CARIBBEAN INTERNATIONAL UNIVERSITY

TRABAJO FINALInterpretando el futuro (Prospectiva B)

Ana Gouveia V-22.667.408

13/02/2015

ALIMENTOS TODOFRESCO, C.A

VISIÓN

Ser una empresa líder e innovadora en el mercado nacional de alimentos,

integrada por unidades especializadas de negocio, orientada a la satisfacción de sus

clientes y reconocida por la calidad de sus productos y por la excelencia de su

gente.

MISIÓN

Desarrollar, fabricar y comercializar productos alimenticios de consumo masivo

e industrial, con la mayor productividad, altos estándares de calidad y servicio, que

garanticen la satisfacción de nuestros clientes y superen las expectativas del

consumidor, generando valor para nuestra empresa y sus accionistas,

comprometidos con la sociedad y el ambiente, contando para ello, con un recurso

humano innovador e identificado con la organización.

1. IDENTIFICAR EL POSICIONAMIENTO INTERNACIONAL (MIRAR HACIA

AFUERA)

TENDENCIAS GLOBALES

TECNOLOGIAS EMERGENTES

FUERZAS DE CAMBIO

OTRAS TENDENCIAS

Como medida para poder identificar las tendencias mundiales en cuanto a lo

económico, demográfico, climático y tecnológico tomaremos en cuenta las temáticas

prioritarias planteadas en el informe del foro económico mundial las cuales son

producto de una investigación realizada a más de mil 500 expertos de la Red de

Consejos de la Agenda Mundial del Foro Económico Mundial (FEM) y de las

comunidades de Jóvenes Líderes Mundiales y Jóvenes Promesas Mundiales. Estos

grupos están conformados por personas de diversos sectores de la sociedad, tales

como empresariado social, ámbito político, gobierno, miembros del mundo del arte y

cultura, medios de comunicación, sector empresarial, sociedad civil y opinión

pública. Los participantes identificaron en conjunto los desafíos más importantes

para todos los líderes y responsables de las políticas a nivel mundial. En el caso

particular de América Latina, las diez tendencias principales inician con la brecha

creciente de la renta que tiene relación directa con la inflación, el Producto Interno

Bruto (PIB) y otros indicadores económicos que repercuten en materia de salud,

educación y movilidad social en todas las regiones.

FUERZAS DE CAMBIO

ALIMENTOS TODO FRESCO, C.A, ha pasado así de la inercia histórica a un

acelerado proceso de cambio, donde conviven diversas culturas, tecnologías y

ofertas de formación; donde han aparecido numerosas innovaciones

organizacionales en los procesos y los ritmos de respuesta institucional. La

institución ha ganado terreno en la actualización, la pertinencia de sus contenidos y

modelos pedagógicos y se ha conectado mejor con las tendencias tecnológicas y

laborales. Un factor crítico de éxito en esta tarea ha sido la anticipación de lo que

está pasando en el mundo, en términos de conocimiento, tecnología y modelos de

formación. La anticipación es fundamental en un momento histórico en el cual la

transformación productiva del país demanda una aguda transformación educativa,

que debe reflejarse en la actualización de la oferta existente y el diseño de una

nueva oferta.

Así mismo se miden los riesgos globales que identifican dentro de los

siguientes elementos globales:

lo económico

lo ambiental

la geopolítica

lo social

lo tecnológico

Además, este año se enfocan especialmente en la relación entre lo que llaman

las tres constelaciones de riesgo global, cómo se relacionan y cuáles son sus

impactos sistémicos, constelaciones centradas en los siguientes:

la juventud

el ciberespacio

lo geopolítico

Los riesgos identificados se engloban en los siguientes elementos de más

preocupación:

1. La crisis fiscal en las principales economías.

2. Los altos niveles estructurales de desempleo y de subempleo.

3. Las crisis del agua.

4. La creciente disparidad de ingresos.

5. El falta de mitigar el cambio climático y la poca adaptación medioambiental de las

economías.

6. La mayor incidencia de fenómenos meteorológicos extremos, por ejemplo, de

inundaciones, tormentas y de incendios.

7. El fracaso de la gobernanza mundial.

8. Las crisis alimentarias.

9. Los fracasos de los mecanismos de regulación financiera.

10. La continuada y profunda inestabilidad política y social.

El desempleo estructural es otra de las preocupaciones ante el cual se sugiere

encontrar soluciones que ayuden a recuperar la micro y macro economía y brinde

oportunidades a los jóvenes. la falta de liderazgo es el tercero en la lista y en cuyo

caso se enfoca en la calidad, valores y legitimidad de los gobierno y otras

instituciones.

La tensión social en Medio Oriente y África del Norte. Esta abarca desde la

situación de la Guerra en Siria hasta la inestabilidad política y desempleo en África

del Norte. La era digital también tiene un espacio en estas tendencias y se abordará

desde la perspectiva de la intensificación de amenazas cibernéticas. En 2013 se

dieron a conocer muchos casos relacionados a esta temática que, según el FEM;

amenazan la estructura de internet como bien común de la humanidad.

La confianza decreciente en las políticas económicas es otro de los puntos a

tratar como consecuencia de la crisis económica mundial y el ritmo de recuperación

que ha afectado especialmente a los más jóvenes. La inacción respecto al cambio

climático es una temática que evidencia lo poco que se ha avanzado en materia de

medidas preventivas para hacer frente al problema medioambiental.

Finalmente, se reconoce la rapidez con la que los medios de comunicación

informan actualmente a la población, lo que conlleva también a la difusión de la

desinformación en internet o información que asume como real pero que no ha sido

comprobada o verificada y genera crisis e incertidumbre en los canales de

comunicación global.

“La complejidad de estas tendencias dictará la agenda mundial para el 2014 y la

naturaleza de su interacción demuestra claramente la necesidad de una

cooperación urgente a nivel mundial. Dicha cooperación debe perseguirse con

urgencia para que podamos mitigar sus efectos más duros y encauzar su impulso

positivo”, comentó el fundador y presidente ejecutivo del FEM, Klaus Schwab.

En general, el informe de las tendencias globales nos resumen que:

Los riesgos percibidos de ser más interconectado con otros riesgos son

macroeconómicos, por ejemplo las crisis fiscales, el desempleo y el subempleo

estructural.

Los riesgos que se consideran de alto impacto y alta probabilidad son en su

mayoría del medio ambiente y de naturaleza económica.

Entre las tendencias que más hay que controlar son el declive de la confianza

en las instituciones, la falta de liderazgo, la persistencia de las desigualdades

de género y la mala gestión de datos.

2.-IDENTIFICAR EL POSICIONAMIENTO NACIONAL, REGIONAL Y LOCAL

(MIRAR HACIA DENTRO).

La pérdida de la eficacia productiva y del potencial de producción en

prácticamente todos los sectores de la economía, agravada por restricciones al

acceso oportuno de divisas, se ha convertido en un impedimento más para el amplio

y normal abastecimiento con producción nacional; también impide la generación de

empleos estables y mejores remuneraciones a los trabajadores que no sean

menguadas por la inflación.

Estamos ante una crisis cambiaria compleja de grandes dimensiones,

originada por excesos con recursos fiscales y petroleros dentro y fuera del país, que

han causado una altísima sobrevaluación en la tasa de cambio oficial. La tendencia

a mantener una tasa de cambio oficial sobrevaluada en la última década llevó al

Gobierno a exigir, bajo distintos mecanismos de aportes a cuentas externas, una

mayor proporción de los ingresos en moneda extranjera de PDVSA, creando desde

2010 una aguda limitación financiera en esta empresa y restringiendo el suministro

de divisas petroleras al BCV y por tanto a CADIVI. Para cubrir el déficit de caja

creado en la estatal petrolera y sin detenerse en consideraciones sobre sus

desastrosas consecuencias inflacionarias, cambiarias y sociales, se recurrió al ya

explicado financiamiento monetario, vía el BCV, del déficit en bolívares de PDVSA y

de otras empresas públicas, violando además los artículos 318 y 320 de la

Constitución Nacional.

En otro orden de ideas; en la actualidad en nuestro país con los avances

tecnológicos tenemos servicios emergentes de alta demanda de tráfico como la

Televisión por Cable e Internet, los cuales han permitido en algunos casos el

desarrollo de nueva infraestructura de Comunicaciones (tendido de cable de fibra

óptica por parte de las empresas de televisión por cable) y en otros el

aprovechamiento de la infraestructura preexistente como las conexiones domésticas

a internet a velocidades de hasta 33.200 bit por seg; por otra parte, en los Estados

Unidos el Gobierno Federal ha definido el término NII (National Information

Infraestructure) o Infraestructura Nacional de Información para designar una Red de

Redes Digital e Interactiva llevando Voz, Datos, Video e Información Interactiva

avanzada y servicios de entretenimiento a usuarios en las áreas de negocios,

educación, salud, gobierno y hogar, la cual sea desarrollada en un ambiente de

negocios abierto y competitivo con una mínima regulación o subsidio por parte del

gobierno, dicha red también es conocida como la Súper Autopista de la Información,

la cual no debe ser confundida con la internet, que a pesar de ser el servicio

interactivo más importante y de rápido crecimiento hacia una red mundial, no deja

de ser más que otra aplicación que fluye por esta súper Autopista de Información.

En Venezuela, el desarrollo de alternativas de acceso para los usuarios desde

sus casas a los servicios de Comunicaciones se encuentra aún en niveles básicos,

teniéndose que para la mayoría de los hogares y empresas pequeñas, el principal y

único medio de acceso para transferencia de voz y datos es el par de cobre, donde

el acceso a servicios de información como Internet o transmisión de datos es

realizada a través de módems analógicos con transmisión asíncrona, alcanzándose

en algunos casos buenos niveles de rendimiento (19.200 bps o 33.200 bps) y en

otros niveles realmente pobres de rendimiento y confiabilidad en la transmisión de la

información (4.800 o 2.400 bps). Por otra parte, las empresas de Televisión por

Cable, a pesar de que están preparando una poderosa infraestructura de

Comunicaciones, aún no se encuentran autorizadas por parte del Gobierno Nacional

a prestar otro servicio que no sea el de TV, por lo que los usuarios que gozan de

este servicio no pueden utilizar capacidades adicionales que pudiesen serle

ofrecidas; se espera que cuando el mercado de las tele comunicaciones sea abierto

por completo en Venezuela, las demandas y ofertas de servicios pueden sufrir un

fuerte impacto dependiendo de las estrategias que sean manejadas por los distintos

proveedores al existir una mayor competencia.

Aunado a esto la Asamblea Nacional (AN) aprobó un crédito adicional al

presupuesto de gatos vigente del Ministerio para la Ciencia, Tecnología e

Innovación por 86.630.728,66 bolívares para la instalación de Wifi a 5.844

localidades en el territorio nacional que tendrán acceso gratuito a Internet en plazas,

liceos y demás espacios públicos.

IDENTIFICAR TENDENCIAS RELACIONADAS AL CASO DE ESTUDIO

Tras las tendencias del país y el mercado; el sector agrícola, base de la

producción nacional de alimentos, sigue seriamente golpeado por la política de

expropiaciones, confiscaciones e importaciones masivas de alimentos por parte del

Estado (un 30% pasa vía contrabando a países vecinos según declaración reciente

de un alto funcionario gubernamental); por los controles de precios, rezagados

respecto a la presión inflacionaria sobre los costos y por la nacionalización de

Agroisleña, empresa clave de servicios al sector agrícola privado; además, el

potencial productivo del sector agrícola también se ha reducido drásticamente.

Es por esto que para la corporación ALIMENTOS TODO FRESCO, C.A;

conocer las tendencias globales del mercadeo es parte importante de la información

que debe manejar una empresa, esto le permite a las organizaciones prepararse

para cambios que pueden afectar su modelo de negocio, pero que también se

puede traducir en nuevas oportunidades.

Así mismo la empresa en su área de mercadeo y ventas utilizan herramientas

entre las cuales se encuentran los estudios de Segmentación de Mercados, pueden

ser clasificados como una investigación de carácter estratégico para las empresas,

ya que con los hallazgos que se obtienen se toman decisiones que afectan los

distintos componentes de la mezcla de mercadeo.

Entre los objetivos que se persiguen cuando se desarrolla un estudio de

Segmentación de Mercados, se pueden mencionar los siguientes:

Permite establecer prioridades en cuanto a qué segmentos atender primero y

con qué productos o servicios, en función de las características de los

segmentos, tales como tamaño de los mismos, facilidad de acceso a estos,

potencial de compra u otros.

Ayuda al análisis de la competencia, ya que al estar el mercado segmentado,

permite identificar cuáles son los competidores que atienden a cada segmento

y con qué productos o servicios

Permite ajustar la oferta de productos o servicios a las características de los

distintos segmentos, maximizando con esto la oportunidad de ser aceptada

esta oferta por los potenciales clientes.

Facilita las comunicaciones de Marketing hacia los clientes, ya que los distintos

segmentos son a lo interno homogéneos (similares) y heterogéneos entre

ellos.

En general todo estudio de segmentación desde un punto de vista estadístico,

busca identificar grupos o segmentos de consumidores que sean los más parecido

entre sí en cuanto a las variables de segmentación que se usen, y que a su vez

sean lo más distinto posible al resto de los segmentos, a esta característica de la

segmentación se le llama “Criterio de máxima homogeneidad intra grupo y

heterogeneidad inter grupo”.

A su vez desde el punto de vista estratégico, se busca obtener segmentos que

tengan las características que se listan a continuación:

Identificables y medibles, es decir que los segmentos se diferencien en función

de variables susceptibles de ser medidas.

Sustanciales, los segmentos deben tener un tamaño los suficientemente

grande para que se justifique un trato diferenciado por parte de la empresa.

Accesibles, esto significa que los segmentos identificados y seleccionados

deben ser fácilmente alcanzables y servibles por parte de la empresa.

Estables, es decir los segmentos seleccionados se deben poder atender de

manera estable y de manera continua.

Diferenciados, es decir los segmentos deben tener diferentes comportamientos

en cuanto a la compra y uso de los diversos productos o servicios.

Otra de las medidas para prever futuros escenarios en la empresa se utiliza el

llamado mercadeo boca a boca el cual refiere a los esfuerzos que una organización

realiza para que sus consumidores hablen y recomienden sus productos y servicios

a sus amigos.

Se trata de crear el tema de conversación o una razón para que los

consumidores hablen de nuestros productos, pero también de proveer los medios

para facilitar esa conversación. Esta forma de mercadeo, que existe desde la

antigüedad, permite que los consumidores se enteren de productos y servicios, o los

consideren para la compra, de una manera económica para la empresa, pero sobre

todo creíble, siendo que los que promueven la marca son otros consumidores sin un

interés comercial de por medio.

En el libro del autor Sernovitz menciona cinco elementos clave que

caracterizan un mercadeo boca a boca exitoso, sin importar el tamaño de la

empresa que lo realiza:

1. Los que hablan (Talkers). También se les llama influenciadores o evangelistas,

y son aquellas personas que tienen las conexiones y el entusiasmo para llevar

tu mensaje. Es importante identificarlos y conocer cuáles son los temas de

conversación que los motiva.

2. Los temas (Topics). La base del mercadeo boca a boca es crear un mensaje

que se riegue fácilmente. Los temas buenos suelen ser ideas claras que se

pueden repetir sin dificultad.

Dedica tiempo a definir cuáles temas tienen potencial, pensando en tus

audiencias y no sólo en la marca.

3. Herramientas (Tools). Un buen tema es condición necesaria pero no suficiente,

y siempre necesitará de cierta ayuda. Hoy día internet ofrece muchos Widgets

que facilitan esta tarea haciendo a los contenidos más portátiles. Revisa que tu

sitio Web tenga los últimos y más populares (Google+, Facebook, Twitter, etc.).

4. Participa de la conversación (Taking part). Si la gente habla sobre ti,

respóndeles. Agradece los comentarios amables y responde a las críticas

formuladas de manera respetuosa. Se accesible y aprende.

5. Mide los resultados (Tracking). Utiliza las herramientas disponibles para medir

de qué hablan los clientes, pero sobre todo, incorpora ese feedback a través

de mejoras en los productos y el servicio.

Establecer objetivos es de gran ayuda en la conducción de un negocio.

Algunos objetivos generales de negocios son los siguientes:

1. Incrementar las ventas en el exterior del país.

2. Aumentar la participación de mercado (esta relativizado a la competencia).

3. Mejorar la rentabilidad de la empresa, o incluso ser rentable.

4. Hacer que la marca sea muy conocida (o considerada al momento de

comprar esa categoría).

5. Posicionarse en un atributo clave para la decisión de compra.

6. Sobrevivir en un contexto macroeconómico hostil.

Estos objetivos generales deben ser aterrizados en objetivos específicos que

permitan hacer un plan de acción a priori y medir los avances a posteriori. Además

son una primera guía a la hora de asignar el presupuesto entre las diferentes áreas

e iniciativas. Luego de definirlos queda mucho trabajo por hacer, pero si no se

establecen los objetivos generales es difícil comenzar sin una dirección. Estos

objetivos deben ser retadores pero viables, así como concretos y, por ende,

medibles.

 

DESCRIBA LA ACTITUD PROSPECTIVA DE LA GERENCIA, PERSONAL Y

DEMAS ACTORES RELACIONADO A SU CASO DE ESTUDIO

La prevención y la reactividad son esenciales ante anticiparnos a situaciones

de crisis; pero debemos tener en cuenta que es imposible evitar todos los problemas

ya que lo que nos definirá como una buena empresa será el tipo de soluciones que

apliquemos, se debe contar con soluciones estandarizadas para los problemas

previsibles y protocolos de reacción para los imprevistos.

En los mercados actuales donde lo único seguro es el cambio; y en los que ni

siquiera es viable una actitud de previsión; es importante que las empresas de hoy

en día centren sus esfuerzos en aprovechar las ventajas que les ofrecen tener

capacidades de reacción; ya que las supervivencia de las mismas en la actualidad

reside en su capacidad para detectar rápidamente los cambios del entorno y dar

respuestas flexibles y agiles a los retos planteados en cada momento.

El mercadeo es una ciencia de tendencias y la anticipación a ellas augura

éxito, es por esto que en la empresa ALIMENTOS TODO FRESCO, C.A nos

anticiparnos a las necesidades de los consumidores para estar preparados cuando

se den los siguientes escenarios:

1. Cuando las necesidades de los consumidores hayan avanzado de manera

tal que la demanda de un servicio sea inminente y nosotros, quienes nos

anticipamos a esa necesidad, seamos quienes suplamos el deseo.

2. En el mercado de hoy las necesidades no deben esperarse sino crearse, es

necesario sembrar deseos en los consumidores que permitan el fácil

posicionamiento de las marcas, la anticipación de las necesidades facilita sembrar

deseos en las mentes de los consumidores. Ahora bien, anticiparse a los cambios

como empresas pre activas es completamente necesario y más aún cuando se trata

de comercializar un servicio como el de marketing, en el que los cambios son

inminentes y veloces.

  El propósito de la prospectiva en el mercadeo es "preparar el camino desde el

futuro para el futuro", adoptándolo como objetivo (deseable y posible). La

prospectiva guía las acciones presentes y el campo de lo "posible" del mañana.

Asimismo, mantiene un amplio horizonte temporal: se interesa por eventos y

situaciones a largo plazo. Esto trae consigo la flexibilidad, ya que por tratarse de una

visión a alcanzar en varios años, permite la elección de futuros alternativos.

En otro orden de ideas, en lo referente a la terminología utilizada en los

estudios del futuro, es necesario destacar, que existen autores que emplean

diversos términos sobre la base de la Prospectiva.

Se puede identificar el término "forecasting" (Estados Unidos) o la palabra

"prognostics" como un proceso lineal pasado-presente. Sin embargo, a diferencia de

otras aproximaciones al futuro, tales como: proferencia, pronóstico, predicción,

previsión, proyección, entre otros; la trayectoria de la prospectiva -término que se

debe a Gaston Berger, 1964- viene del porvenir hacia el presente, rebasando la

proyección exclusiva de tendencias, para diseñar y construir alternativas que

permitan un acercamiento progresivo al futuro deseado. De igual modo, se debe

distinguir la futurología, basada en considerar la lógica de futuro como historia

basada en la lógica del pasado, de "futuristic" y estudios de futuro, como todas las

vías para mirar el futuro, desde las utopías hasta las proyecciones.

La capacidad de anticiparse a los cambios que se van a dar en el mercado.

Existen dos métodos o formas principales de lograr una mayor visión del

futuro:

1. La Prospectiva Normativa, consiste en trazarse una imagen del futuro

deseado o escenario ideal que sea una guía en la definición de objetivos a mediano

y corto plazo.

2. La Prospectiva Extrapolativa, busca definir una gama de futuros o

escenarios factibles: posibles y algunos probables, de acuerdo con distintos valores

de los parámetros del sistema.

En cualesquiera de estas dos formas de proceder, complementarias, lo

resaltante es que para planear una estrategia de mercadeo relacional o de retención

desde diferentes flancos, debemos saber a dónde queremos llegar y para tomar

decisiones operativas sobre la marcha debemos saber hasta dónde nos pueden

llevar los efectos de estas decisiones y en qué grado pueden apartase del futuro

deseado.

Entre los propósitos fundamentales de estas aproximaciones cabe mencionar:

Elaboración de una "visión general".

Colaboración a la definición de prioridades para la investigación

La "inteligencia anticipatoria", entendida como la detección temprana de

grandes tendencias emergentes:

La prospectiva será un insumo básico para la planeación en las actividades de

mercadeo, ya que apoya el logro de los siguientes objetivos:

Construir escenarios o imágenes en mercadeo que consideren la visión del

futuro

Aportar elementos estratégicos a los procesos de planeación, de apoyo a la

toma de decisiones, definición de prioridades y asignación de recursos.

Impulsar la planeación abierta y creativa fundamentada en una visión

compartida del futuro.

Proporcionar una guía conceptual que permita enfrentar con creatividad e

innovación la complejidad del contexto actual tendiente a la economía mundo o

globalización.

Seleccione y aplique 1 o más Técnica(s) prospectiva, y muestre los resultados

obtenidos.

El modelo de prospectiva y vigilancia tecnológica tiene como principal objetivo

la incorporación de búsqueda, recolección, organización y análisis de información

como insumo en el proceso de toma de decisiones frente a las necesidades de

formación de ALIMENTOS TODOFRESCO; relacionada con los cambios

tecnológicos y ocupacionales que se identifiquen.

La propuesta del modelo de prospectiva e inteligencia organizacional, por

tanto, se enmarca en estas directrices estratégicas y pretende contribuir al

desarrollo de una oferta innovadora de programas, vista como un pilar que puede

complementar el proceso de transformación institucional que ha llevado a cabo

ALIMENTOS TODOFRESCO en los últimos años.

Para llegar a usar la prospectiva en la vida cotidiana de ALIMENTOS TODO

FRESCO, se necesita una estructura y un proceso de desarrollo organizacional. Se

busca que el modelo soporte el trabajo en líneas y redes tecnológicas, de tal forma

que se puedan generar lineamientos e instrumentos de operación de las redes,

propender por la actualización e incorporación de tecnologías, coordinar y

establecer lineamientos por línea tecnológica, identificar bases de conocimiento

relacionadas con la tecnología nacional e institucional, identificar posibles alianzas

con empresas, contar con infraestructura tecnológica adecuada, establecer un

catálogo de formación pertinente, contar con instructores capacitados y con

competencias acordes a las necesidades de formación. El modelo cuenta con

características de organización descentralizada en la implementación de las

metodologías de PVT dentro de proyectos y actividades puntuales, es decir estudios

por tecnologías o sectores, proyectos a la medida, por demanda para PVT y de

aplicación regional por nodos y por redes tecnológicas. El diseño y definición del

modelo debe tener en cuenta un horizonte temporal de largo alcance tanto en la

implementación como en la ejecución del mismo, de tal suerte que se incorpore en

el quehacer diario de los procesos de toma de decisiones en todos los niveles de la

entidad, estratégico, táctico y operativo.

VARIABLES

Como parte estructural del modelo, se incluye un sistema de variables,

entendidas como aquellos factores foco de análisis, e indicadores, entendidos como

aquellas características observable y verificables de las variables de estudio, a

abordar para hacer el análisis y seguimiento de las necesidades de formación

(diseño de perfiles, talento humano, servicios tecnológicos, infraestructura, socios

estratégicos). De esta manera, cada fase del cono de reducción de incertidumbres

permite medir la información requerida por cada etapa de la cadena de formación de

la nueva oferta, teniendo en cuenta los objetivos perseguidos por el estudio o el

ejercicio, su alcance y el cliente final, a través de las variables e indicadores

identificados. Un caso de referencia se constituye con la necesidad de nuevos

programas de formación en un área específica, las variables de estudio para

identificar los posibles enfoques de dicha nueva oferta son la tecnología, la

infraestructura y el mercado laboral; para cada una de estas variables se definen

indicadores para determinar su nivel de desarrollo o necesidades, por ejemplo para

la variable “tecnología” los indicadores son número de patentes, nuevas tecnologías,

compra de equipos, entre otras. La definición del estudio se tratará en detalle en la

guía de priorización de temas. De igual manera, la cuarta característica del modelo

es la perspectiva espacio-temporal, que se define con el alcance del estudio; esto

significa en primer lugar, que los estudios tienen unos objetivos nacionales,

regionales o locales, y de esta manera su nivel de detalle y profundidad, y su

proyección en el tiempo varían. De esta manera, la exploración del entorno se

convierte en una fase fundamental precisamente porque define la pertinencia, en

tanto que dado que la actualidad o el grado de actualización de un programa están

directamente relacionados con el contexto al cual se ejecuta el programa. Esto

significa que los nuevos programas tienen que desenvolverse en el tiempo,

mediante un proceso de planeación estratégica e innovación y desarrollo, donde

ALIMENTOS TODOFRESCO; debe incorporar decisiones a través de planes

plurianuales y planes operativos anuales, de modo que se puedan realizar las

compras y la formación necesarias, tanto en la acción trianual como en la acción de

los próximos años, hasta conseguir todos los elementos necesarios para su puesta

en marcha.

Finalmente, una quinta característica es que el modelo pone a prueba el

aprendizaje colectivo y la evolución de la cultura organizacional, en tanto la

identificación de futuros posibles basado en un análisis sistemático de tendencias e

información relevante se hace a través de consensos y trabajo en red. De esta

manera, es imperativa una adaptación organizacional hacia este tipo de enfoque de

trabajo, de tal forma que se logre la interacción inter e intra institucional con canales

de comunicación reconocidos y estrategias de toma de decisiones eficientes. Si

alguna de las funciones de las instituciones educativas es determinante para los

tiempos presentes y futuros, es la de ser generadora de pensamiento, para el

avance de la ciencia y el desarrollo, dado que la generación de una nueva cultura y

paradigmas de pensamiento será la rectora de los cambios económicos y sociales

en el mediano y largo plazo, posibles con el trabajo colectivo y una nueva cultura

organizacional. A este efecto, el modelo de prospectiva e inteligencia organizacional

para la creación de oferta innovadora busca conceptualizar los insumos, procesos y

productos necesarios para estructurar de forma organizada la información y el

conocimiento requerido para facilitar la exploración del entorno, la frontera del

conocimiento internacional, y las necesidades actuales y futuras del sector

productivo y de ALIMENTOS TODOFRESCO. La identificación de nuevas opciones

de programas, los nuevos perfiles de formación requerida, y todos aquellos

elementos que agreguen valor a la institución en términos de su misión (programas

de formación, servicios tecnológicos y proyectos de innovación) se obtienen como

producto de la aplicación de la caja de herramientas que constituye la prospectiva y

vigilancia tecnológica en la toma de decisiones de la institución. El ciclo se

retroalimenta con la constante interacción con el entorno que provee información

sobre nuevos conocimientos y necesidades en la sociedad; de esta manera, la

PyVT se convierte en un catalizador entre los insumos del entorno, las necesidades

institucionales y los productos requeridos para balancear estos dos aspectos.

ESCENARIOS

Los escenarios son importantes para GENICA; porque son una herramienta

básica de pensamiento estratégico estos significa que contribuye a analizar distintas

alternativas frente a una decisión a tomar, usualmente en el medio educativo se

suelen tomar decisiones en un futuro único, los escenarios nos enseñan a plantear

diferentes visiones de futuro, a analizarlas a explorarlas y a través del rigor que lleva

esta reflexión, comparada de diferentes hipótesis se enriquece el conjunto de ideas

fuerza que fundamentan las decisiones.

Muchas veces la dinámica del conocimiento sobrepasan los puntos de vista

convencionales de tal suerte que, por ejemplo la compra de una tecnología que se

percibe optima de acuerdo con el modelo elemental de hoy, rápidamente puede

volverse obsoleta esto porque al no mirar con una gran amplitud en una forma

sistémica y global, todo el entorno tecnológico, se cae en la costumbre de pensar

que lo que es válido hoy es válido mañana, los escenarios nos ayudar a visualizar

los factores de cambio que inciden en las transformaciones del entorno tecnológico

actual que nos llevan a un entorno tecnológico diferente. Por tanto al hacer los

escenarios se potencia la anticipación, es decir la capacidad de adelantarse a los

factores determinantes del mañana, los escenarios profundizan el conocimiento que

se tienen de cada una de estas opciones, por eso se habla de aprendizaje por

escenarios. Cuando se visualizan distintas alternativas los equipos de trabajo se

obligan a suponer como ocurriría cada una de ellas aprenden diferentes recorridos

posibilidades de manera que ello enriquece la recursividad que puede tener la

organización, es decir que amplifica la capacidad de respuestas, genera capacidad

de explorar y de reconocer la validez en el tiempo de los distintos factores que

constituyen una decisión.

En otro orden de ideas y conforme el aporte Teórico del Método MEYEP,

desarrollado en esta sección, tenemos sus 7 grades dimensiones:

1. Comprensión del Problema y Diagnóstico.

2. Elaboración y Selección de Variables e Indicadores.

3. Construcción de Escenario Óptimo (Ideal y Lógico).

4. Construcción de Escenario Tendencial y primeros Mapas de Riesgos y

Oportunidades.

5. Elaboración de Escenarios Exploratorios

6. Selección del Escenario Apuesta y de las acciones necesarias para

lograrlos.

7. Diseño de Rutas Estratégicas y Elaboración del Plan.

En términos generales, los pasos 1 y 2, que constituyen la preparación de la

información para la realizar la Investigación (no corresponde a la Prospectiva sino a

la Investigación Clásica) consume 40 o 50 % del tiempo. Los pasos 3, 4 y 5, son los

específicos de .Prospectiva consumen alrededor del 25 % del tiempo, y los pasos 6

y 7, corresponden al área Estratégica y Planeación, el tiempo restante

(aproximadamente otro 25 %).

Comprensión del Problema y Diagnóstico.

1. Realizar una revisión de la expresión inicial del problema (su título).

Definición del Tema.

2. Realizar un Diagnóstico de Estructura. Se sugiere como herramienta de

aplicación el Árbol de Pertinencia. Su objetivo es: Desagregar ordenadamente el

problema de mayor a menor, permitir incorporar a él las tendencias, elaboración del

listado general de variables e indicadores; También puede usarse la Rueda de

Futuro.

3. Simultáneamente, debe ser elaborado un diagnóstico de Contenido. Es

decir, aclarar con precisión el significado, alcances y límites de cada uno de los

términos utilizados en el Árbol de Pertinencia; para arribar a un Glosario por

consenso.

4. Realizar un estudio del entorno relacionado directamente con el problema,

mediante la incorporación de Tendencias pertinentes al Árbol de Pertinencias.

Una vez reconocidas diversas Tendencia, deben seleccionarse las más

pertinentes e importantes que en el futuro podrían tener influencia sobre el tema de

investigación.

5. Detectar las causas posibles del problema. Bajo los criterios del Análisis

Causal, puede utilizarse la Técnica Ishikawa; también puede usarse la Rueda de

Futuro

6. Seleccionar las causas más importantes. Siguiendo los postulados de la Ley

de Pareto, (80 – 20) se selecciona un grupo reducido de causas de gran importancia

(20%). Los criterios principales a evaluar son Importancia e Influencia.

7. Descubrir las raíces de las causas más importantes. (Se sugiere usar

Raíces de causa)

Elaboración y Selección de Variables e Indicadores.

Una manera es, convertir el Árbol de Pertinencias elaborado y con las

Tendencias incorporadas en las Variables e Indicadores.

1. Elaboración de todas las Variables del Problema (esto nos permitirá así

tener variables endógenas y exógenas).

2. La primera actividad es convertir a las Tendencias en Variables.

3. La segunda actividad es convertir cada rama del Árbol de Pertinencias en

variables e Indicadores.

4. Volcar todo en el Matriz Análisis Estructural, también puede usarse la Matriz

Comparativa.

5. Selección de las Variables (e Indicadores) clave. Bajo los parámetros de la

Ley de Pareto (o Ley de 80 – 20) nuevamente debemos reducir dicho listado a un

número manejable, que permita operar sobre los aspectos más importantes del

problema o tema bajo estudio.

6. Sugerimos utilizar el software Matriz de Análisis Estructural. También puede

utilizarse el software MICMAC propuesto por Michel Godet.

7. Definición de la Información estrictamente necesaria para el análisis del

problema. Para ello, puede utilizarse la plantilla Información ‖ contenida en la

Bitácora MEYEP o Mapeo Contextual.

8. Elaborar el diagnóstico de Evolución Histórica de cada Variable.

Para ello, podrán utilizarse dos Herramientas Metodológicas: Proyección o

Pronóstico (Forecast). En el primer caso, será necesario reconstruir las Series de

Tiempo. En el segundo, contar con los suficientes Juicios Expertos que permitan

realizar los pronósticos.

9. Elaborar el Diagnóstico de Situación Actual, mediante Mediciones, Lecturas

y Análisis Concretos. Normalmente los bancos de datos y su capacidad de

procesamiento, o las funciones disponibles en Excel son de gran ayuda.

Construcción del Escenario Óptimo.

Las preguntas orientadoras que nos formulamos en este paso son: ¿Cuál sería

el Estado de Futuro Óptimo pero dentro de valores ideales y a la vez lógicos,

independiente de que sea factible alcanzarlo en GENICA? ¿Por qué es importante?

De esta manera, construiremos un Futuro Óptimo, que no ha sido analizado en

términos de factibilidad, pero que servirá para que toda vez que debamos comparar

los comportamientos de cada variable en un Escenario determinado (la Evolución

Histórica del tema, su Estado Actual, el Escenario Tendencial, los Exploratorios o el

Escenario Apuesta) lo hagamos en relación a este ―ideal lógico‖ que servirá como

Matriz Referencial de Calidad para las comparaciones y evoluciones.

Construcción del Escenario Tendencial.

Este paso del Método es muy importante, pues sus productos se convertirán

en las Matrices de Simulación, Seguimiento y Actualización de todo el proceso,

incluida la implementación de estrategia y planes. La pregunta que orienta a este

paso es:

¿Qué sucederá a Futuro si todo sigue comportándose de la misma manera

que en el Pasado?

El proceso de elaboración es largo y complejo, por lo que iremos avanzando

muy lentamente.

1. El Escenario Tendencial fija el horizonte temporal al que se dirigirá el

estudio.

2. Se parte de los diagnósticos o estados de Evolución Histórica de Situación

Actual y del Escenario Óptimo.

3. Se generan las Tendencias de cada Variable hasta el horizonte de tiempo

seleccionado en base a los datos históricos y presentes relevados. Se aplicará una

de las dos herramientas ya mencionadas: Proyección o Pronóstico –Forecast.

4. Se califican los Estados de cada Variable en cada Escenario o Situación

(Evo-lución Histórica; Actual; Tendencial) utilizando como matriz referencial el

Escenario Óptimo.

Este Escenario Óptimo siempre tendrá las mejores calificaciones de una

escala de 0 a 10. Entonces, cada variable en el Escenario Óptimo tendrá la

calificación 10 (excepcionalmente, podrá tener calificación menor).

5. Para el trabajo posterior en el campo estratégico, debemos reunir la

totalidad de las Variables en dos grupos. Agrupándolas por proximidad, por mayor

coherencia o pertenencia a un campo, etc. Por ejemplo, todas las Variables

Económicas deberían ir juntas, y las Políticas en otros grupos. Así, iremos re-

uniendo a las Variables y conformaremos los dos grupos. Uno de los grupos irá a un

eje vertical, y el restante a un eje horizontal.

6. Para cada Variable considerada, la Tendencia descriptiva es sometida a un

ANÁLISIS sobre qué efectos (positivos y negativos) podría tener la misma: Sobre

nuestro tema de estudio, nuestros intereses, y en el horizonte de tiempo

considerado.

Para ello usamos la Técnica Ishikawa pero con sentido contrario, ya que no

vamos a las causas (del pasado) sino a los efectos (a Futuro). Puede usarse el

Programa VISIO.

7. Una vez obtenida una lista total de EFECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS

de todas las Variables, dichos efectos son evaluados a través de una Matriz de

Impactos Cruzados. A través de la misma se realizan 3 evaluaciones de criterio de

influencia (haciendo impactar un efecto sobre cada uno de los demás):

Magnitud de la influencia.

Sentido de la influencia.

Resultado estratégico de la interacción.

8. De dichos análisis obtenemos la información para elaborar los Mapas de

Riesgos y Oportunidades correspondientes a este Escenario Tendencial, agrupados

por prioridades para su atención.

Construcción de Escenarios Exploratorios.

Ingresamos aquí en el paso más importante del Método, en relación directa

con la Prospectiva. Hasta ahora, incluido el complejo análisis del Escenario

Tendencial, hemos operado bajo una fuerte influencia de los comportamientos del

Pasado y del Presente. Entonces, debemos retomar los paradigmas fundamentales

de la Prospectiva, generar diversos Escenarios Exploratorios (que no son otra cosa

que ocurrencias de situaciones distintas en el Futuro) y analizar cuáles podrían ser

sus consecuencias e impactos sobre nuestros intereses. Además, debemos

imaginar de una manera ordenadamente creativa, cuáles otros eventos podrían

ocurrir en el Futuro y verificar las consecuencias de su impacto en Escenarios

Básicos (para lo que utilizaremos el Escenario Tendencial de manera prioritaria. Así

podremos evadir las limitaciones de todo Análisis de Proyección y Pronóstico, pues

estos, al basarse fundamentalmente en la continuidad del patrón histórico, implican

los siguientes conceptos:

IMPORTANCIA Y GOBERNABILIDAD DE LAS ACCIONES (RESULTADOS

OBTENIDOS DE LAS TENDENCIAS APLICADA)

La evaluación de la importancia y gobernabilidad de cada acción en GENERAL

DE ALIMENTOS NISA, C.A; se realiza una comparación entre todas las Acciones

pre planificadas para mover una variable desde su estado actual al escenario

apuesta, requiere que cada una de ellas sea lo suficientemente importante para

dedicarle esfuerzos y recursos, ya la vez, que estemos en condiciones de llevarla a

cabo. Importancia: Medición/Evaluación de la Importancia de esa acción para el

logro del objetivo General.

Gobernabilidad: Capacidad real que tenemos de llevarla a cabo y de obtener el

resultado esperado (concepto muy cercano, pero más amplio, que factibilidad).

Depuración de Acciones y Resultados.

Depurar la totalidad de las Acciones y Resultados en función de su calificación

y ubicación grafica de Importancia y Gobernabilidad. Cada Acción y cada resultado

tendrán distintos grados de dificultad para su logro. Un buen Plan debe estar basado

en acciones factibles y resultados alcanzables.

“Acciones de poca importancia y poca gobernabilidad: Se anulan; acciones de

mucha importancia y mucha gobernabilidad: se retienen como las acciones

principales del plan. Acciones con mucha gobernabilidad y poca importancia: Se

convierten en Acciones secundarias que se pueden realizar casi en cualquier

momento. Acciones muy importantes pero con poca gobernabilidad: Son los

desafíos. Debe operarse para aumentar su Gobernabilidad. Utilizar la plantilla IGO

(Importancia y Gobernabilidad). Sobre esta misma plantilla se realiza la depuración

de Importancia y Gobernabilidad, para lograr listados definitivos de Acciones y

Resultados para Variable”.

Algunas explicaciones sobre las Etapas del proceso del Escenario apuesta:

Construidos los Escenarios: Óptimo (que es la aspiración ideal y lógica), el

Tendencial y los explorativos, es pertinente construir un escenario Apuesta.

El escenario apuesta no es más que un desprendimiento del escenario optimo,

seleccionado bajo los parámetros de factibilidad, de las relaciones costo – beneficio

y costo de las interacciones, que sean aceptable y posibles para y por nosotros.

El agrupamiento de variables se realiza bajo los parámetros de COHERENCIA,

PERTINENCIA y los vínculos operativos o funcionales interactúales entre esas

variables. No significa, de ninguna manera, que deban crearse dos grupos con

idéntica cantidad de variables e indicadores.

Cada uno de esos grupos resultantes se denomina variables Estratégicas A y

B o Variables Estratégicas 1 y 2, a las que se le asignan comporta-miento positivo

(todo bien) y comportamiento negativo (todo mal).

Se diseña un par de Ejes Cartesianos en un plano, y en cada eje se grafica

una escala de 0 a 10, siendo la interacción de ambos ejes el rango escalar 5. Como

cada semieje de coordenadas tiene valores positivos (+ de 5) y valores negativos (-

de 5), quedan definidos 4 cuadrantes, cuyas combinaciones de encuadre de los

semiejes: + y +; + y -; - y -; - y +.

Luego de diseñada la plantilla de ejes cartesianos con sus rangos escalares en

ambos ejes, se procede de la siguiente manera:

a) Se califica el estado de cada Variable en su Evolución Histórica, en su

estado Actual y en su posible estado Tendencial.

b) Para hacerlo, se compara el estado de cada Variable en cada una de esas

circunstancias, con el estado de dicha Variable en el escenario óptimo.

Evidentemente, el estado óptimo recibirá siempre calificación de 10 puntos, y rara

vez de 9 puntos.

Elaboración de la Estrategia y Plan.

Ahora comenzamos a elaborar las Rutas Estratégicas. El concepto general y el

proceso de selección de esas Rutas Estratégicas, puede sintetizarse de la siguiente

manera:

1. Diseño de Rutas Estratégicas.

a) Agrupar Acciones de una o más variables para lograr un Resultado

(Objetivo) Intermedio.

b) Construir una ―Cadena de resultados‖ (Cadena de Objetivos Inter-medios)

que lleven coherente y funcionalmente hacia el escenario apuesta.

c) Cada tramo de la Ruta debe cumplir con todos los parámetros de evaluación

de estrategia y Plan (flexibilidad, adaptabilidad, coherencia, secuencialidad, unidad

de criterio, homogeneidad). Elaborar al menos tres ―Rutas estratégicas distintas.

d) Utilizar una plantilla de Acciones y Resultados por cada tramo de cada Ruta

Estratégica.

Elaboración del Plan General.

a) Ordenar secuencial y funcionalmente las Acciones, con todos los elementos

necesarios para su ejecución.

b) Puede utilizarse una plantilla que contenga toda la Información necesaria.

c) Un Plan debe contener los siguientes aspectos: ¿Qué debe hacerse? ¿Qué

no debe hacerse? ¿Qué debe tratarse de impedir que ocurra? ¿Qué debe tratarse

de lograr que ocurra?

d) Cada acción tener explicitado:

¿Qué?

¿Para qué?

¿Quién?

¿Cuándo?

¿Cómo?

¿Con qué?

¿Dónde?

Suficientes criterios de auditoría y evaluación.

Utilizar cualquier formato que se considere apto.

MODELO KANO

Es un mapa conceptual que relaciona los requerimientos de los clientes (que

abreviamos RC) con las características técnicas (CT) necesarias para satisfacerlos.

Es un enfoque práctico del encuentro de la oferta y la demanda. Es una herramienta

para la evaluación de los bienes y servicios a partir de sus características y de su

relación con la satisfacción del cliente.

Enfoque de gestión de calidad basado en:

1. La transformación de las demandas del usuario en calidad del diseño.

2. La implementación de las funciones que aportan más calidad al cliente.

Es una herramienta para la lograr calidad del diseño en subsistemas y

componentes, y en última instancia de los elementos específicos del proceso de

fabricación.

Las siete etapas en la definición de la herramienta

1. Interpretar la voz del cliente.

2. Clasificar las verbalizaciones.

3. Estructurar las necesidades del cliente.

4. Analizar la estructura de las necesidades del cliente.

5. Jerarquizar las necesidades del cliente.

6. Desplegar las necesidades jerarquizadas.

7. Analizar sólo las relaciones prioritarias a detalle

Categorías del modelo

Deleite o atractivo

Los clientes valoran el atributo cuando está presente, aunque no noten su

ausencia. Son características no esperadas por el cliente que generan una gran

satisfacción. Como esas características no son esperadas, no provocan

insatisfacción si no existen. Los requisitos de deleite (delighters) siempre sitúan la

satisfacción por encima de la situación neutral. A medida que vamos

proporcionando características de este tipo, la satisfacción aumenta mucho más

rápidamente de lo que conseguimos aportando características de desempeño.

De desempeño, unidimensional o de rendimiento

Características o atributos que aumentan la satisfacción del cliente de modo

aproximadamente lineal con el aumento de su funcionalidad. Cuantas más se

añaden o más funcionalidades ofrecen, más satisfecho está el cliente. Los requisitos

de desempeño evolucionan linealmente con la satisfacción. Desde un cumplimiento

0 de estos requisitos y una insatisfacción enorme, podemos ir aumentando la

satisfacción conforme vamos proporcionando más y mejores características de este

tipo.

Básico u obligatorio

Aquellas cuya ausencia provoca insatisfacción, aunque su presencia se dé por

hecha y no se valore especialmente. Son características del producto o del servicio

que el cliente considera obligatorias. No aumentan la satisfacción del cliente, pero

causan una insatisfacción muy grande si no se aportan. Si los requisitos básicos no

se aportan al 100% y en perfectas condiciones, siempre habrá una insatisfacción,

por pequeña que sea. No es nada fácil obtener elevados niveles de satisfacción

actuando sólo sobre este tipo de atributos.

Irrelevantes o de indiferencia

Son características irrelevantes que si bien están presentes o no, no tienen

importancia para el cliente. Inversa o de rechazo Las características de rechazo

llevan a la insatisfacción cuando están presentes; sin embargo, no llevan a la

satisfacción cuando no lo están.

CONCLUSION

Los estudios prospectivos y sus métodos de aplicación, en la conducción

estratégica en las empresas, serán cada vez más necesarios para ayudar a

establecer las grandes orientaciones y esclarecer el conjunto de antecedentes que

orientarán el cumplimiento de la misión y visión de las mismas; el propósito de la

metodología de futuro es explorar sistemáticamente, crear y probar, las posibles

visiones futuras que contribuyan rolar los cambios, y por último, innovar. Lo anterior,

contribuirá a generar políticas a largo plazo estrategias, planes de acción y/o

desarrollo que ayuden a configurar estas futuras circunstancias. El uso y aplicación

de técnicas y métodos prospectivos se hacen presente cuando los métodos

cuantitativos basados en información histórica no pueden por si solos predecir el

comportamiento futuro de una o más de sus variables y/o cuando no existan

suficientes datos históricos disponibles; todos los métodos coinciden en elementos

comunes como la necesaria documentación; el análisis de la información; el diseño

de los escenarios y la definición de estrategias para el logro de los propósitos

previstos. Así mismo la metodología prospectiva puede llegar a cumplir un rol

fundamental en el momento en el que quienes toman las decisiones, consideran que

los elementos que han sido analizados en el proceso de planificación estratégica no

pueden mantenerse en el futuro, ya que proporciona herramientas que serán

utilizadas para reducir la incertidumbre que representa planificar a largo plazo. Cabe

destacar que todo proceso prospectivo tiene como punto de máximo interés el

diseño de un escenario probable y de varios escenarios alternos, puesto que el

trabajo de los escenarios supone conocer las variables que los integran, además de

ser indispensable realizar una fase previa para identificar los elementos de que

constarán los escenarios. Asimismo, el diseño de escenarios tiene como propósito

elegir el más útil y provechoso; la etapa siguiente será la determinación de

estrategias encaminadas a alcanzarlo y finalmente tener el conocimiento de los

intereses, alianzas y conflictos de los actores sociales.

BIBLIOGRAFIA

GODET Michael (2007) Prospectiva Estratégica, problemas y métodos.

ORTEGON Edgar (2009) Manual de prospectiva y decisión estratégica, bases

teóricas e instrumentos.

Revista Telos (2009) Prospectiva del mercado de contenidos.