UCA UNIDAD 3

1

Estrategia Empresarial

BOLILLA III

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Niveles de aplicaciónNiveles de aplicación

Estrategia CORPORATIVAEstrategia CORPORATIVA

Estrategia de NEGOCIOSEstrategia de NEGOCIOS

Estrategia FUNCIONALEstrategia FUNCIONAL

ESTRATEGIAESTRATEGIA

1. 1. ¿En que negocios debe estar la corporación?¿En que negocios debe estar la corporación?

2. 2. ¿Como coordinar y sinergizar las unidades de ¿Como coordinar y sinergizar las unidades de negocios?negocios?

La Estrategia corporativa hace de la corporación un todo La Estrategia corporativa hace de la corporación un todo superior a las partes superior a las partes

La Estrategia corporativa responde dos preguntas:La Estrategia corporativa responde dos preguntas:

2

ESTRATEGIAESTRATEGIANivel CorporativoNivel Corporativo

Análisis interno•Misión / Visión•Sinergias•Integración•Filosofía•Core comp.

Análisis externo•Escenario econ.•Análisis de mercado •Tendencias tec-nológicas, soc., pol. y jurídicas..

Postura Estratégica: Dirección y objetivos

Asig. de recursos: Gestión del portafolio

Diseño de la estructura y liderazgo

CAMINOESTRATEGICO

MISION DE LA EMPRESA

ANALISISEXTERNO

ANALISISINTERNO

EVALUACION DEESTRATEGIAS

ELECCION DE LAESTRATEGIA

IMPLEMENTACIONDE LA ESTRATEGIA

GESTIONESTRATEGICA

EVALUACION YCONTROL

FIJACION DE OBJETIVOS

ESTRATEGIA CORPORATIVAANÁLISIS EXTERNO

Análisis externo

– Escenarios Político-Económicos nacionales e

Internacionales.

– Análisis de tendencias mundiales

– Nuevas Tecnologías

3

ESCENARIOS ECONOMICOSESCENARIOS ECONOMICOS

EVOLUCION Y PERSPECTIVASEVOLUCION Y PERSPECTIVAS

NAFTANAFTA

ANDINOANDINO

CONO SURCONO SUR

MCEMCE

AFRICA DELAFRICA DELNORTENORTE

AFRICA DELAFRICA DELSURSUR

RUSIARUSIA CHINACHINA--JAPONJAPON

INDIAINDIA

ASEANASEAN--APECAPEC

EL MUNDO SE ESTÁ CONFIGURANDO EN BLOQUES EL MUNDO SE ESTÁ CONFIGURANDO EN BLOQUES REGIONALES.REGIONALES.

1.2 trillones US$200 millones de

habitantes

1.2 1.2 trillonestrillones US$US$200 200 millonesmillones dede

habitanteshabitantes

HOY:HOY:HOY:•• 2 veces España2 veces España•• 70% de Italia70% de Italia•• MalasiaMalasia + + Tailandia+Tailandia+

IndonesiaIndonesia

Dentro de estos bloques el Mercosur ofrece un espacio Dentro de estos bloques el Mercosur ofrece un espacio económico de alta masa crítica.económico de alta masa crítica.

4

•Escala mundial•Tamaño del mercado•Tradición industrial

•Lazos culturales con Africa•Turismo

••Escala mundialEscala mundial••Tamaño del mercadoTamaño del mercado••Tradición industrialTradición industrial

••Lazos culturales con AfricaLazos culturales con Africa••TurismoTurismo

•Una historia exitosa

•Contacto Asia•Capital

•Excelencia en•servicios

••Una historia Una historia exitosaexitosa

••Contacto AsiaContacto Asia••CapitalCapital

••Excelencia enExcelencia en••serviciosservicios

•Recursos naturales/Turismo•Alta calidad de recursos humanos

•Flexibilidad y nivel cultural•Mercados financieros

•Localización

••Recursos naturales/TurismoRecursos naturales/Turismo••Alta calidad de recursos humanosAlta calidad de recursos humanos

••Flexibilidad y nivel culturalFlexibilidad y nivel cultural••Mercados financierosMercados financieros

••LocalizaciónLocalización

DIFERENTES CARACTERISTICASDIFERENTES CARACTERISTICASEN CADA PAISEN CADA PAIS

•Localización• Centro

energeticodel Mercosur

•Hidrovía•Turismo

••LocalizaciónLocalización•• CentroCentro

energeticoenergeticodel Mercosurdel Mercosur

••HidrovíaHidrovía••TurismoTurismo

3.760.000 km.2 ( 8vo. país en el mundo )

•Nivel cultural•Recursos humanos•Mercado sofisticado

•Materias primas•Buenos Aires

•CLIMA:Norte: SubtropicalCentro: Templado

Sur: Semiárido y frío

••Nivel culturalNivel cultural••Recursos humanosRecursos humanos••Mercado sofisticadoMercado sofisticado

••Materias primasMaterias primas••Buenos Aires Buenos Aires

•CLIMA:Norte: SubtropicalCentro: Templado

Sur: Semiárido y frío

Modelo de crecimientoMirando hacia adentro

Modelo de crecimientoModelo de crecimientoMirando hacia adentroMirando hacia adentro Crísis del modeloCrísis del modeloCrísis del modelo

•• Crecimiento económicoCrecimiento económico•• Aumento de la Aumento de la distribución del ingresodistribución del ingreso

•• Pleno empleoPleno empleo

•• EstancamientoEstancamiento•• Luchas por la distribución Luchas por la distribución del ingresodel ingreso

•• HiperinflaciónHiperinflación•• Crisis institucionalCrisis institucional•• Aumento del consumo Aumento del consumo

popularpopular•• Crecimiento y rentabilidad Crecimiento y rentabilidad garantizadas.garantizadas.

•• Principal cliente El EstadoPrincipal cliente El Estado

•• Estancamiento del Estancamiento del consumoconsumo

•• Utilidades financieras y Utilidades financieras y no operativasno operativas

•• Deficit fiscalDeficit fiscal

“ECONOMIAS CERRADAS” EN EL CONO SUR“ECONOMIAS CERRADAS” EN EL CONO SURCRECIMIENTO Y OCASO.CRECIMIENTO Y OCASO.

80’s80’s

•• Decaimiento Decaimiento sostenido?sostenido?

•• Disolución Disolución social?social?

•• Irrelevancia?Irrelevancia?

PerspectivasPerspectivasPerspectivas

Finales de los80’sFinales de los80’s

5

Transformar a la región en un miembro relevante de la economía global.

Transformar a la Transformar a la región en un región en un miembro miembro relevante de la relevante de la economía economía global.global.

Redefinir el rol del sector público en la economía.Redefinir el rol del sector Redefinir el rol del sector público en la economía.público en la economía.

Forzar a las empresas locales a incrementar su competitividad.

Forzar a las empresas Forzar a las empresas locales a incrementar su locales a incrementar su competitividad.competitividad.

Construír un espacio económico atractivo para los jugadores World-class mundiales.

Construír un espacio Construír un espacio económico atractivo para los económico atractivo para los jugadores Worldjugadores World--class class mundiales.mundiales.

PARA SALIR DE LA CRÍSIS: PARA SALIR DE LA CRÍSIS:

90’s90’s

“Apertura económica y programas de “Apertura económica y programas de reforma en democracia”reforma en democracia”

ESTABILIZACIONESTABILIZACIONESTABILIZACION

REDEFINICION DEL ROL DEL

GOBIERNO

REDEFINICION REDEFINICION DEL ROL DEL DEL ROL DEL

GOBIERNOGOBIERNO

DESREGULACIONDESREGULACIONDESREGULACION

CréditoCrédito

PrivatizacionesPrivatizaciones

Eliminación de normas y Eliminación de normas y trabas burocráticas trabas burocráticas

EFECTOS DE LA REFORMAEFECTOS DE LA REFORMA..

Explosivo Explosivo crecimiento crecimiento

del consumodel consumo

Nuevas Nuevas oportunidades oportunidades

de negociosde negocios

Agilizar Agilizar

negociosnegocios

-6

-4

-2

0

2

4

6

8

10

12

´91 ´92 ´93 ´94 ´95 ´96 ´97 ´98 ´99 ´00

TequilaRusiaBrasil

Crísis del modelo de crecimiento de los 90 Crísis del modelo de crecimiento de los 90

6

CRISIS POLITICACRISIS POLITICACRISIS POLITICA

CAIDA DEL GOBIERNO

CRISIS INSTITUCIONAL GENERALIZADA

GOBIERNO DE DUHALDE

CAIDA DEL GOBIERNOCAIDA DEL GOBIERNO

CRISIS INSTITUCIONAL CRISIS INSTITUCIONAL GENERALIZADAGENERALIZADA

GOBIERNO DE DUHALDEGOBIERNO DE DUHALDE

CRISIS ECONOMICACRISIS ECONOMICACRISIS ECONOMICA

DEFAULT

DEVALUACION

CIERRE DE FINANCIAMIENTO

CORRALITO

RECESION

DEFAULTDEFAULT

DEVALUACIONDEVALUACION

CIERRE DE CIERRE DE FINANCIAMIENTOFINANCIAMIENTO

CORRALITOCORRALITO

RECESIONRECESION

CRISIS SOCIALCRISIS SOCIALCRISIS SOCIAL

DESEMPLEO

MARGINALIDAD

SEGURIDAD PERSONAL

AUMENTO DE LA CONFLICTIVIDAD SOCIAL

CAIDA DE LOS INGRESOS

AUMENTO PRECIOS

DESEMPLEODESEMPLEO

MARGINALIDADMARGINALIDAD

SEGURIDAD PERSONALSEGURIDAD PERSONAL

AUMENTO DE LA AUMENTO DE LA CONFLICTIVIDAD SOCIAL CONFLICTIVIDAD SOCIAL

CAIDA DE LOS INGRESOS CAIDA DE LOS INGRESOS

AUMENTO PRECIOSAUMENTO PRECIOS

Explosión de la Crísis del modelo de Explosión de la Crísis del modelo de crecimiento de los 90 crecimiento de los 90

Argentina Fines del 2001Argentina Fines del 2001

1980-2000

2,7

6,6

8,4

10,7

12,612,4

14,9

18,5

16,1

1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

´80 ´85 ´90 May´94

Oct´94

May´95

Oct´95

Oct´96

May´97

Oct´97

May´98

Oct´98

Oct´99

Dic´00

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Años

Millo

nes d

e u$s

7

Miles de millones u$s

63,3

60,9

61,3

62,8

72,2

85,6

98,5

109,7

124,4

139,8

145,3

150,2

0 50 100 150 200

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

Un deterioro en los rankings de competitividadUn deterioro en los rankings de competitividadWEFWEF RankingsRankings

(1996(1996--2000)2000)

2526

2829 29

30

33343536

383940

48

23

32

34

41

4344

464748

52

45

37

27

20

25

30

35

40

45

50

55

SpainSpainMexicoMexico

ARGENTINAARGENTINAPortugalPortugal

TurkeyTurkey JordanJordanIndonesiaIndonesia

MexicoMexicoPortugalPortugal

Czech RepublicCzech RepublicChinaChina

PeruPeruGreeceGreece

ColombiaColombia

ARGENTINAARGENTINA

BrazilBrazil

PortugalPortugal

GreeceGreece

Czech RepublicCzech Republic

ChinaChina

MexicoMexicoIndonesiaIndonesia

ARGENTINAARGENTINABrazilBrazil

JordanJordanPeruPeru

ColombiaColombia

19941994 19961996 20002000

Source:Source: WEFWEF Competitiveness Reports, 1994Competitiveness Reports, 1994--2000; BA&H Analysis2000; BA&H Analysis

Instituciones Argentina América USALatina

Poder Legislativo 14 % 20 % 56 %Poder Judicial 15 % 25 % 59 %Policía 16 % 28 % 81 %Fuerzas Armadas 17 % 42 % 88 %Sindicatos 11 % 28 % 44 %Grandes Empresas 17 % 41 % 60 %

Porcentajes de la población que tienen confianza en las instituciones seleccionadas

Fuente: Wall Street Journal Americas

8

LOS ‘90LOSLOS ‘90‘90 2002 EN ADELANTE 20022002 EN ADELANTE EN ADELANTE

• Consumo

• Exportaciones

• Inversiones

• Gasto público

• Servicios

•• ConsumoConsumo

•• ExportacionesExportaciones

•• InversionesInversiones

•• Gasto públicoGasto público

•• ServiciosServicios

CRISIS DELFIN DE SIGLOCRISIS DELCRISIS DEL

FIN DE SIGLOFIN DE SIGLOTRANSFORMACIÓN EN

ARGENTINATRANSFORMACIÓN EN TRANSFORMACIÓN EN

ARGENTINAARGENTINA

•• EstabilizaciónEstabilización•• AperturaApertura•• PrivatizacionesPrivatizaciones•• DesregulaciónDesregulación

•• PoliticaPolitica•• Económica Económica •• Social Social

FUERTES MERCADOS DE COMMODITIES

FUERTES MERCADOS DE FUERTES MERCADOS DE COMMODITIESCOMMODITIES

MERCADOS DE CAPITAL FAVORABLES

MERCADOS DE CAPITAL MERCADOS DE CAPITAL FAVORABLESFAVORABLES

DEBILES MERCADOS DE COMODITIESDEBILES MERCADOS DE COMODITIESDEBILES MERCADOS DE COMODITIES

CIERRE DE LOS MERCADOS DECAPITALES

CIERRE DE LOS MERCADOS DECIERRE DE LOS MERCADOS DECAPITALESCAPITALES

““El mercado interno lideró el El mercado interno lideró el crecimiento”crecimiento”

““Un nuevo paradigama de Un nuevo paradigama de crecimiento”crecimiento”

??

¿SEGUIRA EL RETROCESO O ENTRAREMOS A UNA NUEVA ETAPA DE ¿SEGUIRA EL RETROCESO O ENTRAREMOS A UNA NUEVA ETAPA DE CRECIMIENTO?CRECIMIENTO?

LA AGENDA ESTRATÉGICA PARA ARGENTINALA AGENDA ESTRATÉGICA PARA ARGENTINAPB

PER

PB P

ERC

APIT

AC

APIT

A

POBLACIONPOBLACION(MM)(MM)

¿Donde estabamos antes de la crísis y hacia donde podría ir la ¿Donde estabamos antes de la crísis y hacia donde podría ir la Argentina?Argentina?

Source: World Development Report; BA&H AnalysisSource: World Development Report; BA&H Analysis

0

5

10

15

20

25

30

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130

GreciaGrecia

BrasilBrasilMejicoMejico

TurquiaTurquia

FranciaFrancia

ItaliaItalia

PoloniaPolonia

ArgentinaArgentina

KoreaKorea

EspañaEspaña

CanadaCanada

ChileChile

AustraliaAustralia

HolandaHolanda

N.ZelandiaN.Zelandia

IrlandaIrlanda

PortugalPortugal

Rep.checaRep.checa

160160 170170

“Paises pequeños”“Paises pequeños” ““Paises medianos”Paises medianos” ““Paises grandes”Paises grandes”

La situación Argentina no es irreversible.

Nada es fatal si se trabaja para que no lo sea

9

Que tenemos hoy:Que tenemos hoy:

••Infraestructura de servicios públicos mas moderna de sudamerica.Infraestructura de servicios públicos mas moderna de sudamerica.•• Sistema de comunicaciones caminos y autopistas.Sistema de comunicaciones caminos y autopistas.

••Empresas profesionalizadasEmpresas profesionalizadas••Equipamiento de última generaciónEquipamiento de última generación••Cosechas record por alta tecnologíaCosechas record por alta tecnología

••Posible mayor competitividadPosible mayor competitividad

¿ESTA TODO PERDIDO?¿ESTA TODO PERDIDO?

COMO REVERTIR LA CRISISCOMO REVERTIR LA CRISIS

AUSTRALIAAUSTRALIAAUSTRALIA

EXPERIENCIA INTERNACIONAL

EXPERIENCIA EXPERIENCIA INTERNACIONALINTERNACIONAL

Perfil similar a ArgentinaPerfil similar a Argentina

Precios cayeron desde 1950 un 40% con respecto a Precios cayeron desde 1950 un 40% con respecto a los de sus exportacioneslos de sus exportaciones

Exportaciones subieron de 1.700 a 60.000 millones, Exportaciones subieron de 1.700 a 60.000 millones, en Argentina de 1.200 a 25.000.en Argentina de 1.200 a 25.000.

COMO REVERTIR LA CRISISCOMO REVERTIR LA CRISIS

MODELOCHILENOMODELOMODELOCHILENOCHILENO

EXPERIENCIA INTERNACIONAL

EXPERIENCIA EXPERIENCIA INTERNACIONALINTERNACIONAL

Arancel externo muy bajo y uniforme 8%Arancel externo muy bajo y uniforme 8%

Exporta 24% del PBIExporta 24% del PBI

Fortalecimiento de la administración públicaFortalecimiento de la administración pública–– TransparenciaTransparencia–– EficienciaEficiencia

Fortalecimiento de las institucionesFortalecimiento de las instituciones

10

Fortalecer la imágen de las Instituciones Fortalecer la imágen de las Instituciones especialmente la justiciaespecialmente la justicia

CONSTRUIR UNA NUEVACONSTRUIR UNA NUEVAVISION ADOPTADA POR LA SOCIEDADVISION ADOPTADA POR LA SOCIEDAD

Control presupuestarioControl presupuestarioEficiencia y transparenciaEficiencia y transparencia

OPTIMIZAR LOS RECURSOS DEL ESTADOOPTIMIZAR LOS RECURSOS DEL ESTADO

Enclaves World class:Enclaves World class:––Vinos,Carne,Diseño textilVinos,Carne,Diseño textil––MetalmecanicosMetalmecanicos––Lechería,Servicios,TurismoLechería,Servicios,Turismo

Exportar 20% del PBI (España28,Australia 18 )Exportar 20% del PBI (España28,Australia 18 )MercosurMercosur--NaftaNafta--CEECEE

Un país que exporte 70.000 Millones de DlsUn país que exporte 70.000 Millones de DlsBajar arancels de importaciónBajar arancels de importación

NUEVO MODELONUEVO MODELODE CRECIMIENTODE CRECIMIENTO

Aumento y optimización de los Aumento y optimización de los presupuestos sociales, y educativospresupuestos sociales, y educativos

Mantener e incrementar la alta capacidad Mantener e incrementar la alta capacidad de nuestra mano de obra.de nuestra mano de obra.

ATENDER LA EMERGENCIAATENDER LA EMERGENCIASOCIALSOCIAL

ALCANZARALCANZAR

EQUILIBRIO EQUILIBRIO

MACROECONOMICOMACROECONOMICO

MEDIANTE UN PROYECTOMEDIANTE UN PROYECTO

DE PAIS SUSTENTABLEDE PAIS SUSTENTABLE

ARGENTINA UN MODELO PARA ARMAR

Joseph StiglitzPremio Nóbel en economia 2001

La fortaleza o la confianza en la economía de un país

raramente se establececon políticas que lo lleven

a una profunda recesión

"En años recientes se ha afirmado que el desarrollo de los países más pobres dependía de su aislamiento del mercado mundial, así como de la confianza exclusiva en las propias fuerzas.

La historia reciente ha puesto de manifiesto que los países que se han marginado han experimentado un estancamiento y retroceso; en cambio, han experimentado un desarrollo los países que han logrado introducirse en la interrelación general de las actividades económicas a nivel internacional".

Juan Pablo II

11

ESTRATEGIA CORPORATIVAANALISIS INTERNOMATRIZ DE PORTAFOLIO (BCG)

PARTICIPACION EN EL MERCADO

ESTRELLAS SIGNOS DE INTERROGACIÓN

VACAS DEEFECTIVO PERROS

TASADECRECIMIENTO

ALTA

BAJA

ESTRELLAS: Negocios o Productos idealesSIGNOS DE INTERROGACION: Precisan inversión para ser estrellas.VACAS DE EFECTIVO: Negocios o Productos instalados, aportan el efectivo diario.PERROS: Negocios o Productos descartables.

FUERTE DEBIL

Estrategia tradicional o innovar en valor

Portafolio de empresas:(trayectoria deseada)Pioneros

Empresas que presentan

innovaciones de valor

Emigrantes

Empresas que ofrecen

mejoras de valor

Colonos

Empresas que ofrecen

productos o servicios

tradicionales y standard Cartera actual Cartera prevista

. CONCEPTO Y ALCANCES Concentración vs diversificación 1.Competencias esenciales 2 Distribuir el riesgo Integración

1. Vertical 2. Horizontal

ELECCIÓN ESTRATEGICANIVEL CORPORATIVO

12

Estrategia corporativaEstrategias de definición de ámbito de negocios

Estrategias de Concentración

Estrategias de Diversificación

Concentración vs DiversificaciónConcentrarse en un solo negocio

Fortalezas de esta estrategia:Los gerentes se focalizan en el negocio principal (core business)

Rápida respuesta a cambios en la industria

Menos posibilidades de escasez de recursos

Aparecen competencias importantes en la empresa

Alta probabilidad de innovación

Si la industria declina

Se limita el crecimiento de la corporación

Difícil obtener utilidades

Cambios en las necesidades del cliente,innovación tecnológica o nuevos sustitutos pueden afectar seriamente a un negocio individual.

Concentración vs Diversificación Concentrarse en un solo negocio

Riesgos de esta estrategia:

13

Concentración vs DiversificaciónDel negocio individual a la diversificación

ETAPAETAPA 11: Generalmente las empresas empiezan como un negocio pequeño e individual sirviendo a un mercado local o regional

ETAPAETAPA 22: Expansión geográfica

ETAPAETAPA 33: Integración vertical

ETAPA 4ETAPA 4: Cuando el crecimiento disminuye,aparecen opciones nuevas estratégicas:– Sacar mercado a la competencia– Diversificar

Estrategias de diversificación

Diversificación relacionada

Diversificación no relacionada

Diversificación relacionadaAmoldamiento estratégico

Existe cuando entre los diferentes negocios existen valores relacionados que permiten:– Transferir herramientas y experiencia de un negocio al

otro.– Combinar actividades para reducir costos.

La presencia de amoldamiento estratégico en los portafolios de negocios de las corporaciones,sumado a un management capaz de capturar beneficios de las interrelaciones:– Hace que la diversificación relacionada se convierta en

una fenomenal sinergia.

14

El Amoldamiento estratégico puede estar basado en:

– Capacidades comunes– Canales de distribución común– Proveedores en común– Similares metodos de operar– Similar modo de administrar– Fuerza de ventas compartida– Clientes en común– Compartir tecnología

Diversificación relacionadaAmoldamiento estratégico

Ventajas de laDiversificación relacionada

Permite a la corporación mantener una unidad en los negocios y ganar los beneficios de transferir beneficios y reducir costos logrando economías de escala.

Explota lo que la corporación hace mejor y permite ampliar el uso de las capacidades esenciales entre los negocios.

Diversificación no relacionada

Diversificación no relacionada significa que:– No hay amoldamiento estratégico entre los distintos

negocios corporativos.– No hay interelaciones significativas entre sus

cadenas de valor

Consigna:– Entrar en cualquier industria o negocio en el cual se

puedan generar utilidades.– Estos Conglomerados generalmente no tienen una

estrategia en común

15

Distribuye el riesgo en varios negocios o industrias.

Da flexibilidad y estabiliza el crecimiento

Si el management es astuto y eficiente se pueden conseguir beneficiosmuy altos.

Ventajas de laDiversificación no relacionada

Modos de diversificarse y entrar en nuevos negocios

1. Adquirir una empresa existente

2. Empezar internamente una nueva empresa

3. Realizar un joint venture

1. Adquirir una empresa existente

Es el modo mas usual de diversificación

Ventajas– Rápida entrada al mercado objetivo– Se evitan ciertas barreras de entrada

Inexperiencia tecnológicaProveedores conocidos y confiablesTamaño para competir en costo y eficienciaConseguir una red de distribución adecuada

16

2. Empezar internamente una nueva empresa

Es mas conveniente cuando:Es mas conveniente cuando:

Hay tiempo

La competencia es lenta para responder

Cuesta menos que comprar una empresa

La empresa tiene la tecnología necesaria

No hay que enfrentar rivales poderosos

3. Realizar un joint venture

Es mas conveniente cuando:Es mas conveniente cuando:

Es antieconómico y riesgoso hacerlo sólo

La unión con un socio suma ventajas competitivas indispensables.

Se precisan socio extranjeros para evitar– Cuotas de importación– Tarifas– Intereses políticos nacionalistas– Problemas culturales

Estrategia corporativaEstrategias de integración

Integración vertical

Integración horizontal

17

INTEGRACION VERTICAL

1. CONCEPCION Y DEFINICION.

2. INTEGRACION HACIA ATRÁS (PROVEEDORES).

3. INTEGRACIÓN HACIA DELANTE (CLIENTES)

4. INTEGRACION PLENA.

5. OTRAS ALTERNATIVAS: – CONVENIOS– ALIANZAS ESTRATEGICAS

Integración VerticalIntegración hacia atrás (Proveedores)– Asegura el suministro de insumos.– Protege de los aumentos de precios

Integración hacia adelante (Clientes)– Asegura la colocación de los productos.– Beneficios adicionales a la propia actividad.

El desafío es elegir aquellas actividades que agregan valor y dejar a terceros las otras.

INTEGRACION HORIZONTAL

1. CONCEPCION Y DEFINICION.

2. ORGANIZACIÓN HORIZONTAL:– ESTRUCTURA HORIZONTAL– SISTEMAS HORIZONTALES– PRACTICA DE RR.HH. HORIZONTALES– PROCESOS DE RESOLUCION DE LOS CONFLICTOS

HORIZONTALES

18

Integración Horizontal

FUENTES DE INTERRELACION:– TANGIBLES– INTANGIBLES

DIFICULTADES EN EL DESARROLLO DE INTERRELACIONES:– BENEFICIOS ASIMETRICOS– PERDIDA DE AUTONOMIA Y CONTROL– PARCIALIDAD Y CONFUSION DE LOS INCENTIVOS– CARACTERISTICAS DISTINTAS EN CADA UEN

- .

Contexto estratégico corporativo Contexto estratégico corporativo

ComponenteComponente

Componentes según el tipo de estrategiaComponentes según el tipo de estrategia

EstrategiaEstrategiainternacional internacional de negociosde negocios

AlianzasAlianzasestratégicasestratégicas

EstrategiaEstrategiacorporativacorporativa

TipoTipo

ObjetivosObjetivosestratégicosestratégicos

Mercado/Mercado/ProductoProducto

focofoco

PremisaPremisacompetitivacompetitiva

Sistema Sistema dede

negociosnegocios

19

ObjetivosObjetivosestratégicosestratégicos


focofoco



negociosnegocios




ComponenteComponente

TipoTipo- naturaleza y tipo de estrategia:- horizontal - tipo de diversificación- vertical – tipo de integración

En que industrias o mercados Vamos a competir con nuestro

portafolio corporativo?




TipoTipo

ComponenteComponente ObjetivosObjetivosestratégicosestratégicos


focofoco



negociosnegocios


Como intentamos ganar en las diversas industrias en que competimos? Queremos consistencia

entre las mismas?



TipoTipo



focofoco



negociosnegocios

20


Como estructuramos nuestro sistema de negocios para:Manejar nuestras UEN en diferentes industrias de modo que podamos alcanzar los objetivos de negocios y corporativos y manejar nuestra cadena de valor de modo eficiente?



TipoTipo



focofoco



negociosnegocios


¿Son los objetivos de los socios?- claros y precisos- mutuamente entendidos- compatibles- medibles



TipoTipo



focofoco



negociosnegocios


¿Que socios producirán y/o venderán que productos?Quien competirá en que

mercados y cómo?AlianzasAlianzasestratégicasestratégicas


TipoTipo



focofoco



negociosnegocios

21


Si y como crearán o usarán los socios sus competencias

esenciales?AlianzasAlianzasestratégicasestratégicas


TipoTipo



focofoco



negociosnegocios


Si y cómo coordinarán los socios sus sistemas de

negocios?AlianzasAlianzas

estratégicasestratégicas


TipoTipo




negociosnegocios


focofoco


Cual es la motivación para internacionalizar la empresa?Cuales los objetivos especificos?



TipoTipo



focofoco



negociosnegocios

22


Que productos serán vendidos y en que mercados? ¿Si y como serán adaptados a los diferentes

mercados?



TipoTipo



focofoco



negociosnegocios


Como intentamos ganar en los diversos mercados? Queremos

consistencia entre estos enfoques?



TipoTipo



focofoco



negociosnegocios


Como estructurar nuestro sistema de negocios para manejar nuestras UEN en distintos países y alcanzar los objetivos? (negocios, corporativos,internacionales)



TipoTipo



focofoco



negociosnegocios

23

MATRIZ ATRACTIVO/COMPETITIVIDAD

Atractivo de la Industria

Alto Medio Bajo

Fortalezadel

negocioMedia

Alta

Baja

Actual Futura

Vip Rip

Estrategia corporativa

MATRIZ ATRACTIVO/COMPETITIVIDAD

Atractivo de la Industria

Alto Medio Bajo

Fortalezadel

negocioMedia

Alta

Baja

INVERTIR

DESINVERTIRCrec

imien

to sel

ectivo

cosec

har

Zona i

ncier

ta de

decisió

n sub

ir o ba

jar


Construyendo valor para los accionistas

Cuestiones a resolver corporativamente:Cuestiones a resolver corporativamente:

1. ¿Cuan atractivas son las empresas en las que estamos?

2. ¿Como se preve la performance a 5-10 años?

3. Si las respuestas no son satisfactorias, se debería:– Salir de algunos negocios– Fortalecer algunos negocios– Adquirir nuevos negocios


24

Matriz del ciclo de vida de los negocios

Fuerte

Media

Débil

Posi

ción

com

petit

iva

Desarrolloinicial

Crecimiento Madurez SaturaciónDel

mercado

Declinación

Estado del ciclo de vida


Hacer un ranking de UEN para inversiones financieras

Decidir donde debe invertir la Corporación:

Consiste en:– Hacer un ranking de prioridad de necesidades de capital.– Desarrollar una estrategia general para cada unidad de negocios

Determinar como cada unidad de negocios debe usar sus recursos financieros.

Objetivos


¿Tiene nuestro portafolio suficientes negocios en industrias atractivas?

¿Tiene nuestro portafolio muchos negocios marginales?

¿Tenemos suficiente cash-flow para financiar negocios emergentes?

¿Los negocios centrales generan suficiente efectivo?

¿Es nuestro portafolio vulnerable a la recesion o estacionalidad de los negocios?

Consideraciones estratégicas clave


25

1. Invertir en mantener y exapandir los negocios actuales, empezando por los de mayor potencial.

2. Realizar nuevas adquisiciones

3. Invertir en investigación y desarrollo

4. Aumentar dividendos

5. Comprar acciones de la propia corporación

Opciones para invertir los fondos


UCA UNIDAD 3

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