U4 - Planificación Total

8/18/2019 U4 - Planificación Total

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U4: PLANIFICACIÓN TOTAL

1 . PLANIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES

La planificación total implica traducir los planes anuales y trimestrales a planes de producción amediano plazo (6 a 18 meses). Su objetivo es minimizar el costo de los recursos requeridos parasatisfacer la demanda durante dicho periodo.

La Fig.1 ubica la planificación total con relación a las demás actividades de planificación de lasoperaciones presentadas en el texto. La dimensión de tiempo se muestra a largo, mediano ycorto plazo.La planificación a largo plazo se hace anualmente, enfocándose en un horizonte superior a unaño.

La planificación a mediano plazo cubre usualmente un periodo de 6 a 18 meses, con incrementosde tiempos mensuales o a veces trimestrales.

La planificación a corto plazo cubre un periodo de 1 día o menos de 6 meses, con un incrementode tiempo usualmente semanal.

La planificación del proceso maneja la determinación de las tecnologías y procedimientosespecíficos requeridos para producir un bien o un servicio.

La planificación estratégica de la capacidad maneja la determinación de las capacidades a largoplazo del sistema de producción.

El proceso de planificación total es esencialmente el mismo para servicios y manufactura, laprincipal excepción se encuentra en el uso, por parte de las empresas manufactureras, en cuantoa la acumulación y reducción del inventario para llegar a una producción uniforme (como seanaliza más adelante).

Después de la etapa de planificación total, las actividades de planificación de las empresasmanufactureras y de servicios son por lo general muy diferentes.

En las empresas manufactureras, el proceso de planificación puede resumirse de la siguientemanera:

La información del grupo de control de producción, existente o proyectada, se ordena en unprograma maestro de producción (MPS, Master Production Schedule).

El MPS genera las cantidades y fechas de los artículos específicos requeridos para cada pedido.Se utiliza luego la planificación de la capacidad a grandes rasgos para verificar que haya

instalaciones para el almacenamiento y la producción, el equipo y la mano de obra disponibles, yque los proveedores hayan asignado la capacidad suficiente para suministrar los materialescuando se necesiten.

Tal como se describe mas adelante, la planificación de requerimientos de materiales (MRP,Material Requirements Planning) toma los requerimientos del producto final del MPS y losdescompone en sus partes y subensamblajes para crear un plan de materiales.

Este plan especifica cuándo la producción y las órdenes de compra deben colocarse en cadaparte, y el subensamblaje para completar los productos del programa.

La mayoría de los sistemas MRP asignan también la capacidad de producción a cada pedido (esto

se llama planificación de los requerimientos de capacidad). La actividad de planificación finales la programación de órdenes semanal o diaria de cargas a máquinas específicas, de líneas deproducción o de centros de trabajo.


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En las empresas de servicios, una vez determinado el nivel de personal total, el enfoque está en laprogramación de la fuerza laboral y de los clientes durante la semana o incluso hora a horadurante el día.

Los programas de la fuerza laboral son función de las horas en que el servicio está disponiblepara un cliente, de las habilidades particulares necesarias en los determinados tiempos durante el

periodo pertinente, etc.

Muchas cargas en las empresas de servicios tienen un tiempo único y restricciones legales queafectan la programación, cosa que no ocurre con el trabajo de las empresas manufactureras. Lastripulaciones de las aerolíneas constituyen un buen ejemplo de estas limitaciones que hacen quesu programación sea mucho más complicada que la del personal de las empresasmanufactureras.

La programación de los clientes (o de la demanda) fija las citas y reservas para que los clientesutilicen el servicio y la asignación de prioridades cuando éstos llegan a las instalaciones donde sepresta el servicio.

Fig.1

Fig.2


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2 . PLANIFICACIÓN JERÁRQUICA DE LA PRODUCCIÓN

Las actividades de planificación de las empresas manufactureras se han enmarcado dentro deuna estructura de largo, mediano y corto plazo. Si se superpusiera la gráfica organizacional deuna firma en la Fig.1, se notaría que los niveles más altos dentro de la organización manejan laplanificación a largo plazo y que los niveles más bajos manejan la planificación a corto plazo.

De una manera más formal, se utiliza el término planificación jerárquica de la producción (HPP,Hierarchical Production Planning) para ajustar la estructura de planificación a la organización.Como lo indica la Fig.2, los niveles de gerencia más altos utilizan datos globales para lasdecisiones de alto nivel, mientras que las decisiones de los talleres se toman utilizando datosdetallados.

En caso extremo, la HPP lógicamente indica que la alta gerencia no debe involucrarse en ladeterminación del tamaño del lote de producción en un centro de maquinaria. De la mismamanera, el supervisor de la línea de producción no debe involucrarse en la planificación de nuevaslíneas de productos.

Un autor cita como ejemplo a un fabricante de llantas con varias plantas.

Con un enfoque convencional, cada planta tendería a fabricar la cantidad de llantas que cree queva a vender. Una consecuencia poco satisfactoria es que los artículos de movimiento lento seproducían en pequeñas cantidades durante la estación pico cuando la capacidad es escasa.

Mediante la centralización de la decisión, la alta gerencia esperaba poder decidir de algunamanera qué plantas producirían las llantas y en qué cantidades. Esto se volvió imposible; no sóloel número de variables detalladas era demasiado grande, sino que el poder de tomar decisionesquedó fuera del ámbito del gerente de planta, donde debía estar en realidad.

El procedimiento jerárquico dividió la toma de decisiones y la alta gerencia distribuyó la producciónde llantas, anualmente, entre las plantas.

La gerencia de cada una de las plantas decidiría sobre los efectos estacionases, la acumulaciónde inventario, la contratación, etc.

La gerencia de talleres elaboraría la programación detallada de cada artículo.

Los supervisores de talleres, sabiendo la proporción de tiempo que necesitaban utilizar en cadagrupo de productos, podían entonces llenar la capacidad disponible.

Una ventaja de la planificación jerárquica es que cada nivel sucesivo tiene una base de datos más

pequeña y una estructura más sencilla.

3 . PLANIFICACIÓN TOTAL DE LA PRODUCCIÓN

La planificación total de la producción tiene que ver con el establecimiento de las tasas deproducción por grupo de productos u otras categorías amplias a mediano plazo (6 a 18 meses).

Nótese también que en la Fig.1, el plan total precede al programa maestro. El principal propósitodel plan total es especificar:

• la combinación óptima de la tasa de producción,• el nivel de la fuerza laboral y• el inventario disponible.


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La tasa de producción se refiere al número de unidades terminadas por unidad de tiempo (porhora o por día).

El nivel de la fuerza laboral es el número de trabajadores necesario para la producción.

El inventario disponible es el saldo del inventario no utilizado remanente del periodo anterior.

Se presenta aquí una exposición formal del problema de la planificación total:Dada la proyección de la demanda F para cada periodo t del horizonte de planificación que seextiende durante T periodos, determinar:

• el nivel de producción Pt,• el nivel de inventario It • y el nivel de la fuerza laboral Wt para los periodos t = 1, 2..., T

que minimicen los costos correspondientes durante el horizonte de planificación.

La forma del plan total varía de una compañía a otra. En algunas firmas, es un informe quecontiene los objetivos de la planificación y las premisas de planificación en las cuales está basado.

En otras compañías, particularmente las más pequeñas, el propietario puede hacer un simplecálculo de la necesidad de fuerza laboral que refleje una estrategia general de dotación depersonal.

El proceso mediante el cual se deriva el plan mismo también varía. Un enfoque común esderivarlo del plan corporativo anual, como se indica en la Fig.1.

Un plan corporativo típico contiene una sección sobre manufactura que especifica cuántasunidades deben fabricarse en cada línea principal de productos durante los siguientes 12 mesespara ajustarse a la proyección de ventas.

El programador toma esta información y trata de determinar cómo podría ajustarse mejor a estosrequerimientos con los recursos disponibles. De manera alternativa, algunas organizacionescombinan los requerimientos de producción con las unidades equivalentes y las utilizan comobase de la planificación total.

Por ejemplo, se le puede solicitar a una división de General Motors que produzca un cierto númerode autos de todos los tipos en las instalaciones determinadas. El programador de produccióntomaría entonces el promedio de horas de trabajo requeridas para todos los modelos como basedel plan total general.

Las sutilezas de este plan, específicamente los tipos de modelos que van a producirse, se

reflejarían en los planes de producción a más corto plazo.

Otro enfoque es desarrollar el plan total simulando los diferentes programas maestros deproducción y calculando los requerimientos de capacidad correspondientes para ver si existen lamano de obra y equipos adecuados en cada centro de trabajo.

Si la capacidad es insuficiente, se especifican requerimientos adicionales de tiempo extra,subcontratación, trabajadores adicionales, etc. para cada línea de productos y se combinan en unplan a grandes rasgos.

Este plan se modifica entonces mediante métodos empíricos o matemáticos para derivar un planfinal y menos costoso.

Entorno de la planificación de la producción


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La Fig.3 ilustra los factores internos y externos que constituyen el medio de la planificación de laproducción. En general, el ambiente externo está por fuera del control directo de losprogramadores de la producción, pero en algunas firmas, la demanda de productos puedemanejarse, según se indica en la U2.Los dos medios más utilizados para llevar a cabo la administración de la demanda son:

(1) la fijación de precios y la promoción y

(2) los productos complementarios.

A través de una estrecha cooperación entre el estudio del mercado y las operaciones, lasactividades promocionales y la disminución de precios se pueden utilizar para crear una demandadurante los periodos lentos. De manera inversa, cuando la demanda es fuerte, las actividadespromocionales se pueden reducir y los precios aumentar para maximizar los ingresosprovenientes de aquellos productos o servicios que la firma está en capacidad de suministrar.

Fig.2

Los productos complementarios pueden funcionar en las empresas que se enfrentan afluctuaciones cíclicas de la demanda. Por ejemplo, los fabricantes de podadoras de céspedtendrán una fuerte demanda para primavera y verano, pero la demanda para otoño e invierno seráreducida. Las demandas al sistema de producción se pueden uniformar mediante la producción deun bien complementario con alta demanda durante otoño e invierno y demanda reducida duranteprimavera y verano (por ejemplo, vehículos para la nieve o recogedores de hojas).

Con los servicios, los ciclos se miden con más frecuencia en horas y no en meses. Los

restaurantes que tienen una fuerte demanda durante las horas de almuerzo y comida, a menudoofrecen un menú para desayunos con el fin de incrementar la demanda durante las horas de lamañana.

Pero aun así, existen límites en el sentido de cuánto puede controlarse la demanda. De última, elprogramador de producción debe vivir con las proyecciones de ventas y los pedidos prometidospor la el mercadeo, dejando los factores internos como las variables que pueden ser manipuladasal derivar un plan de producción. Un nuevo enfoque para facilitar el manejo de esos factoresinternos es el llamado respuesta exacta.

Ésta implica una medición refinada de los patrones de la demanda histórica combinada con uncriterio experto para determinar el momento en que se debe iniciar la producción de determinados

artículos. El elemento clave del enfoque es identificar con claridad aquellos productos para loscuales la demanda es relativamente predecible con relación a aquellos para los cuales lademanda es relativamente impredecible.


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Los factores internos difieren en su control. La capacidad física actual (planta y equipo) se fijanormalmente a corto plazo; los acuerdos de los sindicatos con frecuencia limitan lo que puedehacerse al cambiar la fuerza laboral; la capacidad física no siempre se puede incrementar y la altagerencia puede fijar los límites y la cantidad de dinero a vincular en los inventarios.

Aun así, existe siempre alguna flexibilidad en el manejo de esos factores, y los programadores de

la producción pueden poner en ejecución una o varias de las estrategias de planificación de laproducción analizadas aquí.

Estrategias para la planificación de la producción Existen tres estrategias de planificación dela producción. Estas estrategias implican transacciones entre el tamaño de la fuerza laboral, lashoras de trabajo, el inventario y el volumen de trabajo atrasado.

1. Estrategia de Chase. Igualar la tasa de producción con la tasa de pedidos mediante lacontratación y el despido de empleados según varíe dicha tasa. El éxito de esta estrategiadepende del hecho de tener a un grupo de aspirantes capacitados para contratar en lamedida en que el volumen de pedidos se incrementa. Existen impactos de motivación,cuando el volumen de trabajo atrasado en los pedidos es poco, los empleados pueden verseobligados a disminuir el ritmo por temor a ser despedidos tan pronto como terminen con lospedidos pendientes.

2. Fuerza laboral estable-horas de trabajo variables. Variar la producción variando el númerode horas trabajadas a través de programas de trabajo flexibles o de tiempo extra. Mediante lavariación del número de horas de trabajo, es posible igualar las cantidades de producción conlos pedidos. Esta estrategia provee continuidad en la fuerza laboral y evita muchos de loscostos de contratar y despedir, asociados con la estrategia de Chase.

3. Estrategia nivelada. Mantiene una fuerza laboral estable trabajando a una tasa deproducción constante. Los faltantes y excedentes son absorbidos por los niveles de inventario

fluctuantes, retrasos en los pedidos y ventas perdidas. Los empleados se benefician de lashoras de trabajo estables con los costos de los niveles de servicio al cliente potencialmentedisminuidos y los mayores costos de inventario. Otra preocupación es la posibilidad de quelos productos inventariados se vuelvan obsoletos.

Cuando se utiliza sólo una de estas variables para absorber las fluctuaciones de la demanda, sehabla de estrategia pura; cuando se combinan dos o tres se habla de estrategia mixta. Lasestrategias mixtas se aplican ampliamente en la industria.

Subcontratación Además de estas estrategias, los gerentes también pueden subcontratar algunaporción de la producción.

Esta estrategia es similar a la de Chase, pero el hecho de contratar y despedir se traduce asubcontratar y no subcontratar. Algún nivel de subcontratación puede ser aconsejable paraacomodarse a las fluctuaciones de la demanda.

Sin embargo, a menos que la relación con el proveedor sea particularmente fuerte, un fabricantepuede perder algo de control sobre el programa y la calidad. Por esta razón, una subcontrataciónextensa puede considerarse como una estrategia de alto riesgo.

Costos

Existen cuatro tipos de costos para la planificación total de la producción. Éstos se refieren alcosto mismo de producción al igual que al costo de mantener un inventario y al de tener pedidos

insatisfechos. Éstos son:


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1. Costos básicos de producción. Son los costos fijos y variables causados al producir un tipode producto determinado en un periodo de tiempo determinado. Están incluidos los costos demano de obra directos e indirectos, y la compensación regular al igual que aquélla por tiempoextra.

2. Costos asociados con los cambios en la tasa de producción. Los costos típicos de estacategoría son aquellos que están implicados en la contratación, la capacitación y el despido

del personal. El hecho de contratar ayuda temporal es una forma de evitar estos costos

3. Costos de mantenimiento del inventario. El principal componente es el costo del capitalvinculado al inventario. Otros componentes son el almacenaje, el seguro, los impuestos, losdesperdicios y la obsolescencia.

4. Costos de los pedidos pendientes de cumplimiento. Normalmente son muy difíciles demedir e incluyen los costos de expedición, la pérdida del good will del cliente y la pérdida deingresos por ventas resultante de los pedidos pendientes de cumplimiento.

Presupuestos Para recibir fondos, a los gerentes de operaciones se les exige por lo general quepresenten solicitudes de presupuesto anuales y, en ocasiones, trimestrales. Las actividades deplanificación total constituyen la clave del éxito del proceso de presupuesto.

Recordemos que el objetivo de la planificación total es minimizar los costos totales relacionadoscon la producción sobre el horizonte de planificación, determinando la combinación óptima de losniveles de fuerza laboral y los niveles de inventario. Así pues, la planificación total provee una justificación del monto del presupuesto requerido.

La planificación exacta a mediano plazo, incrementa la probabilidad de

(1) recibir el presupuesto requerido y(2) operar dentro de los límites del mismo.

A continuación se suministrarán ejemplos de la planificación a mediano plazo tanto en unambiente de manufactura como en uno de servicios. Estos ejemplos ilustran las transaccionesasociadas con las diferentes estrategias de planificación de la producción.

4 . TÉCNICAS DE LA PLANIFICACIÓN TOTAL

Para desarrollar los planes totales, las compañías utilizan simples representaciones empíricas ymétodos gráficos. Un enfoque empírico implica calcular el costo de las diferentes alternativas deplanificación y seleccionar el que sea mejor.

Se desarrollan hojas de cálculo elaboradas para facilitar el proceso de decisión; con alguna

frecuencia se incorporan a estas hojas de cálculo unos enfoques sofisticados que involucran laprogramación lineal y la simulación.

A continuación se mostrará un enfoque de hoja de cálculo con el fin de evaluar cuatro estrategiaspara satisfacer la demanda de la empresa CA&J. Posteriormente, se analizarán los enfoques mássofisticados utilizando la programación lineal.

Un ejemplo empírico: la CA&J

Una firma con una variación estacional pronunciada planea normalmente la producción para unaño completo con el fin de capturar los extremos de la demanda durante los meses de mayoragitación y los más lentos.


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Pero es posible ilustrar los principios generales involucrados con un horizonte más corto.Supongamos que se va a fijar un plan de producción para la CA&J, para los próximos seis meses.Se ha proporcionado la siguiente información:

A. Demanda y días de trabajo:

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TotalesProyección de la demanda 1.800 1.500 1.100 900 1.100 1.600 8.000Número de días de trabajo 22 19 21 21 22 20 125

B. Costos

Materiales $100/unidadCosto de mantenimientodel inventario

$1,50/unidad / mes

Costo marginal del agotamientos delas reservas

$5/unidad / mes

Costo marginal de lasubcontratación

$20/unidad ($120 del costo de la subcontratación menos $ 100 de ahorro en losmateriales)

Costo de contratación y decapacitación $200/trabajador

Costo de losdespidos

$250/trabajador

Horas de trabajorequeridas

5 horas /unidad

Costo lineal(ocho pri meras horas / día)

$4/hora

Costo del tiempo extra(tiempo y medio) $6/hora

C. Inventario

Inventario inicial 400 unidadesReservas de seguridad 25 % de la demanda mensual

Al resolver este problema, se pueden excluir los costos de los materiales. Se podría haber incluidoeste costo de $100 en todos los cálculos, pero si se supone que ese costo de $100 es común acada unidad demandada, sólo habrá que preocuparse por los costos marginales.

Dado que el costo de subcontratar es de $120, el verdadero costo de subcontratar es de sólo $20porque se ahorran los materiales.

Al comienzo del primer periodo el inventario es de 400 unidades. Dado que la proyección de lademanda es imperfecta, la empresa CA&J ha determinado que debe establecerse una reserva deseguridad (un inventario de amortiguación) para reducir la probabilidad de un agotamiento de lasreservas. Para este ejemplo, supongamos que las reservas de seguridad son la cuarta parte(25%) de la proyección de la demanda.

Antes de investigar los planes de producción alternativos, es útil convertir las proyecciones de lademanda en requerimientos para la proyección, que tienen en cuenta los cálculos de la reserva deseguridad. En la Fig.4, estos requerimientos suponen de manera implícita que la reserva deseguridad nunca se utiliza realmente, de manera que el inventario final de cada mes es igual a lareserva de seguridad para ese mes.

Por ejemplo, la reserva de seguridad de enero, de 450, o sea el 25% de la demanda de enero,que es 1.800, se convierte en el inventario al final de dicho mes.

El requerimiento de producción para enero es la demanda más la reserva de seguridad menos elinventario inicial (1.800 + 450 - 400 = 1.850).


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Ahora, se deben formular planes de producción alternativos para CA&J mediante una hojaelectrónica; se investigan cuatro planes diferentes con el objeto de encontrar aquel que tenga elcosto total más bajo.

Plan 1. Producir para obtener los requerimientos de producción mensual exactos mediante el usode un día regular de ocho horas variando el tamaño de la fuerza laboral.

Plan 2. Producir para satisfacer la demanda promedio prevista durante los seis meses siguientesmanteniendo una fuerza laboral constante. Este número constante de trabajadores se calculaencontrando el número promedio de trabajadores requeridos cada día durante el horizonte.

Tomemos los requerimientos de producción totales y multiplíquelos por el tiempo requerido paracada unidad. Luego, dividimos esta cifra por el tiempo total de trabajo de una persona durante elhorizonte:

8.000 unidades x 5 horas por unidad) / (125 días x 8 horas por día) = 40 trabajadores

El inventario se puede acumular y los faltantes se llenan con la producción del mes siguientemediante los pedidos pendientes de cumplimiento.

Requisitos para la planificación de la producción totalEnero Feb rero Marzo Abri l Mayo Junio

Inventario inicial 400 450 375 275 225 275Proyección de la demanda 1.800 1.500 1.100 900 1.100 1.600Reservas de seguridad (.25 x Proyección de la demanda) 450 375 275 225 275 400Requerimiento para la producción (Proyección de la demanda+ reservas de seguridad + inventario inicial)

1.850 1.425 1.000 850 1.150 1.725

Inventario final (Inventario inicial + requerimiento para la producción+ proyección de la demanda)

450 375 275 225 275 400

Fig.4

Notemos que en este plan se utilizan las reservas de seguridad en enero, febrero, marzo y junio

para satisfacer la demanda prevista.Plan 3. Producir para satisfacer la demanda mínima prevista (abril) utilizando una fuerza laboralconstante en el tiempo regular. Subcontratar para satisfacer los requerimientos de producciónadicionales.

El número de trabajadores se calcula ubicando el requerimiento de producción mínimo mensual ydeterminando el número de trabajadores que serían necesarios para ese mes:

850 unidades x 5 horas por unidad) / (21 días x 8 horas por día) = 25 trabajadores

y subcontratando cualquier diferencia mensual existente entre los requerimientos y la producción.

Plan 4. Producir para satisfacer la demanda prevista para los dos primeros meses utilizando unafuerza laboral constante en el tiempo regular. Utilizar tiempo extra para satisfacer losrequerimientos de producción adicionales. El número de trabajadores es más difícil de calcularpara este plan, pero el objetivo es terminar junio con un inventario final tan cercano como seaposible a las reservas de seguridad de dicho mes.

Por el método de prueba y error puede verse que una fuerza laboral constante de 38 trabajadoreses la aproximación más cercana.

El paso siguiente es calcular el costo de cada plan. Esto requiere la serie de cálculos simplesindicados en la Fig.5.

Nótese que los encabezamientos de cada fila son diferentes para cada plan por cuanto cada unoes un problema diferente que requiere sus propios datos y cálculos.


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Plan de producc ión 1:

Producción exacta:fuerza laboral variada

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total

Requerimiento de producción(Fig.4)1.850 1.425 1.000 850 1.150 1.725

Horas de producción requeridas (requerimiento

de producción x 5 horas / unidad) 9.250 7.125 5.000 4.250 5.750 8.625Días de trabajo por mes

22 19 21 21 22 20

Horas por mes por trabajador

(días de trabajo x 8 horas / día) 176 152 168 168 176 160

Trabajadores requeridos

(horas de producción Requeridas / horas por mes por

trabajador)

53 47 30 25 33 54

Nuevos trabajadores contratados (con una fuerza laboral

inicial igual al requerimiento del primer mes de 53

trabajadores)

0 0 0 0 8 21

Costo de contratación

(nuevos trabajadores contratados x $200) $0 $0 $0 $0 $1.600 $4.200 $5.800

Trabajadoresdespedidos

0 6 17 5 0 0

Costo del despido(trabajadores despedidos x $250)

$0 $1.500 $4.250 $1.250 $0 $0 $7.000

Costo lineal(horas de producción requeridas x $4) $37.000 $28.500 $20.000 $17.000 $23.000 $34.500 $160.000

Costo total$172,800


Fuerza laboral constante; inventario variable yagotamiento de las existencias


Inventario i nicial 400 8 -276 -32 412 720

Días de trabajo por mes22 19 21 21 22 20

Horas de producción disponibles (días de trabajo por

mesx 8 horas / día x 40 trabajadores) *

7.040 6.080 6.720 6.720 7.040 6.400

Producción real

(horas de producc ión disponi bles / 5 horas / unidades)1.408 1.216 1.344 1.344 1.408 1.280

Proyección de la demanda

(Fig.4)1.800 1.500 1.100 900 1.100 1.600

Inventario final

(inventario inicial + producción real - proyección de la

demanda)

8 -276 -32 412 720 400

Costo de los faltantes

(unidades que faltan x $5)$0 $1.380 $160 $0 $0 $0 $1.540

Reserva de seguridad(Fig.4)

450 375 275 225 275 400

Unidades sobrantes (inventario final – reserva de

seguridad)

sólo si la cantidad es positi va

0 0 0 187 445 0

Costo de in ventario(unidades sobrantes x $1.50) $0 $0 $0 $281 $668 $0 $949

Costo lineal(horas de producc ión disponi bles x $4)

$28.160 $24.320 $26.880 $26.880 $28.160 $25.600$160.000

Costo total$162.489

* (Suma del requerimiento de producción de la Fig.4 x 5 horas / unidad) / (suma de las horas de producción disponiblesx 8 horas / día) = (8.000 x 5) / (125 x 8) = 40.


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Fuerza laboral baja constante, subcont ratación


Requerimiento de producción(Fig.4) 1.850 1.425 1.000 850 1.150 1.725Días de trabajo por mes

22 19 21 21 22 20

Horas de pr oducción disponibles (días de trabajo

x 8 horas / día x 25 trabajadores)*4.400 3.800 4.200 4.200 4.400 4.000

Producción real (horas de producción

disponibles/5 horas por unidad)880 760 840 840 880 800

Unidades subcontratadas (requerimiento

de producción - pr oducción real)970 665 160 10 270 925

Costo de la subcontr atación

(unidades subc ontratadas x $20)$19.400 $13.300 $3.200 $200 $5.400 $18.500 $60.000

Costo lineal(horas de producc ión disponi bles x $4)

$17.600 $15.200 $16.800 $16.800 $17.600 $16.000 $100.000

Costo total $160.000

* Requerimiento de producción mínimo. En este ejemplo, abril es el mínimo de 850 unidades.El número de trabajadores requeridos para abril es de (850 x 5) / (21 x 8) = 25.


Fuerza laboral constante; tiempo extraEnero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total

Inventario inicial 400 0 0 177 554 792Días de trabajo por mes

22 19 21 21 22 20Horas de producción disponibles (días de trabajo x 8

horas / día x 38 trabajadores) *6.688 5.776 6,384 6.384 6.688 6.080

Producción con variación regular (horas de producción

disponibles/5 horas por unidad)1.338 1.155 1.277 1.277 1.338 1.216

Proyección de la demanda

(Fig.4)1.800 1.500 1.100 900 1.100 1.600

Unidades disponibles antes del tiempo extra(inventario inicial +

producción con variación regular - proyección de la demanda).

Este número ha sido redondeado al número entero más

cercano)

-62 -345 177 554 792 408

Unidades de tiempo extra62 345 0 0 0 0

Costo del tiempo extra (unidades de tiempoextra x 5 horas / un idad x $ 6/hora)

$1.860 $10.350 $0 $ 0 $0 $ 0 $12.210

Reserva de seguridad(Fig.4) 450 375 275 225 275 400

Unidades sobrantes (unidades disponibles antes del tiempoextra - reserva de seguridad) sólo si l a cantidad es positi va

0 0 0 329 517 8

Costo del in ventario (unidades excesivas x $1,50). $0 $0 $0 $494 $776 $12 $1.282

Costo lineal (horas de producci ón disponibl es x $4) $26.752 $23.104 $25.536 $25.536 $26.752 $24.320 $152.000

Costo total$165.492

* El número de trabajadores se ha determinado mediante el método de prueba y error. Véase el texto para unaexplicación.

Fig.5


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Comparación de los Costos de los cuatro planes de producción

Costo

Plan 1:

producciónexacta; fuerza

laboral variada

Plan 2:

Fuerza laboralconstante;

inventario variado

y agotamiento

de las existencias

Plan 3:

Fuerzalaboral baja

y constante,

subcontratación

Plan 4:

Fuerzalaboral constante;

tiempo extra

Contratación $ 5.800 $0 $0 $0

Despido 7.000 0 0 0

Inventario excesivo 0 949 0 1.282

Escasez 0 1.540 0 0

Subcontratación 0 0 60.000 0

Tiempo extra 0 0 0 12.210

Tiempo lineal 160.000 160.000 100.000 152.000

TOTAL $172.800 $162.489 $160.000 $165.492

Fig.6

El paso final es tabular y graficar cada plan y hacer una comparación de sus costos. En la Fig.6 seobserva que el uso de la subcontratación dio como resultado el menor costo (plan 3). La Fig.7muestra los efectos de los cuatro planes.

Ésta es una gráfica acumulativa que ilustra los resultados previstos en el requerimiento deproducción total.

En este ejemplo se ha hecho otra suposición: El plan puede comenzar con cualquier número detrabajadores sin ningún costo de contratación ni de despido.

Normalmente éste es el caso porque un plan total funciona con el personal existente y es posibleiniciar el plan de esa manera. Sin embargo, en una aplicación real, la disponibilidad del personalexistente transferible de otras áreas de la firma puede cambiar los resultados.

Cada uno de estos cuatro planes se enfocaba en un costo determinado y los tres primeros eranestrategias puras y simples. Obviamente, existen muchos otros planes factibles y algunos de loscuales utilizarían una combinación de cambios en la fuerza laboral, tiempo extra ysubcontratación.

En los problemas del final de esta unidad se dan ejemplos de estas estrategias mixtas. En lapráctica, el plan final escogido será el resultado de la búsqueda de una variedad de alternativas yfuturas proyecciones que va más allá del horizonte de planeamiento de seis meses que se hautilizado.


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Fig.7Es necesario tener en mente que el enfoque empírico no garantiza la obtención de la solución delcosto mínimo. Sin embargo los programas de hojas de cálculo como Excel de Microsoft puedendesarrollar cálculos de costos empíricos en cuestión de segundos y han elevado este tipo deanálisis a la categoría de arte fino. Los programas más sofisticados pueden generar solucionesmucho mejores sin que el usuario tenga que interceder como ocurre con el método empírico.

La planificación total aplicada a los servicios: T&P y el departamento de recreación

Las técnicas de diagramación y de gráficas son también muy útiles para la planificación total enlas aplicaciones de servicios. El siguiente ejemplo muestra cómo los parques y el departamentode recreación de una ciudad podrían utilizar las alternativas de empleados de tiempo completo,empleados de tiempo parcial y sub-contratación para cumplir con el compromiso de suministrarleun servicio a su ciudad.

T&P y el departamento de recreación tienen un presupuesto de operación y mantenimiento de$9.760.000. El departamento es responsable del desarrollo y mantenimiento de los espacios

abiertos, de todos los programas de recreación para el público, de las ligas deportivas paraadultos, de los cursos de golf, de las canchas de tenis, de las piscinas, etc.


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Existen 336 empleados equivalente al tiempo completo (FTE, Full-time Equivalent Employees). Deéstos, 216 son personal permanente de tiempo completo quienes se encargan de laadministración y del mantenimiento de todas las áreas durante todo el año. Los restante 120cargos FTE están ocupados por personal de tiempo parcial; cerca de las tres cuartas partes deéstos se utilizan durante el verano, y la cuarta parte restante, durante el otoño, el invierno y laprimavera. Las tres cuartas partes (ó 90 cargos FTE) se presentan como aproximadamente 800de los cargos de tiempo parcial de verano: salvavidas, árbitros de béisbol e instructores de

programas de verano para niños.

Ochocientos de los cargos de tiempo parcial vienen de 90 FTE pues muchos duran solamente unoo dos meses, mientras que los FTE duran un año.

Actualmente, los únicos trabajos de parques y recreación que se han subcontratado ascienden amenos de $100.000. Esto se hace en favor del tenis y del golf, y para el mantenimiento de losprados en las bibliotecas y en el cementerio de veteranos.

Dada la naturaleza del empleo de la ciudad, la probable mala imagen pública y las normas delservicio civil, la opción de contratar y despedir empleados de tiempo completo diaria osemanalmente para satisfacer la demanda estacional está fuera de discusión. Sin embargo, laayuda temporal y de tiempo parcial está autorizada y es tradicional. Además, es prácticamenteimposible tener personal regular (de tiempo completo) para todos los cargos de verano.

Durante los meses de verano, los aproximadamente 800 empleados de tiempo parcial sonasignados a muchos programas que ocurren simultáneamente, prohibiendo la programación porencima de una semana normal de 40 horas. Igualmente se requiere una variedad más amplia dehabilidades que pueden esperarse de los empleados de tiempo completo (árbitros, entrenadores,salvavidas, profesores de cerámica, guitarra, karate, danzas y yoga).Al departamento se le abren tres opciones en su planeamiento total:

1. El método actual, que es mantener a un personal de tiempo completo y de nivel medio y

programar el trabajo fuera de las estaciones (como, por ejemplo, reconstruir los campos debéisbol durante los meses de invierno) y utilizar ayuda de tiempo parcial durante los picos dedemanda.

2. Mantener un nivel más bajo de personal durante el año y subcontratar todo el trabajoadicional ejecutado actualmente por personal de tiempo completo (utilizando además ayudade tiempo parcial).

3. Mantener sólo el personal administrativo y subcontratar todo el trabajo, incluyendo la ayudade tiempo parcial (esto implicaría la contratación de firmas encargadas de embellecer elpaisaje y de compañías de mantenimiento de piscinas al igual que de firmas recién creadasque empleen y suministren ayuda de tiempo parcial).

La unidad común de medición del trabajo a través de todas las áreas son los cargos a empleadosequivalentes al tiempo completo. Por ejemplo, supongamos que, en la misma semana, 30salvavidas trabajaron 20 horas cada uno, 40 instructores trabajaron 15 horas cada uno y 35árbitros de béisbol trabajaron 10 horas cada uno. Esto equivale a:

(30 x 20) + (40 x 15) + (35 x 10) = 1.550 / 40 = 38,75 cargos FTE (Full-Time Equivalent)

para esa semana. Aunque una cantidad considerable de volumen de trabajo puede pasarse fuerade la estación, la mayor parte del trabajo debe ejecutarse cuando se necesita.

Los empleados de tiempo completo conforman tres grupos:

(1) el grupo esqueleto de personal clave del departamento que coordina con la ciudad, establecepolíticas, determina presupuestos, mide el desempeño, etc.;


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(2) el grupo administrativo de supervisión y personal de oficinas que es responsable de los cargosque están directamente vinculados a los trabajadores de labores directas; y

(3) la fuerza laboral de trabajo directo de 116 cargos de tiempo completo. Estos trabajadoresmantienen físicamente las áreas de responsabilidad del departamento, como son la limpieza, elcorte de prados de golf y de los campos de pelota, la poda de los árboles y el rociado del césped.

La información sobre costos necesaria para determinar la mejor estrategia alternativa es lasiguiente:

Tasa salarial promedio.

$4,45 por hora.

Prestaciones sociales. 17% de la tasa salarial.Empleados de tiempo completo para labores directas.

Costos administrativos.

20% de la tasa salarial.

Tasa salarial promedio. $4,03 por hora.

Prestaciones sociales. 11 % de la tasa salarial.Empleados de tiempo parcial.

Costos administrativos.

25% de la tasa salarial.

Subcontratación de todos los cargos de tiempo completo: $1,6 millones.

Subcontratación de todos los cargos de tiempo parcial: $1,85 millones.

Junio y julio son los meses de demanda pico en T&P. Las Fig.8 y 9 muestran los altosrequerimientos de personal para esos meses. La ayuda de tiempo parcial alcanza las 576posiciones equivalentes al tiempo completo (aunque en números reales, esto esaproximadamente 800 empleados diferentes).

Después de un nivel bajo de personal para otoño e invierno, la demanda indicada como "directade tiempo completo" llega a 130 en marzo, (cuando los prados se resiembran y fertilizan) y luegose incrementa hasta 325 en julio.

El método actual nivela esta demanda desigual durante el año a un promedio de 116 empleadosde tiempo completo para todo el año mediante una programación temprana del trabajo. Tal como

se indicó anteriormente, no se hizo ningún intento por contratar y despedir empleados de tiempocompleto para satisfacer esta demandadesigual.

Requerimiento de la demanda real de empleados directos de tiempo completo y de empleados detiempo parcial equivalentes al tiempo completo (FTE)

Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. Total Días 22 20 21 22 21 20 21 21 21 23 18 22 252Empleados de tiempo com pleto 66 28 130 90 195 290 325 92 45 32 29 60Días de tiempo completo* 1.452 560 2.730 1.980 4.095 5.800 6.825 1.932 945 736 522 1.320 28.897Empleados de tiempo parcialequivalente al tiempo completo

41 75 72 68 72 302 576 72 0 60 84 27

Días FTE 902 1500 1.512 1.496 1.512 6.040 12.096 1.512 0 1.564 1.512 594 30.240 Fig.8


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* Los días de tiempo completo se derivan multiplicando el número de días de cada mes por elnúmero de trabajadores.

Empleados requeridosequivalentes a tiempocompleto.

Fig.9

Las tablas siguientes de la Fig.10 muestran los cálculos de costos para las tres alternativas.

Al ternativa 1: Mantener a 116 trabajadores directos regulares de tiempo completo. Programar eltrabajo de fuera de temporada para nivelar el volumen de trabajo durante todo el año. Seguirutilizando 120 empleados de tiempo parcial equivalente al tiempo completo (FTE) para satisfacerlos periodos de gran demanda.

Costos Días por año(Fig.8)

Horas (empleadosx díasx 8 horas)

Salarios

(tiempocompl eto: $4,45tiempoparcial: $4,03)

Prestaciones

sociales(tiempo completo17%;tiempoparcial, 11 %)

Costoadministrativo(tiempocompleto,20%tiempoparcial, 25%)

116 empleados regularesde tiempo completo.

252 233.856 $1.040.659 $176.912 $208.132

120 empleados de tiempoparcial.

252 241.920 974.938 107.243 243.735

Costo total = $2,751.619 $2.015.597 $284.155 $451.867

Al ternativa 2: Mantener a 50 trabajadores directos y regulares de tiempo completo y a los

actuales 120 empleados de tiempo parcial FTE.Subcontratar los cargos relevando a 66 empleados regulares de tiempo completo. Costo desubcontratación, $ 1.100.000.

CostosDías poraño(Fig.8)

Horas(empleadosx díasx 8 horas)

Salarios(tiempocompleto:$4,45tiempoparcial:$4,03)

Prestacionessociales(tiempocompleto17%;tiempoparcial, 11 %)

Costoadministrativo(tiempocompleto,20%tiempoparcial, 25%)

Costode lasubcontratación

50 empleados regulares detiempo com pleto. 252 100.800 $448.560 $76.255 $89.712 $1.100.000

120 empleados de tiempoparcial FTE.

Costo de la subcontr atación

252 241.920 974.938 107.243 243.735

Costo total = $3.040.443 $1.423.498 $183.498 $333.447 $1.100.000


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Al ternativa 3: Subcontratar todos los cargos anteriormente ocupados por 116 empleadosregulares de tiempo completo. Costo de la subcontratación $1.600.000. Subcontratar todos loscargos anteriormente ocupados por 120 empleados de tiempo parcial equivalente a tiempocompleto. Costo de la subcontratación $1.850.000.

Costo Costo de la subcontratación 0 empleados de tiempo completo0 empleados de tiempo parcialSubcontratación de empleos de tiempo completo $1.600.000Subcontratación de empleos de tiempo parcial $1.850.000Costo total $3.450.000

La Fig.11 compara los costos de cada alternativa.

Al ternat iva 1:116 empleados de trabajosdirectos y de tiempocompleto,

120 empleados de tiempoparcial equivalente altiempo completo

Al ternat iva 2:50 empleados de trabajosdirectos y de tiempocompleto,

120 empleados de tiempoparcial equivalente al tiempocompleto, subcontratación

Al ternat iva 3:Subcontratación de los cargosanteriormente ocupados por116

empleados de trabajosdirectosy de tiempo completo, y por120empleados de tiempo parcialFTE

Salarios $2.015.597 $1.423.498 -Prestaciones sociales 284.155 183.498 -Costos administrativos 451.867 333.447 -Subcontratación de los cargosde tiempo completo

1.100.000 $1.600.000

Subcontratación de los cargosde tiempo parcial

$1.850.000

Total $2.751.619 $3.040.443 $3.450.000

Fig.11

Programación nivelada

En este capítulo se analizan cuatro estrategias principales para la planeamiento de la producción:variar el tamaño de la fuerza laboral para satisfacer la demanda, trabajar tiempo extra y menostiempo, variar el inventario mediante excedentes y faltantes, y subcontratar.

El enfoque justo a tiempo se concentra en mantener un programa de producción nivelado, quemantiene la producción constante durante un periodo de tiempo. Es algo así como unacombinación de las estrategias ya mencionadas. Para cada periodo, mantiene constante la fuerzalaboral y bajo el inventario, y depende de la demanda para sacar los productos. La producciónnivelada tiene una serie de ventajas:

1. La totalidad del sistema puede planearse para minimizar el inventario y el trabajo en proceso.

2.Las modificaciones de los productos están actualizadas debido a la baja cantidad de trabajo enproceso.

3.Existe un flujo uniforme a través de todo el sistema de producción.

4.Los artículos comprados a los proveedores pueden despacharse cuando se necesita y, dehecho, con frecuencia directamente a la línea de producción.

Toyota Motor Corporation, por ejemplo, ha creado un plan de producción anual que muestra el

número total de autos que se van a fabricar y a vender. El plan de producción total crea losrequerimientos del sistema para producir este número total con un programa nivelado. El secretodel éxito del programa nivelado japonés es el ajuste de la producción. El plan total se traduce aprogramas mensuales y diarios que secuencian los productos a través del sistema de producción.


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El procedimiento es el siguiente: con dos meses de antelación se establecen los tipos de autos ylas cantidades necesarias.

Esto se convierte en un plan detallado con un mes de anticipación. Estas cantidades se lesentregan a los subcontratistas y proveedores de manera que ellos puedan hacer planes parasatisfacer las necesidades de Toyota.

Las necesidades mensuales de los diferentes tipos de autos se traducen a programas diarios. Porejemplo, si en un mes se necesitan 8.000 unidades del auto tipo A, junto con 6.000 del tipo B,4.000 del tipo C y 2.000 del tipo D, y si se supone que la línea opera 20 días por mes, esto podríatraducirse a una producción diaria de 400, 300, 200 y 100 respectivamente.

Además, esto se secuenciaría como 4 unidades de A, 3 de B, 2 de C y 1 de D cada 9,6 minutosde un día de dos tumos (960 minutos).

Cada trabajador maneja un número de máquinas, y produce una secuencia de productos. Parautilizar esta técnica de programación nivelada,

1. La producción debe ser repetitivo (formato de línea de ensamblaje).2. El sistema debe contener una capacidad excesiva.3. La producción del sistema debe ser fija para un periodo de tiempo (preferiblemente un mes).4. Debe haber una relación uniforme entre compras, comercialización y producción.S. El costo de llevar el inventario debe ser alto.6. Los costos del equipo deben ser bajos.7. La fuerza laboral debe tener múltiples habilidades.

Para profundizar más acerca de la programación nivelada, véase la carga de la planta uniforme enel capítulo 8 sobre sistemas de producción justo a tiempo.

Véase también el análisis sobre equilibrio de la línea de modelos mixtos en el capítulo 10 sobredisposición.

Técnicas matemáticas

Programación lineal. La programación lineal (linear programming, LP) es adecuada para laplaneamiento total si el costo y las relaciones variables son lineales y si la demanda puedetratarse como algo determinante.

Para el caso general, se puede utilizar el método simple. Para el caso especial, en donde lacontratación y el despido no son considerados el método de transporte más fácilmente formulado,puede aplicarse la programación lineal.

La aplicación de una matriz de transporte de LP al planeamiento total se ilustra por medio delproblema resuelto de la Fig.12.

Esta formulación se denomina modelo del periodo porque relaciona la demanda de la produccióncon la capacidad de producción por periodos (ver nota).

En este caso, existen cuatro subperiodos con una proyección de la demanda de 800 unidades encada uno. La capacidad total disponible es de 3.950 o una capacidad excesiva de 750 (3.950 –3.200). Sin embargo, la fila de abajo de la matriz indica que se desean 500 unidades en inventarioal final del periodo de planeamiento, de manera que la capacidad no utilizada se reduce a 250.


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Factores de ventasPeríodos de

producción(fuentes). 1 2 3 4

Inventariofinal.

Inventariono utilizado.

Capacidadtotal.

Inventarioinicial. 50

0 5 10

15

20 050

Tiempo regular700

50 55

60

65

70 0700

1Tiempo extra

50

75 80

85

90

50

95

250

0

350Tiempo regular

X 70050

55

60

65 0

7002

Tiempo extraX 100

75

80

85150

90 0250

Tiempo regularX X 700

50

55

60 0700

3Tiempo extra

X X 10075

50

15085 0

250

Tiempo regularX X X 700

70

55 0700

4Tiempo extra

X X X 10075

15080 0

250

Requerimientostotales.

800 800 800 800 500 250 3.950

Fig.12El lado izquierdo de la matriz indica los medios por los cuales la producción se hace disponibledurante el periodo de planeamiento (esto es, el inventario inicial, el trabajo regular y el tiempoextra durante cada periodo).Una X indica el periodo en el cual la producción no puede atrasarse. Esto es, no se puedeproducir en, por ejemplo, el período 3 para satisfacer la demanda del periodo 2 (esto es factible sila situación permite pedidos pendientes).Finalmente, los costos de cada célula se incrementan por un costo de mantenimiento de $5 paracada período.Así pues, si se produce en tiempo regular en el periodo 1 para satisfacer la demanda del periodo4, habrá un costo de mantenimiento de $15.

El tiempo extra es, naturalmente, más costoso de iniciar, pero los costos de mantenimiento eneste ejemplo no están afectados por el hecho de si la producción se realiza en tiempo regular o entiempo extra.La solución que se muestra es óptima. Los mismos métodos de asignación y de evaluación (elmétodo de escalones) aplicados a los problemas de transporte en la U. pueden aplicarse almodelo del periodo.

Nota: La analogía utilizada aquí para el problema de transporte estándar es que:(I) los periodos de producción son fábricas y los periodos de ventas son depósitos,(II) los salarios y los costos de mantenimiento son los costos de transporte y(III) el inventario inicial y la capacidad no utilizada son depósitos falseados.

La matriz de transporte es notablemente versátil y puede incorporar una variedad de factores de laplanificación total según se describe en la Fig.13. siguiente:

1. Producción de multiproductos. Cuando más de un producto comparte instalacionescomunes, se incluyen columnas adicionales correspondientes a cada producto. Para cadames, el número de columnas será igual al número de productos, y el asiento del costo encada célula será igual al costo del producto correspondiente.

2. Pedidos pendientes. El tiempo de los pedidos pendientes y el costo de los mismos puedenincluirse mediante el tratamiento de las asignaciones marcadas con una X en la Fig.12 segúnsea factible. Si un producto demandado en el periodo 1 se despacha en el periodo 2, estoequivale a satisfacer la demanda del periodo 1 con la producción del periodo 2. Para un costounitario de $10 asociado con este pedido pendiente, el asiento del costo en la célulacorrespondiente a la fila del tiempo regular del periodo 2 y a la columna del periodo 1 será de$60 ($10 más el costo de $50 de la producción en tiempo regular en el periodo 2).


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3. Ventas perdidas. Cuando se permite el agotamiento de existencias y una parte de la

demanda no se satisface, la firma incurre en un costo de oportunidad igual a los ingresosperdidos. Esto puede incluirse en la matriz mediante la adición de una fila de "ventasperdidas" para cada periodo. El asiento del costo en la célula será igual a los ingresosperdidos por unidad.

4. Perecibilidad. Cuando la perecibilidad no permite la venta de un producto después de sualmacenamiento durante un determinado periodo, las células correspondientes de la matriz setratan como no factibles. Si el producto de la Fig.12 no puede venderse después de habersido almacenado durante dos periodos, las células que ocupan la intersección de las filas ycolumnas del periodo 1 más allá del periodo 3 serán no factibles.

5. Subcontratación. Esto puede incluirse mediante la adición de una fila de "subcontratación"para cada periodo. Los valores del costo en cada célula serían el costo unitario desubcontratar más cualquier costo de mantenimiento del inventario (incrementado en la mismaforma que los costos del tiempo regular y del tiempo extra).

Observaciones sobre la programación lineal y las técnicas matemáticas La programaciónlineal es adecuada cuando el costo y las relaciones variables son lineales o pueden recortarse ensegmentos más o menos lineales. Con relación a la aplicación de técnicas de planeamiento totalsofisticadas en la industria, sólo la programación lineal ha sido ampliamente utilizada.

Mucho de esto se está haciendo mediante la Solver Option en Excel de Microsoft. El tema básicoes la actitud de la gerencia hacia los modelos en general. Aquellas compañías en donde losmodelos son una forma de vida son probablemente las que ensayan los métodos mássofisticados; en aquellas en que esto no es así, se supone que se utilizarían los enfoques gráficosy de diagramación.

En algún lugar del terreno medio están las compañías que tienen una considerable experiencia en

el procesamiento de datos y que utilizan el computador principalmente para la programacióndetallada. En estas firmas, se esperaría ver la experimentación con planes empíricos alternativosen el desarrollo de los planes totales.

Fig.14: Resumen de datos sobre métodos de planeamiento total:

Métodos Supuestos Técnicas 1.Gráficas y diagramación Ninguno Prueba planes alternativos mediante el método de prueba y error.

No óptimo pero sencillo de desarrollar y fácil de entender.2.Simulación del plan total Existencia de un sistema de

producciónbasado en computador

Prueba los planes totales desarrollados por otros métodos.

3.Programación lineal-métodode transporte

Linealidad, fuerza laboralconstante

Útil para el caso especial en donde los costos de contratación yde despido no se consideran. Proporciona una solución óptima.

4.Programación lineal-método simple

Linealidad Puede manejar cualquier número de variables pero confrecuencia es difícil de formular. Proporciona una solución óptima.

5.Normas de la decisiónlineal

Funciones de costo cuadráticas Utiliza coeficientes matemáticamente derivados para especificar lastasas de producción y los niveles de fuerza laboral en una serie deecuaciones.

6.Coeficientes dela gerencias

Que los gerentes sonbásicamente buenos para tomardecisiones

Utiliza análisis estadísticos de decisiones pasadas para tomardecisiones futuras. En consecuencia, se aplica sólo a un grupo degerentes; no óptima.

7. Normas para labúsqueda de decisiones

Cualquier tipo de estructura decosto

Utiliza el procedimiento de búsqueda de patrones para encontrar lospuntos mínimos en unas curvas de costo totales. Complicada dedesarrollar. No optima.


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CONCLUSIÓN

La planificación total traduce los planes estratégicos corporativos y de capacidad a ampliascategorías de tamaño de la fuerza laboral, cantidad de inventario y niveles de producción. Norealiza una planificación detallada. Es útil también señalar algunas consideraciones prácticasrelacionadas con la planificación total:

En primer lugar, las variaciones de la demanda son un hecho de la vida, así que el sistema deplanificación debe incluir una flexibilidad suficiente para ajustarse a dichas variaciones. Laflexibilidad puede lograrse desarrollando fuentes alternativas de suministro, realizando unacapacitación cruzada para que los trabajadores manejen una amplia variedad de pedidos yemprendiendo una replanificación más frecuente durante los periodos de alta demanda.

En segundo lugar, es necesario adherirse a las normas de decisión para la planificación de laproducción tan pronto como sean seleccionadas. Sin embargo, deben ser cuidadosamenteanalizadas antes de su puesta en ejecución por controles tales como la simulación de los datoshistóricos para ver lo que realmente habría ocurrido si hubieran estado operando en el pasado.

PROGRAMACIÓN EN MANUFACTURA DISCRETA

La programación de la producción en los procesos discretos, se estudian del punto de vista de laoportunidad en que se producen los acontecimientos de ingreso de materiales e inicio de lasactividades. Aunque en algún tipo de industrias se pueden presentar una combinación de amboscasos, o situaciones intermedias de los mismos.

Un atraso en el ingreso oportuno de los insumos ( materiales, materias primas, osemielaborados ) en una unidad de transformación UT, se traduce en un incremento de lostiempos de utilización de la UT, ya que está preparada para una operación dada, y la falta deinsumos genera una demora, la cual deberá ser imputada a la orden de producción respectiva.

Un atraso en el inicio oportuno de las actividades de una unidad de transformación UT, por estarésta afectada a otra operación o a algún tipo de mantenimiento, se traduce en un incremento delos tiempos de almacenamiento de los insumos, con la consecuente inmovilización del capital y laposible demora en la entrega del producto al cliente.

Por tal motivo debemos ser cuidadosos al identificar las causas de los atrasos, ya que los mismosproducen alteraciones en los tiempos de permanencia y de vinculación, siendo las demorasmotivadas generalmente por:

• Errores de métodos o procesos de fabricación y• Errores en la programación de la producción.

Cuando decidimos, mediante una acción de programación fabricar conjuntos, subconjuntos,componentes o semielaborados, nuestra decisión estará condicionada por los siguientes factores(como veremos mas adelante):

• Humanos,• Físicos, e• Informativos.


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Para ello analicemos el siguiente gráfico, donde se hallan representados los factores que puedencondicionar los resultados de una acción de programación en una actividad industrial.

En el modelo planteado sólo se estudiarán las variables que afectan directamente elfuncionamiento de la UT, que no son las únicas que pueden ser planteadas como veremos eneste modelo gráfico; pero en realidad es responsabilidad del programador, mantener bajo controltodas las posibles variables que pueden incidir .

Nuestro análisis comienza cuando a una unidad de transformación UT, que puede serconsiderada como una o varias : unidades productivas, puestos de trabajo, equipos o máquinas,se le asigna una orden de producción / fabricación (OP/F) para realizar una operación o procesode fabricación. Pero comúnmente puede darse el caso que la unidad de transformación UT seencuentra :

• detenida, esperando alguna OP/F, o en• marcha, y terminando alguna operación de otro proceso anterior.

En este caso de acuerdo al gráfico, partimos con la UT detenida y esperando la asignación de unanueva OP/F.

La primer actividad que se debe llevar a cabo, consiste en desalistar , desmontar o desarmar launidad productiva, para poder comenzar con las tareas de preparación o alistamiento de laoperación que se a programado.

A los efectos de un buen control sobre los tiempos de realización de las sucesivas actividadesarriba mencionadas, se utilizan tiempos predeterminados para cada una de dichas actividades,incluyendo las demoras con sus causas correctamente tipificadas.

Entonces el tiempo total empleado para desalistar la UT será :

Ttdl = didl + tdl = didl + ( tf dl - tidl )Donde :

Ttdl : Tiempo total empleado para desalistar la UT.didl : Demoras al inicio del desalistamiento.


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Estas demoras se producen por no estar disponible la UT para desalistar, y los motivos puedenser:

a) Cuando la UT no finalizó el proceso anterior, esta demora se la imputa a la operaciónanterior.

b) Cuando por falta de: personal, energía, herramientas, instrucciones, etc., se trata eneste caso de una demora al inicio del desalistamiento.

c) Cuando por razones de temperatura de un molde de inyección, es necesario unademora especial para su enfriamiento antes del inicio del desalistamiento.

tdl : Tiempo utilizado en desalistar la UT.tf dl : Tiempo en el que se finaliza la actividad de desalistar la UT.tidl : Tiempo en el que se comienza la actividad de desalistar la UT.

Es importante recordar que todos los elementos o herramental desmontados de la unidad detransformación UT beberán ser remitidos al área de la empresa que tiene la función de revisar,controlar y mantener estos elementos o herramentales, para poder además registrar todas lasnovedades respectivas.

Una vez que se encuentran libres las zonas que deben recibir el nuevo herramental o la nuevaimplementación, para llevar a cabo la operación que ha sido programada, y de la cual hemostomado conocimiento al recibir la respectiva OP/F, se procede a la preparación de la UT, para locual debe disponerse de la información correspondiente al proceso de fabricación solicitado.El herramental o implementación se retira del pañol ( depósito de herramental ), con la informacióny documentación correspondiente del estado de todos y cada uno de sus elementos integrantes.Entonces el tiempo total empleado para la preparación de la UT será :

Ttpr = dipr + tpr + dtpr = dipr + ( tf pr - tipr ) + dtprDonde :

Ttpr : tiempo total empleado en preparar la UT.dipr : Demoras al inicio de la preparación.

Estas demoras se producen por no estar disponible la UT para preparar, y los motivos pueden ser:cuando falta el personal, la energía, las herramientas, las instrucciones, etc.

Pero si no puede comenzar la preparación porque no ha finalizado el proceso anterior, estademora se imputa a pérdidas o demoras por causa.

tpr : Tiempo utilizado en preparar la UT.tipr : Tiempo en el que comienza la actividad de preparación de la UT.

tf pr : Tiempo en el que finaliza la actividad de preparación de la UT.dtpr : Demora técnica correspondiente a situaciones donde es necesario luego del proceso depreparación esperar a que algunas variables alcancen los valores requeridos para comenzar elproceso. Como ser:

a) Cuando por razones de temperatura de un molde de inyección, es necesario unademora especial para su precalentamiento antes de la operación normal de trabajo.

b) Cuando por razones de viscosidad del fluido hidráulico de una máquina, es necesariouna demora especial para lograr un nivel aceptable de dicha viscosidad.

Una vez que se termina la preparación o alistamiento de la UT comienza lo que se denomina elperíodo de utilización de la máquina, equipo o instalación. En este caso tendríamos que el tiempo

efectivo de transformación es Tta, entonces con estos datos podríamos calcular el tiempo total deuna operación de la siguiente manera:


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Ttop = Ttpr + Tta + Ttdl

Siendo los tiempos parciales los siguientes:

Ttpr = dipr + tpr + dt (demora técnica)

Tdl = didl + tdl

Tta = ta . Q /η

Entonces tendremos :

Ttop = dipr + tpr + dt + ta . Q / η + didl + tdl

Excepto la expresión “ta . Q / η” indicada, que ya ha sido estudiada anteriormente, los restantesvalores de esta fórmula los podemos conseguir a partir de alguna información previa (que tal vezno es muy confiable), o mediante el sistema de registro de control de producción, inmediatamenteluego de acontecidos los hechos.

Como estos valores son requeridos en el momento de programar la producción, lo ideal seriapoder elaborarlos a medida que se van obteniendo los datos o la información de los hechosacontecidos, y teniendo en cuenta que estamos trabajando con un sistema de base de datos,podríamos determinar una serie de coeficientes para tener valores std. de preparación ydesalistamiento.

Para ello podemos recurrir al siguiente tipo de tabla de registro de información de control deproducción :

Año : Producto o Componente Nº : Operación :

Fecha Nª OP / OFDemora inicial

de preparación :dipr

Tiempo depreparación :

tpr

Demora técnica:

dt

Demora inicialde

desalistamientodidl

Tiempo real dedesalistamiento

tdl

Totalesparciales A B C X Y

Tiempo total de preparación :Ttpr = A + B + C

Tiempo total de desalistamiento:Ttdl = X + YTABLA DE REGISTRO DE

CONTROL DE PRODUCCIÒNηpr = tpr / Ttpr ηdl = tdl / Ttdl

Estos coeficientes pueden tener un efecto corrector sobre los tiempos asignados a laspreparaciones y desalistamientos. Podemos entonces definir los coeficientes arriba mencionadosde la siguiente manera:

Coeficiente de preparación : η

pr = tpr / Ttpr de donde : Ttpr = tpr /η

prCoeficiente de desalistamiento :

η

dl = tdl / Ttdl de donde : Ttdl = tdl /η

dl

Podríamos calcular entonces el tiempo total de una operación, en una màquina o equipo y parauna cantidad Q de elementos programados de acuerdo a lo solicitado en la correspondienteOP/OF con la siguiente expresión :

Ttop = Ttpr + ta . Q / η + Ttdl

= tpr / ηpr + ta . Q / η + td / lηdl


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25

O sea que conociendo las variables tpr y tdl, y conociendo los coeficientes calculados

η

pr yη

dl,podemos calcular el tiempo efectivo total de una operación Ttop, que representa el tiempo totalque demandaría llevar a cabo una operación, para la cantidad que ha sido solicitada, en unamàquina dada.

En consecuencia todos los factores que intervienen están solamente referidos a la Operación /Màquina, pero pueden existir otras causas de demora como pérdida de trabajo por causas opérdida de trabajo por mantenimiento.

Mientras se está llevando a cabo un proceso de fabricación se debe dejar expresa constancia delas pérdidas de tiempo por causas, salvo las demoras por ausentismo del operario que secontemplan con los coeficientes que se aplican al determinar el tiempo asignado u otorgado Ta enla operación en cuestión.

La siguiente nómina corresponde a las causas mas frecuentes de tiempos, que son computadoscomo tiempos perdidos Ttpc :

1. Ausencias del operario por cuestiones : gremiales, personales internas o externasautorizadas, etc. .2. Falta de energía.3. Falta de insumos.4. Accidentes.5. Fallas de Producción.6. Fallas de Dirección.7. Otras causas.

Normalmente las causas se tipifican y codifican para facilitar su registro, y la forma de calcular lostiempos perdidos por causa es la de registrarlos en una planilla de control de producción.Los motivos de estos registros tienen por lo general dos aplicaciones, una referida al análisis de lo

sucedido en la OP/F, y la otra es la de disponer de un resumen, de un período dado de todos losacontecimientos que aparecieron y fueron registrados en la OP/F correspondiente.

Basándonos en estos valores, podemos obtener por cálculo los coeficientes para afectar a lostiempos de una operación al momento de programar. En el cuadro se muestran las horas ominutos perdidos por causa y el valor total del Ttpc.

OP/OFTtopi =

100.000 hs. TIEMPOS PERDIDOS POR CAUSA Año: 2001

Causa :Mes : C1 C2 C3 C4 C5 C6

Otras

C7

Total : hs.

Enero“

“Diciembre

Tiempostotales : 1861 1303 651 279 1154 782 1358

Ttpc : 7388

ηpci: en % 0,25 0,17 0,09 0,04 0,16 0,11 0,18 ηpc : 0,926

Suponiendo que de una determinada OTi se han trabajado Ttopi = 100.000 hs., de las cuales sehan perdido por causa un total de Ttpc = 7388 hs., podemos calcular un coeficiente de

rendimiento mediante la siguiente expresión :

ηpc = Ttopi – Ttpc / Ttopi = 0,926


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Se puede saber también cual es la participación relativa de cada uno de los tiempos perdidos porcausa, utilizando los porcentajes de cada uno de los indicados en la tabla.

Si bien las horas empleadas en reparar una màquina o equipo no pueden ser tipificadas como lashoras perdidas por causa, ya que mientras dura la reparación la màquina no produce y al mismotiempo se gastan recursos y mano de obra para poder restituir la capacidad de la producción.

Por ello todas las técnicas de mantenimiento tratan de disminuir al máximo los tiempos deduración de las reparaciones y sus costos.

Utilizando una tabla similar a la anterior podemos calcular un coeficiente general, o un coeficienteparticular, para una determinada operación cuando se realiza en una màquina determinadacorrespondiente a un dado componente.

TIEMPOS PERDIDOS POR MANTENIMIENTO AÑO :

Producto ocomponente :

Fecha OP / OF Màquina Operación Tiempo Tmti

η

mti = Ttop i - Tmt / Ttopi

El tiempo total para realizar una operación es TTopi que se considera en PPCP cuandoprogramamos la fabricación de una cantidad Qopi de la operación, o sea :

TTopi = Ttopi + Tmt + Ttpc

Pero en la práctica resulta mas cómodo utilizar los coeficientes correspondientes, por lo tanto laexpresión será :

TTopi = Ttopi /η

mt .η

pc

Veamos entonces como se calcula el tiempo de fabricación de un componente. En principio setrabaja programando todas y cada una de las operaciones, lo cual nos exige disponer de unadecuado sistema informàtico (H+S).

El proceso de fabricación de un producto dado como ya hemos visto, se integra por la sumatoriade una sucesión de operaciones i, cuyo tiempo total programado resultará ser TTP, para unacantidad Q, tenemos :

i=nTTP = TTopi

i=0

este tiempo total programado ( TTP ) debe ser considerado a los fines de la programación, y en else han considerado todos los factores que intervienen en la formación del tiempo de fabricación.Para tener una mejor visión del tema observemos los siguientes gráficos, donde en el primero semuestra el tiempo total de una operación genérica i:


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TIEMPO TOTAL DE LA OPERACIÓN : Ttopi

TIEMPO TOTAL DE PREPARACIÓN : Ttpr TIEMPO EFECTIVO DE LA

OPERACIÓN : TtaTIEMPO TOTAL PARA DESALISTAR : Ttdl

Tiempo dedemora al ini cio

de lapreparación :

dipr

Tiempo depreparación :

tpr

Tiempo dedemoratécnica :

dt

ta . Q

η

Tiempo de demora alinicio del

desalistamiento :

didl

Tiempo deDesalistamiento :

tdl

En el siguiente gráfico se muestra la estructura del tiempo total de programación ( TTP ) para unelemento que tiene 3 operaciones de fabricación :

TIEMPO TOTAL PROGRAMADO : TTP

TIEMPO TOTAL DE LA OPERACIÓN : Ttop 05TIEMPO TOTAL DE LA OPERACIÓN :

Ttop 10

TIEMPO TOTAL DE LA OPERACIÓN :

Ttop 15

Ttpr Tta Ttdl Ttpr Tta Ttdl Ttpr Tta Ttdl

Tmt

dipr tpr dtta.Qη

Ttpc

didl tdl dipr tpr dt

Ttpcta.Qη

didl tdl dipr tpr dtta.Qη

didl tdl

Tmt

OP 05 OP 10 OP 15

TTP :TIEMPO TOTAL PROGRAMADO.Ttop :TIEMPO TOTAL DE LA OPERACIÓN.Tmt :TIEMPO DE MANTENIMIENTO.Ttpr :TIEMPO TOTAL DE PREPARACIÓN.dipr :TIEMPO DE DEMORA INICIAL DE PREPARACIÒN.tpr :TIEMPO DE PREPARACIÓN.

dt ;TIEMPO DE DEMORA TÉCNICA DE PREPARACIÒN.Tta :TIEMPO TOTAL ASIGNADO A LA OPERACIÓN PARA LOGRAR LA CANTIDAD Q SOLICITADA.ta :TIEMPO ASIGNADO A LA OPERACIÓN.η :RENDIMIENTO DE LA OPERACIÓN.Ttpc :TIEMPO PERDIDO POR CAUSA.Ttdl :TIEMPO TOTAL DE DESALISTAMIENTO.didl : TIEMPO DE DEMORA INICIAL DE DESALISTAMIENTO.tdl : TIEMPO DE DESALISTAMIENTO.

DIAGRAMA DE GANTT

De las etapas de PPCP, la mas crítica es la de programación , debido al grado de detalle y a latrascendencia de los cambios que en esta etapa se realizan.

Para facilitar esta tarea de planificación existen y se utilizan distintas técnicas que permitenprogramar la realización de las diversas actividades de acuerdo a sus características particulares.

La acción de programar consiste en fijar en el tiempo, la realización de una actividad determinada,para lo cual utilizamos distintos sistemas para su seguimiento, registro y control.

Cuando se trata de una producción discreta o discontinua, y se trata de procesos donde sefabrican una gran cantidad de productos o componentes, y para cada uno de ellos se requiererespetar cierta secuencia para el logro de sus operaciones, y si el número de productos ocomponentes no es muy alto, cabe utilizar un diagrama adecuado como el de Gantt, para poderplanificar y controlar el orden de estas operaciones.

Este diagrama puede emplearse para mostrar la carga de máquinas y equipos, determinando ensete caso el tiempo inactivo. Esto permitiría obtener una utilización óptima de las máquinas y del


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equipo. Además puede utilizarse para planificar el uso del los operarios en las diversas máquinas,o las necesidades de adquisición y entrega de materiales.

Para construir un diagrama de Gantt, se procede hacia atrás, partiendo de las fechas de entregadel producto terminado, y programando luego su montaje en función de una escala de tiempos,hasta que se pueda determinar el punto de partida de cada operación y de cada uno de suscomponentes.

Estos diagramas presentan una demostración visual fácilmente legible de un plan de trabajo, y susituación con respecto a una fecha determinada, pero resultan pesados de utilizar cuando losproductos o piezas son diversos y numerosos. Existen programas de computadora para resolverestos problemas, y hallar una solución óptima.El diagrama de Gantt no es adecuado para la programación de proyectos especiales como laconstrucción de buques, aviones o edificios.

Estos se planifican y controlan utilizando métodos especiales de planificación y técnicas deelaboración de diagramas que requieren el establecimiento de redes.Para estos casos, los método de planificación mas importantes de valoración y revisión deprogramas es. el PERT, que fue creado por la armada de los EU, o el CPM ( método del caminocrítico ) elaborado por la firma Du Pont, que actualmente son de características muy similares.

El diagrama de Gantt consiste en una matriz donde las columnas representan tiempos, y las filasindican las actividades a llevar a cabo.En todos los casos la escala de tiempos que se adopta, debe ser flexible y su definicióndependerá básicamente de las características y necesidades de las actividades a programar.

Veamos a continuación un ejemplo simple de este diagrama de barras o de Gantt :

4 5 7 10 11 126 8 9

Producciòn B

Producciòn C

Control Final

Despacho9

Mes

Act iv idad

Proyecto

Evaluaciòn

Aprobaciòn

Adquisiciones

Producciòn A5

6

7

8

1

2

3

4


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29

En el siguiente ejemplo de diagrama de Gantt, vamos a representar los programas de lasactividades A, B y C. Con relación a la actividad A se indica además el avance que la misma haexperimentado, respecto de la actividad B la situación es distinta ya que se indica solo lo que seha programado, y su posible comienzo de ejecución será cuando haya finalizado la actividad de A,

cosa que según se ha representado no ha ocurrido.

De acuerdo a lo observado la actividad C puede realizarse con total independencia de A y B; enella se indica una actividad concluida de mantenimiento, lo programado, el avance de la actividad,una interrupción por causa y el reinicio de dicha actividad.

Fuera de Mantenimiento Demora por servicio causa

1 Producciòn A

2 Producciòn B

Programa B

Producciòn C

Programa C

A

C

FUERA DE SERVICIO

MANTENIMIENTO

DEMORAS POR CAUSA

CUMPLIDO

ESCALA DE TIEMPOSTIEMPOS

ACTIVIDAD

PROGRAMADO

3

Avance Avance

Avance

B

Programa A


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30

El siguiente es un diagrama de Gantt aplicado a la carga de máquinas que trabajan en un soloturno. Tal como se indica en las referencias se han representado distintas situaciones a losefectos de que se puedan estudiar las posibles variantes que se nos puedan presentar en la vidareal.

DEMORAS POR CAUSA

120 150TIEMPO ENMINUTOS

ACTIVIDAD

30 240

CUMPLIDO

60 90 540 570 600390 420 450 480

2

3

4

510270 300 330 360180 210

PROGRAMADO

5

6

MÀQ. 145

MÀQ. 148

MÀQ. 156

MÀQ. 108

MÀQ. 117

MÀQ. 134

1

MANTENIMIENTO

FUERA DE SERVICIO

OP 05-1324

OP 25-1056

OP 15-6787

OP 20-2453

OP 15-4233

OP 10-2114 OP 20-5678

OP 05-2441


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A continuación analizaremos el caso de una màquina que trabaja tres turnos de 8 hs. cada uno;para ello analizaremos este ejemplo con el gráfico Gantt correspondiente.

En el mismo se observa que cuando concluye un turno, se deberá continuar en el turno siguientecon la misma actividad o inactividad que le corresponde al estado de finalización del turno que leprecede.

También observamos además, que una misma màquina puede ser programada para realizar a lolargo de los tres turnos distintas operaciones que corresponden a diferentes OP/OF, siendo lascaracterísticas del gráfico las siguientes:

Centro de mecanizado nº 15

30 60 90 120 150 180 240 270 300 330 360 420 450 480

TURNOMAÑANA

aTM

TURNO

TARDE aTT

TURNONOCHE

aTN

Demora por causa Mantenimiento

Fuera de servicio

OP 15-2458

Programado

op 05-2453

OP 05-6789

FECHA : MÀQUINA :

TIEMPO

Avance o cumplido

210 390

OP 05-6789

OP 25-1467


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32

tra forma de representación del diagrama de Gantt la obtenemos cuando queremos programar yOcontrolar la producción de mas de una màquina en mas de un turno. Un ejemplo de este caso lopodemos ver y analizar en el gráfico que a continuación se muestra :

Dìa

Turno

Cumplido

Demoras por causa

Mantenimiento

Fuera de servicio

Màquina 214

Màquina 056

Màquina 134

Màquina 321

Màquina 027

màquina 083

T N

Programado

1 2 3

M T N M T N M


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33

continuación estudiaremos la estructura del diagrama de Gantt para la producción de un

e requiere aplicar, cuando lo que se programa no es una

estructura arbórea es la siguiente:

n este caso se indicó con un ** , a los componentes que se obtienen de una misma màquina.

or razones prácticas de dibujo y claridad gráfica, no se han representado con detalle las

i se observa el diagrama, se ha comenzado su representación en el instante cero ("O") , que

lo cual estamos en condiciones de definir las fechas de inicio de las actividades para cadacomponente o elemento.

Aconjunto que está formado por varios componentes y subconjuntos. En este caso el diagramaadquiere una fisonomía particular, aunque conceptualmente no cambia su construcción ya quesigue siendo un diagrama calendario.Se trata de adaptarlo a la lógica que ssola pieza sino que se trata de un conjunto de elementos, que podrán ser fabricados o compradossegún las alternativas oportunamente estudiadas y definidas.

En la siguiente figura se ha representado el conjunto A5, cuya

EVeamos entonces como sería el diagrama de Gantt en este caso y para un elementomulticomponentes :

Poperaciones correspondientes a cada uno de los elementos que figuran en el diagrama, cualquierasea su integración, ya sea conjunto, subconjunto o elemento componente, se representasolamente el tiempo total programado ( TTP ).

Ssignifica el momento en que debe ser entregada la cantidad Q de conjuntos A5 al cliente. A partirde ese instante debemos retroceder en el tiempo, hasta llegar al momento en que debe ser

comenzada su fabricación, para cumplir con los plazos de entrega ya establecidos.Este mecanismo de programación debe ser aplicado para todos y cada uno de los elementos, con

ELE. A1

ELE. 21 **CONJ.A5 SUB. A2

ELE. 22 **

ELE. 33 **SUB. A3 ELE. 341 ELE. 3421

SUB. 34SUB. 342 ELE.3422

ELE. 3423

SEMANAS 8 67 2 15 04 3HORAS

ELEMENTOCONJUNTO A5

ELE. A1

SUB. A2

** ELE. 21** ELE. 22

SUB. A3

** ELE. 33SUB. 34

ELE. 341

SUB. 342

ELE. 3421

ELE. 3422

ELE. 3423

ELE. 3422

ELE. 3423

450

ELE.3421

ELE. 21

300400 350 250 200 150 100 50

INTERFERENCICONJ. A5

ELE. A1

ELE. A2

ELE. 21

ELE. 22

SUB. A3

S.342

ELE. 22

ELE. 33

SUB. 34

ELE. 341


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mentos indicados, que en la programación original se deberían realizar

ún los cambios escalonados

dicados con flechas, y que se han representado en el gráfico.

deberíamos definir los siguientesspectos:

r en montaje, deberán encontrarse disponibles para su uso, en la fecha que en eldiagrama corresponde al comienzo del armado del subconjunto o conjunto al cual

• s con que serán fabricados, deben estar disponibles para su uso en la fecha

que en el diagrama corresponde al comienzo de la fabricación.

Esta nserie d cual es el ciclo real deprovisionamiento.

5, en lo referente a que debemos contar con los insumos disponiblesecesarios, al momento del comienzo de la producción de cada uno de los elementos.

quisicionesasta que el mismo se encuentre en depósito disponible para su uso, este tiempo está compuesto

GTA = tpe + toc + gpr + tre + tcr = Giro total de adquisiciónDonde:

tpe: Tiempo de pe , menos la Fechae comienza a generar la solicitud de adquisición.

ompras de la solicitud de adquisición.

e entrega a CCR.

En el gráfico se ha marcado una zona de interferencias que afecta a los elementos componentes21,22 y 33, en la que se verifica que en este intervalo de tiempo, existen operacionescorrespondientes a los eleen el mismo momento y en la misma máquina, lo cual es imposible.

Estas interferencias se corrigen adelantando y en forma escalonada las operaciones que debenser realizadas en la misma máquina, lo cual puede observarse seg

in Ahora bien, teniendo en cuenta que ya se han definido para cada producto, cuales son loselementos que se compran y los elementos que se fabrican,a

• Los subconjuntos o elementos componentes que se compran ya terminados y listos parausa

pertenezcan.

También, para los elementos componentes fabricados internamente, la materia prima o lossemielaborado

ecesidad de contar con los insumos para encarar la producción, nos lleva a efectuar unae consideraciones a efectos de tener claramente establecido

a Conceptualmente se repite la idea que nos plantearnos cuando hicimos los diagramas de Ganttpara el conjunto An

En la formulación de los pedidos de adquisición, es necesario tener en cuenta algunos elementosfundamentales, como ser, el tiempo que se tarda desde que el pedido es enviado a adhpor los siguientes conceptos que en conjunto configuran el ciclo de aprovisionamiento :

GTA = tpe + toc + gpr + tre + tcr = Giro total de adquisición

dido. Fecha de arribo a compras de la solicitud de adquisiciónen que s

toc: Tiempo de generación de la documentación de compras. Fecha de salida de la orden decompras (OC de la empresa, menos la Fecha de arribo a c gp: Giro del proveedor. Fecha de entrega de los insumos, menos la Fecha de salida de la ordende compras (OC) de la empresa.

tre: Tiempo de recepción, Fecha de entrega a control de calidad de recepción (CCR), menos laFecha de entrega de los insumos. tcr : Tiempo de control de recepción. Fecha de emisión del certificado de control de calidad derecepción (CCR), menos la fecha d

U4 - Planificación Total

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