución, así como de las oportunidades que ofrece el entorno local en el que
geográficamente esta se encuentra. Esto garantiza que la estrategia y proyección
internacional estén en línea con las necesidades y especificidades de la institución y
su entorno. Esta conexión es la que permitirá que las acciones de la universidad
tributen al desarrollo sostenible de su propio territorio.
En este cuadrante se deben tejer vínculos institucionales sólidos con otras
universidades del mismo territorio (cooperar en lugar de competir) así como con
centros de investigación, centros tecnológicos y especialmente con el sector
empresarial. Este es el marco propicio para impulsar, desde la base, iniciativas que
a mediano plazo se puedan traducir en eficientes polos de innovación liderados
por las universidades.
Capitalizar una sólida red de de cooperación institucional a nivel local resulta
estratégico como plataforma negociadora y rampa de lanzamiento de todo el
accionar internacional de las universidades. Por un lado, la cooperación entre las
propias IES y entre estas y los centros de investigación posibilita aglutinar lo mejor
del conocimiento del territorio para desarrollar acciones de formación,
capacitación de recursos humanos e investigación en función de las prioridades y
especificidades de su desarrollo económico y social. Esto posibilita también hacer
un uso racional de fondos de financiación provenientes de fuentes
gubernamentales y del capital empresarial local.
Otro elemento a tener en consideración es que muchos programas de apoyo a la
ciencia y la tecnología exigen o dan importancia a la participación de empresas en
los consorcios de los proyectos que financian. Por consiguiente, si se persigue
como objetivo participar más activamente en programas y proyectos de I+D resulta
imprescindible disponer de una amplia y variada red de colaboración con las
empresas territoriales. La cooperación con la empresa local constituye una valiosa
plataforma para establecer y diversificar vínculos de cooperación sostenibles con
empresas, instituciones tecnológicas y universidades de otras regiones y países en
sectores que a priori son de mutuo interés para las universidades y las empresas y
que por consiguiente pueden ser un punto de partida para proyectos
transfronterizos con un fuerte componente de innovación.
A modo de resumen, podríamos decir que este es un cuadrante estratégico porque en un
entorno tan competitivo como el de la educación superior no tiene el mismo impacto salir
al mercado como una universidad independiente que como parte de un pool de
instituciones de una misma región. Esto cobra mayor importancia para las instituciones de
Iberoamérica que en su mayoría salen a competir en desventaja con relación a
instituciones anglosajonas y de otras regiones del mundo que la superan en
infraestructura, tecnología, financiamiento y capital investigador. Aunque en general se ha
avanzado poco en este sentido, es justo reconocer que se observan en Iberoamérica
algunos ejemplos interesantes que merecen ser estudiados y que han tenido como
resultado que algunas ciudades y regiones comiencen a aparecer entre los mejores
ecosistemas de innovación a nivel global.
Cuadrante 2: Nivel Nacional
Este cuadrante no es menos relevante ya que aborda la necesidad e importancia de contar
con sólidas alianzas en el contexto nacional. En nuestro gráfico está representado en el
sector derecho inferior. En esencia el proceso que tiene lugar a este nivel es una extensión
del cuadrante 1 en el que la institución se proyecta a nivel nacional, incluso es normal que
en países pequeños como por ejemplo los centroamericanos la línea que separa ambos
cuadrantes se difumine, aunque resulta esencial establecer la diferenciación en países de
grandes dimensiones territoriales como Brasil, Argentina y México o en países no tan
extensos pero con diferencias significativas en la estructura económica y niveles de
desarrollo social de sus territorios como puede ser el caso de España, Chile o las naciones
de la región andina.
Considerando que en la mayoría de los países iberoamericanos existen organizaciones que
aglutinan a las universidades, quiero hacer una salvedad. Aquí no se trata de que la
institución esté adscripta al Ministerio de Educación Superior o sea miembro de la
Conferencia Nacional de Rectores, la Asociación Nacional de Universidades u otra
organización cualquiera que exista a nivel nacional, aquí se trata de que la universidad
identifique, construya y fomente una amplia red de socios nacionales (dentro y fuera del
sistema de educación superior) que sean potenciales interlocutores estratégicos en la
implementación de proyectos y acciones emprendidos por la universidad con una visión
global.
En el gráfico se representa el sistema de alianzas institucionales necesario para que una
IES desarrolle eficientemente su actividad de internacionalización en ciencia y tecnología.
En el mismo se ilustra como la IES deberá contar con un amplio y diverso entramado de
cooperación en los cuatro cuadrantes de intervención geográfica, identificando en función
de sus estrategias de desarrollo institucional e internacionalización aquellas entidades que
constituyen aliados estratégicos, ya sean otras universidades, centros de investigación,
centros tecnológicos o empresas con capacidad para participar en actividades de I+D. En el
caso de las relaciones con el sector empresarial, estas son representadas lo más alejadas
del eje Y, en ambos extremos del gráfico para destacar la importancia de este vínculo en el
que las universidades intervienen en acciones de un alto valor y en el que se deben
consumar los procesos de transferencia de tecnología y demás actividades de carácter
innovador como son por ejemplo la gestión de la propiedad intelectual, la generación de
patentes de los resultados científicos y obviamente la aplicación, producción y
comercialización de esos resultados.
Cuadrante 3: Nivel Regional
Es el primer cuadrante internacional y aparece representado en el sector izquierdo
superior. Es tal vez el cuadrante del modelo al que más atención deberían prestar las
universidades de la región (entiéndase Latinoamérica o Iberoamérica si se incluye en este
nivel a España y Portugal) porque ofrece una amplia y creciente gama de oportunidades de
cooperación académica, científica, tecnológica y empresarial que históricamente se han
desaprovechado.
Incluso, sería honesto reconocer que aunque el panorama actual no es tan tétrico como
hace unos años todavía persiste a nivel social e institucional en América Latina una visión
que da preponderancia a lo que viene con la etiqueta de europeo o americano como
franca muestra de menosprecio y subestimación a lo que se genera y desarrolla en otros
países de la región. En este sentido, la educación superior no constituye ni remotamente
una excepción de la regla porque aunque se constata la existencia creciente de redes,
programas y otras iniciativas de carácter regional, los resultados tangibles que exhiben los
ecosistemas iberoamericanos de educación superior, ciencia, tecnología e innovación en
términos de colaboración interinstitucional distan mucho de satisfacer las necesidades y
potencialidades de una región que para garantizar un crecimiento económico y social
sostenible necesita consolidar un modelo de desarrollo basado en el conocimiento.
Por tanto, resulta fundamental asumir que muchas IES adolecen de un eficiente sistema de
cooperación en el entorno regional, lo que debería constituir una prioridad en la
arquitectura de sus sistemas de alianzas a nivel internacional. Veamos algunos elementos
sobre la importancia de trabajar en este cuadrante:
Permite tributar al fomento de acciones de integración regional como parte de
procesos más amplios que sean impulsados por los gobiernos y organizaciones
gubernamentales de carácter internacional, existiendo aquí una oportunidad para
explorar vías de financiación y para reafirmar el carácter estratégico de las
universidades en este contexto, especialmente en la coyuntura actual en el que hay
margen de maniobra para la apertura de espacios de colaboración en investigación
e innovación a partir del creciente protagonismo y dinamismo de algunas
economías emergentes en la región.
Permite poner en valor e impulsar acciones de cooperación e intercambio regional
que sean el cimiento de una visión y sentimiento de pertenencia iberoamericanos
que aproveche la comunidad lingüística, histórica y cultural así como las sinergias y
áreas de interés común de sus economías para construir una amplia y solida red
académica y científica a escala regional.
Tal y como mencionamos en los cuadrantes nacionales, el contar con un sistema
de alianza adecuado a nivel regional, que incluya otras universidades, centros de
investigación y empresas de base tecnológica permite disponer de una plataforma
esencial para participar activamente en programas y proyectos internacionales de
cooperación académica y científica que tienen como requisito la conformación de
consorcios con una amplia representación de instituciones a nivel subregional y
regional.
Cuadrante 4: Nivel Mundial o Supra-Regional
Es el cuadrante que completa el circuito virtuoso de la internacionalización y comprende
toda la actividad internacional que se ejecuta con organizaciones e instituciones de otras
regiones del mundo. En el gráfico aparece representado en el sector derecho superior. Se
podría decir que es el cuadrante que generalmente se visualiza cuando se habla de
internacionalización aunque desde una óptica personal considero poco viable que una
institución pueda tener una intervención eficaz a nivel global si no está bien posicionada en
los tres cuadrantes anteriores del modelo.
Por demás, una intervención eficaz a este nivel demanda de una gran inversión y
compromiso institucional, especialmente de sus recursos humanos que tienen que estar
preparados para enfrentar los desafíos de la interacción con una comunidad académica y
científica con una cultura de trabajo diferente, al margen de los obstáculos normales que
impone el no compartir tradiciones, costumbres y una lengua común, lo que en muchas
instituciones constituye un obstáculo difícil de sortear.
No obstante, históricamente este ha sido el camino de la internacionalización universitaria
más trillado por las instituciones iberoamericanas, que han encontrado en su interacción
con instituciones y organizaciones de los países industrializados una forma de paliar las
limitaciones de fondos de financiación destinados a la ciencia y la tecnología y la
obsolescencia o ausencia de infraestructura de investigación que tradicionalmente han
padecido muchas IES de la región. Por esta razón, un número considerable de las
relaciones institucionales construidas en este cuadrante se han basado en la
subordinación o la dependencia y aunque estos vínculos han tenido de forma general un
impacto positivo, no siempre han tributado de forma eficiente a los intereses
institucionales de las universidades y al desarrollo de las sociedades latinoamericanas.
En este sentido, soy de la opinión que si se tiene en cuenta el momento que viven algunas
economías latinoamericanas, se puede afirmar que existen por primera vez posibilidades
reales para una proyección internacional más orgánica y coherente de las universidades de
la región a escala global. Algunos elementos de la actividad en este cuadrante que deben
priorizarse son:
Construir alianzas institucionales sostenibles en áreas temáticas de interés mutuo
con universidades, centros de investigación y empresas de países industrializados
que sean el trampolín para participar activamente en programas, redes y proyectos
de investigación científica y tecnológica como es el caso del Programa Marco de la
Unión Europea para Investigación e Innovación “Horizonte 2020”, que será lanzado
a inicios del próximo año para el periodo 2014-2020. Estas relaciones deberán
tener como premisa la excelencia científica y deberán centrarse fundamentalmente
en temáticas que aborden desafíos sociales a nivel global.
Implementar proyectos de cooperación bilateral o triangular en el ámbito de la
ciencia y la tecnología que permitan dar impulso y promoción al potencial científico
y tecnológico latinoamericano. Estas son modalidades que permiten reforzar los
vínculos con instituciones de los países con los que tradicionalmente se han tenido
buenas relaciones (Estados Unidos, Canadá y los países de Europa Occidental
esencialmente) y explorar relaciones de cooperación con instituciones de países y
regiones con las cuales no existe mucha tradición de cooperación pero que tienen
ecosistemas de investigación e innovación sólidos (Australia, Nueva Zelandia,
Japón, China, India, Sudáfrica, Israel, Rusia y otros países de Europa del Este
miembros de la Unión Europea). Esta modalidad es también una vía para afianzar
la presencia de las IES de Iberoamérica en regiones en desarrollo como pueden
ser África y Asia y también una vía de tributar a la propia integración regional
latinoamericana a través de los llamados proyectos triangulares norte-sur-sur.
Hemos abordado en esta entrada los diferentes ámbitos geográficos en los que se debe
trabajar de forma coordinada en las universidades iberoamericanas para conducir de
manera eficiente la estrategia de internacionalización en materia de investigación e
innovación. Es importante insistir en que esto no puede aplicarse de forma mecánica a
ninguna institución, cada universidad deberá construir su sistema de alianzas sobre la base
de sus intereses, necesidades y estrategias que serán siempre la directriz para determinar
dónde, cuándo, cómo y con quién se debe interactuar. Lo más importante es que la
internacionalización cale en la piel de las instituciones, que pase a formar parte de su ADN,
de su identidad institucional, que la dimensión internacional esté presente en todos sus
procesos de forma consciente y planificada para que la internacionalización deje de ser
algo que tenemos que hacer para cumplir criterios y objetivos para convertirse
gradualmente en algo que somos y asumimos con total naturalidad. Este es el gran desafío
porque implica un cambio de paradigmas y una profunda transformación institucional.
Cuatro razones para refundar las Oficinas de Relaciones
Internacionales en las universidades
[Artículo publicado el 27/11/2013]
El entorno universitario es cada día más competitivo, complejo y dinámico por lo que es
necesario introducir cambios sistemáticamente en la organización de los procesos y
formas en que las instituciones de educación superior afrontan su trabajo. Sin embargo,
resulta muchas veces contradictorio que en instituciones que acogen en su seno a una
buena parte de lo más representativo y destacado de la intelectualidad y el conocimiento
científico de la sociedad se constate tanta resistencia a la experimentación e innovación en
los procesos organizacionales. La universidad de hoy no puede responder a los nuevos
desafíos aplicando los moldes y soluciones que le funcionaron hace veinte o treinta años y
lo que resulta aún más preocupante, dentro de pocos años es muy posible no le sirvan de
mucho las soluciones que deberían estar aplicando hoy.
Valdría entonces preguntarnos ¿cómo es posible que una cuna de sabiduría como la
universidad se resista a seguir los designios de la lógica y el sentido común? Hace unos
días mientras revisaba los debates de la Primera Conferencia Internacional de la Red
Universidad Empresa América Latina, Caribe, Unión Europea (REDUE-ALCUE) encontré una
posible respuesta a esta pregunta cuando uno de los ponentes refería en su presentación
que uno de los principales problemas que enfrentan las universidades es que en lugar de
convertirse en generadoras de ecosistemas de ciencia, tecnología e innovación se
convierten muchas veces en incubadoras de “egosistemas”.
Asumamos aunque sea a regañadientes que el término retrata una realidad palpable y
notoria en muchas universidades. Asumamos también que su efecto tóxico tiene una
fuerte incidencia en patologías bastante generalizadas en la educación superior como la
parálisis y el autismo institucional por mencionar dos comportamientos frecuentes que se
manifiestan en la dificultad para introducir procesos agiles que permitan responder con
celeridad a los problemas y en la incapacidad para comunicar y relacionarse de una
manera natural con su entorno y la sociedad.
Consecuentemente, parece evidente que las instituciones universitarias – cual actores
estratégicos de primer orden para el desarrollo económico y social de sus países y
regiones – tendrán sin renunciar a su esencia que aprender a reinventarse
constantemente para que sus actividades sustantivas se adecuen a los tiempos modernos
y conecten de una manera más eficiente y directa con las demandas y necesidades de la
sociedad. En ese escenario de cambios, transformaciones e introducción de mejoras en los
procesos organizacionales existen pocas áreas del trabajo universitario que ofrezcan tanto
margen para la innovación y que necesiten tanto ser refundadas como las unidades
responsables por la actividad internacional.
Podría enumerar un gran número de elementos que justifiquen mi afirmación pero voy a
referir solamente cuatro que considero esenciales:
i) La internacionalización es tal vez el elemento que más velocidad está imprimiendo a las
transformaciones que vive la educación superior. Que la internacionalización sea una
oportunidad o una amenaza dependerá esencialmente de la propia institución y de su
capacidad de poner en marcha una proyección estratégica que coloque verdaderamente a
la internacionalización en el epicentro de la actividad institucional.
ii) Existe un enorme caudal de espacios inexplorados en la interacción entre las
universidades y la sociedad, la unidad responsable por la internacionalización tiene que ser
vaso comunicante con el exterior y escaparate de su institución en el mundo. La estrategia
para aprovechar ese universo de oportunidades inexploradas tiene que comenzar a
construirse en la propia institución y en su entorno y la oficina de relaciones
internacionales tiene que ser inexorablemente una pieza clave en la implementación de
esa estrategia.
iii) Cambiar comportamientos lleva tiempo y mucho trabajo. Es necesario que el vínculo
con la sociedad y la dimensión internacional vayan de la mano de un cambio en la cultura
de trabajo de la institución. La oficina de relaciones internacionales tiene que convertirse
en catalizadora y promotora de procesos dinámicos y ágiles basados en una eficiente
gestión por proyectos y eje central en la instrumentación de acciones que conlleven a que
la universidad y su comunidad académica y científica abracen de forma gradual una
cultura de gestión emprendedora que les prepare para escuchar a la sociedad y al
mercado, identificar oportunidades y responder de forma creativa e innovadora a esas
demandas, construyendo redes y asociaciones colaborativas sostenibles en que todas las
partes se sientan satisfechas y obtengan beneficios tangibles de esa interacción.
iv) Sin menoscabo del papel principalísimo e insustituible que tiene el Estado en la
financiación de la educación superior y la investigación científica resulta evidente su
incapacidad para garantizar la financiación de estas actividades, en unos casos por
ausencia de políticas públicas adecuadas y en otros por escases de recursos para
responder a las necesidades del sector. Las unidades responsables por la
internacionalización tienen por ende una importante tarea en la captación de fondos
complementarios, explorando nuevos horizontes que diversifiquen las fuentes de
financiación y garanticen la operatividad y buen funcionamiento de la institución. Esta
tarea lleva aparejada un reto mayor, el acabar con el lastre que significa para las
instituciones la mentalidad de que su funcionamiento operacional y capacidad para
acometer nuevos proyectos es dependiente de la existencia de subsidios y fondos del
Estado.
Obviamente, nada de esto podría llevarse a cabo con oficinas de relaciones internacionales
que operen a la usanza de los años ochenta, plagadas de limitaciones de todo tipo, con un
escaso margen de autonomía y reducidas a un quehacer que poco tributa e incide en los
principales procesos de la dinámica universitaria. Los nuevos tiempos demandan equipos
sólidos, debidamente jerarquizados y empoderados en la estructura para que puedan
hacer eficazmente su trabajo. Equipos que exhiban un alto nivel de profesionalización en
los servicios que prestan a su comunidad y que afronten su trabajo con pasión, con orgullo
y sentido de pertenencia por su camiseta, equipos que puedan liderar en toda la extensión
de la palabra la puesta en marcha de la estrategia de internacionalización de su
universidad.
La internacionalización es una tarea de todos y para el beneficio de todos pero vertebrarla
requiere de un alto nivel de especialización y de un enorme compromiso y dedicación de
los recursos humanos que coordinan su implementación. Avanzar exitosamente en ese
campo no ocurrirá jamás por generación espontánea y no debemos pedir a académicos y
científicos que asuman un rol que no les corresponde. Después de todo, no se les puede
exigir que se esfuercen por colocar a nuestras instituciones en el mapa de la excelencia por
la calidad y pertenencia de la docencia y producción científica que desarrollan y que al
mismo tiempo sean buenos negociadores y gestores de procesos. Cada quien debe asumir
el papel que tiene en la dinámica institucional.
La internacionalización es una tarea estratégica que debe coordinar e impulsar la oficina
de relaciones internacionales, démosle su espacio, dotémosla de los recursos necesarios y
exijámosle que cumplan con su valioso encargo institucional para que la
internacionalización se convierta en motor impulsor de ecosistemas de educación, ciencia,
tecnología e innovación acordes con las necesidades y exigencias de los nuevos tiempos.
El vía crucis de la internacionalización: la dimensión personal
[Artículo publicado el 12/09/2014]
Cuando conversamos con profesores e investigadores de instituciones universitarias
reparamos que, aunque más solapadamente, persiste la idea de que los funcionarios
administrativos son una especie de personal de segunda clase. Da igual si se trabaja en
relaciones internacionales, transferencia de tecnología, economía, finanzas, recursos
humanos u otro departamento cualquiera del aparato administrativo de la universidad.
Obviamente, esta idea estereotipada y distorsionada es consecuencia de las funciones
básicas que los administrativos desempeñaron en la universidad durante muchos años y el
bajo nivel de especialización y profesionalización que se requería entonces para
desempeñar esos servicios.
La universidad contemporánea ha dado un vuelco significativo a los procesos en las
instituciones de educación superior y ha transformado significativamente el rol que
desempeña la estructura administrativa en el accionar de la institución. En el caso
específico de relaciones internacionales, los países y universidades que marchan a la
cabeza de los procesos de internacionalización consideran a los profesionales de sus
equipos de relaciones internacionales piezas clave de todo el engranaje organizacional y le
crean las condiciones para que puedan desempeñar su trabajo con la mayor calidad y
eficacia posible.
Lamentablemente, en mi experiencia interactuando con profesionales y equipos de
relaciones internacionales universitarios de Iberoamérica lo que prima es más bien lo
contrario ya que muchos profesionales de esta área sufren un verdadero calvario para
cumplir con su misión institucional, como se dice popularmente pasan mucho trabajo para
trabajar. De forma general, a la ausencia o pobre inclusión de la internacionalización en la
estrategia de las universidades, hay que agregar limitaciones de recursos, débil
empoderamiento, falta de reconocimiento y una larga lista de insuficiencias y vicisitudes
que hacen de la gestión de internacionalización un entorno cuando menos precario para
las personas que desempeñan funciones en este cada vez más estratégico servicio para la
comunidad universitaria.
Una vez que en diferentes ocasiones me han preguntado de qué forma considero se
puede revertir o atenuar esta situación, quiero compartir en este post algunas ideas que
ojalá puedan ayudar en su gestión a aquellos que en su trabajo diario como coordinadores
o miembros de la unidad responsable por los procesos de internacionalización de su
universidad sienten que pasan la mayor parte del tiempo remando contracorrientes.
1. Haga una radiografía de usted y su equipo: siempre me ha parecido que cualquier
proyección tiene que partir de nosotros mismos. Empiece por poner sobre la mesa sus
competencias y lagunas profesionales. Reconozca sus fortalezas y admita sus debilidades,
no tenga miedo ni pudor por exhibir en lo que son buenos y reconocer sin tapujos lo que
no saben. Transparentar nuestras capacidades, competencias y habilidades es tal vez la
mejor forma de comunicar a nuestra comunidad universitaria lo que les podemos aportar
y en qué necesitamos su asistencia y colaboración.
2. Conozca profundamente su universidad: la internacionalización y la cooperación
internacional no tienen sentido si no tributan a las actividades sustantivas, por eso los
gestores de relaciones internacionales tienen que conocer profundamente su universidad,
de ese conocimiento depende prácticamente buena parte del éxito de su trabajo. No basta
con tener una idea general de la estructura y funcionamiento, para ser verdaderamente
efectivos hay que dedicar tiempo a estudiar los procesos, a dominar la estructura
académica e investigativa o lo que es lo mismo aquellas particularidades que distinguen a
la institución y conforman su ADN organizacional.
3. Sea prototipo de una cultura de colaboración: no hay mejor doctrina que la que
proviene del ejemplo. Así que si aspira a mudar la cultura de su organización para que sea
más proactiva y cooperativa conviértase en el agente del cambio que quiere promover.
Aplique una política de puertas abiertas y siempre que le sea posible permítase escaparse
de la oficina para interactuar con su comunidad, mézclese con ellos, explíqueles lo que le
gustaría emprender y cómo ellos podrían participar, aproveche también para escucharles y
conocer cómo la oficina de relaciones internacionales les puede ayudar a concretar sus
objetivos. Haga de esto una práctica habitual y sistemática y cuando menos se estará
granjeando el respeto y la consideración de sus colegas.
4. La llave de su éxito está en la profesionalización: se dice con frecuencia que hay
profesiones como la medicina en que nunca se termina de estudiar. En verdad esa es una
máxima que se aplica a todas las profesiones si se quiere ser competente, por eso dedique
tiempo a su preparación y capacitación profesional. En nuestra área siempre hay decenas
de temas que requieren de especial atención, desde los llamados “soft skills” como
liderazgo, gestión del tiempo, comunicaciones, capacidad de síntesis, análisis o
argumentación y otras habilidades interpersonales útiles para nuestro trabajo hasta una
formación sólida en gestión de proyectos. De la misma forma, es esencial el estudio
pormenorizado de las entidades de interés para la universidad que conforman los
sistemas internacionales de educación superior, ciencia y tecnología como pueden ser por
ejemplo organismos internacionales, otras instituciones universitarias, centros de
investigación, programas de cooperación o entidades que constituyen potenciales fuentes
de financiación. Al final no debemos perder de vista que nuestro verdadero valor como
profesionales o equipo se sintetiza en nuestra experiencia, conocimiento y compromiso ya
que esos son nuestros principales activos.
5. Tenga y siga su hoja de ruta: Si su universidad ya definió su estrategia de
internacionalización y la misma está coherentemente alineada con la estrategia de
desarrollo institucional asúmala como su biblia profesional. Si por el contrario, aún no
existe una definición y planificación estratégica entonces diseñe usted su propia estrategia
en la que deberá incluir aquellas acciones clave que le permitan impulsar en el seno de la
organización la dimensión internacional. En este sentido, conviene ser lo más realistas
posibles y no plantearnos objetivos que a simple vista no resulten viables. Pondere los
beneficios y riesgos de cada acción e intente abordar las problemáticas más susceptibles
de mejora a través de su intervención como agente de la cooperación internacional y
hágalo definiendo indicadores objetivos de verificación que le permitan monitorear y
autoevaluar los resultados y progresos que se van concretando.
6. Sea arquitecto de relaciones valiosas para su institución: difícilmente encuentre un
indicador más visible y efectivo de la eficacia de su trabajo que la capacidad para construir
relaciones de valor para su comunidad universitaria. Una vez que ha identificado los
intereses y necesidades de su institución en las diferentes áreas centre su atención en
tender puentes y construir relaciones personales e institucionales efectivas que faciliten a
sus colegas su intervención a nivel internacional. Atención, no se trata de sustituirles en su
actividad personal de conexión e interacción con académicos y científicos a nivel
internacional, se trata de establecer y consolidar plataformas para propiciar y facilitar el
desarrollo de este tipo de contactos y de las acciones de cooperación que de estos se
generen. Tenga como máxima intentar encontrar siempre la contraparte adecuada,
aquella que mejor satisfaga las necesidades de sus colegas en la universidad y busque en
todos los ámbitos, diversifique, tenga una visión plural. No gaste tiempo, recursos y
energía en un vínculo institucional que no sea relevante para su comunidad universitaria.
Recuerde que a veces decir “no” puede ser la mejor de las opciones, porque una alianza
sólo es sólida cuando es beneficiosa para todas las partes (win-win). Un buen punto de
partida puede ser la realización de un inventario minucioso de los acuerdos y convenios
existentes para determinar cuál es el margen real de maniobra que estos ofrecen para
emprender acciones de cooperación internacional.
7. Establezca canales eficaces de comunicación: no sirve de mucho que haga un trabajo
impecable estableciendo contactos, forjando alianzas, analizando programas de
financiación o identificando oportunidades de cooperación internacional si esa
información no es de dominio de toda la comunidad universitaria. Tiene que crear diversos
y eficaces canales de comunicación para que la información fluya selectiva y
dinámicamente hacia su público objetivo. No se olvide que la información que gestiona
interesa tanto a su comunidad universitaria como a un amplio y heterogéneo sector de
personas que constituyen su público externo, por eso deben diseñarse canales específicos
para cada público que le interesa alcanzar. Saque provecho de las redes sociales, una
buena y dinámica página web, un blog, boletines informativos, foros de debate en LinkedIn
o una activa cuenta en Twitter pueden ser herramientas poderosas de trabajo, combinadas
con la realización de charlas, seminarios y conferencias en la institución y una adecuada
intervención en eventos de carácter internacional.
Estas son sólo algunas recomendaciones que considero elementales para impulsar el
trabajo de internacionalización y posicionarlo adecuadamente en el contexto de la
universidad. Obviamente, podrían formularse muchas otras recomendaciones
encaminadas por ejemplo a promover la autonomía financiera, el empoderamiento
institucional o la capacidad de liderazgo por citar sólo tres padecimientos generalizados en
las oficinas de relaciones internacionales pero esos son espacios que se tendrán que
conquistar con el tiempo.
Está claro que lo ideal sería trabajar para una organización que abrace una cultura
organizacional en la que se valora, facilita y respalda el trabajo de cada uno de sus
profesionales, pero si esto no sucede de forma natural tenemos que encontrar las formas
de mudar gradualmente el status quo. Desafortunadamente, la mayoría de las
universidades continúan siendo instituciones con estructuras y procesos rígidos y
complejos, en las que resulta difícil innovar, experimentar o cambiar estereotipos e ideas
preconcebidas. Si en su universidad se sigue pensando que el trabajo que realiza la oficina
de relaciones internacionales es poco importante para la vida institucional, si la academia
le sigue viendo como un profesional de segunda y no es capaz de valorar en su justa
medida el potencial de su contribución, es usted quien tiene la responsabilidad de cambiar
esa visión. Para eso, tendrá que obrar con paciencia pero con resolución. Seguramente,
encontrará muchos escollos en el camino pero no se deje vencer por las circunstancias,
será un camino largo y difícil pero poco a poco la perseverancia y el trabajo bien hecho
rendirán sus frutos.
El grado de madurez en gestión de proyectos, un componente
clave para la internacionalización
[Artículo publicado el 08/05/2013]
Si buscamos madurez en el diccionario de la RAE, este se define como buen juicio,
prudencia o sensatez o como la edad de la persona que ha alcanzado su plenitud vital pero
que aún no ha llegado a la vejez. Sin dudas, la primera define cualidades que no deberán
faltar a los profesionales que se desempeñan en el entorno de la internacionalización y la
segunda retrata a un segmento generacional que por su experiencia y vitalidad es
deseable tener en nuestro equipo internacional. Sin embargo, no voy a abordar aquí este
tema ni haré una defensa apologética de un grupo etario en detrimento de otros porque
en primer lugar he defendido siempre que en cada puesto de trabajo debe estar la
persona mejor cualificada para ejercerlo, independientemente de su edad y porque creo
sinceramente en la riqueza de equipos híbridos en los que se combinen armónicamente
personas de edades, culturas, tradiciones, sectores y disciplinas del conocimiento
diferentes.
Quiero abordar, por tanto, la madurez desde el ámbito institucional como la capacidad de
una institución de educación superior o centro de investigación de incorporar la gestión de
proyectos en la ejecución y desarrollo de su accionar internacional de una manera natural
y sistemática, que evidencien que este proceso forma parte de su dinámica y cultura
organizacional y por consiguiente el iniciar, planificar, ejecutar, asesorar y controlar con
éxito una amplia y diversa gama de proyectos con una dimensión y alcance internacional
hacen parte del día a día de la institución.
Obviamente, este es un análisis que no se puede reducir al trabajo de un equipo dentro de
una organización. Hemos insistido en anteriores entradas del blog que la
internacionalización es un proceso en el que tiene que participar toda la comunidad
universitaria desde su equipo rectoral hasta sus estudiantes de pregrado y siendo
consecuente con ese pensamiento es elemental que cuando se analice la madurez de una
institución para abordar los procesos de internacionalización este análisis se aplique a toda
la organización.
No obstante, resulta indudable que una primera valoración sobre el grado de madurez
institucional para impulsar y gestionar proyectos con una marcada vocación internacional
podemos obtenerla cuando analizamos minuciosamente las características de su unidad
responsable por la internacionalización, que en un porciento significativo recae desde el
punto de vista funcional en las oficinas de relaciones internacionales y considero aquí las
más diversas denominaciones que estas unidades reciben en el ámbito de Iberoamérica.
Definiendo el grado de madurez para gestionar proyectos internacionales
Por tanto, desde un prisma esencialmente de gestión podríamos definir que el grado de
madurez es una escala de medida que nos va a permitir evaluar el nivel de organización y
calidad de la gestión institucional basado en la dirección por proyectos a través de un
proceso en el que se identifican cuatro etapas clave: estandarización, medición, control y
mejoría continua, siendo este un proceso progresivo en el que gradualmente la
organización va identificando, validando y diseminando un conjunto de buenas prácticas
que constituyen mejoras sustanciales en los procesos organizacionales que se evidencian
en resultados tangibles exitosos y en los que se establece simultáneamente una relación
de dependencia entre las buenas prácticas y las capacidades y competencias específicas
que debe consolidar la institución para la ejecución de esos procesos.
Aunque son muchas y variadas las escalas aplicables en los modelos de madurez de
gestión de proyectos, para definir los diferentes grados de madurez que podemos
encontrar en una unidad de relaciones internacionales de una universidad o centro de
investigación, vamos a utilizar por su adecuación y simplicidad, realizando sólo algunas
pequeñas modificaciones la escala de clasificación utilizada por el Prof. Darci Prado que,
desde el capítulo brasileño del Project Management Institute (PMI), ha coordinado una
investigación sobre los niveles de madurez en gestión de proyectos del sector empresarial
de ese país. En ese estudio se establecen cinco niveles de madurez que aplicados al ámbito
de las instituciones de educación superior podríamos denominar de la siguiente forma:
Nivel 1: Estado inicial o embrionario
Nivel 2: Estado de planificación o conocimiento
Nivel 3: Estado de estandarización
Nivel 4: Estado de gestión avanzada
Nivel 5: Estado de madurez u optimización
Para la determinación del grado de madurez en gestión de proyectos de las instituciones
de educación superior y en específico de sus oficinas responsables por la
internacionalización propongo que la clasificación se realice a partir de un conjunto de
indicadores que resultan estratégicos para el cumplimiento de las funciones de una unidad
de relaciones internacionales que tiene como misión promover e impulsar de manera
efectiva la internacionalización de las actividades sustantivas (pregrado, postgrado,
investigación, extensión, emprendimiento, transferencia de tecnología, vinculación con el
tejido empresarial, etc.) en estrecha coordinación con los demás actores de su comunidad
universitaria. Estos indicadores que tendremos que evaluar siempre de forma concatenada
porque están estrechamente relacionados, a nuestro entender, son los siguientes:
1. Definición y alineación estratégica: analiza el grado de incorporación de la dimensión
internacional en la estrategia de desarrollo institucional, midiendo su correspondencia con
los objetivos y funcionalidades de la unidad internacional responsable por impulsar y
coordinar el proceso de internacionalización. Evalúa de la misma forma el nivel de
conocimiento de la unidad internacional con respecto a las fortalezas y debilidades de la
institución en cada una de las actividades sustantivas, así como con relación a las
diferentes áreas del conocimiento y líneas de investigación. Valora también el nivel de
colaboración institucional existente entre la unidad internacional y el resto de las áreas
estratégicas de la organización.
2. Conocimiento en dirección y gestión de proyectos: analiza el nivel de conocimiento y
profesionalización de los miembros del equipo internacional en materia de dirección y
gestión de proyectos para poder coordinar, promover, impulsar, asesorar y controlar de
manera eficiente los diferentes proyectos emprendidos por la organización durante todas
las fases del ciclo de un proyecto.
3. Utilización de metodología: analiza el uso de una metodología coherente que se
aplique de forma generalizada a todos los procesos internacionales de la institución,
estableciendo un modelo de gestión que defina patrones, estándares e indicadores claros
y precisos que permitan de forma sistemática realizar evaluaciones del comportamiento de
la organización e identificar buenas prácticas y capacidades institucionales que puedan
sedimentarse como parte del proceso de mejora continua y optimización del rendimiento
institucional que constituyen un requisito sine qua non para el mejoramiento del grado de
madurez institucional en gestión de proyectos. Es un indicador que guarda estrecha
relación con el anterior y que permite estructurar y organizar el trabajo en los tres
dominios de gestión: proyectos, programas y portafolio. En nuestro criterio uno de los
modelos más completos es el OPM3 del PMI cuyo ciclo se aprecia en la siguiente gráfica.
4. Capacitación y superación profesional: analiza el establecimiento de programas bien
estructurados y planificados de formación, capacitación y superación profesional en
gestión de proyectos de los recursos humanos de la unidad internacional y del resto de las
áreas de la organización para garantizar un mejor desempeño de las actividades
internacionales en función de las necesidades específicas y estrategias de la institución.
5. Conocimiento del sistema internacional de educación superior, ciencia y
tecnología: analiza el nivel de conocimiento sobre los diferentes sistemas de educación
superior, ciencia y tecnología, así como el dominio por el equipo de la unidad internacional
de las reglas de participación y funcionamiento de aquellos programas de cooperación
internacional que sean de interés para la ejecución de proyectos por las diferentes áreas
de la institución. Este indicador mide también con precisión el trabajo que realiza la unidad
internacional en el área de prospección y análisis de información, en especial en lo
concerniente al conocimiento de fuentes de financiación y la identificación e interlocución
con instituciones que constituyan contrapartes adecuadas con el objetivo de aprovechar
de forma planificada las diferentes oportunidades existentes en el escenario internacional.
6. Comunicación: analiza la estructuración de una política coherente e integrada de
comunicación en la que estén definidos de manera precisa los canales más eficaces, así
como los públicos internos y externos. Evalúa las formas y mecanismos de comunicación
establecidos para promover internacionalmente la institución, así como para la
diseminación selectiva y en tiempo de oportunidades de cooperación internacional entre
su público interno. Este indicador tiene en consideración el uso de las TIC y en especial de
las redes sociales en función de las estrategias de internacionalización.
7. Utilización de software: analiza la incorporación de programas y herramientas
informáticas en los procesos relacionados con la gestión de proyectos, prestando especial
atención al desarrollo de bases de datos y aplicaciones informáticas que viabilicen,
dinamicen y simplifiquen la gestión de los proyectos de la organización.
8. Dimensión y estructura organizacional: analiza la adecuación de la composición,
estructura y modelo organizacional de la oficina internacional tanto desde el punto de vista
cuantitativo como cualitativo para cumplir con su misión y funciones institucionales. Evalúa
el grado en que la estructura organizacional favorece la gestión por proyectos por lo que la
unidad debe, al menos, haber transitado del modelo funcional clásico predominante en las
universidades a un modelo matricial, aunque el objetivo será evolucionar a una estructura
totalmente orientada al trabajo por proyectos en la que el equipo gana en autonomía,
creatividad, motivación y capacidad para interactuar en entornos variados y dinámicos.
Por considerar que la madurez en la gestión de proyectos constituye un componente
esencial en el desempeño de las unidades responsables por los procesos de
internacionalización, hemos comenzado a trabajar en la creación de una aplicación que
permita a cada institución autoevaluarse para definir su grado de madurez en la gestión de
proyectos en el ámbito internacional. Mientras tanto, nos gustaría que usted reflexionase
sobre esta temática y compartiese con nosotros su visión sobre esta problemática ya que
es un tema poco abordado en el contexto de la educación superior en torno al que nos
gustaría promover un profundo debate que nos permita conocer la diversidad de
experiencias, enfoques y puntos de vista que con toda seguridad existen en el
heterogéneo universo de la educación superior, la ciencia y la tecnología de Iberoamérica.
Nos movemos en un contexto global que cambia a un ritmo vertiginoso y es cada día más
competitivo, pero que al mismo tiempo demanda un mayor esfuerzo en acciones de
colaboración y asociación institucional. Un contexto en el que la capacidad de las
instituciones para adaptarse a los nuevos escenarios y responder dinámicamente a sus
desafíos puede marcar la diferencia. En ese sentido, disponer de equipos con un grado
elevado de dirección y gestión de proyectos en las oficinas responsables por la
internacionalización puede ser vital para el cumplimiento de la misión institucional y el
encargo social de las universidades. ¿Usted qué piensa? Nosotros creemos que invertir en
la consolidación de unidades de internacionalización con un alto grado de madurez en
dirección de proyectos bien vale la pena.
Un canvas para mejorar el trabajo de las oficinas de
relaciones internacionales en las universidades
[Artículo publicado el 03/12/2013]
En una anterior entrada abordé algunas razones por las que pienso que resulta necesario y
urgente refundar las oficinas de relaciones internacionales en las universidades. Quiero
dar continuidad a esa reflexión compartiendo una herramienta simple que cualquier
equipo puede utilizar sistemáticamente para rediseñar sus servicios, reformular su trabajo
y repensar la forma de encarar sus actividades para hacerlas más frescas, más actuales,
más pertinentes, pero sobre todo para que el quehacer diario sea más útil, aporte más
valor y se convierta en una pieza clave del accionar institucional en el afán de impulsar una
educación e investigación de excelencia que conecte con las necesidades, intereses y
expectativas de la sociedad.
Como considero que hay muchas herramientas que se emplean en el entorno empresarial
que podrían ser muy efectivas en la gestión de instituciones de educación superior, he
recurrido al canvas o lienzo del modelo de negocio para ilustrar el impacto positivo que
podría tener en la organización del trabajo de una oficina de relaciones internacionales de
una universidad una herramienta de gestión que defina sintéticamente su modelo de
negocio o lo que es lo mismo que exprese con nitidez cómo crea, trasmite y capta valor.
Esta es una herramienta que podría ser empleada por el equipo de cualquier institución
con independencia de que sea pública o privada, pertenezca a una macro universidad o a
una institución relativamente pequeña, o sea una institución centenaria o de reciente
creación.
Obviamente, las variables consideradas en este lienzo no pretenden ser paradigmáticas, se
corresponden esencialmente con nuestra visión de lo que debe ser una oficina de
relaciones internacionales contemporánea, así como del papel que debe jugar la unidad
institucional que se encarga de coordinar e impulsar la estrategia de internacionalización.
Las ideas generales de estas unidades la hemos plasmado sintéticamente en el documento
introductorio sobre el Modelo Institucional Integrado de Innovación e Internacionalización
para el Desarrollo de la Educación Superior (Modelo IN4DES).
Cada universidad tiene realidades y características que la hacen única y la definición de su
modelo debe responder a sus particularidades. Si trabaja en una oficina de relaciones
internacionales, le animo a que reúna su equipo, intente juntar también a un grupo
representativo de los diferentes sectores de su comunidad universitaria y se sumerjan en
un ejercicio creativo de ideación en el que de conjunto puedan explorar y experimentar
varias ideas y valorar su interrelación en los nueve módulos del lienzo. Insisto en la
importancia capital de incluir personas de otras áreas porque aportarán otros prismas que
harán expandir la visión que tenemos de los diferentes procesos y porque será sin dudas
una forma efectiva de comenzar a recabar apoyos para la cruzada por la
internacionalización que estaremos prestos a iniciar.
Estoy seguro que será un ejercicio enriquecedor que le ayudará a proyectar de otra forma
su trabajo y a descubrir espacios desatendidos e inexplorados que pueden redimensionar
el valor, alcance e impacto de su unidad para aprovechar las oportunidades y enfrentar los
desafíos de la internacionalización.
A continuación mi propuesta de lienzo del modelo de negocio para oficinas de relaciones
internacionales de las universidades.
Una presentación más detallada del lienzo para las ORI´s puede ser revisada y descargada
en mi página de Slideshare.
La hibridación como antídoto para la endogamia institucional
[Artículo publicado el 15/05/2013]
Este es un tema que desde hace algún tiempo quería abordar. La hibridación despertó mi
interés desde hace algunos años cuando por casualidad cayó en mis manos “La alquimia de
la innovación” de Antoni Flores y Alfons Cornella. Sigo siendo un neófito en materia de
hibridación pero gracias al excelente trabajo del equipo de Infonomía y sobre todo, a la
investigación y recopilación de documentos sobre esta materia desarrollados por Amalio
Rey y el equipo de Emotools, he podido adentrarme en un mundo que se revela fascinante
y del que aflora una fuente abundante de soluciones para los más diversos problemas que
la sociedad enfrenta en los tiempos que corren.
Los beneficios que la aplicación consciente de una cultura de la hibridación puede traer a
una organización son de una obviedad tal que resulta difícil entender el por qué de su
práctica tan limitada o de las frecuentes manifestaciones de resistencia a su aplicación en
muchas organizaciones. Lo cierto es que en un mundo cada día más global,
interdependiente y necesitado de un modelo de desarrollo económico y social basado en
el conocimiento, en el que se potencie la aplicación de lo mejor de la investigación
científica y tecnológica, la hibridación constituye un requisito sine qua non, porque como
señala Alfons Cornella: “El futuro es combinatorio. El futuro es híbrido”.
¿Qué es hibridación?
Para entender la relevancia de la anterior aseveración conviene conocer grosso modo la
definición de hibridación, la que podríamos resumir como un proceso de innovación
basado en dinámicas participativas y colaborativas en el que se generan productos y
servicios de un elevado valor para el mercado y la sociedad a partir de una adecuada
gestión de la diversidad en la que se combinan de manera integradora lo mejor de dos o
más sectores, productos, conceptos o áreas del conocimiento ya existentes y entre los
cuales no existe un vínculo muy frecuente. Por demás, una tesis que defienden los
expertos en hibridación descansa en la idea de que mientras más alejados sean los
elementos que estamos conectando más fértil resulta el terreno para obtener y desarrollar
innovaciones disruptivas.
En particular, el ámbito de la hibridación que más me atrae es el relacionado con la
combinación e integración de sectores, personas y procesos en los que hibridar se
convierte en una suerte de puente reductor de las enormes brechas de proyección,
pensamiento y visión que los separa y en punto de encuentro en el que la tensión, la
desconfianza y el conflicto normalmente existente entre dos mundos inconexos o
extremamente distantes se diluye y se convierte en motor de soluciones creativas e
innovadoras del que ambos mundos sacan jugosos dividendos en un ejercicio de
interacción y negociación que refuerza el networking y construye alianzas win-win que
devienen esenciales para la sostenibilidad y viabilidad de sus propios procesos.
Hibridar para combatir la endogamia en las universidades iberoamericanas
La hibridación es un proceso que se nutre de la diversidad, para que florezca requiere de
un ecosistema de innovación abierto, en el que la colaboración tanto dentro como fuera de
los límites de la comunidad universitaria se produzca con total normalidad.
Lamentablemente, ese caldo de cultivo imprescindible para su desarrollo dista bastante de
la realidad que encontramos en muchas de las universidades iberoamericanas.
Son muchos los expertos en educación superior que apuntan a la endogamia académica y
científica como uno de los principales lastres de las universidades en Iberoamérica. Como
hemos referido en otras entradas, la región de América Latina es una de las que exhibe los
más bajos índices de movilidad de estudiantes, profesores e investigadores y no sólo en la
dinámica de intercambio interno entre las instituciones de sus países sino también entre la
región y otras regiones del mundo. Del mismo modo, muchas instituciones tipifican al
modelo de universidades locales en el que prácticamente toda la plantilla de profesores e
investigadores la conforma personal nacional, lo que también ocurre con sus estudiantes
de pregrado y postgrado que en muchas ocasiones son la principal cantera para la
captación de nuevas incorporaciones en su personal docente y científico.
A esta situación habría que agregarle la escasa cultura de colaboración con el tejido
empresarial nacional e internacional que reduce aún más el margen de maniobra de las
instituciones. Consecuentemente, podría afirmarse que la endogamia es una de las
principales responsables de los pobres resultados cuando se aborda la excelencia
académica e investigativa de las universidades iberoamericanas o cuando se analizan
comparativamente algunos de los indicadores para evaluar el desempeño de las llamadas
universidades emprendedoras en el que los resultados en innovación, transferencia de
tecnología o vinculación universidad-empresa se encuentran muy por debajo de las
potencialidades que tienen algunas instituciones de la región porque como se ha
demostrado en diferentes estudios a mayor grado de endogamia más pobres son los
resultados académicos y de investigación de las instituciones.
Tomando en cuenta esta situación, estamos en condiciones de afirmar que la introducción
consciente y sistemática de un pensamiento hibrido en las instituciones de educación
superior sería esencial para reducir la endogamia y el nivel de aislamiento de otros actores
sociales que se constata en muchas universidades. Especialmente, considero que hay dos
frentes en los que existe un universo infinito de posibilidades para fomentar la hibridación
y que por su importancia deben constituir prioridades en la estructuración de las
estrategias de desarrollo institucional:
1. La estrategia de internacionalización para impulsar lazos de cooperación
internacional efectiva en todas las actividades sustantivas de la gestión universitaria
con el objetivo de redimensionar internacionalmente la proyección institucional y,
2. La estrategia de vinculación con el sector empresarial para fomentar ecosistemas
de colaboración que acerque a ambos gremios y que permita generar un punto de
encuentro entre las visiones de académicos y científicos y el enfoque empresarial con
el objetivo de combinar capacidades que desencadenen proyectos híbridos e
innovadores.
Obviamente, estos son procesos que no se desarrollan por generación espontánea, hay
que inducirlos y requieren de una predisposición y voluntad institucional para impulsar
procesos de importantes transformaciones en el interior de las instituciones, ya que como
bien reconocía Antoni Flores:
“la parte más difícil es cómo estructurar esta amalgama de conocimientos y, sobre todo, este
crisol de expertos en diferentes disciplinas por encima de los celos profesionales y las
desconfianzas mutuas. Reformatear conceptos todavía presentes como los posicionamientos
gremiales o prejuicios nacionales. Desgraciadamente, todavía existen; no sólo a escala personal
y profesional sino entre países, e incluso, por etnias o continentes”
Por esa razón, desde que comenzamos a trabajar en el prototipo IN4DES para dinamizar la
internacionalización de la ciencia y la tecnología en las instituciones de educación superior
y centros de investigación de Iberoamérica consideramos que la hibridación debería
constituir uno de los pilares del modelo y, consecuentemente, desde el diseño de la
maqueta con las ideas básicas apostamos por la creación de un equipo híbrido que pueda
convertirse en una especie de catalizador de un pensamiento y una filosofía institucional
que asuma la hibridación como un proceso natural de la organización.
No sería justo terminar esta entrada sin reconocer que comienzan a manifestarse en
Iberoamérica algunas señales, tanto a nivel gubernamental como institucional que tienden
a reducir la endogamia en las instituciones de educación superior y que se manifiestan en
programas e iniciativas que pueden convertirse en un punto de inflexión en la búsqueda
del paradigma de una universidad emprendedora que se ajuste a los requerimientos de
nuestros tiempos.
Un imperativo para las universidades latinoamericanas
[Artículo publicado el 18/10/2012]
Me he animado a escribir esta entrada después de revisar minuciosamente el informe final
del Proyecto PILA-Network que se ejecutó con la coordinación de la Universidad de Alicante
(UA) y la participación de varias universidades europeas y latinoamericanas en el contexto
del Programa ALFA III.
He seguido este proyecto desde su lanzamiento porque consideré que abordaba una de
las áreas estratégicas de la gestión universitaria contemporánea. Desde su propio diseño y
formulación el proyecto apuntaba, con elementos de sostenibilidad, a la creación de una
red latinoamericana de propiedad intelectual que sirviese de catalizador para la aplicación
de buenas prácticas de gestión de la propiedad intelectual e industrial en las instituciones
de educación superior de América Latina.
El proyecto me resultó a todas luces atractivo y pertinente, especialmente porque se
presentaba como una iniciativa piloto que estaría en condiciones de abrirse en fases
subsiguientes a la participación de un número más amplio de universidades. Esta
ramificación podría ser el germen de todo un movimiento de transformaciones y mejoras
institucionales que a mediano plazo propiciase la consolidación de ecosistemas
productivos constituidos por el tan necesario tándem que deben formar la investigación
universitaria y la generación de productos y servicios del tejido empresarial.
No voy a detenerme en describir o analizar los diferentes resultados alcanzados durante la
implementación del proyecto. Recomiendo a los que se interesan en estos temas que
dediquen un par de horas a revisar el informe final y así conocer de primera mano toda la
actividad que fue llevada a cabo. Quiero centrar esta reflexión en los resultados arrojados
por el estudio realizado por el proyecto utilizando la metodología AIDA para analizar los
niveles de conocimiento y uso de la propiedad intelectual en las universidades
latinoamericanas, que no por previsibles dejan de ser alarmantes y deben llamar a las
autoridades universitarias y a los gobiernos de la región a una profunda reflexión.
La pregunta que quiero formular después de haber leído este informe es muy sencilla:
¿Cómo espera América Latina convertirse en un mercado más competitivo y en una
sociedad más equitativa cuando su principal fuente de conocimiento y de desarrollo
científico y tecnológico apenas incide en los procesos productivos de la región? Veamos los
datos y conclusiones arrojados por el estudio realizado por el proyecto PILA en 17 países
de América Latina y para el que fueron consultadas 147 universidades. Este estudio intentó
determinar el nivel de madurez existente en la aplicación de herramientas de propiedad
intelectual en las universidades, analizando el grado de desarrollo mostrado en las cuatro
fases de este proceso, a las que se le asignó un valor entre 0 (muy bajo) y 10 (muy alto):
1. Nivel de sensibilización y conocimiento sobres cuestiones de propiedad intelectual
[Atención = Sensibilización]
2. Uso del sistema y de las herramientas de propiedad intelectual para el registro y
protección de los resultados [Interés = Protección]
3. Gestión activa de los resultados de investigación y de la propiedad intelectual de la
organización [Deseo = Gestión]
4. Explotación de los resultados a través de diferentes canales de transferencia de
tecnología y de la comercialización [Acción = Explotación]
Como se aprecia en el siguiente gráfico, los resultados a escala regional derivados de este
análisis ponen en evidencia que el proceso de transferencia de resultados de investigación
de la universidad a la empresa en Latinoamérica es extremamente deficiente y se
encuentra en estadios embrionarios, siendo especialmente crítico en las fases de
protección, gestión y explotación que es en las que se materializa el proceso de
transferencia. Dicho en otros términos, se observa una mejora del grado de
concientización en relación a la importancia de usar herramientas de propiedad
intelectual– y esto es sin dudas un paso de avance– pero el progreso es casi nulo cuando
se analiza la puesta en marcha para instrumentar esos procesos en las instituciones de
educación superior.
Obviamente, partiendo de la muestra analizada no se podrían derivar interpretaciones
conclusivas y el propio informe reconoce que siendo América Latina un escenario muy
heterogéneo resulta evidente que existen diferentes niveles de desarrollo en esta temática
entre los diferentes países, incluso entre regiones e instituciones de un mismo país. En
cualquier caso, me atrevería a afirmar que los resultados apuntados son bastante
representativos de los niveles de cultura y desarrollo de cada país y que las problemáticas
descritas reflejan de forma fidedigna la realidad de la región.
En este sentido, el proyecto identificó un conjunto de nueve grandes problemáticas
comunes a la gestión de propiedad intelectual de las universidades latinoamericanas:
Necesidad de formación en el tema de la propiedad intelectual
Falta de cultura investigativa y de transferencia
Dificultades en el trámite de protección
Falta de incentivos a los investigadores
Inexistencia de oficinas de transferencia de resultados de investigación (OTRI) en
las universidades o debilidades en las estructuras existentes,
Uso deficiente de herramientas para la gestión de la propiedad intelectual,
Debilidad en la identificación de creaciones con potencial de protección y
comercialización,
Deficiente relación Universidad – Empresa – Estado
Carencia de estrategias y lineamientos para la formación de spin-offs.
Al comparar los resultados por países que arroja el estudio, se pone también en evidencia
las grandes asimetrías existentes entre las diferentes regiones y países de América Latina:
En el mismo se aprecia que Brasil presenta los mejores indicadores (6,51 de promedio para
los cuatro indicadores) y es secundado por Argentina (5,3) y Costa Rica (5,08). El resto de
los países exhibe valores inferiores a los 5 puntos de media, que podría considerarse como
el estadio intermedio de madurez. La situación resulta crítica para El Salvador, Honduras,
Bolivia y Paraguay que muestran indicadores inferiores a los 3 puntos de media. En el caso
de estos dos últimos, es alarmante incluso el bajo nivel de conocimiento sobre propiedad
intelectual que refleja.
El panorama descrito por el estudio tiene disimiles causas y es necesario comenzar a
trabajar en las soluciones de los problemas que las originan. Sí la ciencia constituye la
piedra angular de las estrategias y políticas de innovación para impulsar una economía
basada en el conocimiento, entonces resulta impostergable que se modifiquen
metodologías de trabajo, procedimientos de gestión, que se definan nuevos indicadores
que equiparen el trabajo de transferencia al de otras actividades tradicionales de la
universidad como la docencia e investigación y que se reformule la visión estratégica de las
instituciones de educación superior para que el potencial humano, científico y tecnológico
de las universidades latinoamericanas se ponga verdaderamente al servicio del desarrollo
económico y social de sus países.
No se puede aspirar a la excelencia científica y a contribuir a la consolidación de
sociedades basadas en el conocimiento y continuar aplicando formas de hacer obsoletas
que son un freno para el crecimiento y desarrollo de las propias universidades y que
constituyen una de las principales causas del distanciamiento que se constata entre la
mayoría de las instituciones latinoamericanas de educación superior y los entornos socio-
económicos a las que pertenecen. Parafraseando a un gran trovador de mi tierra podía
decirse que no es viable arar el porvenir con viejos bueyes.
Iniciativas como las de PILA son hoy mucho más pertinentes que hace cuatro años cuando
este proyecto inició sus actividades. El escenario mundial ha cambiado bastante en muy
poco tiempo y la coyuntura regional favorable caracterizada por la pujanza de las
economías emergentes de América Latina sólo será duradera si va acompañada del
crecimiento y afianzamiento de un sistema de educación superior que se convierta en pilar
de un nuevo modelo de desarrollo económico regional sostenible.
Un continente como América Latina, en el que se localizan algunas de las principales
naciones emergentes, que cuenta con una población laboralmente activa relativamente
joven y que en las próximas dos décadas deberá ver crecer exponencialmente los niveles
de consumo necesita disponer inexorablemente de universidades que tengan una clara
vocación de investigación y transferencia de tecnología al sector empresarial que den una
respuesta innovadora a la alta demanda de productos y servicios que generaran sus
sociedades.
Insisto en destacar que no se trata de restar importancia a la misión formadora y educativa
de las universidades, por el contrario, las universidades latinoamericanas que son
esencialmente académicas tendrán también que reforzar el trabajo que realizan en esa
área. Para ello, deberán adecuar sus programas de estudio a las necesidades de empleo
altamente calificado de sus sectores de producción y servicios, especialmente diseñando
formaciones de postgrado a nivel de maestría y doctorado que permitan colocar en el
mercado laboral profesionales capaces de convertirse en agentes catalizadores de la
aplicación del conocimiento y la tecnología en los procesos productivos y que, al mismo
tiempo, sirvan de conectores entre los entornos universitarios y empresariales.
Pero de forma paralela con su misión académica, las universidades latinoamericanas
tendrán que vertebrar estrategias para consolidar su actividad de investigación y
gradualmente transitar a modelos eficaces de universidad emprendedora que permita que
a través de acciones de I+D+i los resultados de esas investigaciones se transformen en
nuevos productos y servicios, contribuyendo así al desarrollo económico y el bienestar
social al que aspira la sociedad latinoamericana.
Hay que aprovechar las oportunidades para dar grandes pasos en ámbitos estratégicos y
los próximos años pueden ser esenciales para redimensionar el papel de las instituciones
de educación superior en América Latina. No se trata de una tarea fácil, son muchos
escollos los que tienen que ser superados, pero parece evidente que trabajar en esa
dirección es un imperativo para las universidades de la región, al menos para aquellas que
disponen de mejores condiciones para desenvolver un rol protagónico en el desarrollo de
sus sociedades.
¿Qué hacer para que despegue la internacionalización
universitaria en América Latina?
[Artículo publicado el 04/03/2014]
Sigo con atención los resultados, documentos y análisis que emanan de los diferentes
eventos relacionados con la educación superior en América Latina. En su gran mayoría,
estos vienen a confirmar la tesis de que los procesos de internacionalización universitaria
en la región muestran un nivel de retraso significativo en comparación con los procesos
que se desarrollan en otras regiones del mundo. De la misma forma, de estos se
desprende también que la internacionalización es un tema que ha ganado en relevancia e
interés dentro de las comunidades universitarias, aunque ese reconocimiento, sin dudas
necesario, se revele insuficiente y lo que nos quede en concreto sea la idea de que cuando
de internacionalización universitaria se trata, hay mucho ruido y pocas nueces, para
ilustrarlo con una frase bien conocida del refranero popular.
No quiero decir con esto que en torno a la internacionalización exista una especie de bluf o
mero montaje propagandístico. Creo sinceramente en la voluntad que existe en muchas
instituciones por impulsar la dimensión internacional de sus procesos y conozco no pocos
profesionales con los que he colaborado a lo largo de estos años que de forma dedicada se
dejan la piel en sus instituciones con ese fin. Profesionales que en su actividad diaria
enfrentan un sinnúmero de limitaciones, dificultades y hasta de incomprensiones de sus
propias comunidades universitarias que hacen su trabajo en pro de la internacionalización
y la cooperación internacional mucho más complejo de lo que ya resulta en condiciones
normales por tener que interactuar con entornos que son extremamente diversos,
cambiantes y competitivos.
Obviamente, existen muchas y diversas razones para que la semilla de la
internacionalización universitaria no haya encontrado hasta el momento tierra demasiado
fértil en América Latina. Desafortunadamente, no hay mucha literatura ni estudios o
investigaciones sobre el tema de la internacionalización en la región, incluso es bien difícil
encontrar datos fidedignos que permitan hacer análisis comparativos o contrastar
modelos, estructuras y procesos. Sin embargo, cuando organizaba mis ideas para escribir
este artículo, he releído mis apuntes y algunos fragmentos que había marcado de un libro
que considero de obligatoria lectura para todos los que se dedican a la internacionalización
de la educación superior en América Latina. Es un libro publicado en el 2005 por el Banco
Mundial que se tituló “Educación Superior en América Latina: La dimensión
internacional”.
Este libro, que contó con la participación de un selecto grupo de expertos en el tema de
diferentes países de la región y que encabezaron los internacionalmente reconocidos Hans
de Wit, Isabel Cristina Jaramillo, Jocelyne Gacel-Avila y Jane Knight, constituye uno de los
trabajos más completos que se han publicado sobre la internacionalización universitaria en
el contexto específico de América Latina y nos describe una realidad que aunque necesita
ser retocada después de casi un decenio de su publicación no dista mucho del panorama
actual, lo que constituye una muestra fehaciente del estancamiento de la región y de su
progresivo distanciamiento en el tema con respecto a las instituciones y los sistemas de
educación superior de otras regiones del mundo.
Por eso, tomando como referencia las tesis defendidas por estos expertos en este estudio
y atemperándolas con mi visión personal sobre la situación actual me atreveré a formular
algunas recomendaciones de acciones clave que deben ser implementadas para que la
internacionalización de la educación superior en Latinoamérica pueda ganar la
consistencia y dinamismo necesarios para convertirse en la bujía de un movimiento que
coloque a las universidades latinoamericanas en el epicentro del desarrollo económico y
social de la región.
Confieso que mi idea inicial era construir un árbol de problemas en el que se reflejase la
relación causa-efecto entre los diferentes elementos que inciden en esta problemática,
pero desistí rápidamente porque son muchos los componentes que colisionan y en su gran
mayoría resulta complejo establecer una relación lógica de causalidad entre ellos. En
cualquier caso, queda aquí la idea porque pienso que podría ser un ejercicio interesante de
reflexión para el diseño de un proyecto futuro que cuente con un equipo amplio y
representativo de profesionales interesados en profundizar en los vericuetos de la
internacionalización de la educación superior en América Latina.
Analicemos entonces aquellos que considero los principales elementos y que como ya
referí están tan estrechamente relacionados que resulta difícil discernir sus límites para
analizarlos como componentes independientes:
Se requiere disponer de una definición clara de estrategias y políticas relacionadas
con la educación superior, en general, y su internacionalización, en específico, tanto
a nivel regional como nacional
Los bloques regionales que más han avanzado en internacionalización disponen de
estrategias y políticas bien estructuradas en las que esta se ha puesto en el centro de las
prioridades educativas e investigativas. Incluso estos bloques y sus estados naciones
apuestan decididamente en las universidades como actores de primer orden en la
instrumentación de las estrategias nacionales de política exterior.
Ante esta realidad, América Latina no puede continuar huérfana de políticas
gubernamentales que fomenten e impulsen la internacionalización de la educación
superior y es necesario que tanto las asociaciones gubernamentales regionales como los
gobiernos a nivel nacional impulsen y promulguen políticas públicas que dinamicen la
educación superior y regulen la internacionalización de la enseñanza universitaria en el
sentido de eliminar barreras que hoy continúan dificultando desde el punto de vista
operativo y legal la libre movilidad de actores universitarios. En este sentido, hay mucho
trabajo por realizar en lo concerniente al diseño de planes de estudio más flexibles y que
se adapten mejor a los requerimientos del mercado laboral, a la formación de
profesionales con una visión global, al reconocimiento y homologación oficial de estudios,
grados y diplomas obtenidos en el extranjero, la flexibilización de políticas de inmigración,
la contratación de profesores e investigadores de otras nacionalidades para integrar los
claustros de las instituciones y el establecimiento de políticas gubernamentales de
incentivo para atraer a las universidades a jóvenes estudiantes de otros países y regiones.
Resulta literalmente impostergable la puesta en marcha de un gran programa de
cooperación educacional y científico de alcance regional
Estrechamente relacionado con el elemento anterior, es evidente que la educación
superior en la región adolece de un programa autóctono, un programa gestado, financiado
y estructurado desde y para América Latina. Un programa que responda a los problemas y
necesidades de la región y que ponga en contacto a través de redes, proyectos, becas y
otras acciones de intercambio a lo más destacado del enorme talento que existe en sus
universidades. En este tipo de programas es esencial que participen armónicamente todos
los sectores de las comunidades universitarias, con especial énfasis en los estudiantes de
pregrado y postgrado, profesores y personal de investigación.
Los escasos programas que han existido en el contexto de América Latina, como ESCALA
de la AUGM o el Programa de movilidad de la Red de Macrouniversidades, son el mejor
testimonio de la viabilidad de estas iniciativas, porque sus resultados han sido positivos.
Desafortunadamente, el alcance de estos ha sido limitado y han beneficiado a una ínfima
parte de las comunidades universitarias a las que están dirigidos. Como he manifestado
antes en otros artículos, se impone un gran pacto regional en pro de la educación superior
y es necesario que los mandatarios latinoamericanos aúnen voluntades y encuentren los
recursos necesarios para poner en marcha un plan de acción concreto que catalice la tan
necesaria cooperación académica y científica en el ámbito regional, porque ese es el
camino más expedito para consolidar la integración y es un requisito sine qua non para
participar y competir exitosamente a escala global.
Invertir en la educación superior es la clave de la transformación
La ecuación es simple, sin inversión no hay desarrollo y por tanto una financiación
adecuada es trascendental y decisoria para la salud de los sistemas de educación superior
de la región y ya sabemos de antemano que este es uno de sus talones de Aquiles. Sin
minimizar la responsabilidad insoslayable y de primerísimo orden de la financiación
pública, que debe multiplicarse y emplearse de manera más eficiente, se hace también
necesario complementar los fondos gubernamentales con recursos financieros
provenientes de diferentes sectores. En este sentido, es primordial que se establezca el
marco legal para que las universidades puedan diversificar e innovar en la captación de los
recursos esenciales para su propio desarrollo, lo que en muchos lugares continúa siendo
extremamente difícil de implementar.
El contexto actual de la educación superior esta cada vez más marcado por un modelo de
universidad que se distingue por su capacidad emprendedora. Una universidad en que la
visión empresarial tiene que ser asumida sin resquemores y preconceptos, porque su
objetivo primordial es tributar al fortalecimiento institucional a través de soluciones
innovadoras que respondan a los desafíos y dificultades que las instituciones encuentran
en su quehacer diario. Una universidad emprendedora es perfectamente conciliable con la
misión pública y de responsabilidad social atribuida a las instituciones de educación
superior.
En estos tiempos, es necesario establecer mecanismos que permitan y faciliten que la
universidad de forma regulada pueda ofertar sus servicios universitarios. El montaje de
cursos en el exterior, ofertas de formaciones a la medida de clientes, entrenamientos
especializados, asesorías, consultorías, así como todo el proceso vinculado a la
comercialización de la investigación y el conocimiento, la propiedad intelectual, la
transferencia de tecnología y el desarrollo de empresas de base tecnológica al amparo de
la universidad constituyen vías de ingreso que tienen que ser incentivadas y que
constituyen activos valiosos que la educación superior latinoamericana tiene que explotar
como forma de contribuir al desarrollo socioeconómico de la región y como alternativa
para la captación de ingentes recursos que demanda la educación contemporánea. Los
recursos provenientes de estas actividades pueden transformarse en mejores
infraestructuras físicas, académicas y tecnológicas, en laboratorios mejor equipados, en
fondos disponibles para invertir en la superación y formación de profesores e
investigadores, así como en la contratación de profesores e investigadores extranjeros o
en mejores condiciones salariales para los recursos humanos ya contratados. Condiciones
todas esenciales no solo para mejorar la calidad de los servicios universitarios, sino
también primordiales para que las universidades sean más competitivas y atractivas como
potenciales socias en proyectos y redes de carácter internacional y como destino de
estudiantes e investigadores extranjeros interesados en internacionalizar su curriculum
profesional.
Se impone un cambio de la cultura institucional y la estructura organizacional con
relación a la internacionalización
Por regla general, a las personas, y por consiguiente a las instituciones, les cuesta mucho
trabajo acompañar y adaptarse al ritmo de los cambios que se producen en sus entornos y
esto se refleja de manera acentuada en la forma en que las universidades están
organizadas, en cómo estructuran sus procesos y cómo se toman las decisiones. Para
muchas universidades latinoamericanas sus estructuras actuales constituyen un freno
para la implantación de procesos ágiles como los que demanda el trabajo vinculado a la
internacionalización. Su organización esencialmente jerárquica, centralizada y altamente
burocrática instala muchas veces modelos de gestión que están más cerca del inmovilismo
institucional que de modelos dinámicos capaces de responder eficientemente a los
desafíos de un entorno exterior altamente diverso y mutante en el que es necesario
adoptar un enfoque específico para dar respuesta a las demandas de cada interlocutor.
Sobre este tema también ya he escrito en otras oportunidades pero en esencia aquello
que me gustaría reiterar es la idea de que no es posible proyectarnos al futuro siguiendo
las mismas recetas y fórmulas que hemos utilizado durante tanto tiempo, especialmente
cuando su nivel de efectividad resulta cuando menos dudoso. En materia de
internacionalización hay mucho trabajo por hacer dentro de las instituciones de educación
superior. Una planeación estratégica y organizacional que priorice una agenda
internacional coherente con las estrategias, políticas y prioridades institucionales, el
fomento de una cultura de proyectos dentro de las instituciones, la profesionalización de
los recursos humanos directamente vinculados a las unidades responsables por la
internacionalización, el empoderamiento de los servicios de relaciones internacionales
dentro de la estructura institucional, una mejor gestión de la información de interés para
las actividades de internacionalización y el monitoreo y evaluación sistemáticos del
impacto de las acciones internacionales son algunos de los aspectos más importantes que
deberán ser promovidos a nivel institucional si se quiere transformar el panorama
desfavorable existente en estos momentos para las universidades latinoamericanas en su
puja por abrirse un espacio en el competitivo mercado de la educación superior
internacional.
Conclusiones
De alguna manera, el panorama imperante nos hace pensar que en muchos aspectos la
educación superior latinoamericana no ha sido capaz de quitarse de encima el lastre de
sus orígenes coloniales. En su ADN parece permanecer aún inoculado el síndrome de la
periferia. Mientras no se disponga de una estrategia clara, de una agenda propia, no se
invierta en el desarrollo de las instituciones y se continúe considerando esencialmente a la
internacionalización y la cooperación internacional como medios para obtener fondos de
terceros que financien las actividades propias será bien difícil para América Latina
despegar en materia de internacionalización porque se continuará apostando por un
modelo que nace cautivo, cercenado, dependiente y carente de autonomía.
Como señala Jane Knight en el libro antes referido (p.14): Sin una clara y precisa
definición “de políticas, un plan de estrategias y un sistema de monitoreo y evaluación, el
proceso de internacionalización es con frecuencia una respuesta ad hoc, de reacción y
fragmentada al abrumador número de oportunidades internacionales
disponibles”. Oportunidades que ni siempre tributan a las prioridades, necesidades e
intereses de nuestras instituciones y países.
En lo personal, soy un convencido de la capacidad y enorme potencial existente en
América Latina. Creo sinceramente que existen condiciones para obrar grandes
transformaciones en la región y no tengo dudas del rol protagónico que deben
desempeñar las universidades en ese proceso. Esperemos que los líderes políticos de la
región tengan la visión para conferirles el apoyo que estas requieren, que los directivos
universitarios tengan la capacidad de impulsar los cambios que son necesarios y que las
comunidades universitarias tengan la fuerza y el vigor suficiente para asumir el enorme
compromiso de construir una universidad latinoamericana acorde a estos tiempos.
12 frases para repensar la internacionalización
universitaria en América Latina
Acerca de la planificación estratégica
"Inexplicablemente todavía se constata la ausencia de planeamiento estratégico en
muchas universidades. Definir una estrategia que marque las pautas del desarrollo y
proyección institucional constituye un imperativo. En este sentido, es menester, que se
diseñe una estrategia de internacionalización que esté adecuadamente alineada con la
estrategia institucional. Esta alineación de la proyección institucional tiene que erigirse
inexorablemente sobre pilares sólidos y su mejor cimiento estriba en las oportunidades de
desarrollo de su ecosistema local y las áreas del conocimiento en las que la institución
tiene potencial para convertirse en una referencia nacional, regional e internacional"
Acerca de la importancia estratégica de una cultura de cooperación
"Todo el mundo pregona la importancia estratégica de la cooperación internacional pero
pocos la asumen desde su verdadera esencia, sobre todo porque nos han educado para
competir. Tan arraigado está el sentimiento de competencia que a duras penas somos
capaces de colaborar con nuestros propios colegas. Por eso, sólo podremos ser eficaces en
nuestra proyección internacional cuando seamos capaces de promover un cambio radical
en nuestra cultura organizacional en el que cooperar forme parte del ADN institucional y
se convierta en una práctica habitual, espontánea y natural"
Acerca de la importancia de la profesionalización de las ORI´s
"Es necesario que los aparatos responsables por impulsar la internacionalización y la
cooperación internacional cuenten con personal especializado, que domine el complejo y
diverso entramado que constituye el sistema universitario actual a nivel internacional.
Estas estructuras son una pieza clave en el desarrollo de la gestión de las universidades"
Acerca de la importancia del empoderamiento de las ORI´s
"La internacionalización es una tarea estratégica que debe coordinar e impulsar la Oficina
de Relaciones Internacionales. Démosle su espacio, dotémosla de los recursos necesarios y
exijámosle que cumplan con su valioso encargo institucional para que la
internacionalización se convierta en motor impulsor de ecosistemas de educación, ciencia,
tecnología e innovación acordes con las necesidades y exigencias de los nuevos tiempos"
Acerca de la importancia de una cultura sólida en gestión de proyectos
"La educación superior internacional ha devenido un escenario complejo, dinámico y
competitivo. En este contexto la capacidad de respuesta de las instituciones universitario a
los nuevos desafíos puede marcar la diferencia. Disponer de equipos con un grado elevado
de cultura en dirección y gestión de proyectos en las oficinas responsables por la
internacionalización resulta vital para el cumplimiento de la misión institucional y el
encargo social de las universidades"
Acerca de la importancia de procesos ágiles
"Una buena gestión de los procesos de internacionalización depende, en gran medida, de
disponer de sistemas ágiles, dinámicos y operativos en los que se cuente con equipos
especializados en detectar buenas ideas y oportunidades y en proveer una amplia gama de
servicios que faciliten la exitosa ejecución de proyectos esenciales para el desarrollo y
fortalecimiento de la capacidad institucional"
Acerca de la importancia de una eficiente gestión del cambio
"El entorno universitario es cada día más competitivo, complejo y dinámico por lo que es
necesario introducir cambios sistemáticamente en la organización de los procesos,
especialmente en aquellos en los que la dimensión internacional tiene especial incidencia.
La universidad de hoy no puede responder a los nuevos desafíos con los mismos modelos,
procesos y soluciones que aplicó hace veinte años"
Acerca de la importancia estratégica de la comunicación
"Una sólida estrategia de internacionalización tiene que basarse en un uso sistemático y
dinámico de los más diversos canales de comunicación. La Oficina de Relaciones
Internacionales tiene que fomentar una cultura de trabajo en que se interactúe de forma
natural, tanto en el seno de la propia institución como con el público externo relevante
para el trabajo de la universidad, garantizando que la información fluya de forma clara y
transparente. Lamentablemente, el secretismo sigue siendo una práctica bastante habitual
en las instituciones de educación superior y uno de los mayores obstáculos para la
ejecución de proyectos e iniciativas de cooperación interinstitucional"
Acerca del valor estratégico de los recursos humanos
"Impulsar la internacionalización de la educación superior requiere un compromiso de las
autoridades universitarias. Un compromiso que encuentra su mejor expresión en un
proceso planificado de inversión institucional ue garantice que los recursos humanos
cuenten con la preparación profesional y los medios necesarios para que las actividades
académicas, científicas y tecnológicas que emprenden puedan exhibir un alto nivel de
calidad. Sin esta apuesta en pro de la calidad de sus recursos humanos la
internacionalización no pasará de ser una quimera"
Acerca de la importancia de la diversidad e hibridación
"La endogamia es un lastre para el crecimiento y desarrollo natural de los entornos
académico y científico en las universidades. Lamentablemente, esta es una de las
características que tipifican a las instituciones de los países en desarrollo. Internacionalizar
desde la hibridación, desde una gestión eficiente y creativa de la diversidad es una puerta
abierta a un mundo inexplorado de oportunidades. Las universidades y sus equipos,
especialmente aquellos responsables por impulsar la dimensión internacional, deben ser
un crisol en el que se fundan armónicamente nacionalidades, culturas, disciplinas y
experiencias diversas"
Acerca de la importancia de la autonomía financiera
"Sin recursos financieros que den cobertura a nuestra proyección, la internacionalización
es simplemente una utopía. Las Oficinas de Relaciones Internacionales no pueden
continuar a merced de los limitados recursos que le son asignados y mucho menos ser
totalmente dependientes de las autoridades universitarias para hacer uso de esos fondos.
Estos equipos tienen que liderar y fomentar una cultura innovadora y emprendedora que
catalice institucionalmente proyectos que como valor agregado generen los fondos que la
institución requiere para una actividad más dinámica en el plano internacional. En cada
institución existen enormes potencialidades que no son explotadas y que podrían
convertirse en semilleros de ingentes recursos"
Acerca de la importancia del monitoreo y seguimiento
"Se dice frecuentemente que lo que no se puede medir no existe o no se puede gestionar.
No compartimos esa filosofía, hay muchos elementos que no son fácilmente medibles y
resultan clave en la gestión de los procesos. Lo que sí refrendamos es la necesidad de
establecer sólidos indicadores, de normalizar procesos para medir cualitativa y
cuantitativamente la eficacia e impacto de las acciones y, coherentemente, reajustar
aquellos elementos que sean necesarios para alcanzar los objetivos trazados. Este proceso
constante de monitoreo y autoevaluación adquiere especial importancia cuando
desarrollamos acciones de carácter internacional y estamos expuestos a infinidad de
pormenores que pueden afectar nuestro trabajo como resultado de la propia naturaleza
diversa y heterogénea de la actividad"
