Trayectorias empresarias diferenciales durante la...

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Trayectorias empresarias Trayectorias empresarias diferenciales durante la diferenciales durante la desindustrialización en la Argentina: desindustrialización en la Argentina: los casos de Arcor y Servotron*los casos de Arcor y Servotron*

Sector industrial

Andrés WainerMar t ín Schor r**

En este trabajo se realiza un análisis sumamente estilizado de la tra-yectoria que recorrieron desde sus orígenes el grupo económico nacio-nal Arcor (uno de los líderes en el campo agroindustrial) y Servotron(una mediana empresa del rubro de la electrónica industrial). El interésen estas dos “historias de vida” radica en varios motivos. En primerlugar, en el hecho de que se trata de actores económicos que iniciaronsus actividades bajo el esquema de sustitución de importaciones ylograron una importante expansión en dicho contexto. En segundolugar, en que integran distintos estratos dentro del sector empresariode la Argentina, los cuales atravesaron “suertes” muy dispares a lolargo de las diferentes etapas por las que transitó el capitalismo domés-tico desde la dictadura militar de 1976-1983 en adelante. En tercer lugar,en que se desenvuelven en ámbitos manufactureros que siguieron sen-deros disímiles -si no antagónicos- en el cuadro agregado de desindus-trialización y reestructuración regresiva del aparato fabril acaecido en elpaís desde mediados de la década de los setenta.

* Se agradecen los valiosos comentarios de Daniel Azpiazu, Mariela Bembi y Bruno Capra a unaversión preliminar de este trabajo, a quienes se exime de toda responsabilidad en cuanto a loserrores y las omisiones que pudieran existir.

** Investigadores del CONICET y docentes de la UBA.

117Arcor y Servotron

I. Introducción

Uno de los principales legados críti-cos del modelo neoliberal instrumen-tado en la Argentina durante la déca-da de los noventa ha sido la fuertepolarización del universo empresarioinscripta en una profundización de losprocesos de desindustrialización yreestructuración regresiva del sectorfabril iniciados a partir de la última dic-tadura militar. De un lado, resultaposible constatar la existencia de unpuñado de ganadores (básicamenteun número reducido de grandes fir-mas y grupos económicos nacionalesy extranjeros con un ciclo de acumu-lación fuerte y crecientemente trans-nacionalizado en términos producti-vos, comerciales y financieros) y, delotro, un amplio grupo de perdedores(se trata, en su mayoría, de pequeñasy medianas empresas de capitallocal).

Para explicar estos senderos diver-gentes suele recurrirse a variables deíndole subjetiva: la suerte de unafirma se asocia fundamentalmentecon la capacidad, la decisión y la“visión” de sus propietarios o de sucuerpo de managers. Para los autoresque abrevan en esta corriente (muydifundida en el medio doméstico), lasostensibles discrepancias de compor-tamiento que registraron los distintosestamentos del empresariado indus-trial a lo largo del período señaladoprovienen, en lo sustantivo, del des-pliegue de conductas microeconómi-cas disímiles y/o de capacidades dife-

renciales de respuesta por parte deéstos ante cambios en las “señales demercado”; en otros términos, quefrente a un mismo “punto de partida”macroeconómico y un set de políticas“neutrales” y “uniformes” en cuanto asus impactos sobre los distintos sec-tores y actores económicos, hubo unconjunto minoritario de empresas quepuso en práctica estrategias apropia-das y otro mayoritario que implemen-tó conductas inadecuadas.

De allí que en esta visión quederelegada a un segundo plano (si no esdirectamente excluida del análisis)una serie de variables que revistenparticular relevancia a la luz de loacontecido en nuestro país luego delargos años de predominio hegemóni-co del neoliberalismo como, entreotras, la orientación de las políticaseconómicas, los sesgos del desenvol-vimiento macroeconómico, los condi-cionantes estructurales y la reconver-sión del capitalismo local asociadascon el programa de reformas instru-mentado1.

En ese marco, este trabajo persiguedos objetivos estrechamente vincula-dos: a) confrontar con los menciona-dos postulados de la visión dominan-te y con el darwinismo social que sub-yace su interpretación de los éxitos ylos fracasos empresarios; y b) aportaralgunos elementos de juicio queseñalan el poderío analítico y explica-tivo de aquellas variables que, enmayor o menor grado, son soslayadaspor la “corriente principal” en el campode las ciencias sociales.

1 Una interpretación del desempeño fabril en la que se jerarquizan analíticamente las estrategiasempresarias se puede consultar en Kosacoff (1998); Delgado y Sguiglia (1994); Llach (1997) ySguiglia (1997). Asimismo, una interesante problematización teórica sobre las interrelaciones quese establecen entre “lo macro” y “lo micro” se puede encontrar en Katz (1996 y 2000); y Katz yStumpo (2001). También véase Bisang (1996); Fanelli y Frenkel (1996); Peres (1998); López(2006); Porta y Bianco (2004) y Stumpo (1998).

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Para ello, se realiza un análisissumamente estilizado de la trayecto-ria que recorrieron desde sus oríge-nes el grupo económico nacionalArcor (uno de los líderes en el campoagroindustrial) y Servotron (unamediana empresa del rubro de laelectrónica industrial). El interés enestas dos “historias de vida” radica envarios motivos. En primer lugar, en elhecho de que se trata de actores eco-nómicos que iniciaron sus actividadesbajo el esquema de sustitución deimportaciones y lograron una impor-tante expansión en dicho contexto. Ensegundo lugar, en que integran distin-tos estratos dentro del sector empre-sario de la Argentina, los cuales atra-vesaron “suertes” muy dispares a lolargo de las diferentes etapas por lasque transitó el capitalismo domésticodesde la dictadura militar de 1976-1983 en adelante. En tercer lugar, enque se desenvuelven en ámbitosmanufactureros que siguieron sende-ros disímiles -si no antagónicos- en elcuadro agregado de desindustrializa-ción y reestructuración regresiva delaparato fabril acaecido en el paísdesde mediados de la década de lossetenta.

II. De Arroyito al mundo:breve repaso de la evolu-ción de Arcor desde susorígenes

Arcor suele ser considerado comoun grupo económico exitoso, dadoque ha podido consolidarse tanto enescalas nacional como internacionalsin ser absorbido por los grandescompetidores mundiales, y ha logrado

ubicarse dentro del privilegiado y aco-tado universo de “multinacionales”argentinas junto con un número redu-cido de conglomerados empresarios(Techint, Bagó y Roemmers, entre losmás relevantes). En la actualidad esel primer productor mundial de cara-melos, el mayor exportador de golosi-nas de la Argentina, el Brasil y Chile,y exporta a alrededor de 120 países.Ello, a partir de la producción realiza-da en 35 unidades productivas insta-ladas en la Argentina (27), el Brasil(4), Chile (3) y el Perú (1), las queemplean a aproximadamente 15.000personas.

Todo esto ha hecho de Arcor unmodelo de “éxito económico”, asícomo un ejemplo por cuanto, segúnse argumenta, su expansión se habasado “sobre competencias indus-triales y tecnológicas” a favor de una“cultura [empresaria] totalmenteopuesta a la búsqueda de rentas”. Alrespecto, se ha atribuido el exitosodesempeño de este grupo a la “extra-ordinaria determinación de la familiaPagani” y la vocación industrial de susfundadores, así como a su “voluntademprendedora” y su estrategia de“competencia inteligente”2. Por lotanto, las explicaciones del destacadocrecimiento que ha venido experimen-tando Arcor desde sus orígenes sehan centrado, en gran medida, sobrela “cultura industrialista” que habríatraído consigo la familia Pagani desdeItalia y que habría transmitido a sumiembro más destacado, FulvioPagani (fundador y presidente del hol-ding hasta su muerte en 1990).

En ese marco, en este apartado seintenta aportar algunos elementos de

2 Véase Kosacoff, Forteza, Barbero y Stengel (2001). En cuanto a estas cuestiones, es interesan-te reparar en el hecho que en los últimos años Arcor ocupó el primer puesto en el ranking de “lascien empresas más admiradas de la Argentina” que elabora periódicamente el diario Clarín.


juicio tendientes a debatir con estasideas predominantes; específicamen-te, con la hipótesis de que la trayecto-ria de Arcor y su situación actual sedeben fundamentalmente a la exis-tencia de un empresariado de carac-terísticas asimilables a las de un“empresario schumpeteriano” y eldespliegue de estrategias microeco-nómicas adecuadas.

Con el propósito de producir cara-melos, a mediados de 1951 FulvioPagani inauguró Arcor en la localidadde Arroyito (provincia de Córdoba).Entre los socios fundadores se encon-traban además de sus hermanos Elioy Renzo, los hermanos Modesto,Pablo y Vicente Maranzana, EnriqueBrizio y Mario Seveso. Hacia 1958 laempresa había dejado de ser exclusi-vamente una elaboradora de talesbienes y manufacturaba distintasvariedades de golosinas, sobre labase de la incursión en algunas activi-dades industriales que tenían comoobjetivo el autoabastecimiento deciertos insumos básicos para la pro-ducción. Entre dicho año y 1960 Arcorincorporó nueva maquinaria gracias aque durante el gobierno de ArturoFrondizi se facilitó la importación debienes de capital sin arancel, lo cualposibilitó que hacia mediados deldecenio de los sesenta la compañíaempezara un lento proceso de com-plementación y diversificación produc-tivas, siempre con eje en el rubroagroindustrial (golosinas, alfajores,dulces y actividades agropecuarias).

Durante los años setenta Arcorbuscó, por un lado, afianzar su inte-gración vertical mediante la aperturade firmas y fábricas que la proveye-

sen de insumos estratégicos (mate-rias primas, envases, energía, etc.) y,por otro, fortalecer su poderío econó-mico en los mercados que hastaentonces habían constituido el núcleoordenador de su ciclo de acumulacióny expansión, basado principalmentesobre el interior del país. Fue paracumplir con estos objetivos y aumen-tar su capacidad de producción queinauguró varias unidades productivasen distintos puntos del país, buenaparte de las cuales fue instalada alamparo de mecanismos de promo-ción industrial (tanto de aquellos decarácter nacional como los específi-cos para determinados ámbitos regio-nales) y/o fue financiada con créditos“blandos” del Banco Nacional deDesarrollo (BANADE)3.

La primera compañía instalada bajoregímenes promocionales fue Misky(especializada en la fabricación degolosinas), en Tucumán en 1970.Esta inversión fue financiada con cré-ditos del BANADE (en condicionesmuy favorables), en el marco de unapolítica de promoción a la diversifica-ción productiva en la provincia que sepuso en marcha a fines del deceniode los sesenta (“Operativo Tucu-mán”)4. Al año siguiente se abrió unaplanta elaboradora de dulces, pulpasde fruta y productos enlatados en lalocalidad de San Rafael (Mendoza).Nuevamente en Tucumán, en 1975 seinauguró una procesadora de gluco-sa, almidones y derivados. Tambiénacogiéndose a regímenes de promo-ción, en ese mismo año se abrió enVilla del Totoral (Córdoba) la empresaPancrek (fabricación de galletitas) yse creó la elaboradora de envases

3 Sobre estos instrumentos consúltese, entre otras, las investigaciones de Azpiazu (1987 y 1988);Azpiazu y Basualdo (1990); Gatto, Gutman y Yoguel (1987); Rougier (2004); y Schvarzer (1987).

4 Un análisis de las características y los impactos más salientes del denominado “OperativoTucumán” puede encontrarse en Boneo (1985).


Vitopel, que en 1980 comenzó con laproducción de films de PVC.Asimismo, en 1979 Arcor adquirió lafirma Guillermo Padilla (ubicada enSan Pedro, provincia de BuenosAires), vinculada con la elaboraciónde alcohol y derivados del maíz, altiempo que se asoció con la estadou-nidense Miles Laboratories para crearMilar (producción de enzimas). Enese año, a favor de la percepción deimportantes recursos públicos asocia-dos con la promoción industrial, inau-guró una fábrica de cartón corrugado(Cartocor), ramo en el que posterior-mente se convertiría en líder en elnivel nacional (cuadro Nº 1).

Fue también durante este períodocuando el holding controlado por lafamilia Pagani comenzó su expansióninternacional, a partir de la creaciónde Arcorpar en Paraguay (1976) y lacompra del 50% del fabricante degolosinas Van Dam del Uruguay entre1979 y 1980; adicionalmente, en1981 logró ingresar al mercado brasi-leño por vía de la adquisición deNechar Alimentos (también especiali-zada en la producción de golosinas).

A lo largo de la década de losochenta tuvo lugar una fuerte expan-sión operativa y patrimonial de Arcor,de resultas de la cual se consolidó suestructura organizacional bajo laforma de grupo económico; ello, enun cuadro signado por el desplieguede una estrategia empresarial queprocuró constituir o fortalecer el poderoligopólico en diferentes franjas delmercado de productos alimenticios através de distintas formas de integra-ción vertical y horizontal de la produc-ción de las firmas bajo control accio-nario: “para ello, además de recurrir ala radicación de industrias al amparode la legislación promocional vigenteen el ámbito nacional [la propia Arcor,

Cartocor, Milar, Vitopel, Pancrek yMisky], Arcor ha constituido unadiversidad de sociedades que, aco-giéndose a los beneficios de los regí-menes provinciales, conllevan unareestructuración integral en la confi-guración productiva y espacial delcomplejo empresario como un todo”(Azpiazu, 1988).

En ese marco, en el cuatrienio 1985-1988 se abrieron varias empresas enlas regiones cuyana y centro del país.En San Juan se inauguró Frutos deCuyo (fabricación de conservas detomates y de envases de hojalata); enel parque industrial de Villa Mercedes(provincia de San Luis) se conforma-ron cuatro firmas administradas con-juntamente para la producción de ali-mentos e insumos para diferentescompañías pertenecientes al holding:Converflex (materiales flexibles paraenvases), Dulciora (dulces y merme-ladas), Productos Naturales (esen-cias) y Metalbox (envases y tapas dehojalata). Asimismo, en el complejoRecreo de Catamarca se abrieronotras cuatro empresas, también conuna administración común: Carlisa(productos de panadería), Candy(caramelos), Alica (premezclas enpolvo) y Flexiprin (conversión de flexi-bles).

Sobre el particular, Kosacoff,Forteza, Barbero y Stengel (2001)destacan que en la década de losochenta “puede observarse clara-mente un salto en las dimensiones[de Arcor], que creció a un ritmomayor que el de los años sesenta ymuy superior al de los setenta. Tantoel activo total como las ventas y elpatrimonio prácticamente se cuadri-plican. Mientras que en 1979 el activototal era de alrededor de 55 millonesde pesos [datos a precios constantesde 1995], en 1980 casi se duplicó a


Cuadro Nº 1. Principales empresas controladas y vinculadas con el grupoArcor según actividad principal, 1973-2002

Empresa* Actividad principal 1973 1983 1986/87 1992 1995 1998 2002Alica S.A. Elaboración de alimentos en polvo X X X X XAlimentos Indal S.A. Elaboración de conservas de frutas (Chile) X X X X X XArcor S.A.I.C. Elaboración de golosinas X X X X X X XArcor Canadá Inc. Comercialización de prod. alimenticios XArcor de Perú S.A. Comercialización de prod. alimenticios XArcor do Brasil Ltd. Elaboración de golosinas X XArcor Suiza A.G. (SA Ltd.) Comercialización de prod. alimenticios XArcor USA Inc. Comercialización de prod. alimenticios XArcorpar S.A. Elaboración de golosinas (Paraguay) X X X X X XAstral S.A. Sociedad de inversiones X XBertolo y Cía. SACIF (LIA) Distribuidora de alimentos X (a)Biscotti S.A. Elaboración de galletitas X (a)Águila Saint Hnos. SA. Elaboración de chocolates X (a)Campina S.A. Concesionario automotor X X X s/dCandy S.A. Elaboración de golosinas X X X X XCarbox S.A. Elaboración de cartón corrugado X X X X s/dCarlisa S.A. Elaboración de galletitas X X X XCarti S.A. Elaboración de galletitas X (a)Cartocor S.A. Elaboración de cartón corrugado X X X X X XC.E.M.S.A. Comercializadora de energía X (f)Col Car S.A. Matadero frigorífico X X X X s/dConcor S.A. Negocios inmobiliarios X X X s/dConstructora Mediterránea Construcción X X X X X X XConverflex S.A. Elaboración de films plásticos X X X X XDos en Uno de Colombia Ltda. Comercialización de prod. alimenticios XDulciora S.A. Elaboración de dulces X X X X XEstancia Las Carzuelas A.A.G.C.e.I. Estancia agropecuaria X X X X X s/dEstirenos S.A. Elaboración de golosinas X XFaster Publicidad S.A. Agencia de publicidad X X s/dFlexiprin S.A. Conversión de flexibles X X X X XFripack S.A. Elaboración de maquinaria X X (a)Frutos de Cuyo S.A. Elab. de conservas y envases de hojalata X X X X XIndalar S.A. Industr. y comerc. de cartón corrugado X X X X X XIdeal S.A. Elaboración de envases X X X (a)Ind. de Alimentos Dos en Uno S.A. Comercialización de prod. alimenticios (Chile) X XI.P.A.S.A. Conversión de flexibles X X (a)Industrias Mark S.A. Elaboración de máquinas heladeras X X (a)La Industrial Alimenticia Elaboración de galletitas X X XLos Mistoles S.C.p.A. Estancia agropecuaria X X X X (a)Metalbox S.A. Elaboración de envases de hojalata X X X X XMilar S.A. Elaboración de enzimas X X s/dMisky S.A. Elaboración de golosinas X (a)Nechar Alimentos Ltd. Elaboración de golosinas (Brasil) X X X X (b)Noelar S.A. Comercialización de prod. alimenticios X (a)Nutrex Corporation Comercialización de prod. alimenticios X X ( c )Pancrek S.A. Elaboración de galletitas X X X X X (a)Plastivil S.A. Elaboración de envases X (a)Pinar del Norte S.A. Elaboración de dulces X X (a)Productos Naturales S.A. Elaboración de esencias X X X X XUnidal Chile S.A. Comercialización de prod. alimenticios X X (d)Unidal Ecuador S.A. Comercialización de prod. alimenticios X X X


96 millones, y para 1990 el valor sehabía elevado a 243 millones. El patri-monio también se vio sensiblementeincrementado, pasando de casi 30millones en 1979 a 48 en 1980 paraterminar la década con 178 millones.Las tasas de crecimiento anuales pro-medio para el período fueron de un10% para el activo y el patrimonio, deun 6% para las ventas y de un 14%para las inversiones... El incrementodel activo, del patrimonio y de lasinversiones refleja una política defuerte expansión de la firma, que seinició ya a fines de los años setenta,pero cuyos resultados comienzan ahacerse evidentes en la décadasiguiente. El resultado de esta políticaexpansiva fue la incorporación, en unlapso de pocos años, de un grannúmero de sociedades vinculadas yun cambio en la morfología de laempresa que adquirió definitivamentelos rasgos de un grupo económico

con una creciente descentralizacióngeográfica. La casi totalidad de lasempresas creadas en la década de1980 se constituyeron en el contextode regímenes de promoción industrialque otorgaban beneficios impositivosa las actividades localizadas en regio-nes específicas del país. La utilizaciónde estos regímenes acentuó la expan-sión geográfica de Arcor, que a finesde los años ochenta operaba plantasproductivas en ocho provincias. Laincorporación de sociedades se vereflejada en el notable aumento de lasinversiones, las cuales pasaron de 17millones de pesos a 113 en 1990”.

En relación con estas cuestiones,vale la pena incorporar una brevedigresión. De acuerdo con la informa-ción suministrada por la precitadainvestigación de Kosacoff, Forteza,Barbero y Stengel, durante el deceniode referencia Arcor registró, en térmi-nos históricos, una tasa de ganancia

Cuadro Nº 1 (cont.). Principales empresas controladas y vinculadas con elgrupo Arcor según actividad principal, 1973-2002

Empresa* Actividad principal 1973 1983 1986/87 1992 1995 1998 2002Unidal México S.A. de C.V. Comercialización de prod. alimenticios X X XUnidal Perú S.A. Comercialización de prod. alimenticios X X (e)Van Dam S.A. Elaboración de golosinas (Uruguay) X X X X X XVersalles S.A. (LIA) Elaboración de alimentos en conserva X (a)Vitopel S.A. Elaboración de films plásticos X X X X X (f)Total de empresas 5 19 31 26 35 34 27

* Las empresas resaltadas en itálica fueron favorecidas por regímenes depromoción industrial (tanto los vigentes en el ámbito nacional como los cor-respondientes a las regiones con regímenes especiales).(a) Absorbida por Arcor.(b) Absorbida por Arcor do Brasil.(c) Absorbida por Arcor USA.(d) Absorbida por Industria de Alimentos Dos en Uno.(e) Absorbida por Arcor de Perú.(f) Vendida a otra empresa.Fuente: Elaboración propia sobre la Memoria y Balance General de Arcor(varios años); Acevedo, Basualdo y Khavisse (1990); Azpiazu (1988) y basede datos del Área de Economía y Tecnología de la FLACSO.


relativamente reducida: la rentabilidadpromedio sobre activos fue del 19%en los años sesenta, del 21% en lossetenta y de “sólo” el 11% en losochenta; asimismo, el margen mediode beneficios sobre ventas siguió unatendencia similar (12%, 15% y 5%,respectivamente).

Es indudable que los cuantiososbeneficios otorgados por el Estadobajo los regímenes de promociónindustrial (en los que la búsqueda pormaximizar la internalización de lossubsidios implícitos en los distintostipos de incentivos estatales –básica-mente de índole fiscal– y la elusiónimpositiva por diferentes vías consti-tuyeron dos componentes centralesen la formulación de las estrategiasempresariales) conforman, por lejos,el factor explicativo predominante delnotable crecimiento patrimonial queexperimentó el holding durante la“década perdida” de los ochenta. Delo contrario, es difícil comprender losmotivos por los cuales Arcor “invirtió”tanto en expandir su capacidad pro-ductiva y su patrimonio en un escena-rio de tasas de ganancia relativamen-te bajas y decrecientes (la presión porel lado de la competencia provenientedel exterior no parece haber sido unaliciente a este tipo de inversiones,dados el cuadro recesivo que imperódurante casi todo el decenio y el “pro-teccionismo forzoso” que se verificó araíz de las restricciones existentes en

el frente externo). En consecuencia,el hecho de que pudiera concretarinversiones a muy bajo costo (porcuanto gran parte del capital lo termi-nó aportando en los hechos el Estado-es decir, el conjunto de la sociedadargentina-) influyó decisivamente enla señalada estrategia “expansiva” deArcor5.

En parte, las modalidades de estaexpansión fueron las que le permitie-ron al conglomerado empresario bajoanálisis consolidar un perfil de espe-cialización productiva crecientementevolcado al exterior. Al respecto, valedestacar que además de las inversio-nes en el Brasil, el Paraguay y elUruguay a las que se aludió, a partirde 1985 las exportaciones de Arcoraumentaron a una tasa bastante máselevada que las ventas en el mercadointerno. Esto fue posible por la concu-rrencia de distintos elementos, entrelos que se destacan los siguientes: a)el hecho de que el grupo contaba conimportantes recursos “ociosos” (porcuanto el grueso de su expansióndoméstica y el incremento en su patri-monio se habían financiado con fon-dos públicos); b) la percepción desubsidios estatales a las exportacio-nes de origen industrial; c) la crisissocioeconómica y el cuadro de cre-ciente regresividad distributiva quecaracterizaron este período; d) el con-tar con elevadas escalas tecno-pro-ductivas (superiores a los niveles

5 Haciendo alusión a los principales aspectos distintivos de la promoción industrial, Azpiazu (1988)ha apuntado que dicha política terminó convirtiéndose “en un simple mecanismo de transferenciade recursos, que subsidia la rentabilidad de un núcleo privilegiado de empresas [entre otros ins-trumentos, mediante el diferimiento del pago de impuestos (al valor agregado, ganancias, patri-monio neto y/o capital) por un monto equivalente hasta el 75% de la inversión, la deducción delmonto imponible del impuesto a las ganancias de la totalidad de la inversión realizada, la exen-ción de derechos a la importación de bienes de capital y sus repuestos]. Además, esa transfe-rencia conlleva notorias desigualdades en la rentabilidad de la inversión en la industria... Esto serefleja también en la formación de capital en el sector que tiende a verse desalentada fuera delmarco de las posibilidades que ofrece la legislación promocional”.


“mínimos” requeridos por el tamaño yla composición de la demanda inter-na), dado el incremento patrimonial yoperativo registrado en los años pre-vios; y e) las características de ladinámica fabril que se verificó(recuérdese que sólo unas pocasactividades manufactureras vincula-das, en la generalidad de los casos,con el procesamiento de recursosbásicos lograron quedar a resguardode la aguda crisis sectorial de losaños ochenta)6.

Ahora bien, los diferentes factoresmencionados no fueron los únicosque permiten dar cuenta del fuertecrecimiento de Arcor a lo largo de la“década perdida”: también vale desa-tacar su participación en uno de losprincipales “nichos” de beneficiosextraordinarios que se generaron enel plano local al calor de la reestructu-ración económica y la consolidación

de un funcionamiento estatal crecien-temente subordinado al capital con-centrado interno: la especulaciónfinanciera7.

Sin duda, la expansión que registróArcor durante los ochenta (realmentemuy significativa si se considera quese dio en un período en el que, valerecalcarlo, se verificó un cuadro rece-sivo de magnitudes pronunciadas,sobre todo en el campo manufacture-ro), lo ubicó estratégicamente ante lareactivación del ciclo económico aso-ciado con la instrumentación de laConvertibilidad. En efecto, como sedesprende de los datos que constanen el cuadro Nº 1, el grupo ingresó ala década de los noventa con unaestructura productiva y un tamañopatrimonial sumamente consolidados.Ello, básicamente a raíz de los diver-sos y considerables beneficios otor-gados por el Estado en los años pre-

6 Cabe aquí traer a colación unos señalamientos realizados por Fulvio Pagani en un reportaje rea-lizado a mediados de 1987: “Al llegar a este punto quiero hacer una acotación: nuestra econo-mía cerrada nos permitió a nosotros, que no éramos especialistas en el sector, entrar a compe-tir porque aquélla nos daba margen para cometer errores que, por supuesto, el mercado argen-tino los iba a pagar…Desde mi punto de vista el campo es el que ha subvencionado el creci-miento protegido de muchas actividades, las cuales han podido aprovechar un proteccionismoquizás excesivo, total. El consumidor lo va a pagar. A veces necesitamos 20, pero pedimos 80y entonces lo volcamos al precio que paga el consumidor. Esos son los defectos de la econo-mía cerrada que le han permitido a un empresario como yo incursionar en la producción de unacantidad de materias primas; algo que no tendría sentido en otro país pero que en la Argentinapuede ser un negocio, aunque no sirva para el interés general” (Empresa, N° 83).

7 Al respecto, Kosacoff, Forteza, Barbero y Stengel (2001) plantean: “En el contexto de inestabili-dad macroeconómica de los años ochenta, especialmente a partir de la consolidación del régi-men de alta inflación y de la generalización de los mecanismos de indexación monetaria, la ges-tión financiera de las firmas residentes en la Argentina priorizaba su atención en los movimien-tos y la situación de corto plazo. Las empresas centraban su acción sobre la búsqueda perma-nente de oportunidades de colocación en activos de altísima liquidez. Este contexto y estrate-gias predominantes condicionaban fuertemente el tipo de capacidades desarrolladas en el áreade administración financiera de las firmas, y Arcor no fue una excepción dentro de esta tenden-cia”. Asimismo, reviste interés señalar que de acuerdo con la información proporcionada por elestudio de Acevedo, Basualdo y Khavisse (1990), a comienzos de los ochenta el conglomeradotenía un endeudamiento externo que superaba los 40 millones de dólares (a través de dosempresas: Arcor y Misky), de allí que muy probablemente resultó favorecido por el proceso deestatización de la deuda externa privada vía los regímenes de seguros de cambio. Por otro lado,durante esta década una firma del holding (Milar) se acogió al programa de capitalización de ladeuda externa que se implementó (la deuda capitalizada ascendió a cerca de 9 millones de dóla-res). Véase también Basualdo (1987 y 2006); y Basualdo y Fuchs (1989).


vios y de la naturaleza de la reconver-sión regresiva del aparato fabril inicia-da a mediados de los setenta: merceda la capacidad del holding de la fami-lia Pagani de realizar un aprovecha-miento integral de los escenarios pri-vilegiados por las políticas públicas y,en ese marco, de encarar una estra-tegia de especialización productiva eintegración (tanto vertical como hori-zontal), su dinámica de acumulaciónse ha consolidado en torno de uno delos sectores fabriles más favorecidospor dicho proceso de reestructura-ción, la agroindustria.

En consecuencia, lo que podía con-siderarse como un sobredimensiona-miento del holding a fines de losochenta, se convirtió en un “activoestratégico” frente a sus competido-res locales y del exterior: dada su tra-yectoria previa y las características desu inserción en la economía nacional,Arcor contaba a principios de losnoventa con una poderosa baseestructural, a favor de la cual logróproseguir su expansión tanto en elmercado nacional como en el interna-cional en el contexto de la profundiza-ción del proceso de desindustrializa-ción de la Argentina.

Esta buena posición relativa deArcor en ambos segmentos se viopotenciada por la conjunción de cier-tos procesos privativos de la décadapasada, entre los que interesa señalardos. Primero, el afianzamiento, porefecto de distintos factores (orienta-ción del set de políticas “ordenadoras”del shock institucional neoliberal ins-trumentado durante la administraciónMenem y continuado con leves mati-

ces bajo el gobierno de la Alianza, tipode cambio fijo con sobrevaluación dela moneda doméstica, etc.), de unaestructura productiva-exportadora delpaís fuertemente asentada sobre laexplotación de recursos naturales, enparticular de productos agroindustria-les. Segundo, la participación quetuvo el grupo en el intenso proceso decentralización del capital que se mani-festó a lo largo de estos años: entrelas principales adquisiciones que rea-lizó Arcor sobresalen la de la divisiónde alimentos y golosinas de Noel, lade la tradicional elaboradora de cho-colates Águila Saint y la de la compa-ñía La Industrial Alimenticia (LIA),especializada en la fabricación degalletitas8.

Estas compras reflejaron un cambioen el management del holding que sederiva en buena medida de la asun-ción de Luis Pagani como su presi-dente en 1993, tras la muerte de supadre y fundador. Bajo su conducciónArcor abrió en 1994 una nueva fábricade chocolates en Colonia Caroya(Córdoba) y en 1995 inauguró unaplanta de galletitas en Salto (provinciade Buenos Aires). Por otro lado, en1997 se construyó otro establecimien-to vinculado con la elaboración decartón corrugado para Cartocor en lalocalidad bonaerense de Luján. Estasnuevas unidades productivas sugie-ren la opción estratégica por consoli-dar un perfil productivo del grupoempresario caracterizado por unafuerte integración vertical -siemprecon eje en su core business tradicio-nal-, lo cual diferencia a Arcor de otrosgrandes conglomerados económicos

8 Sobre el particular, cabe destacar que la participación de Arcor en el proceso de compra-ventade empresas que se verificó durante el decenio pasado fue mucho menos importante que la deotros grupos económicos locales, sobre todo teniendo en cuenta que no participó del proceso deprivatizaciones de las empresas públicas.


que durante esta etapa desplegaronestrategias más o menos intensas dediversificación de sus respectivas“carteras de negocios” (con sus mati-ces, es el caso de, entre otros, Macri,Pérez Companc, Soldati y Techint).

Sin embargo, no puede soslayarseel hecho de que a la par que Arcoragrandaba su participación en el mer-cado por efecto de la mencionadaestrategia y de la fuerte expansión desus ventas (entre 1991 y 2001 su fac-turación consolidada creció casi un300%), también encaró un proceso detercerización en algunos rubros,reviendo parcialmente –a favor delcontexto macroeconómico– la estrate-gia de integración vertical desplegadaen los períodos anteriores. Es en estemarco que se inscribe la venta deVitopel durante el año 2000 (a manosdel fondo de inversión BOOPHoldings). Este comportamiento lepermitió al grupo reducir costos, eludiren ciertos sectores la competencia delexterior y concentrarse en sus líneasde productos más “fuertes”.

En el nivel internacional, a lo largodel decenio pasado el conglomeradocontinuó su expansión productiva enAmérica latina: en 1996 abrió unaplanta productora de caramelos en elPerú; en 1997 adquirió la fabricantede films de polipropileno Koppol delBrasil (posteriormente se desprendióde la misma); en 1998 compró laempresa chilena Dos en Uno (líder enla elaboración de golosinas en su paísy con fuerte presencia en la región);en ese mismo año accedió al 50%restante de Van Dam del Uruguay; yen 1999 instaló en el Brasil una fábri-ca de chocolates y un centro de distri-bución (Bragança Paulista). En esecontexto, y luego de registrar un incre-

mento pronunciado desde 1991, afines del régimen de Convertibilidadlas exportaciones de Arcor se ubica-ron en el orden de los 160 millones dedólares (algo más del 15% de su fac-turación).

El inicio del siglo XXI encontró algrupo buscando consolidarse estruc-turalmente en ciertos ramos estrecha-mente relacionados con su núcleoduro de acumulación y reproducciónampliada del capital. Se destaca, ental sentido, su asociación con la multi-nacional Kraft Suchard, mediante unacuerdo por el cual esta última sequedó con la marca de jugos “Verao”y Arcor con la de caramelos “Sugus”.Por otro lado, el holding celebró unacuerdo estratégico con la norteame-ricana Brach’s a raíz del cual pasó afabricar golosinas de dicha marca conel propósito de exportarlas a losEstados Unidos, al tiempo que leadquirió a Nestlé Brasil las líneas deproductos “Kid’s”, “Amor”, “Poosh”,“Piparito” y “7 Belo” (caramelos).

Asimismo, cabe señalar que durante2004 la organización controlada por lafamilia Pagani inauguró una nuevaplanta de conversión de envases flexi-bles en Cartocor. También se asociócon la francesa Danone para unificarlos negocios de galletitas, alfajores ybarras de cereal en la Argentina, elBrasil y Chile (esta alianza se cristali-zó en la constitución de la empresaBagley Latinoamérica, actualmente elmayor productor de galletitas deSudamérica). Su último negocioimportante concretado ha sido el lan-zamiento de su propia línea de hela-dos elaborados, acuerdo comercialmediante, por la compañía IceCream9. Todo indica que esta estrate-gia expansiva continúa su rumbo con

9 Los datos correspondientes a 2004 indican que la facturación de Arcor ascendió a una cifra cercanaa los 950 millones de dólares, de los cuales alrededor del 20% correspondió a exportaciones.


nuevos planes de inversión y adquisi-ciones en las cuales el grupo buscaconsolidarse en actuales y nuevosnegocios en América latina10.

En suma, como resultado de la nota-ble expansión que experimentó a lolargo de las últimas décadas, el grupoArcor se ha consolidado como uno delos principales actores de la industriaalimenticia de la Argentina (en espe-cial en el rubro de las golosinas y pro-ductos afines). A favor de las múlti-ples empresas que forman parte delconglomerado, presenta un relativa-mente elevado grado de integraciónde su circuito productivo y forma partedel “elenco estable” de la elite expor-tadora del país; su ciclo de acumula-ción se ha internacionalizado demanera considerable, lo cual se havisto potenciado por su estrategia deabrir unidades productivas y comer-ciales en el exterior y de estableceralianzas con importantes capitalestransnacionales del sector.

Todo ello le ha posibilitado afianzaren el nivel doméstico el poder econó-mico acumulado casi sin interrupcio-

nes desde su nacimiento a comienzosde la década de los años cincuenta, yconstituirse en uno de los actorescentrales de la fracción de la clasedominante que actualmente ejerce laconducción hegemónica del bloqueen el poder. Dada su inserción predo-minante en sectores en los que la pro-ducción local resulta rentable en con-diciones de libre cambio, estos secto-res postulan que el destino manifiestode la Argentina es el de especializar-se en aquellos rubros productivos enlos cuales cuenta con probadas ven-tajas competitivas estáticas (dada suparticular “dotación de factores”),como medio para lograr una adecua-da y eficiente inserción en el mercadomundial11/12.

Como se intentó demostrar, elostensible poderío estructural de estegrupo empresario se encuentra vincu-lado básicamente con dos elementos.En primer lugar, con la internalizaciónde ingentes fondos públicos durantelas décadas de los setenta y ochenta,lo cual sugiere la existencia de una“cultura empresarial” muy proclive a la

10 A fines de 2005 Arcor realizó una oferta para comprar la empresa Benvenuto (dueña de la marca“La Campagnola”), una de las más importantes en el sector de alimentos en conserva. A la fechade cierre de este trabajo la operación se encontraba sujeta a la aprobación por parte de las auto-ridades regulatorias. Según lo anunció Luis Pagani, Arcor prevé concretar inversiones por másde 170 millones de dólares en Latinoamérica durante los años 2006 y 2007: “Estamos constru-yendo una fábrica en el nordeste del Brasil, otra en México, y también hay nuevos proyectos parala Argentina... en estos últimos años estamos incrementando la presencia en el Brasil y México,ya sea vía adquisiciones o alianzas” (El Cronista Comercial, 13/03/06).

11 En relación con esta cuestión, no puede prescindirse de la opinión que ha merecido para Olivera(1977) este tipo de interpretaciones de la teoría de las ventajas comparativas: “Resulta evidentepues que quienes juzgan sobre la ineficiencia de nuestras industrias comparando simplementesus costos reales con los que prevalecen en otros países aplican, seguramente sin proponérse-lo, principios de comercio colonial y no comercio internacional”.

12 En el plano político-institucional, este proceso de fortalecimiento ha tenido diversas repercusio-nes. Basta mencionar, en tal sentido, que Luis Pagani ejerce la presidencia de la AsociaciónEmpresaria Argentina (entidad que representa –y despliega un intenso lobbying a favor de– lomás selecto de los sectores dominantes locales y que Arcor (junto con otros grupos económicos,como Techint) es en el presente un adalid de la gran “burguesía nacional”, reconocido como taldesde diversos ámbitos. Sobre la “burguesía nacional” y su proyecto de país consúltese Schorry Wainer (2005a y 2005b). Véase también Arceo (2003) y Basualdo (2006).


búsqueda de “cuasi-rentas de privile-gio” y poco propensa a la asunción deriesgos13. Al respecto, vale resaltarque fue al amparo de diversas moda-lidades de subsidio estatal al grancapital que se aplicaron en esos añosque Arcor logró abrir numerosasempresas y, por esa vía, delinear lafisonomía estructural y el poder eco-nómico que presenta en la actualidad.En segundo lugar, con la consolida-ción a lo largo del “modelo financieroy de ajuste estructural” de un sectormanufacturero en el que las activida-des agroindustriales han pasado aejercer un claro y creciente predomi-nio, en gran medida como resultadode la mayoría de las políticas econó-micas que se instrumentaron (asícomo de las múltiples omisiones veri-ficadas) y, más ampliamente, de losobjetivos socio-económicos y políticossubyacentes en la revancha clasistacomenzada a sangre y fuego enmarzo de 197614.

III. Del desarrollo potenciala la impotencia del desar-rollo: la historia deServotron15

Servotron nació en 1964 como unemprendimiento de tres estudiantesde la carrera de ingeniería de la

Universidad de Buenos Aires con inte-reses en la investigación aplicada enel campo de la electrónica industrial.La empresa empezó como unemprendimiento menor (inicialmentelos tres socios -posteriormente seagregó un cuarto- trabajaban en elgarage de una vivienda), pero estaprimera etapa duró poco tiempo yaque el crecimiento de la demanda porefecto del dinamismo del esquemasustitutivo la forzó a desarrollar nue-vos productos conforme se incremen-taba y diversificaba su cartera declientes. A tal punto, que muy prontocomenzó a especializarse en el dise-ño y la producción de configuracionesde seguridad industrial, teniendo unimportante desarrollo en el rubro delos sistemas de control (entre losavances más importantes de la firmase encontraban los circuitos impresosde doble capa, los únicos producidospor entonces en el país). Por la bajaestandarización y normalización exis-tentes por entonces16, la innovacióndentro de la compañía se hizo nece-saria en función de adaptar la produc-ción a los requerimientos específicosde cada industria demandante.

Otro factor fundamental en la expan-sión inicial de la empresa fue el desa-rrollo de una red de proveedores

13 Para Nochteff (1994, 1996 y 1998), las “cuasi-rentas de privilegio” se definen por oposición a lasdenominadas “cuasi-rentas tecnológicas” (típicas de los procesos de desarrollo de estilo schum-peteriano -esto es, aquellos liderados por el avance tecnológico y el comportamiento innovadorde ciertos empresarios-) y hacen referencia a las ganancias extraordinarias que obtienen algu-nas firmas y grupos económicos por haber conformado una posición de privilegio en sus res-pectivos mercados sobre la base del accionar del aparato estatal. A diferencia de las “tecnológi-cas”, las de “privilegio” no son transitorias (en tanto no son erosionadas por la competencia, laimitación creativa y la difusión tecnológica –duran tanto como lo hace el apoyo del Estado–), niinducen al desarrollo.

14 Al respecto, consúltese Schorr (2005).15 La información básica empleada en el análisis de la historia de Servotron proviene, en lo sus-

tantivo, de varias entrevistas realizadas en el transcurso de 2005 a los Ingenieros Bruno Capray Norberto Sampietro (dos de los titulares y socios fundadores de la compañía), así como de unavariada gama de documentos que fueron gentilmente suministrados por ellos.

16 Véase Katz (1983); y Katz y Kosacoff (1998).


especializados, dado que a mediadosde la década de los sesenta no existíauna amplia oferta local en esta mate-ria. En muchos casos, Servotron seencargó de facilitar los medios nece-sarios, entre ellos suministrar el capi-tal de trabajo requerido para “generar”el proveedor con la calidad que seprecisaba para las mercancías quefabricaba y que posteriormente colo-caba en el mercado. Si bien muchosde los componentes eran importados,por cuanto la matriz industrial argenti-na aún presentaba varios “casillerosvacíos” (en especial en sus segmen-tos más complejos), el diseño del pro-ducto del cual los mismos formabanparte era nacional, lo mismo que suelaboración, logrando en algunoscasos niveles de desarrollo tecnológi-co relativamente próximos al de losprincipales centros industriales17.

Dado su crecimiento, en 1969 lostitulares de Servotron decidieron tras-ladarse a un galpón ubicado en VillaMartelli (en el partido bonaerense deVicente López). Las tareas dentro dela empresa empezaron a subdividirsegenerando nuevas áreas de trabajo,lo que implicó la necesidad de ampliarla capacidad edilicia (para lo cual serentaron inmuebles lindantes con laplanta principal) y, obviamente, ladotación de personal.

En línea con las tendencias de laépoca, y a pesar de contar con lamencionada red de proveedores,durante estos años la compañía ope-raba con un relativamente alto gradode integración vertical, el cual se refle-jaba en la existencia de varios secto-

res o “departamentos” internos estre-chamente vinculados entre sí: divisiónde ingeniería y diseño, sector de pin-tura, de cableados y de fabricación detransformadores, “departamento”administrativo, comercial y de com-pras, etc. Al respecto, vale traer acolación un ejemplo: la firma adquiríala chapa cruda, luego se trabajabasobre ella en la fábrica, se la pintaba(a tales efectos se había construidoun horno de pintura), se armaba eltablero en sus partes mecánicas paraluego insertar el cableado, y finalmen-te se colocaba el transformador (quetambién era producido por la empre-sa), para su posterior venta.

Uno de los momentos de mayorexpansión de Servotron se dio a partirde los convenios suscriptos entre1973 y 1974 por el entonces ministrode Economía, José Ber Gelbard, y elgobierno de Cuba. Como producto deello, la compañía exportó a dicho paíssistemas de control de coches ferro-viarios (a través de firmas como la ita-liana Fiat-Materfer). También en esosaños logró transformarse en unaimportante proveedora de la industriaautomotriz: a raíz de la celebración deacuerdos comerciales, se convirtió enuna suerte de división electrónica deuna empresa que realizaba los trans-portes internos (cintas transportado-ras) de varias plantas automotrices.

Hasta aquí se podría sostener que,salvando las ostensibles diferenciasen el tipo de producción y de escala,la evolución durante esta etapa deServotron no difiere demasiado deldesempeño de Arcor en términos de

17 Refiriéndose al desarrollo de unos convertidores de alimentación de equipos de comunicacionesque había concretado Servotron por esos años, el Ing. Sampietro destacó en una de las entre-vistas que se realizaron para esta investigación: “Fuimos a un congreso en Estados Unidos a pre-sentar nuestro trabajo y lo que notamos fue que estábamos `en la misma´, que en los países cen-trales había mucho más volumen, más potencial de mercados, pero en tecnología estábamosmuy bien... Y de ese tipo tuvimos dos o tres desarrollos más”.


crecimiento operativo, pero sí lo hacecualitativamente (debido a la mayorcantidad y calidad del empleo quegeneraba por unidad de producto, elalto desarrollo ingenieril involucradoen la mayoría de los bienes elabora-dos, una producción industrial muchomás compleja y ligada a la búsquedade “cuasi-rentas tecnológicas”, etc.).Así, de la mano de la considerableexpansión manufacturera del período(en especial en el campo metalmecá-nico), y de la verificada específica-mente en el ámbito electrónico18, acomienzos del decenio de los setentaServotron contaba con unos 120empleados, de los cuales cerca del25% eran ingenieros y muchos otrostécnicos especializados; asimismo, ensu corta existencia había incrementa-do de modo significativo su coeficien-te de integración vertical y desarrolla-do una importante red de proveedoresespecializados.

Dicha situación se mantendría hastamediados de esa década, en particu-lar hasta las medidas de desregula-ción financiera y liberalización comer-cial implementadas durante la últimadictadura militar. En el marco del pre-dominio del principio de las ventajascomparativas estáticas, las políticaseconómicas diseñadas e instrumenta-das por Martínez de Hoz y su equipoafectaron sobremanera a numerosasramas del entramado manufacturerodoméstico, sobre todo a la electrónicay a muchos sectores fabriles deman-dantes de la producción de Servotron.Ello, en lo sustantivo, a raíz de unabrusca caída arancelaria que seenmarcó en una apertura comercialmuy sesgada en cuanto a sus impac-tos sobre las diferentes industrias, lacual resultó agravada por el atraso

cambiario que trajo aparejada laadopción de la “tablita”, y por las res-tricciones de financiamiento quedebieron afrontar fundamentalmentelas empresas de menores dimensio-nes a partir de la reforma financierade 1977 y ante el auge de la especu-lación en el nivel local (derivada, a suvez, del comportamiento de los gru-pos económicos más importantes delpaís y del aparato estatal en el con-texto de la redefinición de los funda-mentos básicos del capitalismodoméstico impulsada por la dictaduramilitar y sus bases de sustentación enel plano sociopolítico).

Esta fenomenal alteración en laorientación “conceptual” de la políticaeconómica vis-à-vis lo sucedidodurante la sustitución de importacio-nes y, por esa vía, en el “entorno denegocios”, se verificó en un lapso muybreve (lo cual, como era de esperar,condicionó la capacidad de respuestade los distintos segmentos empresa-rios). Esto tuvo impactos macro ymesoeconómicos de diversa índoleque resultaron sumamente perjudicia-les para la firma analizada y empuja-ron a sus propietarios a adoptar dis-tintas estrategias (la mayoría de“supervivencia”) que perdurarían, conciertas variaciones, hasta su “caída”en convocatoria de acreedores amediados de 1999.

Si en estos años de profundos cam-bios en la dinámica económica (consu correlato en términos de desindus-trialización, creciente predominio demanufacturas ligadas con el procesa-miento de recursos naturales, retroce-so acentuado de los rubros fabriles demayor complejidad, reducción deltamaño del mercado interno por efec-to de la crisis económico-fabril y la

18 Sobre el particular se pueden consultar los estudios de Azpiazu, Basualdo y Nochteff (1988); yNochteff (1985).


redistribución regresiva del ingresonacional, etc.), la estrategia que llevóadelante Arcor fue “expansionista”(gracias a su peculiar vinculación conel Estado), en el caso de Servotron sepodría decir que fue netamente“defensiva”.

En tal sentido, entre las conductasdesplegadas por la empresa a partirde las reformas “pro-mercado” deMartínez de Hoz se destacan particu-larmente dos. En primer lugar, lapuesta en práctica de una suerte depolítica de outsourcing: dado el senti-do aperturista y desindustrializador dela política económica en curso, desdela firma se impulsó a muchos de susempleados a que se pusieran a traba-jar por cuenta propia en calidad deproveedores externos, para lo cual ennumerosos casos se les facilitaron losmedios requeridos para ello. Los prin-cipales objetivos perseguidos por estatercerización -que por sus impactos ycaracterísticas, poco tuvo que ver conla red de proveedores especializadosconformada durante la fase sustituti-va- fueron los de reducir la estructuraestable, recortar costos y poder res-ponder mejor a las fluctuaciones de lademanda (que por entonces, crisisindustrial mediante, estaba experi-mentando fuertes oscilaciones en elmarco de una clara tendencia con-tractiva, muy intensa en ámbitosestrechamente ligados con el desen-volvimiento de Servotron: la electróni-ca industrial y de consumo, la elabo-ración de bienes de capital, diversasmetalmecánicas, etc.).

En segundo lugar, y a favor de laliberalización comercial, el otro pivotede la estrategia “defensiva” fue laimportación de productos que, enmuchos casos, en la etapa anteriorhabían sido fabricados por la empre-sa, y por la prestación de ciertos ser-

vicios. En ese contexto, la actividaddoméstica empezó a focalizarse enforma creciente en la puesta en mar-cha y/o el armado y el mantenimientode los equipos en las distintas indus-trias a las que la firma proveía.Además, Servotron pasó a ser el“representante oficial” en el país deimportantes fabricantes extranjeros. Apesar de que todo ello derivó en elcierre o la desarticulación de líneas deproducción que hasta entonces habí-an sustentado la expansión de laempresa, este accionar le permitióseguir manteniendo una cierta estruc-tura de fábrica, aunque naturalmentemucho más reducida que en las pos-trimerías de la industrialización susti-tutiva. Así, Servotron pasó de ser prin-cipalmente una productora a ser unaimportadora y prestadora de servicios(con todo lo que ello supuso en térmi-nos de, entre otras cuestiones, ruptu-ra de encadenamientos productivos,reducción en los planteles laborales,pérdida de la importante masa críticaacumulada previamente, “desincorpo-ración” de conocimientos científico-tecnológico-ingenieriles, etc.). Enrelación con estas cuestiones, en unade las entrevistas realizadas el Ing.Capra destacó sobre esta etapa: “la‘pata’ importadora de la compañíacreció tan vertiginosamente que ter-minó financiando las pérdidas queprovenían de la fábrica que todavíamanteníamos”.

En consecuencia, como resultadode los efectos de las políticas econó-micas aplicadas durante la última dic-tadura militar, el core bussiness deServotron pasó a concentrarse bási-camente en el ámbito de los serviciosde ingeniería, el diseño (como con-cepción del sistema a implementar) yla comercialización, abandonandogran parte de la producción industrial,la cual pasó a depender de la impor-


tación y, en menor medida, de la redde proveedores que fue armando lapropia empresa (outsourcing median-te). De esta manera, y replicando lastendencias verificadas en el nivelagregado, en muy pocos años la firmasufrió un importante proceso dedesintegración y “simplificación” pro-ductivas que difícilmente pueda seratribuido al despliegue de una estrate-gia inapropiada o errónea; a raíz deello ingresó en un cuadro de ostensi-ble debilidad estructural que se agra-varía en los años siguientes.

Además de haber encarado lasmencionadas prácticas de “sobrevi-vencia”, en este período Servotronlogró sobrellevar en parte la crisis porsu vinculación con el mecanismo del“compre argentino”. Si bien a travésde esta herramienta se benefició fun-damentalmente a un puñado de gran-des empresas y conglomerados eco-nómicos de capital nacional y extran-jero que actuaban como abastecedo-res del Estado (miembros ilustres delo que se conoció como “la patria con-tratista”), por las propias característi-cas del régimen éstos debían prove-erse de insumos en el nivel nacional(siempre que existiera oferta domésti-ca). En este sentido, Servotron norecibió directamente beneficios enmateria de sobreprecios o preferen-cias en las licitaciones, pero participócomo proveedor de varios grandescontratistas del sector público; ello,porque a pesar de la crisis y la rees-tructuración fabriles que se estabanregistrando, la firma aún era competi-tiva en términos locales y tenía expe-riencia (“un nombre” al decir del Ing.Capra) en el mercado argentino.

En relación con estas cuestiones, enel cuadro Nº 2 se presentan, desa-gregadas según su sector de activi-dad, las principales compañías de las

que Servotron fue proveedor entrefines del decenio de los sesenta y delde los ochenta. De la información pre-sentada se comprueba, por un lado,que se trata de un conjunto importan-te de empresas líderes en una ampliagama de actividades y, por otro, queademás de grandes firmas privadasque pertenecieron al núcleo duro de la“patria contratista”, hay una presenciasignificativa de compañías estatales.

Esta suerte de “efecto derrame” liga-do con las compras y las contratacio-nes del Estado fue lo que le permitió aServotron “capear el temporal” duran-te los años de la dictadura, tal como lodestacó en una de las entrevistas elIng. Sampietro en alusión al caso deENTel: “En el país había equipos decomunicaciones que eran atendidos amás de 200 kms. de donde estabaninstalados... Esta es una técnica quecasi ningún país desarrollado tiene,porque es muy difícil encontrar tantocampo libre como en la Argentina.Esto nos facilitó sobrevivir en la épocade Martínez de Hoz porque, a pesarde que nosotros en términos relativosa la competencia externa éramoscaros, ENTel compraba la infraestruc-tura a los concesionarios, a la ‘patriacontratista’. En una oferta de estascaracterísticas, era normal que hubie-ra veinticinco oferentes, a siete u ochode los cuales nosotros lográbamoshacer ofertas del equipamiento que sellamaba ‘de fuerza’ [dispositivos dealimentación eléctrica para los equi-pos de comunicaciones de los radio-enlaces que instalaba la telefónicaestatal]. Hicimos muchas instalacio-nes de este tipo... Ahora, había ungran defecto en el funcionamiento delsistema de provisiones al sector públi-co: a nosotros, que éramos subprove-edores, los grandes contratistas nosreconocían precios que eran acorda-dos en un marco de amplia compe-


Cuadro Nº 2. Principales empresas de las que Servotron fue proveedorentre fines de los años setenta y de los ochenta según tipo de propietario ysector de actividad

* Excluyendo aquellas vinculadas con los sectores petrolero y químico.Fuente: Elaboración propia sobre Memoria y Balance general de Servotron (variosaños) e información recogida en entrevistas con ex propietarios de la compañía.

Industria* Petróleo y derivadose industrias químicas

Construcción Comercio Servicios Financiero

Aluar (privada, aluminio) Cromoquímica (priva-da, química)

Techint (privada) Carrefour (privada) Reuters (privada, agen-cia de noticias)

Banelco (privada)

Acíndar (privada, siderur-gia)

Basf (privada, química) Sideco (privada) Makro (privada) Camino del Buen Ayre(estatal, redes de acce-sos)

Banco Galicia (privada)

Siderca (privada, siderur-gia)

Petroquímica Gral.Mosconi (estatal,química)

Sade (privada) Obras Sanitarias de laNación (estatal, agua ysaneamiento)

Banco de Comercio deBs. As. (privada)

Somisa (estatal, siderur-gia)

Gillette (privada, quími-ca)

Tauro (privada) OCASA (privada,correo)

Citibank (privada)

Gurmendi (privada, metalurgia)

Bayer (privada, quími-ca)

Segba (estatal, distribu-ción de energía eléctri-ca)

Banco de la Provinciade Buenos Aires(estatal)

Altos Hornos Zapla(estatal, siderurgia)

Indupa (privada, quími-ca)

IBM (privada, informáti-ca)

Banco Nación (estatal)

Loma Negra (privada,cemento)

Petroquímica Cdro.Rivadavia (estatal,química)

ENTel (estatal, tele-fonía)

Bank Boston (privada)

Cerámica Neuquén (priva-da, cerámica)

Petrosur (privada,química)

Subterráneos Línea E(estatal, transporte depersonas)

Banco del Río de laPlata (privada)

Cattáneo y Cía. (privada,minerales no metálicos)

Monsanto (privada,química)

Chevallier (privada,transporte de personas)

Diners Club (privada)

Goodyear (privada,neumáticos)

Esso (privada, petróleoy derivados)

Hidronor (estatal, generación de energíaeléctrica)

American Express (pri-vada)

Águila Saint (privada, ali-mentos)

Shell (privada, petróleoy derivados)

CTM Salto Grande(estatal, generación deenergía eléctrica)

Swift Amour (privada, ali-mentos)

Astra (privada, petróleoy derivados)

CEAMSE (estatal, cin-turón ecológico)

Bagley (privada, alimen-tos)

Copetro (privada,petróleo y derivados)

Covisur (privada, pea-jes)

Suchard (privada, alimen-tos)

YPF (estatal, petróleoy derivados)

Covimet (privada, pea-jes)

Molinos Río de la Plata(privada, alimentos)

YCF (estatal, extrac-ción y procesamientode carbón)

Sancor (privada, alimentos)

Cervecería Quilmes (priva-da, bebidas)

Ledesma (privada, alimen-tos)

Aceitera Gral. Deheza (pri-vada, alimentos)

Cargill (privada, alimentos)IKA – Renault (privada,automotriz)

Ford (privada, automotriz)

Fiat (privada, automotriz)

Materfer (privada, ferroviaria)


tencia, lo que daba un valor realmen-te muy bajo en relación con la formaen que ellos vendían finalmente lainfraestructura ‘llave en mano’...Haciendo una estimación a grossomodo podríamos afirmar que si los‘equipos de fuerza’ se vendían por100 mil dólares, a nosotros nos lospagaban 25 mil: ellos multiplicaban elprecio por condiciones financieras y através de distintas argucias conta-bles”.

Durante los años ochenta Servotronretomó la fabricación de algunos pro-ductos pero continuó operando comoimportador, dado que no se revirtieronlas tendencias hacia la desverticaliza-ción y la tercerización iniciadas duran-te la dictadura militar ni, menos aún, elachicamiento del mercado interno porla crisis socioeconómica y la regresivaconversión fabril. En ese marco, lacompañía, que había comenzado ladécada con menos de un tercio de lacantidad de empleados que había lle-gado a tener a mediados de la ante-rior, logró expandirse a través deldesarrollo y la comercialización denuevos productos y servicios, aunquenunca logró recuperar las dimensio-nes anteriores (tanto en términoscuantitativos como cualitativos). Ello,porque si bien a lo largo de este dece-nio se registró un cierto incremento ensu facturación, no ocurrió lo mismocon su estructura de producción debi-do a la cada vez más acentuada gra-vitación de, por un lado, las partes,piezas y productos finales provenien-tes del exterior, y, por otro, la presta-ción de servicios.

En esta etapa la empresa se focalizóen las fuentes de alimentación asegu-radas, cuyo mercado se había amplia-do a partir del -por entonces reciente-desarrollo de sistemas computariza-dos. Los componentes centrales dedichas fuentes eran importados yServotron se dedicaba básicamenteal armado, la instalación y el manteni-miento (entre sus clientes más impor-tantes del período se destacan los sis-temas de cajeros automáticos de lared Banelco y el Banco de la Provinciade Santa Fe). Asimismo, en estosaños siguió jugando un rol importanteel régimen de “compre argentino”(que, como se mencionó, favorecíaindirectamente a la firma). Otro de losnegocios de esta década fue la repre-sentación que obtuvo Servotron de lacompañía alemana Endress yHauser, una de las líderes mundialesen sistemas de sensores y controlesde nivel, caudal, presión y flujo, sien-do su especialidad el control de pro-cesos industriales sofisticados.Finalmente, la empresa pasó tambiéna prestar servicios de programaciónde software para uso industrial y a ins-talar los sistemas de control denomi-nados de “lógica variable”19.

De las consideraciones que antece-den se desprende que el lapso queabarca desde las políticas “pro-mer-cado” de la última dictadura militarhasta fines de los años ochenta estu-vo signado por el despliegue de unaserie de conductas “defensivas” porparte de Servotron tendientes a adap-tarse a un escenario sumamente des-favorable por la concurrencia de múl-tiples factores. De resultas de ellas, la

19 En este sentido, resultan interesantes y por demás ilustrativas las palabras del Ing. Capra: “Sibien durante los ochenta el grueso del reducido margen de ganancias fue comercial, Servotronse diferenciaba por el `valor agregado´ que incorporaba a través de sus conocimientos en mate-ria tecnológica gracias a la importante masa crítica heredada de nuestra actividad industrial en elperíodo anterior al golpe de Estado de marzo de 1976”.


firma se fue alejando cada vez más dela actividad manufacturera, volcándo-se crecientemente hacia el ámbito delos servicios y la comercialización. Sinduda, esta trayectoria particular cons-tituye el principal elemento explicativode la marcada debilidad estructuralcon la que la empresa llegó al iniciodel shock institucional neoconserva-dor que empezó a implementar laadministración Menem a partir de1989 (todo esto, en claro contrastecon la forma y la fisonomía estructuralcon las que Arcor accedió a tal coyun-tura histórica)20. En este caso el set depolíticas aplicado tuvo nuevamenteun sesgo desindustrializador queimpactó de manera desigual y hetero-génea sobre los diferentes actores ysectores fabriles.

Frente al “entorno de negocios” quese configuró en el transcurso del régi-men de Convertibilidad, Servotron seafianzó como prestadora de servicios,principalmente la implementación, laadaptación y el service de productosimportados (en especial sistemasininterrumpibles de energía -denomi-nados UPS-), dado que las pocaslíneas de producción que había logra-do preservar fueron desapareciendoconforme se hacían sentir los efectosde la liberalización comercial, lasobrevaluación de la moneda nacio-nal, las diversas restricciones existen-tes en materia de acceso al crédito,etc.. En el caso de las UPS, a comien-zos de la década de los noventa

Servotron aún producía las fuentes dealimentación de corriente continuaque servían para el producto final; sinembargo, en poco tiempo fue dismi-nuyendo la potencia de los equiposfabricados (pasando de 120 kva. a 30kva.), hasta que directamente se deci-dió abandonar la producción paradedicarse de lleno a la importación.Algo similar ocurrió con otras líneasde producción que mantenía laempresa, como los controles denivel21.

Otro de los factores que agudizaronaún más la debilidad estructural deServotron durante estos años fueronlas privatizaciones. En la mayoría delos casos, los consorcios adjudicata-rios priorizaron la contratación comoproveedoras de insumos y equipos aempresas extranjeras, violando siste-máticamente la legislación del “com-pre argentino” (ello, con absoluta con-nivencia estatal). Este es el caso delTren de la Costa, una firma vinculadacon el grupo económico Soldati: “sepermitió algo fuera de toda lógica. Apesar que Servotron había hecho lamejor oferta técnica para un sistemade señalamiento, las presiones delobbying determinaron que finalmentese contratara a una empresa francesaque al momento de la licitación notenía ni sus productos ni su sistemahomologados para el uso ferroviario,pero que si vendía el equipamiento enla Argentina podía obtener la ‘homolo-gación de uso’. Obtenerla en su país

20 Para entonces dos de los socios fundadores de Servotron habían optado por retirarse del direc-torio y el capital accionario, y los empleados no superaban los treinta.

21 Respecto de estos temas, en una de las entrevistas el Ing. Sampietro destacó: “Iniciamos losnoventa fabricando algunos modelos de controles electrónicos, pero paulatinamente los dejamosde producir a medida que las facilidades de importación aumentaban y las ventajas de fabricarse evaporaban. En este caso fue evidente: dejamos de fabricar, con dolor, dado que en generalnos había costado mucho esfuerzo empezar a producir, cuando el mismo artículo nos costabamenos traerlo de afuera que producirlo nosotros mismos. Así, en esta línea terminamos impor-tando todo y suministrábamos al cliente la provisión de los equipos y el servicio de ingenieríaasociado. El problema era que el negocio en ese sentido era muy reducido”.


de origen le hubiese costado millonesde dólares, por lo tanto pudo bajar elprecio de venta tanto como fueranecesario para poder venderlo aquí.Obviamente, en esas condicionespara nosotros era imposible ser com-petitivos” (entrevista realizada al Ing.Capra). Estos peculiares mecanismosde selección de proveedores (u otrossimilares) también perjudicaron aServotron en otras licitaciones de laépoca (Metrovías, Autopista delOeste y Autopista Riccheri, entre lasmás relevantes).

En estos años, mientras el mercadolocal estaba prácticamente “vedado”para la empresa por la apertura eco-nómica, lo sucedido con el “compreargentino”, las restricciones de finan-ciamiento y la contracción de lademanda de los bienes ofertados por

Servotron ante la profundización de ladesindustrialización y la reestructura-ción regresiva de la trama fabril local,la firma logró realizar algunas ventasen el extranjero, principalmente en elBrasil, el Paraguay y el Uruguay. Eneste sentido, uno de sus últimos tra-bajos fue la instalación de equipa-miento para peaje y señalamiento enlas redes de acceso a Río de Janeiroy otras ciudades del Brasil. Si bien ellole dio cierto “aire” en un contextodoméstico muy desfavorable, la deva-luación del “real” a comienzos de1999 trajo aparejado el fin de losnegocios en el vecino país paraServotron, ya que con costos dolari-zados se le hizo imposible competir.Esto selló la “suerte” de la empresaque en ese año se declaró en convo-catoria de acreedores y cesó por com-

22 Con motivo de la convocatoria, el entonces presidente de Servotron (el Ing. Capra) envió amediados de 1999 una carta a la Cámara de Industriales de Proyectos e Ingeniería de Bienesde Capital de la República Argentina (CIPIBIC) en la que se plantean algunos de los factoresque derivaron en dicha situación. Se trata, en tal sentido, de un testimonio histórico relevantepara aprehender el contenido regresivo y desindustrializador del proceso acaecido en la tercerafase del “modelo financiero y de ajuste estructural” y, como tal, exime de mayores comentarios:“Servotron se ha tenido que presentar en convocatoria por dos motivos básicos. 1) Por la pre-sión fiscal, que ha hecho que una empresa mediana, que empleaba numerosas personas califi-cadas, con un facturado de unos 10 millones de pesos anuales en 1996 acumulase por el siste-ma de retenciones un crédito fiscal, de libre disponibilidad, por 2 millones de pesos. Para obte-ner su devolución tuvimos que bregar 2 años, realizar un expediente que alcanzó las 16 mil fojasy un costo estimado para hacerlo de algo más del 50% del valor recuperado (aproximadamenteun millón de pesos). 2) Por la restricción de los mercados naturales que correspondían a losantecedentes de Servotron, mercados que le fueron `cancelados´ de las posibilidades de acce-so por la así llamada apertura económica y la inobservancia de la ley del `compre argentino´ porel Poder Ejecutivo Nacional, los Ejecutivos Provinciales y los concesionarios de servicios públi-cos obligados. El mercado así escamoteado en los años que fue declinando la posibilidad deventas de Servotron es posible estimarlo conservadoramente desde 1993 a 1998 (5 años) en175 millones de dólares. Los únicos rubros que se consideran para esta cuenta son: señala-miento ferroviario (100 millones); percepción de tarifas de peaje y afines (50 millones); y bolete-ría automática de trenes (25 millones). Cabe destacar que los rubros indicados son de alto valoragregado y son en los que Servotron tenía antecedentes y experiencia a esa fecha, pero no sonlos únicos posibles. Si se hubiese trabajado en ellos con continuidad, seguramente se habríanpodido concretar rubros afines, que se fueron abriendo en ínterin y que también, como los indi-cados, fueron suministrados por empresas extranjeras, que desplazaron nuestra producción,totalmente argentina. Los equipamientos importados a la Argentina, por el Estado y los conce-sionarios lo fueron, en condiciones de financiamiento blando, no disponible para la industriaargentina, marcando esto un hecho de inequidad y discriminación para nuestra industria... Parapeor panorama, ninguno de los productos que podemos producir, indicados mas arriba, los


pleto sus actividades22.En definitiva, desde las primeras

reformas económicas instauradas porla última dictadura militar Servotronsiguió una trayectoria que se encuen-tra en las antípodas del sendero reco-rrido por Arcor. Prueba de ello es quela firma analizada en este apartadopasó de especializarse en la produc-ción de bienes con alta densidad cien-tífico-tecnológica, de fuerte dinamis-mo en lo atinente a la creación localde cadenas de valor y empleo, y porlo general asociados con la búsquedade “cuasi-rentas tecnológicas”, a foca-lizarse crecientemente en la importa-ción y la prestación de servicios, paraterminar desapareciendo comoempresa.

No casualmente, dados los objetivoscentrales de la revancha clasista ini-ciada en el país a partir de 1976, en laexplicación de semejante retrocesoconcurren (en sentido inverso) facto-res similares a los que han estadodetrás del notable desempeño deArcor en el mismo período: a) la natu-raleza de la reestructuración econó-mica buscada -y lograda con creces-por el neoliberalismo y sus bases desustento en el campo social; y b) laorientación -para nada neutral ni uni-forme- de la mayoría de las políticaseconómicas que se instrumentarondesde dicho año y, más ampliamente,de las acciones y las omisiones esta-tales (y sus repercusiones estructura-les sobre los diferentes actores socio-económicos). A la luz de lo analizado,es indudable que se trata de un con-junto de “variables” que tienen unamuy superior relevancia analítica paraexplicar los éxitos y los fracasosempresarios que aquéllas asociadascon las estrategias y los comporta-

mientos asumidos en el nivel microe-conómico, así como a factores “cultu-rales”, de índole subjetiva, etcétera.

IV. Reflexiones finales

De las “historias de vida” realizadasen las páginas que anteceden se des-prende que las asimetrías en eldesempeño empresario registradasen el marco de la crisis de desindus-trialización de las últimas décadas enla Argentina han estado mucho másasociadas con los sesgos en la orien-tación de las políticas públicas aplica-das, con sus consiguientes impactosestructurales, que al despliegue deconductas más o menos adecuadaspor parte de los diversos actoresmanufactureros.

En este sentido, debe tenerse encuenta que el grupo económico Arcorse desenvuelve fundamentalmente enun sector (el agroindustrial) en el quenuestro país se ha venido especiali-zando en forma cada vez más acen-tuada y que conforma su principalmodo de inserción en el mercadomundial. La reestructuración econó-mica de las últimas décadas (con sucorrelato en una acelerada reprimari-zación del entramado productivo) nosólo no afectó sino que potenció aactores como Arcor, cuya dinámica deacumulación pivotea sobre un rubrode reducido dinamismo en el escena-rio internacional; actividad que ha sidoestratégicamente favorecida tanto porlas ventajas comparativas naturalescon que cuenta la Argentina como porlas distintas políticas económicasque, con sus matices, se desplegarona lo largo de las sucesivas administra-ciones gubernamentales de los últi-

podemos vender en los países que nos los han suministrado (USA o Comunidad Europea) ya queallá sí se respetan las leyes y está prohibido legalmente vender equipamientos al Estado o con-cesionarios de servicios públicos por parte de productores extranjeros”.


mos treinta años. Las evidencias ana-lizadas en este trabajo llevan a con-cluir que gran parte de las causas deldesarrollo y la expansión de este con-glomerado económico -como el detantos otros- no parecen ubicarse enel plano subjetivo ni en la “calidad” delos empresarios argentinos, sino prio-ritariamente en un contexto signadopor el accionar del aparato estatal ypor su funcionalidad respecto de lainserción estructural del grupo, quecoincide con la ubicación pasiva ysubordinada de la Argentina en elmercado mundial en el marco de unaeconomía globalizada.

El caso contrario lo representaServotron, que pasó de ser unaempresa mediana con una produc-ción compleja y de alto valor agrega-do a una comercializadora y prestado-ra de servicios. Como se analizó, lamasa crítica que la firma había logra-do construir entre mediados de losaños sesenta y setenta fue paulatina-mente desmantelada por las reformasestructurales derivadas de las políti-cas aplicadas durante la dictaduramilitar de 1976-1983, y liquidada defi-nitivamente por el shock neoliberalinstrumentado durante el decenio delos noventa. En este sentido, la pro-ducción de bienes industriales conalto valor agregado e importante den-sidad en materia científico-tecnológi-ca que se había desarrollado al calordel esquema de sustitución de impor-taciones fue castigada directa e indi-rectamente por el manejo macro ymesoeconómico de las últimas déca-das, en un cuadro caracterizado por elpredominio hegemónico de la -en másde un sentido retrógrada y “colonial”-“teoría de la dotación de factores”.

Las consideraciones previas noapuntan a quitarle validez a las estra-tegias empresariales asumidas en el

nivel microeconómico, sino a situarlasen su contexto: la situación de Arcorno se asemeja precisamente al esce-nario ideal que plantea una actitudschumpeteriana en una situación decompetencia “perfecta” donde la deci-sión de invertir se basa exclusivamen-te sobre las virtudes de un empresarioque busca obtener ganancias sobre labase de “cuasi-rentas tecnológicas”,sino más bien a una empresa “prote-gida” y beneficiada desde el Estadocon reducidos riesgos asumidos porparte del capital invertido.

Al respecto, de la misma forma enque los apologistas de la familiaPagani hacen referencia a la misma,los miembros fundadores deServotron perfectamente podrían sercaracterizados como empresariosinnovadores y con vocación por laproducción y el desarrollo nacionales.Sin embargo, en este caso este “espí-ritu emprendedor” no parece habersido condición suficiente para que laempresa llegara a buen término, locual lleva a focalizar el análisis en losotros factores relevantes ya mencio-nados, como el contexto macroeconó-mico y sectorial que predominó en losúltimos años, así como el tipo deinserción productiva que fue adoptan-do la Argentina en el mercado mun-dial, y el rol y el accionar del aparatoestatal.

El relegar a un segundo plano analí-tico las decisiones microeconómicasy, en consecuencia, poner el énfasisen el sentido adoptado por las políti-cas públicas implementadas -y su fun-cionalidad respecto de la realidadestructural de las diferentes fraccio-nes del capital- en la explicación delos disímiles comportamientos econó-micos verificados en el sector indus-trial, brinda importantes elementos dejuicio para identificar cuáles fueron los


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radas en los postulados neoconserva-dores no fueron ni “uniformes” ni “neu-trales” en términos de sus impactossobre los distintos tipos de empresasque conforman el espectro industrialargentino.


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