PREMIOS CAPITAL HUMANO

, una estrategia de autodesarrollo y aprendizaje vinculada a los objetivos del negocio

BANESTO , S.A.Domicilio social: Avda. Gran Vía de Hortaleza, 3. 28043 Madrid.

Tel.: 91 338 30 94Fax: 91 338 34 69Sector: Financiero.Actividad: Banca.Beneficio antes de impuestos de 2010: 1.098,6 millones de euros.Plantilla: 8.855 empleados.

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El área de Formación y Desarrollo de Banesto se posiciona como impulsor clave en la transformación de la entidad hacia una cultura de mejora del desempeño y la productividad. Desde 2007 se inició el “Master Plan de Recursos Humanos” en el que se definían como líneas estratégicas la implicación, la identidad y el impulso de las personas. Esta estrategia se ha ido implantando a través de diferentes proyectos, entre los que destacan Calidad Directiva, Conocimiento de Personas, Planes de Carrera y muchos otros. Estas han sido algunas de las razones que han hecho que el jurado haya concedido a Banesto el Premio Capital Humano 2011 en la categoría de Formación y Desarrollo.José Antonio Carazo, director de Capital Humano

Desde Formación y Desarrollo de Ba-nesto, en la constante apuesta por la mejora continua de los profesionales de la entidad, se plantea un nuevo modelo de trabajo con los siguientes objetivos:

− Alineamiento con las estrategias de las áreas de ne-gocio de la entidad.

− Aportación de soluciones de alto impacto con un claro posicionamiento en la cadena de valor de ma-nera proactiva.

POLÍTICA GENERAL DE FORMACIÓN

El pasado 2007 se puso en marcha el “Master Plan de Recursos Humanos” en el que se definían como líneas estratégicas la implicación, la identidad y el impulso de las personas. Poco a poco, esta estrategia se ha ido implantando a través de diferentes proyectos, entre los que destacan Calidad Directiva, Conocimiento de Personas, Plan de Carrera, Mapa de Talento, Mejora de la Productividad, Propuesta de Valor y Diversidad, entre otros.

FichA TécNicAAutor: CARAZO MURIEL, José Antonio.

Título: Banesto, una estrategia de autodesarrollo y aprendizaje vinculada a los objetivos del negocio.

Localizador: http://capitalhumano.wke.es/1910abd

Resumen: El área de Formación y Desarrollo de Banesto se ha posicionado como líder en la transformación de la evolución de la compañía hacia una cultura de mejora de desempeño y pro-ductividad, a través de la creación del Modelo de Desarrollo del Rendimiento, basado en cuatro ejes estratégicos: Creación de so-luciones estratégicas, Generación de una cultura de autodesarrollo, Fomento de una cultura de aprendizaje y Desarrollo de la ges-tión en red a través de nuevos entornos. Paralelamente, el nuevo modelo de Formación y Desarrollo ha buscado una interacción y alineamiento con proyectos desarrollados y relacionados con la estrategia de Banesto poniendo en marcha iniciativas ligadas a ob-jetivos de negocio. El jurado de los Premios Capital Humano a la Gestión de RR.HH. decidió conceder a Banesto el galardón en la categoría de Formación y Desarrollo.

Descriptores: Premios Capital Humano / Formación / Desarrollo

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Formación y Desarrollo Banesto se posiciona como im-pulsor clave en la transformación de la entidad hacia una cultura de mejora del desempeño y la productividad, a través de la creación de un nuevo modelo basado en cuatro ejes:

− Creación de soluciones estratégicas y tácticas basadas en un modelo de negocio de mejora de la productividad.

− Generación de una cultura de autodesarrollo, ligada a un modelo de gestión del conocimiento ágil y versátil.

− Fomento de una cultura de aprendizaje directo que permita la integración en el puesto.

− Desarrollo de la gestión en red a través de nuevos entornos de colaboración.

La quinta línea de actuación ha supuesto un cambio en el modelo organizativo de Formación y Desarrollo con el objetivo de alcanzar los cuatro ejes estratégicos descritos. Esta línea se ha dirigido a procesos y sistemas de trabajo, estructura organizativa, roles y cuadro de mando de la actividad de capacitación. Tras la consolidación de esta

etapa de trabajo estamos impulsando una evolución del modelo de actuación, basado actualmente en la formación y desarrollo, a otro que evoluciona hacia una cultura de mejora del desempeño que aumente la productividad y el rendimiento en la entidad.

Este modelo de actuación se denomina Modelo de Desa-rrollo del Rendimiento, el cual se define estratégicamente a través de los pilares mencionados anteriormente.

De la visión de “ser el mejor banco del mundo” y la misión de Banesto surge el modelo de trabajo en el que se cruzan las líneas estratégicas de las unidades de negocio con las competencias corporativas. Este modelo de trabajo se es-tructura en un proceso donde se parte de las necesidades (estratégicas, de negocio e individuales), para definir las so-luciones aportadas individualizadas por colectivos de interés.

El diseño del Cuadro de Mando, donde se analizan los resultados a través de cuatro perspectivas (calidad e

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De la visión de “ser el mejor banco del mundo” y la misión de Banesto surge el modelo de trabajo en el que se cruzan las lí-neas estratégicas de las unidades de negocio con las competencias corporativas.

© Sergej Khackimullin

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impacto, financiera, actividad y calidad interna), facilita la toma de decisiones en base a la definición de los gaps y las nuevas necesidades. Todo ello bajo el prisma de los ejes estratégicos, la mejora del desempeño y el desarrollo de una cultura de aprendizaje informal y del fomento del autoaprendizaje.

Para la detección de necesidades de formación, Forma-ción y desarrollo utiliza como metodología el modelo de Desarrollo del Rendimiento. Este modelo es un en-foque global que permite incrementar la competitividad y productividad, mejorando el desempeño individual a través de soluciones que potencian el desarrollo de las personas que integran Banesto. El modelo se articula a través de las siguientes fases:

Fase 1: Análisis del desempeño.

Definición: punto de partida para poder determinar si existe un gap de desempeño u oportunidad de mejora.

Objetivos: Interiorizar la estrategia de negocio; definir el desempeño ideal junto con los responsables del área; identificar el desempeño actual del colectivo o área de negocio: el nivel de consecución de los objetivos cuan-titativos y cualitativos; comparar el desempeño ideal y real; y enumerar los gaps u oportunidades de mejora.

Fase 2: Análisis de causas.

Definición: analizar las distintas variables que afectan a la productividad/desempeño de los empleados en una tarea determinada.

Objetivos: analizar las causas del gap entre el desempeño real y el ideal para poder seleccionar y priorizar; e identifi-car todas las causas, formativas, de negocio, sistemática, etc.

Fase 3: Soluciones e intervenciones.

Definición: fase que vincula el análisis de desempeño/”gaps” con las soluciones de aprendizaje y desarrollo “ad hoc”.

Objetivos: seleccionar las soluciones más eficaces se-gún los criterios de rentabilidad, visión a largo plazo y consensuar con cliente interno.

Fase 4: Implementación y cambio.

Definición: puesta en marcha de las soluciones elegidas que implica gestionar las posibles barreras que surjan en el proceso.

Objetivos: Buscar la implicación de los mandos en la implantación de las soluciones y seguir todo el proceso de implementación y cambio.

Fase 5: Evaluación y cuadro de mando.

Definición: evaluar la efectividad de las soluciones im-plementadas en base a unos indicadores de calidad pre-viamente establecidos que se incluirán en el cuadro de mando integral de Formación y Desarrollo.

Objetivos: Obtener información sobre el impacto de las soluciones para corregir posibles desviaciones y cuantifi-car, cuantitativa y cualitativamente, los resultados de las soluciones aplicadas.

Todo ello se materializa con la interacción entre la Estrategia de Aprendizaje y el Modelo de Desarrollo del Rendimiento, Formación y Desarrollo, diseñan-do las soluciones e intervenciones focalizadas en la consecución de los objetivos descritos, basados en la estrategia y líneas de actuación de los pilares de negocio:

− Riesgos: control y gestión del riesgo crediticio generado por las distintas unidades de negocio.

− Recursos: generación de productos de pasivo, planifi-cación y ejecución de campañas comerciales, comer-cialización de los productos.

− Precios: gestión del margen. − Productividad: detección de causas relacionadas con la

mejora de la productividad de los diferentes colectivos de las áreas de negocio.

Paralelamente a estos pilares de negocio se diseñan pro-gramas de desarrollo dirigidos a potenciar la excelencia directiva y la atención al cliente (Calidad Directiva y Clienting Q10). Estos pilares estratégicos se extienden al ámbito de las unidades de negocio de la entidad y sus respectivos colectivos, mediante la generación de sus correspondientes planes de formación anuales: Banca Particulares / Banca Premium / Banca Pymes / Banca de Empresas / Banca Mayorista.

Los planes de formación generados por este modelo tienen una periodicidad de ejecución variable. Unos tienen carácter interanual, otros se extienden más allá del ejercicio y otros son acciones de formación muy focalizadas en un periodo de tiempo concreto.

Todos los programas de formación cuentan con un sistema y metodología de medición del impacto en cuatro niveles:

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> Calidad e impacto en el negocio / Análisis financiero / Satisfacción cliente interno / Actividad.

Paralelamente, el nuevo modelo de Formación y Desarro-llo, busca una interacción y alineamiento con proyectos desarrollados y relacionados con la estrategia de Banesto:

A. Proyecto Guggenheim (plan maestro de RR.HH.):

1) Integración: Facilitar la incorporación de nuevos empleados a la Organización. Asegurar la correcta adap-tación en el menor tiempo posible y apoyarles para que su curva de aprendizaje lo más corta posible.

2) Mantenimiento y vinculación: Lograr un nivel mayor de confianza de los Empleados para que nos dejen gestionar su “desarrollo profesional”.

3) Desarrollo profesional: Tener un papel más des-tacado en el desarrollo profesional de los empleados:

− Apoyar al empleado en su preparación para acceder a un puesto de mayor responsabilidad.

− Ayudar a cada empleado a alcanzar sus metas profesio-nales y potenciar al máximo sus capacidades (en cola-boración con el Área de Formación y con el Negocio).

4) Gestión del abandono: Anticipar e identificar posibles situaciones de riesgo de abandono (salidas no deseadas).

B. Vinculación con gestión del conocimiento in-terno:

Las unidades de negocio poseen una información de gestión de gran riqueza y el conocimiento se sitúa en las personas, quienes dominan los comportamientos y conocimientos de mayor impacto en el negocio. Se crean Comunidades de Prácticas para: 1) Mejorar el desempe-ño. 2) Cambiar los hábitos de trabajo y cooperación. 3) Elevar la implicación de las personas en la gestión del conocimiento y la colaboración.

C. Plan de Desarrollo del equipo de Formación y Desarrollo para asumir el nuevo modelo:

− Plan de formación en las siguientes materias: 1) “In-formal learning”: Enfoque estratégico; Aplicaciones y utilidades, 2) Modelo de mejora de desempeño: Puesta en práctica de la rueda del desempeño; Procesos de consultoría y soluciones 3) Actividades ligadas con la gestión del cambio en personas.

− Formación por expertos internacionales. − Se han generado “newsletters” de difusión: 1) “Sales”

2.0.; 2)” From training to performance consulting”; 3) “Blue Ocean Strategy”; 4)” Inspirational Leadership”; 5) Integración de la RSC (Responsabilidad Social Cor-porativa) en el “Estilo de Dirección Corporativa”; 6) Desarrollo del Talento en la “Net Generation”; 7) “Peer – Coaching”; 8) Inversión en la Pirámide del Conocimiento; 9) Competencia 2.0; 10)” Knowledge Management 2.0.”; 11)” (In)Formal Learning Social Learning”.

− Se están realizando prácticas en empresas por parte de varios miembros del equipo.

− Itinerario para el desarrollo de la competencia 2.0 en el equipo de Formación y Desarrollo y miembros clave del negocio.

D. Aspectos tecnológicos vinculados a la estrategia de formación y desarrollo:

Se define una estrategia tecnológica enfocada a potenciar las herramientas Web 2.0 y que contempla, entre otros aspectos:

− Opciones de desarrollo de aplicaciones o herramientas. − Tecnologías y productos a aplicar en los desarrollos. − Hardware y software necesario (de cliente y servidor). − Comunicaciones/conexiones y ancho de banda. − Sistemas, esquema/planes de servidores (Ej: cantidad de

procesadores, cantidad de espacio en disco, cantidad de servidores, tolerancia a fallos, centros de cómputos propio o contratado, etc.).

− Seguridad informática (Ej: configuración de servidores, firewalls, etc.).

En esta línea, la definición de la estrategia tecnológica, requerimientos y especificaciones están especialmente condicionadas por:

− Los servicios requeridos para la implantación de la nueva estrategia de Formación y Desarrollo.

− Las decisiones adoptadas en relación con el modelo de desarrollo de nuevos soportes y herramientas de producción.

− La tipología y volumen de contenidos. − Tamaño de los colectivos destinatarios y niveles de

acceso/utilización de las herramientas.

E. Plan de Comunicación y Marketing de Forma-ción y Desarrollo:

− Potenciar la vinculación de los participantes, a nivel indivi-dual y de compañía, a las iniciativas de desarrollo/formación.

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> − Impulsar la corresponsabilidad del aprendizaje (indi-viduo, manager y compañía).

− Trasladar el nuevo concepto de aprendizaje a la or-ganización.

− Rentabilizar la inversión de la comunicación.

En este nuevo contexto se hace cada vez más necesario explotar/compartir/generar conocimiento y experiencias, poner en común mejores prácticas así como explotar el valor de la inteligencia colectiva. Se han diseñado metodologías de trabajo propias en cuanto a la gestión del conocimiento interno basado en comunidades de prácticas enfocadas en el negocio.

− Mapa de procesos centrales: ¢ Identificar y responder a necesidades de conocimiento. ¢ Promover y gestionar la actividad colaborativa. ¢ Gestionar el flujo de conocimiento.

− Mapa de procesos transversales: ¢ Supervisión de la actividad de la comunidad. ¢ Dinamización e impulso de la comunidad. ¢ Administración de la comunidad.

− Rol del community manager de negocio.

En el seno del Convenio Colectivo de Banca Privada, los aspectos relativos a la formación se recogen en los artículos 10 (Ascensos) y 47 (Formación). Dentro del marco de relaciones laborales firmado entre Banesto y las secciones sindicales existe la Comisión de For-mación a través de la cual los representantes de los trabajadores pueden realizar propuestas en materia de formación. Anualmente, el responsable de formación presenta a los representantes de los trabajadores el Plan de Formación del banco.

El modelo de Desarrollo del Rendimiento identifica las res-ponsabilidades que los gestores de formación deben asumir. Éstas definen los distintos roles del equipo en función de la fase del modelo.

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FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE FORMACIÓN

La dimensión, alcance y objetivos del modelo hacen que las personas implicadas en el diseño, aplicación e implantación de los planes de formación, estén identifi-cadas más allá de Formación y Desarrollo. Las personas/figuras implicadas en los planes de formación son las siguientes: Unidades Territoriales / Responsables de áreas de negocio y socios internos / Área de RR.HH. / Staff de apoyo a la Escuela Corporativa / Socios externos.

El Departamento de RR.HH. de Banesto está formado por 88 personas de las cuales 53 están ubicadas en el área Central, 9 son Responsables de Unidades Territo-riales de Recursos (UTR), con un equipo de 26 gestores distribuidos en dichas territoriales. La edad media del equipo de Recursos Humanos es de 43,9 años. El 53% son hombres y el 47% son mujeres.

Formación y Desarrollo de Banesto, integrado como área dentro de RR.HH, está encaminado por el director de Formación y Desarrollo, Alfredo Frailes, cuya fun-ción principal es supervisar e impulsar internamente los proyectos, incorporando la visión interna de la entidad, alineando de esta forma, la formación y el desarrollo con el impacto directo en el negocio.

El equipo está compuesto por siete consultores, con una doble función: “Key Account Manager” (KAM) y

“Project Manager”. Todos los componentes del equipo de Formación y Desarrollo tienen dedicación plena, y combinan una gran experiencia externa e interna en el Banco, tanto en unidades de negocio como en áreas de apoyo, así como un importante bagaje de conocimientos: el 75% poseen titulación universitaria y estudios de postgrado.

El modelo de Desarrollo del Rendimiento identifica de forma clara las responsabilidades que los gestores de formación deben asumir. Éstas definen los dis-tintos roles del equipo de Formación y Desarrollo en función de la fase del modelo de Desarrollo del Rendimiento:

Fase 1: Análisis del Desempeño y Fase 2: Análisis de Causas

Rol Analista: avanzar en el identificación de las cau-sas del gap o áreas de mejora entre el desempeño ideal y el real.

Fase 3: Soluciones/ Intervenciones y Fase 4: Implementación y cambio

Rol Especialista en intervenciones: evolucionar en la selección de las soluciones que más se adecuan a las verdaderas causas del déficit de desempeño.

Fase 4: Implementación y cambio

Rol Especialista en cambio: salvar las posibles resistencias que se produzcan en el proceso de implementación de las soluciones.

Fase 5: Evaluación/ cuadro de mando

Rol Evaluador de resultados: mejorar en la evaluación sis-temática del impacto en el desempeño de las soluciones implementada

Adicionalmente el modelo recoge y define las funciones de los distintos perfiles, tanto de las personas como de los elementos y áreas de apoyo que están relacionados con la gestión e implantación de la estrategia de formación y sus programas.

Banesto ha contado durante el año 2010 con un equipo de 8.855 profesionales, que han llevado a cabo un conside-rable esfuerzo por mantenerse formados, comprometidos con los resultados de negocio y con el reto de dar lo mejor de sí mismos en cada momento. La edad media es de 42,54 años y la antigüedad media es de 18,28 años, lo cual constituye un equipo que equilibra experiencia profesional con un modelo de desarrollo de cantera. Como consecuencia de la política de diversidad e igualdad, se consolida la tendencia al alza de la presencia femenina en puestos directivos críticos de la organización, pasando de un 33,41% a un 34,78%.

El 96,8% de la plantilla desempeña funciones comerciales en oficinas. El 56% de la plantilla posee una titulación uni-versitaria, con más de 104 titulaciones diferentes, siendo las 3 más frecuentes: Económicas, Empresariales y Derecho.

HERRAMIENTAS PARA LA DETECCIÓN DE NECESIDADES

El modelo de Desarrollo del Rendimiento unifica, define y establece la interrelación entre los roles del equipo de Formación y Desarrollo, las fases para la detección de necesidades y, lo que aporta un gran valor, las herra-mientas que estos deben utilizar para optimizar cada fase >

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> del proceso. De esta forma se establecen las siguientes herramientas para cada fase del modelo:

Fase 1: Análisis del desempeño:

− Información Base. − Indicadores de Negocio/Área relevante. − Métodos de Observación (acompañamiento, “sha-

dowing”, trabajo de campo con el mando, entrevista, cuestionario online).

− “Diagnostics”.

Fase 2: Análisis de causas.

− Pert del Desempeño. − “Check list” de causas.

Fase 3: Soluciones e intervenciones.

− Pliego de condiciones. − Batería de soluciones. − Guía de elaboración de propuestas.

Fase 4: Implementación y cambio.

− Gestión del Cambio y actitudes. − ”Check list” implantación.

Fase 5: Evaluación y cuadro de mando.

− Guía de acciones de seguimiento. − Batería de indicadores. − Cuestionario de Aplicación.

En 2010 –en línea con el actual modelo de desarrollo del rendimiento, basado en la mejora del desempeño–, el autodesarrollo y el aprendizaje a través de la colaboración se han seguido poniendo en marcha iniciativas ligadas a objetivos de negocio.

Esto ha permitido actuar sobre situaciones clave en base a una metodología de mejora del desempeño, estimulando el autoaprendizaje, impulsando el lanza-miento de iniciativas estratégicas, desarrollando canales de colaboración para el aprendizaje y la gestión del conocimiento y apostando por un aprendizaje normal (directo) y colaborativo, orientado a la mejora de la productividad. Los planes concretos de formación y desarrollo se han definido en base a la estrategia y líneas de actuación de cada uno de los pilares de ne-gocio: riesgos, recursos, precios, productividad, calidad directiva y clienting Q10.

UNA RESPONSABILIDAD COMPARTIDA

El aprendizaje a través de la colaboración ha sido otro de los pilares de la formación de este año. A través de entornos colaborativos en los que se hace posible el intercambio ágil de información, incrementando la productividad, el conocimiento, la eficiencia y la mejora continua, se ha seguido potenciando la comunidad de Banca de Empresas y se han desarrollado nuevo espacios, tales como la comunidad de mentoring en riesgos, la comunidad de aprendizaje virtual de inglés y los espacios comerciales de aprendizaje para subdi-rectores y gestores comerciales.

El aprendizaje a través de la colaboración ha sido otro de los pilares de la formación de este año. A través de entornos colaborativos en los que se hace posible el intercambio ágil de información, incrementado la pro-ductividad, el conocimiento, la eficiencia y la mejora continua, se ha seguido potenciando la comunidad de Banca de Empresas y se han desarrollado nuevos espacios, tales como la comunidad de mentoring en riesgos, la comunidad de aprendizaje virtual de inglés y los espa-cios comerciales de aprendizaje para subdirectores y gestores comerciales.

Todos los profesionales de la organización asumen la ne-cesidad de la mejora del desempeño y de su capacitación, por ello, los diferentes colectivos de Banesto trabajan conjuntamente en sus planes de desarrollo, con el impulso activo y guía de Formación y Desarrollo. Dentro de estos colectivos cabe destacar la labor de:

Equipo de RR.HH: Central y Unidades Territo-riales (UTR)

− Formación y Desarrollo realiza a inicio del año una presentación de los planes estratégicos anuales a los UTR.

− Envío de comunicaciones al comienzo de nuevas soluciones formativas o proyectos.

− Definición de las actividades para el impulso de las acciones formativas, antes, durante y después de las mismas.

Profesionales del negocio:

− Se realizan talleres de trabajo para identificar conjun-tamente las claves de éxito y factores críticos de las soluciones dirigidas a sus respectivas áreas de negocio.

− Desarrollo conjunto de los proyectos con las unidades de negocio.

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> Mensualmente la alta dirección, comprometida en todo momento con el programa de formación de Banesto, es informada por el Director de Formación y Desarrollo en los Comités de Dirección, de los distintos programas y proyectos que se están ejecutando.

VALORACIÓN GLOBAL DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS

Formación y Desarrollo se ha posicionado como líder en la transformación de la evolución de la compañía hacia una cultura de mejora de desempeño y productividad, a través de la creación del Modelo de Desarrollo del Rendimiento, basado en cuatro ejes estratégicos:

1. Creación de soluciones estratégicas o tácticas basadas en un modelo de trabajo de Mejora de la Productividad.

2. Generación de una cultura de autodesarrollo, ligado con un modelo de Gestión de Conocimiento rápido y versátil.

3. Fomento de una cultura de aprendizaje directo que permita la integración en el puesto.

4. Desarrollo de la gestión en red a través de nuevos entornos de colaboración.

El desarrollo y ejecución del modelo ha conseguido:

− Optimización del presupuesto asignado. − Mejora del desempeño en el puesto: incremento de

la productividad.

− Identificación de oportunidades de venta cruzada entre empresas en cartera.

− Identificación de mejores prácticas en las comunidades de negocio y difusión a la red.

− Mejora de la comunicación corporativa: conocimiento de la oferta formativa y venta interna de las acciones

− formativas. − Rapidez de respuesta, proactividad y mayor persona-

lización en las soluciones de aprendizaje. − Consolidación de la cultura online como medio de

autodesarrollo de los empleados (aumento empleados que inician y terminan un curso e-learning / Mejora del grado de satisfacción de los empleados que realizan cursos e-learning / Número de accesos al portal y a recursos de autoaprendizaje)

El seguimiento y control de los procesos implicados en la realización de las actividades, se realiza a través del seguimiento de los indicadores establecidos en su sistema de calidad e impacto en el negocio. Actual-mente se utilizan indicadores de gestión de calidad e indicadores de negocio:

Indicadores de gestión de la calidad: Satisfacción con la evaluación del monitor de la formación presen-cial / Satisfacción con la aplicabilidad al puesto de la formación presencial / Satisfacción con la evaluación global de la formación presencial / Satisfacción del cumplimiento de las expectativas por curso de la formación presencial / Satisfacción con la formación mensual para un mismo curso presencial.

En cuanto a los indicadores de gestión de negocio, se han identificado los siguientes indicadores de calidad e impacto para cada unidad de negocio/foco estratégico, vinculadas con la formación: Unidad de negocio: Riesgos / Unidad de negocio: Precios / Unidad de negocio: Recursos / Foco: Productividad / Foco: Calidad operativa.

Para el seguimiento de los planes de formación relacio-nados con la inversión, la actividad y el cliente interno se han definido una serie de indicadores para cada una de las áreas financiera, de actividad y de clientes.¾

Formación y Desarrollo Banesto se posiciona como impulsor clave en hacia una cultura de mejora y crecimiento del desempeño y la produc-tividad.

+ InformacIón

CARAZO, José Antonio: “Banesto se apoya en el mentoring para mejorar su gestión de riesgos”, Capital Humano 248, Noviembre 2010: http://capitalhumano.wke.es/d8374aa

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