Transforma Tu Cerebro Con PNL

W E N D Y J A G OA U T O R A D E T U C O A C H I N T E R I O R

T R A N S F O RM AT U C E R E B R OC O N P N L

E S T R A T E G I A S D E A U T O C O A C H I N G

URANO

TRANSFORMA TU CEREBRO CON PNL

Wendy Jago

Transforma tu cerebro con PNLEstrategias de autocoaching para sobrevivir

U R A N OArgentina - Chile - Colombia - España

Estados Unidos - México - Perú - Uruguay - Venezuela

Título original: The NLP Brain Builder - Self-Coadúng Straiegies forSurvívíng and Ptriving

Editor Original: Piatkus, An imprint ofLtttle, Brown Book Group,An Hacheite UK Company, LondresTraducción: Miguel Porrillo Diez

1.a edición Abril 2011

Resen'ados todos los derechos. Queda riguro-samente prohibida, sin la autorización escritade los titulares del copyright, bajo las sancio-nes establecidas en las leyes, la reproducciónparcial a total de esta obra por cualquier me-dio o procedimiento, incluidos la reprografía

Copyright © 2010 by Wendy JagoFirst published in Greas Britain in 2010 by PiatkusAll Rights Reserved© 2011 de la traducción by Miguel Portillo Diez© 2011 by Ediciones Urano, S. A.

Aribau, 142, pral. - 08036 Barcelonawww.edidonesurano.com

ISBN: 978-84-7953-774-6E-ISBN: 978-84-9944-090-3Depósito legal: NA-577-201 1

Fotocoinposición: Pacmer, S.A.Impreso por; Rodesa, S. A. - Polígono Industrial San MiguelParcelas E7-E8 - 31132 Villatuerta (Navarra)

Impreso en España - Printed in Spain

http://www.edidonesurano.com/

A la querida memoria de Alice Jago, 1913-2009

Agradecimientos

Son muchas las personas que han contribuido a la que se ha convertidoen mi «cuenta de PNL» personal, incluyendo aquellos, como mis padresy muchos de mis profesores en el colegio y la universidad, que me ayu-daron de verdad a ejercitar mi pensamiento sobre pensar mucho antes deque se formulase la PNL.

Mis raíces en la PNL radican en la práctica de la hipnosis y la psi-coterapia, y tal vez mi mayor deuda sea para con el formador que meintrodujo por primera vez en los pnmeros escritos de Bandler y Grinder.Por desgracia, ahora no puedo recordar su nombre, pero si estás porahí y lees esto, no tengo palabras suficientes para decirle lo agradecidaque estoy.

He sido muy afortunada con mis profesores, colegas y coachcs de PNL.Todos ellos, y a su manera, me ayudaron a sentirme parte del espíritu dela PNL y de la comunidad de investigadores y exploradores de la PNL. Mehago responsable de todas las omisiones y extravagancias, en el auténticoespíritu PNL de que «en ese momento es lo mejor que podía hacer».

10 TRANSFORMA TU CEREBRO CON PNL

mensamente agradecida. Otros (tanto individuos como organizaciones)prefieren seguir sin identificar, y por ello sus historias han sido alteradaso modificadas, aunque siempre muy estimadas.

A todos ellos, mi más cálido agradecimiento. Este libro no

Sumario

Introducción................................................................................ 13

Primera Parte: Cómo toma forma la mente............................. 211............................................................................................ ¿Por qué desafiarte a ti mismo?.................................................... 232. Cómo filtramos la información........................................ 293. ¿Cuánto puedes asimilar?.................................................. 344. ¿Cómo resuelves los problemas?.................................... 475. ¿Cómo experimentas el tiempo?........................................ 616. ¿Hasta qué punto eres emotivo?........................................ 737. ¿Quién influye en tus criterios?........................................ 888. ¿Qué te motiva?................................................................. 1019. ¿Qué te llama la atención?................................................. 114

10. ¿Eres una persona orientada al trabajo o hacia las personas?. . . 12611. ¿Tiendes a pensar o a hacer?........................................... 13712. ¿Cómo se acoplan tus metaprogramas?.......................... 15013. Cómo puede el «modelado» desarrollar tu flexibilidad.... 158

Segunda Parte: Nuevos enfoques sobre temas de la vida real . . 16914. Establecer prioridades con efectividad............................. 17315. Negociar............................................................................ 18516. Vencer el estrés................................................................ 19317. Contratar y despedir......................................................... 20118. Trabajar en equipo............................................................ 213


Conclusión: sobrevmr y prosperar en un mundo cambiante........................................................................................... 241Bibliografía.......................................................................... 243Lecturas adicionales............................................................ 244índice de nombres y conceptos........................................... 247

Introducción

Vivimos en unos tiempos en los que todo cambia con mayor rapidez queen cualquier otra época de la historia humana. Los niños crecen dandopor sentado los ordenadores, los cuajes en avión, internet y el pago contarjeta de crédito. Las noticias recorren el planeta en cuestión de segun-dos. Hay que desenvolverse en un mundo muy diferente y difícil, y laclave para lograrlo es la adaptabilidad.

Para desarrollar tus capacidades a la hora de utilizar la informaciónque contiene este libro no necesitas ser rico, tener una buena posición oestar en posesión de un titulo universitario, porque todo lo que has dehacer es usar el cerebro, utilizarlo de forma más completa y mejor de loque has hecho en el pasado. La capacidad de pensar con flexibilidad enépocas de rápidos cambios sociales, personales y económicos es una ha-bilidad qué puedes desarrollar, que te ayudará a responder con originali-dad y de forma apropiada en un mundo cambiante y lleno de desafíos.Pero también, curiosamente, suele ser en épocas difíciles cuando aparecennuevas oportunidades. El cerebro es nuestro mejor activo en


regularmente activo, tu experiencia te recordará que así es como te man-tienes en forma: la regularidad también te hizo más hábil, y capaz de llegara conseguir incluso más. El ejercicio y el saber hacer totalizan algo másque pura forma física: un nivel de aptitud más grande del que te creíascapaz.

Aunque todo el mundo sabe que es posible adquirir más conocimien-tos (como ocurre con la información), la mayoría de las personas

¿Qué es la PNL?

La PNL ha sido en ocasiones denominada el «manual de uso del cerebro»porque explica los componentes del pensamiento y cómo los utilizamosen la vida cotidiana. Una vez que has descubierto una pauta de uso que yafunciona para ti, puedes reutilizarla en el futuro o enseñársela a alguienmás. Cuando observas a alguien que es especialmente hábil en lo que hace,sea algo práctico o intelectual, interpersonal o en solitario, local o en elpiano internacional, puedes admirar sus logros, pero sin un «manual»no puedes emularlos. No obstante, provisto de detalladas descripcionesy directrices de uso, empieza a intentarlo. ¡Con la práctica, incluso llega-rás a alcanzar la excelencia! La PNL te ofrece esas descripciones y direc-trices.

En la década de 1970, John Grinder y Richard Bandler, los cofundado-

Introducción 15

Leslie Cameron-Bandler, y Steve y Connirae Andreas (véase Lecturas adi-cionales).

El grupo original buscó las «estructuras profundas» de la comuni-cación, llevando a cabo sus investigaciones de la misma manera que unmecánico que internase comprender una maquinaria muy compleja enausencia total de diagramas o instrucciones escritas. Observaron minu-ciosamente, se hicieron preguntas acerca de propósitos y efectos, e inten-taron establecer principios subyacentes (en la PNL este proceso se deno-mina «modelado», el tema del capítulo 13). Mientras que la mayoría de lasformas de psicología y sociología nos ofrecen teorías —que son por natu-raleza imposibles de comprobar—, la PNL ofrece descripciones que pue-den ser comprobadas y verificadas a través de la experiencia cotidiana real.

Comprender el «¿cómo?»

¿Cómo? es la pregunta característica de la PNL. De hecho, la mayoría de laspreguntas más interesantes que surgen en la vida empiezan con esta pala-bra porque dirige la atención hacia procesos, pasos, capacidades y secuen-cias, hacia todas las cosas que pueden descubrirse, demostrarse, compartir-se, aprenderse y mejorarse, «¿Cómo?», pone al descubierto la estructurade lo mejor a lo que aspiramos, y nos ayuda a deconstruir lo peor que


la salud o negociadores, creativos o artistas. Todos utilizan las habilidadesde la PNL, como hacen miles, y ahora tal vez millones, de personas en su

Cultivar el cerebro

¡Ejercitar el cerebro ayuda realmente a forjarlo! Los escáneres cerebralesde los conductores de los típicos taxis negros de Londres muestran que Laparte de sus cerebros que lidia con la memoria es en realidad más grandey está más desarrollada que la de los que no son taxistas. ¿Por qué? Por-que si quieres ser taxista y circular con uno de esos taxis has de adquirir«el Conocimiento»: una exhaustiva enciclopedia de la topología londi-nense —todas las calles y callejones, monumentos e instituciones impor-tantes, todas las calles de un solo sentido y los atajos— consignada en lamemoria.

Una herramienta útil para todos

En lodos los años que llevo trabajando con cientos de personas como te-rapeuta, formadora, coachy escritora, he llegado a la conclusión de que el«manual» de la PNL es la mejor forma de comprender el funcionamientodel cerebro humano. La «caja de herramientas» de la PNL con habilidadesbasadas en patrones, es la que más a menudo he utilizado. Confío en queme ayudará a trabajar con mis clientes, y conmigo misma.

Introducción 17

desafíos al bienestar mental y físico. A menudo nos hemos dado cuenta deque mente y cuerpo no están separados sino profundamente interconec-tados, y que el «problema planteado» no siempre es aquel en el que hayque trabajar.

Incorporación de los metaprogramas

La PNL nos ofrece un amplio conjunto de información sobre el funcio-namiento de nuestros cerebros, y nos proporciona muchas y útiles herra-mientas para cambiar y desarrollamos. En este libro me concentro única-mente en un conjunto de patrones mentales, pero se trata de un conjuntoque, a pesar de su importancia y utilidad, todavía no se ha explicado alectores no profesionales corrientes. Se trata de un patrón conocido enPNL como metaprogramación.

En el corazón de la idoneidad mental se halla la capacidad para orga-nizar y dar sentido a una enorme masa de información procedente tanto

¿Cómo puede ayudarte este libro?

Comprender cómo pueden utilizarse los metaprogramas en una situacióncotidiana no puede sino beneficiar a todo el mundo, incluso a los niños.Ayuda a que parejas, padres e hijos comprendan mejor a sus familias y aque mejoren a la hora de crear armonía. Y también ayuda a las


a entender la manera en que enfocan y lidian con las situaciones. Resultaalgo especialmente inestimable en los centros de trabajo, o cuando se tra-

Cómo utilizar este libro

En la presente obra hallarás:

1. Una explicación de cómo funcionan los metaprogramas.2. La manera de entender cómo tú y los demás traducís el mundo a tra-vés de vuestros metaprogramas, y los efectos de ello en casa y en eltrabajo.3. Maneras de ayudarte a explorar lo que sucede si modificas la forma enque haces ahora las cosas. ¿Qué resultados son posibles? Utilizar tusfiltros de modo distinto producirá resultados distintos; utilizarlos concomprensión y talento puede dar diferentes resultados, que sean enri-quecedores y provechosos tanto para ti como para quienes te rodean.4. Maneras de prepararte a ti mismo: cómo ser un observador de ti mis-mo y utilizar esa perspectiva para tener conversaciones internas quecreen posibilidades de acción más completas.

Este libro está dividido en dos partes:

La Primera parte explica y presenta los metaprogramas (capítulo 2),e incluye ejercicios de desarrollo cerebral a fin de aumentar tu

introducción 19

Cómo puedes aumentar tus capacidades

Al intentar responder a esas cuestiones, nos ayudamos a nosotros mismos(y a los demás) a volvernos más flexibles y potencialmente más adaptables.

Si estás leyendo este libro con el objetivo de mejorar tu eficacia en eltrabajo, es probable que descubras que las cosas también empiezan a me-jorar en casa. Si lo lees para ayudarte con tus habilidades como pareja o

No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente,sino la que se adapta mejor a los cambios.

La PNL nos enseña a utilizar nuestras mentes de la mejor manera posi-ble a fin de ayudar a comprendernos, a vivir felizmente, a reducir nuestroestrés y a trabajar con eficacia. Se trata de un fascinante viaje de explora-

PRIMERA PARTE

CÓMO TOMA FORMA LA MENTE

Esta parte te presenta los metaprogramas y cómo funcionan. Su objeto esayudar a que te comprendas a ti mismo y a los demás con más claridad.Cuando comprendes tus patrones de pensamiento habituales, comprendestambién si te ayudan o perjudican en tu vida cotidiana, tanto en el

Hacer las cosas de manera distinta

A menudo nos preguntamos por qué otras personas hacen las cosas comolas hacen y por qué no hacen otras cosas de la manera en que podríamospensar que es la más lógica o eficaz. Comprendiendo los metaprogra-mas podrás reconocer cómo opera otra gente. Podrás meterte en su pielcon la imaginación y entender mejor cómo funcionan.

Dado que esas diferencias entre nosotros y los demás son resultado dela manera en que pensamos, para comprenderlos también necesitamosapreciar los valores y criterios que hay tras ellos. Para conseguirlo es ne-


capítulo sobre cada uno de ios nueve lipos de claves, que pueden leerseen cualquier orden.

Somos la suma de nuestras partes

En la vida real, cada uno de nosotros cuenta con cierto número de meta-programas que «funcionan» simultáneamente, interconectados e interac-tuando naturalmente entre sí. El capítulo 12 te ayuda a trabajar con esas«pilas» o paquetes de metaprogramas a la hora de gestionarte a ti mismo,y de gestionar tus relaciones en el trabajo y en casa.

La segunda parte está disenada para ayudarte a utilizar lo aprendido yaplicarlo en situaciones cotidianas.

1¿Por qué desafiarte a ti mismo?

¿Alguna vez has sentido que te costaba mucho cambiar algo... en especialde ti mismo? En la Introducción he mencionado los ejercicios de desarro-llo cerebral. Al leerla, has pensado: ¿soy propenso a ejercitarme en algo? ¿Tesentirías distinto si supieras que al desafiarte a ti mismo conseguirías másque empezar a arreglar algunas cosas que no funcionan tan bien? Adqui-rirías más pericia y serías más eficaz en tus relaciones con los demás, sen-tirías más confianza, y descubrirías que hay más cosas en ti, y para ti, delas que hubieras imaginado.

Estos son algunos de los beneficios que puedes obtener al comprome-terte contigo mismo: comprometerte de la manera respetuosa, inquisitiva,

Puedes cambiarte a ti mismo

Lo que dijo mi esposo me resultó entonces difícil de aceptar; pero fue unabuena lección. La palabra «opciones» era la clave: me recordó que podíaquedarme atascada si elegía seguir comportándome de la misma manera.Recordé, cuando más lo necesitaba, que aunque no puedo cambiar a los


dad de tenerla, a expensas de otra persona. La cuestión iba de tener la su-ficiente confianza como para decir: «Lo siento», y aprender qué podía ha-cer de manera distinta en el futuro. iNo resultó fácil, pero incluso cuandocambiar no requiere esfuerzo, también puede ser liberador y estimulante,incluso emocionante, como romper la concha de un viejo comportamien-to o una vieja manera de pensar y permitir que emerja algo más libre ypotente.

¿Cuánto podemos cambiar en realidad?

El desafio y el cambio que implica crecer suele parecer algo atractivo, perocuando nos enfrentamos a la posibilidad de abordar nuestras dificultadeso limitaciones, podemos en principio ponernos a la defensiva y sentirnosincapaces. Hay momentos en los que preferiríamos no metemos con no-sotros mismos: parece requerir demasiado esfuerzo, y tal vez no estamosdel todo seguros de poder establecer una diferencia.

La personalidad suele darse por sentado, como si fuese algo inamovi-ble, una situación que alimenta la suposición de que resulta difícil —cuan-do no imposible— realizar cambios fundamentales. Quienes han rellena-do un perfil de personalidad (por lo general en el trabajo) a veces tienenla sensación de que sus «resultados» los han encasillado. Tal y como dijouno de mis clientes, el peligro de cualquier categorización es que

¿Porque desafiarte a ti mismo? 25

posición habitual «por defecto» (o predeterminada) no es más que el prin-cipio. Si estamos dispuestos a desafiarnos a nosotros mismos experimen-tando con otras maneras de clasificar y filtrar, para luego explorar la ampli-tud de posibilidades de cada melaprograma, eso nos abrirá las puertas anuevas comprensiones y nuevos comportamientos, y nos

Poder gracias al autocoaching

Quiero invitarte a que empieces a practicar el autocoaching, a fin de obte-ner una mayor flexibilidad en cuestión de metaprogramas. Tal y como su-giere el subtítulo del libro, el autocoaching te ofrece potentes estrategias, nosólo para sobrevivir en épocas de presión, estrés y desafíos, sino también paraprosperar. Las estrategias empiezan ayudándote lo antes posible a contem-plarte desde fuera y a hacerte preguntas. Una vez que empiezas, te con-viertes en tu propio investigador, explorador, tutor y apoyo. Trabajarás enuna de las asociaciones más poderosas: ¡la que mantienes contigo mismo!

Un buen sitio por donde empezar es con dos supuestos centrales detodo coaching. Primero, que ya cuentas con todos los recursos que nece-sitas para gestionarte a ti y a tu vida. Y segundo, que no existen manerasde suyo erróneas de hacer las cosas, sino que unas no funcionan tan biencomo otras.


La información que necesitas está en tu interior, pero muchas personashan aprendido a ignorar sus intuiciones viscerales y los mensajes de susestresados o agotados cuerpos, a menudo por los motivos más serios ymodestos. Que empieces contigo no significa que seas «egoísta». De he-cho, el coaching se basa en cultivar la conciencia de uno mismo, aprendera reconocer las propias necesidades, deseos, niveles de energía,

Llegar a ser todavía mejor

No caigamos en la trampa habitual de dar por sentado que cambiar sólo hacereferencia a arreglar cosas. Tu razón para no desafiarte a ti mismo puede serque estás cómodo, y tal vez incluso orgulloso, de ser como eres. ¿Para quécambiar nada, entonces? ¡Pues porque podrías llegar a ser todavía mejor!

Saber más acerca de tu fortaleza mental te permite utilizarla con másseguridad y confianza, y adaptarla a situaciones nuevas o distintas.

Trabajar contigo mismo te permite realizar elecciones informadas enlugar de estar controladas (y limitadas) por tus respuestas habituales auto-máticas. Te lleva a la zona de expansión.

¿Qué tiene de especial el autocoaching?

El autocoaching funciona al desarrollar un tipo de relación contigo mis-mo más instrumental, al identificar tus puntos fuertes y cualquier

¿Por qué desafiarte a ti mismo? 27

dad o limitación que pudieras tener. Lleva a conversaciones de calidadcontigo mismo, para apiadarte a descubrir que podrías ir más allá de lo quesimplemente es suficiente para ser sobresaliente. El objetivo no es borraraquellas partes tuyas que no te gustan o te causan problemas. Más bientrata de aprender a reconocer, gestionar y a veces quitarles hierro. Tampo-co se trata de una autoaceptación fácil, si bien es cierto que te ayuda a sermás generoso contigo mismo.

Crear tu propio espacio de coaching

Reserv ar tiempo para conversar con uno mismo, ayuda. Podría tra-tarse de un momento particular diario, tal vez al desplazarte de casaal trabajo en transporte público, cuando es relativamente fácil cerrarlos ojos o mirar al espacio vacío. O bien podrías utilizar el momen-to en que estás en la ducha o cuando vas a correr. Tal vez prefieras«aprovechar el momento» para tus conversaciones de autocoaching,cuando estás esperando en la cola del supermercado, fregando losplatos, etc. Puedes elegir trabajar en un espacio físico concreto, o talvez prefieras imaginar esos momentos de reflexión e investigaciónque suceden en tu propio espacio de coaching, sin que importe dón-de te halles físicamente.

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eras niño y que has ido encontrándote a diario en todos los contextos detu vida. Yendo a lu propio paso serás más consciente y flexible de lo quehaces.

Desafiarte a ti mismo empieza más fácilmente con lo que resulta másfácil, como un conjunto de contrastes de metaprogramas que te interesa,divierte o frustra. Ni siquiera tiene que costar mucho tiempo. No es comoaprender un idioma o conducir un coche: puedes empezar donde quieras

2Cómo filtramos la información

Para movernos en el mundo físico necesitamos orientación: necesitamosalgún tipo de mapa. Un mapa es una abstracción de la realidad, y tambiénes el resultado de la investigación, el pensamiento y la toma de decisionesde alguien. No es la «realidad» que representa. De la misma manera queexisten distintos tipos de mapas —los que muestran características físicasy los que muestran datos abstractos—, nosotros también trabajamos con

Qué significan los mapas para nosotros

La mente de cada uno de nosotros crea sus propios mapas idiosincrási-cos, que luego considera como una «realidad» por la que puede navegar.Cuanto más abstractos sean los conceptos —por ejemplo, relaciones hu-manas, cuestiones ambientales, estrategias económicas, estructuras finan-cieras, el sentido de los sucesos históricos— o cuanto más personales nosresultan los temas, más idiosincrásicos tienden a ser los «mapas» menta-les. Sólo en unos pocos aspectos reflejan alguna «realidad» externamentedemostrable. Alfred Korzybski, el fundador de la teoría de la


Tu mapa: mi mapa

Las suposiciones que hace la gente, las organizaciones y las naciones ba-sadas en «mapas» sobre temas como el sexo, la nacionalidad, el gobier-no, los beneficios y la rentabilidad, por ejemplo, han generado problemasinmensos, al estar activando a la vez varios mapas aparentemente viablesdel territorio. Si tu «carretera» es mi «barranco», y ambos actuamos si-guiendo las indicaciones de nuestros mapas particulares, es muy proba-ble que nos malentendamos.

Los problemas cartográficos pueden causar conflictos en los indivi-duos, y no sólo entre ellos. No podemos funcionar sin mapas, pero he-mos de comprenderlos. En primer lugar, necesitamos reconocer que noson la misma cosa que el territorio y, en segundo lugar, que navegamoscon mapas que hemos creado nosotros mismos a partir de nuestras supo-siciones, valores y actitudes, y que por lo tanto pueden limitar nuestraefectividad, o incluso creamos dificultades.

Los mecanismos de filtrado del metaprograma

A fin de evitar la sobrecarga de información, utilizamos nuestro propiosistema de filtrado e interpretación: un conjunto de programas mentalesque proporcionan un tipo de plantilla que permite cierto tipo de informa-ción, aunque bloquea otra.

Cómo filtramos la información 31

filtrar para escucharla, aunque cuando tuvo tugar daba la impresión deser perfectamente audible. La cinta graba la conversación; pero tambiéngraba los sonidos de las personas que losen, o que empujan sus sillas haciaatrás, que cambian sus apoyos o que hojean papeles, así como los sonidosprocedentes del tráfico en la calle, otros sonidos que tienen su origen enel edificio, teléfonos que suenan por ahí y demás. No obstante, tú simple-mente no oíste esos ruidos en el momento porque filtrabas. Elegías quénecesitabas escuchar. Puede que también filtrases de. otra manera: es pro-bable que escuchases lo que decidieses previamente que era importantepara ti, fijándote en cuando alguien se mostró de acuerdo con tu opinión,o al expresar un desacuerdo. Puede que te irritases cuando alguien inten-tó desviar la conversación hacia un tema sin interés, aunque, claro, ¡a ellosno les pareció fuera de propósito! Tú escuchabas lo que te interesaba. Lainterpretación, e incluso la memoria, se ven también afectadas por los pro-cesos de filtrado.

Cómo funcionan nuestros filtros

Los metaprogramas son estructuras mentales que operan a un elevadonivel de generalidad para organizar una masa de información más es-pecifica. Tienen el efecto de actuar como plantillas o filtros


Cada metaprograma nos ayuda a lidiar con un tipo único y específicode información. La Primera parte de esta obra explica los metaprogramasmás importantes, cómo operan y qué tipo de información manejan. Teenterarás de que la manera en que los utilizas puede tanto limitarte comocapacitarte.

¿Eres una persona de perspectiva general o de detalle?

Cada plantilla o metaprograma ofrece una variedad de posibilidades entredos extremos, parecido a un regulador de intensidad que pudiera desli-zarse a lo largo de un abanico de posiciones posibles y detenerse en cual-quier posición entre brillante y pálido, caliente y frío.

En cualquier metaprograma, la mayoría de las personas tiende de ma-nera natural a operar más cerca de un extremo de posibilidad que del otro.Todo el mundo tendrá su propia «opción predeterminada» inconsciente-mente preferida y habitual. Una persona prefiere grandes conceptos (tro-zos grandes) mientras que otra se siente atraída hacia el detalle (trozospequeños). Una persona, cuando intenta arreglar algo, mira naturalmen-te el manual de instrucciones: se trata de un enfoque «procedimental». Aotra persona le encanta manipular y juguetear con los trozos hasta que

Cómo filtramos la información 33

Alejarnos de nuestra opción predetenninada

Conocer tus opciones predeterminadas y aprender a reconocer las de losdemás abre la posibilidad de una cartografía mejor. Pero no debemos con-tentarnos con los sitios a los que nos conducen nuestras opciones predeter-minadas, y desde luego no deberíamos dejamos limitar por ellas. Las opcio-nes de filtrado pueden modificarse. Las recetas pueden variar. Los músculosmentales pueden flexibilizarse y fortalecerse. Ahí es donde entran enjue-go los ejercicios de desarrollo cerebral que aparecen al final de cada capí-tulo de metaprogramas. Practicarlos puede resultar muy

3¿Cuánto puedes asimilar?

¿Cuánta información puedes manejar al mismo tiempo? Algunas perso-nas descubren que la información tiene más sentido si empieza con unavisión de conjunto. Otras prefieren empezar a partir de los detalles. Enlos extremos, a algunas personas les resulta difícil trabajar con los

Trozos grandes frente a trozos pequeños

En una ocasión viajé en la cabina de un avión y, mirando fuera desde30.000 pies [10.000 m] de altura, pude observar por primera vez la cur-vatura de la Tierra. «No me canso nunca de verlo», dijo mi amigo piloto.En ese mismo vuelo fui testigo del enfoque opuesto: la comprobación yla vuelta a comprobar de todos los detalles fundamentales para el rendi-miento y la seguridad del vuelo. El copiloto calculaba y volvía a calculara intervalos regulares el combustible, la distancia al punto de no retorno,la altitud y la velocidad del aire, además de comprobar el instrumental delaparato. De vez en cuando nos transferían de una torre de control a otra,siendo continuamente objeto de observación y control desde tierra así

¿Cuánto puedes asimilar? 35

otra, aunque en última instancia, claro está, esos enfoques tan contrasta-dos filtraban la información disponible de maneras que entre los dos pro-porcionaban una comprensión superior y más completa porque era máscompleja.

Por qué ambas importan

Entre ellas, la clasificación de trozo grande y trozo pequeño controla lamanera en que gestionamos, contextual izamos y concretamos la infor-mación. También suelen complementarse entre sí. El detalle adquiere im-

Ser un procesador de trozo grande

Los procesadores de trozo grande se sienten como en casa cuando pue-den obtener una percepción general o aproximada acerca de cómo son lascosas. Prefieren categorías o clases de información amplias, buscando si-tuar los detalles dentro de aquellas. Buscan etiquetas y conceptos genera-les, a menudo abstractos, que indican significado, intención, propósito ylogro. Para ellos, el detalle sólo tiene sentido cuando puede subsumirseen una de estas etiquetas.

Ventajas

Si eres un procesador de trozo grande, darás un vistazo general a la situa-


Desventajas

La desventaja de los procesadores de trozo grande podría consistir sim-plemente en que se trata de una pincelada demasiado general para poderutilizarla en la práctica. Las ideas inviables nunca pueden aplicarse. Unavez que tienes tu gran idea, podrían irritarte las peticiones de que la com-pletes u ordenes, y sentir impaciencia con otros que te piden que propor-ciones los detalles que ayudarán a ponerla en práctica. También puedendesanimarte las grandes tareas, porque aunque por naturaleza «trabajasa lo grande» y captas la idea general del trabajo, podría resultarte difícil

Ser un procesador de trozo pequeño

Los de trozo pequeño son más felices con los detalles. Y lo cierto es quelo hacen bastante bien. Pueden contar con una memoria excelente, por-que han guardado cada deLalle de una experiencia, y eso ayuda a conser-varla con toda su complejidad y riqueza. Por esa razón, pueden recordary revivir rápidamente experiencias. Si le describimos algo a

Ventajas

Si tu enfoque es cerrado y tienes buena memoria, es posible que demues-tres aptitud en todo aquello que requiere precisión. Tal vez disfrutes ges-tionando cifras o trabajando con procesos complejos. Puedes ser bueno


porque estarás encantado de dejar que cada trozo pequeño dicte su pro-pio paso. Enfocarás los problemas paso a paso hasta que se solucionen.Ser un procesador de trozo pequeño puede muy bien estar relacionadocon ser metódico y concienzudo... incluso, quizás, perfeccionista.

Desventajas

Como procesador de trozo pequeño, tal vez no lo hagas tan bien al in-tentar tener una visión de conjunto, o al tratar de conseguir que los de-más sigan el hilo de la historia que cuentas, o la cuestión que intentasplantear, porque conseguir que sigan el hilo implica que ofreces a tu oyen-te un «titular» o «poste indicador» que señala hacia dónde te diriges.Para ti no son necesarios; pero si estás hablando con procesadores detrozo grande, esos indicios pueden constituir un marco referencial esen-cial que les ayude a dar sentido a lo que intentas contarles. Sin un «ti-tular», sólo podrán seguirte detalle a detalle, algo que les puede resultarfrustrante e incluso irritante. En las reuniones, la gente puede impacien-tarse contigo porque parece que no acabas de llegar a ningún sitio; a losamigos y la familia también puede parecerles que a veces divagas. Talvez necesites más tiempo del necesario para completar una tarea, por-que la realizas más detalladamente de lo necesario. Los compañeros detrabajo podrían considerarte lento e inflexible en tu manera de

fIdentifica tu preferencia naturalLos seres humanos disponen de muchos lugares de descanso interme-dios posibles en el espacio existente entre enfoque amplio y estrecho,entre perspectiva general y primer plano. Las frases que se natural, y de la de otras

personas

Trozos grandes Trozos pequeños

¿Eres una persona de¿Te sientes más cómodo con los

«perspectiva general?» detalles?

¿Te iluminan las ideas visionarias?

¿Te gusta «centrarte» en las cosas?

¿Prefieres la «visión global»?

¿Prefieres un enfoque «cerrado»?

¿Eres de «pincelada general» a lahora de describir ideales y

¿Prefieres los «informes detallados»?

V___________________Continúa en la página

siguiente ►-


Trozos grandes Trozos pequeños

¿Te gusta saber cómo encaja conel resto lu «pieza delrompecabezas»?

¿Te dejan los árboles ver el bosque?

J

Lo mejor de ambos mundos

Cuando haces una fotografía a través de la lente de una cámara, el éxitode la imagen resultante dependerá de lo apropiado de la imagen queseleccionas, independientemente de si utilizas una modalidad manual oautomática. Obtener lo mejor de la clasificación de trozo grande y trozopequeño se parece un poco a acordarse de utilizar el zoom (tanto paraplanos generales como para un primer plano o para detalles), de maneraque obtengas el tipo de imagen que os haga justicia tanto a ti como altema elegido.

Si alguna vez has intentado hacer una instantánea de un paisaje, alver el resultado podría haberte decepcionado comprobar que la imagencarece de sentido y detalle. En vivo, tu mirada los suministra medianterápidas —y a menudo inadvertidas— alteraciones del enfoque. El mo-

Por qué ayuda conocer la opción predeterminada

Reconocer tu «opción predeterminada» es el primer paso para llegar a sermás eficaz, porque significa que puedes trabajar con tu preferencia natural

40 TRANSFORMA TU CEREBRO CON PNI.

probaciones. lisios son algunos ejemplos que incluyen e! mundo laboraly el familiar.

1. Si tienes un objetivo que implica a otras personas, puedes trabajar apartir de los detalles (por ejemplo, un contacto inicial acerca de unproyecto de trabajo a través del correo electrónico o del teléfono) has-ta llegar al resultado de trozo grande (por ejemplo, el lanzamiento deun sistema nuevo). O puedes empezar partiendo del objetivo

Si te gustan los trozos pequeños Si te gustan los trozos grandes

Probablemente disfrutarás deldetallado funcionamiento deun nuevo sistema

Ten presente que el propósitodel ejercicio implica cuestionesmás amplias, como acelerarel seguimiento de pedidos yproporcionar un acceso más claroy rápido al saldo final de

Puedes sentirte cómodo ante la ideade ayudar a aumentar la

Ten presente que eso sólo seconsigue realizando los cambiosnecesarios en los detalles así comoen los principios de ios

2. Quizás estés planificando unas vacaciones familiares en el extranjeroy desees aprovechar el tiempo en una capital que no conoces. Puedesobtener un buen resultado o bien trabajando externamente a partir deSi te gustan los trozos pequeños

Puede haber muchas actividadesy excursiones que te gustaría

Si te gustan los trozos grandes

Lo más probable es que deseesresultados, como «disfrutar de la

Coniinúa en ia página siguiente ►-


Si te gustan los trozos pequeños

Ten presente que necesitas fijarteen cómo encajarán las actividadescotidianas: ¿se cansará o aburrirá tufamilia? ¿Desearán sus

Si te gustan los trozos grandes

Ten presente que, aunque loanterior pudiera resultar porcasualidad, tampoco estaría de másrealizar algún tipo de planificacióndetallada a fin de hacerlo másprobable. Comprueba poradelantado qué le gustaría a cadamiembro de tu familia, e inviertealgo de tiempo en realizarinvestigaciones detalladas acercade las opciones disponibles(incluyendo excursiones quepuedas reservar, así como losabonos y billetes que puedas

EJERCICIOS DE DESARROLLO CEREBRAL

- \EJERCICIO 1: Enfocar en primer planoy en plano general

En última instancia, tal vez desees un incremento de flexibilidad ysoltura a la hora de enfocar eligiendo planos generales (trozos gran-des) o primeros planos (trozos pequeños). La capacidad de ajustar elenfoque es una herramienta inestimable para comprender situacio-nes, contextualizar las cosas y asimilar nuevas informaciones a lo queya conoces, así como para planificar, determinar estrategias

V


linio tamaño es considerarlos funciones especializadas que realizancontribuciones distintas, pero esenciales, para tu pensamiento.

Trabajar con trozos grandes (panorámica general) y con trozospequeños (detalles) permite que los demás pueden comprender y en-trar a compartir con más facilidad. Se complementan entre sí.

Imaginemos que quieres contar a tu familia una anécdota a la horade cenar, o perfilar una propuesta o un plan en el trabajo. Este es unprograma paso a paso para ayudarte a conseguirlo eficazmente.

1. Pregúntate a ti mismo: ¿qué sentido tiene la anécdota? Se trata deidentificar el tema, la pinza de la que cuelga tu idea, el núcleode lo que quieres conseguir mediante tu plan. El Paraíso perdido,el poema épico de Millón, nos cuenta en su arranque que el temadel poema es:

La primera desobediencia del hombre, y el frutode ese árbol prohibido...

Tratará de Adán y Eva y de las consecuencias de comerse el frutodel Jardín del Edén. ¿De qué va a tratar tu historia?

2. Si te resulta difícil identificar de inmediato el tema o punto sub-yacente, podría deberse a que tú piensas, de manera


4. Una vez que tengas claro en tu propia mente qué es lo que quierescomunicar, ponte en el lugar de tus oyentes. Les proporcionarásuna señal de carretera o un rótulo al principio. Una vez que esaseñal les comunica la idea clave de tu historia o plan, ¿qué de-talles o ejemplos puedes ofrecer que les interesen o demuestrencómo funciona en la práctica? Utiliza lo que ya sabes acerca de lamanera en que piensan para ayudarte a seguir por buen camino.

EJERCICIO 2 ¿Cuándo tenemos suficiente?

Tanto a los que prefieren trozos grandes como a los que los prefierenpequeños, puede resultarles difícil saber cuándo han hecho ya lo su-ficiente. El de los trozos grandes puede tener la ligera sensación deque falta algo, o de que alguien le puede pillar con la guardia baja opensar que ha escatimado detalles. Experiencias anteriores podríandecirle que a veces los compañeros le consideran un chapucero. Talvez al de los trozos pequeños le criticaron en el pasado por extender-se demasiado al hablar de un proyecto, o por perderse en una inne-cesaria montaña de detalles.

44 TRANSFORMA TU CF.RFBRO CON PNL

r~ \2, En otras palabras, a fin de saber «cuándo es suficiente»

has desopesar tanto tu propia estimación de lo que significa «suficiente»y lo que tu receptor, oyente o cliente es probable que juzgue comoinadecuado. ¡Una manera muy sencilla de saberlo es preguntárse-lo ames! Especular tiene pocas ventajas. Obteniendo una

EJERCICIO 3 Armazón y contenido

Este ejercicio puede ayudarte a analizar presentaciones orales o porescrito para extraer el meollo y, por otra parte, conseguir que, cuan-do escribas o presentes algo, lo hagas de manera coherente y sucinta.

1. Primero necesitas analizar los argumentos de otra persona. Paraello hazte con papel y lápiz. Tal vez te resulte más fácil empezaranalizando un material escrito, porque asi podrás invertir en ellotodo el tiempo que necesites. Cuando se escucha, uno se sientemás presionado por la necesidad de seguir al orador. Al leer, no


2. Cuando hayas acabado, fíjate en los puntos en cuestión. ¿Tienenel mismo peso, o algunos son comentarios sobre, o ejemplos de,otros? Si los hubiese de ese tipo, reescribe tu lista sangrando lospuntos secundarios para mostrar esa función. Ahora tu lista po-dría parecerse a esta:——mmm&m i MII—H II m irmirmmwi n*n rnmmmmHmmmmmmmmmmmmmmmBm

nmmm 111 m mm

3. ¿Puedes identificar un tema o enunciado general? (Tal vez no esel mismo que el autor dio al documento.) Si lo consigues, ponloal comienzo. ¿Puedes pensar en una frase concluyente, final? Sies así, escríbela al final.Ahora cuentas con un perfil de lo que has leído:

Título

wmmmmmmmmm

ler. punto

subpunto

2° punto

subpunto

Conclusión

4. Ahora ya tienes el armazón que te ayudará a ver la relación entreéste (el «esqueleto») y el contenido (la «carne»): analogías, ejem-plos, hechos y relleno general que contiene. ¿Encajan los


Con algo de práctica, podrás pasar por este proceso con mucharapidez, sintiendo la confianza necesaria para utilizar la misma estra-tegia a la hora de analizar presentaciones habladas.

Cuando quieras preparar una presentación escrita o hablada pro-pia, utiliza el mismo método: te ayudará, independientemente de sipor naturaleza eres una persona de visión general o detallista. J

Cómo lo hacen

Fiona Davenport, directora de semitios sanitarios

Por naturaleza soy una persona detallista. En mi evaluación se me se-ñaló que eso a veces significa que paso demasiado tiempo escribien-do y que escribo demasiado. Utilicé la idea de cambiar el tamaño deltrozo para preparar un informe sobre puntos de la lista, y me auto-limité a escribir un par de frases en cada caso. Mi gestor dijo que esole proporcionaba justo la cantidad de información que necesitaba,y como escribir de ese modo me ocupó mucho menos tiempo, mepermitió disponer de más tiempo para realizar otras tareas que de-bía acabar. No me resultó nada fácil cambiar mi manera de

4¿Cómo resuelves los problemas?

Una tarea o problema puede abordarse de dos maneras bien distintas:procedimental o ingeniosa. Puedes utilizar los procedimientos estable-cidos y metódicos, o bien ser ingenioso, buscando enfoques nuevos opersonalizados. De adolescente, cuando aprendía a cocinar, confiabaen los libros de recetas y me encantaba obtener buenos resultados. Optarpor el enfoque procedimental me aseguraba que las cosas funcionasenbastante bien. Incluso tenía un libro de recetas que me explicaba qué pro-cesos implicaban los fracasos: contaba con una sección muy útil con enca-bezamientos así:

Si tu pastel no sube es porque...Si tu pastel sube y luego baja es porque...

Ser procedimental frente a ser inventivo

Mi libro de recetas encerraba lo que más adelante se convertiría en un im-portante y útil axioma en PNL. Hay «recetas» para ei fracaso igual que lashay para el éxito. Algunas recetas para el fracaso son bastante universales.Por ejemplo, si no consideras el punto de vista de la otra persona,

48 TRANSFORMA TU CEREBRO CON PNt.

tras propias e individuales recetas para el fracaso: ¡pasos y secuencias quesolemos seguir y que nos meten siempre en problemas!

Beneficios de cada enfoque

Los procedimientos nos ayudan a lograr resultados predecibles y mante-ner la calidad, pero por definición repiten lo que se ha hecho antes. Siconfiamos en procedimientos establecidos, nos veremos limitados por elpensamiento que los sostiene. Los enfoques inventivos pueden convertir-se en emocionantes y novedosos descubrimientos... o en desastres La crea-tividad que funciona suele estar ir.en fundamentada y preparada I sfé :r.e-taprograma gobierna la manera en que enfocas los problemas y las tareas.Ser flexible en este metaprogramas dobla tus posibilidades de solucionarproblemas con eficacia.

El enfoque ordenado

En un extremo del espectro está la gente que prefiere los procedimientos(sobre todo, orden, secuencia e integridad). Todo esto descansa en la creen-cia subyacente de que existe una manera correcta o mejor. Ello está vincu-lado a otra creencia, que es la de que la manera correcta o mejor ya hasido establecida y sólo requiere que se siga con confianza a fin de alcanzarun resultado satisfactorio en cada ocasión. Aunque alguien siga un patrón

¿Cómo resuelves los problemas? 49

Comprender ambas posturas

Este metaprograma ayuda a determinar cómo enfocas las oportunidades,opciones y crisis en tu vida, porque a un nivel más profundo tiene quever con tus sensaciones acerca del riesgo y la seguridad. No siempre ele-gimos el mismo enfoque para todo, claro está. Dependiendo de qué estéen juego a ese nivel profundo, la misma persona puede ser claramenteprocedí me nial en ciertas ocasiones o en ciertas áreas de su vida, mientrasse muestra claramente imaginativa en otras.

Es más o menos obvio que ambos extremos son selectivos: cada pos-tura no sólo se enfrenta a las cosas de modo distinto, sino que tambiéndescansa en un conglomerado de importantes valores y juicios. Un enfo-que piensa que vale la pena seguir los procedimientos porque son de fiary han sido demostrados por la experiencia. El otro, descansa en la creen-cia implícita de que lo nuevo y distinto es probable que sea mejor,

Pensamiento convergente frente a pensamientodivergente

Los pensadores procedí mentales suelen juntar información, refinán-dola con vistas a obtener una solución única. Este enfoque se conocecomo «convergente». Por otra parte, los pensadores

50 TRANSFORMA TU CEREBRO CON PNI

Las personas procedimentales

Quizá te sientas más cómodo haciendo las cosas siguiendo las reglas es-tablecidas. De una manera innata, respetas los pasos y secuencias quehan ido evolucionando con el tiempo para crear productos, gestionar situa-ciones complejas, difíciles y arriesgadas, y asegurarte de que la gente estáa salvo y que todo aquello en que había que pensar ha sido pensado. Lasorganizaciones e instituciones tan grandes como la abogacía o tan peque-ñas como una guardería local tienen todas procedimientos más o menosformalizados para gestionar lo que hacen. El sistema educativo ha desa-rrollado procedimientos para asegurar que el aprendizaje se organiza demodo ordenado y secuencial, mediante exámenes y pruebas a diferentesniveles que explican a los alumnos, los padres y los potenciales empleado-res qué estándares ha alcanzado el estudiante. Las comunidades científicasen colegios, universidades y en la industria cuentan con protocolos queaseguran un trabajo seguro y que permiten demostrar la valía de lo que ha-cen, verificándolo y confirmándolo. Pilotar aviones y la cirugía descansanen el pormenorizado cumplimiento de comprobaciones y rutinas.

Las personas y organizaciones procedimentales no están contra lo nue-vo de una manera tosca o en un sentido absoluto. Reconocen que en elmundo procedimental hay sitio para nuevos desarrollos,


Desventajas

Por definición, los procedimientos no abarcan cosas que no han sucedidoantes. ¡Y en emergencias o cuando ocurre algo inesperado, no siempre esposible consultar el manual de normas pertinente! Las profesiones que de-penden de procedimientos para su efectividad y seguridad, como la medici-na, las finanzas y el Derecho, tienden a contar con largos y elaborados perío-dos de formación (¡más procedimientos!), que requieren que los cursillistasaprendan y recuerden gran cantidad de información clave. La memoria esenormemente importante. Cuando trabajaba como hipnoterapeuta, uno demis clientes era un policía al que le costaba aprenderse la legislación necesa-ria para su trabajo cotidiano. La labor policial requiere de formas de lengua-je muy específicas que se usan en ciertas situaciones: por ejetnplo, cuandose advierte a los sospechosos y se les informa de sus derechos. Mi clientebuscó ayuda porque la repetición mecánica de memoria era un aspecto deser policía que le resultaba virtualmente imposible dominar. Las profesio-nes que dependen de procedimientos también se ocupan de anticipar cosasque podrían funcionar mal y forman a su personal mediante simulacros yensayos. Los grandes desastres naturales o humanos pueden manifestartanto los puntos fuertes como las debilidades de este enfoque.

Ser procedimental suele estar relacionado con observar las


«darse prisa», porque para estas personas modificar su ritmo implicaríasaltarse o no hacer algo vital. Por naturaleza, pondrán tamo esfuerzo enalgo trivial como en algo importante, porque para ellas todo dehe hacerseadecuadamente. ¡Al practicar coaching con personas proce dimentales aveces he necesitado trabajar para desestabilizar esta irreflexiva meticulo-sidad señalando que cierta tarea podría en realidad hacerse mejor si esca-timasen algo de esfuerzo o se diesen prisa! ¡Dedicar la misma energía ycuidado a algo que se hace con miras a causar una impresión a corto pla-zo —o que no está diseñado para durar mucho— de la que dedicarías aalgo que implique seguridad o que deba funcionar sin fallos durante unlargo periodo de tiempo, no es en realidad totalmente procedimental! Parauna persona procedimental, comprender una paradoja de ese tipo puedeen realidad resultar liberador, porque le hace pensar en la relación entreel «¿qué?» y el «¿cómo?» de la tarea o desafio al que se enfrenta. Al deter-minar cómo deben proceder con algo, las personas

Las personas crean algo que funciona. Luego las circunstancias cam-bian y deben tratar de modificarlo para que continúe funcionando, yestán tan ocupadas tratando de averiguar qué sucede, que no se dan

TERRY PRATCHETT, Monstrous Regiment, p. 80

¿Cómo resuelves ¡os problemas? 53

Ventajas

Las personas inv entivas pueden convertirse en diseñadores.- artistas o so-lucionadoras de problemas. Su enfoque creativo suele llevarlas a ser bue-nas consultoras en muchos campos, porque no están atrapadas en las ma-neras de pensar existentes y pueden ofrecer nuevas ideas y enfoques. Soncapaces de responder de manera creativa a lo que aparentemente parecenproblemas irresolubles. No les asustan los riesgos, y pueden disfrutar dedesafíos que para otras resultarían difíciles o imposibles. Si estás buscan-do un nuevo enfoque, o una manera de salir de un atolladero, una perso-na imaginativa será lo que necesitas. Ingenio, diversión y humor bebende la inventiva, pues confían en lo inesperado ,e incongruente para con-

Desventajas

Lidiar con cómo solucionar el problema representa la mitad de la diver-sión para las personas imaginativas, ¡lo que es más agradable que poner enpráctica la solución! Eso a veces significa que, aunque una persona ima-ginativa sea estupenda a la hora de idear nuevos proyectos o formas dehabérselas con problemas existentes, es probable que las etapas de segui-miento le resulten mucho menos atractivas. Para eso se requiere a alguienprocedimental. Si eres inventivo, estarás tan entusiasmado con lo que has


en situaciones que requieren de ellos que miren hacia atrás y reflexionen.¡Es fácil sentirlo como un esfuerzo desagradable!

¿Cuál es tu opción predeterminada?

¿Qué tipo de indicadores te dicen si eres procedimental o inventivo?

Estas son algunas ideas para que compruebes en qué columna enca-

Procedimental

Fiable

Ordenado

Metódico

Busca información antes de tomardecisiones

Ensaya las cosas antes

Hace planes

Respeta la autoridady la experiencia

Se siente cómodo con los hábitos(indumentaria, gustos, comiday bebida, destinos de vacaciones)

Fiel a los amigos, a los lugares

Puede seguir en la misma carreraprofesional

Valores sólidos

Puede sentir ansiedad

Inventivo

Gusta de las cosas, los lugares y la gentenuevos

Disfruta experimentando

Puede tender a empezar cosas sinacabarlas

No le preocupan los desafíos ni cambiarde dirección

Impaciente con las rutinas de la genteque se resiste a los cambios

No se queda colgado del pasado sóloporque sea el pasado

Le gusta explorar (sitios, actividades,amistades, cocina, proyectos nuevos)

Se enorgullece de tener un estilo propio(tal vez demasiado propio)

Puede cambiar de empleo en másde una ocasión; la carrera



Es importante reconocer que una persona procedimemal no es «mezqui-na» ni «rigida» en su manera de pensar, de la misma manera que una per-sona inventiva no es «desorganizada», «caótica» o «poco metódica». Am-bas abordan las cosas de la forma que les parece más natural y apropiadadesde su perspectiva. ¡Al igual que sucede con cualquier

Elegir los procedimientos

Los enfoques proce dimenta tes son muy útiles cuando lo que quieres esreproducir algo que ya funciona, o bien comprender por qué algo no fun-ciona. La repetibilidad se convierte en procedimientos, que es la razón porla que son fiables en tas situaciones en las que las variables no cambian.

Elegir la inventiva

Cuando te enfrentas a una situación nueva, cuando algo ha

Utilizar el «modelado» para obtener beneficiosde los procedimientos

Los procedimientos conforman el núcleo de algunos de los descubri-mientos fundamentales de la PNL. Cuando empiezas a fijarte en cómohace lo que hace un practicante excelente en cualquier campo (queincluye cómo piensa y actúa), estás buscando los V

56 ■[TRANSFORMA TU CEREBRO CON P\L

de las dificultades que es mejor evitar. Y, desde luego, puedes mode-lar tus propias maneras de crear éxito y fracaso para conseguir másdel primero y evitar el segundo. El modelado se explica en profundi-dad en el capitulo Í3.

V ■ ■ -________________________________________J

La flexibilidad es importante

Puedes beneficiarte de actuar de forma procedimental sin ser una personaprocedimental, y beneficiarte de la inventiva sin convertirla en tu manerade vivir. Una amiga nuestra cose fenomenalmente sin patrones. En unaocasión en que compró un vestido que no acababa de sentarle bien, de-cidió utilizarlo para algo distinto porque le gustaba el tejido, así que lodeshizo y lo convirtió en un chalequillo ceñido. Yo nunca he tenido esetipo de confianza en mi dominio de la costura, aunque hace muchos añosme puse a diseñar ropa para mí misma y mi marido, que incluía ambicio-sos proyectos como abrigos y americanas. Yo ya sabía que carecía de lahabilidad de hacerlo sin orientación, así que compré patrones, muchosde ellos muy complejos, con más de cien pasos para completarlos. Sabíaque, a pesar de mi falta de experiencia, si seguía cuidadosamente unosprocedimientos expertos, podría conseguir ropa elegante a bajo coste.

Si eres procedimental, eres Si eres inventivo, eres

Naturalmente convergente en tupensamiento. Cuando halles unasolución, pregúntate a ti

Alguien que. busca solucionesmúltiples. Pregúntate: «¿Qué criteriosme ayudarían a decidirme porla mejor?»

Enormemente responsable.Pregúntate: «¿Realmente dependede mi?»

Concentrado en la tarea. Pregúntate:«¿Se ocupa alguien más?»

Perfeccionista. Pregúntate: «¿Cuánperfecto ha de ser realmente

Experimental. Pregúntate: «¿Hay algofundamental que se haya Cuidadoso, detallado y

secuencial.Pregúntate: «¿Realmente requiere estotanto detalle?»

Alguien que disfruta en el procesode inventar por sí mismo. Pregúntate:«¿Qué es lo que. realmente


EJERCICIOS DE DESARROLLO

CEREBRAL

EJERCICIO 1 ¿Qué falta? * •

Este ejercicio te permite aprovechar la forma opuesta de hacer cosasmientras continúas pensando en la que te resulta más familiar y có-moda. Respeta la posición natural de tu metaprograma a la vez queLe da acceso a los beneficios de su contrario

* Si eres una persona procedimental, puedes disfrutar de algunosde los beneficios de la inventiva ofreciéndote otro procedimientoque seguir. No tienes más que añadir otro procedimiento a los quete vienen de manera natura!. Sólo que en esta ocasión se trata deuno inventivo. Es así de fácil: cada vez que estás a punto de utili-zar un procedimiento establecido para ayudarte a realizar una ta-

• Si eres una persona inventiva, harás lo mismo pero al contrario.Cada vez que estés a punto de hacer algo, pregúntate: «¿He pen-sado en todo?» «Todo» es una buena palabra para la gente in-ventiva, porque le hace caer en la cuenta de su manera de pensarexpansiva, incluyendo al mismo tiempo esas cosas que en generalno piensan, como las comprobaciones de seguridad y las repercu-siones. Tras solucionar tu problema o completar la tarea, podríashacerte otra pregunta: «¿Es probable que esta tarea V J


rEJERCICIO 2 Hacerlo de modo dislinto

'N

Mientras me estaba formando en PNL, nos pidieron que pensásemosen algo que nos gustaría hacer mejor. Luego teníamos que empa-rejarnos con alguien para quien eso fuese fácil, y descubrir cómo lolograba. Yo quería aprender cómo gestionar mejor mi economía do-méstica, hasta que de mi «experta» aprendí que ella utilizaba rela-ciones o cuentas semanales y presupuestos semanales-mensuales. ¡En-tonces me di cuenta de por qué a mí me resultaba tan dilicil! Pero loque realmente aprendí de los ejercicios es que si quería mejorar algo queme resultaba difícil, debía modificar mi enfoque. De eso trata este ejer-cicio.

1. ¿Conoces a alguien que enfocaría el mismo problema de maneramuy distinta a como lo harías tú? De ser así, pensar en cómo loharían otras personas te proporcionará estrategias adicionales ydiferentes. Puedes hacer varias cosas para aprender su manera deenfocar las cuestiones.

2. Elige una tarea. Puede ser algo de suyo procedimental o inven-tivo. Entre los ejemplos cotidianos puede estar enviar V J

60 TRANSFORMA TU CFRKBRO CON PNL

Cómo lo hacen

5u Reid, profesoia universitaria

Nunca preparo una receta sin modificarla. Nunca llevo vestidos, sinoun top y unos pantalones (¡y en contadas ocasiones falda!), así quepuedo inventarme nuevas combinaciones casi a diario. No puedo mo-lestarme en recordar direcciones que incluyan números de calles. Dehecho, realmente no me molesto con ningún tipo de números, o almenos no hago sumas rutinarias. Pero cuando escribo una leccióno planifico una reunión, o incluso cuando redacto un artículo parapublicarlo, sé que he de plantear un programa con claridad y

5¿Cómo experimentas el tiempo?

Uno de los descubrimientos más interesantes de la PNL fue que la expe-riencia del tiempo de todo el mundo era espacial: literalmente nos situa-mos a nosotros mismos en su interior como si se tratase de una dimen-sión física. La manera en que nos situamos con respecto a nuestra «líneadel tiempo» (o cronología individual) crea distintas posibilidades y pro-blemas, como exploraron Tad James y Wyatt Woodsmall en su libro TimeLine Therapy and the Basis of Personality (1988) [La terapia basada en lalínea del tiempo y la base de la personalidad]. Aunque distintos indivi-duos comparten el concepto de tiempo como una línea entre pasado yfuturo, lo cierto es que experimentan esa línea como tendida de distinta

Vivir aquí y ahora frente a tomar perspectiva

Todos tratamos de orientarnos a través del tiempo, igual que si tratáse-mos de hallar nuestro camino por un paisaje físico, y por ello experimen-tamos el tiempo de manera muy personal. Pero de algún modo, supone-

62 TRANSFORMA TU CEREBRO CON l’NL

lo hace de la misma manera, no te darás cuenta de que dispones de op-ciones. Saber que el tiempo puede carlografiarse de manera distinta nosabre a la posibilidad de evaluar lo eficaz que es nuestro propio mapa y

¿Cómo «cartografías» el tiempo?

Si le pides a alguien que señale hacia la semana pasada, o hacia el pasado,se sorprenderá, o incluso le divertirá, pero una vez que pase la sorpresatras hacerle una pregunta tan rara, normalmente señalará, sin dudarlo, endirecciones concretas y opuestas. Existen muchas variaciones persona-les, pero experimentar el tiempo suele discurrir a lo largo de una o dospautas muy comunes. Mientras lees esto, descubrirás que una de ellas es

Ser «a través del tiempo»

Esta manera de experimentar se acerca mucho a la analogía de un trozode cuerda, y se ha llamado «a través del tiempo» porque quienes así loexperimentan sienten como si el tiempo estuviese «dispuesto» de «lado alado» por delante de ellos, como un continuo y accesible \isualmente. Esaspersonas normalmente señalarán a un lado de ellas para indicar el pasa-do, y al otro lado para el futuro. Por lo general, el pasado estará a la iz-quierda y el futuro a la derecha (a veces, la linea del pasado

¿Cómo experimentas el tiempo? 63

Ventajas y desventajas

Tener el tiempo «desplegado» ante ti significa que puedes, casi literalmen-te, tener una «perspectiva» suya. Por lo general, tu presente está localiza-do en algún lugar más o menos equidistante entre pasado y futuro en tulínea del tiempo. Por ello, probablemente te resultará más fácil hacer pla-nes y comprobar las consecuencias. Entiendes la manera en que el pasa-do afecta al presente, y puedes realizar una estimación razonable de cómo

Ser «en el tiempo»

Los experimentadores «en el tiempo» se sitúan en una línea del tiempoque discurre continuamente por detrás de ellos (pasado) y a lo lejos pordelante. Si eres uno de ellos, no podrás ver el pasado porque lo tendráspor detrás. Eso podría dificultar remitirte a él, o «pensar hacia delante»muy lejos (cuanto más lejano está algo en el futuro, más oscurecido estarápor lo que tienes más cerca). Tenderás a estar sumergido en tu experien-cia: tus buenos ratos son realmente buenos; tus malos ratos son realmentemalos; la diversión es estupenda; el sufrimiento, la decepción y la frustra-ción pueden resultar abrumadoras. Aunque sepas que esas sensaciones nodurarán, no por ello lo sientes «ahora mismo». Como estás tan «en» él,el tiempo podría pasar como un relámpago, o tai vez parecer que


alejarse de ti! Eso puede significar que te distraes, así que no haces lo quepretendías, o te parece que cuesta más de lo esperado. Te pones metasmaravillosas para el día, el año, o incluso para tu vida, pero te quedas cons-ternado porque rara vez consigues acercarte a ellas. «¿Qué ha pasado conel día? ¿Adonde ha ido a parar?», podrías preguntarte. Te resultará difícilquitarte las preocupaciones de encima, porque en ese momento dan laimpresión de ser abrumadoramente reales, y un futuro en que las cosaspudieran mejorar parece vago y lejano. Igualmente, el entusiasmo quesientes ahora por algo o alguien podría llevársete por delante. Evaluar lasconsecuencias no es algo que te resulte fácil, por lo que te será difícilevitar los errores.

Durante la fase más aguda de la crisis financiera de 2008. uno de misclientes, que trabajaba en un banco de inversiones, escuchó a un direc-tivo proponer a unos colegas que deberían poder mirar a tres años vistapara ayudarse a desarrollar estrategias para llegar al otro lado del tünel.«No alcanzamos a ver tan lejos», fue la angustiada respuesta. «¡Hemos deencontrar una solución ahora!» El analista e inversor George Soros señalóel peligro de semejante visión a corto plazo (en el tiempo) de la catástro-fe. Sostuvo:

Si eres «a través del tiempo» Si eres «en el tiempo»

Consideras más tus emociones.

Vas con él corazón en la mano.

Consideras lo que haces en uncontexto más amplio.

Te implicas en lo que haces.

Generalmente vas bien de tiempo.Aprendes del pasado y ahora conectas

El tiempo se te escapa. La puntualidades un problema. Dejas los momentosPlanificas bien el futuro. Te

resultafácil trabajar con metas.

No piensas con facilidad en el futuroinmediato. Te resulta difícil trabajarUtilizas frases como

«perspectivageneral», «global», «proceso».

Utilizas frases como «déjalo ahídetrás», «ya me ocuparé de


Hemos de ser capaces de gestionar ei tiempo desde ambas perspectivas,y saber cuál es la más apropiada y cuándo toca. Son muchas las cosas enla vida que se benefician de una implicación incondicional en el momen-to: el placer, ayudar a los demás y aprender son algunos ejemplos. Cuan-do estamos metidos en algo de eso, sería realmente una pena tener unaparte de nuestras mentes en otra parte, hs conveniente prestar atenciónincluso a las experiencias desagradables, como las pérdidas, la decepcióno el dolor, antes de intentar suavizarlas o cambiarlas. Ignorarlas dismi-nuye su valor como señales vitales. Necesitamos apreciar su naturaleza e



Intentar orientarse en el tiempo de una manera distinta probablementeparecerá extraña, y al principio incluso incómoda, sólo porque es distin-ta de lo que estamos acostumbrados. Tal vez te sorprenda el hecho desentir algo, cualquier cosa, porque tu manera usual de experimentar el

EJERCICIO 1 Descubrir distintas líneas del tiempo

Mientras juegues con distintas maneras de alinear el tiempo, y expe-rimentes recorriendo lineas del tiempo, experimentarás un abanicode sensaciones que en parte serán físicas y en parte emocionales: re-lajación, soltura, tensión, confusión, diversión, e incluso tal vez unasensación de libertad y deleite. Siempre que la amplitud de cual-quier sensación resulte aceptable, continúa con el ejercicio y trata tusrespuestas como una fuente de información adicional. Si alguna sen-sación te preocupa, deten el ejercicio, reorienta tu linea del tiempoadoptando tu alineación usual, y luego pregúntate qué ha sucedido.Las sensaciones siempre nos proporcionan una información muy útil,así que tomarte cierto liempo para reflexionar podría formar parte detu aprendizaje.

1. En un espacio relativamente abierto (la sala de estar o la y


5.

Al principio puede parecerte extraño e incluso sentirte incómo-do, pero persevera. Recuérdale que sólo se trata de una manerade pensar y que puedes volver a la habitual cuando quieras. Pue-des caminar junto a la linea del tiempo, dirigiéndote a! pasadoo al futuro, entrando en ellos a fin de situarte en cualquier mo-mento específico que quieras sentir. Utiliza esta técnica con pru-dencia, pues entrar en momentos traumáticos o tristes quizás in-tensifique su impacto y seria mejor evitarlos a menos que contasescon ayuda cualificada.Pregúntate qué sucede cuando organizas de manera distinta tucomprensión del tiempo. ¿Qué resulta más fácil/difícil cuandocambias? ¿Cómo cambian tus sensaciones y pensamientos? ¿Qué

Planificar con «a través del tiempo»; relajarse con«en el tiempo»Aplicación 1 Cuando planifiques compromisos o preparativos, tantolaborales como personales, crea una orientación «a través del tiempo»para ti mismo para comprobar qué hay que hacer y cuándo, cuántotiempo necesitas, y si has de cumplir con algún plazo, lo cansado que


barán con antelación, ni cuánta presión existe en Navidad para ver atodo el mundo, tenerlo todo listo, vivir con los patrones domésticosalterados (e incluso con relaciones alteradas), ni cómo sobrevivir atodas las fiestas y banquetes. A algunas personas les ayuda empezarla semana, o incluso cada día, con una breve planificación «a travésdel tiempo» y un repaso consigo mismos, antes de pasar a la moda-lidad «en el tiempo» para encarar la parte más interactiva del día.

Aplicación 2 Cuando estés a punto de hacer algo divertido o quierasrelajarte, comprueba que estás «en el tiempo», para

_ —

EJERCICIO 2 Dejar atrás

Si experimentas un problema, adoptar una orientación «a través deltiempo» Le ayudaría a comprenderlo en su contexto. Pero si de mane-ra natural estás «en el tiempo», también podrías intentar dejar atrásel problema.

1. Avanza rápidamente por tu línea del tiempo hasta llegar a algún lu-gar en el futuro en que tu problema o bien haya desaparecido o bienhaya sido solucionado. Tu cuerpo te indicará cuándo has llegado,porque tendrás una sensación casi inmediata de

V


3. Da la vuelta y regresa lentamente al presente, fijándote en todoslos puntos del camino en que hiciste algo que te ayudó a solucio-nar el problema. Una vez en el presente, vuelve a darte la vuel-ta para mirar hacia tu futuro y fíjate en lo distinto que te

¿Cómo valoras el futuro y el pasado?

Los orientadores utilizan su equipo para navegar a través de territorio des-conocido. Cuando nos orientamos en el tiempo, nos guían nuestros propó-sitos y valores. En el mundo occidental, por ejemplo, estamos acostumbra-dos a dar por descontado un «valor añadido» de progreso culturalmenteintegrado: tendemos a creer que con el paso de los años y los siglos, lascosas mejoran. La medicina y la tecnología realizan avances. La civilizaciónse desarrolla. Eso significa que «estamos a la espera» de tiempos mejores.Los enfermos piden poder disponer de los últimos medicamentos a tra-vés de la Seguridad Social porque creen que «último» quiere decir «me-jor»: una creencia compartida por los laboratorios farmacéuticos, aunqueno siempre confirmada por su uso a lo largo del tiempo.

Al igual que ¡a mayoría de las personas, yo tampoco cuestionaba esasuposición sobrevalorada acerca del paso del tiempo; no era conscientede que el mapa que ofrecía para la comprensión de la evolución y la his-


a menos que pudiera ocultarse o bien disfrazarse como una reversión

de algo del pasado, perdido desde entonces.

The Tyranfry oj Hislory, pp. 8-9

No podría ser mayor el contraste con la conceptualización occidentalde la historia, y las implicaciones para el comercio y la política mundialesson inmensas. No obstante, en el marco de la flexibilidad mental, de estecontraste podemos extraer la comprensión de que creer en el «progreso»es una visión tan estrecha como una reverencia extrema de todo ¡o pasado.

Estamos acostumbrados a pensar en la Alta Edad Media de la historiainglesa como una época primitiva, tribal y plagada de guerras. No obstan-te, sólo hay que fijarse en los artefactos hallados en el barco funerario deSutton Hoo (s. VÍI), y expuestos en el Museo Británico, o la Joya Alfred(fines del s. ix) en el Ashmolean Museum de Oxford, para asombrarse dela destreza ejecutoria y la técnica empleada, similar a la que pudiera dise-ñar y crear el taller moderno más sofisticado y el más sutil de los diseña-dores. Incluso cuando nos maravillamos de sus logros, adoptamos, meparece a mí, la actitud condescendiente de considerar que esos artesanoshabían logrado algo asombroso a pesar de las circunstancias en las que vi-vían. ¿De qué manera cambiaría nuestra comprensión del pasado


EJERCICIO 3 Cambiar tu carga valorativa

La esencia de este ejercicio es hacer que se manifiesten las suposicio-nes que sueles hacer y buscar en ellas tendencias inconscientes.

1. Encuentra el «ahora» en tu línea del tiempo. (Para este ejerciciono importa mucho si eres «en el tiempo» o «a través del tiem-po».) Tal vez te ayude escribir la palabra «ahora» en un trozo depapel y ponerla en tu sitio para el «ahora», situándote encima.

2. A continuación piensa en algo que valores negativamente. Si estáen el presente, colócalo junto a ti escribiendo una palabra o des-cripción de lo que sea en otro trozo de papel.

3. Mientras sigues en el presente, vuelve el rostro hacia el pasado.¿Cambia tu valoración negativa cuando consideras el objeto ele-gido a la luz de todo lo que lo ha precedido y, de ser asi, de quémanera?

4. Ahora vuelve el rostro hacia el futuro. ¿Cambia tu valoración cuan-do lo consideras en relación a lo que está por llegar?

5. Sal de tu punto «ahora» dando uno o dos pasos, aunque siguien-


Cómo lo hacen

Sylvia Tute, directora de programaciónde la Seguridad Social

Por naturaleza, soy una persona «en el tiempo» concentrada en el aquíy ahora. Mi linea del tiempo discurre desde el pasado, por detrás demí, hada el futuro, por delante. Pero también puedo elaborar una es-trategia y planificar. Es como si estuviera suspendida sobre un puntocentral que es el presente, de manera que los sucesos y planes apa-recen dispuestos como si se tratase de un mapa. Las cosas importan-tes que están por llegar se hallan situadas al norte, con fechas como

J

6¿Hasta qué punto eres emotivo?

No dejan de pasarnos cosas, ¿verdad? Pues no necesariamente. Hay dosmaneras opuestas de gestionar las experiencias: o te implicas del todo emo-cionalmente, o puedes mantener cierto grado de distanciamiento.

Está claro que no todos experimentamos el mismo suceso de la mismamanera. Algunas personas muestran signos de pánico o angustia ante lasheridas, los accidentes o las decepciones. Otras se las arreglan para per-manecer tranquilas en circunstancias muy parecidas. ¿Cómo lo logran?

Regular la cercanía o la distancia

En este caso hay un metaprograma que está funcionando. Sus opuestospolares son implicarse emocionalmente o estar presente en lo que se expe-rimenta. por una parte, y distanciarse emocionalmente o apartarse de ello,por otra. La implicación emocional suele denominarse estar asociado (es

Tu relación con la experiencia

Aunque la mayoría de los niños pequeños parecen implicarse emocional-mente en lo que hacen, empiezan bastante pronto a aprender que


pueden adoptar una perspectiva más desapegada de lo que sucede. Puedeque se trate de que la capacidad para desapegarse emocionalmente vayade la mano de aprender a analizar la experiencia o comentarla, en lugarde sólo tenerla. Para cuando la mayoría de las personas alcanzan la edadadulta, cuentan con un grado bastante bueno de capacidad para elegir sise sumergen en la experiencia o toman distancia. No obstante, incluso enesta cuestión, las personas parecen contar con posiciones naturales pordefecto o predeterminadas, entre ambos extremos polares.

¿Te sumerges en tus experiencias, o más bien te despegas de ellas? ¿Es

Estado. Una constelación de factores psicofísicos en un momentodado. La totalidad de cómo estás en un momento dado.

¿Siempre disponemos de alguna posibilidad?

Algunas emociones son tan potentes que vírtualmente todo el mundo sesiente empujado a experimentarlas de una manera activa. Probablementesea porque nos ponen en la modalidad de supervivencia con mucha rapi-dez. La mayoría de las personas descubren que su ritmo cardíaco se ace-lera cuando se excitan y cuando se asustan, y eso vale tanto si e! estímuloes emocional como físico. Aparte de situaciones extremas, a lo largo decualquier día podemos implicamos más o menos en nuestra

¿Hasta qué punto eres emotivo? 75

Sensación física

Puedes pensar en el implicarse o distanciarse de lo que sucede como unacuestión de «sensibilidad», de «emocionarse» más o menos con ello; perolas emociones no son cosas que sólo sucedan en la mente. Las personasvarían en cuanto a la intensidad con la que se conectan a su experiencia,pero también en la manera en que sus cuerpos manifiestan lo que sienten.Para algunos, el estrés incluye su digestión: pueden sentirse mal, necesi-tar ir al aseo con frecuencia o bien pierden el apetito... o todo a la vez. Depequeña, experimentaba esas mismas sensaciones no sólo cuando estabapreocupada o ansiosa, sino también cuando me excitaba, como, por ejem-plo, ante la perspectiva de una fiesta.

Esos conjuntos de síntomas no son resultado de emociones asociadas,

Estar asociado

«Incondicionalmente» es una expresión que describe este estado muybien. Contiene el sentido de inmersión y la sensación de implicación totalque caracteriza la respuesta asociativa.

Ventajas

Si las cosas son excitantes, estimulantes, disfrutables o sólo agradables,parece adecuado experimentarlas a tope. Haciéndolo así es cuando nos

76 TRANSFORMA TU CEREBRO CON l'NI

des sentirte especialmente receptivo a la información sensorial: los colo-res te parecerán más luminosos y ricos, las sensaciones más intensas o mássutiles, los sonidos más amplificados, confiriendo una textura más rica ydetallada a tu experiencia. Esas son las ventajas.

Desventajas

Al igual que. con cualquier polaridad de metaprograma, la asociación tam-bién cuenta con sus posibles desventajas. Las pegas más obvias de la aso-ciación es cuando te alarmas;, asustas o confundes: te sientes a punto devolverte loco o simplemente arrollado. En esas circunstancias, estar aso-ciado significa que puedes sentir que no tienes escapatoria, que experi-mentes poco alivio hasta que la situación cambie. Soportar condicionesextraordinarias durante mucho tiempo puede ser más que desagradable.Vivir con elevados niveles de adrenalina hasta que la emergencia dismi-nuya ciertamente afectará a tu presión sanguínea, así como al sueño, a ladigestión, y probablemente tanto a tu juicio como a tus emociones. Si unestado de elevado estrés como ese continúa el tiempo suficiente, el cuer-po no podrá soportar la sobrecarga; es un estado que tiene el potencial decausar daños irreversibles, un shock, e incluso el colapso.

A lo largo de los años, he trabajado con varias personas que se asocia-ron hasta tal punto con sensaciones de ansiedad y presión que


manera extrema, o incluso inapropiada, con respecto a lo que sucede, y alhacerlo crear una situación todavía más dificil. Aunque «sepas» que la si-tuación pasará, o que puedes hacerle frente, esa información será de es-casa ayuda para ayudarte a que la sensación remita. A pesar de

Estar disociado

La disociación emocional significa separarse o dar un paso atrás respectoa las sensaciones, y cuando esas sensaciones son desagradables, puedenconvertirse en una herramienta de supervivencia tan esencial

Conozco ese tipo de personas [...] Se lo piensan todo, piensan lo quesienten. Pero si sólo piensas, no te sientes tan mal. En lo más profun-do no hay más que verdadera alegría. Saben lo que tendrían que pen-sar si alguien les jugase una mala pasada, pero no saben qué sentiría

Ventajas

Las personas que por lo general han de lidiar con situaciones angustiosas—por ejemplo, enfermedades o accidentes— suelen desarrollar una formade disociación. La formación profesional y el enlomo (incluyendo el uso deequipo e indumentaria), el lenguaje clínico y los procedimientos imper-sonales o rutinarios ayudan a personas como médicos, asistentes sociales,equipos de primeros auxilios, bomberos, policías y psicoterapeutas, a po-


utilizar sus capacidades profesionales para ayudar a las personas angustia-das, sufrientes, desamparadas, asustadas o agonizantes. Cuando alguienestá herido, enfermo o angustiado, por lo general suele sentirse mejorsi el que le ayuda (un amigo, un médico, un terapeuta o un abogado, porejemplo) está disociado: la víctima se relajará mejor sabiendo que alguienmantiene la calma y controla la situación.

La disociación es una respuesta humana natural que puede evolucio-nar a partir de la experiencia, pudiendo también aprenderse. Las personasque tienen algo importante o emocionante que hacer, por lo general noconsideran los dolores y molestias físicas, o ni siquiera las heridas, mien-tras están en ello. La mayoría de los padres que han sentido angustia a lahora de hacer lo mejor que han podido con su primer hijo a veces se handado cuenta de que se preocupaban demasiado o eran sobreprotectores.No obstante, al final tienden a descubrir que su bebé es más robusto delo que al principio creyeron. Este conocimiento suele aprovecharse con loshijos posteriores, de manera que no se preocupan o angustian con tantafacilidad. ¡Echan mano de un trapo húmedo, la crema bactericida, el es-paradrapo, el termómetro, el remedio casero o la enciclopedia médica fa-miliar en lugar de salir disparados hacia el servicio de Urgencias! Alguiencon un problema físico crónico puede aprender a disociarse de su


miento que los rodea. Eso podría aprenderse en principio como parte desu formación, pero es probable que con el tiempo se convierta en una res-puesta automática que sucede de manera bastante inconsciente.

Si alguien se disocia de tu angustia, tal vez sientas que no muestramucha empatia, que no se toma tus sentimientos en serio, o incluso quete trata con condescendencia.

La desventaja de disociarse de la sensación física es que corres el ries-go de ignorar sensaciones en las que deberías fijarte. Los deportistas pue-den lesionarse a menudo por exigir demasiado rendimiento físico a suscuerpos. Como dan tanta importancia al entrenamiento y a la mejora deresultados, intentarán distanciarse de la incomodidad física, el estrés y eldolor, en su propio perjuicio.

En otras palabras, la ventaja a corto plazo de la disociación tambiénimplica una desventaja potencial a largo plazo. Llevada al extremo, podríasignificar que ignoras las sensaciones —tanto emocionales como físicas—que sería mejor respetar y contestar.

Estar asociado o disociado no siempre es una simple cuestión de «estábien asociarse a las cosas buenas, y es mejor disociarse de las cosas tristeso desagradables». En la vida cotidiana, tener claro si la respuesta con laque cuentas es útil, apropiada o limitadora, es lo que de verdad importa.

80 TRANSFORMA TL CEREBRO CON PNI

disociado, por otra parte, podría parecerte despreocupado o insensible,aunque en realidad no sea así.

Cómo se desencadenan los estados corporales

A Fin de poder gestionarte a ti mismo y a los demás de manera eficaz, teayudaría comprender cómo se desencadenan esos estados psicofísicos de

Ancla. Un estímulo o desencadenante de un estado en particular. Lasanclas tienen una base sensorial: cualquier olor, visión, sonido, saboro sensación puede vincularse en la mente con un estado específicocomo ansiedad, excitación, miedo o contemplación interior. Cuan-do el estímulo vuelve a ocurrir, inducirá el estado con el que se loasoció anteriormente.

Las anclas tienen mucho que ver en los traumas recurrentes, la ansie-dad y el miedo, pero también pueden formar igualmente parte del placery la excitación. Estar asociado y estar disociado se puede desencadenarpor andas concretas, y también formar parte de la manera característicade responder a la vida de una persona.

Cambio repentino de estado

Por otra parte, enfadarse, tranquilizarse o emocionarse no siempre viene


un estado emocional sin ningún momento de pausa, lo cierto es que algoimportante y potente se interpone entre el suceso y la respuesta. A fin decrear o cambiar un estado psicofísico, es necesario un desencadenante,llamado ancla en la PNL. Como sugiere la imagen, las anclas llevan cosassujetas: son como mecanismos vinculantes, fenómenos individuales queconectan con recuerdos, sensaciones o respuestas particulares.

La conexión, podría ser —y así es a menudo— bastante fortuita en lu-gar de lógica. Las características accesorias de una situación quedan regis-tradas inconscientemente como formando parte del todo, y más tarde,cualquiera de ellas puede actuar como ancla para precipitar sensacionessimilares a aquellas sentidas en la «primera ocasión». Por ejemplo, unacanción que sonaba de fondo durante un encuentro especial puede conver-tirse en «nuestra canción», independientemente de su letra o ritmo. Unaprenda de vestir que llevabas cuando ganaste un partido crucial o cuandotuviste esa triunfal entrevista de trabajo, luego podría parecerte que atraela buena suerte. Incluso aunque «sepas» que ponértela no tendrá ningúnefecto lógico en el resultado de pruebas o desafíos futuros, sigues eligiendollevarla como una especie de talismán que atrae el éxito. Y, claro que tieneese poder: de hecho influye en los resultados porque precisamente modifi-ca tu estado, cambiando así la manera en que sientes y eres


Las anclas también pueden desencadenar estados disociados. El yoprofesional de enfermeras, policías y otros asistentes puede «conectarse»gracias a anclas lisicas como la indumentaria profesional, el lenguaje téc-nico y las anclas mentales de las expectativas manifiestas o implícitas deotras personas. Para la mayoría de la gente, ir a trabajar es en sí mismo unancla, que activa una parte especializada de ellos mismos, en lugar de suyo completo y complejo.


Asociación y disociación pueden ser estados muy útiles para responder alos sucesos de la vida cuando se ajustan a las circunstancias y cuando esedeterminado estado enriquece tu experiencia en lugar de aplastarte, ago-tando tus energías o limitando tu capacidad para pensar y actuar eficaz-mente. La escritora de novela negra, Donna León, describe a su héroe ysu esposa como personajes que adoptan posturas contrastadas frente a lasemociones, aunque sus novelas dejan claro que en el contexto de su ma-trimonio suelen ser complementarias y enriquecedoras:

Paola por lo general opta por la ligereza y da un salto adelante, mientrasque él se siente mejor dando un paso atrás, separándose de la situación,donde las cosas están menos iluminadas y así poder estudiarlas y ajus-


Una vez que has notado un cambio, bastará con que lo comentes paraque resulte de ayuda. «Parece que te has quedado perplejo. ¿Quieres que lovuelva a explicar?», o: «Lo siento, ¿te he molestado?» Al describir lo queobservas y reconocer que el cambio físico en la otra persona puede estarreflejando un cambio en su estado, consigues que reflexione sobre sí mis-


Al leer esta sección, tal vez algunas partes de las descripciones Le den laimpresión de que le describen más a ti que a los demás. A estas alturas,es probable que ya hayas reconocido cuál es tu posición predeterminadacomo principalmente asociado o disociado, o que también hayas descu-bierto que puedes variar dependiendo de las circunstancias. Tal vez te in-clines más hacia el extremo disociado del espectro en el trabajo, por ejem-plo, y más asociado cuando estás con la familia. Puede que estés

EJERCICIO 1 ¿Tu opción predeterminada te ayudao te limita?¿Te saca de quicio cuando vas conduciendo y alguien te pisa los talo-nes o se te cruza? Por muy justificada que pueda parecer tu respues-ta, lo cierto es que el que te haya puesto tan furioso probablementequiere decir que estar tan asociado te ha nublado el juicio. ¿Te resul-

V.


sámeme de la disociación que te ayuda a concentrarte y a ser eficazen el trabajo.

1.

2.

¿En qué situaciones sientes que tu estado encaja verdaderamentecon la situación y te ayuda a responder apropiadamente? Escribetus respuestas.En otra columna, o en otra página, anota las situaciones

r------------------------------------EJERCICIO 2 Cercanía y distancia

"\

Utilizando la idea de cercanía y distancia, y tomando distintos ejem-plos de tu vida cotidiana, experimenta aumemando/disminuyendoel nivel de tu asociación/disociación a fin de crear la mejor combina-ción entre tu estado y lo que se requiere en la situación.

Asociación y disociación, como todos los estados psicofísicos,son muy intensos físicamente, y esa es la razón por la que pararealizar este ejercicio podría ayudarte ponerte de pie y moverte.Resulta sorprendente lo inmediato y potente que puede ser apren-der cuando se torna tan físico. (Si no puedes moverte con liber-tad, empieza imaginando un espacio que conozcas bien, y en el quepuedas moverte sin trabas en cualquier dirección: tal vez una habi-tación grande y despejada, o a lo largo de un sendero por un par-que tranquilo, o en un espacio público, y muévele también

V.


2. Piensa en una situación (laboral o no laboral) en la que sientasque estás o estabas en un estado apropiado y efectivo. Dirígete deinmediato hacia la línea y métete en ella, fijándote en dónde es-tás con respecto a cada extremo. (¡Probablemente ya no estés enun punto medio!) Dedica unos momentos a reflexionar en esteexperimento a fin de aprender cómo ese estado te ayudó, o ayu-da, a manejarla.

3. Sal de la línea otra vez y retoma tu posición intermedia.4. A continuación piensa en otra situación en la que sientas

que es-tás bien situado para gestionarla con eficacia. (Evita cualquier si-tuación que consideres que manejaste muy mal. Esas se abordanmejor con ayuda externa.)

5. Vuelve a entrar en la línea, en el lugar que te parezca más natu-ral. Es probable que estés más cerca de un extremo que del otro.Fíjate en cómo te sientes, en ese punto, respecto a la situación.

6. Ahora da un par de pasos por la línea en dirección al extremoopuesto. Te tornas más asociado, te das cuenta de que tus senti-mientos se implican más y son más intensos. Si te diriges haciauna mayor disociación, descubrirás que tus respuestas se tornanmás impersonales y menos emocionales. También podrías fijar- y


9. Comprueba una nueva ancla fuera de la línea, sólo pensando enello. ¿Te sitúa inmediatamente en el estado que deseas? ¿Hace que

Entrar y salir del metaprograma de la línea y cambiar deliberadamen-te de sitio en ella puede resultar muy iluminador y potente, tanto si tumovimiento es imaginario como real. Sus efectos no se limitan a las in-tuiciones que tienes mientras realizas el ejercicio, sino que a

Cómo lo hacen

Helcn Vaughan, enfermera jefa

Mientras gestiono situaciones potencialmente angustiosas en el hos-pital, me cuido muy mucho de levantar barreras en la comunicaciónadoptando una actitud demasiado «profesional» (los clichés no nossirven). Observo en busca de claves en el lenguaje corporal y hagocaso al instinto (tocar o no tocar). En algún lugar de la mente siem-pre está la pregunta: «¿Cómo me gustaría que me tratasen?» Inviertotiempo en tratar de comunicarme, tanto a nivel superficial como pro-fundo; por ejemplo, realizando llamadas telefónicas de seguimientoa familiares de pacientes enfermos o agonizantes. Hablo/llamo por te-léfono siempre que surge un problema; los retrasos hacen que las cosasVy


en lugar de rabia), ofreciendo respuestas honradas (en lugar de tópi-cos sin sentido). Soy una esponja que puede absorber. Me disipo (¡meescurro!) limpiando mis pensamientos más tarde; lejos de la situación(en el coche con la música alta o corriendo con la música alta). De vezen cuando, la esponja es en realidad un frágil huevo a punto de cas-carse. He intentado visualizarme transformando los

7¿Quién influye en tus criterios?

Nuestras opciones y decisiones son impulsadas, o dirigidas, por una sen-sación de lo que es correcto o apropiado. Algunas personas buscan unaautoridad fuera de ellas, otras miran en su interior. Siempre que tomasuna decisión que implica cierta clase de criterio valorativo, estás basándoloen un razonamiento o creencia que tienes en la cabeza. Cada vez que pien-

¿Depender de ti o depender de los demás?

¿De dónde procede ese criterio implícito? ¿De quién es esa opinión a laque haces referencia, o a la que te adhieres? ¿Buscas fuera de ti, o dentro,los criterios sobre los que basar tus pensamientos y actos?

Mientras me formaba como terapeuta, uno de nuestros profesores noscontó algo de sus últimos clientes y los temas con los que luchaban. Luegonos pidió que barajásemos ideas sobre ellos: ¿qué haríamos en su lugar?Cuando dudábamos y nos preguntábamos cómo responder, su instruc-ción característica era: «¡Rápido, rápido, pensad por vosotros mismos!»,un mantra que me ha resultado muy útil a lo largo de los años. ¡Ahora me

¿Quién influye en tus criterios? 89

tonces estás siendo «motivado externamente» o eres un «extemomoti-vado». Que te «motiven externamente» o que seas «automotivado» nodepende de lo que hagas. Se trata más de cómo tomas la decisión de ha-cerlo. Una persona muy religiosa podría ser motivada externamente, tra-

Ser motivado externamente

Si te motivas externamente, una importante fuente de tu sentido de di-rección es lo que te han dicho explícitamente otras personas, sobre todoadultos que fueron importantes para ti durante tu primera infancia y laépoca de educación formal. Su poder, autoridad y conocimiento, su ma-yor experiencia de la vida, les otorgaba el «derecho» de darte normas, yhacerte aceptar lo que decían. En tu vida cotidiana serán tus mentores in-ternos, guiando tus acciones, tus elecciones y decisiones, tanto si te dascuenta como si no. Algunas de esas personas te acompañan en tus tareasy rutinas cotidianas, desde cómo hierves el huevo que te tomas para de-sayunar, hasta cómo te organizas la jornada, así como en las eleccionesaparentemente más importantes que realizas sobre amigos, compañeros,trabajos, pasatiempos y crianza de los hijos.

No sólo te influyen sus palabras. Lo que hadan y cómo lo hacían tam-bién está ahí en tu mente, constituyendo un interminable banco de referen-

90 TRANSFORMA TU CEREBRO CON FNL

religiosas, valores nacionales y tradiciones culturales que pueden remon-tarse a varios siglos, y que no obstante siguen teniendo una gran influencia

Ventajas

Por lo general, si te motivas externamente, tendrás bastante clara la basepara tomar decisiones y actuar. Puedes muy bien contar con un profundosentido de las necesidades ajenas, que te lleve a ocuparte de ellas comouna prioridad más importante que satisfacer tus propias necesidades. U ob-tener gran satisfacción haciendo lo que entiendes que es correcto, sintién-dote apoyado por el ethos de roles, organizaciones e instituciones quevaloras, y disfrutar transmitiendo esos valores culturales y morales a losdemás. Dispones de un sentido acerca de cómo encajas, y probablemen-te de lo que importa en la vida. Te sientes cómodo en tu cultura y tu co-munidad. Podrías hallar satisfacción en un papel que implicase apoyar ycuidar de los demás.

En situaciones de dificultad, desafío o conflicto, es posible que de-muestres una profunda sensación de apoyo por parte de tus «mentores»interiores. Cuentas con alguien (o algo) a lo que dirigirte. Están literal-mente «contigo» y «dentro de ti». Puedes aprovechar su sabiduría, capa-cidades y código de conducta para aumentar las tuyas o para que «hablen


parte de las enseñanzas de la Biblia como parábolas espirituales en lugarde preceptos literales.

Si eres una persona motivada externamente y lo que quieres o lo quenecesitas hacer entra en conflicto con lo que sientes que deberías hacero lo que es correcto, es probable que te estreses mucho. Tus intuiciones eimpulsos podrían no armonizarse necesariamente con tus creencias apren-didas. La ambición, el deseo sexual y los antagonismos instintivos no sonfácilmente controlables, aunque tus autoridades te digan que no cedasa ellos.

Situar a los demás primero, o antes que tú, podría ser

Ser automotivado

Algunas personas se sienten mucho más inclinadas a mirar hacia su inte-rior, hacia su propio yo, en busca de orientación. Puede dar la sensación deque ese tipo de personas no necesitan ninguna confirmación externa, puesconfían en su propio criterio, teniendo muy claro lo que quieren o necesi-tan hacer. No parecen dirigidas por otros, sólo por una sensación internade valor y propósito. En una ocasión escuché a una colega describiendo aotra como «despiadada», sólo porque había dicho al principio de una reu-nión que debía ceñirse estrictamente al tiempo establecido, debido a quehabía quedado con la canguro de su hijo, y luego insistió en mantener la


Ventajas

Rara vez hallarás dificultades a la hora de tomar decisiones, porque instin-tivamente sabes lo que quieres o necesitas hacer. Incluso cuando debateslos méritos de varias opciones posibles, como discutes tanto contigo comointeriormente, sólo tienes que satisfacerte a ti mismo. Eso puede aplicarsetanto a tu propósito definido en la \ida, como a los placeres, gustos y de-leites que la vida te ponga por delante.

Puedes disfrutar de una sensación de independencia, o incluso consi-derarte un espíritu libre. Es probable que dtsfruLes siendo innovador, van-guardista, y no necesites apoyarte en los demás para saber qué tienes quehacer. No necesitas las opiniones de otras personas para ratificar las ac-ciones que eliges, y probablemente disfrutas trabajando solo.

Desventajas

Tener claro lo que crees y lo que quieres no implica que automáticamen-te los demás acepten tus ideas o aprueben tus actos. De hecho, podríanconsiderarte terco o egoísta. Eso puede suceder incluso cuando te esfuer-zas por alcanzar una meta que no es autogratificante. ¿Qué te da


¿Encajas en esas descripciones? Tal vez seas un adolescente, atrapado en-tre aceptar los valores que aprendiste en casa y el colegio, o descubrir tus


tablecida y ahora ce preguntes si vale la pena dedicar el resto de tu vidalaboral a esos valores. Tal vez te hayan despedido del trabajo o acabes dever cómo se iba de casa el último de tus hijos. Probablemente habrás deci-dido más o menos a qué extremo del espectro del metaprograma pertene-

Diálogo interno. Son las conversaciones interiores que mantenemos.Pueden implicar diversas partes de nosotros mismos en conversacio-nes/conflictos entre si, así como conversaciones entre nosotros mis-

El diálogo interno tiene una enorme influencia, precisamente porquea menudo somos inconscientes de él. Se trata de otro filtro que radicaentre nosotros y lo que pensamos como «realidad». No obstante, en elmismo proceso de filtrar la realidad también actúa para dar forma aesa realidad, porque causa o refuerza sensaciones, aclara argumentos einsta a ciertas acciones en lugar de otras. El diálogo interno tiene lugartodo el tiempo y, una vez que aprendemos a escucharlo, también puedeayudarnos a comprender de dónde procede nuestro sentido de direc-ción. En otras palabras, el diálogo interno es algo que todo el mundo ex-perimenta.

Nuestro diálogo interno es «transparente» para nosotros de forma pa-recida a un ordenador personal: solemos ser inconscientes de su funcio-

94 TRANSFORMA TU CEREBRO CON PNl.

¿Qué tipo de cosas se dicen en el inLerior de tu cabeza, y qué voz lasdice? ¿Está tu diálogo interno poblado de un «reparto de miles de perso-najes» de tu vida, tanto del pasado como del presente? Cuando dejas deprestar atención, a veces puedes captar el tono de una voz recordada, pro-nunciando frases que puedes haber escuchado una y otra vez hasta quese han convertido en parte de tu propio «guión» ¿Te apoya esa voz me-diante un enfoque de la vida auto motivado o externomotivado? ¿Se tratade un apoyo pertinente, o útil, en tus actuales circunstancias?

En la PNL hay un concepto interesante y útil: que el lenguaje no sólocomunica los mensajes inmediatos y obvios, sino también los «metamen-sajes» —mensajes que nos dicen simultáneamente algo que está por enci-ma y más allá del contenido exúdente de lo que se dice—, y esto es espe-cialmente verdad a propósito del diálogo interno.

Metamensaje. Se trata de un mensaje que va más allá de la literali-dad de lo que se está diciendo, ofreciendo tanto un comentario me-tafórico sobre ello o un mensaje a un nivel elevado o profundo (queva más allá de las palabras).

El metamensaje del mantra de mi profesor de terapia, «pensad porvosotros mismos», es que incluso en la emoción del momento, cuando

¿Quién influye en tus entenas? 95

origen del metamensaje incapacitador para su hijo, en eí sentido de quetomar cualquier iniciativa seria ponerse en peligro. Como el mensaje ope-raba a un nivel elevado (meta), mi cliente no era consciente de sus efectos,aunque recordaba las palabras exactas. ¿Te retransmite tu diálogo internometamensajes? ¿Cuáles son sus efectos?

Estas preguntas que aparecen a continuación, y que puedes hacerte ati mismo, conseguirán hacer más consciente tu diálogo interno:

1. ¿Qué voces recibo en mis frecuencias interiores?2. ¿Qué metamensajes obtengo de los demás?; ¿me capacitan o limitan?3. ¿Siguen siendo esos mensajes pertinentes para mí y para mi vida actual?4. ¿Cómo reconozco mi propia voz?5. ¿Qué influencia tienen las voces de otras personas

comparadas con lamía propia?

6. ¿Qué proporción de mi diálogo interno se ocupa de lo que


La PNL pretende ayudarnos a disponer de más opciones de las que tene-mos de entrada, asi que las columnas opuestas que aparecen abajo em-piezan con cómo es probable que tu opción predeterminada

Si te motivas externamente

Comprendes que los demas venlas cosas de manera distinta que tú.Ahora consúltale más a ti

Si eres automotivado

A menudo no te paras a sopesar cómoven los demás las cosas.Ahora imagínate a ti mismo ensu lugar.

Continúa en la página siguiente >-

96 TRANSFORMA TU CEREBRO CON l’NL

Si te motivas externamente Si eres automotivado

Recuérdate que las opinionesde los demás no son más o menos

Cuando los demás reaccionana lo que dices o haces, pregúntatequé te dice eso acerca de cómo chocasCuando tu cabeza diga

«sí»,comprueba si tu cuerpo está

Cuando quieras tirar para delantecon algo, pregúntate si hay algo más

Saber cómo están las cosas entre tú y el resto del mundo te permiteser más flexible y realizar elecciones más informadas.

Al valorar el peso relativo que pudieras conceder a distintas opinio-nes, no estás buscando ningún tipo de «equilibrio» mítico entre ellas. Loque intentas es saber qué tipo de relación entre la motivación intema y laexterna es apropiada o útil en esas circunstancias. No buscas un compro-miso, pues demasiado a menudo «comprometerse» significa perder algo.

Sólo estableciendo algún tipo de relación entre fuentes de direccióninternas y exLernas puedes funcionar de manera eficaz en el mundo. Fun-cionar desde cualquiera de estos dos extremos probablemente provocaríauna ruptura en las comunicaciones, o una disminución de su eficacia. Esosaca a relucir la noción de coste. Si eres automotivado, aceptar tu «mi-sión» tendrá sus costes para quienes te rodeen, aunque esa misión seaaltruista. Tanto si eres un profeta, un director general o un maestro inspi-rador, seguir tu camino tendrá probablemente su coste en cuanto



EJERCICIO 1 Deténte, mira y escucha

Cuando a los niños les enseñan a cruzar la calle con seguridad, se lessuele decir que se detengan, miren y escuchen. Esta sencilla regla ge-neral puede ayudarnos a evitar los escollos de nuestra motivación ex-terna o interna. Nos recuerda que estemos al tanto del peligro; en estecaso, los peligros forman parte de la manera en que abordamos lascosas de forma natural. La gente automotivada corre el riesgo de saltarantes de mirar. Los motivados externamente tienden a decir sí sin pre-guntarse si deberían decir no (o, tal vez, «preferiría»). ¡La manera mássencilla de empezar a crear tu flexibilidad interno-externa es dar prio-ridad a una pausa momentánea antes de actuar o abrir la boca! Es es-pecialmente aplicable cuando lo que estás a punto de hacer es acceder,disentir u ofrecer tu opinión. Haz una pausa antes de comprometerte.

1. Respira... literalmente. Hacen falta unos pocos segundos,

EJERCICIO 2 Encontrar a tus mentores

Si te motivas externamente, es muy probable que ya hayas identificadoa tus mentores más importantes. No obstante, a veces podrías


rindebidamente influido por ellos, o correr el peligro de funcionar si-guiendo normas y preceptos que están caducados. Las personas cu-yos padres vivieron durante la Depresión y la Segunda Guerra Mun-dial, por ejemplo, probablemente adoptaron la vida sencilla y frugal desus padres y sus angustias acerca del futuro. Tal vez están limitán-dose a sí mismas actuando así incluso durante épocas de expansión yprosperidad. Ahora que el clima económico ha vuelto a cambiar, lasopiniones y los valores expansionistas que antaño parecían apropiadosnecesitan ser analizados de nuevo. Comprueba lo apropiados y perti-nentes que son tus mentores para tu situación y necesidades actuales.

Si eres automotivado e inconsciente de estar considerablementeinfluido por otros, podrías en realidad estar pasando por alto el apoyoy la inspiración que tanto podrían ayudarte. Cuando estás bajo presióno has de tomar decisiones, los mentores internos pueden apoyarte,aconsejarte y salvarte del tipo de errores que tiendes a cometer. ¿Cómopuede conseguir tanto algo que sólo es una idea en tu cabeza? Cuan-do interiorizamos a una persona o una organización, incorporamosno sólo ío que hicieron o dijeron realmente, sino aquello que repre-

¿Quién mfluye en tus criterios? 99

2. ¿A quién conoces, o de quién has oido hablar, que ejemplifique lainformación o las cualidades personales que necesitas? El «cono-cimiento» no tiene que ser de primera mano. Una figura históricao un personaje de la literatura pueden ser un mentor tan efecti-vo como alguien real o que conozcas. ¡La «realidad» y el «saber»están en tu mente!

3. Tómate unos instantes para invocar a esa persona en tu mente dela manera más completa y amplia que puedas.

EJERCICIO 3 Consultarte a ti mismo

En este ejercicio confiarás en la sabiduría de tu cuerpo y la aumenta-rás, Tamo si estás motivado interior como exteriormente en lo refe-rente a valores, puedes invocar otra fuente muy importante de in-formación para comprobar lo apropiado de tus respuestas e ideas. Setrata del lenguaje de tu cuerpo. Lo llamo «la sabiduría somática», por-que tus «sensaciones viscerales» y reacciones musculares inmediatasante las cosas no se filtran a través de tu procesado consciente. No«decides» fruncir el ceño cuando te quedas perplejo o cuando desa-pruebas algo... Sólo sucede. No decides rascarte o estirarte cuando te


son contrarias a lo que consideras que deberías hacer o sentir, pue-den estar diciéndote que seguir adelante sin más podría denvar enproblemas más adelante.

1. Antes de decir sí o no, comprueba cómo reacciona tu cuerpo alo que te proponen. ¿Te sientes físicamente cómodo? ¿O te sien-tes algo más tenso, irritable, enfadado o triste? ¿Qué te dicen tusrespuestas?

2. Si eres automotivado, las respuestas somáticas de otras personaste proporcionarán valiosas informaciones, equilibrando tus limi-taciones y ayudándote a anticipar mejor los efectos que pudierantener tus palabras y actos.

Cómo lo hacen

Nikki Creen, profesor

Obtengo un gran placer al ayudar a otros a aprender. Tengo muy cla-ro qué principios y valores subyacen a lo que enseño, y la manera enque se remontan al pasado las raíces de los temas que doy. No obs-tante, sé que cada persona a la que enseño ha de experimentar por símisma lo que eso podría significar para ella y cómo ese tema

¿Qué te motiva?

La motivación es energía, y la energía siempre es direccional. Puede diri-girse a evitar lo que no se desea o a moverse hacia lo deseado. La energíapotencial de ambos lipos de motivación es la misma: lo que ocurre es quela energía empleada impulsa en direcciones opuestas.

Estar motivado por «alejarse de» o por «ir hacia»

¿Qué nos hace actuar? Algunas acciones tienen por objeto evitar conse-cuencias desagradables, como que te regañen, le descubran, sentir dolor,encontrarnos al margen de la ley o recibir la visita del recaudador de im-puestos, pasar una vejez mísera, etc. Otras están destinadas a lograr me-tas y cosas apetecibles: una casa más grande, un trabajo mejor, una vidamás interesante, una jubilación cómoda, reconocimiento o una relaciónsatisfactoria. A primera vista, pensarás que todo el mundo quiere evitar lascosas de la primera lista, y que lo que todos querrían serían las cosas dela segunda. Pero eso no es lo que sucede en la vida. Algunas personas di-


Algunas cosas atraen a la mayoría de las personas. Algunas cosas re-pelerán a otras. Pero la toma de decisiones es algo más complejo que todoeso: es como si distintos individuos generalmente sintiesen una u otraclase de energía con más fuerza, casi con independencia de lo que está enjuego.

Persuasión sutil o no tan sutil

Los publicistas, los persuasivos por excelencia, saben cómo funciona lamotivación. Siempre que abres una revista o catálogo, alguien está inten-tando influir en las decisiones que realizas ponderando la manera en quete presentan la información. Aquí tienes dos ejemplos.

«Tu tiempo, tu historia... Explícala a tu manera.» (relojes Pulsar)hacia

«Combate los 7 signos visibles del envejecimiento.» (Olay)alejarse de

Los publicistas pretenden alinearte con su producto, de manera que ladecisión de comprar te parezca natural y apropiada. ¿Cómo lo consiguen?No sólo atrayendo tu atención hacia los méritos de sus productos, sinomediante su presentación tendenciosa, y teniendo en cuenta la maneraen la que tomas decisiones.

Si das un rápido vistazo a los anuncios que aparecen en el periódico,en las revistas o en los catálogos, comprenderás enseguida que

¿Qué te motiva? 103

Mientras lo leías, ¿eras más consciente de los elementos atrayentes—protegerle la espalda, ahorrar dinero, conseguir más por tu dinero—o de los repelentes: riesgo de dañarte la espalda, peligro de calentamientoglobal, aumento del coste de la vida? Cuando ves anuncios, ¿qué enfoquete incita a comprar?

Mirar más de cerca

Es muy importante que no caigamos en la trampa de pensar que «ir hacia»es automáticamente mejor porque es positivo, o que «alejarse de» es auto-máticamente negativo y contrarío a la vida. Las palabras «positivo» y «ne-gativo» empañan la cuestión porque han adquirido una carga negativa.Los términos «alejarse de» e «ir hacia» carecen de esa carga negativa, y enlugar de ello nos permite considerar los verdaderos lemas: qué es apro-piado, qué es útil, y cuáles son las consecuencias de la manera en quenuestra energía tiende a moverse. Positivo sólo es correcto en las circuns-tancias adecuadas, porque también puede frenar decisiones apresuradas,impulsos imprudentes y palabras que nunca deberían haberse pronun-ciado. Por otra parte, lo negativo puede salvarnos de nosotros mismos, dela ley, de decisiones insensatas y de accidentes fatales. ¡Ninguna de ellastiene una carga valora ti va intrínseca!

He trabajado de coach con muchos profesionales que trabajan


el tiempo» (véase capítulo 5), es probable que te sientas atraído hacia de-leites y recompensas inmediatas. Si eres una persona «a través del tiem-po», una motivación «hacia» podría ayudarte a emprender proyectos alargo plazo y alcanzar objetivos en el futuro.

Ventajas

La vida puede ser muy emocionante casi todo el tiempo, porque buscasautomáticamente algo interesante, placeres y estímulos. Todos los días cuen-tan con su cuota potencial de cosas que hacen que tengas expectativas:«¿Qué puedo comer hoy?», puede ser una elección tan placentera comodecidir ir a ver a un amigo, sacar entradas para el teatro o enterarte delos detalles de un trabajo potencial, o bien saber más cosas sobre una casao coche que pudiera interesarte comprar.

Disfrutas con frecuencia de la sensación de realización. Cualquiercosa que quieres y consigues, por pequeña que sea, puede potencialmen-

Futuros convincentes Es un termino de PNL para indicar algo ima-ginado en el presente de manera tan vivida y realista que te impeleinexorablemente a hacer que suceda en el futuro. Los futuros con-vincentes pueden ser positivos, como en el caso de las personas quetienen un sueño y se esfuerzan por alcanzarlo, o negativos,


ginando nuestra meta o sueño con detalles realistas, implicando a to-dos nuestros sentidos (vista, oído, experiencia física y emocional, ol-fato y gusto) a fin de aumentar sus atractivos. Si queremos hacer quealgo parezca menos atractivo, hemos de «simplificar» sus elementossensoriales más convincentes; por ejemplo, imaginarlo en blanco ynegro en lugar de en color, imaginarlo más pequeño o menos

Desventajas

Lo que asoma por el horizonte puede parecer más atractivo que lo queestá presente. Estar mentalmente por delante de ti mismo de este modopuede implicar que pases por alto o infravalores lo que sucede ahora. Po-drías estarte perdiendo toda la riqueza de tu experiencia presente, y tam-bién podrías pasar por alto indicadores prenos de dificultades o problemasque se evitarían si actuaras ahora. En el trabajo, buscar nuevos métodoso proyectos para poner un pie en el futuro puede implicar que no com-pletes lo que tienes ahora entre manos (aquí tiene lugar un importantesolapamiento entre el metaprograma de «en el tiempo» y el de «a travésdel tiempo». Esos solapamientos se exploran en el capítulo 12).

interesarte por nuevos artilugios o posesiones que prometen mejorartu vida particular podría significar que acabases con un armario lleno derobots de cocina que apenas utilizas, un garaje repleto de


cida por una decisión potencial, porque siempre será más vivida y parecerámás probable que cualquier desventaja asociada. Eso podría dificultarte oimpedirte decir «no», una capacidad muy necesaria si quieres controlarel impulso de disfrutar llevando a cabo actividades placenteras. En el tra-bajo, la perspectiva de hacer algo interesante, de ser valorado por

Preferir «alejarse de» (motivado por la evitación)

Las personas que se «alejan de» son tímidas, criaturas silvestres, cómodascuando las cosas son suaves, armoniosas, legales y seguras. Tu ojo clínicopara detectar riesgos y peligros potenciales, así como dificultades, impli-ca que a menudo los evitas abriéndote paso hacia la vida sosegada y cal-mada que disfrutas y en la que prosperas. Permanecer alerta ante las po-tenciales dificultades te mantiene en guardia, dispuesto a responder deinmediato. Te encuentras cómodo sobre todo cuando sabes que te has pro-tegido contra lo que temes que suceda (hay toda una industria basada enesto: se llama industria aseguradora).

Ventajas

Las reacciones de «alejarse de» son similares a la respuesta instintiva dehuida/lucha, que hace que los animales (incluso los humanos) se alejendel peligro en el menor tiempo posible. Por esa razón, las


Desventajas

Estás tan ocupado tratando de identificar dificultades que pierdes de vistalas cosas buenas y agradables. Cuando algo te proporciona una respuesta,la usas para ayudarte a evitar las criticas o errores en el futuro, en lugarde ayudarte a mantener o mejorar lo que estás haciendo bien.

Permanecer alerta frente a las cosas negativas que pueden suceder tien-de a aumentar la cantidad de ansiedad y presión que experimentas. Proba-blemente te has acostumbrado tanto a vivir en una estado relativamenteansioso que ni siquiera te das cuenta. Quizá también le sientas exiraño oincómodo cuando sucede algo bueno: «¿Me he olvidado de algo?»

La gente que se «aleja de» no se relaja con facilidad, porque los lap-sos en la vigilancia pueden implicar cometer errores o no estar preparadapara lo que teme. Podría no escuchar cumplidos porque no le parecen«reales» o importantes.

Si eres alguien que se «aleja de», puedes observarle comprobandoy volviendo a comprobarlo todo. A veces, ni siquiera te parecerá fácil con-


Una buena pregunta que podrías hacerte al enfrentarte a una decisión es:«Estoy concentrado en el compromiso o en liberarme de él?» En otras pa-labras, ¿presto atención a aquello que parece prometerme u ofrecerme algo,

108 TRANSFORMA TU CFJIFERO CON PNL

de decisiones que te salgan al paso: decisiones sobre vacaciones, compras,amistades, hijos, pasatiempos y demás, ¡Obtendrás rápidamente una ideabastante clara de tu motivación esencial!

Escucha el lenguaje que utilizas cuando hablas de decisiones o ries-gos. Es probable que tu manera de hablar te delate, aunque sólo estés ha-blando contigo mismo. Palabras como «evitar», «prevenir», «no quiero»,«asegúrate de que X no», reflejan una motivación «alejarse de».

Cuando te descubras respondiendo de una manera que suele ser con-traria a tu pauta, interésate por lo que esa excepción pudiera estarte di-ciendo. Las decisiones de todos están influidas por su grado habitual demotivación «hacia» o «alejarse de». Pero también están bajo la influenciade la parte del cerebro que procesa cualquier elección en particular. Re-cientes investigaciones sobre la neurología del cerebro, resumidas en ellibro The Décisive Moment, de Jonah Lehrer, utilizan imágenes de resonan-cia magnética (IRM) para mostrar exactamente qué partes se activan másal procesar ciertos tipos de decisiones. Las decisiones pueden ser procesa-das por partes del cerebro que tienen acceso a las sensaciones, o bien porotras que tienen acceso a la racionalidad. Ambos tipos de procesamientoson importantes, y cada uno de ellos puede ayudarnos o dificultarnos enla adopción de sabias decisiones.

Eso no implica una correlación entre las partes del cerebro


personas te permite entenderlas y trabajar con ellas de forma más armonio-sa. En grupos y equipos, ser consciente de cada tipo de motivación puedeayudarte a funcionar mejor, teniendo en cuenta las tendencias naturalesde cada una, para así poder tomar decisiones más meditadas basándoteen sentimientos, razones, objetivos y evidencias, intentar rechazar opi-

Si tu motivación es «ir hacia» Si tu motivación es «alejarse de»

Te impulsan tus alicientes.Realiza una pausa antes de actuarhaciéndoles caso.Las cosas que vale la pena tener sehacen esperar. Reflexionar antesde actuar te ayuda a minimizar erroresy culpabilidades.

Tu cerebro emocional le diceenseguida cuándo te gusta algo.Utiliza tu razonamiento cómo Unamanera de comprobar la

Cuando algo te atrae, te concentrassólo en ello.Amplia tu perspectiva antesde actuar. Pregúntate: «¿No tengouno de esos ya?» «¿Qué pasó la

Identificas rápidamente riesgosy peligros.Cuando desconfíes, intentaidentificar de qué se trata y quéprobabilidades existen de quelo que temes acabe sucediendo.

Una vez que has identificado unpeligro potencial, tus emocionesintervienen y hacen que parezca muyreal, y, por lo tanto, probable.Utiliza tu razonamiento. Permíteleque proporcione munición que apoyetu respuesta instintiva de huida/lucha,o que te ayude a «sentir el miedoy hacerlo de todas maneras».*

Cuantas más vueltas le das a loque temes, más probable parece.

* Del libro Feel the Fear and Do it Anyway, de Susan Jeffers. (Aunque tenga miedo, hdgaloigual.)


Si tu motivación es «ir hacia»

La atracción carga tu imaginaciónen favor de resultados propicios.Imagina futuros escenarios en tumente a fin de obtener una visión

Si tu motivación es «alejarse de»

Eres muy rápido a la hora deemprender una acción evasiva, perola primera estrategia que se te ocurrapodría no ser la mejor. Imaginafuturos escenarios en tu mente,en los que pudieras actuar de maneraligeramente distinta cada vez.


EJERCICIO 1 Compromiso o liberación

l. Piensa en una decisión que hayas tomado últimamente. ¿Teníapor objeto comprometerte o liberarte? Escribe algunos de los fac-tores que entonces te parecieron importantes.

1. Ahora cambia los términos que has utilizado de manera que con-viertas el lenguaje de compromiso en lenguaje de liberación, o vi-ceversa. Estos son algunos ejemplos:

«Ir hacia» (compromiso) se convierte en «alejarse de»(liberación)

Me apunté al curso de hablar en públicopara aumentar mi confianza al realizar

presentaciones *¡-Me apunté al curso para estar menos nerviosoy pasar menos vergüenza al hablar en público

111¿Qué te motiva?

«Alejarse de» (liberación) se convierte en «ir hacia»(compromiso)

Un proyectó tan complejo como éstepuede fastidiarse con facilidad ►

Los proyectos complejos entusiasman másy pueden proporcionar resultados más apasionantes

Rechacé el ascenso porque odiotener que mandar a otras personas ►

Lo rechacé porque siendo miembro de un equipopuedo manifestar mejor mis talentos que mandando

Odio los cambios y las interrupciones ►Me desarrollo cuando mi vida es tranquila y controlada

3. Lee tus ejemplos y fíjate cuidadosamente en los cambios que sien-tes al pasar de una versión a la otra.

4. Si contrastar formatos te hace sentir incómodo, pregúntate quées exactamente lo que provoca ese efecto. Tal vez puedas ayudar-te a ti mismo a sentirte más cómodo adoptando una

.EJERCICIO 2 En el lugar del otro

1. Piensa en alguien cuya motivación contraste con la tuya.2. Piensa en una ocasión en la que no estuvieras de acuerdo

conuna decisión que ambos ibais a tomar.

3. Coloca dos sillas, una frente a la otra (o dos trozos de papel unocon tu nombre y otro con el suyo). Siéntate en «tu» sitio y re-cuerda lo que pensaste y por qué.

4. Ahora trasládate al espacio de la otra persona. ¿Qué dijo en aque-lla ocasión? ¿Qué postura y que aspecto tenía? Trata de

y


pensamientos te vienen a la mente acerca de lo que esa otra per-sona estaba sintiendo en esa situación?

5. Regresa a tu espacio, mira a la otra persona imaginaria de frente,y hazle saber (en voz alta o en silencio, mentalmente) que com-prendes y respetas su punto de vista y sentimientos. Utilizandolo que aprendiste en los pasos previos y en el Ejercicio 1, intentapresentar tus opiniones de manera que tengan sentido para ella

- -v

EJERCICIO 3 Coreografiar el futuro

1. Piensa en una decisión que ha de tomarse en el futuro cercano yque te implique a ti mismo y a otras personas con una motiva-ción que difiere de la tuya.

2. Utilizando sillas o espacios designados, comprueba tu punto devista y luego el de las otras personas.

3. Ensaya en tu mente cómo les mostrarás que respetas sus opinio-nes y les ayudarás a comprender el origen de las tuyas.

4. A continuación da un paso más y presenta tus argumentos acercade lo que quieres que suceda, pero utilizando sus


f Cómo lo hacen

Robert P., tendero

Tengo dos actitudes muy diferentes respecto al dinero. Ahorro parami pensión y realizo ingresos importantes, de manera que no acabedurmiendo en una caja de cartón, como la gente de Africa, donde crecí.Pero también invierto dinero en cosas emocionantes e incluso arries-

9¿Qué te llama la atención?

Hay dos tipos de «botones de alarma» que nos ayudan a escrutar la infor-mación entrante, para que podarnos determinar su importancia. Algo nosllama la atención bien porque se parece a cosas que ya conocemos (es si-milar) o porque no lo es (es diferente). Las similitudes y las diferenciasdescriben la relación entre las cosas. La capacidad de captar y recordarpatrones está definida de un modo predeterminado e inamovible en lascriaturas vivas y puede ser esencial para su supervivencia. También las ayu-

GUY CLAXTON, Hare Brain, Tortoise Mind, p. 18

Observar similitudes y diferencias

En mi primer empleo docente, en la Universidad de Sussex, colaboré conJohn —un colega con mucha experiencia— para dar una serie de semi-narios interdisciplinarios. Un día, tras nuestro seminario, John y yo está-bamos charlando mientras tomábamos un café.

—¿No te pareció interesante —dijo John—, que cuando estábamoshablando de [tal y cual cosal, todas las mujeres se implicasen y los

¿Qué te llama la atención? 115

ducirme a una capacidad que consideraba que yo necesitaba, y que desdeentonces me ha sido imprescindible: observar patrones en el comporta-miento cotidiano y trabajar con sus implicaciones. Ha hecho que toda laenseñanza, terapia y coaching que he llevado a cabo a lo largo de estos años,fuera más sutil, más astuta y más adecuada. Mi formación en literatura yahabía hecho que me fijase en patrones lingüísticos antes de ese día en Sus-sex, pero entonces no los había reconocido. Tal y como dijo Caroline Spur-geon en su vanguardista libro sobre las imágenes en la obra de

Shakespeare's Imagery and VVhat it Tells Us, p. 4

Nuestros patrones de lenguaje reflejan nuestro pensamiento incons-ciente. Identificarlos nos permite seguir lo que sucede subyaciendo a losactos de una persona y de lo que dice. Se observó, por ejemplo, que lasmetáforas características de los discursos de Margaret Thatcher solían sersobre conflictos, ¡incluso cuando no hablaba de ellos! La combatividadque desprendían sus palabras mostraba cómo experimentaba ella el mun-

• Las diferencias pueden ser emocionantes, igual que pasa con las nuevasideas, nuevas experiencias y nuevas posesiones. Cualquiera de ellas,claro está, puede igualmente experimentarse como amenazadora.

• Las similitudes parecen ser más seguras. Las cosas que no cambianno nos obligan a adaptarnos, y la ausencia de cambio puede

116 TRANSFORMA TU CEREBRO CON PNl

de la base de lo que ya conocemos y predecir el futuro con cierta con-fianza.

• Por otra parte, que nada cambie es aburrido.

Estar sintonizado con lo similar

Observas patrones y eso te permite establecer con más facilidad vínculosentre cosas que son similares de una manera aunque sean muy distintas deotras. Es probable que te chifle cualquier cosa que implique variacionessobre patrones establecidos. El jazz, la moda, la literatura y la cocina pue-den proporcionarte una sensación de deleite en «temas y variaciones».Puedes reconocer con facilidad y aplicar ideas, aunque impliquen com-ponentes reales o virtuales (mentales o interpersonales).

Es posible que estar sintonizado con la similitud haga que encajes me-jor con los demás en lugar de oponerte a ellos, pero eso depende de siutilizas la similitud como un mecanismo clasificatorio mental o como unhábito de vida más amplio. Podrías ser una persona muy individualista einconformista, y no obstante utilizar la similitud como tu filtro preferido.

Uno de mis clientes, que formaba parte de un equipo de trabajo muyestable, descubrió que su previsibilidad empezaba a deprimirle. Un día,al asistir a una típica reunión del grupo, se sorprendió dedicando su aten-ción no al contenido de la discusión, sino a su proceso. Empezó a apun-


Ventajas

Aprender es un proceso basado en el reconocimiento de patrones. Unavez que te has fijado en que algo se repite (por ejemplo, que 2 + 2 = 4; oque el sonido de los cacharros en la cocina significa que la cena no tarda-rá en llegar a la mesa), registras que se trata de un patrón. Ahora bien,estás esperando que vuelva a ocurrir, y ser capaz de predecir el futuro conéxito en las cosas pequeñas te hace sentir seguro y con más control. Con-tar con la comodidad de la seguridad y el control libera energía para lidiarcon cosas que no predijiste.

Poder reconocer un abanico de pautas que suceden normalmente teayuda a identificar otras que en términos generales se les parecen, por loque puedes ampliar tu capacidad de hacer frente a las cosas: por ejemplo,las habilidades sociales que aprendiste en la infancia pueden aplicarse ensituaciones más complejas a medida que vas creciendo, permitiéndotesentir más confianza al encontrarte con desconocidos.

Siendo alguien que identifica similitudes, cuentas con la capacidad enpotencia de juntar ideas de formas innovadoras, o de aplicar habilidades oherramientas desarrolladas en un campo a fin de ayudar a solventar pro-blemas en otro. Es posible que registres «tendencias» sociales, empresa-riales o personales emergentes, estando en posición de trabajar con ellaso aprovecharlas.


tración e irritación en los demás, de manera que esa persona quede ex-cluida, marginada o descartada en cualquier proceso creativo.

Estar sintonizado con lo diferente

El baile de detección empieza con la observación y pasa rápidamente a lacuriosidad: de observar que algo no encaja a preguntarse por qué. Esa esla esencia de estar sintonizado con lo diferente: primero te fijas y luegohaces las preguntas. Las diferencias que percibes no son sólo las «malas»o «sospechosas», claro. Las cosas también destacan porque son nuevas,emocionantes, sobresalientes, enriquecedoras, alegres, divertidas, etc. In-

—Desarrollar la observación, mejorada por la práctica —dijo lord Peter,tranquilamente—. Cualquier cosa incorrecta deja una impresión en lavista; el cerebro aparece trotando bastante después con la advertencia.

En lo tocante a tu mundo interno y tu sentido del yo, puedes consi-derar la diferencia como una postura vital personal, eligiendo evitar sercomo todo el mundo, o bien puedes utilizar la diferencia como un crite-rio para la clasificación mental.

Ventajas

Te fijarás enseguida en la cifra que no cuadra en las hojas de cálculo. Nota-


Si te fijas en las diferencias de manera natural, probablemente de-sarrollarás la capacidad de distinguir lo que es verdaderamente nuevo yoriginal. En otras palabras, es probable que tengas lo que hay que tenerpara ser un buen crítico, asesor o formador.

Si combinas lo diferente con «alejarse de» (ver capítulo 8), podríasser una pieza clave en la defensa de LU familia u organización, porque temoverás con gran rapidez al notar cualquier cosa que no encaje, a finde emprender una acción evasiva. No te pasarán por alto las señales suti-les que anuncien un inminente desastre personal o profesional, sino queactuarás a las primeras de cambio en que percibas algo mientras otros talvez se quedarán esperando más evidencias... ¡esperando hasta que sea de-masiado tarde!

Desventajas


Aquí tienes algunas preguntas para ayudarte a desentrañar si te atraen máslas similitudes o las diferencias. Si descubres que tus respuestas acabanperteneciendo más o menos a ambas categorías, fijate bien en ellas paracomprobar qué otras pautas selectivas podrían estar operando; por ejem-

Similar Diferente

De poder permitírtelo, ¿preferidasseguir las tendencias de la

¿Prefieres destacar y ser un creadorde tendencias?

Cuando vas a un restaurante, ¿eliges¡o que pediste la última vez porque te

¿Eliges algo que no hayas probadoames?

Cuando has encontrado una prendaque te gusta, o un autor con el que

¿Disfrutas comprando ropa endistintas tiendas y descubriendonuevos autores?¿Has tenido siempre la misma

marcade coche?

¿Hojeas de vez en cuando los catálogosen busca de nuevos aparatos?¿Todavía mantienes amistad

conamigos de primaria?

¿Disfrutas conociendo gente nueva?

¿Has tenido siempre el mismo empleo, otal vez trabajado para la

¿Has cambiado de profesión o deempleo?

¿Te horroriza cambiar de casa? ¿Te gusta cambiar de casa?¿Prefieres ir al mismo lugar cada añoen vacaciones?

¿Te gusta ir a sitios distintos envacaciones?¿Eres feliz haciendo lo mismo

en tutiempo de ocio a lo largo de

¿Disfrutas aprendiendo nuevashabilidades y pasatiempos?


Ya en 1970, Alvin Toffler (el escritor estadounidense que virtualmentecreó el concepto de investigar el futuro) señaló en su libro Future Shock[El «shock» del futuro] que algunas personas disfrutaban positivamente conel «hambre de estímulos» (novedad y cambio) y daban la impresión deser muy tolerantes frente a la alteración de sus vidas. Decía:

Analizar de cerca a esas personas suele revelar la Future Shock, p. 342


Esas zonas de estabilidad, apuntaba Toffler, incluían seguir en el mis-mo trabajo durante años, mantener la misma pareja y las mismas amista-des a lo largo de los años, así como los mismos hábitos personales diarios.Cualquiera de ellos podía acluar como un «parachoques» que permitía ala persona absorber los cambios y alteraciones.

Traducido al lenguaje de metaprograma, eso sugiere que si aprende-rnos a compensar nuestra preferencia natural por lo similar o lo diferentecon su opuesto, no sólo podemos disfrutar de las ventajas de ambas cosas,estratégicamente aplicadas, sino también dotarnos mejor para habérnos-las con un mundo que cambia exponencialmente. Los ejemplos de Tofflerdemuestran que las soluciones individuales son tanto personales

Darle saborEntrenarte para estar más atento ame las similitudes y las diferenciaste permite obtener una coincidencia mayor entre cualquier situacióny lo que tú necesitas de ella.

¿Necesitas energía para algún desafío?(diferente)

¿Puedes liberar algo de energíadesarrollando o confiando en tus rutinas (similar)?

¿Te sientes bastante satisfecho con las cosastal cual son (similar), pero tal vez algo frustrado? 1

¿Puedes encontrar alguna actividad, vacación, libro o amigoque de vez en cuando le añada gracia y estímulo

a tu vida (diferente) y te haga disfrutar todavía másdé lá seguridad y la comodidad de lo conocido?


Por extraño que parezca, estas sugerencias para darle sabor se basantodas en ajustar la combinación de similar y diferente con la que cuentasen tu vida. Y es así porque las diferencias que no son peligrosas suelen serenriquecedoras, incluso cuando sólo consisten en aportar alguna rutina uorden (similar) a una vida que se basa sobre todo en el cambio y Si registras similitudes Si registras las diferencias

Recuerda que hacer ló mismo esdar la vuelta, pero no avanzar.Es la esencia del aburrimiento...¡y de la seguridad!

¡Cuándo dudes acerca de intentaralgo nuevo, recuérdate que si te

Practica buscar pequeñas señales dediferencia (señales débiles) en pautasestablecidas. Te ayudarán amantenerte alerta Frente a potencialestrastornos y oportunidades

Recuerda que la diferencia esLáen el núcleo del peligro asi comodel desarrollo. ¡Recuérdate igualmenteque es la esencia de lo extraordinario!

Fíjate cuidadosamente en tu vida y suspautas. Apunta todas las similitudesque das por descontado y recuerdaque hacer algunas cosas libera


EJERCICIO 1 Entrenamiento semanal

Si prefieres lo similar, búscate el desafío de hacer una cosa que te re-sulte familiar a !a semana y en cada ocasión introduce una ligera va-riación. Por ejemplo, si preparas algo para comer y beber al


en la misma secuencia, cambia la secuencia una mañana. En una co-mida, come la fruta o el postre antes que los entrantes. ¿Qué notascomo resultado de ser consciente de algo que normalmente haces demanera automática? Continúa flexibilizándote así, ocupándote cadasemana de una pauta o hábito distintos, y aumentando el nivel de di-ficultad. ¿Cuánto tiempo crees que pasará antes de que te sientas ca-paz de ofrecer un cumplido a una persona totalmente desconocida?

Si prefieres la diferencia, elige algo pequeño en tu vida que pue-das convertir en rutina o habitual. Algunas personas de «diferencia»cuentan con pocas pautas rutinarias: tú podrías ser una de ellas. A lomejor podrías convertir en rutina tus actividades de saltar de la camay acostarte, realizando las tareas esenciales en más o menos el mismoorden. El desafio no radica sólo en hacerlo, sino en aprender a disfru-

EJERCICIO 2 Clase al natural "\

1. Intenta pensar en alguien cuya posición en este meiaprogramacontraste mucho con la tuya propia. Si los conoces bien, pregún-tales cómo experimentarían lo siguiente:

• Una llamada telefónica inesperada o la visita de alguien con


• Un cambio en los preparativos o en un plan iniciado por otrapersona.

• Una invitación social de unos conocidos.• Una petición para hacer de tutor de alguien que acaba

de unir-se a tu organización.

• Recibir un dinero llovido del cielo para decidir lo que quiereshacer con él (por ejemplo, procedente de una devolución deimpuestos, ganancias de la \7enta de una posesión personal, unapequeña herencia).

Si no te parece que puedas mantener ese tipo de conversacióncon ellos, utiliza lo que sepas de ellos a partir de observacionespasadas para imaginar cómo se sentirían, pensarían y se compor-tarían en algunas de esas situaciones.

2. ¿Qué puedes aprender de maneras tan distintas de experimentarlas cosas? ¿Hay algo que puedas «pedir prestado» de la manera deser de esas personas y que podría enriquecerte o ensanchar tuhorizonte? Si te sientes incómodo ante la idea de ganar elastici-dad de ese modo, pregúntate qué sensaciones, temores o riesgoste hacen sentir así.

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Cómo lo hacen

Francés Massey, administradora universitaria

Supongo que, por naturaleza, me fijo en las similitudes. Me paso e!tiempo comparando cosas continuamente —libros, fotos, plantas—,todo lo que me gusta. También sé que puedo comprender ideas oplanes nuevos si empiezo a estudiarlos a partir de los aspectos queme resultan familiares. Pero —y es un gran «pero»— toda esta cues-tión de fijarme en las similitudes siempre parece que me sirva comobase para definir las diferencias. Cuando enseñaba en secundaria, so-lía decirle a los estudiantes que preparaban tareas, que eligiesen te-mas de «comparar y contrastar» siempre que pudieran; y luego, queempezasen identificando las similitudes entre lo que fuese que com-parasen, a fin de establecer un punto de referencia. Luego les pedíaque pasasen a lo que a mí me parecía la parte más interesante: ¡defi-nir y describir todas las diferencias! Ahora me he retirado, pero nohace mucho, mi sobrina, que empezaba a estudiar para obtener una

10¿Eres una persona orientada al trabajoo hacia las personas?

Si te preguntasen, ¿te considerarías una persona orientada hacia el traba-jo, más interesada en progresar con la tarea que tienes entre manos queen crear relaciones con los demás? ¿O eres una persona orientada hacialas personas, que valora las relaciones que tienes con éstas, incluso en eltrabajo? La respuesta que ofrezcas reflejará cómo valoras cada

Los líderes alfa comprenden los instintos humanos y pasan muchotiempo creando coaliciones de personas dispuestas a trabajar juntaspara conseguir que sucedan cosas emocionantes.

ANNE DEERING, ROBERT D1LTS Y JULIAN RUSSELL,Alpha Leadership, p. 15

Los autores de este libro dan a entender que ambas opciones son im-portantes, y que los buenos líderes no son por naturaleza gente orientadaal trabajo o a las personas. Lo que hacen realmente bien es unir ambasopciones.

En una ocasión me pidieron que diera coaching a una prometedorajovencita en una gran empresa: me dijeron que era excelente —incluso

¿Eres una persona orientada al trabajo o hacia ¡as personas? 127

mayor conexión con su personal, por ejemplo preguntándoles cómo leshabla ido el fin de semana. «¿He de preguntarlo aunque no me importela respuesta?», preguntó con tristeza. Esta respuesta instintiva confirmólo que ambas ya reconocíamos: era una persona orientada hacia el trabajo.Tengo que reconocer que mientras trabajamos juntas hizo auténticos es-fuerzos por comprender cómo se sienten otras personas, cómo experimen-tan las cosas y cómo ajustar su estilo de dirección de acuerdo con ello.

Otra persona a la que impartí coaching en la misma organización di-rigía un equipo que incluía tanto personal interno como

Distinciones que causan divisiones

Aunque la idea de que alguien sea o bien una persona orientada hacia eltrabajo o bien hacia las personas sea a la vez tosca y divisoria, se utilizade manera corriente en los centros de trabajo. Al igual que sucede conmuchas ideas que son moneda corriente, el hecho de que se la aceptecomo una distinción válida influye en que se la considere auténtica. Larealidad para una persona es el sentido que le da a lo que sucede: para lasorganizaciones, la realidad es lo que la organización entiende colectiva-mente que es normal. Así pues, las grandes empresas cuentan con traba-jadores (personas orientadas hacia el trabajo), equipos de recursos hu-


asistentes sociales tienen metas, gestionan dinámicas de trabajo y evalúanla productividad. Entonces, ¿de qué sirve una distinción tan simplista ypermeable? Como sucede con todas los demás metaprogramas de distin-ción, creo que podría servir porque, al igual que cualquier opción esto/aquello, nos hace reflexionar sobre aquello en lo que ponemos nuestropropio énfasis. Digamos lo que digamos, cuando se trata de evaluar las ac-ciones, ¿nos inclinamos por el trabajo o por las personas? Y cuando actua-mos, ¿no estaremos haciéndolo con exceso de celo?

Ser una persona orientada hacia el trabajo

Te sentirás inclinado de manera natural a preguntar qué hay que hacer oqué es necesario hacer. Serás la mar de feliz cuando obtengas respuestasclaras a esas preguntas, cuando tu propio papel esté bien definido y cuan-do las emociones no compliquen la situación. Una vez que sepas qué hayque hacer, por lo general te sentirás energético, incluso impulsado, hastaque lo acabes. Las personas orientadas hacia el trabajo pueden ser muybuenas a la hora de aclarar situaciones y en organizar recursos para admi-nistrarlos. No son desconocedores de las cuestiones personales, pero paraellas «personal no es sinónimo de importante».

Ventajas

Si eres una persona orientada hacia el trabajo, tendrás claro en

¿Eres una persona orientada al trabajo o hacia las personas? 129

Desventajas

Podrías ignorar sentimientos importantes o sentimientos ocultos de otraspersonas, ofendiéndolas y/o dificultando la propia tarea que hay que rea-lizar. Creer que esa dimensión no es importante no implica que no lo searealmente. La limitación de una persona orientada hacia el trabajo puedemanifestarse al subestimar su importancia, o al reconocerla pero sin saberqué hacer al respecto.

La gente orientada hacia el trabajo puede ser acusada de presionar alos demás: e! resentimiento de estos puede producir que te ignoren e in-cluso que te aíslen.

Podrías pasar por alto una rica dimensión de la vida laboral (nadade chismorreos, conversaciones y/o confidencias limitadas). El trabajocuenta también con una dimensión social y con vida social, pero la

Todo el mundo puede oír un grito, pero sólo aquellos con sistemassensoriales excepcionales escuchan un susurro apenas audible, quees donde radican la mayoría de las oportunidades y de las

DEER1NG, DILTSAND RUSSELL, Alpha Leadership, p. 104

Una persona orientada hacia el trabajo puede dar la impresión de queno le interesa nada. Si dejas claro desde el pnneipio, aunque sea de ma-nera inconsciente, que lo que más te importa es el trabajo, la gente senti-rá que al menospreciar sus sentimientos los estás


Tal vez simplifiques en exceso, y subestimes las dificultades causa-das por los sentimientos de la gente o por sus interrelaciones. ¡Cualquiertarea que implique personas, también implica gestionar a esas personascorno parte de la tarea! Tal vez te sientas frustrado cuando los temas per-sonales impiden que algo se acabe. La frustración, claro está, es una emo-ción, que la gente orientada hacia el trabajo podría provocar tanto en sí

Ser una persona orientada hacia las personas

Disfrutas relacionándote con los demás, y obtienes placer elaborando es-trategias y manejando las complejidades de las relaciones, tanto en casacomo en el trabajo. La confusión y la sutileza te atraen más que la sim-plicidad, porque lo que hace que la gente sea única son las sutilezas depensamiento y emoción, y tú disfrutas con esa singularidad. Te deleitastratando de entender los motivos y sentidos, buscando lo que se oculta bajola superficie., Comprendes que el tono de voz y el lenguaje corporal dicentanto como las palabras pronunciadas y las acciones deliberadas, y lo tie-nes en cuenta en tus pensamientos y planteamientos teóricos.

Ventajas

Lina persona orientada hacia las personas crea buenas conexiones y dis-


Al sentir que importas ►demuestras más compromisoy obtienes más respuestas positivasque a su vez confirman la sensación de que importas -etcétera.

Círculo virtuoso (contrario a circulo vicioso). Una situación en laque algo bueno provoca una buena respuesta, que lleva a más se-cuencias de acciones y respuestas benéficas que se van alternando.

Una persona orientada hacia las personas suele ser paciente porquetrata de entender dónde están los demás. No es lo mismo que pensar lomejor de los demás, sino que se trata de que hagas el esfuerzo de compren-der cómo experimentan las cosas. Esta comprensión empática puede con-formar la base de una inteligente elaboración de estrategias que se convier-ten en un aumento de la cooperación, mayor productividad, etcétera.

Desventajas

Puedes distraerte de la tarea que tienes entre manos, sobre todo si impli-ca presionar a otros. Las personas orientadas hacia las personas tiendenen ocasiones a escabullirse de conceptos como «enfrentamiento», «pre-sión», «ser directo» y «establecer objetivos» porque se asocian con el te-mor de que te consideren exigente o indiferente.


orientadas hacia las personas suelen saber ponerse en el lugar de los de-más, que también puede querer decir que les resulta difícil expresar, porno decir defender, sus propios sentimientos, necesidades y creencias, alconsiderarlo egoísta.

A veces podrías eludir los extremos, mostrando renuencia a aparecerdominante o agresivo. Temes que los demás te consideren mandón, difícil,

Adoptar distintas posiciones perceptivas. Estar en la primera

posición implica experimentar las cosas desde la propia perspec-tiva personal; adoptar la segunda posición implica

imaginarseuno mismo en el lugar del otro a fin de apreciar su visión de unasituación; adoptar la tercera posición implica observar una

Puede que te tomes las cosas a pecho cuando la situación no lo requie-ra, causándote cierto pesar innecesario a ti y a los demás. También podríaresultarte difícil decir «no», y por ello te cargas con demasiadas cosas. Quete consideren «agradable» puede convertir en demasiado complaciente auna persona orientada hacia las personas, sobre todo cuando los demás nose muestran tímidos a la hora de dejar bien claros sus deseos o de pedira otros que hagan cosas en su lugar. La respuesta predeterminada de laspersonas orientadas hacia las personas quizá sea decir «sí», pero eso im-plica lamentar el impulso y luego tener que retractarse más tarde o cargar

Orientado hacia el trabajo Orientado hacia las personas

¿Te sientes cómodo cuando sabes loque hay que hacer y sabes que puedeshacerlo?

¿Disfrutas especulando sobre por quéla gente hace lo que hace, o tepreguntas cómo crees que se sentirá

¿Te sientes menos cómodo,o impaciente, cuando te das cuentade que podrían verse implicadoslos sentimientos de otras personas?

¿Repites mentalmente situacionesque han sucedido para comprenderlasmejor, y ensayas las que pudierandarse en el futuro a fin de ¿Te sorprende a veces la

maneraen que alguien reacciona

¿Intentas evitar que no te aprecien?

¿Tiendes a utilizar frases como «todose resume en que» o «lo que tiene quepasar es...»?

¿Sientes a veces que tu identidaden cieña forma ha desaparecidodel cuadro porque has omitido

¿Te sientes perdido, en tu vida privadaO laboral, cuando alguien se molesta o

134 TRANSFORMA TU CHRHBRO CON PN1


Si estás orientado hacia el

trabajo

Si estás orientado hacia las

personas

Recuerda que lidiar con sentimientos Recuerda que las tareas que incluyen

no carece de importancia a la hora de personas siguen siendo tareas,

realizar la tarea, sino que a menudo es

parte de ella.

Concede más tiempo para una tarea Ojo con dejar que tu interés por la

que el que calculaste en tu primera gente difumíne tu propósito o reduzca

estimación: ¡la gente devora el tu energía o compromiso.

Cuando las cosas no marchan como Cultiva una amistad o relaciónate con

esperabas, habíalo con una persona un compañero orientado hacia el

Cuando piensas en algo que va a suceder en el futuro, la manera enque lo anticipes estará teñida —y por lo tanto modelada— por lamanera en que lo proceses, dependiendo de si estás orientado haciael trabajo o hacia las personas. Este ejercicio está diseñado para ayu-darte a desarrollar una manera de conducirte más polifacética. Po-dría serte de ayuda realizarlo en un espacio abierto donde puedasmoverte hacia cada uno de los tres enfoques físicos distintos. Desig-

tiempo!

orientada hacia las personas para trabajo para que te ayude a

mantener

descubrir qué has pasado por alto. la dirección correcta.


EJERCICIO 1 El polifacético


2.

3.

4.

Trasládate a otra posición, que en esta ocasión será la de alguiencon una opción predeterminada contraria. ¿Cómo percibirías lascosas si fueses esa persona?Adopta de nuevo otra posición: la «vista desde el puente», en laque puedes verlo todo y a todos los implicados. ¿Cómo se perci-be la situación desde esa posición?Ahora regresa a tu posición predeterminada original, mantenién-dole de pie un poco al lado, o ligeramente por detrás, sin estarjusto encima de ella. ¿Qué información nueva has de

Sólo rara vez en la vida podemos actuar con seguridad siguiendoúnicamente nuestras propias prioridades. La mayoría de las situacio-nes, sean domésticas, sociales o laborales, implican dar con

Cómo lo hacen

A. M. Francés, gerente universitaria y estrategaplanificadora

Instintivamente soy una persona orientada hacia las personas. Soymuy maternal. Creo que soy muy consciente de las reacciones de laspersonas ante lo que digo. Es una de las razones por las que fui muybuena profesora: siempre podía ver qué era lo que pensaban los es-tudiantes, y yo sabía cómo interesarlos en lo que quería


tendiesen. Pero no tardé en darme cuenta de que no era asi. ¡Los com-pañeros de trabajo tienen sus propias ideas, y por lo general no espe-ran tener que aprender otras nuevas!

Un compañero me dijo: «Nunca acudas a una reunión sin saberlo que quieres obtener de ella». Excelente consejo. Aprendí a contarcon un plan, y a utilizar mi sensibilidad para espabilarme y

¿Tiendes a pensar o a hacer?

Hacer es ser. SÓCRATESSer es hacer. SARTRE

De todas nuestras distinciones de metaprogramas, la aparente oposiciónentre pensar y hacer parece la más artificial. La capacidad de pensar esparte integral del ser humano. No obstante, todo el mundo piensa y todoel mundo hace: la cuestión es si a ti te gusta pensar acerca de lo que haces—¡y también de lo que piensas!— o si prefieres pensar en ti mismo comoen un «hacedor», que deja que los procesos de su pensamiento se ocupende sí mismos a nivel inconsciente.

Para mí, este metaprograma es sobre todo un filtro para los tipos deactividad mental que permites en tu conciencia más que para las activi-dades en las que te involucras.

Es como si cada uno de nosotros se sintiese más en casa en la esferatangible, visible y táctil de los sentidos externos, o bien en la esfera etéreade las ideas, las especulaciones, hipótesis y conclusiones abstractas. Am-bas esferas, claro está, son igualmente reales —e igualmente irreales—,porque en ambos casos la información es obtenida a través de una


Nuestro inconsciente

Podemos pensar, incluso podemos pensar sobre el pensamiento mismo,pero ambos procesos tienen lugar en la conciencia (es decir, «en panta-lla»), No obstante, en nuestros cerebros suceden muchas más cosas queeste pequeño conjunto «visible». Aparte de la organización, control y ajus-te continuo de los procesos psicológicos cotidianos (digestión, homeosta-sis, circulación, etc.), gran parte de la información de la que dependemospara el pensamiento consciente está organizada, almacenada, preparaday recuperada a partir de un «almacén» inconsciente. Lo que considera-mos aprender depende del proceso de transferir información que en pri-mer lugar fue adquirida y organizada conscientemente, a áreas de «com-

La memoria motora son secuencias o patrones de acciones físicasalmacenados inconscientemente. Levantar una taza que resulta estarvacía cuando la creiste llena (o viceversa) demuestra claramente cómocalculamos inconscientemente ia cantidad de presión y fuerza queconsideramos que una acción requerirá. El error estimativo es loque hace que la acción resulte consciente. ¡Cuando la estimación

¿Tiendes a pensar o a hacer? 139

Ser pensador

Como pensador, disfrutarás de la reflexión y el análisis, y te estimularásolucionar problemas maniobrando mentalmente. Te sentirás cómodo teo-rizando, especulando, acumulando y comprobando evidencias. Puedesmover ideas con rapidez por la pantalla de tu inteligencia, de forma pare-cida a explorar un edificio mediante infografía. Los pensadores son capa-ces de disfrutar de la incertidumbre, porque los invita a sumergirse en ellade una manera que las certidumbres no consiguen.

Ventajas

Si piensas antes de actuar, tus acciones son más meditadas, y por ello me-nos proclives al tipo de error que emana del comportamiento improvisa-do. Si piensas después de hacer algo, tanto si pensaste o no en ello prime-ro y tanto si salió bien o no, cuentas con más opciones de aprender de tusexperiencias.

Los pensadores pueden imaginarse fácilmente distintos circuitos y re-sultados, algo muy útil a la hora de planificar estrategias exitosas. Si eresun pensador flexible, te resultará relativamente fácil situarte en distintasposiciones perceptuales desde las que calibrar las situaciones de una ma-nera más completa y compleja, tomando en consideración un abanico

140 TRANSFORMA Tf CEREBRO CON PNL

Ser hacedor

Te gusta pensar de ti mismo que eres una persona práctica y «sencilla»más que compleja. Te enorgulleces de ser directo en lugar de abstruso ala hora de comunicarte. Tal vez sientas aversión por la complejidad y lascomplicaciones, e incluso puedes considerarlas innecesarias. Los hacedo-res son normalmente extrovertidos, y cuando piensan en sí mismos no seentretienen mirándose el ombligo. Se sienten felices manipulando cosas,no ideas: su sutileza y complejidad es ante todo cenestésica. A veces te-men pensar, y los pensadores, igual que un nadador inexperto, podríanasustarse al no hacer pie.

Ventajas

A muchas personas podrías parecerles apacible porque sienten que noeres retorcido. Sueles ser bueno a la hora de solucionar problemas prác-ticos, y cuentas con capacidades procesales o inventivas. Como hacedor,no te preocupas por el bagaje emocional ni los trasfondos. Probablementete implicas en cosas sin reflexionar ni dudar demasiado.

Desventajas

Puedes carecer de conciencia de ti mismo, y ser inconsciente de pensa-mientos y sentimientos importantes para otras personas. Puedes subes-

Hacedor Pensador

Si tienes oportunidad, ¿preferiríashacer algo físico?

¿Preferirías algo que incluyesesentarse y pensar?

Cuando tienes que resolver unproblema, ¿tu primer impulso es

¿Tiendes más a «darle vueltas a lacabeza» en torno a un problema?*¿Te sientes incómodo con

temas queson un rompecabezas

¿Te sientes incómodo con las averiasprácticas?

* Las l'rases corriem.es suelen ser muy gráficas. ¿Cuál utilizarías aqui?

1. ¿En qué tipo de cosas le habrías metido al final de una jornada que teha parecido muy buena?2. Piensa rápidamente en tres cosas que te sientas orgulloso de haberlogrado, ¿Son cosas de pensador o de hacedor?


Empiezo esta sección dando por sentado que todos somos pensadores,tanto si nos gusta la etiqueta como si no. Hay un aforismo latino que dice:«No hay nada en el entendimiento que antes no estuviese en los sentidos»(Nihil est in intellectu quod non pñusfuerit in sensu). Las primeras investiga-ciones a partir de las que se desarrolló la PNL descubrieron lo

142 TRANSFORMA TU CEREBRO CON PNl.

nal. Pensar incluye imaginarnos a nosoiros mismos, y por ello existe unavariedad individual en este terreno. Pero hay más posibilidades de varie-dad, porque cada uno confía más o menos en distintos tipos de informa-ción sensorial para llevar a cabo nuestro «pensar». Cada uno de nuestros

Sistemas representativos. Los procesos sensoriales (ver, oír, tocar,oler y gustar, a los que la PNL se refiere en términos más técnicos:visual, auditivo, cenestésico, olfativo y gustativo) a través de los quegestionamos información mentalmente. Eso no sólo incluye la infor-mación que nos llega directamente desde el exterior a través de lossentidos, sino también información interna almacenada y generadaen nuestras mentes.

Cada uno de nosotros puede aprovechar cualquier tipo de informa-ción sensorial para realizar la actividad de pensar, pero en la práctica to-dos contamos con nuestros propios favoritos. El «pensar» de algunos tomala forma de fotos mentales y cisionado de películas. Su experiencia es so-bre. Lodo cenestésica: en sus mentes aparece tan viva y real como en su ex-periencia externa. Otros existen en un mundo rico en sonidos: voces, con-versaciones, tanto reales como imaginadas, asi como de música y sonidosnaturales. En menor medida, el olfato y el gusto también


época que los iniciadores de la PNL, Gallwey quedó fascinado por el gradoen que las mentes de las personas afectaban algo aparentemente físico comojugar al tenis o al golf. Lo imaginó en forma de un diálogo en el interior dela persona entre «mente/ego consciente» y «el cuerpo y la mente/ordena-dor inconsciente:

Cuando un jugador llega a reconocer por ejemplo, que aprender a con-centrarse le puede ser de mayor utilidad que un revés, cambia de sersobre todo un jugador del juego externo a ser un jugador del juego in-terno. Luego, en lugar de aprender a concentrarse para mejorar su jue-go, practica el tenis para mejorar su concentración.

The ínner Carne oj Tennis (El juego interior del tenis), p. 114

Para obtener lo mejor de ambos, hay que entrenarse uno


El coaching utiliza muchas preguntas aparentemente sencillas para ayudara las personas a disponer de una perspectiva diferente de las situacionesy a descubrir información importante que ya poseían sin saberlo. Ello, asu vez, puede ser una manera de ayudar tanto a hacedores como a pen-sadores a acceder a materia! almacenado fuera del alcance de la concienciay que por lo tanto no puede ser tenido en cuenta en su entendimiento oplanificación. La mayoría de estas preguntas te pueden ofrecer


búsqueda no sólo inLentan sacar a la superficie información de olro modoinaccesible, sino también animar, tomar el pelo, y a veces obligar al oyente

liJFRCIClO 1 Descubrir qué es lo que ocurre

P: ¿Por qué? Una pregunta para evaluar la situación

Esta pregunta te invita a especular acerca de causas y secuencias: ¿cómo

Pensadores

Puede parecerte algo naturalpreguntártelo, pero, incluso así,meterte en ello puede obligartea preguntarte acerca «del caminoque no tomaste».¿Cómo podrían haber salido

Hacedores

Es probable que primero busqueslas acciones y sucesos externos. Entu caso la elasticidad proporcionadapor esta pregunta es que te pideque busques cosas invisibles

P: ¿Qué está ocurriendo realmente? Una pregunta quesondea bajo la superficie

Es una buena pregunta que puedes hacerte para enriquecer tu com-prensión de situaciones presentes incluso cuando estés Pensadores Hacedores

Tu primera respuesta podría

ser

buscar dinámicas, simbolismos

o trasfondos interpersonalés.

Ahora busca patrones de

comportamiento y lenguaje.

Describe acciones y sucesos quete sucedan de manera natural.Ahora pregúntale qué te dicen

Continúa en la página siguiente

J


rPensadores Hacedores

y secuencias de acciones, asícomo reacciones para afianzartus suposiciones y comprobar

V

El lenguaje corporal, el tono de vozo el contacto ocular con alguno de losparticipantes, ¿te hacen sentir que existeun campo de energía emocional a sualrededor? ¿Qué te dice tu instinto?

EJERCICIO 2 Enfocar las cosas de modo distinto

P: ¿Y qué más? Una pregunta para poner en marcha otraforma de ser

Esta pregunta, que supone que hay más cosas que descubrir, es estu-penda para hacértela a ti mismo (y a otros), tanto si eres un pensador

Incluso los especuladores habitualespueden conformarse con menos delo qué está a la vista. Esta preguntate incita a explorar cualquiersituación en profundidad, sobre

Pocas situaciones sonverdaderamente simples o directas.Esta pregunta te recuerda que vayasmás allá de la superficie. Puedesutilizarla, en particular, paraayudarte a ser más reflexivo

P: ¿De qué otra manera? Una pregunta sobre método

¿Cómo harías/haces/podrías hacer algo? ¿Y qué pasa con los enfo-


palabra de la PNL. Llama nuestra atención hacia el hecho de que entodo hay un método. Incluso en el pensamiento y la acción, comonos recuerda Hamlet: «El método es mi locura». Hallar el método esPensadores

Ya piensas en pensar, ¿De. qué otramanera podrías tú, u otra persona,interpretar esta situación o suceso?También es una buena manera de

Hacedores¿De qué otra manera podríasactuar?¿Y cuáles serian las consecuencias?¿De qué otra manera podríaenfocarse la tarea? ¿De qué otramanera podría interpretarse la

EJERCICIO 3 Contexto y consecuencia

P: ¿Qué viene ahora? Una pregunta para identificar posiblesconsecuencias

Esta pregunta te invita a enmarcar la experiencia presente (tanto si esprincipalmente reflexiva o activa) en un contexto más amplio, queforme parte de una cadena de acciones y reacciones. La pregunta teanima a ver qué estás pensando y haciendo «ahora» en relación a susposibles consecuencias, en tu mente y en las redes sociales de las queformas parte, o bien en tu vida privada y laboral.

Pensadores

Hacedores

Los hacedores están muyconectados a su experimentar, tantoaqui y ahora como a lo que hanplaneado de cara al futuro, Esta


Pensadores Hacedores

puedes pasar por alio los pasosnecesarios para ir desde aquí hastaallí. «¿Qué viene ahora?» hace quepienses acerca de adonde

sucediendo o qué hay que haceraquí y ahora en un contexto a largoplazo, y te anima a imaginar variasopciones antes de elegir cómoactuar.

EJERCICIO 4 Implicaciones

P; ¿Y qué? Una pregunta que te ayuda a buscar másprofundamente sentido y propósito

Cuando se hace esta pregunta de forma grosera, parece desdeñosa.Cuando se pregunta con respeto, como solemos hacer mi colegajanPye y yo, puede pararte en seco, invitándote a dar un paso atrás res-pecto a lo que sucede o lo que te preocupa en ese momento, paraLos pensadores analizan yreflexionan de manera natural.Cuando describes o resumes algo,preguntarte «¿Y qué?» te anima asalir de tu cómoda esfera mentalpara ocuparte de las posiblesacciones a emprender. Has logradouna comprensión de cómo

V______________________________

Por muy cómodo que te sientashaciendo, tal vez estés pasandopor alto considerar de qué tratatodo esto: se dijo esto, y se hizo eso.¿Qué significa? Cuando te hacesa ti mismo (o a otros) la pregunta«¿Y qué?», te trasladas de inmediato


Pensadores Hacedores

de funcionar. En otras ocasiones,te proporcionará una comprensiónracional de lo que tus instintos yasaben. A la luz de codo ello, podríasdisponer de la munición necesaria

El tema de este capítulo ha sido que hacer y pensar son esencialmen-te interdependientes. Tanto si te consideras sobre todo pensador comohacedor, en realidad eres ambas cosas. Las preguntas te estimulan a dar

Ir meta. Considerarte a ti mismo, o a una situación en la que parti-cipas, desde fuera: una visión como del «ojo de Dios», una perspec-tiva más amplia de tu propia experiencia subjetiva; un punto de vistadesde el que puedes observarte, calibrarte, seguirte de cerca e inclusoorientarte.

Si eres un hacedor, el esfuerzo que debes realizar radica en elegir ver-te como un observador: no se diferencia mucho de la manera en que po-drías aprender y refinar tus capacidades prácticas. Si eres un


Cómo lo hacen

Sandra Shortet; escritora y orfebre

Tengo dos papeles principales en mi vida, que parecen contrastar mu-cho, Escribo libros y artículos, por lo que la mitad del tiempo juegocon ideas. Pero también invierto horas en diseñar y crear joyas. A me-nudo, cuando he estado escribiendo un rato, siento la necesidad deser más activa, así que mi parte de «hacedora» ocupa la palestra; y a

12¿Cómo se acoplan tus metaprogramas?

La mayoría de los sistemas de creación de perfiles parecen limpios y or-denados... ¡por lo general demasiado limpios y ordenados como paracaptar toda la complejidad de la vida real! Recordemos, no obstante, quemetaprogramar puede considerarse como un conjunto de patrones paracanografiar el territorio extremadamente complejo que eres tú,

Crear perfiles de ti mismo y de otros

Hasta ahora, en este libro nos hemos ido concentrando en un metapro-grama cada vez, pero en las situaciones de la vida real suele participarmás de un metaprograma: cada uno de nosotros podría operar desde li-geramente, o incluso notablemente, distintas opciones predeterminadasdel mismo metaprograma, dependiendo de diferentes circunstancias. Al-guien que en el trabajo «se aleja de» y es procedimental, como uno demis clientes, puede ser «hacia» e inventivo en los festivos. Una personahábil puede ser inventiva —a menudo que gusta de trozos grandes— aldiseñar lo que hace, y no obstante mostrarse procedimental y de trozospequeños al realizar su trabajo. Algunos de los contrastes

¿Cómo se acoplan cus metaprogramas? 151

Tus preferencias en metaprogramas

Es útil empezar argumentando cuáles son tus preferencias naturales, ba-sadas en lo que te ha sorprendido mientras leías las explicaciones anterio-res del libro.

Existen algunas afinidades naturales en el interior de los meiaprogra-mas; por ejemplo, mucha gente que es procedimental también es de trozos

ProcedimentalDe trozos pequeños

De trozos pequeños

InventivoDe trozos grandes

HaciaInventivo

ProcedimentalAlejarse de

Y estas son algunas agrupaciones más grandes de afinidades

que pue-ProcedimentalDe trozos pequeñosEn el tiempoMotivación externaOrientado hacia el trabajoHacedorSimilar

HaciaInventivoA través del tiempoAutomotivadoOrientado hacia el trabajo

Orientado hacia las personasMotivación externaHacedorDisociado

Orientado hacia las personasAutomotivadoAsociado

InventivoDiferente


Probablemente los eiemplos bastarán para mostrar que las posiblescombinaciones son casi infinitas, y para recordamos que no podemos es-tar seguros de que alguien que está, por ejemplo, automotivado será ne-cesariamente inventivo, o que alguien que sea «alejarse de» estará auto-máticamente motivado externamente.

Así que ¿para qué preocuparse creando un perfil? En primer lugar,poniendo mucha atención nos vamos preparando para saber apreciar cómouna opción predeterminada que a veces puede ser un lastre en un contex-to puede producir resultados maravillosos en otro: por ejemplo, alguiencuyo sentido del detalle pueda a veces sacarte de quicio (y a sí mismotambién), puede ser la persona que mejor elija los regalos porque sabeencontrar algo que realmente te conviene en cada ocasión.

En segundo lugar, pensando en afinidades o haces de metaprogramas,nos recordamos a nosotros mismos el valor de permanecer atentos, hacerpreguntas y apreciar lo sorprendidos que nos quedamos al descubrir yutilizar las distintas maneras de llevamos a nosotros mismos y de tratarcon el mundo.

En tercer lugar, esta mezcla de curiosidad y entendimiento nos pro-porciona la seguridad en nosotros mismos necesaria para explorar la posi-bilidad de intentar nuevas maneras de lograr un énfasis

¿Cómo se acoplan tus metaprogramas? 153

Gestionar tu agrupación de metaprogramas

Independientemente de cómo se agrupen tus preferencias en materia demetaprogramas, ei conjunto resultante es una importante herramienta quedebe gestionarse. En ocasiones puede representar una gran ventaja, y noobstante, en otras, esa misma combinación natural puede convertirse en unestorbo. La agrupación hada-inventivo-de trozos grandes que hace quealguien sea un gran solucionador de problemas o artista, también podríahacer que su economía se redujera, como mucho, a una pila de facturas enuna caja —o que en el peor de los casos se alimente de estrujar el conteni-do de los bolsillos de los pantalones, de los bolsos y de las guanteras de loscoches—, y que no obstante siga siendo insuficiente, a pesar de las quejasy los dolores de cabeza. La combinación de hacia-de trozos grandes-en eltiempo puede hacer que alguien que sea un compañero muy gracioso oun generador enorme de ideas y proyectos, también pueda, en otras cir-cunstancias, convertirse en un gastador compulsivo sin ningún sentido delprecio ni las consecuencias. El enfoque asociado-motivado

• ¿Aprovecho en casa los recursos de que dispongo? ¿Y en el trabajo?• ¿Cómo sé (qué es lo que me lo dice) cuando estoy en plenitud defacultades? ¿Qué me indica cuando no es así? (un indicador im-portante podría ser cómo te sientes, sobre todo cómo están

154 TRANSFORMA TU CEREBRO CON PNU

• ¿Qué puedo hacer para estar en plenitud de facultades más a me-nudo y mejor?

• ¿Qué debería cambiar/abandonar/empezar a fin de lograrlo?

2. ¿Cuáles son las limitaciones de tu agrupación característica? Elige una

situación o papel —en casa o en el trabajo, o en ambos— en la que a

veces te sientas menos eficaz. Hazte las preguntas siguientes:

• ¿Cuán a menudo se convierte mi agrupación en un lastre?• ¿Tiende a suceder en algunas circunstancias más que en

otras? (porejemplo, en casa; con compañeros de trabajo importantes; cuandome cogen por sorpresa).

• ¿Qué me dice cuando esto ocurre? (¿Lo reconozco yo mismo, o melo hacen saber otros?)

• ¿Cómo hace que me sienta?• ¿Podría desarrollar una conciencia más rápida cuando esto

sucedao, todavía mejor, cuando es probable que vaya a suceder? ¿Existenalgunos patrones (similitudes) o cambios (diferencias), o algún de-sencadenante clave que pudiera observar en busca de posibles seña-les de advertencia?

• ¿Qué podría hacer para minimizar el riesgo de que eso suceda?

• ¿Qué cambios podría implicar en mis suposiciones, pensamiento ocomportamiento? (Por ejemplo, muchas personas motivadas exter-namente responden de manera reactiva y automática a los valoreso necesidades que perciben de los demás; sin embargo,


rCómo lo hago:

"\

V___________________________________________________J

A continuación anota lo que percibes como desencadenantes y pa-lancas principales para tu flexibilidad personal. Si te muestras flexible enel eje de más de un metaprograma, comprueba si tus métodos para serflexible son los mismos —lo que indicaría un patrón subyacente— o sison distintos. ¿Puedes utilizar algo de esta información para ayudarte aser más flexible en los metaprogramas en los que cuentas con una opciónpredeterminada más clara?

También hay otro refinamiento. Podrías tener una opción predeter-minada en ciertas situaciones y otra muy distinta en otras. No siempreeres inventivo o de trozos pequeños. El escritor Alvin Toffler

Perfilar a los demás

Obtener un sentido acerca de cómo funcionan otras personas resulta tanfascinante como útil: incluso una idea básica acerca de su agrupación natu-


tural y sin fricciones, para así poder ayudarlos mejor. Al menos, te servirápara liberarlos de presión cuando no estén bien, o te ofrecerá claves acer-ca de qué es lo que ha ido mal. Uno de mis clientes, al reflexionar sobrealguien de su equipo que no parecía trabajar eficazmente, dijo de repen-te: «Supongo que debería haber sabido que le resultaría difícil. Le pedíque adoptara una visión estratégica a largo plazo (inventiva, “a través deltiempo”), pero comprendo que es una persona detallista “en el tiempo”.¡No me extraña que le resulte difícil!»

Un la mayoría de las ocasiones, para crear perfiles de los demás, hayque confiar en la observación e identificación de patrones. Para empezar,puedes elegir a alguien con quien trates con cierta frecuencia y con quiente sientas bastante bien, y pensar en una situación concreta en la que osencontréis. Empieza a recopilar información acerca de lo siguiente:

• Cómo abordan una tarea. ¿Son metódicos y secuenciales (proce-dímentales)? ¿Planean por adelantado («a través del tiempo»)? ¿O sesumergen y entonces ven lo que ocurre (inventivos, posiblemente «enel tiempo»)?

• Cómo gestionan el tiempo. ¿Lo hacen de manera eficaz («a travésdel tiempo») o tienden a que siempre les falte («en el tiempo»)? Losademanes te proporcionarán una clave acerca de dónde están situadospasado y futuro para ellos.

• Cómo se las arreglan con los detalles de lo que hacen y si les resulta


Crear perfiles de ti mismo y de otras personas, por muy provisionalesque sean tus conclusiones, puede ayudarte a explicar por qué te sientestan cómodo con algunas personas y tan incómodo con otras. Es muyprobable que sientas mucha más afinidad con personas cuya metapro-gramación sea cercana a la tuya, y menos cercanía o incluso menos com-prensión con aquellas cuyas predeterminaciones

13Cómo puede el «modelado» desarrollartu flexibilidad

Llegar a comprender los metaprogramas, como cualquier descubrimientoen la PNL, llegó a través de la práctica del «modelado». Modelar implicadesmontar algo para descubrir de qué esta hecho y cómo se ha unido.Podemos hacerlo con el pensamiento y el comportamiento de las perso-nas así como con objetos físicos como edificios, máquinas y otros

El objeto del proceso de modelado de la PNL no es acabar con unadescripción «correcta» o «verdadera» del proceso de pensamiento deuna persona en particular, sino más bien crear un mapa instrumentalque nos permita aplicar las estrategias que hemos modelado de algu-na manera útil. Un «mapa instrumental» es el que nos permite actuar

El modelado [imitación de un modelo] ayuda a desarrollar flexibili-dad de dos maneras. Primero, hemos de modelar [observar] cerebros queconsideramos flexibles, a fin de descubrir más sobre cómo hacen lo quehacen. Y segundo, los cerebros que son flexibles han de seguir

Cómo puede el «modelado» desarrollar tu flexibilidad159

Por qué los cerebros flexibles necesitanel modelado

Modelar no es algo a lo que puedas dar el visto bueno y se acabó. Cuantomás lo practicas, mejor lo haces, más aprendes gracias a ello, y más suti-les y útiles son los descubrimientos que realizas. Es la herramienta que te

¿Qué incluye el modelado?

La palabra «modelo» tiene varios significados: 1) algo que es el centro deobservación (como un modelo para pintar al natural); 2) un concepto oconjunto de conceptos abstractos que delimitan estructuras y procesosesenciales (como en el caso de un modelo de comportamiento social oeconómico); y 3) la etiqueta de un proceso: la concentración de la obser-vación y la investigación detallada de una persona en concreto a fin dedescubrir cómo hace lo que hace. El observador/investigador modela sobresu sujeto e intenta crear un mapa o maqueta de las cualidades esencialeso comportamientos del sujeto en cuestión. Hay además otro signiíicado:cuando deliberadamente ofreces un ejemplo a través de tu comportamien-to siguiendo el cual pueden modelarse otras personas. Entonces te estás4) «ofreciendo como modelo». Como alguien que ofrece «modelos» de ropapara clientes potenciales, nosotros podemos ofrecer un modelo de


tomaron al principio como modelo al psiquiatra y pionero de la hipnosisclínica, Millón Erickson. La clave para un modelado con éxito, dijo Gnn-der, era no dar nada por sentado. Al trabajar con sus propios clientes, enprincipio copiaron todo lo que percibieron en Erickson: no sólo sus pa-labras, sino su voz grave; no sólo sus molimientos, sino la extraña posturaque adoptaba como resultado de haber tenido poliomielitis en dos ocasio-nes; incluso se vistieron de color púrpura (el color favorito de Erickson).Hasta que. no recrearon todo lo que tenía que ver con él lo mejor que pu-dieron, no sintieron que podían empezar a identificar y eliminar los atribu-tos menos significativos, y así llegar al Erickson «esencial», los fragmentosque realmente tenían importancia.

La mayoría de nosotros carecemos de ese sofisticado y detallista nivel

Aprender de los demás

Para los niños, imitar modelos es natural y no requiere ningún esfuerzoconsciente, y claro, también es una herramienta que podemos utilizar de-liberadamente para aprender las estructuras detalladas del éxito de al-guien (asimismo podemos estudiar el comportamiento ineficaz a fin deno repetirlo). Siempre que podamos identificar suficientes ingredientessin refinar de pensamiento y acción que contribuyen al estilo y los logros


cífico de predeterminaciones —o su flexibilidad— les permite tratar asun-tos o la vida en general de la manera en que lo hacen?

Si piensas en tomar como modelo a alguien que admiras, podrias des-cubrir que la información visual es tu camino natural para entrar. O bienque es la manera cómo suena esa persona, que lo que tú registras son laspalabras que usa o la velocidad y la entonación de su información. Tam-bién podrías descubrirte imitando y recreando su lenguaje corporal.

Cuando se toma como modelo a alguien cuya metaprogramación esdiferente de la propia y que es más efectivo en algunas situaciones gra-cias a ello, puedes observar y modelar lo que ves y cómo actúa, y si tepermite hacerlo, pregúntale cómo piensa.

Cómo lo hicieron

T.D., ejecutivo de dirección de nivel medio

Uno de mis clientes descubrió que la impresión que causaba en suscompañeros de trabajo cambió totalmente cuando empezó a tomarcomo modelos muy específicos el comportamiento, el tono de voz, elpaso y el lenguaje corporal de directivos superiores a los que respe-taba de verdad. Al buscar como modelos a personas que valoraba porsu integridad y gravedad, y modificar su propio v______________________________________________________________


puestas podían adoptarse con segundad. Era como si lo que decíaahora fuese resultado de un examen considerado en lugar de ser puroímpetu juvenil. La gente —incluso la gente del tipo «alejarse

Reunir información

¿En qué tipo de cosas deberías fijarte, y qué clase de preguntas debe-rías hacer, a fin de tomar a alguien como modelo?

Cosas en las que Jijarse:

• Lenguaje corporal y movimientos, incluso si el movimiento es rá-pido o lento, contenido o expresivo.

• Contacto ocular y movimientos oculares.• Gestos de la cabeza y ademanes.• Postura.• De qué manera cualquier movimiento en particular tiene

correla-ción o está sincronizado con el habla.

• Cualquier frase o metáfora característica que muestre de qué ma-nera esa persona cartografía el mundo, y en particular las

¿Cómo Le las arreglas para...?

¿Qüé te pasa por la cabeza cuando...?¿Qué es importante para ti cuando...?¿Cuál crees que es la esencia de tu capacidad para hacer esto?¿Sigues algunos pasos o secuencia en particular?¿Qué suposiciones albergas?¿Qué es lo que buscas?


Trabajar con contrastes

El modelado depende de identificar un patrón claro, comprensible y repe-tible que otros pueden imitar. Al principio, observar de cerca te ayudaráa comprender lo que necesitarás profundizar mediante preguntas. Tomarcomo modelo a alguien cuyas predeterminaciones en los metaprogra-mas contrasten con las tuyas es una manera estupenda de conseguir elas-ticidad y aumentar tu flexibilidad. También es un buen método para ayu-darte a tender un puente de comprensión y entendimiento, de manera quea ambos os acabe resultando más fácil comunicaros y trabajar juntos,

A la gente procedimental y de trozos pequeños probablemente le re-sulte más fácil identificar las secuencias y patrones de alguien. Pero aun-que seas inventivo y de trozos grandes, puedes hallar maneras de obtener lainformación que buscas. Cuando realizaba mi formación en PNL, nos pi-dieron que formásemos parejas y diésemos un paseo por el parque. Losintegrantes de las parejas se iban turnando para dirigir el paso, y a quien

Sentar un ejemplo

Siempre que interaccionamos con alguien, nos hallamos potencialmenteen posición de influir sobre él. Eligiendo cómo nos comportamos, pode-mos ofrecerle un «modelo» sobre cómo nos gustaría que se


lo sutil, necesitaríamos, idealmente, haber establecido una relación conellas, de manera que nos respeten, confíen en nosotros, e incluso nos ad-miren. Como mínimo, debemos contar con su atención. Al igual que to-das las habilidades interpersonales, hacer de modelo para otros sólo esverdaderamente efectivo si de verdad crees en lo que estás haciendo y erespersistente en la manera de hacerlo.

La puntualidad es un ejemplo sencillo. Si deseas que tus compañeroslleguen puntuales a las reuniones, es probable que lo consigas si sistemá-ticamente eres un modelo tú mismo en cuanto a la puntualidad, y si loapoyas iniciando tus propias reuniones a la hora en lugar de esperar a lostardones. El mensaje tácito es: llega a la hora. Demuestra respeto hacía elpropósito de la reunión y hacia las demás personas implicadas (motiva-ción «hacia»). Si llegas tarde, podría considerársete grosero, o podríasllegar a perderte algo importante (motivación «alejarse de»). Hacer de mo-delo tiene mucho que ver con mensajes tácitos o implícitos. Una maneraa la antigua de describir el proceso sería «trata a tu prójimo como te gus-taría que te tratasen a ti».

Influencias involuntarias

Modelar puede suceder involuntariamente así como intencionalmente,claro, y por lo tanto debemos observar de qué manera nuestras propias

Cómo puede el«modelado» desarrollar tu flexibilidad165

tos al llegar a casa. Lo que se le estaba modelando a través de esas expec-tativas era que incluso un niño tenía una capacidad de concentración y lamemoria requeridas para escuchar atentamente, seguir un argumento in-telectual, señalar y retener su estructura y temas principales, y repetirlode manera articulada algo después.

Los cambios en el comportamiento social suelen reflejar cambios de-bido al modelaje que ha empezado a medrar o a convertirse, en un sentidopositivo, en «epidémico». Cuando cambió la ley para despenalizar la ho-mosexualidad, por ejemplo, implícitamente modeló primero una

Aprender de uno mismo

¡Pero modelar no trata sólo de destilar la preciada esencia de otras perso-nas! También puedes investigar (modelar) cómo tú mismo haces lo quehaces, y eso te ayudará a identificar las características nucleares de tu pen-

Cómo lo hicieron

S., aspirante

universitario

Una adolescente a la que di coaching acudió a una entrevista y sedescubrió sentada y encorvada en el borde de la silla. Instintivamen-te comprendió —incluso en medio de esa situación estresante— que

166 TRANSFORMA TU CEREBRO CON PN1

Gracias a ello pudo expresarse con más soltura y dar una impresiónmucho mejor.

La joven se observó comportándose (y sintiéndose) diferente delo normal porque la diferencia era muy marcada, así que observandolas características centrales de su comportamiento inmediato y con-trastándolas con su comportamiento usual, descubrió que debía al-

\

J

También podemos automodelarnos para hallar nuestras propias rece-tas a la hora de meternos en problemas, y empezar a cambiarlas, «recom-poniéndolas» para no volver a recorrer el familiar sendero que conduceal fracaso, la decepción o las oportunidades fallidas. ¿Por qué a alguiensiempre «le plantan»? ¿Por qué a alguien siempre le angustian las situa-ciones nuevas incluso aunque luego las maneja bien? ¿Por qué hay quien

Crear una imagen a base de capas

Hace algunos años quise estudiar como modelo a un gran entrenadorecuestre, Charles de Kunffy, a fin de comprender cómo valoraba a uncaballo y su jinete en pocos minutos, les aplicaba coaching a travésde ejercicios, y al cabo de media hora conseguía que actuasen muchomejor que cuando empezaron. ¿Cómo lo conseguía? Charles nunca

y


mismo tiempo, en su mente mantenía una imagen acerca de «cómo 1

lo hacen los grandes»: un recuerdo visual de ejecutoria excelente con-tra la que proyectaba la acción que tenia lugar en el momento presen-te y que observaba como si proyectase una diapositiva encima de laotra. Eso le ayudaba a comprobar qué relación existía entre la ejecu-toria de su alumno actual con la de «los grandes». Había un elementomás. Charles creaba una tercera, e incluso una cuarta capa de imáge-nes mentales, que ilustraban cómo este caballo y este jinete actuaríanal final de su lección, y de nuevo cómo se desenvolverían al cabo deseis meses. Ese elaborado sistema de sobreimpresiones visuales le per-mitía dirigir su enseñanza con mucha precisión, impartiendo coachingdesde el inicio de hoy hasta el final de hoy y con una proyección deseis meses, y todo ello relacionado siempre con el modelo de grande-za que guardaba en su memoria.

SEGUNDA PARTE

NUEVOS ENFOQUES SOBRETEMAS DE LA VIDA REAL

En esta parte te ayudaré a explorar cómo puedes utilizar tu cerebro ahoramás elástico y reforzado, en situaciones de la vida real. Verás cómo puedenaplicarse los metaprogramas a nuestras vidas cotidianas, estemos

El trabajo y el hogar

Aunque el trabajo y el hogar pudieran dar la impresión de estar separados,las opciones a las que te enfrentas son, de hecho, similares: por ejemplo,trabajamos con equipos en nuestro puesto de trabajo, pero las familias yredes de amistades también son equipos. En esta parte del libro trataré elhogar y el trabajo como contextos que provocan y desalían nuestras capa-cidades en modos básicamente similares. Considerarlos de esta forma nosayudará a darnos cuenta de que no hemos de pergeñar estrategias sepa-radas para contextos distintos.


que algún tema te resulte más o menos difícil, y te muestra cómo y dóndepuedes empezar a ser más flexible y estratégico.

Cómo utilizar los metaprogramas

Lee el capítulo o capítulos pertinentes de la Segunda parte. Antes de vincu-lar los metaprogramas a ninguna situación concreta, trabaja con las si-guientes cuestiones:

• Piensa en tus propios metaprogramas y en cómo operan. ¿Cuáles sontus puntos fuertes y tus puntos débiles en la situación en la que te en-cuentras ahora?

• Si lo que estás haciendo no funciona bien, ¿qué metaprogramas parti-cipan más y cómo podrías tomarte más flexible al trabajar con ellos?

• Si en la misma situación hay otras personas implicadas, ¿qué sabes desus opciones de metaprogramas y cómo influyen en la manera en quese enfrentan a dicha situación?

• ¿Qué solapamientos, contrastes o conflictos potenciales podrían exis-tir entre vosotros?

• ¿Cómo vas a gestionarlos después de lo que sabes ahora?

Pasos hacia el éxito

Puedes utilizar la siguiente estructura básica para solucionar problemasen cualquier aspecto de tu vida:

Paso 1: Observa la situación y pregúntate: «¿Qué pasa aquí?»

Nuevos enfoques sobre temas de la vida real 171

Paso 3: Experimenta. ¿Qué cambios vas a realizar? ¿Cómo has de respon-der? En tu propia situación, todo lo que hagas de manera diferente cam-biara el statu quo v te proporcionará más información. Recuerda pregun-tar: «¿Y sí...?» No has de esperar a encontrar la única solución correcta.En su lugar, pregunta: «¿Qué sucede si hago esto o aquello o dejo de hacerlo otro?»

Paso 4: Comprueba y evalúa. Has de conocer el impacto de la acciónque has elegido, y para ello has de detenerla o modificarla y observar quésucede.

Paso 5: Vuelve a ajustar si fuere necesario. Si tu primer cambio no sur-tió efecto, o careció del impacto suficiente, vuelve a experimentar.

Este es un ejemplo:

Paso 1: Observa. Una madre se dio cuenta de que su hija pequeña tendíaa ponerse «difícil» en el camino de vuelta a casa desde el colegio.

Paso 2: Reflexiona. La madre se preguntaba qué es lo que provocaba quesu hija se pusiese de mal humor cada día en ese momento. Su hija no seenfadaba los días festivos y en el colegio se lo pasaba bien. ¿Había algodistinto los días sin colegio? Sí: normalmente comían a la 1.00 de la tarde(la hora de comer en el colegio es a las 12.00), y por lo general bebían


Paso 5: Vuelve a ajustar. Según fue creciendo, la niña fue tolerando ma-yores intervalos entre las comidas, aunque mantener el nivel adecuado deazúcar continuó siendo importante incluso en su vida adulta.

Utilizando estas mismas estrategias en diversas situaciones,

14Establecer prioridades con efectividad

¿Cómo decides qué es más importante? ¿Cómo decides qué hacer prime-ro... o luego? ¿Cómo decides a quién agradar? ¿Cómo decides qué no ha-cer (o qué no ponerte)? ¿Y qué impacto puede tener en todo ello tu diseñometaprogramático? Para algunas personas, establecer prioridades resultarelativamente fácil, y para otras es increíblemente difícil Pero todos he-

¿Qué importa más?

Establecer prioridades de manera efectiva casi siempre implica crearuna relación entre cuestiones de trozo pequeño —por ejemplo, tareas quehacer, acciones que tomar, gente que ver, reparto del tiempo—y cuestio-nes de irozo grande, como objetivos, valores, necesidades y preferencias.Conseguirlo también implica relacionar cosas concretas con abstractas.Tal y como cuenta Steven Covey:

Si eres un gestor efectivo de ti mismo, tu disciplina sale The 7 Habits of Highly Effective People, p. 149

Alguien que prefiere el orden (procedimental) priorizará cómo distri-


más de que tendrá un enfoque diferente sobre una tarea en el trabajo. Al-guien que está motivado desde el exterior podría priorizar tareas sugeridaspor otros o por la «tradición» social o familiar por encima de la posibili-dad de hacer algo por sí mismo o motu proprio.

Sólo cuando has aclarado los objetivos y valores implícitos te hallas enposición de poder valorar adecuadamente cada uno de tus asuntos «porhacer» o que «tomar en consideración». Contar con tu propio nivel de exi-gencia central en mente te permite valorar cada asunto que aparece en tulista (probablemente sobrecargada) frente a algo que es tanto importantecomo persistente. Una mañana de un fin de semana puedes «necesitar»hacer la compra, lavar y limpiar la casa, de manera que a la semana si-guiente cuentes con suficientes alimentos para comer y no vivas en unacalamidad de casa sin ropa limpia que ponerte. Los valores subyacentesson «orden» y «ocuparse de lo básico ahora» para facilitarte la vida lapróxima semana. O, corno es el primer sábado estupendo en muchísimotiempo, ¿no deberías quizá prepararte un bocadillo y marcharte a la pla-ya, el campo o a la piscina local? Aquí, los valores subyacentes son «apro-vechar el máximo ahora», compartir placeres con tu pareja, familia o ami-gos. Claro está, no hay respuesta correcta, excepto la que te sirva a ti enla situación. Priorizar te ayuda a aclararte las ideas. Si las cosas

Establecer prioridades con efectividad 175

nado a realizar la larea. Tiene mucho que ver con una perspectiva «en eltiempo», porque valora los resultados en un marco de tiempo muy corto.Valorar la eficiencia tiene que ver más con una asunción «a través del tiem-po» de las cosas: trata de considerar cómo afectará a las cosas un acto oconjunto de actos concretos, e implica realizar un juicio basado en el fu-turo acerca de si el «trabajo hecho» realmente hará el trabajo requerido.Algo realizado eficientemente a corto plazo puede resultar ineficaz a largoplazo: por ejemplo, si dos personas que trabajan juntas no se llevan bien,una solución efectiva sería destinarlas a trabajar en proyectos distintos, Deese modo, el conflicto se mantendría a niveles mínimos y se conservaría laarmonía en la superficie. Un enfoque más eficiente, sin embargo, hubie-ra sido que su jefe pasase cierto tiempo con cada uno por separado y conambos a la vez, para acaldarlos a reconocer y lidiar con sus diferencias.

La mayoría de nosotros probablemente considere que priorizar es másfácil en unas ocasiones que en otras. Cuando estamos comprometidos conun valor, una meta, una acción o una persona, suele parecer más fácil to-mar una decisión, aunque este sentido del compromiso y la claridad nosiempre implique realizar las mejores elecciones. Cada uno de nosotros


rGestionar la presión como equipo

Un problema común en e! trabajo es qué hacer cuando se tiene dema-siado que hacer. ¿Intentas hacerlo todo? ¿Aceleras el ritmo y pones enpeligro la calidad a fin de cumplir con los plazos? ¿Haces lo que pue-

Cómo lo hicieron

El equipo de Recursos Humanos de una empresamanufacturera

Este equipo llegó a la conclusión de que priorizar era realmente unproblema muy extendido, así que todo el mundo necesitaba hacer algoal respecto. Decidieron dedicar 30 minutos de su reunión de equipode los lunes a repasar sus prioridades de cara al resto de la semana,valorando hasta qué punto se ajustaban a los objetivos y plazos, y de-cidiendo qué había que hacer. A veces eso significaba ayudarse entresí; en otras ocasiones, reordenar las prioridades; a veces pedirle aljefe que decidiese por ellos. No siempre resultaba fácil que alguienconfesase que se estaba retrasando, pero compartir la

Planificar por elección

Todo tipo de elección, claro, tiene que ver con alguna clase de prioridad.En este capítulo te conduciré a través de cierto número de pautas de pro-


metaprogramas están más implicados. También explicaré un ejercicio cla-ve que, con variaciones, puede ayudarte a descubrir una manera más efec-tiva de lidiar con lo que sea que te enfrentes. Los ejercicios siempre re-quieren algo de tiempo, y existe la tentación de decir: «Pero es que tengomucha prisaTTengo ya mucho que hacer/¿De dónde puedo sacar tiempopara hacer un ejercicio?» Familiarizándote con las pautas en una época en

Peligros comunes al priorizar

Fracasar al priorizar, y en lugar de ello empezarpor lo primero de la lista

Puedes pasarte fácilmente un día, una semana, un mes... ocupado hacien-do lo que tienes delante de la nariz, interrumpiendo tu propio trabajo paracontestar todas las llamadas y todas las dudas. Probablemente ya conocesese escenario. ¡No te sorprenderá reconocer que es una respuesta muy «enel tiempo»! Primero, aprende a sorprenderte haciéndolo. Aunque ya ha-yas hecho varias cosas así hoy. no es demasiado tarde para reformatear elresto del día.

Estrategias para salir adelante.

1. Dispón de un tiempo concreto para priorizar (o, si lo prefieres, contarcon tiempo para explorar modos creativos de canalizar tu tiempo yenergías con efectividad) antes de sentir la necesidad. Utiliza


mira su correo electrónico. Me cuenta que a sus compañeros les sor-prendió, pero lo curioso era que esos días nadie le llamaba por telé-fono a casa, lo cual implicaba que sus compañeros reconocieron unadiferencia entre urgencia e importancia (ver página 180). Enviar uncorreo electrónico a alguien a su casa es fruto de sentirse urgido; notelefonear sugiere que los remitentes no estaban convencidos de queel mensaje fuese realmente importante.

Valorar las cosas en relación entre sí

¿Qué debería hacer primero? La única manera de acertar es comparar cadauna de las tareas con algo que esté por encima y más allá de todas ellas:una meta o una norma. Hay una manera sencilla de urdirlo visualmente,como ilustraré utilizando un ejemplo de mi práctica de coaching:

El problema. Uno de mis clientes era una madre que se ocupaba de lacasa y que confeccionaba tantas listas de cosas pendientes que a menudoacababa sentada en e! sofá viendo la televisión en lugar de hacer algo. Sesentía impulsada por lo que consideraba que debería hacer una buenamadre y ama de casa, pero le resultaba imposible seleccionar entre todaslas tareas que eso implicaba. No tenía medio de evaluar las tareas de sulista para saber cuáles eran de mayor o menor importancia, ninguna forma


que dispusiera de tiempo para sí misma que de una que se quedase sen-tada en el sofá sintiéndose miserable, o incluso (de haber podido conse-

rEJERCICIO 1 Cartografiar constelaciones"\

Una técnica que utilicé con. mi dienta fue pedirle 1) que escribiese sumeta subyacente (ser una buena esposa y madre) en el centro de unahoja de papel. A continuación 2) urdió los hábitos clave del metapro-grama, como lunas que rodeaban su metaplaneta. Luego 3) escribiótodas las cosas que intentaba priorizar en etiquetas auLoadhesivaso post-its y los pegó alrededor del planeLa central. Lo primero que lasorprendió fue que los temas que escribió eran tareas, que no habíanada sobre personas. Pero en realidad ella no era una persona orienta-da hacia el trabajo en cuanto a metaprograma, así que se sintió horro-rizada, e inmediatamente quiso añadir algo relativo a personas: «hacerque mi esposo e hijos se sientan cómodos»; «crear un hogar sosega-do y alegre para ellos»; «disponer de tiempo relajado juntos». Indu-cida y animada, también añadió, «disfrutar de estar con mi familia»y, atrevidamente, «disponer de tiempo para mí».

Una vez que incluyó esos temas, su constelación empezaba a es-tar muy atestada. ¿Iba a convertirse en otra versión de sus

V


individualmente, para tu equipo, o, incluso, para la organización alcompleto. Necesitarás utilizar rotafolios o tableros de anuncios, peroel principio y el proceso son los mismos.

Un paso adicional que podrías añadir 5) es pasar tus temas másdistantes a través de una comprobación tipo «¿qué es lo peor

Responder a la urgencia más que a la importancia

La urgencia es una sensación, pero no es necesariamente en si misma ra-zón suficiente para pasar a la acción. Muchas organizaciones están domina-das por un sentido colectivo de urgencia tal que, como uno de mis clientesde coaching lo describió, no hacen más que correr para ponerse al día. Laurgencia puede proceder de tu interior, o puede venir de otros; sea comofuere que empiece, lo cierto es que es muy contagiosa. Lo que hace la ur-gencia es activar una perspectiva «en el tiempo», de modo que es un im-pulsor muy potente para la gente que es naturalmente «en el tiempo». Lagente que es «a través del tiempo» es probable que se impaciente con losotros por este Lema. Ambos tipos de operadores deben tener en cuentaque las dos perspectivas tienen su valor.

Cualquier sensación de urgencia puede ser potencialmente valiosa sila respetas como una luz roja en el tablero de control para que te deten-


rEJERCICIO 2 El tirón gravitatorio

Utiliza el patrón de la cartografía de constelaciones de manera un poco

distinta para ayudarte con esto.

1. Escribe tus temas en post-its como antes.2. Crea dos centros planetarios en lugar de uno. Etiqueta

uno deellos de «urgente» y el otro de «importante». (El centro impor-tante estará relacionado con cuestiones importantes a largo pla-zo, pero no urgentes ahora.)

3. Ahora asigna tus temas al centro planetario apropiado.4. Ocúpate de la miniconstelación urgente en primer lugar.

Tomaun posí-íí cada vez, imagínate llegar al final de hoy sin haber he-cho nada al respecto. ¿Qué importancia tendría? Si tu respuestaes «no mucha», imagínate a ti mismo al final de la semana sinhaber hecho nada. Si la respuesta sigue siendo «no mucha», tras-lada el tema a la constelación «importante». Cuando hayas repa-sado todos los temas, deberías haberte quedado únicamente conlos que son verdaderamente urgentes.

5. Ahora echa un vistazo a la constelación «importante». Hemossupuesto hasta ahora que «importante» significa «a largo plazo»;

182 TRANSFORMA TU CHRFBRO CON PNL

Saber decir «no» o «ya tengo mucho en mi plato»

Sólo porque algo acabe cayendo en tu plato, no tienes por qué suponerque te pertenece y aceptarlo sin más. Tu jefe —o tu pareja o tus hijos—podría(n) pasarte todo tipo de cosas. Esas cosas pueden haberse conver-tido en responsabilidad Luya a través de la costumbre, o porque la otrapersona sólo quiere aligerar su propia carga. Si eres alguien motivado ex-ternamente, es muy posible que aceptes sin ni siquiera detenerte a pensar.Si eres una persona orientada hacia el trabajo y hay algo que está claroque tiene que hacerse, probablemente dirás que sí. Si eres una

EJERCICIO 3 Expresar tus necesidades y deseos

1. Cuando te descubras refunfuñando entre dientes pero sin acabarde sacar el tema con la otra persona, comprueba qué estás su-poniendo y cómo esas suposiciones podrían constreñirte tantocomo ese propio fardo que llevas. La gente no pone en duda niprotesta porque sí: supone que la otra persona tiene derecho apreguntar porque siempre ha sido así; porque alguien tiene quehacerlo; porque deben llevar una sobrecarga o si no, no pregun-tarían; o porque me consideran ineficaz o que carezco de 2. Pregúntate qué te gustaría verdaderamente que sucediese.

A me-nos que lo sepas, careces de base real para decir algo, ¡o para


decir nada! ¿Quieres que la otra persona te haga el trabajo? ¿O estáspreparado para hacerlo con ayuda y gratitud? ¿Qué te estás guar-dando para ti?

3. Imagina que eres la otra persona. ¿Cuál sería la mejor manera deconseguir que comprendieses?

4. Encuentra una manera de decirles qué es lo que os respetaría aambos.

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No pedir ayuda u orientación al priorizar

Aunque estés seguro de que todo lo que hay en tu montón realmente hayque hacerlo, y que lo has de hacer tú, lo cierto es que puedes estar sobre-cargado de trabajo. El error fatal consiste en guardarte tus luchas para ti.Las personas motivadas externamente tienden a adoptar esta postura, so-bre todo si carecen de confianza. Puedes pedir legítimamente ayuda a je-fes, compañeros, parejas, hijos y amigos. Incluso pueden estar

Difícil decidir entre opciones que parecen igualmente válidas

La estrategia de la constelación, con sus distintas variaciones, deberíahaberte ayudado a clasificar tus prioridades en muchas situaciones, pero¿qué ocurre si no aparece una opción ganadora con claridad a pesar detanto clasificar? Por ejemplo, imaginemos alguien a quien conoces por tutrabajo que te pide que asistas a una reunión social que en realidad no te


fácil porque nadie se irrita ni se hieren sentimientos. «A Lravés del tiem-po», a largo plazo, podrías acumular dificultades no sólo para ti sino parala otra persona y para la relación laboral que mantenéis. Los valores sub-yacentes en esta situación son honestidad y confianza. Sí dices sí aunquedesearías negarte, tu comportamiento acabará delatándote. Se trata de unrechazo a su oferta, y significa que no confiará totalmente en tu palabra

Hacerse consciente de las prioridades

Por definición, priorizar sólo es un problema cuando están implícitos va-lores o creencias importantes, o cuando ei tiempo escasea. Adopta la cos-tumbre de reconocer los valores implicados y qué conflictos podrían exis-tir en ti, o entre ti y las otras personas que desempeñan un papel en tuvida. Utiliza la estrategia de la constelación para cartografiar qué ocurreen un patrón no lineal. Al imitar el sistema no lineal, el cerebro

15Negociar

Un día, mientras impartía coaching a corredores de bolsa de un banco deinversiones internacional, fui al parqué de operaciones para verlos en su sal-sa. Algunos de ellos acababan de regresar de hacer un cursillo de negociación,que les había impresionado porque la persona que lo dio era negociador ensecuestros. Al ser personas cujas negociaciones cotidianas podían ser de mi-llones de libras o dólares, respetaban a alguien así. Reconocieron que real-mente sabía lo que quería decir el peligro y el riesgo, y en su mundo de ma-chos, ese hombre los superaba a todos. Además, comprendía que negociar noera sólo realizar operaciones a corto plazo: debía conseguir que ambas panesquedasen satisfechas a largo plazo o, desde luego, surgirían más problemas.

Para la mayoría de las personas, su experiencia vital en casa y en eltrabajo no implica negociar con vidas o con millones de libras,

1, Negociar desde una situación «alejarse de»a una situación «hacia»

Al intentar alcanzar un acuerdo, las personas siempre quieren algo, pero


quieren conseguir a fin de que no suceda otra cosa. Los objetivos no siem-pre son positivos. Las personas están impulsadas por motivos tanto «ale-jarse de» como «hacia», como vimos en el capítulo 8. También las organi-zaciones tienen objetivos «alejarse de»: la gestión de riesgos y los controlesde calidad cuentan con un combustible «alejarse de» incluso a la hora deproporcionar condiciones esenciales en las que perseguir esos objetivos.

Al negociar, tanto en casa como en el trabajo, piensa en tu propia mo-tivación e intenta comprender lo que impulsa a la otra persona. Es algoque puede ayudarte de verdad a crear una relación con esas personas antesde intentar liderarlas. Si no estás seguro de cuál es su postura, intenta pre-guntar. Una pregunta como: «¿Puedes explicarme un poco más lo que in-tentas conseguir aquí?», te proporcionará algunas indicaciones útiles acer-ca de si la persona está impulsada por lo que quiere evitar (un beneficioenmarcado negativamente), o si se siente atraída hacia un resultado encua-drado positivamente. Para lograr un auténtico progreso es necesario quesepas que conclusion se desea: ¡-.detener algo- o «evitar algo - no te lo mee!

2. Utilizar valores más generales («de trozogrande») para solucionar diferencias de detalles(«de trozo pequeño»)

Negociar 187

viden a las partes en conflicto, a temas más amplios de valores o metas queno se estén poniendo en causa (un proceso que en PNL se conoce como«ascender»). El «negociador» no tiene que ser un extraño. Armado con tumetaprograma de incremento de elasticidad, puedes hacerlo tú

Cómo lo hicieron

P.B., en un complicado trabajo de gestiónen la asistencia social

Uno de mis clientes, P.B., se hallaba bajo presión porque trataba deestar a la altura de su puesto, muy recargado, y al mismo tiempo es-tudiar un curso a tiempo parcial, a distancia y relacionado con el tra-bajo. Se dio cuenta de que trabajaba más horas para tener libre el finde semana y así poder estudiar (antes solía llevarse trabajo a casa losfines de semana); pero la verdad es que eso no solucionaba el proble-ma. Su jefe le decía que delegase más y se fuese a casa antes, pero almismo tiempo no dejaba de encargarle nuevos proyectos, con plazosurgentes para su finalización. Mi diente sentía que trabajar, estudiary la vida de casa se le estaba liando, y deseaba poder trabajar en laoficina nueve días de cada quincena, con un horario más largo, de-dicando cada décimo día a preparar el curso. Reconocía que

y


argumentos porque era cierto que compartían los mismos objetivosy valores, y se pusieron de acuerdo para una nueva ordenación suje-

EJERCICIO 1 Estrategia de generalización

1. Empieza escuchando los temas de desacuerdo (por lo general,detalles de comportamiento o contexto). Recuerda que todas lasopiniones son válidas desde el punto de vista de su autor.

2. A continuación, busca una zona de acuerdo (por lo general, prin-cipios, valores u objetivos en los que ambas partes estén de acuer-do). Si eres una de las partes en conflicto, eso significa que debe-rás dar un paso atrás respecto de tus sentimientos y obtener unabuena visión de conjunto acerca de lo que quieres y de qué prin-cipios y valores subyacen a ello.

3. Baraja las alternativas. Empieza explorando la manera en que losdetalles de trozo pequeño que cada parte considera importantepodrían modificarse, esquivarse o sustituirse por otros que siguie-sen satisfaciendo el mismo metanivel funcional (trozo grande).Si tú y tus hijos discutís por sus deberes, por ejemplo,

Por qué comprometerse no siempre es buena idea

A veces se piensa que la negociación ha de implicar compromiso, perocuando escarbas un poco más en lo que las personas entienden

Negociar 189

promiso», normalmente te das cuenta que creen que alguien ha de renun-ciar a algo en lo que cree o que aprecia a cambio de una alianza o unaforma de paz. ¿Por qué iba alguien a elegir algo asi? Y, de quererlo, ¿cuán-to tiempo crees que duraría una tregua tan chapucera? Trabajar desde unabase de valores compartidos ayuda a asegurar que nadie compromete nadaque sea importante y fundamental para él.

Los participantes deberían llegar a considerar que trabajan codo concodo, atacando el problema, no atacándose entre sí.

ROGER FISHER Y W1LLIAM URY, Getting to Yes, p. 11

3. Implicaciones «en el tiempo»y «a través del tiempo»

Hay dos maneras de considerar un intercambio: ¿funciona a corto plazo yfunciona a largo plazo? Es posible que los acuerdos a corto plazo no sean másque eso: te sacan del apuro y parecen mejorar la situación. Pero ¿funcionana largo plazo? De los corredores de bolsa del banco aprendí que siemprehan de ser conscientes de eso, porque aunque necesitan realizar un benefi-cio en cada operación, también quieren que el clienLe siga haciendo nego-cios en el futuro con el banco. Cuando se trata de eso, a veces puede sig-nificar hacer operaciones que no redunden en un beneficio inmediato para


y espacio, realiza e! mismo tipo de comparación eligiendo un lugar «pre-sente» y otro «futuro» en un camino o en una habitación, y empieza acambiar de uno a otro para comprobar los resultados y

Por qué «tener razón o estar equivocado»es estar equivocado

Sean cuales fueren las diferencias del metaprograma desde las que tú y elnegociador de la otra parte pudierais operar, existen un par de preguntasque deberías hacerte, y que tienen que ver con la manera en que tú o laotra parte consideráis las cosas, y que podrían tener importantes repercu-siones en el progreso y resultado de tus negociaciones.

1. ¿Discutís sobre quién tiene razón y quién está equivocado?

Discutir sobre quién tiene razón puede colocar la situación en un contex-to en el que tendrá que haber un perdedor.

Enmarcar. Contextualizar algo de manera que pueda predeterminar-se cómo se percibe. Enmarcar puede ser verbal; por ejemplo: Hoyhemos de tomar algunas decisiones difíciles. Eso implica, 1) que hayque tomar decisiones; y 2), que será difícil hacerlo, descartando im-plícitamente la posibilidad de que no tomar decisión alguna pudieraconvertirse en una opción válida, o que las decisiones podrían alcan-

Negociar 191

y la comprensión soda! no se han completado y el pensamiento se encuen-tra en la fase natural del blanco o negro. Sólo cuando crecemos, saliendode la infancia, empezamos a apreciar y a trabajar con gamas de grises quereflejan de modo más preciso las complejidades de ¡a vida adulta. Cual-quier referencia a tener razón y estar equivocado (sobre todo utilizandoesas mismas palabras: «tengo/tienes razón», «estoy/estás equivocado») enla vida adulta puede fácilmente hacer que un adulto vuelva a verse inun-dado por sensaciones infantiles de humillación, rabia, despecho y ter-quedad, o incluso, claro, de petulancia. Ninguna de ellas es una buenabase para encarar la negociación adulta.

2. ¿Adoptas suposiciones vanas acerca de la otra persona?

Los que desarrollaron la PNL descubrieron que las personas hábiles a lahora de gestionar relaciones tendían a adoptar suposiciones neutras ofavorables acerca de otras personas, y a basar su aproximación a ellas deacuerdo con estas suposiciones. La PNL llama a esas suposiciones «pre-suposiciones», porque presuponen ciertas condiciones, preparando el te-rreno para la forma en que interactuamos.

Si entramos en una negociación (en el trabajo o en casa) con presupo-siciones negativas, es probable que se cumplan. Utilizar una frase como:

192 TRANSFORMA TU CEREBRO CON PN'L

¿Qué metaprogramas participan en realidad?

La negociación sude implicar más de un metaprograma. Tomemos un ejem-plo doméstico. Padres e hijos suelen entrar en conflicto acerca del desordende la habitación cid hijo. Para el padre, tener la casa ordenada es un objetivopositivo («hacia»). A la mayoría de los hijos parece no preocuparles el or-den de su habitación, así que para ellos, ordenar es como mucho una ac-ción «alejarse de» (cualquier cosa que me leda quite de encima). Los padressupondrán que el hijo es vago, o desordenado por naturaleza, terco o nadadispuesto. Es probable que quieran que desaparezcan de la vista la ropasucia, las latas vacías y los platos sucios (objetivos «alejarse de» y de trozopequeño). Regañar no funciona, ni el chantaje emocional, ni

Trabajar a partir de una base de igualdadFinalmente, uno de los principios más importantes que subyace a todabuena negociación, es el de igualdad. Sean cuales fueren tus sentimien-tos, es necesario que asumas que la otra persona, o parte, goza del mismoderecho a ser quien es y a querer lo que quiere. Cultivar esta suposiciónacaba dando fruto: si tratas a las personas como tus iguales, es mucho másprobable que éstas te traten también a ti de la misma manera, porque nues-tro comportamiento adopta la forma de lo que asumimos. Asumir que soisiguales también implica que negociarás desde la creencia

16Vencer el estrés

Nos sentimos estresados cuando estamos bajo presión, tanto de fuerzasexternas—personas y plazos—como de imperativos internos en conflic-to entre sí. El estrés es algo que sentimos e intentamos evitar a todos ¡osniveles. No obstante, uno no puede asegurarse de que lleva una vida sinestrés. El estrés suele ser una señal de alarma, valiosa y necesaria, que te

Considerar el estrés desde una nueva perspectiva

Reducir el estrés suele implicar descubrir maneras nuevas y más eficacesde gestionar la relación entre tu situación y la forma en que respondes aella, de forma que actúes de la manera apropiada sin que tus emocioneste incapaciten o inutilicen. También tiene que ver con aceptar que otraspersonas pueden tener sus propios intereses y distintas maneras de perci-bir y hacer las cosas. Ahí es donde la capacidad de meterte imaginaria-mente en la piel del otro puede ayudarte a comprenderlos tanto a elloscomo la propia situación. El estrés generado interiormente —el tipo que

194 TRANSFORMA TI! CEREBRO CON PNL

surado, descontrolado o ansioso. Aunque tus reacciones incluirán todoslos ingredientes de las respuestas de luchar, huir o quedarte paralizadode la humanidad primitiva, en la actualidad nuestra estresante manera devivir hace que sintamos dolor de cabeza, de estómago,

Tu estrés y tus metaprogramas

Una vida sin algunas ansiedades, dramas y situaciones de emergencia quesuelen ocurrir a diario, probablemente no es posible. Sin embargo, síque puedes controlar el grado e intensidad de tu respuesta a lo que sucedeen tu interior y a tu alrededor. No tienes por qué ser una víctima de tuscircunstancias o de ti mismo, siempre que elijas autorregularte y autocon-trolarte. Mientras sigues leyendo, pon atención a tus propias respuestas.Éstas te indicarán dé dónde procede tu estrés y qué metaprogramas par-ticipan.

Dar un paso atrás

¿Hasta qué punto permites que las cosas te afecten (asociándote a ellas) encontraposición a echarte para atrás y reflexionar (disociándote de ellas)? Sieres honrado contigo mismo, ¿no es cierto que ha habido momentos enque te has sentido en un punto crítico —en que estabas a punto de per-der los estribos o trastornarte— y que te sentías justificado a dejarte ir? Y

Vencer el estrés 195

Saber cómo controlar y gestionar el hasta qué punto estás asociadocon tus emociones o estratégicamente disociado de ellas, puede ayudartea prescindir de lo desagradable de sentirse estresado, a la vez que mantie-nes la opción de insistir de una manera más directa en lo que te interesa,que normalmente suele ser más eficaz. Cuentas con una opción. Aunqueaparezca después de que tus emociones te hayan aplastado, reconocerque lo han hecho puede convertirse en una señal para iniciar el procesode distanciamiento.

Comprender a los demás

Lo mismo vale para otras personas. Cuando las emociones de las personas(por muy apropiadas que puedan ser) les dificultan las cosas tanto a ellascomo a quienes las rodean, primero asegúrate de que saben que tú respe-

Cambiar las posiciones perceptivas puede ser muy útil cuando túo quienes te rodeen estéis frustrados. En la vida laboral o familiar de cual-quiera hay veces en que las rutinas se interrumpen, las reglas se rompen,o en que otras personas «fallan» a la hora de hacer lo que se «supone»que deberían hacer, o lo que «deberían» hacer. A las personas procedimen-tales las hará sentirse perturbadas, irritadas o contrariadas; las inventivases más probable que consideren lo inesperado o no deseado como

196 TRANSFORMA TU CEREBRO CQN PNL

Gestionar el tiempo y reducir el estrés

Para las personas «en el tiempo» suele resultar muy estresante gestionary manejar el tiempo porque para ello se requieren capacidades «a travésdel tiempo», de las que carecen o que poseen en menor medida. ¡Por otraparte, pueden sentir mucha menos presión a la hora de distribuir y pla-nificar que alguien que opere siguiendo un programa «a través del tiem-po»! Seas el tipo de viajero del tiempo que seas, el truco consiste en orga-nizar tu vida de manera que minimices caer en situaciones que te resultedifícil manejar. En el trabajo, las personas pueden sentirse presionadas(estresadas) por la necesidad de cumplir con fechas a largo plazo, pero sifueses capaz de situar tareas y necesidades a corto plazo en un contextomás estratégico y a largo plazo, eso tal vez podría ayudarte a sentirte másrelajado así como más capaz de priorizar.

¿De qué dirección llegas?

El estrés es una forma de fricción, cuando alguien ha de elegir entre satis-facer sus propias necesidades o deseos, o acomodarse a los de otras per-sonas. Eso puede afectar tanto a las personas automotivadas como a lasmotivadas externamente. Los innovadores, hombres y mujeres que quie-ren salir de los estereotipados papeles y responsabilidades atribuidos a su


la oportunidad de desarrollar una visión estratégica acerca de adonde po-drían conducirte en el futuro tus acciones aquí y ahora.

Una vez que te des cuenta de lo que implica la situación, dispones deuna opción. Al saber qué metaprogramas te están influyendo (a ti

Situaciones estresantes más comunes

Cada una de las siguientes situaciones podría implicar más de un meta-programa.

Mala gestión del tiempo

Sentirse con prisas y sentirse acosado, tanto si la causa es la propia inca-pacidad de manejar el tiempo o que otra persona te haya sobrecargado otrastornado tu programa. Si te parece que al día le faltan horas, compruebaqué es lo que tú y los demás esperáis poder hacer, considera cómo gestio-nas tu tiempo y vuelve a hacer una lista de prioridades. En tus manos tie-nes la oportunidad de actuar con efectividad. Si eres capaz de consi-derarlo en lugar de preocuparte sobre el pasado o el futuro, tendrás másopciones de poder sacar el máximo partido a tus opciones presentes y, depaso seguro que te sentirás menos estresado.

Preocuparse demasiado o demasiado poco

Las emociones siempre son apropiadas... respecto de algo. El estrés siem-pre guarda una proporción... con algo. Si tú —u otras personas—


de tratarse, ofreciendo la posibilidad de lidiar con las causas reales y noúnicamente con las aparentes.

Si, por otra parte, el problema es que nos preocupamos poco, es po-sible que se deba a que nuestras prioridades son diferentes de las de otros,o porque no hemos invertido el esfuerzo suficiente a la hora de imaginarcómo se sienten esas otras personas. O quizá se trate de que no has hecholo posible para que supiesen cómo considerabas sus sentimientos, aunquetal vez tengas que actuar contra ellos. Al adoptar una postura secundaria ypermitir que se den cuenta de que estás intentando tener en cuenta susmotivaciones, estarás eliminando una causa de estrés ajena a la situaciónen sí misma. Eso os permitirá sentiros libres para lidiar con cualquier tipode estrés que sí sea debido a la situación.

Este escenario puede aplicarse igualmente al contrario: si te sientesestresado porque alguien —en casa o en el trabajo— no tiene en cuentatus sentimientos o tu experiencia, no has de sufrir (ni resentirte) en silen-cio. No tenemos derecho a dar por sentado que los demás pueden leemosla mente, por muy majos o amables que sean. Habla con ellos.

Si, no obstante, consideras que te preocupas muy poco de la situa-ción, podría ser que te estuvieras disociando a fin de impedirte experi-mentar emociones desagradables (como odio o resentimiento) que piensasque es lo que acabarás sintiendo. No te pongas difícil mostrándote


años que he trabajado como terapeuta y coach es que el mundo está reple-to de personas capaces, competentes, responsables, acreditadas e inclusoimportantes que se han sentido incapaces en más ocasiones de las queimaginas. ¿Qué pasaría si reconociésemos ante nosotros mismos y antelos demás que sentirse incapaz forma parte de la naturaleza humana, yluego continuásemos haciendo lo que queremos o hemos de hacer?

Ser incapaz de decir no

Muchas personas —tal vez casi todas— no se sienten bien al tener quedecir no, porque temen la desaprobación e incluso el rechazo. Esos mo-mentos en que tu corazón dice que no mientras que tu voz está a puntode decir sí, son una breve pero importante oportunidad para reducir elestrés que ese conflicto te provoca; pero sólo podrás hacerlo si observas yreconoces el mensaje que te está enviando el corazón. (También puededarse un conflicto similar cuando tu corazón dice sí y tu cabeza

Cómo lo

hicieron

Jo y Jim

A un cliente mío de coaching el enfoque «apático» del tiempo de sucompañera le sacaba de quicio. Su compañera nunca estaba prepara-


evento social, y por ello solían llegar tarde. Mi cliente era alguien muy«a través del tiempo», y esa discrepancia le dolía, aunque su compañe-ra «en el tiempo» se mostraba bastante tranquila al respecto. Regañarno serviría de nada, ni tampoco las conversaciones llenas de conside-ración en ocasiones en que la puntualidad no era un tema de primeraimportancia. Al final, mi cliente decidió que no iba a poder cambiar asu compañera, pero que sí podía cambiarse a sí mismo. Elaboró unaserie de estrategias prácticas para hacerlo posible. En primer lugar, serecordó a sí mismo lo que valoraba y apreciaba a su compañera porotras cuestiones, reconociendo que en realidad éstas tenían más im-portancia para él. En segundo lugar, sugirió a su compañera que siem-pre que fuese posible, debían intentar cumplir con plazos

17Contratar y despedir

Aunque «contratar y despedir» suele considerarse una cuestión laboral,también podemos enfrentamos a semejantes cuestiones y elecciones tác-ticas al introducir a otras personas en nuestras vidas particulares o al sa-carlas de ellas. Piensa en parejas, familiares y amigos. Las elecciones querealizas al involucrarte con ellos, al convertirlos en parte de tu vida o aldecidir que no quieres seguir teniendo relación con ellos, no son en rea-lidad distintas de las elecciones que realizas en el trabajo: emplear, estarempleado, dirigir y formar parte de grupos de trabajo, solucionar difi-cultades interpersonales o incluso llegar a dar carpetazo a tu empleo o alsuyo. He tenido a muchos clientes con ese tipo de cuestiones entre ma-

Hallar un punto de vista objetivo

Aunque al principio pudiera parecer extraño, incluso frío, considerar lasrelaciones íntimas de este modo, pregúntate qué beneficio obtendrías apli-cando a tus relaciones «íntimas» el tipo de modelo que resulta apropiadoen el trabajo. ¿Cuáles serían algunas de las cuestiones


nes que tú y otras personas pudierais experimentar. En el trabajo, se acos-tumbra a calibrar el desempeño de alguien siguiendo algunos criteriosaceptados, y en muchas empresas se realiza una revisión semestral con eljefe a fin de concretar una evaluación. Ese tipo de revisiones suele incluiruna conversación acerca de qué debería contener su PDF (plan de desarro-llo personal) de cara al año que viene y qué ayuda, formación o identifica-ción de metas podría ayudarles en su labor. Si no se llega a cumplir conlos criterios especificados en su contrato, quizá se dé a los empleados unaadvertencia informal o, más adelante, una advertencia formal, tras la cual,una falta continuada de desempeño podría provocar el despido.

Siendo audaces y considerando que podríamos adopLar un procesoasí en nuestra vida particular, lo cual beneficiaría a algunas de nuestras re-laciones más cercanas y queridas -—e incluso a nosotros en nuestras rela-ciones con ellas—, esto nos ayudaría a aclararnos durante las etapas delproceso de resolución de problemas, mientras observamos, reflexionamosy experimentamos. El elemento clave es establecer un pacto, y luego ate-nerse a lo que ambas partes han convenido. Tal y como dice Peter Senge:

Pocas fuerzas, en caso de existir alguna otra, son tan potentes en los asun-tos humanos como la visión compartida. Al nivel más simple, una visióncompartida es la respuesta a la pregunta: «¿Qué

Contratar y despedir 203

que podíamos pedir de cada uno de nuestros amigos, y qué seríamos no-sotros capaces de hacer, o de no hacer, por ellos. ¿Quién se presentaríavoluntario para ir al aeropuerto a buscar a alguien? ¿Qué coches podríanofrecerse o pedirse prestados con un margen de seguridad? ¿Quién confia-ría lo suficiente en quién para prestar u ofrecer dinero? (Tenemos amigosque generosamente nos ofrecieron un cheque que no debíamos devolvercuando pasamos dificultades económicas. Más Larde nosotros hicimos lomismo con otro amigo en una situación económica difícil.) ¿Quién habla-ría con quién sobre qué? En otras palabras, ¿cuál era el contrato implícitoque subyacía a nuestras diferentes amistades? En el trabajo pueden iniciar-

Equivalencias complejas. Son como los platillos de la balanza; poruna parte, contamos siempre con una idea abstracta (como «lealtad»,«iniciativa» y «apoyo»), y por otra están los detalles de algo concretode lo que alguien considera que equivale en la práctica. Por ejemplo,«lealtad» puede equipararse a «no contarle a nadie más lo que sucedeen el interior de nuestra casa», «defender a alguien de nuestra familia/nuestro equipo aunque sepamos que se equivoca», «no vender secre-

¿Qué ocurre si (cuando) cada una de las partes no alcanza a hacer ho-nor a su parte del contrato? Si el «contrato» implícito de un


era en principio que la esposa abandonaría el trabajo para ocuparse delos hijos, ¿«qué sucede cuando ella decide sacarse una licenciatura es-tudiando media jornada? Si el contrato implícito del nombramientode una jefa de equipo era que debía estar presente para liderar y desa-rrollar su equipo durante cierto tiempo, ¿qué sucede cuando casi in-mediatamente después se queda embarazada?

• ¿Qué tal encajan entre sí las partes del contrato en cuanto a capacida-des y valores? ¿Es bueno o bien resulta limitador que los miembros detu grupo de trabajo compartan valores y actitudes similares (y tal veztambién opciones de metaprogramas predeterminadas)? ¿Alguien haconsiderado en qué benefician esos valores y actitudes compartidos ysi tal vez no resultan limitadores? ¿Pensó alguien en ello cada vez que sehizo un nombramiento, y forma parte de la reflexión general con res-pecto a cualquier nombramiento futuro?

• ¿Se respetan y valoran mutuamente los «empleados» en aquello en quedifieren (o incluso concretamente a causa de dichas diferencias)?

• ¿Cómo se mantendrá el contrato, o se reforzará en caso de ser necesario?

Todos estos temas pueden —y tal vez deberían— discutirse abierta-mente en alguna ocasión, de preferencia en un momento en que todo elmundo esté tranquilo y pueda reflexionar en lugar de sentirse


relación. Disociarte de este modo de tus emociones inmediatas tambiénpuede serte de utilidad si te motivas externamente y sientes que corres elriesgo de sentirte anulado o arrollado por tus propios «debería y podría»o a causa de la energía de los otros. Si, por otra parte, siempre sabes conseguridad lo que quieres y sueles tender demasiado a abrirte paso

Tener la valentía de seguir adelante

Los seres humanos son criaturas de costumbres, tanto en las relacionescomo en cualquier otro ámbito; y por diversas razones, lo cierto es quepodemos aferrarnos a relaciones que no nos están haciendo ningún bien.Las viejas amistades y los conocidos que nos aburren o nos agotan la ener-gía, a los que continuamos viendo en honor de los viejos tiempos o porquenos dan pena, o porque siempre nos hemos reunido en Navidad desdehace muchísimo tiempo... Todas esas son razones por las que las relacio-nes insatisfactorias continúan. Sabrás de inmediato si hay alguien así entu vida. En un entorno laboral, tal vez emplees o trabajes con alguien que,aunque sea leal, ya no está a la altura de la tarea, que no se da cuenta deque el mundo ha cambiado y que es un obstáculo para sus compañerospor su lentitud, por su necesidad de sentirse seguro, su tendencia al chis-morreo, etc. Continuar teniendo a alguien así a tu alrededor sin ocupar-


char esa energía adversa para apartarte de esas personas, deshacerte deellas y dejarlas de lado. Si te sientes culpable por perder el contacto conalguien, o incluso por cesar todo contacto, recuerda que en

Personalidades superpuestas y opuestas

Cuando la gente se relaciona muy de cerca entre si de manera regular,como ocurre con las familias, las amistades y en el trabajo, cualquier di-ferencia en los mecanismos clasificatorios clave puede implicar proble-mas. La persona «cúbrete las espaldas» («alejarse de») no se entenderácon la persona «estoy dispuesta» («hacia»): la persona inventiva podríasentir que sus ideas se ven amenazadas por un colega o jefe procesal; lapersona orientada hacia el trabajo puede ser considerada insensible porla persona orientada a las personas; gente «parecida» y «diferente» puedeexperimentar la misma situación y extraer información contraria de ella,igual que quienes estén identificados o disociados; las personas «en el tiem-po» y «a través del tiempo» actuarán y priorizarán de manera distinta.Por otra parte, los enfoques contrarios pueden aportar frescura, vitalidad,nuevas perspectivas y diversión a la trida laboral y familiar. Todo dependede cómo se gestionen esas diferencias.

A la hora de contratar personal, tanto en casa como en el trabajo, esnecesario saber qué papel desempeñarán y qué expectativas se


Las capacidades para compenetrarse pueden ser una buena manerade gestionar las diferencias, siempre que las diferencias individuales pue-dan gestionarse para que se complementen genuinamente entre sí. Tam-bién es muy importante saber identificar, respetar y, si es posible, utilizara fondo las virtudes individuales de los integrantes de tu equipo de traba-jo o de tu familia —que incluyen sus opciones predeterminadas metapro-gramáticas—, asi como intentar quitar presión a sus limitaciones. Aun-que eso requiere de un auténtico esfuerzo por tu parte, puedes convertirla vida familiar y laboral en algo menos frustrante y más armonioso.

Lo que suele salir mal a la hora de contratary despedir

Un contrato en unos términos vagos acabará planteando problemas paraambas panes. Preparar uno claro y escuchar tu propia intuición puedeayudane a negociar decisiones difíciles.

Un contrato que no está claro

¿Qué esperas de una persona cuando la contratas, y qué cree esta que seespera de ella? Los contratos de empleo están escritos, sí, pero a menudocarecen de la claridad necesaria para ayudar a que ambas partes desarro-


No escuchar a la propia intuición

Incluso cuando se especifique un contrato y se cumplan sus criterios, esposible equivocarse al elegir las amistadas y los compañeros de trabajo.Nunca disponemos de toda la información, pero contamos con otra fuen-te que no podemos permitimos ignorar. Se trata de nuestra intuición, delinstinto o la síntesis inconsciente de una persona, que pudiera señalartetemas y criterios en los que no hubieras pensado. La persona parece en-cajar con tus necesidades, pero podrían existir otros temas implícitos quediesen un vuelco a la situación: por ejemplo, ¿cuál es su nivel energético?¿Cómo encajará en tu equipo hiperactivo o dinámico, o en tu tranquilo yreflexivo grupo familiar? ¿Te indica tu sentido suplementario que esa per-sona encajará o que no? Las opiniones no racionales son eso: no racio-nales. Eso no significa que deban ignorarse. Las opiniones repentinas sonjusto eso: llegan a tu conciencia mucho antes que cualquier evidencia quepudiera apoyarlas. No obstante, toda corazonada conlleva su evidenciaoculta. Sólo has de confiar en ella, darle tiempo, y se manifestará. Debe-rás tenerla en cuenta en tocias las decisiones que tomes.

Ahora que ya sabes algo acerca de metaprogramas y de cómo funcio-nan, estás en situación de realizar selecciones de personal que funcioneny duren.

Contratar }’ despedir 209

biar o —cuando todo lo demás falla— rechaza. Saber más sobre cómotanto tú como los demás clasificáis la información ayuda a identificar lasdiferencias y los orígenes de potenciales conflictos, lo cual te sugiere másopciones sobre cómo arreglártelas contigo mismo y cómo comprender alos demás. Sí, desde luego, puedes dejar que sigan irritándote con, porejemplo, la manera en que tu suegro habla de tus hijos como «mis hijos».Preguntarte si está únicamente expresando su devoción por ellos o si enrealidad intenta hacerse con poder para controlarlos (como sugieren tuspeores fantasías) hace que hayas de buscar evidencias, puntos de verda-dera coincidencia o diferencia real, y te hace pensar en lo que puedes ha-cer y cómo considerarle de manera distinta en el futuro. Claro está, siem-pre puedes dejar que tu hijo mayor regrese a casa cuando pierda el trabajoo no pueda conseguir uno al acabar la universidad. ¿Cómo vais a llevar esasituación de manera que funcione para ambos? En la PNL hay una fraseque resume lo que buscas: «Influir con integridad». En ambos casos, po-drías no sentir que cuentas con una posibilidad de quitarte a esa personade encima, de echarla de tu vida, y que tampoco la quieres. Pero ello nosignifica que hayas de aguantar ni callar. Tu comprensión de los metapro-gramas es una base para acercarte a la otra persona desde una posición de

210 TRANSFORMA TU CEREBRO CON PNT.

de las manos y que se te cierre el estómago, ambos os acabaréis benefi-ciando al cambiar o finalizar algo que es insatisfactorio, y tal vez al enten-der por qué y cómo acabó todo así.

Una herramienta muy útil que cualquiera debería cultivar es la capa-

Balance final. Dejar claro en qué punto están las cosas en cuanto abeneficios y pérdidas. En principio tomada en préstamo de la conta-bilidad, esta metáfora nos ayuda a comprender que las «cifras» des-nudas de una situación son justo eso: una exposición de los hechos.

E! arte del balance final tiene dos vertientes: hacer que la exposiciónde los hechos sea mínima y liberarnos de la carga emocional. Debe pro-porcionar una línea de referencia de comprensión sobre la que puedandesarrollarse acciones ulteriores. Su esencia es la precisión factual, la cla-ridad, la simplicidad, una ausencia de critica y, sobre todo, un respetoclaramente expresado por la otra persona. En cuanto empieces .. compar-tir tus reflexiones, estarás iniciando el proceso de comprobación y eva-luación. Realizar una evaluación explícita particular de lo sucedido hastala fecha cambia la dinámica de la relación, tanto si le estás diciendo aalguien por qué le/la quieres en tu vida, o que preferirías que saliese deella. De cualquier modo, esa persona responderá, y por ello no

Contratary despedir 211

se lleva el proceso de compromiso y separación implícito en todas las re-laciones humanas. Comprender los metaprogramas te ofrece dos venta-jas: podrás apreciar mejor de qué manera filtran la información personasdistintas, y también podrás utilizar capacidades concretas de

Cómo lo

hicieron

Un buen

divorcio

La pareja estuvo casada durante varios años antes de tener hijos. Vi-vían en el extranjero y ambos trabajaban con dedicación plena, y aun-que existían algunas tensiones en la relación, se llevaban bastantebien. No obstante, tras el nacimiento de su hija, las cosas se tornaronmás difíciles. La esposa dejó su empleo, y se dieron cuenta de que ha-blar de trabajo (trabajaron en el mismo sector pero en empresas dis-tintas) les había proporcionado gran parte del contenido de sus con-versaciones cotidianas. Cuando la niña cumplió 3 años, ya estaba claroque el matrimonio se había acabado. Como eran personas tranquilas yadultas, se sentaron para decidir qué iban a hacer y cómo lo harían,y trazaron planes que permitirían que cada uno de ellos

V______________________________________

212 TRANSFORMA TU CEREBRO CON PN1.

de muchos años, pero continuó pasando una parte de cada Navidadcon su ex esposa e hija. Más tarde, éstas empezaron a unirse a él y asu nueva esposa con motivo de esas ocasiones. A pesar de sus dife-

He titulado este capítulo «contratar y despedir» para subrayar que lasrelaciones implican elecciones. Llevadas al extremo, podemos elegir entreentrar o salir. Ser conscientes de que disponemos de ambas posibilidadesa nuestro alcance implica que nos sentimos más libres para hacer lo quequeremos y necesitamos, que es saber estar en un terreno medio. La cues-tión es que hemos entrado en esa relación, sea en el trabajo sea en casa.¿Cómo podemos aprovecharla al máximo? Al proporcionarnos el con-cepto de modelado y las herramientas para llevarlo a cabo, la PNL puedeaumentar nuestra confianza a la hora de descubrir, desarrollar y

18Trabajar en equipo

Crear un equipo hace que se manifiesten muchos de los temas y estrate-gias que he explorado en el capítulo 17. Sí, puede que sepas cómo con-tratar y despedir a personas, pero ¿qué me dices de crear un equipo? Enlas relaciones cara a cara siempre dispones de cierto grado de control,pero una vez que tienes que enfrentarte a un grupo de personas (tanto sise trata de familiares, amigos o en el trabajo), gran parte de la interaccióntendrá lugar entre ellos. ¿Es posible influir en procesos en los que uno noparticipa, y que incluso puede que desconozca? En caso de ser así, ¿in-fluirá en tu comprensión de los metaprogramas? ¿Cómo puedes influir enuna entidad dinámica de la que sólo eres una pequeña parte?

En raras ocasiones es posible crear un equipo desde el

Las buenas influencias

De hecho, control es un concepto inaceptable. Influencia sería más preci-so, y más realizable. La PNLnos recuerda que no podemos dejar de influiren los demás: la única cuestión es cómo. Hay varias cosas importantesque puedes hacer para crear el tipo de equipo que deseas y para


nen entre sí los componentes del equipo (ver pág. 163); y puedes hacerbalance final (ver pág. 210) cuando no lo hagan (o no lo hagas tú). Tam-bién puedes controlar todos los aspectos de la creación del equipo, deltrabajo en equipo y del mantenimiento del equipo, de manera que a susintegrantes se los anime a reconocer y trabajar aprovechando sus virtudesy las de los demás, que, claro está, incluirán sus preferencias en materia demetaprogramas. Si buscas modelos de manera repetida para esos compor-tamientos en toda interacción que tengas con cualquier miembro de tuequipo, empezarás a crear hábitos y expectativas que pueden provocar unefecto dominó en el equipo, con un resultado beneficioso. Los buenos há-bitos se crean de la misma manera que los malos: por repetición frecuente.

• Si señalas (como inaceptable) la falta de respeto cada vez que te topas conella, puedes ayudar a cambiar el comportamiento que amenaza la cohe-sión y el apoyo mutuo en el equipo. Incluye a las personas «hacia» se-ñalando cómo el reconocimiento y el aprecio ayuda a que todo el mun-do dé lo mejor de si mismo. Para hacer esto no es necesario que seas ellíder oficial del equipo, y no has de prepararte para una discusión im-portante. A menudo basta con comentarios cortos y hechos como depasada:«Estoy seguro de que a ella le encantaría enterarse de lo amable

Trabajar en equipo 215

respuestas de cuestionario. Elresultado fue la publicación del primer li-bro sobre «cualidades»: Firsc Break AH the Rules - What the World’s GreatestManagers Do Differently (2001) y Now, Discova Your Strenghts (2002) [Pri-mero, rompe todas las reglas-Lo que los grandes empresarios hacen deformadiferente (2001); Ahora, descubre tus cualidades (2002)1. Estos estudiosdemostraron claramente que rara vez vale la pena intentar corregir las «de-bilidades» de las personas, y que para todos los implicados es preferibleidentificar los talentos naturales e integrados, situándolos donde puedanser utilizados al máximo. (Para información sobre otros libros estimulan-tes y prácticos sobre este tema, véase Lecturas adicionales.)

La literatura sobre cualidades llevó a la identificación de todo un aba-nico de talentos naturales concretos que parecen estar integrados, y queyo considero que operan a través de patrones específicos de metaprogra-mas que este libro explora. Alguien que, por ejemplo, sea un «optimiza-dor» en materia de cualidades es probable que cuente con un marcadopatrón «hacia» (los optimizadores se sienten atraidos de manera naturalhacia lo que ya es bueno e intentan hacerlo mejor). Alguien cuyo talentoradica en «ganarse a los demás» es probable que funcione a través de unsutil equilibrio entre su claridad automolivada acerca de lo que quiere yuna comprensión motivada externamente sobre cómo ese mismo

216 TRANSFORMA TV CEREBRO CON PNL

Aumentar la confianza en ti mismo y en los demás

Comprender tu propio perfil es muy valioso; aprender a reconocer ycomprender los perfiles de otros es dar un paso más. Sea cual fueretu posición o papel en un equipo, puedes educar a otros de sus miem-bros en este tipo de concienciación con sólo realizar coméntanos na-turales e informales que atraigan la atención sobre las maneras simi-lares y distintas en que funcionan las personas.

Cuando se ayuda a las personas a identificar su propio perfil decualidades —tanto basado en talentos como en metaprogramas—,inmediatamente sienten más confianza y aceptación. Dejan de inten-tar parecer algo que no son. No se les pide que inviertan tiempo yenergía en tratar de arreglar lo que se considera sus debilidades, y nose requiere de ellas que lo hagan con los demás. Eso elimina de repen-te mucha ansiedad, estrés y frustración. También las anima a pensarcuidadosa y a menudo profundamente, acerca de la contribución quepueden realizar a la vida y trabajo del equipo, con sólo comprometersus energías y sus opiniones y capacidades únicas en sus empeños.Lo mismo vale para amistades, familias, parejas e hijos, y claro, para


Qué suele funcionar mal

Crear un equipo exitoso implica varias cosas importantes: contar con lascapacidades adecuadas, saber elegir a personas que compartan los valoresy principios que el equipo debe apoyar y fomentar, y ayudar al equipo acuajar como una entidad social. Conseguirlo es complicado, sobre todoporque la creación de equipos de trabajo suele concentrarse única, o almenos principalmente, en lo relativo a capacidades o capacidades y ética.El resultado es que pueden aparecer ciertos problemas.

Equipos seleccionados únicamentepor sus capacidades laborales

Los problemas aparecen cuando no se ha reunido un equipo teniendo encuenta los «encajes» o características complementarias entre sus integrantes.

Un equipo es una entidad viva y dinámica. Es un sistema social en elque todas las partes influyen y son influidas por las demás. Si no te dascuenta de ello, no tendrás ni idea acerca del resultado final que obten-drás. ¡Podría ser un desastre! Una vez creados, los equipos se habitúan asus propias formas de funcionamiento (.los seres humanos son criaturas decostumbres), así que siempre que alguien los abandona o se une a ellos,el equilibrio acostumbrado puede verse alterado. Piensa en el «agujero»


cías podría limitarnos». Para decirlo en pocas palabras: lo que estaba claroque funcionaba en las circunstancias actuales pudiera no resultar tan biensi la situación cambiaba. No existia flexibilidad o «cobertura marginal»incorporada. Hoy en día, en las empresas existe el riesgo intrínseco decrear equipos dotados de conjuntos muy homogéneos de aptitudes (queincluyen sus metaprogramas de hábitos), porque no serán lo suficiente-mente sensibles para detectar las débiles señales que anuncien los cam-bios a los que deberán responder. La lentitud en las respuestas puedeprovocar que lo que hacen y cómo lo hacen resulte menos apropiado enel futuro. (Podrá leer más sobre este tema en el capítulo 19.)

Los integrantes del equipo no respetan las diferenciasexistentes entre ellos

Ningún equipo puede funcionar en plenitud de facultades a menos quesus integrantes se respeten entre sí. Eso no significa que deban considerarlas cosas del mismo modo, sino que deben basar su labor de equipo en lapremisa de que las opiniones distintas son válidas por si mismas. Eso sig-nifica separar la validez de la efectividad: por ejemplo, la persona que pue-de desarrollar un objetivo de cara al futuro de la compañía (inventiva, haciay a través del tiempo) podría muy bien carecer del interés de


No aprecian lo que realmente valen los otros

Cuando sucede eso, los integrantes del equipo no saben reconocer ni re-compensar las contribuciones al equipo y a su labor que realizan susmiembros.

En muchas familias y culturas de trabajo, alabar y recompensar ver-balmente a las personas no se considera una parte importante del tratocotidiano entre sus miembros. Pueden hacerlo en ocasiones especialeso tal vez porque alguien ha hecho algo extraordinario o destacado, perono sólo por hacer el trabajo que tenía que hacer, o simplemente por serun amigo con el que se puede contar, una buena pareja o un hijo amable.Al ofrecer coaching a lo largo de varios años en un importante banco in-ternacional, escuché decir a la gente en más de una ocasión: «Nadie mefelicita. Se limitan a decir: “Si no fueses tan valioso, no trabajarías aquí.¿Qué más reconocimiento necesitas?”». Aquí parece existir la suposiciónsubyacente de que si les dices a los demás lo especiales y valiosos que son,puede que se les suba a la cabeza.

En realidad, eso no es lo que acostumbra a suceder. En lugar de ello,ocurre lo contrario. Como las personas tienden a interpretar la falta dereconocimiento como retroalimentación negativa, mostrarse negativo conlos demás —que incluye no reconocer sus actuaciones y cualidades—


y actúa (cómo se manifiestan sus metaprogramas en la manera en que hacelas cosas en el trabajo o en casa) les beneficia como individuo y refuerzasu contribución al equipo de una forma muy aprovechable.

¿Qué tipo de identidad y qué clase de logros quieres fomentar en tuequipo?

Fracasar a la hora de tratar los problemascuando aparecen

La gente fracasa a la hora de expresar los problemas entre ellos, y dejanque las cosas sigan como están hasta que algo «explota».

En este caso está funcionando una potente motivación «alejarse de».La mayoría de las personas teme el «enfrentamiento» o el «conflicto»potencial que pudiera surgir al proporcionar «retroalimentación negati-va». Las palabras entrecomilladas señalan el impulso «alejarse de» que seesconde tras el no decir nada. El trabajo en equipo de todo tipo suele ver-se afectado por la indisposición o falta de capacidad de las personas a lahora de intentar llevar a cabo un balance final (ver págs. 209-210). Cuan-do están hartas o irritadas con alguien, suelen echarse atrás y aguantar lasituación. Por desgracia, eso significa que no se han ocupado de sus emo-ciones, y que el comportamiento ofensivo puede volver a manifestarse,porque la otra persona no ha sido puesta al corriente de sus efectos, o no


Las grandes empresas suelen organizar días fuera del sitio de traba-jo, o incluso actividades de cohesión de equipo, para tratarlo como unaentidad dinámica. Las familias salen juntas y de vacaciones para relajar-se y que sus miembros pasen tiempo juntos. Por lo general, esas ocasio-nes son tanto infrecuentes como especiales: es como si la gente asumieseque la cohesión, el tiempo de calidad y relajarse no pudiera ser una ca-racterística regular de la existencia del equipo. Los equipos necesitanmantenimiento igual que cualquier estructura material, y la mejor ma-nera de mantenerlo es hacerlo con frecuencia y de manera regular. Losintegrantes del equipo suelen preferir cancelar una reunión de equipo acausa de falta de «motivo», cuando no se han propuesto temas de deba-te, en lugar de aprovechar la oportunidad para convertir al equipo mis-mo en el tema de la reunión. Las familias con muchos intereses externospuede que hagan lo mismo, y no priorizan los momentos cotidianos quepasan juntos porque no les parecen importantes. Una familia que conoz-co lo reconoció así y se puso de acuerdo para desayunar juntos cada díapasase lo que pasase.

El mantenimiento del equipo incluye franqueza y

222 TRANSFORMA TU CEREBRO CON FNL

Cómo lo

hicieron

La familia Jago

Leo, mi marido, es el mayor de seis hermanos, nacido y criado enNueva Zelanda, donde sigue viviendo su familia. Me contó que sumadre, Alice, era una gestora excepcional. De pequeños, lodos losniños tenían que realizar tareas relacionadas con su edad y capacidady que al mismo tiempo eran necesarias: por ejemplo, lavar, incluíauno que lavaba, otro que secaba y varios que tendían y doblaban laropa. Sin que hiciera falta decir nada, crecieron comprendiendo loque era trabajar en equipo. Varios de los hermanos cuentan con fa-milias numerosas propias. Cuando asistimos a las bodas de oro delos padres, celebradas en un gran salón con diferentes niveles y otrospotenciales obstáculos para los niños pequeños, Leo y yo nos fija-mos en que el trabajo en equipo también funcionaba en la tercerageneración. Nuestras sobrinas y sobrinos vigilaban sin molestar a losniños de los demás. Cuando la abuela falleció, hace muy poco, Leo

19Identificar oportunidades

Si l:e sumerges en e! implacable mundo de los negocios o en la vida pri-vada, lo primero que necesitas es identificar las oportunidades. Has deaprovechar el momento, identificar el sector, el nicho, observar de quémanera se crea o modifica el patrón... y EMPUJAR. La fuerza que necesi-tas no es cuestión de poder, sino de aplicar el Impetu necesario en el lugaradecuado en el momento preciso. Además, aunque la gente suele supo-ner que identificar una oportunidad trata de buscar beneficios potenciales,también implica evitar los riesgos, corregir los errores y volver a hacer lascosas bien.

Mantenerse alerta de cara a las oportunidades

Las oportunidades nos saltan al paso a diario, y para identificarlas lo táni-co que hemos de hacer es estar atentos. Hay posibilidades de desarrollar


1. Similar-diferente: reconocer los patronesy recibir las señales

Los caballos lienen lo que Roben Dilts, promotor, formador y consultor dePNL, denomina «sensibilidad dérmica», y la manera en que gestionan sumundo es, por lo tanto «dénnica». Deering, Dilts y Russell lo traducen usan-do un vocabulario de supervivencia empresarial en su libro Alpha Lcadership:

Pero si las empresas que operan en entornos volátiles no

Alpha Leadership, p. 23

Regresemos a los caballos. Su piel es lo suficientemente sensible comopara registrar la presencia de una mosca en su cuerpo, tan pronto como, yexactamente donde, ésta aterriza. Algo ha cambiado: la mosca es una señal

Señales débiles

«La anticipación empieza detectando señales débiles. Todo el mundopuede oír un grito, pero sólo aquellos con sistemas sensoriales ex-cepcionales escuchan los susurros apenas audibles en los que radi-can la mayoría de las oportunidades y advertencias.» (Dilts)

Los seres humanos suelen esperar una segunda, tercera e inclusouna posterior señal antes de actuar, y al hacerlo pierden v_____________________________________________________________________________________________

Identificar oportunidades 225

puede causarles problemas. Hay veces en que caballos más listos, omás experimentados, comprenden que es mas conveniente esperar yobservar a ver qué sucede a continuación, como hizo uno de los nues-tros cuando resbaló y se cayó mientras le llevaban en un remolque.En lugar de intentar ponerse en pie, permaneció pacientemente en el

Percibir la primera señal

Puedes considerar la primera señal de diferencia como una alerta. Paracomprender sus implicaciones y asegurarte de que actúas adecuadamente,por lo general podrás permitirte esperar más señales. La de confirmaciónte dirá que existe un patrón o una tendencia que está operando (similar);la ausencia de más señales suele (aunque no siempre) querer decir quepuede ignorarse la primera. ¡Pero si llegan más señales de confirmación,necesitarás estar atento al mensaje!

Vale la pena desarrollar una conciencia dérmica en el marco organizati-vo o empresarial. De la misma manera que la piel de verdad se vuelve menossensible cuando está cubierta, también los líderes organizativos puedenllegar a aislarse a causa de las jerarquías que controlan hasta que su con-ciencia dérmica acaba perdiendo sensibilidad. Dilts y sus colegas han escri-to: «Las empresas de éxito del futuro serán aquellas con los mejores siste-


Para comprobar si más de lo mismo ahora significa que más de lo mismocontinuará, necesitas ínfonnación adicional para confirmar o contradecir latendencia que has identificado. En el extremo de diferencia del espectro, fijar-se en lo que no está presente en un servido o en el contexto del mercado po-dría indicarte un nicho que pudieras ocupar con un servicio o producto.

Tu vida personal

En contextos más domésticos, ia sensibilidad respecto del lenguaje corpo-ral, el tono de la voz y el uso del lenguaje (sobre todo frases y metáforasque se repiten), puede ofrecerte una información vital basada en la simi-litud que te permita saber cómo se sienten los demás, no sólo cómo estánrespondiendo. La información que se basa en la diferencia, como qué po-dría haberse dicho o hecho pero que no lo ha sido, o los cambios en elcomportamiento esperado o normal y las ocasiones en que una conversa-ción o relación descarrila de repente, pueden alertarte para que te pregun-tes: «¿Qué ha caminado y cuál es la mejor respuesta?»

En las relaciones, recibir la señal débil de decepción, frustración, an-gustia, interés o atracción te da la oportunidad de comprobar y pasar a laacción —si fuese lo apropiado— de acuerdo a lo registrado. «¿Indicabaesa señal algo que debe arreglarse o repararse?» (Mejor hacerlo ahora antesde que empeore.) ¿O tal vez, de una disposición a profundizar en


inesperadas en el bienestar o funcionamiento puede permitirte mejorar loque ya estaba bien. Por ejemplo, una dienta que creía gozar de buena sa-lud empezó a comer de vez en cuando la popular pasta para untar Marmi-te, a base de un concentrado de levadura y verduras, y luego se dio cuen-ta de que se sentía más energética y despierta. Así que decidió comprobarsu teoría dejando de utilizar Marmite, y al cabo de pocas semanas se diocuenta de que se sentía con menos energía. Padecía una ligera deficienciade vitaminas del grupo B sin ser consciente de ello. Armar una teoría yluego ponerla a prueba le permitió convertir una mejora accidental en unaoportunidad positiva de mejorar su salud.

2. «Alejarse de-hacia»: tomar las decisiones correctas

La gente piensa que la oportunidad es algo «hacia», siempre acerca deconseguir algo bueno. No obstante, es importante tener claro que con lamisma frecuencia suele tratarse de retirarse cuando es necesario o mientrasuno puede hacerlo, de eludir una situación en un buen momento, y tam-

3. «En el tiempo-a través del tiempo»: aprovecharlas oportunidades y solucionar los problemas

Sin un sentido del pasado, del presente y del futuro, no podríamos


tras acciones a nuestras experiencias previas o a nuestras esperanzas ymetas. La gente muy «en el tiempo» puede que aproveche lo que consi-dere oportunidades en el presente, sólo para acabar arrepintiéndose mástarde. Uno de mis clientes tenía realmente muy buen ojo para las antigüe-dades, pero tendía a venderlas al primer comprador potencial («necesi-to el dinero») que aparecía en lugar de comprobar cómo estaba el mer-cado y esperar mejores oportunidades en las subastas. A menudo, mástarde, vela objetos que antaño había poseído y que eran subastados, engeneral a un precio mucho más elevado. Aprovechaba la oportunidadcuando ésta se presentaba, pero al hacerlo se perdía otra mejor. Los co-rredores de bolsa de los mercados financieros se ganan la vida sopesandoofertas «en el tiempo» frente a posibilidades más «a través del tiempo» deese tipo, ¡pero no siempre aciertan tampoco!

Por otra parte, las personas «a través del tiempo» tienen una perspec-tiva tan a largo plazo que su capacidad para actuar aquí y ahora está inhi-bida. Una perspectiva a través del tiempo es importante si has de elegir turumbo, pero en realidad ponerse en marcha sólo puede suceder como re-sultado de acciones presentes. La flexibilidad trozo grande-trozo

En general, no existe un criterio absoluto sobre qué es una «oportunidad»,aparte de la impresión que te da en ese momento. Hacerse más


te de la manera en que tu metaprogramación influye en tu capacidad pararecibir y actuar siguiendo señales débiles procedentes de tu entorno exter-no (negocios y vida social) y el interno (salud y bienestar) te

Qué suele funcionar mal

Podemos no saber identificar las oportunidades, y también podemos iden-tificarlas pero fracasar a la hora de aprovecharlas. Aumentar tu flexibili-dad mental podría ayudarte a ser más observador y oportunista.

Pasar por alto las señales débiles

Podemos dar por sentado que las señales débiles no conforman una basesuficientemente sólida para pasar a la acción, pero ¿cuán diferente ha deser la diferencia para que la registres? ¿Cuántas gotas han de caer sobreuna piedra para que te percates del lugar en que la piedra acabará desgas-tándose? Se trata de animarte a ti mismo a tratar cualquier señal dérmicacomo una evidencia —de algo— y luego a preguntarte qué evidencia es. Sirealmente necesitas la señal para reforzar tus conjeturas, siempre puedesesperar. Pero muy a menudo, una vez que permites que la señal emerja enla conciencia, tu intuición te dice que inconscientemente ya lo sabías.

Pasar por alto la oportunidad y abandonar

Suponer que una vez que pierdes la primera oportunidad ya es

2.30 TRANSFORMA TU CEREBRO CON PNL

Suponer que no tienes fuerza suficiente como para cambiarlas cosas

Como vivimos en un tiempo secuencial, todo sigue a algo y precede a otracosa, así que si respondes de manera distinta a un patrón repetido, porpequeña que sea la diferencia, estarás cambiando el curso de la historia(¡una idea muy desarrollada por muchas películas de ciencia ficción!).Ese podría ser tu primer pequeño paso para dirigirte en otra dirección,tanto en los negocios como en la vida particular o en el camino hacia lasalud. Esos importantes pequeños pasos pueden tener lugar en tu mane-ra de pensar, claro, no sólo en la manera en que actúas.

Suponer que has de disponer de una estrategia completaantes de actuar

A causa de su naturaleza, las oportunidades no pueden prepararse, aun-que ni puedes prepararte para ellas desarrollando un cierto sentido acer-ca de dónde te gustaría dirigirte y una «conciencia dérmica» sensible parala información entrante. Muchas personas se inhiben de pasar a la acciónsiguiendo señales débiles porque creen que deberían disponer de másinformación, o de una estrategia totalmente desarrollada, a fin de poderavanzar de manera adecuada. Por otra parte, si esperas a estar seguro, talvez otro te arrebate la oportunidad, o simplemente podría


la creación y mantenimiento de la salud, se dirigen hacia las oportunida-des que han identificado, y continúan observando y corrigiendo su enfo-que hasta que alcanzan su objetivo. Comprenden que el cambio y el desa-rrollo no son cosas que puedan señalarse en una casilla y luego olvidarsede ellas. Ese es el desafío para las personas «hacia»: reconocer qué es ne-

Cómo lo hicieron

Reinventar tu enfoque hasta que tengas éxito

Hace muchos años tuve un cliente que había iniciado su propio nego-cio... y fracasó. Tuvo una idea muy interesante para un nuevo produc-to, que se esforzó en desarrollar por si mismo. Le costó, pues no eravendedor por naturaleza. Cuando vino a verme por primera vez, es-taba arruinado. Pero también estaba decidido a presentar su idea enel mercado. Estaba convencido de que a la gente le interesaría. Fren-te a todo tipo de fracasas, seguía siendo flexible. Buscó, y encontróun socio con dinero para invertir y con un buen historial de ventas.Llegaron a un acuerdo que permitió que mi cliente continuase de-sarrollando su producto y sus diversos derivados, mientras su socioorganizaba su producción y promoción. La fe de mi cliente en su in-

20Tomar decisiones

En cierto sentido, lodo este libro trata de la toma de decisiones. Las per-sonas acostumbran a suponer que lo importante acerca de la toma de de-cisiones es si uno logra identificar la decisión correcta, y también y tal vezsi puede hacerlo con la suficiente rapidez. Pero en realidad, una buenatoma de decisiones incluye tanto el proceso como el resultado. Y el pro-ceso suele considerarse algo bastante desagradable, y sólo porque a me-nudo adopta la Forma de una discusión con uno mismo. Jonah Lehrer.autor del libro T/ie Decisive Mamen!, explica que una de las razones de elloes que en el desarrollo del procesado de distintos tipos de material parti-cipan parles diferentes del cerebro, que «hacen distintas apuestas» a fa-vor de los resultados prefendos. Las personas saben instintivamente queesto ocurre. ¿En cuántas ocasiones has escuchado aquello de: «Una partede mi quiere hacer esto, y otra parte quiere hacer esto otro»? El malestarresultante puede interferir en un buen proceso de toma de decisiones. Taly como dice Lehrer: «El problema radica en que la urgencia por finalizar

Tomar decisiones 233

rSacar el mayor partido posible

Una de las presuposiciones más positivas de la PNL es que las perso-nas realizan las mejores decisiones que pueden en el momento en quelo hacen, con la información que tienen disponible. En ese sentido,cada decisión es la «mejor decisión», relativamente hablando. Vale lapena que te lo recuerdes cuando sientas que una decisión J

¿Por qué tomamos decisiones?

Cada día tomamos decisiones, a veces tras mucho pensar y en otras oca-siones pensando muy poco. Nuestras decisiones se basan en cierto núme-ro de cuestiones que contrastan—y que en ocasiones se oponen—, comoun cuidadoso sopesar evidencias, hábitos, la intuición y los impulsos. ¿Quétiene en común todo ello? La intención de servir a nuestros intereses. Esaes otra de las presuposiciones que la PNL considera útiles, y aunque al-gunas decisiones podrían parecer catastróficas o perjudiciales para unomismo, al menos, en la superficie, vale la pena explorar en busca de unaintención subyacente que en realidad sea autónoma, autoprotectora e in-cluso autoposibilitadora.

Uno de mis primeros clientes había adoptado un patrón de arruinar-se la vida destrozando todas las relaciones que merecían la pena en su


mismo. El resultado era su comportamiento adulto autoperjudicial: unaestrategia «alejarse de» perfectamente lógica, aunque bastante inconsciente.Pero aunque de pequeño estuvo en lo cierto cuando reconoció que existíaun patrón, no dispuso de la información suficiente acerca de los motivosde los adultos para extraer la conclusión acertada, que le hubiera

Obtener la información adecuada

Aunque respetemos la intención beneficiosa para nosotros mismos quesubyace a las decisiones que alcanzamos, podemos ayudamos a mejoraren la obtención y procesado de información antes de tomar nuestras de-cisiones.

• Es posible conseguir información de mayor calidad, lo cual significaque hay que estar atento a las señales débiles y dispuesto a actuar se-gún ellas, tal y como expliqué en el capítulo anterior. Para conseguirloes necesario que desarrolles tu agudeza a la hora de identificar patro-nes (clasificar similitudes), registrar rupturas en los patrones (clasificardiferencias), y fijarte y leer el lenguaje corporal.

• Puedes obtener información más completa y equilibrada incluyendootros puntos de vista (véase Adoptar distintas posiciones perceptivas,pág. 132), en lugar de basarte única y principalmente en el tuyo propio.

• Considera las opciones posibles a la luz de perspectivas tanto


tamo despresurizar tus limitaciones— para ayudarte a obtener, evaluary clasificar información que te sirva y que tenga un propósito. Y pue-des reforzar todo lo anterior con las virtudes de apoyo, diferentes ocomplementarias, de otras personas, de manera que aumente

Los metaprogramas clave

Todos los metaprogramas desempeñan un papel en la toma de decisio-nes, porque gobiernan la manera en que seleccionas la información queutilizas. Sin embargo, la toma de decisiones está especialmente influidapor cuatro metaprogramas:

1. alejarse de-hacia2. asociación-disociación3. en el tiempo-a través del tiempo4. automotivado-moLivado externamente

1. «Alejarse de-hacia»: ¿qué alimenta tu decisión?

El combustible es combustible, te empuje hacia donde le empuje. Paraalgunas personas, tomar decisiones no implica ninguna dificultad: ¡de he-cho, las toman con demasiada facilidad! Responden positivamente a la «in-vitación» (placer) implícita o a la «amenaza» (peligro) implícita. Un pro-cesamiento tan inmediato y primitivo funciona bien cuando se trata deoportunidades que aparecen una vez en la vida, o de peligros que


2. Asociación-disociación: ¿cuándo es mejor actuarsiguiendo las emociones?

Cualquier decisión es tan buena como la calidad de la información en laque se basa, y eso incluye si utilizas un procesamiento cerebral de baselógica o emocional. El metaprograma de asociación-disociación nos ayu-da a manejar las posibilidades oscilantes de una implicación emocionaly distanciarnos. Hemos de saber lo que queremos o tememos, pero nohemos de aduar siempre según nuestras emociones, por mucho que pu-dieran insistir en que adoptemos un comportamiento «hacia» o

3. «En el tiempo-a través del tiempo»:¿Ser impulsivo o planear con tiempo?

Las personas «en el tiempo» suelen ser impulsivas, y sus decisiones acos-tumbran a estar influidas por la parte emocional de su cerebro. A veces, suprecipitación tiene consecuencias desafortunadas a largo plazo. La impul-sividad es una cosa, y la intuición otra. Aunque el mensaje «¡hazlo aho-ra!» parece ser el mismo, en realidad, entre ambos tipos de procesamien-to, existe una importante diferencia. ¿Puedes explicar la diferencia entreun impulso «lo quiero ahora» y un. mensaje «eso es» procedente de la in-tuición? La información intuitiva puede «aparecer» en tu pantalla mentalconsciente con tanta fuerza y con tan escaso «apoyo» racional


ción. Según mi experiencia, la intuición es el resultado de un rápido pro-cesamiento mental a un nivel inconsciente. Cuenta con buena informaciónde apoyo, pero dicha información sólo tiende a aparecer en la pantalla detu conciencia más tarde, en caso de hacerlo. La razón por la que aparecedesasistida de carga emocional es porque procede de una parte distinta delcerebro, ¡una parte que ha evaluado la evidencia! Aprender a confiar en tuintuición y separar sus inspiraciones de las del impulso emocional formaparte de lo que sería desarrollar un tipo diferente de «sensibilidad dérmi-ca»: una sensibilidad hacia diferentes tipos de información procedentesde tu interior.

4. Automotivación-motivación externa:¿quién conduce tu autobús?

A menudo nos descubrimos titubeando, o incluso en desacuerdo, acercade una decisión porque real o potencialmente implica una elección entrehacer lo que queremos o hacer lo que otra persona quiere o lo que

Qué es lo que suele funcionar mal

La toma de decisiones no es una ciencia, ni tampoco un arte. Es necesa-rio que la desmitifiquemos y la consideremos únicamente como algoque hacemos a diario en todo tipo de situaciones. Al igual que al andar,cada decisión es un paso. Al igual que ocurre con los pasos, las decisiones


¡pero normalmente no toda la diferencia! Recordarlo puede ayudarte asobrevivir a esos momentos en que el proceso de la toma de decisionesparece haberse descontrolado. Repasemos algunos de los problemas máscomunes que surgen.

Permitir que montones de pequeñas decisiones se conviertanen hábitos indeseables

Comer demasiado, beber demasiado y gastar demasiado son resultado decientos —tal vez incluso de miles— de decisiones de trozo pequeño in-dividuales basadas en una constelación de metaprogramas «en el tiem-po», «a través del tiempo» y de automotivación. Y, claro está, sus efectospueden multiplicarse. A veces, cuando alguien quiere cambiar, todo lo queha de hacer es simplemente invertir la pauta: tomar una pequeña deci-sión en cada ocasión. Alcohólicos Anónimos enseña a sus miembros y asus familias a pensar en «un trago en cada ocasión» y a pensar en «el díaa día», porque rebajarlo todo a una sencilla decisión de sí/no cada vez quete sientes tentado a tomar una copa (o a comer en demasía, o a compraralgo que de repente deseas), significa que no sientes que estás abordandoun largo programa de trozo grande de autonegación. Lo curioso, claro está,

JONAH LEHRER, The Decisive Moment, p. 201


Por lo general, la indecisión implica la necesidad de procesar distintos ti-pos de información así como informaciones que entran en conflicto. Obli-garte a tomar una decisión prematuramente no es la respuesta. ¿Cómopuedes sopesar cosas que tienen bases tan diferentes corno la emoción y larazón o los resultados a corto o a largo plazo? Lo que necesitas consideraren primer lugar es qué tipos de información intentas procesar y qué tratade conseguir para ti cada uno de tus hemisferios cerebrales al presentar

Para responder a estas preguntas has de ser consciente de la maneraen que tu mente enfoca las cosas, dilucidando las ventajas y desventajasde dicho enfoque a fin de tomar una decisión que funcione en conjuntopara ti.

Cuando tomas la decisión «equivocada»

Sería estupendo sentir que la decisión que estás a punto de tornar es lacorrecta. Sin embargo, lo que puedes hacer es asegurarte de que sea la me-jor que puedas tomar en ese momento. Las decisiones que se tomaron conla mejor de las intenciones, basándose en la mejor información, puedenrio obstante quedar invalidadas por los acontecimientos, entre los que seincluyen las decisiones de otras personas.

El mejor seguimiento que puede hacerse de una decisión que resulte

240 TRANSFORMA TU CEREBRO CON PXL

Cuando actúas de acuerdo a suposicionesno analizadas

A menudo tomamos una decisión de hacer o no hacer algo basándonosen lo que suponemos. Y muy a menudo, esa suposición implica un «ha-cia» oculto: por ejemplo, «Yo les gustaría más si...» O bien un «alejarsede» oculto: por ejemplo, «No lo aceptarán...» Incluso puede que no te descuenta de que se trata de una suposición. Es un boquete en tu pavimentomental en el que te has metido sin darte cuenta. Si vacilas acerca de unadecisión, pregúntate qué te detiene. Por lo general, eso hará que se mani-fieste cualquier suposición negativa que pudieras albergar. También pue-des preguntarte qué crees que sucedería si tomases esa decisión... Y quécrees que sucederá si no la tomas. Preguntas de ese tipo te ayudarán aprofundizar en el procesado que tiene lugar bajo la superficie de tu cere-bro, para que puedas descubrir qué es lo que te está bloqueando en reali-dad. Te sorprenderá la rapidez con la que aparece la respuesta a tu examen

Conclusión

Sobrevivir y prosperar en un mundo cambiante

Tal vez sintamos que no podemos cambiar el mundo, pero al cambiarnosa nosotros mismos cambiamos el impacto que provocamos en él, creandouna onda que es distinta de la que podría haber sido...

¿Qué pasaría si utilizases tu comprensión de los metaprogramas, y tuflexibilidad desarrollada a la hora de manejarlos, como una herramientano sólo para sobrevivir en nuestro mundo cambiante, sino para florecerrealmente en él, como herramienta para reconocer tu manera única dedar sentido a las cosas y aprovecharlo? ¿Y como una herramienta para acep-tar e intentar trabajar a pesar de tu estrechez de miras? ¿Y como una que teayude a sondear los misterios de otras personas, y navegar entre los obs-táculos de familias, equipos y organizaciones con más confianza y efecti-vidad? ¿Como una herramienta que te abra los ojos a las emocionantes,divertidas e inagotables posibilidades de lo que podría ser sumergirse de

Bibliografía

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Lecturas adicionales

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Charvet, Shelle Rose, Words that Change Minds, Kendall-Hunt PublishingCo., 1995.

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Libros sobre capacidades

Buckingham, Marcus, y Curt Goffman, First, Break all the Rules, Free PressBusiness, 2001. [Trad, al cast.: Primero, rompa todas las reglas, Gestión2000, Barcelona, 2000.]

Buckingham, Marcus, y Donald Clifton, Now, Discover Your Strengths, FreePress Business, 2002. [Trad, al cast.: Ahora, descubra sus fortalezas,Gestión 2000, Barcelona, 2003.]

Buckingham, Marcus, The One Thing You Need to Know, Simon and Schus-ter, 2005. [Trad, al cast. : Todo lo que necesita saber sobre el management,Gestión 2000, 2006.]


Tal vez te interese echar un vistazo a alguno de mis otros libros

Effective Communication in Practice, con Jan Pye, Churchill Livingstone,1998.

Brief NLP Therapy, con Ian McDermott, Sage, 2001.The NLP Coach, con Ian McDermott, Piatkus, 2001.Your Inner Coach, con Ian McDermott, Piatkus, 2003. [Trad, al

cast.: Tu coachinterior, Urano, Barcelona, 2005.]

The Coaching Bible, con Ian McDermott, Piatkus, 2005.Schooling Problems Solved with NLP ,J. A. Allen, 2001.Solo Schooling, J. A. Allen, 2003.Score More for Dressage, J. A. Allen, 2006.

índice de nombres y de conceptos

a la defensiva, 119«a través del tiempo», personas,

61,62-63, 64, 65, 67-68, 71,104,105,106e identificar oportunidades, 227-229y contratar y despedir, 206y estrés, 196, 199-200y metaprogramas agrupados, 151,156y modelado, 163y priorizar, 174-175, 180, 183-184

y toma de decisiones, 234, 236-237y trabajo en equipo, 218, 220adrenalina, 76ajuste del comportamiento, 170-172Alcohólicos Anónimos (AA), 238«alejarse de», personas, 101-103, 106-113,119

e identificar oportunidades, 227y contraLar y despedir, 205, 206y estrés, 196y metaprogramas agrupados, 151,

152,156y negociar, 185-186,192

y toma de decisiones, 234,235,236,240

y trabajo en equipo, 214, 220Allingham, Margery, 77anclas (desencadenantes), 80-82, 85-86Andreas, Connirae. 15Andreas, Steven, 15ansiedad, 54, 76,80,107,108,194,216

asociación, 74-76, 79-85y contratar y despedir, 206y estrés, 194-195y metaprogramas agrupados, 151,

153y loma de decisiones, 235, 236

atención, 114-125véase también diferencias; simili-tudes

autocoaching, 25-27

balance final, 209-211, 214, 220Bandler, Richard, 14, 159barajar ideas/visionado, 35, 52, 188betabloqueadores, 75buscar ayuda, 183-184búsqueda del placer, 104-105

cambio, 13, 19,23-26, 120-121,154-155,241

Cameron-Bandler, Lesley, 15capacidad estratégica, 169-172causalidad, 144cenestésica, 140,142cerebro, 241

emocional, 108-109flexible, 159racional, 108-109círculos virtuosos, 130-131Claxton, Guy, 114Clifton, Donald, 219coaching, 143-144, 178-180Cockerell, Christopher, 53complejas, equivalencias, 203compromiso, 96, 107, 110-111, 188-189


comunicarse, cómo, 86-87concentradas en el trabajo, personas, 57,104, 126-130, 133-136, 182y contratar y despedir, 206y metaprogramas agrupados, 151ypriorizar, 179-180, 182conciencia, 137. 138, 140, 143de uno mismo, 26conexión, 73confianza, 184

aumentar la, 212, 216consecuencias, 146-148constelaciones, cartografiar. 179-184contextualizar, 35, 37, 38, 39, 41contrastes. 163contratar y despedir, 201-212avanzar, 205-206e intuición, 208

objetivos, puntos de vista, 201-205personalidades superpuestas/opues-tas, 206-207problemas con, 207-208resolución de problemas, 209-212y contratos, 202-205, 207y familias, 208-209contratos, 202-20.5, 207-208control, temas de 214control de la presión, 175-176convergente, pensamiento, 49, 57convincentes, futuros, 104-105corto plazo, 64, 106-107,175, 189,239Covey, Stcven, 173creatividad, 48, 53, 58crisis crediticia, 64cultura china, 69

Darwin, Charles, 19Davenport, Fiona, 46de Kunffy, Charles, 166-167deberes, 188Deering, Anne, 126, 129, 224dendritas, 33deportes, 142-143, 156

e identificar oportunidades, 228y metaprogramas agrupados, 151,152,156

y modelado, 163, 167y negociar, 185-189, 192y priorizar, 173, 177y puntos de referencia, 178-179y resolución de problemas, 50y toma de decisiones, 238y trabajo en equipo, 218, 220-221desafíos, 23-28, 53-55, 81,90, 150deseos, expresarlos, 182-183despedir: véase contratar y despedirdiferencias, 21-22, 114-116, 118-125.163,235

e identificar oportunidades. 224-227

y contratar y despedir, 206y metaprogramas agrupados, 153y trabajo en equipo, 218Dilts, Roben, 14, 126, 129, 158, 224,225, 230disciplina, 173disociación, 73-74, 76-80, 82-87y contratar y despedir, 201, 2.04,206

y estrés, 194, 198y metaprogramas agrupados, 151y toma de decisiones, 235-236divergente, pensamiento, 49, 57divorcio, 201, 211-212dolor, 78-79

economías, 103, 153educación, 49-51, 186-188efectividad, 174-177eficiencia, 174-177ejercicios de desarrollo cerebral, 16,

18,33atención, 122-124criterios, 97-100enfoques procedimentales frente

ainventivos, 58-59

hacedores frente a pensadores, 143-148

índice de nombres y de conceptos 249

orientados hacia el trabajo frente aorientados hacia las personas,134-135

percepción del tiempo, 66-69, 71regulación emocional, 83-86trozo grande frente a trozo pequeño41-46elogios 131, 214, 219-220emocional, regulación, 73-87aspectos físico, 75, 80-82ejercicios de desarrollo cerebral, 83-87

y comprender a los demás, 79-80véase también asociación; disocia-ciónemociones, 194-195, 226abrumadoras, 63-64y toma de decisiones, 107-108,109-110empatia, 79, 86«en el tiempo», personas, 36,63-68,

71-72,104, 106, 133e identificar oportunidades, 227-228y contratar y despedir, 206y estrés, 196, 200y metaprogramas agrupados, 151-

152, 156y modelar, 163

y priorizar, 174-175, 177, 178, 183y toma de decisiones, 234, 236-238y trabajó en equipo, 218, 220energía, 101-102enmarcar, 190enseñar, 100entrenador ecuestre, 166entrevistas, 165-166Erickson, Milton, 160, 228escritores, 81-82, 149estabilidad, zonas de, 120-121, 155estados

anclas, 80-82, 85-86definición, 74y emociones, 75-76, 80-82estrés, 193-200

nueva perspectiva sobre el, 193-194temas comunes, 197-200y dar un paso atrás, 194-195y «dejarte ir», 194y entender a los demás, 195y estado físico, 193-194y gestión del tiempo, 196, 197examen de desempeño, 202extroversión, 91

familias, 169, 208-209, 213, 216, 218,219,220-221,222Fisher, Roger, 189flexibilidad, 16-18,56-57,67, 70,155,158-167, 170, 241e identificación de oportunidades,230-231y juicios, 96y modelado, 158-167y resolución de problemas, 48, 55-57

y trabajo en equipo, 218fracaso, 47-48, 56, 177-178, 229Francés, A. M., 135Fu ture Shock (Toffler), 120futuro, 69-72, 104-105, 112

Gallup Organisalion, 214Gallvvey, Timothy; 142-143ganar peso, 238gastar más de la cuenta, 238global, calentamiento, 165gravedad, 161Green, Nikki, 100Grinder, John, 14, 159-160

hábitos, 233, 238hacedores, 137-138,140-142,143-

148,151

«hacia», personas, 150, 151e identificar oportunidades, 227,

231y contratar y despedir, 205, 206y estrés, 196


y negociar, 192y toma de decisiones, 235, 236,

240y trabajo en equipo, 214, 215, 218hobbies, 156honestidad, 184

identificar oportunidades, 129,223-231alerta frente a las oportunidades,223

aprovechar las oportunidades y so-lucionar problemas, 227-229estrategias, 230-231fracasar, 229-231

reconocer los patrones y recibir se-ñales, 224-227

lomar las decisiones adecuadas, 227imágenes, 115importancia, 180-181impulsividad, 236meertidumbre, 139, 217, 232incompetencia, 198inconsciente

competencia, 138mente, 137-138, 143-144, 236-

237independencia, 92inflexibilidad, 229influencias a la hora de opinar, 88-100véase también personas automotiva-das; metaprogramas, personas mo-tivadas externamente«intluir con integridad», 209información,

filtrado de, 29-33procesado de, 17recopilación de, L62. 234-235innovación, 92institucional, influencia, 89-90interno, diálogo, 93-95introversión, 91

y modelado, 163y priorizar, 173y trabajo en equipo, 218«ir meta», 148

James, Tad, 61Jenner, W J. F, 69joyas, crear y diseñar, 149juicios de valor, 88-100justicia, 204

Korzybski, Alfred, 29

lealtad, 202-206Lehrer, jonah, 108, 232, 238lenguaje corporal, 161-162Leon, Donna, 82lideres alfa, 126

madres que se quedan en casa, 178-180

maneras de ser alternativas, 145-146mapas

geográficos, 29, 30instrumentales, 158mentales, 29-30Maslow, Abraham, 227Massey, Francés, 125mecanismo de luchar/huir, 106, 109,194medicina, 51,69memoria, 51, 138, 165, 167motora, 138\isual, 166-167mentores internos, 89-90, 97-99metamensajes, 94-95metaprogramas, 17-18,21-22

agrupación de, 73-76, 79-86, 151," 153, 194, 204, 206, 235-237agrupación/paquetes, 22, 133, 150-157

calibrar las limitaciones. 154calibrar los puntos fuertes, 153creación de perfiles, 150gestionar, 153-155perfiles de otros, 155-157


preferencias, 151-152y flexibilidad, 155definición de, 31diferencias de, 21-22,114-116,118-

125, 151, 163. 206-207, 218,224-227, 234

disociación, 73-74, 76-80, 82-87,151, 194, 198, 201, 205, 206,235-236

hacedores, 137-149, 151, 156opciones predeterminadas, 32-33,37-41, 54, 83,92-96, 107-108,119-120, 133, 141, 150, 152,155, 156-157, 204-207,234pensadores, 137-149, 151,156personas automotivadas, 88-89, 91-100, 151, 196, 198, 205,215,237, 238personas centradas en el trabajo,

57,104,126-130,133-136,151,179-180, 182, 206

personas centradas en las personas,126-128,130-136,151,179-180,182,206

personas molivadas externamente,88-90, 91-100, 151, 153, 174,178, 183, 196, 198, 205, 215,237

personas procedimentales, 32, 47-52, 54-60, 150, 151, 155, 163,173, 195,206,218preferencias, 151-152temas de la vida real, 169-171contratar y despedir, 210-212estrés, 193-200

identificar oportunidades, 223-231

negociar, 185-192priorizar, 173-184toma de decisiones, 232-240trabajo en equipo, 213-222similitudes, 114-117,119-125,150,151, 163, 206, 216-218, 224-

y filtrar información, 30-33ymodelado, 158-161, 163-165véase también «alejarse de», personas;detallistas, personas (de trozo pe-queño); «en el tiempo», personas;inventivas, personas; perspectivageneral, personas (de trozo gran-de); «a través del tiempo», perso-nas; «hacia», personasmétodo del «poner al tanto», 164métodos, exploración de, 145-146miedo escénico, 198modelado, 22, 55,158-167automodelado, 165-167buenas prácticas, 158epidémico, 165involuntario, 164-165proceso, 161-162reunir información, 162sentar un ejemplo, 163-165y contrastes, 163motivación, 101-113

véase también «alejarse de», personas;«hacia», personas

necesidades, expresar las, 182desde una base de igualdad, 192negociar, 185-192tener razón o estar equivocado, 190-192

y percepción temporal, 189-190y trocear, 186-189negociador de secuestros, 185neurolingüística, programación (PNL),14

definición, 14-15«no»

aprender a decir, 182-183no saber decir, 199

objetividad, 201-205objetivos

compartidos, 187-188priorizar, 173-174, 175, 179


orientadas externamente, personas, 88-89, 92-100y contratar y despedir, 205-206y estrés, 196, 198y metaprogramas agrupados, 151,

153y priorizar, 174, 178, 183y tomar decisiones, 237y trabajo en equipo, 215

pautasde comportamiento, 115, 122-

125,234

lingüísticas, 115-116peligro/riesgo, 106, 109, 122pensadores, 137-139, 141-149. 151,156pensamiento en «blanco y negro», 191percepción de!, 61-72

valorar el futuro y el pasado, 69-72véase también «en el tiempo», perso-nas, «a través del tiempo», per-sonasperfeccionismo, 51-52, 57perfiles, crear, 150personalidad, 24-25personas a las que gusta experimentar,54, 57, 171personas automotivadas, 88-89,91-

100y contratar y despedir, 205y estrés, 196, 198y metaprogramas agrupados, 151-

152y toma de decisiones, 237,238

y trabajo en equipo, 215personas centradas en las personas,126-128, 130-136y contratar y despedir, 206y metaprogramas agrupados, 151y priorizar, 179-180, 182

y modelado, 163y priorizar, 173y trabajo en equipo, 218perspectiva a largo plazo, 189, 239perspectiva, adoptar una, 35, 38, 55,58-59,111-112,131-132,134-135,195-196, 206«ir meta», 148primera posición, 132,195segunda posición, 132, 195, 197-198, 204

tercera posición, 132,195, 204, 209y estrés, 193

perspectiva general (de trozo grande),personas de, 32, 34-36. 37-46e identificar oportunidades, 228y metaprogramas agrupados, 151.

153, 156y modelar, 163y negociar, 192y priorizar, 173y tomar decisiones, 238y trabajo en equipo, 218. 220-221persuasión, 102-103planificación, 40-41,65, 67-68, 176-178plazos, 196, 200policía, 51polivalencia, 130poner en marcha un negocio, 231Ponseti, Ignacio, 57Popcom, Faith, 225posiciones perceptivasadoptar, 132cambiar. 195postes indicadores, 37, 38Pratcheu, Terry, 52predicción, 114-116presentaciones, 44-46presentadores de programas, 164presuposiciones, 191,233priorizar, 173-184

aprender a decir no, 182-183


eficiencia o efectividad, 174-1/ /entre opciones igualmente válidas,183-184

expresar necesidades y deseos. 182-183

fracasar a la hora de, 51-52, 177-178pedir ayuda para, 183-184¿qué es lo más importante?, 173-174urgencia contra importancia, 18.0y el tirón gravitatorio, 181procesado neuronal, 107-108, 109progreso

mitos occidentales de, 69-70obstaculizar el, 117propósito, 147-148pruebas conductuales, 170-172psicofísicos, estados, 74, 80, 81, 84publicistas, 102-103puntos de referencia, 178-179puntualidad, 164, 199-200Pye, Jan, 147

que alguien se interese por los demás,153

Rath, Tom, 219razón, necesitar tener, 23-24razonar, 107-110reactivas, personas, 119realidad, 127, 137-138comprobaciones, 109-110explorar, 144filtrado, 29-30, 93reconocer «cuando tenemos

suficiente».43-44

reconocer patrones, 114-118,119-120,122-124, 224-227,234-235reflexionar, 170-171reglas, hacer demasiado caso de las,50-51Reid, Su, 60relaciones, 156-157,184, 201-212,

resistencia, 154-155resolución de problemas, 47-60, 170-172

vcasc también inventivas, personas;personas procedimentalesresonancia magnética, 108responsabilidad, sentido de la, 50-51,57, 188, 207retroin formación (Jeedback),

131,219-220

Russell, Julián, 126, 129, 224rutinas, 121-123

«saber», 114sabiduría corporal (sabiduría

somática),99-100

salud, 226, 230, 238Sartre, Jean-Paul, 137Sayers, Dorothy, 118seguir el hilo, 37Senge, Peter, 202sensación, 75, 76, 142-143visceral, 99, 236sensibilidad dérmica, 224, 225, 229,230, 232, 237señales

débiles, 224-225, 226, 229, 230,234

sensibilidad a las, 129, 218, 224-227, 229, 234-235Shakespeare, William, 115Shorter, Sandra, 149significado, 147similitudes, 114-117, 119-125, 163,

234e identificar oportunidades, 224-

227entre integrantes del equipo, 216

y contratar y despedir, 204y metaprogramas agrupados, 151sistemas representativos, 142-143situación, calibrar la, 139, 194, 195situaciones presentes, 144-147Sócrates, 137

254 TRANSFORMA TU CEREBRO CON PN!

Spurgeon, Caroline, 115suposiciones, 69-71, 191-192, 240con carga valorativa, 69-71

talentos naturales, 214-216tareas, enfocar las, 156temas, identificar/crear, 38-39, 42-45Thatcher, Margaret, 115tiempo, gestión del, 156Tofflcr, Alvin, 120-121, 155toma de decisiones, 232-240actuar según suposiciones, 240indecisión, 239

información correcta para, 234-235metaprogramas clave, 235-237problemas, 237-240y emociones, 104-105, 108, 109y procesamiento neuronal, 108,109trabajar en equipo, 169, 213-222controlar la presión, 176influencias, 213-214mantenimiento, 220-221problemas, 217-222ventajas, 214-216y crear confianza, 216y flexibilidad, 218trabajar por cuenta propia, 103trauma, 78trozo grande, personas de: véase

pectiva general (trozo grande), per-sonas de

trozo pequeño, personas de: véase deta-llistas, personas (de trozo pequeño)Tute, Sylvia, 72

urgencia, 178-180Ury, William, 189

vacaciones, 40, 54, 59,67,83,108,119,120, 121, 125, 153, 180, 221valores

compartidos, 186, 187, 188, 189,192, 204

ypriorizar, 173, 174, 178Vaughan, Helen, 86visiones compartidas, 202visuales, personas, 142visualización, 87

Woodsmall, Wyatt, 61

yocambiar, 23-2oconsultar, 99-100desafiar, 23-28

La idea se nos repite hasta la saciedad: en tiempos

de cambio social, personal y económico,

la adaptabilidad es la clave para sobrevivir y

prosperar.

Pero ¿cómo cultivarla? La mayoría creemos saber

hasta dónde llega nuestra capacidad mental. Ahora

bien,

tal y como descubrieron los pioneros de La disciplina

nocida como PNL (programación neurolingüística) al

pensar

así nos subestimamos a nosotros mismos.

¡Ejercitar el cerebro ayuda a diseñarlo!

Basado en poderosas técnicas de autocoaching,

este libro te propone un método ameno y

accesible para abandonar los patrones que te limitan

y crear nuevas posibilidades de acción.

Gracias a La PNL, aprenderás cómo utilizar la mente

para comprender mejor a los demás, ser más

feliz, reducir el estrés y trabajar de forma más eficaz.

Transforma Tu Cerebro Con PNL

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