UCA UNIDAD 4

1

BOLILLA IVESTRATEGIA DE NEGOCIOS

Lo que la empresa Debe hacerOpportunidades / Amenazas

Análisis externo- General- Industria- Competitivo

Análisis externo- General- Industria- Competitivo

Lo que la empresa PuedehacerFortalezas/Debilidades

Análisis internoAnálisis interno- Recursos- Capacidades- Competencias

- Recursos- Capacidades- Competencias

VentajasVentajasCompetitivasCompetitivas

sosteniblessostenibles

ESTRATEGIA DE NEGOCIOSAnálisis externo

2

Estructura deObjetivos estratégicos

Mercado/productofoco

Premisacompetitiva

Sistema denegocios

La estrategia de una empresa es su:

Estructura deObjetivos estratégicos

Mercado/productofoco

Premisacompetitiva

Sistema denegocios

Factores EXTERNOSEXTERNOS a la organización afectan a algunos o todos los componentes de su

estrategia

En el PRESENTEPRESENTE y potencialmente en el FUTUROFUTURODe modo positivo OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES

De modo negativo - AMENAZASAMENAZAS

MAMANEmpresa

EntornoIndustrial

EntornoGeneral

Economico

Social

Demografico

Tecnológico

PoliticoLegal

Clientes

Substitutos

Proveedores

EntornoCompetitivo

Entrada/Salida Grado derivalidad

EntornoEntornoexteriorexterior

Las fuerzas globales yDomésticas afectan en todos losniveles

3

Análisis del entorno general

Cuales son las amenazas y oportunidades, actuales y futuras que aparecen en el :

Entorno económico?Entorno político-legal?Entorno social-cultural?Entorno tecnológico?Cambio de relaciones entre el entorno local y global?

ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORESINDUSTRIALES

Competidores Potenciales

Amenazade nuevosIngresos

Proveedores

Poder Negociadorde los proveedores

Compradores

Poder negociadorde los Clientes

Amenazade productos o

servicios sustitutos

Competidores actuales

Grado de rivalidad

Sustitutos

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

EXISTE RIVALIDAD PORQUE UNO O MAS COMPETIDORES INICIAN MOVIMIENTOS PARA MEJORAR SU POSICION EN EL SECTOR.

LOS MOVIMIENTOS PERCIBIDOS POR LOS OTROS COMPETIDORES GENERAN UNA REACCION DE ESTOS.

LAS ACCIONES SON MUTUAMENTE DEPENDIENTES.

LA RIVALIDAD EL RESULTADO DE DIFERENTES FACTORES ESTRUCTURALES QUE INTERACTUAN.

4

AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS

LA INCORPORACIÓN DE NUEVAS EMPRESAS AL SECTOR PUEDE OBLIGAR A REDUCIR LOS PRECIOS O INFLAR LOS COSTOS, ES DECIR, A ATENTAR CONTRA LA RENTABILIDAD.

LA INTENSIDAD DE LA AMENAZA DEPENDE DE:

BARRERAS DE INGRESOREACCIÓN ESPERADA DE LOS COMPETIDORES EXISTENTES.

RELACION ENTRE BARRERAS DE INGRESO Y SALIDA

las barreras de ingreso y salida son conceptualmente distintas

en general, las barreras de ingreso y salida están relacionadas y su inter-actuación influirá en el rendimiento potencial del sector.

BARRERAS DE SALIDA

Rendimientos bajos y estables

Rendimientos bajos y riesgosos

Rendimientos altos y riesgosos

Rendimientos altos estables

BARRERAS DE INGRESO

Bajas

Altas

Bajas Altas

PRESION DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS SON AQUELLOS QUE CUMPLEN LA MISMA FUNCIÓN

LIMITAN LOS RENDIMIENTOS POTENCIALES DEL SECTOR COLOCANDO U TOPE SOBRE LOS PRECIOS.

LOS QUE MERECEN LA MÁXIMA ATENCIÓN SON AQUELLOS QUE:

TIENDEN A MEJORAR SU DESEMPEÑO Y PRECIO RESPECTO DEL PRODUCTO DEL SECTOR.

PERTENECEN A SECTORES INDUSTRIALES CON ELEVADOSRENDIMIENTOS.

5

PODER DE LA NEGOCIACION DE COMPRADORES

Los compradores compiten forzando la baja de precios, negociando mejor calidad, más servicios; bajando la tasa de rentabilidad de la industria.Situaciones que favorecen el poder de los compradores:

Concentración de los clientesCompra de grandes volúmenesEl producto es importante en los costos del clienteProductos no diferenciados (commodities)Bajos costos por cambiar de proveedorIndustria del cliente con bajos rendimientosAmenazas de integración hacia atrás de los clientesEl producto no es importante para la calidad del clienteEl comprador tiene información total

PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES

Los proveedores ejercen su Poder de Negociación con el sector amenazando con aumentar los precios o disminuir la calidad o servicio.

Situaciones que lo favorecen:Compradores concentradosInexistencia de sustitutosCompra del sector poco significativaAmenaza real de integración hacia delante del

proveedorProducto diferenciado

GRUPOS ESTRATÉGICOS

Son conjuntos de empresas en un sector industrial que siguen estrategias similares.Generalmente hay un pequeño número de grupos que capturan las diferencias estratégicas esenciales.Grupos estratégicos es distinto de segmentos de mercado.Las empresas en un mismo grupo estratégico además generalmente tienen una misma participación de mercado y reaccionan similarmente a eventos externos.El potencial de rentabilidad de cada grupo estratégico suele ser distinto ya que cada una de las fuerzas competitivas tiene un impacto diferente en cada grupo.

6

Ejemplo de Mapa estratégicoSector Supermercados en CF y GBA

Disco Jumbo Norte

Coto Tía Auchan

Carrefour Serv

icio

Wall Mart Política de Precios

Análisis del SectorResumen

Es un marco de referencia para identificar con rapidez cuales son las características

estructurales cruciales que determinan la naturaleza de la competencia y el potencial

de rendimiento de un sector.

Es un análisis que debe ser hecho con frecuencia porque las fuerzas son

dinámicas y en el cambio se pueden descubrir oportunidades o amenazas

inminentes.

ESTRATEGIA DE NEGOCIOSAnálisis Interno

7

¿Como combinar los recursos, capacidades y competencias centrales para....¿Como combinar los recursos,¿Como combinar los recursos, capacidades capacidades y competencias centrales para....y competencias centrales para....

crear VALOR para los clientes?crearcrear VALORVALOR para los clientes?para los clientes?

¿Como afectaran los cambios en el entorno a nuestros recursos, capacidades y competencias esenciales. …. en el futuro?

¿Como afectaran los cambios en el entorno a ¿Como afectaran los cambios en el entorno a nuestros recursos, capacidades y competencias nuestros recursos, capacidades y competencias esenciales.esenciales. …. …. enen elel futuro?futuro?

Las preguntas clave en el análisis interno incluyen:Las preguntas clave en el análisis interno incluyen:

Creación de valor:valor agregado

Atributosdel

productoo

servicio

Costo delproducto

oservicio

Mayorcosto

Nuevoatributo

Valorpercibido

por elcliente

Preciomáximoanteriorde venta

El cliente

lovalora

El cliente

lovalora

El competidor

no loprovee

El competidor

no loprovee

NUEVOMARGEN Nuevo

precio

Análisis estratégico

¿La empresa crea valor?

No

Si

No ganará dinero

¿La empresa agrega valor? No

Si

No ganará dinero

¿Agrega la empresa

suficiente valor? No

Si

Podría no llegar a ganar dinero

Ganará dinero

8

Actividades primarias

Act

ivid

ades

De

apoy

o

Desarrollo tecnológico

Manejo de recursos humanos

Infraestructura

Abastecimiento

Iogí

stic

a de

entr

ada

Ope

raci

ones

Log

ístic

a de

salid

a

Mar

ketin

g Y

Ven

tas

Serv

icio

MARGEN

MARGEN

ESTRATEGIA DE NEGOCIOSANALISIS INTERNO

Cadena de Valor (Michael Porter)

ESTRATEGIA DE NEGOCIOSANALISIS INTERNO

Cadena de Valor (Michael Porter)

Concepto de Rentabilidad sostenible a partir de lasCadenas de Valor HARD y SOFT

Cadena de valor Cadena de valor¨HARD¨¨HARD¨ ¨SOFT¨¨SOFT¨

MARGEN HARD MARGEN SOFTALTA PROBABLIDAD DE: ALTA PROBABILIDAD DE:

UTILIDADES A CORTO PLAZO POSICIONAMIENTOMARGEN EN TERMINOS MARGEN EN TERMINOSMONETARIOS DE IMAGEN

VENTAJAS COMPETITIVAS VENTAJAS COMPETITIVASESTATICAS DINAMICAS

RENTABILIDRENTABILIDAD SOSTENIBLEAD SOSTENIBLE

CADENAS DE VALOR

El cliente compara nuestra cadena de valor con la de nuestros competidores.Cuando decide, compara valores percibidos versus costos.Debemos conocer y compararnos con las cadenas de nuestros competidores.

“Quien conoce al enemigo y se conoce a si mismo, no estará en peligro durante 100 combates”.

Sun Tzu

9

Actvidades primarias

Human Resource ManagementHuman Resource Management

Firm InfrastructureFirm Infrastructure

ProcurementoProcurementoO

pera

tione

sO

pera

tione

s

Out

boun

dO

utbo

und

Log

istic

sL

ogis

tics

Serv

ice

Serv

ice

MARGEN

MARGEN

LogísticaLogísticaDeDe

entradaentrada

OperacionesOperacionesLogísticaLogísticadedesalidasalida

ServiceService

Marketing Marketing yy VentasVentas



AprovisinamientoAprovisinamiento

MARGIN

MARGIN

Las empresas compran una porción de las actividades de creación de valor a proveedores que las pueden realizar de modo mas eficiente.

OutsourcingOutsourcing

de ada

Act

ivid

ades

De

apoy

o

Cadena de valor¿cómo nos percibe el cliente

COSTOS PARA EL CLIENTE

ALTO BAJOMáxima Máxima

ALTO Calidad Calidad conVALOR Mejor precioPERCIBIDOPOR EL CLIENTE BAJO Problema Mejor Precio

MEDICION DE PERCEPCIONES DEL CLIENTE

PRECIOvalor totalpercibido

SERVICIO CALIDAD

IMAGENSTATUS-PRESTIGIO

10

MEDICION DE PERCEPCIONES DEL CLIENTE

PRECIOvalor total

percibido(UCA)valor totalpercibido(IAE)

SERVICIO CALIDAD

valor totalpercibido(CEMA)

IMAGEN STATUS-PRESTIGIO

Análisis FODAAnálisis FODAPara el presente y el futuro

FortalezasFortalezas

DebilidadesDebilidades

OportunidadesOportunidades

AmenazasAmenazas

MATRICES ESTRATEGICAS

MATRIZ BASICA ESTRATEGICA (FODA)

FACTORES INTERNOS

FORTALEZAS INTERNAS DEBILIDADES INTERNAS

MAX-MAX MINI-MAXAprovechar fortalezas internas Superar debilidades internas

OPORTUNIDADES para aprovechar oportunidades para aprovechar oportunidadesEXTERNAS del mercado del mercado

FACTORESEXTERNOS MAX-MINI MINI-MINI

Aprovechar las fortalezas internas Pensar en estrategias evasivasAMENAZAS para defenderse de las amenazas como achicarse o cerrarEXTERNAS del mercado

11

MATRIZ DE OPORTUNIDADESY AMENAZAS

EMPRESAFortalezas y Debilidades

AM

BIE

NT

EO

port

unid

ades

y A

men

azas

Débil FuerteN

egat

ivo

Posi

tivo

Reposicio-namiento Expansión

Liqui-dación

Diversi-ficación

ESTRATEGIA DE NEGOCIOSESTRATEGIAS GENÉRICAS

ESTRATEGIAS GENERICAS:

1.LIDERAZGO EN COSTOS.

2.DIFERENCIACIÓN.

3.ENFOQUE3.A.COSTOS3.B.DIFERENCIACIÓN.

Visión estática de la estrategia de negocios

Precio

Calidad percibida

Costo

Diferenciación

12


Act

ivid

ades

De

apoy

o



Infraestructura

Abastecimiento

Iogí

stic

a de

entr

ada

Ope

raci

ones

Log

ístic

a de

salid

a

Mar

ketin

g Y

Ven

tas

Serv

icio

MARGEN

MARGEN

Actividades de creación de valor comunes en una estrategia de Liderazgo en costos

Actividades de creación de valor comunes en una Actividades de creación de valor comunes en una estrategia deestrategia de Liderazgo en costosLiderazgo en costos


Actividades de creación de valor comunes en una Actividades de creación de valor comunes en una estrategia deestrategia de Liderazgo enLiderazgo en costoscostos

Technological Development

Human Resource Management

Firm Infrastructure

Procurement

Inbo

und

Log

istic

sO

pera

tions

Out

boun

dL

ogis

tics

Serv

icIO

MARGEN

MARGEN

Relatively Few Management Layers to Reduce Overhead

Simplified Planning Practices to Reduce Planning Costs

Effective Training ProgrtoImprove Worker Efficiency and Effectiven

Highly Efficient Systems to Link Suppliers’ Products with the Firm’s Production Processes Timing of Asset

Purchases

Efficient Plant Scale to Minimize Manufacturing Costs

Selection of Low Cost Transport Carriers

Delivery Schedule that Reduces Costs

Manufacturing Processes

Systems and Procedures to find the Lowest Cost Products to Purchase Raw Materials

Located in Close Proximity with Suppliers

Policy Choice of Plant TechnologyL

ogís

tica

de e

ntra

da

Logísticade entradaLogística

de entrada

Sistemas muy eficientes de vinculación proveedores-empresa

Sistemas muy eficientes de vinculación proveedores-empresa

Ubicada cerca de los proveedores

Ubicada cerca de los proveedores


Act

ivid

ades

De

apoy

o

Mar

Y V

ent



Tecnological Development

Procurement

Ope

ratio

ns

Out

boun

dL

ogis

tics

Serv

ice

MARGEN

MARGEN


Effective Training Programs to Improve Worker Efficiency and Effectiveness

Timing of Asset Purchases




Products Priced to Generate Sales Volume

Small, Highly Trained Sales Force

Investments in Technology in order to Reduce Costs Associated with Manufacturing Processes

Frequent Evaluation Processes to Monitor Suppliers’ Performances

Policy Choice of Plant Technology

Organizational Learning

Efficient Order SizesO

pera

cion

es

OperacionesOperacionesPlanta eficiente para minimizar costos en manufactura

Planta eficiente para minimizar costos en manufactura

Timing en compra de activos

Timing en compra de activos

AprendizajeorganizacionalAprendizajeorganizacional


Act

ivid

ades

De

apoy

o

Infraestruct

Manejo de

Iogí

stic

a de

entr

ada

13



Out

boun

dL

ogis

tics

Mar

ketin

g &

Sal

esSe

rvic

e

MARGEN

MARGEN



National Scale Advertising



Effective Product Installations to Reduce Frequency and Severity of Recalls



Efficient Order Sizes

Interrelationships with Sister Units

Log

ístic

aD

e sa

lida

Logísticade salidaLogísticade salida

Selección deTransportesbaratos

Selección deTransportesbaratos

Planificación deEntregas, bajocosto.

Planificación deEntregas, bajocosto.

Gran tamaño de ordenesGran tamaño de ordenesInterrelación conOtras UENInterrelación conOtras UEN


Act

ivid

ades

De

apoy

o

Infraestructura

Manejo de recursos

Desarrollo

Abastec

Iogí

stic

a de

entr

ada

Ope

raci

ones



Mar

ketin

g &

Sal

esSe

rvic

e

MARGEN

MARGIN





Mar

ketin

g y

Ven

tas

Publicidad aNivel nacionalPublicidad aNivel nacional

Pricing para generar volúmenPricing para generar volúmen

Fuerza de ventaschica y entrenadaFuerza de ventaschica y entrenada

Marketing y Ventas

Marketing y Ventas


Act

ivid

ades

De

apoy

o

Infraestructura

Manejo de recursos hum


Abastecimiento

Iogí

stic

a de

entr

ada

Ope

raci

ones

Log

ístic

a de

salid

a

Serv

ice

MARGEN

MARGEN


Serv

icio

ServicioServicioProductos que evitenreclamos

Productos que evitenreclamos




Act

ivid

ades

De

apoy

o

Infraestructura



Abastecimiento

Iogí

stic

a de

entr

ada

Ope

raci

ones

Log

ístic

a de

salid

a

14

Procurement

Inbo

und

Log

istic

sO

pera

tions

Out

boun

dL

ogis

tics

Mar

ketin

g &

Sal

esSe

rvic

e

MARGIN

MARGEN


Purchases












Organizational


Interrelationships

Aprovisionamiento

Sistemas y procedimientos para minimizar el costo de adquisición de Materias primas.

Sistemas y procedimientos para minimizar el costo de adquisición de Materias primas.

Frecuentes evaluaciones de los procesos, monitoreo de laperformance de los proveedores.

Frecuentes evaluaciones de los procesos, monitoreo de laperformance de los proveedores.

AprovisionamientoAprovisionamiento




Act

ivid

ades

De

apoy

o

Infraestructura




Procurement

Inbo

und

Log

istic

sO

pera

tions

Out

boun

dL

ogis

tics

Mar

ketin

g &

Sal

esSe

rvic

e

MARGIN

MARGEN

Superior handling of incoming raw materials to minimize damage and improve the quality of the final product

Rapid responses

Consistent manufacturing of attractive products

Accurate and responsive order processing procedures

Complete field stocking of replacement parts

Strong capability in basic research

Investments in technologies that will allow the firm to consistently produce highly differentiated products

Systems and procedures used to find the highest quality raw materials

Purchase of highest quality replacement parts

Coordination among R&D, product development and marketing

Extensive

Strong Coordin-ation among functions in R&D, Marketing and Product Development

Desarrollo tecnologico

Desarrollo tecnológicoDesarrollo tecnológicoSólo enInvestigaciónaplicada

Sólo enInvestigaciónaplicada

Invertir enTecnologíasglobales

Invertir enTecnologíasglobales

Invertir agresivamentePara bajar costosInvertir agresivamentePara bajar costos




Act

ivid

ades

De

apoy

o

Infraestructura


Act

ivid

ades

De

apoy

o



Procurement

Ope

ratio

ns

Serv

ice

MARGIN

MARGEN

Compensation programs intended to encourage worker creativity and productivity

Extensive use of subjective rather than objective performance measures








Superior personnel training


Strong Coordin-ation among functions in R&D, Marketing and Product t


Manejo de recursos humanosManejo de recursos humanosMantener la curvade aprendizajeMantener la curvade aprendizaje

Uso de medidasde performanceobjetivos

Uso de medidasde performanceobjetivos

AusteridadsalarialAusteridadsalarial




Infraestructura

Iogí

stic

aen

trad

a

Log

ístic

a sa

lida Mar

kY

Ven

t

15

Supp

ort

Act

iviti

es



Firm Infrastructure

Procurement

Ope

raci

ons

Serv

ice

MARGEN

MARGEN

Cost Effective MIS Systems



Consistent Policies to Reduce Turnover Costs


Effective Product

Easy-to-Use Manufacturing Technologies




Infraestructura

InfraestructuraInfraestructuraMínmocostoMínmocosto

Pocos nivelesPara reducirOverhead

Pocos nivelesPara reducirOverhead

Practicas dePlaneamiento simples para bajar costos.

Practicas dePlaneamiento simples para bajar costos.




Iogí

stic

a de

entr

ada

Log

ístic

a de

salid

a

Mar

ketin

g Y

Ven

tas

Riesgos quePuede traer unaEstrategia deLiderazgo encostos

Riesgos queRiesgos quePuede traer unaPuede traer unaEstrategia deEstrategia deLiderazgo enLiderazgo encostoscostos

Cambios tecnológicospueden destruir suventaja en costo.

Cambios tecnológicospueden destruir suventaja en costo.

Focalizarse demasiado en la eficiencia y no ver cambios en preferencias del cliente

Focalizarse demasiado en la eficiencia y no ver cambios en preferencias del cliente

Competidores puedenaprender e imitar nuestracadena de valor

Competidores puedenaprender e imitar nuestracadena de valor


Act

ivid

ades

De

apoy

o



Infraestructura

Abastecimiento

Iogí

stic

a de

entr

ada

Ope

raci

ones

Log

ístic

a de

salid

a

Mar

ketin

g Y

Ven

tas

Serv

icio

MARGEN

MARGEN

Actividades de creación de valor comunes en una estrategia de Diferenciación

Actividades de creación de valor comunes en una Actividades de creación de valor comunes en una estrategia deestrategia de DiferenciaciónDiferenciación

16





Firm Infrastructure

Procurement

Inbo

und

Log

istic

sO

pera

tions

Out

boun

dL

ogis

tics

Serv

icIO

MARGEN

MARGEN



Effective Training ProgrtoImprove Worker Efficiency and Effectiven


Purchases




Manufacturing Processes



Policy Choice of Plant TechnologyL

ogís

tica

de e

ntra

da

Logísticade entradaLogística

de entrada

Optimizar manejo de materias primas evitando daños que puedan afectar la calidad del producto final.

Optimizar manejo de materias primas evitando daños que puedan afectar la calidad del producto final.


Act

ivid

ades

De

apoy

o

Mar

Y V

ent



Tecnological Development

Procurement

Ope

ratio

ns

Out

boun

dL

ogis

tics

Serv

ice

MARGEN

MARGEN



Timing of Asset Purchases









Organizational Learning

Efficient Order SizesO

pera

cion

es

OperacionesOperacionesFabricación deProductosatráctivos

Fabricación deProductosatráctivos

Rápida respuesta a las especificaciones De losclientes

Rápida respuesta a las especificaciones De losclientes


Act

ivid

ades

De

apoy

o

Infraestruct

Manejo de

Iogí

stic

a de

entr

ada



Out

boun

dL

ogis

tics

Mar

ketin

g &

Sal

esSe

rvic

e

MARGEN

MARGEN










Interrelationships with Sister Units

Log

ístic

aD

e sa

lida

Logísticade salidaLogísticade salida

Rápida y seguraEntrega de los pedidos

Rápida y seguraEntrega de los pedidos

Eficaz procesamiento de pedidos

Eficaz procesamiento de pedidos


Act

ivid

ades

De

apoy

o

Infraestructura

Manejo de recursos

Desarrollo

Abastec

Iogí

stic

a de

entr

ada

Ope

raci

ones

17



Mar

ketin

g &

Sal

esSe

rvic

e

MARGEN

MARGIN





Mar

ketin

g y

Ven

tas

Intimidad con el clienteIntimidad con el cliente

Fuerte coordinaciónEntre investigación,marketing y desarrollo de productos


Marketing y Ventas

Marketing y Ventas


Act

ivid

ades

De

apoy

o

Infraestructura



Abastecimiento

Iogí

stic

a de

entr

ada

Ope

raci

ones

Log

ístic

a de

salid

aPrecioSuperiorPrecioSuperior

Serv

ice

MARGEN

MARGEN


Serv

icio

ServicioServicioAmplio stockde repuestosAmplio stockde repuestos




Act

ivid

ades

De

apoy

o

Infraestructura



Abastecimiento

Iogí

stic

a de

entr

ada

Ope

raci

ones

Log

ístic

a de

salid

a

Procurement

Inbo

und

Log

istic

sO

pera

tions

Out

boun

dL

ogis

tics

Mar

ketin

g &

Sal

esSe

rvic

e

MARGIN

MARGEN


Purchases












Organizational


Interrelationships

Aprovisionamiento

Sistemas y procedimientos para encontrar las materias primas y repuestos de la mas alta calidad.

Sistemas y procedimientos para encontrar las materias primas y repuestos de la mas alta calidad.

Ubicada cerca de losproveedores.Ubicada cerca de losproveedores.

AprovisionamientoAprovisionamiento




Act

ivid

ades

De

apoy

o

Infraestructura



18


Procurement

Inbo

und

Log

istic

sO

pera

tions

Out

boun

dL

ogis

tics

Mar

ketin

g &

Sal

esSe

rvic

e

MARGIN

MARGEN

Superior handling of incoming raw materials to minimize damage and improve the quality of the final product

Rapid responses









Extensive

Strong Coordin-ation among functions in R&D, Marketing and Product Development

Desarrollo tecnologico

Desarrollo tecnológicoDesarrollo tecnológicoTambiénInvestigaciónBásica

TambiénInvestigaciónBásica

Invertir enTecnologías para producirProductos sofisticados.

Invertir enTecnologías para producirProductos sofisticados.






Act

ivid

ades

De

apoy

o

Infraestructura


Act

ivid

ades

De

apoy

o



Procurement

Ope

ratio

ns

Serv

ice

MARGIN

MARGEN

Compensation programs intended to encourage worker creativity and productivity

Extensive use of subjective rather than objective performance measures








Superior personnel training


Strong Coordin-ation among functions in R&D, Marketing and Product t


Manejo de recursos humanosManejo de recursos humanosProgramas de compensaciónQue alienten la creatividadY productividad

Programas de compensaciónQue alienten la creatividadY productividad

Uso de medidasde performancesubjetivas

Uso de medidasde performancesubjetivas

AltacapacitaciónAltacapacitación




Infraestructura

Iogí

stic

aen

trad

a

Log

ístic

a sa

lida Mar

kY

Ven

t

Supp

ort

Act

iviti

es



Firm Infrastructure

Procurement

Ope

raci

ons

Serv

ice

MARGEN

MARGEN

Cost Effective MIS Systems



Consistent Policies to Reduce Turnover Costs


Effective Product

Easy-to-Use Manufacturing Technologies




Infraestructura

InfraestructuraInfraestructuraSistemas de información sofisticados para entender al consumidor

Sistemas de información sofisticados para entender al consumidor

Enfásis en activos para productos de alta calidad

Enfásis en activos para productos de alta calidad




Iogí

stic

a de

entr

ada

Log

ístic

a de

salid

a

Mar

ketin

g Y

Ven

tas

19

Riesgos quePuede traer unaEstrategia deDiferenciación

Riesgos queRiesgos quePuede traer unaPuede traer unaEstrategia deEstrategia deDiferenciaciónDiferenciación

Clientes pueden decidir que el costo por la diferencia es demasiadoalto.

Clientes pueden decidir que el costo por la diferencia es demasiadoalto.

La diferencia puede dejar de ser valuada por el clienteLa diferencia puede dejar de ser valuada por el cliente

Competidores puedenaprender a imitar nuestracadena de valor

Competidores puedenaprender a imitar nuestracadena de valor

Focalizarse puede permitir dirigir recursos a ciertas actividades de la cadena de valor para generar la ventaja.

Focalizarse puede permitir dirigir recursos a ciertas actividades de la cadena de valor para generar la ventaja.

Una empresa puede servir mejor a un nicho que otra atiende a todo el mercado.Una empresa puede servir mejor a un nicho que otra atiende a todo el mercado.

Falta de recursos para competir en toda la industria

Falta de recursos para competir en toda la industria

Grandes empresas pueden no ver pequeños nichos

Grandes empresas pueden no ver pequeños nichos

Existen oportunidades:Existen oportunidades:

**

**

****

Estrategia de focoEstrategia de focoLas estrategias focalizadas tienen alguna de las dos aproximaciones costo o diferenciación

Las estrategias focalizadas tienen alguna de las dos aproximaciones costo o diferenciación

Riesgos quePuede traer unaEstrategia defocalización

Riesgos queRiesgos quePuede traer unaPuede traer unaEstrategia deEstrategia defocalizaciónfocalización

La empresa puede ser sacada de foco por la competencia.

La empresa puede ser sacada de foco por la competencia.

Las preferencias de losclientes pueden variardejando el nicho.

Las preferencias de losclientes pueden variardejando el nicho.

Competidores grandes pueden dirigirse a nuestro nicho.

Competidores grandes pueden dirigirse a nuestro nicho.

20

Amplitud delenfoque

Busqueda de ventaja competitiva

Todo elmercado

Un segmentoDel mercado

Costo

FocalizadoDiferencia

ción


ción

Líder encostos

Líder encostos

DiferenciaciónDiferenciación

FocalizadoBajo costoFocalizadoBajo costo

Estrategias genéricasEstrategias genéricas

Diferenciación

Amplitud delenfoque

Busqueda de ventaja competitiva

Todo elmercado

Un segmentoDel mercado

Costo


ción


ción

Líder encostos

Líder encostos

Diferenciación

Diferenciación

FocalizadoBajo costoFocalizadoBajo costo

Estrategia de integraciónEstrategia de integración

Diferenciación

Estrategia de IntegraciónBajo Costo/

Diferenciación

Estrategia de IntegraciónBajo Costo/

Diferenciación

Pueden utilizar sistemas de fabricación flexibles para crear productos diferenciados de bajo costo.Pueden utilizar sistemas de fabricación flexibles para crear productos diferenciados de bajo costo.

Las empresas que la usan pueden:Las empresas que la usan pueden:Adaptarse mas rápidamenteAdaptarse mas rápidamente

Aprender nuevas habilidades y tecnologíasAprender nuevas habilidades y tecnologías

Redes de información llevan las competencias esenciales a multiples UEN.Redes de información llevan las competencias esenciales a multiples UEN.

Estrategia de integración bajo costo/diferenciaciónEstrategia de integración bajo costo/diferenciación

Se puede utilizar Calidad total (TQM) para crear productos buenos y baratos.Se puede utilizar Calidad total (TQM) para crear productos buenos y baratos.

21

Es preciso reconocer que implica un alto nivel deCompromisoEs preciso reconocer que implica un alto nivel deEs preciso reconocer que implica un alto nivel deCompromisoCompromiso

El riesgo es que la empresa pude quedare“Atrapada en el medio” perdiendo compromiso con cualquiera de las dos estrategias genéricas.

El riesgo es que la empresa pude quedareEl riesgo es que la empresa pude quedare“Atrapada en el medio” perdiendo compromiso con cualquiera de las dos estrategias genéricas.



DiferenciaciónDiferenciaciónBajo CostoBajo CostoBajo CostoUsa un sólo modelo de avión(Boeing 737)Usa un sólo modelo de aviónUsa un sólo modelo de avión(Boeing 737)(Boeing 737)Usa aeropuertos secundariosUsa aeropuertos secundariosUsa aeropuertos secundarios

Vuela rutas cortasVuela rutas cortasVuela rutas cortas

15 minutos para embarcar15 15 minutos para embarcarminutos para embarcarSin cateringSin cateringSin catering

No reserva asientosNo No reserva asientosreserva asientosNo usa agentes de viajeNo usa agentes de viajeNo usa agentes de viaje

Foco en la satisfacción del clienteFoco en la satisfacción del cliente

Servicios para los que viajan por negocios(Teléfono y fax)

Servicios para los que viajan por negocios(Teléfono y fax)

Alto nivel de dedicaciónde los empleadosAlto nivel de dedicaciónde los empleados

Southwest AirlinesSouthwest Airlines

Tiempo

Ven

tas/

Util

idad

es

Introduction Crecimiento Madurez Declinación

+0–

Estrategias y ciclo de vida de los negocios

ESTRATEGIADE PENETRACION

ESTRATEGIAS DEDESARROLLO

DEPRODUCTOS Y DE MERCADOS

ESTRATEGIAS DEDESARROLLO

DE MERCADOS YDIVERSIFICACION

Ventas

Utilidades

22

1-ESTRATEGIA DEFENSIVA

LA DEFENSA ES MAS FUERTE QUE EL ATAQUE EL LIDER SE DEFIENDE SE ATACA A SI MISMO

BLOQUEA AL COMPETIDOR CREA BARRERAS DE ENTRADA

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

2-ESTRATEGIA OFENSIVA

EL SEGUIDOR ATACA EL PRECIO DEL ATAQUE

CONCENTRACION EN UN PUNTO PEQUEÑO ALCANZA SUPERIORIDAD EN EL PUNTO DECISIVO

LA PERSECUSION EXPLOTA EL SUCESO VARIACION DE ATAQUE POR EL FLANCO

AREA NO DISPUTADA DE MERCADO LOGRA PUNTO DE RUPTURA

CONSOLIDA VOLVIENDOSE DEFENSIVO


3-LA GUERRILLA

PYME-BUSQUEDA DE UN NICHO DEFENDIBLE ATACA DESDE LA PERIFERIA HACIA EL CENTRO

NO SE COMPORTA COMO EL LIDER OPERA CON COBERTURA

ESTRATEGICAMENTE DEFENSIVO TACTICAMENTE OFENSIVO

HUIDA CONSERVANDO CAPITAL


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REFLEXIONES SOBREREFLEXIONES SOBREATAQUE Y DEFENSAATAQUE Y DEFENSA

LA DEFENSA SIEMPRE ES MÁS FUERTETODO ATAQUE TERMINA EN DEFENSA Y VICEVERSAEL PUNTO CULMINANTE DE LA VICTORIAEL VUELCO ESTRATÉGICOEL NÚMERO COMO FACTOR DECISIVOLA SORPRESA Y LA SEGURIDAD

El liderazgo estratégico abarca:El liderazgo estratégico abarca:

La habilidad de anticipar e impulsar a otros a realizar La habilidad de anticipar e impulsar a otros a realizar cambios estratégicos.cambios estratégicos.

Trabajo MultiTrabajo Multi--funcionalfuncional que implica trabajar a través que implica trabajar a través de otros.de otros.

Consideración de la empresa como un todo y no sub Consideración de la empresa como un todo y no sub unidades.unidades.

Liderazgo estratégicoLiderazgo estratégicoLiderazgo estratégico

LiderazgoEstrategico

efectivo

LiderazgoLiderazgoEstrategicoEstrategico

efectivoefectivo

ObjetivosestratégicosObjetivosObjetivos

estratégicosestratégicos

AccionesEstratégicas

exitosas

AccionesAccionesEstratégicasEstratégicas

exitosasexitosas

Formulaciónde estrategiasFormulaciónFormulaciónde estrategiasde estrategias

Implementaciónde estrategias

ImplementaciónImplementaciónde estrategiasde estrategias

Misiónestratégica

MisiónMisiónestratégicaestratégica

e influye

Da forma al desarrollo de

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Commodities y Productos Diferenciados: Implicancias Estratégicas

Commodities Diferenciados

Control sobre precios Nulo Relativo

Margen sobre ventas Bajo Alto

Giro de ventas Alto Bajo

Barreras de entrada Bajas Mayores

Estrategia genérica Liderazgo costos Diferenciación

Factores de éxito Economías de Promociónescala y alcance Marcas

Productividad PosicionamientoRacionalización Innovación productos

Rápida incorporación Sellos de calidadde tecnología Denominación de

Eficiencia logística origenEficiencia financiera

Administración riesgosFuente: PENSA

ESTRATEGIAS FUNCIONALESESTRATEGIAS FUNCIONALES

• Existen estrategias financieras, comerciales, de recursoshumanos, de sistemas, de abastecimiento, etc• Están en función de los lineamientos establecidos

en los niveles corporativo y de negocios • Requieren una profunda interacción entre las funciones• Herramientas vinculadas:

ReingenieríaOutsourcingBenchmarking

ESTRATEGIAS FUNCIONALESESTRATEGIAS FUNCIONALES

•Benchmarking

Análisis deproductos

y procesos de otras

organizaciones

Búsqueda deMejoresPrácticas

Incorporara nuestra

organización

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•Factores necesarios para realizarlo:

Conocer la operación de la empresa (puntos fuertes y débiles)

Conocer a los líderes en la industria (puntos fuertes y débiles)

Destacar los puntos fuertes del líder y tratar de alcanzarlos y superarlos

•Benchmarking

Productos: Carácteristicas de productos terminados

Procesos: Procesos de elaboración de productos

Funciones deApoyo: Tareas indirectas (Finanzas,Marketing..)

DesempeñoOrganizacional: Indicadores de calidad y productividad

Estrategia: Planes a corto y largo plazo

•Benchmarking Que cosas se suelen someter a Benchmarking:

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