Trabajo Equipo Luis Ahumada 2011

7/23/2019 Trabajo Equipo Luis Ahumada 2011

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La Organizacincomo una Redde Relaciones yConversaciones

Dr. Luis Ahumada Figueroa

EDICIONES UNIVERSITARIAS DE VALPARASOPontificia Universidad Catlica de Valparaso

Equipos deTrabajo y

Trabajo enEquipo:


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Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares del Copyright,bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproduccin total o parcial de esta obra por

cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento informtico y ladistribucin de ejemplares de ella mediante alquiler o prstamo pblicos.

Luis Ahumada Figueroa, 2005Inscripcin N 145.537

ISBN 956 - 17 - 0363 - 7

Tirada de 400 ejemplares

Derechos Reservados

Ediciones Universitarias de ValparasoPontificia Universidad Catlica de Valparaso

Calle 12 de Febrero 187, Valparaso

Fono (32) 273087 - Fax (32) 273429E.mail: [email protected]

Diseo Grfico: Guido Olivares S.Asistente de Diseo: Mauricio Guerra P.Correccin de Pruebas: Osvaldo Oliva P.

Impreso en Litogarn, Valparaso

HECHO EN CHILE


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A Claudia, Alejandra y Andrs,por la amistad, la lealtad,

el amor, la responsabilidady la confianza.


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El presente libro ha sido posible gracias al apoyo y enseanzas recogidas de ml-tiples equipos de trabajo, as como una serie de personas de las cuales me sientoprofundamente agradecido.

Agradezco el apoyo prestado por el equipo de profesores de la Escuela de Psicologade la Pontificia Universidad Catlica de Valparaso quienes, adems de ser mi equipode trabajo, me han enseado en distintos momentos de nuestra historia como Escuelala importancia de trabajar en equipo.

Me siento agradecido tambin con el equipo de trabajo del Doctorado en Lingsticaquienes me han enseado a introducirme en el discurso y la belleza del lenguaje.

El trabajo en equipo con ellos desarrollado siempre ha implicado un desafo en elpensar y en el hacer.

Deseo expresar tambin mis agradecimientos a la Escuela de Ingeniera Industrialen donde he impartido numerosas veces el curso Liderazgo y Trabajo en Equipo,siempre ese curso ha implicado una aventura nueva.

El equipo de trabajo de la Escuela de Psicologa de la Universidad de Santiago y losinvestigadores del Institute for Intelligent Systems de la Universidad de Memphis-USA, me han enseado a valorar la diversidad cultural e ideolgica en los equiposde trabajo.

Deseo agradecer a Vicente Sisto con quien he impartido el curso Liderazgo yTrabajo en Equipo y con el cual hemos conversado muchas de las ideas vertidasen este libro. Asimismo, deseo agradecer a Nadia Arvalo y a Paulina Polgatti conquienes co-constru el Captulo V de este libro. Mi gratitud tambin a las personasque participaron en la investigacin de la cual surgi el modelo propuesto, sin ellossimplemente ese captulo no habra sido posible.

A todos ellos mi ms sincero afecto y gratitud.

Via del Mar, Diciembre del 2004

AGRADECIMIENTOS


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NDICE

INTRODUCCIN ................................................................................................................................ Pg. 13

CAPTULO IEL ENTORNO ORGANIZACIONAL ........................................................................................................... 15

1.1. Caractersticas del entorno actual de las organizaciones ........................................................................ 17

1.1.1. Concepto de entorno organizacional ................................................................................................ 17

1.1.2. Dimensiones del entorno organizacional ......................................................................................... 19

1.1.3. Cuestionario de evaluacin del entorno organizacional .................................................................... 22

CAPTULO IILA ORGANIZACIN Y EL PROCESO DE ORGANIZARSE .......................................................................25

2.1. Principales aproximaciones tericas a la organizacin ...........................................................................282.1.1. El enfoque de la teora de sistemas .................................................................................................29

2.1.1.1. La organizacin como sistema abierto .......................................................................................29

2.1.1.2. La organizacin como sistema autopoitico y autoreferente .................................................... 31

2.1.1.3. La organizacin como sistema poblacional ecolgico ............................................................... 32

2.1.1.4. Los equipos de trabajo en el enfoque de sistemas ................................................................... 34

2.1.2. El enfoque interaccionista de la organizacin ..................................................................................36

2.1.2.1. La interpretacin subjetiva de la accin social ...........................................................................36

2.1.2.2. La construccin de significados ................................................................................................38

2.1.2.3. La cultura organizacional ...........................................................................................................40

2.1.2.4. Los equipos de trabajo en el enfoque interaccionista ............................................................... 43

2.1.3. El enfoque poltico de las organizaciones ........................................................................................ 45

2.1.3.1. El poder en las organizaciones ..................................................................................................45

2.1.3.2. Los procesos decisorios en la organizacin ..............................................................................46

2.1.3.3. La organizacin como conjunto de objetivos negociados ......................................................... 48

2.1.3.4. Los equipos de trabajo en el enfoque poltico ..........................................................................49

2.1.4. El enfoque postmoderno de las organizaciones ..............................................................................51


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2.1.4.1. La organizacin como construccin social.................................................................................52

2.1.4.2. La organizacin como una comunidad discursiva .....................................................................54

2.1.4.3. La organizacin como una red de conexiones y relaciones emergentes .................................. 56

2.1.4.4. Los equipos de trabajo en el enfoque postmoderno de las organizaciones ............................. 58

2.2. Concepto de organizacin ..................................................................................................................... 60

2.3. Los equipos de trabajo como unidad de anlisis de lo organizacional ...................................................642.4. El liderazgo y los equipos de trabajo en el contexto organizacional actual ............................................ 65

CAPTULO IIIEQUIPOS DE TRABAJO Y TRABAJO EN EQUIPO ...................................................................................67

3.1. Grupos y equipo de trabajo ....................................................................................................................70

3.2. Equipos de trabajo y trabajo en equipo ..................................................................................................72

3.2.1. El trabajo en equipo y la responsabilidad compartida ...................................................................... 73

3.2.1.1. Los niveles de responsabilidad ...................................................................................................74

3.2.1.2. Los tipos de responsabilidad .....................................................................................................75

3.2.2. El trabajo en equipo y la confianza .............................................................................................. 763.3. Concepto de equipo de trabajo y trabajo en equipo ..............................................................................79

3.4. Tipologa de los equipos de trabajo ........................................................................................................81

3.5. Las recompensas y el reconocimiento en los equipos de trabajo ......................................................... 85

CAPTULO IVMODELO DE TRABAJO EN EQUIPO ........................................................................................................87

4.1. Modelo de equipos de trabajo de alto desempeo ................................................................................89

4.1.1. El sentido de equipo. ....................................................................................................................... 91

4.1.1.1. El sentido de equipo como trabajo significativo. ........................................................................ 91

4.1.1.2. El sentido de equipo como direccin ........................................................................................ 91

4.1.1.3. El sentido de equipo como sentimiento ....................................................................................92

4.1.2. Las competencias necesarias para el trabajo de equipo .................................................................94

4.1.3. La evaluacin de la eficacia en los equipos de trabajo ....................................................................97

4.2. Cuestionario de evaluacin de equipos de trabajo............................................................................... 103

CAPTULO VESTUDIO DE CASO ................................................................................................................................. 105

5.1. Caractersticas del estudio exploratorio ............................................................................................... 107

5.1.1. Objetivos del estudio exploratorio .................................................................................................. 108

5.1.2. Descripcin del equipo de trabajo investigado. ............................................................................. 108

5.1.3. Metodologa y procedimiento de produccin y recogida de la informacin .................................. 109

5.1.4. Tcnicas de anlisis e interpretacin de los datos obtenidos .........................................................110

5.2. Resultados del primer nivel de anlisis .................................................................................................110

5.2.1. Sentido de equipo ..........................................................................................................................110

5.2.1.1. Sentido de equipo como desarrollo de competencias .............................................................111

5.2.1.2 Sentido de equipo como dinmica de interacciones.................................................................114

5.3. Resultados del segundo nivel de anlisis .............................................................................................117


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5.4. Discusin y conclusiones del estudio exploratorio ...............................................................................118

CAPTULO VIRESUMEN Y CONCLUSIONES ............................................................................................................... 121

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................................................... 127

ANEXOS

ANEXO 1. Cuestionario de evaluacin del entorno organizacional .............................................................. 139

ANEXO 2. Cuestionario de evaluacin de equipos de trabajo .................................................................... 140

NDICE DE TABLAS Y FIGURAS

Figura 1.1. Tipologa del entorno (Bueno, 1989).............................................................................................21

Figura 2.1. Espiral del proceso decisorio .......................................................................................................47

Figura 2.2. Modelo de Cognicin Distribuida ................................................................................................57

Figura 3.1. Dimensiones de la confianza en los equipos de trabajo (Robbins, 1997). ................................... 76

Figura 4.1. Modelo de equipos de trabajo de alto desempeo. .................................................................... 90

Figura 4.2. Modelo espacial de efectividad organizacional. ........................................................................ 100

Figura 5.1. Sentido de equipo como desarrollo de competencias. ..............................................................113

Figura 5.2. Sentido de equipo como dinmica de interacciones. ................................................................115

Figura 5.3. Modelo de competencias de equipo de trabajo.........................................................................117

Tabla 1.1. Dimensiones del entorno organizacional (Snchez, 1992) ............................................................. 19

Tabla 1.2. Impacto del entorno en el comportamiento organizacional (Khandwalla, 1977) ........................... 21

Tabla 1.3. Variables utilizadas e tems del cuestionario correspondientes a entorno .................................... 23

Tabla 2.1. Caractersticas de los sistemas abiertos (Katz y Kahn, 1977) ....................................................... 30

Tabla 2.2. Sntesis del enfoque de sistemas .................................................................................................35

Tabla 2.3. Tipologas de cultura organizacional (Hooijberg y Petrok, 1993) .................................................... 42

Tabla 2.4. Sntesis del enfoque interaccionista .............................................................................................44

Tabla 2.5. Sntesis del enfoque poltico de las organizaciones ...................................................................... 49

Tabla 2.6. Sntesis del enfoque postmoderno de las organizaciones ............................................................ 59

Tabla 2.7. Resumen concepto de organizacin ............................................................................................. 61

Tabla 3.1. Diferencias entre grupo y equipo. .................................................................................................71

Tabla 3.2. Orgenes de la responsabilidad..................................................................................................... 73Tabla 3.3. Equipos de trabajos en la organizacin que aprende. ................................................................... 81

Tabla 3.4. Taxonoma de equipos de trabajos intelectuales (off line). ............................................................ 83

Tabla 3.5. Taxonoma de equipos de trabajos fsicos (on line). ...................................................................... 83

Tabla 4.1. Criterios de evaluacin de la eficacia organizacional (Steers, 1975) .............................................. 98

Tabla 4.2. Variables utilizadas e tems del cuestionario correspondientes a equipos de trabajo. ................ 103


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En las ltimas dcadas se ha resaltado el papel quejuega el cambio en el mundo de los negocios y delas organizaciones. Son muchos los factores quehan contribuido a la turbulencia del entorno y laconsiguiente incertidumbre organizacional. La libe-ralizacin de los mercados, el creciente nmero defusiones y adquisiciones, el surgimiento de bloquesde libre comercio, los cambios tecnolgicos, entreotros, son frecuentemente citados como factoresdesestabilizadores del entorno organizacional.

El incremento del conocimiento cientfico y tecno-lgico, por ejemplo, faculta a las organizaciones aidentificar y explotar diversas tecnologas y a ex-plorar diversos mercados en los cuales desarrollarsus actividades. La creciente utilizacin de la red deinformacin y comunicaciones acelera la rapidez delas decisiones y la permeabilidad de los mercados,por lo que la competencia global es algo que estpresente en todas las organizaciones.

Es esta creciente rapidez e impredecibilidad de loscambios en el entorno y, por ende, las consiguientes

demandas de adaptacin, las que hacen que el temadel trabajo en equipo preocupe cada vez ms a lateora y prctica organizacional.

El objetivo central de este trabajo es, por un lado,revisar la teora de las organizaciones desde diversasperspectivas tericas que nos ayuden a comprendermejor los equipos de trabajo y el trabajo en equipoal interior de la organizacin y, por otro, presentar unmodelo de trabajo en equipo til para comprender

mejor cmo estos funcionan y porqu son necesariospara el desarrollo organizacional. Una vez realizadaesta labor se pretende aportar algunos instrumentosde evaluacin y anlisis de casos que permitan verla aplicabilidad del modelo presentado.

Comenzaremos este trabajo con una reflexin acercade la organizacin y su entorno. Para ello se revisanen detalle tanto el concepto de entorno organiza-cional como las dimensiones que se han utilizadopara su caracterizacin y evaluacin. El objetivo deeste captulo es contextualizar el trabajo de equipo,situndolo en la realidad actual que viven las em-presas. El entender el trabajo en equipo como unfactor clave de competitividad nos obliga a revisarla importancia del mismo en las organizaciones y aentender por qu su desarrollo resulta de una impor-tancia crucial para la supervivencia de las empresasde hoy en da.

En el Captulo II nos interesa entender cmo eltrabajo en equipo es conceptualizado desde losdistintos enfoques tericos y cul es su relacin

con cada uno de ellos. Por esta razn, en este ca-ptulo se escogen cuatro enfoques tericos quese han ido desarrollando a lo largo de la evolucindel pensamiento organizacional, a saber: el enfoquede sistemas, el enfoque interaccionista, el enfoquepoltico y el postmoderno. Dichos enfoques, si bienno son los nicos posibles, resultan especialmenteinteresantes para la construccin de un concepto deorganizacin y para la posterior comprensin del fe-nmeno del trabajo en equipo en las organizaciones.

INTRODUCCIN


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AUT

ORESDECAPTULOS

Cada uno de estos enfoques o aproximaciones te-ricas, es revisado teniendo en consideracin cmoes abordado el tema del trabajo en equipo en cadauno de ellos. Finalmente, en este captulo se formulaun concepto de organizacin, fruto de los aportesrealizados por los diferentes enfoques tericos, queservir como gua para la comprensin del trabajoen equipo. Asimismo, al final de este captulo, seplantea el abordaje de los equipos de trabajo comounidad de anlisis de lo organizacional y la relacinde stos con el tema del liderazgo.

La preocupacin por definir con la mayor precisinposible que entendemos por organizacin y los dis-tintos enfoques tericos utilizados para explicar sufuncionamiento es necesaria de cara a comprendermejor cmo el trabajo en equipo cobra sentido enel contexto actual de las organizaciones, y cmo losequipos de trabajo se han transformado en la expre-sin natural de los que son hoy las organizaciones.

En el Captulo III se revisan las principales carac-tersticas del trabajo en equipo, en particular eneste captulo se realiza una distincin conceptualy prctica entre los equipos de trabajo y trabajo enequipo. Asimismo, en este captulo se realiza unatipologa de los equipos de trabajo que es necesa-ria para comprender mejor los matices que se danen el trabajo en equipo dependiendo de distintasdimensiones, tales como el tipo de tarea y las ca-ractersticas de sus miembros. Finalmente, en este

captulo se revisa el papel que juegan las recompen-sas y el reconocimiento en los equipos de trabajoy los desafos futuros que debieran enfrentar lasorganizaciones para conformar un equipo de trabajode alto desempeo.

El Captulo IV, comienza por una descripcin deun modelo de trabajo en equipo cuyos elementoscentrales son el sentido, las competencias y los re-sultados del equipo. Se describen los aspectos msimportantes de cada uno de estos factores poniendoel nfasis en que es la integracin y presencia detodos ellos lo que hace que un equipo presente altosndices de desempeo.

Finalmente, el Captulo V, comienza por una des-cripcin de un estudio exploratorio realizado en unaorganizacin con el objetivo de indagar, a travs dela perspectiva de los propios actores, si las inte-racciones que se presentan dentro de su equipode trabajo potencian las competencias que stosmuestran individualmente.

Nuestro inters est pues en contribuir a una mejorcomprensin de un aspecto ms de los muchos que

en la actualidad son objeto de estudio en el mbitoorganizacional. Espero que este trabajo enriquezcanuestra comprensin de las organizaciones y, enparticular, nos aporte un mayor conocimiento deltrabajo en equipo como elemento central del desa-rrollo organizacional.


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EL ENTORNOORGANIZACIONAL

CAPTULO I


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1.1. Caractersticas del entorno actual de lasorganizaciones

Las empresas u organizaciones se encuentran enun entorno complejo donde forman una red de re-laciones con proveedores, clientes, competidores,gobiernos y otras instituciones.

Una de las caractersticas que ms se han resaltadotanto de las organizaciones como del entorno orga-nizacional es su constante cambio. La economa, lasinnovaciones tecnolgicas, las reformas legales, laestructura de la fuerza de trabajo, entre otros, sonfactores que se citan con frecuencia como ejemplosde cambios en el entorno.

Este constante cambio del entorno impone a laorganizacin determinados requerimientos de in-formacin y de accin con el fin de lograr una mejoradaptacin (Barkema, Baum, y Mannix, 2002). Enefecto, para que una organizacin pueda decidir ytener conductas adaptativas, debe estar informadasobre los patrones de cambio del ambiente. Dicha

informacin puede referirse tanto a los resultados delas acciones ya iniciadas por la organizacin como a laaparicin de nuevas oportunidades en su entorno.

En este captulo nos abocaremos, en primer lugar,a desarrollar en detalle tanto la conceptualizacincomo las dimensiones que se han utilizado para lacaracterizacin y evaluacin del entorno organizacio-nal. Comenzaremos por una revisin del conceptode entorno para posteriormente referirnos a las

principales dimensiones que se han utilizado paradescribirlo. La importancia de la consideracin delentorno organizacional en el estudio del trabajo enequipo radica en que, para algunos autores sonprecisamente estas condiciones del entorno lasque han hecho relevante el conocer mejor cmofuncionan y se organizan los equipos de trabajo enlas organizaciones.

1.1.1. Concepto de entorno organizacional

El entorno o ambiente organizacional ha tenido dife-rentes conceptualizaciones segn el enfoque tericodel investigador y los objetivos que se persigan conla investigacin. Por esta razn no existe acuerdoentre los autores acerca del concepto de entorno,ni sobre las dimensiones ms relevantes para suanlisis. Sin embargo todos los autores coincidenen que la consideracin del entorno se hace msnecesaria cuando entendemos la organizacin comoun sistema abierto, dado que lo que caracteriza a

este sistema es precisamente su relacin con elentorno.

Duncan (1972), por ejemplo, nos seala que a lahora de conceptualizar el entorno organizacional sedebe diferenciar entre el entorno interno y el externoa la organizacin. El entorno interno comprenderaa todas aquellas fuerzas internas (objetivos, clima,cultura organizacional, etc.) que operan dentro de laorganizacin. El entorno externo, por su parte, abar-


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cara todo aquello que esta fuera de la organizacin(clientes, mercados, competidores, condicionesculturales y polticas, etc.).

La anterior distincin, aunque til, no siempre esfcil de delimitar ya que nos remite al problema es-pecfico de los lmites de la organizacin. En efecto,

al conceptualizar la organizacin como un sistemasocial abierto los lmites de la misma se tornan msdifusos. As, por ejemplo, algunos autores integranal cliente dentro de los lmites internos de la orga-nizacin mientras que otros lo consideran comoformando parte del entorno externo de la misma.

Una segunda aproximacin es la realizada por auto-res (Hall,1988; Menguzzato y Renau, 1991; Robbins,1997) que distinguen entre entorno general y entornoespecfico. El entorno general estara formado por elconjunto de condiciones que afectan a la totalidad

de las organizaciones y que son potencialmenterelevantes; mientras que el entorno especfico harareferencia a aquellos elementos del medio relevan-tes para el logro de los objetivos de la organizacinobjeto de anlisis.

De esta forma, existira un primer grupo de factoresgenerales o condiciones ambientales denominadosfactores estratgicos del entorno (Menguzzato yRenau, 1991), los cuales tendran una influencia signi-ficativa en el marco general en el cual se desenvuelveuna empresa. Estos factores comprenderan desde

las condiciones tecnolgicas, legales y econmicashasta las condiciones polticas, demogrficas yculturales. Las condiciones o restricciones legales,por ejemplo, obligan a las organizaciones a ofrecery cumplir con una serie de normas que garanticenlos derechos del consumidor. Indudablemente, lasorganizaciones no pueden desconocer o ignorarestas disposiciones o normativas legales presentesen su entorno general.

El entorno especfico, por su parte, lo constituiranlos competidores nacionales e internacionales, losclientes, proveedores, propietarios y agentes socia-les, es decir, todos aquellos factores relevantes parael funcionamiento especfico de la organizacin.

El problema de esta diferenciacin entre entorno ge-neral y especfico es determinar qu es lo relevantepara la organizacin. Para Babptista (1991:277), lorelevante no es todo aquello fuera de los lmites dela organizacin, sino lo que la organizacin necesitapara funcionar efectivamente. En este sentido, diver-

sos autores (Miles, Snow y Pfeffer, 1974; Snow, 1976)han resaltado el hecho de que las organizacionesresponden a lo que ellas perciben como relevante.Desde esta perspectiva, lo relevante vara para cadaorganizacin de acuerdo a su estructura interna,su giro o sector y la percepcin que se tenga del

entorno.Finalmente, a la hora de conceptualizar el entornode la organizacin algunos autores (Robbins, 1997;Starbuck, 1976) consideran que es necesario distin-guir entre el entorno actual u objetivo y el entornopercibido o subjetivo. Segn estos autores, las or-ganizaciones pueden percibir los mismos atributosdel entorno de forma diferente. En efecto, el entornoque una organizacin percibe como impredecible ycomplejo puede ser visto como esttico y fcilmentecomprensible por otra organizacin.

A nuestro entender, desde el punto de vista deltrabajo en equipo, lo relevante es el entorno per-cibido por los miembros de la organizacin, dadoque tanto las opciones que son incorporadas enel decidir organizacional como las acciones que seimplementan como consecuencia de dichas opcio-nes, tienen sus orgenes en estas percepciones. Lapercepcin que tenemos del entorno organizacionalgua las decisiones y acciones que asumimos comoorganizacin, sin importar lo sesgada que pueda seresta percepcin.

En funcin de lo anterior definiremos el entornoorganizacional como el conjunto de factores, gene-rales o especficos, externos a la organizacin y queson percibidos como especialmente relevantes enel decidir de la misma. Dentro de estos factores ex-ternos estaran las condiciones tecnolgicas, legales,econmicas, polticas, demogrficas y culturales,as como los clientes, proveedores, propietarios ycompetidores, entre otros.

La importancia de este entorno externo radica en quede ste recibe la organizacin la energa o insumosque transforma y transfiere nuevamente en forma deproductos y servicios. En el siguiente epgrafe, noscentraremos pues en el anlisis y la clasificacin deeste entorno externo de la organizacin.

1.1.2. Dimensiones del entorno organizacional

Al realizar una revisin de las dimensiones msutilizadas para la evaluacin del entorno nos en-


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contramos con que cada autor pone el acento enalgunas de ellas dejando de lado dimensiones ques son contempladas por otros autores. Por otro lado,en el estudio del entorno organizacional existe ciertaconfusin conceptual dado que algunas de estasdimensiones son utilizadas como sinnimos siendoque en realidad representan aspectos muy diferentes(Tabla 1.1). Algunas de las dimensiones ms citadaspor los diferentes autores son:

(1) = Homogeneidad-Heterogeneidad;Concentracin-Dispersin

(2) = Capacidad

(3) = Homogeneidad-Heterogeneidad

(4) = Hostilidad

(5) = Estabilidad-Inestabilidad

(6) = Abundante-Escaso

(7) = Turbulencia

TABLA 1.1Dimensiones del entorno organizacional (Snchez, 1992).

Dimensiones/ Com- Din- Munifi- Rutina Permea- Varia- Disponi-Autores plejo mico cencia bilidad bilidad bilidad

Aldrich, 1979 (1) (5,7) (2)

Child, 1972 X X

Colignon, 1987 X X X

Dess y Beard, 1984 X X X

Duncan, 1972 X (5)Jurkovich, 1974 X X X

Keats y Hitt, 1988 X X X

Miller, 1987 (3) X (4)

Mintzberg, 1988 X (5) X X

Peiro, 1984 X (5) X

Pfeffer y Salancik,1978 X X X

Robbins, 1990 X X (6)

Thompson, 1967 X (5)

Tung, 1979 X X X

Valle, 1986 X X X


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Siguiendo a Mintzberg (1988), nos centraremosen cuatro dimensiones que aparecen como espe-cialmente relevantes en la descripcin del entornoorganizacional, a saber: dinamismo, complejidad,diversidad y munificencia.

Segn este autor, la estabilidad se contrapone al

carcter dinmico de ciertos entornos. Sin embargo,dentro de esta dimensin se debe tener presente ladistincin entre dinmico y variable. Un entornopuede ser variable pero tener un patrn de cambiosrelativamente estable, mientras que un entorno di-nmico o turbulento se refiere a un entorno sujetoa cambios impredecibles. Para Khandwalla (1977) yKatz y Kahn (1977), los autnticos problemas parala organizacin surgen a raz de los cambios que seproducen inesperadamente sin que haya podidodiscernirse pauta alguna con anterioridad. Los gobier-nos inestables, los cambios impredecibles de la eco-noma, las variaciones imprevistas de las demandasde los clientes, una tecnologa novedosa o una basede conocimientos en rpida transformacin, entreotros, son algunos de los factores que pueden hacerque un entorno sea dinmico o turbulento.

En segundo lugar, segn Mintzberg (1988), el en-torno puede ser complejo o sencillo. Un entorno escomplejo en la medida en que requiere que la organi-zacin disponga de gran cantidad de conocimientossofisticados acerca de productos, clientes u otrosfactores. No obstante, se vuelve sencillo cuando

dicho conocimiento puede racionalizarse descompo-nindose en componentes de fcil comprensin.

En tercer lugar, los mercados de una organizacinpueden ser integrados o diversificados. La diversidadde mercados puede radicar en una amplia gamade clientes (por ejemplo, los bancos), una ampliagama de productos y servicios (por ejemplo, unhospital general), o de zonas geogrficas (por ejem-plo, una cadena nacional de supermercados). Porlo general las organizaciones grandes y complejastienden a moverse en entornos complejos dado la

diversidad de productos y servicios que ofrecen asus clientes.

Una cuarta dimensin recogida por Mintzberg(1988) se refiere a la hostilidad del entorno. Unambiente hostil se caracteriza por ser dominante,estresante y arriesgado. Su opuesto es un entornomunificente, rico en oportunidades y controlablepor la organizacin. La hostilidad se ve influida porla competencia, as como por la disponibilidad de

recursos de que disfruta. De esta forma los entornosde suma hostilidad suelen exigir reacciones rpidasde la organizacin.

Todas estas dimensiones del entorno (Figura 1.1)tendrn un impacto en diversos factores tales comola estructura organizativa, el poder de decisin o la

rapidez de reaccin lo que hace que ciertos entornospresenten un tipo caracterstico de organizaciones.En un entorno estable, por ejemplo, la organizacines capaz de prever sus condiciones futuras y denormalizar sus procedimientos, mientras que antecondiciones dinmicas se requiere de una capacidadde adaptacin que viene dada por la flexibilidad desus procedimientos y por una rapidez en la tomade decisiones.

Para Mintzberg (1988), sin embargo, no es el en-torno per se lo que cuenta sino la capacidad de

la organizacin para hacer frente al mismo (parapredecirlo, para comprenderlo, enfrentarse con sudiversidad y reaccionar rpidamente ante l). Unaempresa acostumbrada a funcionar en un entornocomplejo puede ser que desarrolle capacidadesque hagan que ese entorno parezca o sea percibidocomo sencillo. Es decir, independientemente de lascaractersticas objetivas del entorno que lo haganser ms dinmico, complejo, diverso u hostil, lasempresas pueden en alguna medida incidir en lascaractersticas de su entorno y elaborar estrategiasque le permitan reaccionar adecuadamente a sus

requerimientos.

Khandwalla (1977) ha realizado interesantes investi-gaciones con el fin de identificar aquellos mecanis-mos que desarrollan las organizaciones para hacerfrente y responder de forma ms eficaz a los reque-rimientos del entorno. En el Tabla 1.2 se describenalgunos de estos mecanismos y su relacin con laturbulencia, hostilidad, diversidad, desintegracin yescasez del entorno.

En sntesis, es importante resaltar que son varias lasdimensiones que se han de considerar si queremoscaracterizar el entorno en el cual se encuentra unaorganizacin (no slo la turbulencia) y varios los me-canismos que la organizacin utiliza para adaptarse alentorno. No todas las organizaciones se encuentranen un entorno turbulento, ni esta turbulencia afectapor igual a todas las organizaciones.

Es la capacidad y la forma que tiene la organizacinde responder a su entorno lo que hace que stesea ms o menos amenazante. En este sentido, la


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Figura 1.1. Tipologa del entorno (Bueno, 1989).

conformacin de equipos de trabajo es unams de las tantas estrategias utilizadas por laorganizacin para hacer frente y adaptarse alentorno en el cual est inserta.

Por otro lado, debemos tener presente quela organizacin no solo responde a los reque-

rimientos del entorno sino que existe unasuerte de reciprocidad, un espacio relacional,en donde la organizacin puede tambinincidir en su entorno. Lo anterior nos remitea una suerte de acoplamiento estructural(Maturana y Varela, 1991) de la organizacincon su entorno.

As pues, un entorno con grandes cambiospuede obligar a la organizacin a adoptar unaestrategia activa que le permita anticiparse alcambio, sin embargo, esa misma organizacin

podra intentar resistir a dichos cambios me-diante la conservacin de su forma tradicionalde funcionamiento esperando que el entornovuelva a una cierta estabilidad (Hannan y Fre-eman, 1978). Es as como cada organizacindisea su propia estrategia para hacer frente alos cambios en el entorno, algunas se aferrana una estructura jerrquica y rgida a pesar delo disfuncional que esto pueda resultar; otras,por el contrario, adoptan una estructura msflexible en donde la conformacin de equipos

TABLA 1.2

Impacto del entorno en el comportamiento organizacional(Khandwalla, 1977).

TURBULENCIA A mayor turbulencia en el medio ambiente,se emplearn ms mecanismos de defensa,como la investigacin de mercados, la

planeacin estratgica, la publicidad, etc.

HOSTILIDAD A mayor hostilidad en el medio ambiente seincrementar el uso de controles internos,como programas de comunicacin paraasegurar la cooperacin de los empleados ypara mejorar la calidad de los productos y delas operaciones.

DIVERSIDAD A mayor diversidad o heterogeneidadse modificarn con ms frecuencia lasestructuras internas de la organizacin paralograr una mayor divisin del trabajo y seincrementar el uso de sistemas de control y

de informacin.

DESINTEGRACIN A mayor desintegracin en el medio ambiente,se incrementar la necesidad de integrary coordinar todos los subsistemas de laorganizacin.

ESCASEZ A mayor escasez en el medio ambiente, en ladireccin de una organizacin se incrementarla necesidad de optimizar recursos y deelaborar una planificacin estratgica.


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relativamente autnomos pareciera ser la respuestapara enfrentar la turbulencia e impredecibilidad delentorno.

En el captulo siguiente, analizaremos distintosenfoques tericos que nos permitan entender ladinmica organizacional y la estrategia que stas

adoptan para interactuar con su entorno. A nuestroentender, no existe un nico mecanismo vlido parahacer frente a los cambios y requerimientos delentorno. Cada organizacin tiene su propia formade responder a estos requerimientos en funcin dela cultura organizacional y de los objetivos y metasque previamente se haya fijado.

1.1.3. Cuestionario de evaluacin del entornoorganizacional

En el Anexo 1, se entrega un instrumento que nospermite la evaluacin del entorno organizacional.En dicho instrumento hemos utilizado tres de lasdimensiones bipolares anteriormente descritas paracaracterizar el entorno, a saber: dinamismo/estabili-dad, diversidad/integracin y hostilidad/munificencia.Todas estas dimensiones del entorno organizacional(dinamismo, diversidad y hostilidad) han mostradoadecuados niveles de confiabilidad y de validez paracaracterizar el entorno en el que se encuentra unaorganizacin (Ahumada, 1998).

Recordemos que el entorno organizacional estformado por todos aquellos factores externos a la or-ganizacin y que son percibidos como especialmenterelevantes en su decidir. Se entiende por factoresexternos tanto factores generales (condicionestecnolgicas, legales, econmicas, culturales, etc.)como factores especficos de cada empresa (com-petidores, clientes, proveedores, etc.).

El Cuestionario de evaluacin del entorno organi-zacional que se presenta en el Anexo 1 se basaen los trabajos de Miller (1987); Snchez (1992) yAhumada, (1998). Este cuestionario ha sido adaptadodel cuestionario APRENDO de Ahumada, Prudant yFernndez Ros (1998) y contempla las dimensiones,sintetizadas en la Tabla 1.3. Todas las variables allenunciadas as como los tems correspondientes acada una de ellas aparecen recogidos ntegramenteen el cuestionario del Anexo 1.

A pesar de que estas dimensiones han sido plena-mente corroboradas en distintas investigaciones(Mintzberg, 1988; Snchez, 1992; Ahumada, 1998)tanto con empresas chilenas como espaolas, es-timamos que el instrumento debe ser utilizado concautela y en forma exploratoria ya que no existeuna estandarizacin del mismo para los distintossectores empresariales.


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TABLA 1.3Variables utilizadas e tems del cuestionario correspondientes a entorno

VARIABLES DEFINICIN ITEMS

DINAMISMO Grado en que las demandas y gustos de 1A-1B-1C-1D-1E los clientes, productos, servicios y acciones de los competidores cambian o son

difciles de prever.

DIVERSIDAD Grado en que los distintos productos/servicios 2A-2B-2C-2D de la empresa requieren una produccin, competitividad, clientes, y prcticas de marketing, muy diferentes.

HOSTILIDAD Grado de amenaza que supone para la 3A-3B-3C-3D-3E-3Fempresa determinados cambios en su entorno,

como por ejemplo, nivel de competicin, reduccin de mercados, impedimentos por parte de entidades gubernamentales, etc.


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LA ORGANIZACINY EL PROCESO DEORGANIZARSE

CAPTULO II


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En la literatura organizacional son mltiples losenfoques tericos que se han adoptado a la horade investigar los diferentes fenmenos organizacio-nales, los que han sido agrupados en numerosasescuelas que dan cuenta del comportamientoorganizacional. As, se habla de la teora clsicade la organizacin, con autores tan relevantes enel rea de la administracin como Weber, Taylor yFayol, cuyos principios se mantienen hoy en da ennumerosas organizaciones.

Asimismo, a finales de los aos veinte y principiosde los treinta, autores como Mayo, Lewin, Likert,McGregor, etc. desarrollaron una escuela que seencuadra dentro de la denominada teora humanista,que viene a resaltar los factores sociolgicos y psi-colgicos en la organizacin. En la teora humanistase pone de manifiesto la necesidad de conocer ycomprender las organizaciones como entes sociales,por lo que los temas de liderazgo, motivacin, rela-ciones grupales, cambio y desarrollo de los recursos

humanos, ocupan un lugar importante.El enfoque de sistemas, por su parte, desarrollado apartir de los aos 50, pone el acento en la apertura almedio y la influencia del contexto. Autores como Tristo Katz y Kahn, principales representantes de esteenfoque, sealan que toda organizacin en cuantosistema forma una unidad econmica, social y tc-nica. Esta escuela complementa a las dos anteriores

al integrar los factores estructurales, funcionales,sociales y psicolgicos con diversos aspectos delentorno de las empresas.

Otro enfoque importante en el estudio de las organi-zaciones, desarrollado a partir de los aos 60, es elaportado por Woodward, Burns y Stalker, Lawrencey Lorsch, principales representantes de la teoracontingente. En trminos generales, la teora con-tingente da un peso muy importante a la influenciadel medio ambiente o contexto, debiendo existir unaestrecha relacin entre las demandas del entorno yla manera en que una organizacin responde. Paraestos autores factores especficos como el sectorindustrial, el mercado, el desarrollo tecnolgico,etc., facilitarn o restringirn el comportamiento dela organizacin.

Ante esta diversidad de niveles de anlisis y enfo-ques tericos, Silva (1992) plante la convenienciade optar por la utilizacin de unidades mltiples deteora y de anlisis como la forma ms apropiada

para poder captar la complejidad del fenmeno in-vestigado. Debemos tener presente, sin embargo,que la comprensin de la complejidad social no laencontraremos completa en ninguna construccinconceptual (Doise, 1982; Luhmann, 1991).

Cameron (1981) seala que los constructos tericosson abstracciones que existen en nuestra mente, loque genera controversia entre las diferentes perspec-


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tivas tericas dado que no necesariamente reflejanuna realidad objetiva. En este sentido, algunos au-tores han planteado la conveniencia de la utilizacinde diferentes metforas organizacionales (Gore,1988; Morgan, 1990; Weick, 1982), o enfoquesparadigmticos (Baker, 1995; Kuhn, 1975; Nonaka,

1991; Simon, 1969), como estrategia metodolgicaen el estudio y diagnstico de las organizaciones.

Como vemos, la aprehensin y conceptualizacin delo organizacional, dado lo complejo del fenmeno,requerira de un pluralismo terico que recoja eintegre las diferentes dimensiones consideradaspor los distintos enfoques tericos. Por esta raznhemos escogido cuatro enfoques paradigmticoso enfoques tericos que se han ido desarrollandoa lo largo del pensamiento organizacional, a saber:

el enfoque de sistemas, el enfoque interaccionista,el enfoque postmoderno y el enfoque poltico.

Dichos enfoques, si bien no son los nicos posibles,resultan especialmente interesantes para la cons-truccin de un concepto de organizacin y para laposterior comprensin de los equipos de trabajo enlas organizaciones.

2.1. Principales aproximaciones tericas a laorganizacin

En los siguientes epgrafes del presente captulo,describiremos en detalle las cuatro aproximacionestericas anteriormente mencionadas. Asimismo,revisaremos el concepto de organizacin y cmoes abordado el tema del trabajo en equipo en cadauna de estas aproximaciones. Finalmente, desarro-llaremos un concepto de organizacin que nos sirvade referente terico para el estudio del trabajo enequipo en las organizaciones.


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Estos cuatro enfoques tericos (sistmico, interac-cionista, postmoderno y poltico), a nuestro juicio,representan un aporte importante a lo que podraser la comprensin y conceptualizacin del trabajoen equipo en las organizaciones.

2.1.1. El enfoque de la teora de sistemas

El enfoque de la teora de sistemas naci bsica-mente como una reaccin a la excesiva atomicidaddel mtodo analtico. En este sentido, Bertalanffy(1968/76) seala que la aplicacin del procedimientoanaltico depende de que no existan interaccionesentre partes o que las relaciones que describan elcomportamiento de partes sean lineales. Seme-jantes condiciones no las cumplen las entidadesllamadas sistemas y, mucho menos, los sistemas

sociales cuyo ncleo son precisamente los procesosde interaccin.

La teora de sistemas, por tanto, est interesadaen problemas de relacin, de estructura y de inter-dependencia ms que en los atributos constantesde los objetos, siendo su principal objetivo la cons-titucin de las leyes de la totalidad. En palabras deBertalanffy:

La teora general de los sistemas es unateora que procura derivar, partiendo de una

definicin general de sistema como complejode componentes interactuantes, conceptoscaractersticos de totalidades organizadas, talescomo interaccin, suma, mecanizacin, centrali-zacin, competencia, finalidad, etc., y aplicarlosentonces a fenmenos concretos (Bertalanffy,1968/76:94).

Es interesante resaltar que la teora de sistemas, ensus distintas etapas y niveles de anlisis, ha avanza-do desde un sistema ontolgico y cerrado hacia un

concepto de sistema funcional, referido al entorno.A grandes rasgos, segn Luhmann (1975), es posibledistinguir en este desarrollo cuatro etapas:

1. La primera etapa, que an hoy perdura en al-gunas definiciones, trataba de precisar concep-tualmente los sistemas como un puro orden derelaciones de las partes entre s y con el todo,sin ninguna relacin con el entorno.

2. La segunda etapa abarca las teoras del equilibrio,que consideraban el entorno como una fuentede perturbaciones que podan ser compensadaso no dentro del sistema.

3. La tercera etapa abarca la teora del sistemaabierto al entorno, que parte del hecho de quelos sistemas slo pueden ser conservados simantienen y manejan selectivamente los pro-cesos de intercambio con el entorno.

4. La cuarta etapa abarca aquellas teoras cibern-ticas de los sistemas, que conciben la relacinentre el entorno y el sistema como una diferenciade grado de complejidad.

Estas etapas estn marcadas por el nacimiento denuevas disciplinas tales como la ciberntica, la teorade la informacin, la teora general de los sistemas,la teora de los juegos, la teora de la decisin, etc.,las cuales difieren muchas veces en sus supuestosfundamentales, en las tcnicas que utilizan y enlos problemas que abordan. Sin embargo confor-man un nuevo enfoque que, a juicio de Bertalanffy(1968/76:197), coinciden en ocuparse de una u otramanera, de sistemas, totalidades u organizacin.

Por otra parte, la comprensin de lo social y msespecficamente de las organizaciones socialesdesde una perspectiva sistmica tiene ya una amplia

tradicin en la teora organizacional. Dadas las carac-tersticas de este trabajo slo revisaremos aquellosenfoques que resultan especialmente relevantespara la mejor comprensin de los equipos de tra-bajo. En particular, recogeremos aquellos enfoquestericos que entienden la organizacin como unsistema abierto, aquellos enfoques que entiendenla organizacin como un sistema autopoitico yautorreferente y aquellos enfoques que entienden ala organizacin como un sistema que est integradoen una poblacin de organizaciones.

2.1.1.1. La organizacin como sistema abierto

La concepcin de las organizaciones como sistemasabiertos ha sido profundamente asimilada en la teoraorganizacional tradicional. Para Katz y Kahn (1977),principales representantes de este enfoque, lasorganizaciones sociales son sistemas claramente


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abiertos dado que el insumo de energas y la con-versin del resultado en insumo energtico adicionalconsiste en transacciones entre la organizacin ysu ambiente.

En efecto, para estos autores, las organizacionesestn conformadas por un conjunto de elementos(tcnicos, humanos, financieros), con una estructuraorganizativa que consta de un orden jerrquico, y conuna serie de subsistemas con funciones especficasy complementarias, que se integran y coordinan parael logro de unos resultados. Todos estos aspectosquedan plasmados en una serie de principios quecaracterizan el funcionamiento de los sistemasabiertos (Tabla 2.1).

As, las organizaciones se definen como sistemasabiertos que dependen de organismos externos

(clientes, proveedores, accionistas, etc.) para conse-guir los insumos energticos que requieren (trabajo,materiales, capital, etc.) y para enviarles el productoorganizacional (tangible o intangible). Esto significaque la organizacin se dedica constantemente avarios tipos de transacciones ambientales, talescomo: distribucin de productos, abastecimientode materias primas, reclutamiento de personal,obtencin de informacin, etc.

De todos los principios caractersticos de los sis-temas sociales apuntados en el Tabla 2.1, uno delos ms importantes es aquel que se refiere a losinsumos de informacin. Para Katz y Kahn (1977) elsistema (organizacin) recibe insumos selectivamen-te dado que no todos los insumos energticos o de

informacin pueden ser absorbidos y procesados. Laorganizacin, segn estos autores, slo reaccionarante aquellas seales informativas para las que estpreparada, simplificando la informacin en algunascategoras significativas y manipulables por los dife-rentes subsistemas.

Por otra parte, estos subsistemas se integran ycoordinan mediante una serie de actividades com-plementarias o interdependientes cuya finalidad esel logro de un producto o resultado comn. Estas

actividades se repiten, son relativamente perdura-bles y limitadas en el espacio y el tiempo. Para Katzy Kahn (1977), si la pauta de actividades slo ocurreuna vez o a intervalos imprevisibles no se puedehablar de organizacin.

En resumen, desde esta perspectiva, aparece comoespecialmente relevante la idea de una organizacincomo un sistema abierto que intercambia insumosy productos con su medio ambiente o entorno; y la

TABLA 2.1Caractersticas de los sistemas abiertos (Katz y Kahn, 1977).

PRINCIPIOS IMPLICACIONES PARA LA ORGANIZACIN

Importacin de energa Las organizaciones no son autosuficientes, deben tomar energa de otrasinstituciones, de la gente o del ambiente material.

Procesamiento de energa Una organizacin crea un nuevo producto, procesa materiales, presta servi-cios, por tanto, en el sistema se realiza algn trabajo.

Resultado La transformacin de la energa aporta un resultado (producto o servicio) quees propio de la organizacin.

Ciclo de acontecimientos El producto exportado al ambiente proporciona energa para que se repita elciclo de actividades propias de la organizacin.

Entropa negativa La entropa negativa detiene el proceso entrpico conducente a la desorganiza-

cin y a la muerte.Insumo de informacin Los insumos de informacin introducidos en la organizacin son seales res-

pecto del ambiente y respecto a su funcionamiento.

Estado estable y homeostasis dinmica La importacin de energa mantiene cierta constancia de modo que un estadoestable caracteriza a las organizaciones que sobreviven.

Diferenciacin Las organizaciones se caracterizan por la diferenciacin y la elaboracin, espe-cializndose cada vez ms las funciones.

Equifinalidad Una organizacin puede alcanzar el mismo estado final a partir de condicionesiniciales diferentes y por caminos diversos.


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idea de partes (subsistemas) que se interrelacionancon la finalidad de alcanzar unos determinados fines,es decir, subsistemas vinculados funcionalmentedentro del sistema global.

Sin embargo, debemos tener presente que el con-cepto de sistema abierto de Katz y Kahn (1977) preci-sa que un sistema es un conjunto de elementos quemantienen determinadas relaciones entre s y que seencuentran separados de un entorno determinado,aunque mantengan relacin con l. Por el contrario,en la aproximacin a la organizacin como un sistemaautorreferente y autopoitico que revisaremos en elsiguiente epgrafe, la relacin entre sistema y entor-no es fundamental para la caracterizacin del sistemay no slo para la supervivencia del mismo.

Por otro lado, en la teora de los sistemas abiertos no

se profundiza demasiado en cmo se da la relacinde la organizacin con el entorno y, en particular,cmo se resuelve el tema de la complejidad y lareduccin de la informacin en categoras significati-vas. Ambos aspectos sern ampliamente abordadosen el siguiente epgrafe, en donde el entorno esintegrado como un aspecto ms del sistema.

2.1.1.2. La organizacin como sistema

autopoitico y autorreferente

El primer aspecto de inters en esta visin sistmica,se refiere al concepto mismo de organizacin enten-dida como sistema autopoitico y autorreferente,que se produce y auto-reproduce por medio de lascomunicaciones y, ms especficamente, de las deci-siones. El sistema, desde esta perspectiva, se definesiempre respecto a un determinado entorno.

En efecto, el entender las organizaciones comosistemas autopoiticos supone el asumir que elcomportamiento organizacional est determinado

por la dinmica interna de la organizacin y por losrequerimientos del entorno. As, lo que caracterizaa las empresas es su organizacin autopoitica (delgriego poisis, capacidad de producir), en dondeel ser y el hacer son inseparables, y esto constituyesu modo especfico de organizacin.

Para Maturana y Varela (1991) los sistemas auto-poiticos no slo se orientan ocasionalmente o

por adaptacin hacia su entorno, sino de maneraestructural. Por tanto, el objetivo final de los siste-mas autopoiticos es producirse a s mismos: supropia organizacin e identidad es su producto msimportante.

Por otro lado, las organizaciones son sistemasautorreferentes, es decir, tienen la capacidad deestablecer relaciones internas y de diferenciar estasrelaciones de las relaciones con su entorno. Estaconcepcin nos lleva a la explicacin de las organiza-ciones en un tipo de relacin con su medio ambienteo entorno de carcter cerrado desde el punto de vistadel marco cognoscitivo que es considerado por laorganizacin, pero abierto desde el punto de vistadel intercambio de energa.

Maturana y Varela (1991) sealan que los sistemas

autopoiticos y autorreferentes se esfuerzan pormantener su identidad subordinando todos los cam-bios al mantenimiento de su propia organizacin. Sonauto-referenciales al no poder entrar en interrelacincon elementos que no estn especificados en el mo-delo de relaciones que definen su organizacin. As,la organizacin toma aquellos elementos que facilitansu propia auto-produccin y se cierra a aquellos nocontemplados en su conjunto de relaciones.

Este concepto de sistema cerrado-autorreferente no

est en contradiccin con la apertura al entorno delsistema; el cierre supone ms bien una manera deampliar los posibles contactos con el entorno, ya queel operar de la organizacin se hace ms selectivo.Con esto no se quiere decir que el entorno depen-da del sistema o que el sistema pueda disponer avoluntad de su entorno, sino que a cada sistemale corresponde su entorno como un conjunto com-plejo de relaciones cambiantes sistema/entorno(Luhmann, 1990:53).

El segundo aspecto de inters en esta visin sist-

mica se refiere al reconocimiento de la complejidad(Ashby, 1977; Luhmann, 1983; Simon, 1969), en-tendida como la sobreabundancia de relaciones, deposibilidades, de conexiones. Segn Ashby (1977),los sistemas se ven enfrentados a una cantidadinfinita de estmulos, sin embargo, no tienen lacapacidad de establecer una relacin punto a puntocon cada uno de ellos. En efecto, la organizacin


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slo tiene la posibilidad de seleccionar parte de losestmulos ambientales, aquellos frente a los cualespuede ofrecer una respuesta concreta (principiode constriccin).

Por otro lado, aquellas organizaciones que tienen unamayor capacidad de generar variedad interna puedenentonces ofrecer una gama mayor de respuestas alas demandas del medio ambiente (principio devariedad). Como nos seala Ashby la complejidadslo podr reducirse en tanto se d una mayor com-plejidad. Slo el aumento de complejidad puedellevar a una reduccin de la complejidad... la variedadpuede destruirse slo por medio de la variedad(Ashby, 1977:282).

Esto plantea para los sistemas organizacionales undoble requisito: por una parte, deben ser capaces

de generar la suficiente variedad interna para hacerfrente a la infinita variedad del medio ambiente (re-quisito de variedad) y, por otra, deben ser capacestambin de disear mecanismos reductores de va-riedad. stos cumplen con la funcin de seleccionaraquellos estmulos significativos para el sistema,dejando de lado los que se consideran como irrele-vantes. As pues, la organizacin reduce la comple-jidad formando un orden con menos posibilidades,lo que permite aumentar la capacidad y rapidez derespuesta a las demandas del entorno.

Finalmente, dentro de este enfoque, un aspectoimportante es el referido a los lmites de una orga-nizacin. Aqu, los lmites organizacionales no sonde naturaleza fsica sino que son lmites de aquelloque puede ser relevante en trminos de sentido. Ellenguaje, por ejemplo, puede representar un lmitemucho ms significativo y con sentido que un lmiteterritorial artificialmente impuesto (como es el casode algunas fronteras territoriales para los pueblosnmadas).

Por otra parte, el sentido se convierte en un poderosoinstrumento reductor de variedad, ya que aquelloque cae fuera del sentido deja de ser relevante y,por tanto, digno de ser considerado por la organi-zacin. Sin embargo, lo notorio de esta forma dereduccin, que acta como procuradora de sentidoes que brinda ciertamente una seleccin y eliminaotras posibilidades, pero a un mismo tiempo las dejapervivir en cuanto tales posibilidades (Luhmann,

1983:164). En otras palabras, el sentido se constituyeen la gran estrategia selectiva de la organizacin, loque le permite reducir la complejidad (infinitas posi-bilidades) del entorno y, al mismo tiempo, le permitemantener latente un mundo de posibilidades quepueden emerger como significativas si el estado

(sentido) de la organizacin as lo requiere.Autopoisis, autorreferencia, complejidad y sentido,son pues los aspectos centrales de esta perspectivasistmica. Sin embargo, se deja sin explicar los me-canismos generadores de sentido, los cuales sernabordados con mayor profundidad cuando revisemosel enfoque interaccionista y el socioconstruccionistao postmoderno de la organizacin.

2.1.1.3. La organizacin como sistema

poblacional ecolgico

En esta aproximacin sistmica, la organizacinforma parte de una poblacin de organizaciones endonde se comparten ciertas caractersticas y un des-tino comn con respecto a las circunstancias del am-biente. Tales circunstancias, proveedoras de recursosa la organizacin, son descritas utilizando conceptostomados de la ecologa, tales como nicho, tasa denacimiento, tasa de mortalidad, disponibilidad derecursos, evolucin, extincin, etc.

Para Hannan y Freeman (1977), principales repre-sentantes de este modelo ecolgico, no se puedepensar en trminos de una organizacin en smisma sino en un conjunto de organizaciones concaractersticas comunes a todas ellas (poblacin).La unidad de anlisis es la poblacin, y el nfasisest puesto en la relacin recproca de un conjuntode organizaciones con su entorno. El anlisis pobla-cional es planteado como alternativa al anlisis dela organizacin individual.

Tal como ocurre en las teoras de seleccin natural,sealan estos autores, la supervivencia de las es-pecies no se explica en funcin de la adaptacin deanimales aislados sino en trminos de la seleccindel ms apto en un nicho determinado. De estaforma, la unidad de anlisis no es la organizacinaislada sino la poblacin a la que pertenece dichaorganizacin, que en su conjunto se adapta a lascondiciones del entorno.


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Por tanto, la diferencia ms importante entre estemodelo ecolgico y la teora organizacional clsica serefiere a la unidad de anlisis (individual o poblacional)y, por ende, a la explicacin que se da respecto alcambio organizacional. En la teora organizacionalclsica el cambio en la estructura organizacional

se debe bsicamente a un esfuerzo adaptativo porparte de la organizacin, mientras que para el modeloecolgico este esfuerzo adaptativo tiene un lmiteque viene determinado por unos factores de inerciaque dificultan el cambio o la insercin en un nuevonicho ecolgico.

Las normas e historia de la organizacin, las presio-nes legales y fiscales, las barreras para entrar y salirde los mercados, la informacin restringida, etc., sonfactores que hacen difcil el aprendizaje y el cambio

organizacional. Para Hannan y Freeman (1977), to-das estas barreras (internas y/o externas) generanuna inercia que limitan el esfuerzo adaptativo de laorganizacin.

As, para estos autores, las organizaciones tienenun lmite en cuanto a la capacidad de cambio, creci-miento y modificacin de su estructura. Cuando eselmite es sobrepasado, las leyes de la adaptacin dela organizacin al entorno dan paso a las leyes de laseleccin natural. En consecuencia, las empresascompiten por recursos escasos en un entorno que

selecciona a aquellas empresas que cuentan conms y mejores capacidades para hacer frente a susdemandas, eliminando a las organizaciones menoscompetentes.

Para Hannan y Freeman (1977), aun cuando lasorganizaciones formulan estrategias para adaptarsea las circunstancias del ambiente, siendo el trabajoen equipo una de estas estrategias y uno de suselementos diferenciadores; no hay razn para inferirque las diferencias entre organizaciones obedezcan

o reflejen primariamente un proceso adaptativo(Hannan y Freeman (1977:930).

Por el contrario, para estos autores, las diferenciasentre las organizaciones pueden ser explicadas entrminos de un proceso de seleccin, en donde elambiente selecciona las organizaciones que van asobrevivir en un nicho determinado, ms que me-diante un proceso de adaptacin. De esta forma,

una organizacin nace, crece, declina y muere, msen funcin del nicho en el que se halla ubicadaque en funcin de sus propias acciones de carcteradaptativo.

Las organizaciones toman dinero, gente, tecnologa,energa, clientela y cuanto recurso necesitan, de unambiente determinado que es su nicho ecolgico,sin embargo, no les es fcil cambiar de nicho dadoque existen unas presiones hacia la inercia que di-ficultan el cambio. Para Hannan y Freeman (1977),el esfuerzo adaptativo existe pero no explica laexistencia de tipos de organizaciones tan dismilesentre s. Slo la diversidad de nichos ecolgicos escapaz de explicar la existencia de organizacionestan dispares.

El modelo ecolgico, sin embargo, ha sido duramen-

te criticado debido a que propicia un cierto determi-nismo ambiental. Morgan (1990), por ejemplo, nosseala que si aceptamos al pie de la letra la tesis deque el ambiente selecciona las organizaciones quevan a sobrevivir, debemos aceptar que las empresassobresalientes, que han aprendido a adaptarse biena su ambiente, fracasarn cuando se produzcancambios ecolgicos que influyan en la estructura desu nicho de recursos.

Para Carroll (1995), sin embargo, perfectamente

pueden coexistir ambos planteamientos (adaptaciny seleccin). Lo importante es definir claramente launidad de anlisis, el objetivo de la investigacin yel perodo de tiempo que se pretende consideraren el anlisis. En el anlisis de una organizacines factible un esfuerzo adaptativo si las presioneshacia la inercia no son extremas y el perodo deobservacin es breve. El anlisis poblacional, por suparte, pretende comprender el porqu del fracaso oxito de un conjunto de organizaciones en un nichodeterminado, siendo el perodo de observacin

mucho mayor.Levinthal (1991), realiza una interesante investigacinen orden de aclarar la relacin entre adaptacin yseleccin. Para este autor, ambos procesos soninterdependientes. Por un lado, existe una inerciaorganizacional que es la base para comprenderel proceso de seleccin. Por otro lado, un ciertogrado de inercia es requisito para una adaptacin


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inteligente, dado que el cambio constante puedetraer como consecuencia una prdida de identidadde la organizacin.

En resumen, para el modelo poblacional ecolgicoel cambio se produce a nivel poblacional y se debefundamentalmente a un proceso de seleccin na-tural, en donde, las organizaciones que logran estarms adaptadas a las restricciones impuestas por elambiente logran sobrevivir y las que no mueren o soneliminadas, permitiendo la entrada de nuevas orga-nizaciones a ese espacio o nicho que ha quedadodesocupado. Se da pues, una competencia al interiordel nicho en el cual se encuentra la organizacin, de-bido a que la oferta de recursos es escasa, y debidoa que las organizaciones ms dbiles son eliminadas.Algunas organizaciones luchan por conservar su iden-

tidad y resistir al cambio mientras que otras realizanun esfuerzo adaptativo caracterizado por un procesode desarrollo organizacional en donde el rol de losequipos de trabajo es fundamental.

2.1.1.4. Los equipos de trabajo en el enfoque de

sistemas

De cara a comprender el aporte de este enfoque alos temas relacionados con los equipos de trabajo,nos parece relevante la idea de que los subsistemas

de la organizacin desarrollan actividades comple-mentarias o interdependientes cuya finalidad es eldesarrollo de algn producto o resultado comn. Esdecir, la organizacin se puede caracterizar como unciclo regular y predecible de actividades que se hanido desarrollando en el tiempo mediante un saberhacer que implica necesariamente la coordinacinentre una serie de equipos de trabajo.

Por otra parte, es importante tener presente quedentro de esta concepcin de las organizacionescomo sistemas abiertos, el intercambio con el medio

ambiente se manifiesta tanto en trminos energ-ticos como de informacin. Los equipos de trabajopueden ser, en este sentido, conceptualizadoscomo procesadores de informacin. Sin embargo,debemos considerar que no toda la informacines procesada por el sistema organizacional, sinoque existe una seleccin de aquella informacinconsiderada como relevante para los equipos que

componen la organizacin (Tabla 2.2).

El entender la organizacin como un sistema au-topoitico y autorreferente, implica asumir que laorganizacin slo tiene la posibilidad de seleccionarparte de los estmulos ambientales; aquellos frentea los cuales puede ofrecer una respuesta concreta.As, los sistemas organizacionales deben aprendera generar la suficiente variedad interna para hacerfrente a la complejidad del medio ambiente (re-quisito de variedad), y deben aprender tambina disear mecanismos denominados reductoresde variedad, dado que les es imposible tener unarelacin punto a punto con su medio (Tabla 2.2). Esaqu donde los equipos de trabajo juegan, a nuestrojuicio, un rol central al transformarse en la principalestrategia utilizada por la organizacin para hacer

frente a la complejidad del entorno.En este contexto, el sentido se constituye en la granestrategia selectiva de la organizacin que le permi-te reducir la complejidad y mantener latente unmundo de posibilidades que pueden emerger comosignificativas. El sentido en los equipos de trabajoest limitado por el sentido de la organizacin pero,a su vez, este sentido es construido y reconstruidoen el hacer cotidiano, siendo los equipos de trabajoquienes contribuyen a modificar dicho sentido dandolugar a nuevas formas de ser y hacer.

Finalmente, nos parece importante el nfasis puestopor la perspectiva poblacional ecolgica en la relacinrecproca de un conjunto de organizaciones consu entorno. Desde este punto de vista, las orga-nizaciones que aprenden a estar ms adaptadas alas restricciones impuestas por el ambiente logransobrevivir y las que no mueren o son eliminadas,permitiendo la entrada de nuevas organizacionesa ese espacio o nicho ecolgico que ha quedadodesocupado. Los equipos de trabajo se transforman

en un importante factor de competitividad, debido aque ante la escasa oferta de recursos y la hostilidaddel entorno, la capacidad de adaptacin y cambioque puedan desarrollar estos equipos de trabajoaparece como fundamental. Por otro lado, debemostener presente que son los equipos de trabajo losque ayudan a construir y a preservar la identidad dela organizacin.


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TABLA 2.2Sntesis del enfoque de sistemas.

TEORAS Aspectos de la teora Aspectos relevantes para comprender el funcionamiento de los equipos de trabajo

* Teora de los sistemas abiertos * sistema social abierto * seleccin de informacin * subsistemas y equipos * ciclo regular y predecible

* diferenciacin de actividades interrelacionadas * estructura organizativa * saber hacer especializado

* Teora de los sistemas * complejidad de los sistemas * autopoisis autopoiticos y autorreferentes sociales (variedad/diversidad) * autorreferencia * lmites organizacionales difusos * sentido (organizacin/entorno) * lenguaje

* Teora de los sistemas * unidad de anlisis poblacional * adaptacin limitadapoblacional-ecolgicos * nicho ecolgico * estabilidad y cambio

* competencia y seleccin


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2.1.2. El enfoque interaccionista de la

organizacin

El enfoque interaccionista de la organizacin prestauna atencin especial al papel de los significadossubjetivos en la interaccin social. En esta aproxi-

macin la realidad organizacional se presenta comouna realidad interpretada por los miembros de laorganizacin y, adems, como un mundo intersub-jetivo; un mundo que comparto con otros y que heconstruido con otros en el devenir cotidiano de laorganizacin.

En su conjunto, los diferentes autores agrupadosen este enfoque (Berger y Luckmann, 1968; Mead ,1934/1990; Schutz, 1974; etc.), ponen un acentuadonfasis en el lenguaje, la comunicacin, la interpre-tacin, la construccin de significados y la cultura,

como elementos imprescindibles para entender lainteraccin social.

A juicio de Blumer (1982), el enfoque interaccionistase basa en las siguientes premisas:

1. El ser humano orienta sus actos hacia las cosasen funcin de lo que stas significan.

2. El significado de una cosa se deriva de o surgecomo consecuencia de la interaccin social.

3. Los significados se manipulan y modifican me-

diante un proceso interpretativo desarrollado porla persona al enfrentarse con las cosas que vaencontrando a su paso.

As, la explicacin e interpretacin del mundo y delsignificado de los hechos surge de los procesos deinteraccin social y se convierte no slo en el objetocentral del accionar humano, sino en el quehacermismo de las ciencias sociales. Como ya nos sea-laba Weber en sus primeros escritos metodolgicos,el objetivo de las ciencias sociales (ciencias de la

accin segn Weber, 1922/1984), es el de interpre-tar los significados que los hombres confieren a susactos y explicar el complejo de significados en losque encaja una accin (Weber, 1922/1984:17).

Las aproximaciones que aqu revisaremos haninsistido pues en la necesidad de contar con unaepistemologa especfica del conocimiento (Wuth-now et al., 1988; Gonzlez Rey, 2002), partiendo del

supuesto de que existe una conciencia que valora,juzga, piensa e interpreta la realidad y que sin ellano se explica el conocimiento humano.

La interpretacin subjetiva de la accin y la inte-raccin social, el lenguaje y la comunicacin comoinstrumentos en la construccin de significadosy la cultura organizacional, sern pues los temascentrales que abordaremos en este enfoque, conel fin de entender la organizacin y los equipos detrabajo desde el punto de vista de los procesospsicosociales que se dan en su interior.

2.1.2.1. La interpretacin subjetiva de la accin

social

Gran parte de la actividad de los miembros de unaorganizacin consiste en resolver situaciones pro-blemticas ante las que se ven obligados a actuar.Ahora bien, las acciones que emprendan dichosagentes organizacionales (individuos, sindicatos,departamentos, directivos, equipos de trabajo, etc.)estarn en funcin de lo que perciben y del modo enque enjuician e interpretan los hechos a los cualesse ven enfrentados. Segn Schutz (1974:36), entrminos estrictos, los hechos puros y simples noexisten. Desde un primer momento todo hecho esun hecho extrado de un contexto e interpretado

dentro de dicho contexto.La interpretacin de estos hechos o lneas de accinse basa en un acervo de experiencias previas, mu-chas de las cuales nos han sido transmitidas por me-dio de la socializacin y la cultura. Estas experienciasprevias funcionan como un esquema de referenciaen forma de conocimiento a mano (Schutz, 1974),que gua y condiciona nuestro accionar futuro.

De esta forma, el comportamiento de los miembrosde una organizacin se orienta y se forma a travs de

un proceso de interpretacin de la realidad cotidiana,en el curso del cual determinadas lneas de accinpueden iniciarse, postergarse, o bien, modificarseuna vez iniciadas. Vemos, pues, la estrecha relacinque existe entre accin e interpretacin, tanto enlo que se refiere a la activacin de una pauta decomportamiento, como en lo que dice relacin consu determinacin y curso.


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Weber defini la accin como aquella conductahumana que su propio agente o agentes entiendencomo subjetivamente significativa. Tal conductapuede ser interna o externa y puede consistir en queel agente haga algo, se abstenga de hacerlo o per-mita que se lo hagan (Weber, 1922/1984:11). Cabe

destacar en esta definicin la no accin como posi-bilidad dentro de la accin, siendo no lo meramenteobservable sino la interpretacin subjetivamentesignificativa lo relevante de la accin y, ms aun, dela interaccin social.

Es pues, la capacidad de interpretacin y no mera-mente de reaccin lo distintivo de lo que se ha de-nominado interaccin (Blumer, 1982). De este modo,los seres humanos definen la situacin, incluidaslas acciones ajenas, otorgndoles un significado a las

mismas; estando la interaccin humana mediatizadapor la interpretacin o la comprensin del significadode las acciones de los otros.

La interaccin humana supone pues la capacidad deponerse en el lugar del otro, y comprender al otroy el contexto en el cual se encuentra. Como nosseala (Asch, 1962), el primer paso de un acto socialconsiste en notar la situacin de los otros, en ver dequ se trata y hacia dnde tienden sus acciones.

Sin embargo, no todo contacto humano o accin es

de carcter social; es social slo cuando la conductade una persona se relaciona en su significado con elcomportamiento de los dems.

Por ejemplo:

Una colisin entre dos ciclistas es un merosuceso, un evento natural. Pero cuando ambosintentan cederse el paso mutuamente, o cuandose insultan, se dan puetazos o disputan pacfica-mente tras la colisin, se trata ya de una accinsocial (Weber, 1922/1984:39).

De esta forma, por accin social se entiende aquellaconducta en la que el significado que a ella atribuye elagente o agentes entraa una relacin con respectoa la conducta de otra u otras personas, y en la quetal relacin determina el modo en que procede dichaaccin (Weber, 1922/1984:11).

Ahora bien, la interpretacin subjetiva del sentidode una accin social o interaccin solamente es

posible revelando los motivos que determinan ciertocurso de accin. Sin embargo, no siempre es fcildesentraar los motivos de la accin (Schutz, 1974),dado que muchas veces no somos plenamenteconscientes de los elementos que determinan unaaccin ni el fin que se persigue con la misma. La

interpretacin subjetiva plenamente conscientetiene lugar, muchas veces, slo cuando se produceun quiebre en el curso de la accin (Flores, 1993),de tal forma que el significado debe ser nuevamenteinterpretado.

Presupongo que mi accin (v.g., colocar en unbuzn un sobre estampillado y con la direccincorrecta) inducir a semejantes annimos (em-pleados de correo) a efectuar acciones tpicas(manejar la correspondencia) de acuerdo con

motivos para tpicos (cumplir con las obligacio-nes ocupacionales), con el resultado de que sealcanzar el estado de cosas proyectado por m(que el destinatario reciba la carta en un lapsorazonable)(Schutz, 1974:53).

Cuanto ms estandarizada (tipificada segnSchutz) se halla una pauta de conducta o accinsocial, a travs de leyes, reglas, costumbre, hbitos,etc., tanto mayor es la probabilidad de que dicha lneade accin llegue al resultado previamente esperadoy menor es la necesidad de una interpretacin sub-

jetiva. La estandarizacin de una conducta organi-zacional representa pues, una reaccin comn porparte de todos los miembros de una comunidad haciauna situacin especial (Mead, 1934/1990:278).Esta reaccin comn tiene su origen en una visiny unos significados compartidos que, en definitiva,determinarn que el curso de una accin se desa-rrolle regularmente.

Slo en la medida en que cada uno de los miembrosde una organizacin aprenda, en su experiencia

laboral, las actitudes y actividades previamentetipificadas o estandarizadas, podr discurrir correc-tamente el devenir organizacional; esto es lo que, enla teora organizacional, se conoce como el procesode socializacin y aprendizaje de roles.

Entender las empresas y el comportamiento or-ganizacional como una reaccin comn o comouna forma organizada de actividad social (Mead,


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1934/1990) supone una coordinacin para un discurrirarmnico de las actividades que se desarrollan enla organizacin. Sin embargo, en muchas ocasionesno es posible estandarizar las pautas de compor-tamiento y, para que se d este discurrir armnico,se requiere no slo de una correcta interpretacin

de cierta lnea de accin sino de una accin comu-nicativa encaminada al logro de la coordinacin y elentendimiento (Habermas, 1985, 1987).

En esta accin comunicativa, cada actor aparece ra-cionalmente impelido a una accin complementaria,la cual est basada en unas pretensiones de verdady rectitud amn de unas pretensiones de sinceridad(Habermas, 1985:78). Dado que la accin comunica-tiva no es evaluada siguiendo los mismos criteriosde xito o fracaso con los que se evala la accin

racional de carcter funcional, su validez depende deque los individuos puedan expresar sus intencionesa los otros verdadera y sinceramente y de que losactos de comunicacin expresen con exactitud elconsenso de fondo que existe entre los actores encuanto a las normas de comunicacin (Habermas,1985, 1987; Flores, 1994).

El concepto de accin comunicativa presupone lautilizacin del lenguaje como un medio de entendi-miento, dado que la orientacin de la accin es lacomunicacin. Desde esta perspectiva, los actores

aceptan coordinar de modo interno sus planes yalcanzar sus objetivos nicamente a condicin deque haya o se alcance mediante negociacin unacuerdo sobre la situacin y las consecuencias quecabe esperar (Habermas, 1985:157).

Como se puede apreciar, hemos pasado de un con-cepto de interaccin centrado en la interpretacinsubjetiva a un concepto centrado en la construccinde significados. En el siguiente epgrafe, haremosreferencia al lenguaje y la comunicacin como

medios e instrumentos a travs de los cuales losmiembros de la organizacin y sus respectivos equi-pos de trabajo no slo interpretan, sino que adems,construyen los significados que comparten en susacciones cotidianas.

2.1.2.2. La construccin de significados

Anteriormente, a la hora de comentar la teoraevolutiva de la empresa, nos hemos referido a laimportancia de la rutinizacin en el almacenamientoy transmisin del conocimiento acumulado en el sa-

ber hacer de la empresa e, indirectamente, nos he-mos referido a la importancia de la comunicabilidad ala hora de transmitir dichas rutinas. En este epgrafe,recogeremos especficamente aquellas teoras quesitan la comunicacin y el lenguaje como los ele-mentos constitutivos de este conocimiento.

En primer lugar, para nosotros es importante la dis-tincin entre el lenguaje como sistema de signos yel lenguaje como sistema de smbolos. El trminosigno, segn el Diccionario de la Real Academiade la Lengua Espaola, se refiere a todo objeto,

fenmeno o accin material que, natural o conven-cionalmente, representa o substituye a otro objeto,fenmeno o accin. El signo es un indicio o seal dealgo. Una seal, segn el mencionado Diccionario,es un aviso que se comunica o se da, de cualquiermodo que sea, para concurrir a un lugar determinadoo para ejecutar otra cosa; una seal es una cosaque por su naturaleza o convencionalmente evocaen el entendimiento idea de otra.

Para Fernndez-Ros y Snchez (1997) es relevante

para entender el significado atribuido a un signo ladistincin entre signo natural (como puede ser elhumo como seal de la existencia de fuego) y signoconvencional (como puede ser un semforo como unsigno o seal de trfico). El significado en este ltimocaso es artificial y podra ser perfectamente sustitui-do si apareciese otro signo o seal que cumplieralos mismos propsitos de forma ms satisfactoria;el signo, convencionalmente establecido, puedeser reemplazado o modificado, lo que hace que susignificado no sea perenne.

El concepto de cdigo, por otra parte, nos puede sertil para acabar de definir esta visin del lenguajecomo un sistema de signos. Un cdigo, segn elDiccionario, es un cuerpo de leyes dispuestas se-gn un plan metdico y sistemtico. El cdigo es unconjunto de reglas y preceptos que nos permiteordenar, coordinar, tipificar y predecir nuestras accio-nes. As pues, dentro del derecho nos encontramos


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con un cdigo de comercio, un cdigo civil y uncdigo penal, que renen las leyes aplicables aun determinado mbito, y que sirven para regularla convivencia.

Ahora bien, volviendo al tema del lenguaje y lacomunicacin al interior de la organizacin, comosistema de signos, el lenguaje se me presentacomo un hecho objetivo externo a m mismo; conun cdigo y una serie de pautas, seales y reglas alas cuales debo adaptarme. El cdigo utilizado en laorganizacin, es el cdigo de la praxis cotidiana en elcual el lenguaje es un conjunto de signos y sealesque estn continuamente presentes en el trabajo yque indican cmo llevarlo a cabo.

Desde esta perspectiva, la funcin del lenguaje enel mbito de los equipos de trabajo puede ser en-

tendida como facilitadora del discurrir organizacional.El lenguaje, como sistema de signos, permite quelas actividades se desarrollen normalmente y quelos miembros de los equipos de trabajo se coordi-nen y solucionen los problemas de forma rpida yexpedita.

Como nos sealan Nelson y Winter (1982):

El lenguaje interno de una organizacin es undialecto lleno de entendimientos acerca de laspalabras que nombran productos particulares,

partes, clientes, localizaciones de plantas eindividuos y que involucran significados muyespecficos para trminos como lentamente,ms despacio, demasiado caliente, etc.(Nelson y Winter, 1982:102).

En resumen, el lenguaje (como sistema de signos)tiene un rol fundamental en la coordinacin y facili-tacin del devenir organizacional. Como sistema designos, el lenguaje nos permite tambin la trans-misin de conocimientos y su transformacin en

seales con significado. Los significados de estossignos, objetivados en la actividad organizacional,se conciben como un conocimiento y se transmitencomo tal. Gran parte de este conocimiento consisteen recetas para resolver problemas de rutina(Berger y Luckmann, 1968:54).

Por otra parte, el lenguaje (como sistema de sm-bolos) tiene para nosotros un rol ms de carcter

valrico y connotativo en donde lo relevante es laconstruccin de un significado. El smbolo, segnel Diccionario de la Real Academia de la Lengua Es-paola, se define como una imagen, figura o divisacon que materialmente o de palabra se representa unconcepto moral o intelectual, por alguna semejanza o

correspondencia que el entendimiento percibe entreeste concepto y aquella imagen.

El smbolo es sobre todo el consenso, comnmentecompartido y admitido, sobre la interpretacin y de-finicin de la realidad. En este sentido, un smboloes un estmulo que tiene un significado aprendido yun valor para la gente, y la respuesta del hombre alsmbolo se hace en trminos de su significado y valoren lugar de en trminos de la estimulacin fsica desus rganos sensoriales (Rose, 1971/84:117).

De esta forma, el lenguaje, como sistema de smbo-los, nos conecta con los valores y premisas bsicasde la organizacin, con lo ms profundo que confi-gura la identidad organizacional. El lenguaje comosistema de smbolos fija las pautas para reaccionarde forma unnime frente a determinados hechos osituaciones. La utilizacin en un hospital de la palabracliente o paciente, puede ser un buen ejemplode cmo el lenguaje fija ciertas pautas de accin; enalgunos casos, puede representar todo un smboloideolgico de cmo entender la forma de operar de

la organizacin, mientras que en otros puede ser algoabsolutamente neutral o contradictorio al espritu dela organizacin.

Lo importante del ejemplo anterior es que lossmbolos no slo est

Trabajo Equipo Luis Ahumada 2011

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