Trabajo en Red en vez de Enredos Laborales

Capítulo 3 ¿TRABAJO EN RED en vez de ENREDOS LABORALES? Una forma diferente de gestionar los procesos de capacitación en la Administración Pública Rionegrina

P u b l i c a d o e n :

“ E s c e n a r i o s c o m p a r t i d o s ”

U n a p o r t e a l D e b a t e e n l a

a d m i n i s t r a c i ó n P ú b l i c a

Directora: Esp. Silvia Ester Heckel Ochoteco – Codirector: Mg. Hugo Villca - 1º Edición

– Editor: Ediciones IPAP/Río Negro– ISBN: 978-987-46278-1-0 – Año 2016 – Sección

Artículos – Nº 3 – Páginas 25 a 48

a g o s t o d e 2 0 1 6

Esp. Silvia Ester Heckel Ochoteco (Coordinadora Unidad Ejecutora del IPAP - Esp. en Gestión de Entornos Educativos Virtual – Esp.

en Gestión de Servicios de Salud y Obras Sociales – Lic. en Enfermería)

Dipl Yara Montenegro (Secr. Privada

Unidad Ejecutora y del Progr. de Gestión de Entornos Educativos - Diplomada en Diseño y Gestión de Proyectos de E-Learning )

Mg. Hugo Villca (Coord. Académico IPAP –

Mg. En Políticas Públicas – Prof. De Historia)

[ESCENARIOS COMPARTIDOS – VOLÚMEN 1] agosto de 2016

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Información Bibliográfica

Trabajo en Red en vez de enredos laborales by Esp. Silvia Ester

Heckel Ochoteco is licensed under a Creative Commons

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Capítulo 3

¿TRABAJO EN RED en vez de ENREDOS

LABORALES?

Una forma diferente de gestionar los procesos de

capacitación en la Administración Pública Rionegrina

RESUMEN: Actualmente las sociedades y por ende sus instituciones, se

encuentran en permanente y cada vez más rápidos procesos de cambio e

innovación. Por ende, el diseño de cualquier plan estratégico al interior de las

organizaciones estatales (aún el de un Ingreso de agentes contratados al ámbito

público, como el de la provincia de Río Negro con características de amplia

dispersión geográfica), no puede ni resiste darse en el marco de modelos

jerarquizados y piramidales con cadenas de decisiones rígidas. La gestión de la

información, el conocimiento y el aprendizaje no deben darse en una sola

dirección, de manera rígida o basada en modelos pedagógicos que fomentan la

relación desigual entre docentes y alumnos. Conocemos de cómo la tecnología se

ha instalado en nuestras vidas y como en el ámbito educativo, se han realizado

importantes avances en modelos que fomentan el uso de esas tecnologías como

mediadoras del aprendizaje. Por ello en el IPAP, estamos convencidos que el

TRABAJO EN RED es una de las alternativas más válidas para lograr objetivos

tan grandes como lo es la estabilidad laboral de 5077 empleados públicos

Palabras Claves: Trabajo en Red - Educación – Capacitación - Ingreso a

Planta – Administración Pública


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DESARROLLO

Cuando el 8 de octubre del 2015 se oficializó el Decreto 1610,

Reglamentario de la Ley 5.035, de Ingreso a la Planta Permanente de la

Administración Pública Rionegrina y se definía al IPAP, como la Institución

responsable del proceso de capacitación y diseño del examen para 5077 agentes

pertenecientes a diferentes agrupamientos, empezamos un largo viaje, que nos

llevó al punto en que ahora nos encontramos: Festejando el logro de que el 95

% de los agentes consiguieron aprobar las instancias evaluatorias en la 1°

fecha en que nuestras aulas móviles recorrieron las 28 localidades de la

provincia.

Sin duda, las expectativas fueron superadas ampliamente, pero no por ello,

debemos desconocer que en aquel entonces, los desafíos a los que nos

presentábamos en la gestión del proceso, parecían agobiantes.

Tanto el directorio del IPAP, integrado por un Presidente y representantes

gubernamentales y del gremio UPCN, como la Unidad Ejecutora del instituto y la

Coordinación Académica, debíamos definir la forma en que se accederían a los

dispares temas que la Secretaría de la Función Pública y la Comisión Ejecutiva

Central, habían planteado en el decreto; era necesario pautar criterios educativos

y pedagógicos diferentes, debido a la dispersión de agrupamiento y funciones a

los que pertenecían los agentes contratados destinatarios de la capacitación

(Profesionales, Técnicos, Administrativos, Auxiliares Asistenciales, Servicios de

Apoyo y Choferes); era fundamental alcanzar con los aprendizaje a TODOS, en

solo 2 meses; era necesario pensar en estrategias comunicacionales y

pedagógicas diversas, puesto que no en todas las localidades, existía adecuada

accesibilidad a internet y el Decreto planteaba que la educación y la evaluación

debía ser mediada por tecnologías; existía desprestigio social sobre la credibilidad,

validez y verosimilitud de las evaluaciones para el ingreso de agentes en la

Administración Pública; era alto el descreimiento social y al interior de las

organizaciones estatales, sobre las intenciones reales de esta ley en la provincia,


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sobre todo por el ambiente de despidos que se vivía en el ámbito nacional; entre

otras.

En otro orden de cuestiones, existía un alto interés por lograr la meta, no

solo por parte de los agentes que accederían al beneficio sino además por parte

de un importante grupo de empleados en posiciones estratégicas a nivel de las

localidades y de los diferentes organismos del estado, dispuestos a aportar su

experiencia personal y la ayuda docente necesaria, para que sus compañeros

alcancen la estabilidad laboral.

Enfrentados a esta magnitud de desafíos, que en la realidad podrían

constituirse en amenazas y debilidades difíciles de resolver y teniendo en cuenta

las fortalezas y oportunidades que este proceso implicaría para el instituto,

conformarnos equipos gubernamentales y gremiales (UPCN-Seccional Río Negro

fue un aliado estratégicos en todo el proceso), deliberamos estrategias conjuntas,

definimos roles diversos y responsabilidades compartidas, establecimos planes de

trabajo e implementamos diversas alternativas para hacer frente al reto de

capacitar 5077 empleados públicos, dispersos en toda la geografía provincial, a fin

de que en mayo del 2016 lograran esos agentes, rendir el examen de suficiencia

en las propias localidades donde trabajaban y mediante 4 aulas móviles que se

distribuyeron en simultaneo, por 5 regiones de la Provincia.

Por otra parte existían planteos sobre que desafíos de este tipo, debía

contar con asesoramiento e intervenciones de expertos externos o de Instituciones

académicas de la región, pero en el IPAP y en el Gremio sabíamos que en

muchos casos estas intervenciones, consistían en asesorías de individuos, que

imponían sus valores y prejuicios sobre el contexto regional y laboral de los

agentes públicos, por lo que se decidió hacer uso de la experiencia, trayectoria y

tecnología educativa que el IPAP poseía, y decidimos emprender este viaje que

hoy nos llena de orgullo.

Así, la reconocida trayectoria del IPAP (que data de por lo menos 10 años),

en la implementación de programas educativos para el desarrollo del empleo


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público, mediante modelos pedagógicos y tecnológicos innovadores, fue una de

las fortalezas en las que nos posicionamos e iniciamos el diseño de un plan

estratégico, el que construimos colectivamente y en base al modelo de TRABAJO

EN RED

Procesos del TRABAJO EN RED desencadenados

Superado el primer momento, convocamos a técnicos y profesionales de

distintos ámbitos del estado, con experiencia en la gestión de procesos de este

tipo, los que agrupados en equipos interdisciplinarios debieron enfrentar desafíos

tales como: el diseño metodológico y pedagógicos de la capacitación virtual con

fuerte inserción territorial, el armado de repositorios de contenidos en Entornos

Virtuales de Aprendizaje (EVA), la confección de materiales autoinstruccionales

para cada agrupamiento y función, la instalación de un sistema para el manejo del

aprendizaje en línea, el desarrollo de un software para la toma de las evaluaciones

en forma computarizada, la confección de preguntas de múltiples opciones

elaboradas de acuerdo al perfil del puesto de trabajo de cada postulante, el

desarrollo de estrategias comunicacionales audiovisuales y gráficas diversas, que

permitieran la customización de los entornos, la sociabilización de la información y

la elaboración de videos tutoriales, así como la elaboración de un plan

presupuestario que nos posibilitara financiar el proceso.

Por otro lado, conocedores de la fuerza proactiva de los agentes públicos y

convencidos de que cuando ellos se los convoca a trabajos en pos de objetivos

claros y solidarios, como lo es el logro de la estabilidad laboral, se produce un

movimiento ascendente y de gran fuerza en la que se libera una gran creatividad,

inteligencia y potencialidad entre los integrantes del sistema.

Con estas inquietudes en mente, buscamos una estrategia para identificar

líderes didácticos entre los agentes públicos ubicados en las distintas localidades

de cada región de la provincia y convocamos a los “Referentes Institucionales” ya

existentes en el ámbito gremial, para que ellos a su vez, establecieran la dirección

del proceso en cada localidad.


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Así en noviembre del 2015, se amplió el “Equipo de Comunicación, Diseño

y tecnología Educativa” del IPAP con expertos en Moodle y desarrolladores

informáticos, quienes comenzaron a customizar e instalar la plataforma y a

diseñar los repositorios de materiales para cada Ministerio y Agrupamiento, en el

entorno educativo creado para el Ingreso a Planta.

A mediados de ese mes, convocamos a los que daríamos en llamar el

“Equipo de Facilitadores del IPAP”, que tenían la responsabilidad de captar a los

aspirantes al ingreso a planta que trabajaban en las 28 localidades y los casi 33

parajes aledaños a ellas. Además tenían competencias para matricularlos

mediante un sistema de gestión específico, con validación de mail y darles acceso

a las distintas bibliotecas diseñadas según perfil ocupacional para que, de manera

virtual, los contratados se encontrasen con los “contenidos de carácter general y

específicos” que debían estudiar.

Las personas accedían voluntariamente pero además, los “Referentes

Institucionales”, debieron realizar gestiones locales en los organismos donde

trabajaban los agentes para acceder a la información que les permitiera ubicar a

aquellos que no habían sido notificados, o les facilitaran espacios, recursos

tecnológico y movilidad, para lograr, a fines de diciembre, tener detectados y

matriculados a los más de 5000 agentes. Esta etapa se realizó con el

convencimiento de que los cambios sociales, no se llevan a cabo sin tener que

sobreponerse a un número de fuerzas contrarias. Dividir el trabajo entre diferentes

instituciones presentes, implicó el desarrollo de un enfoque integrado de trabajo,

con el cual se fortalecieron los polos de desarrollo locales del IPAP denominados

“Centros Facilitadores Educativos”. (CEFIs)

Mientras eso sucedía, en la Sede Central del IPAP, el Equipo de Técnicos

Informáticos, realizaban adaptaciones al software aportado por la provincia de

Salta, que se utilizaría en el proceso evaluativo; la Unidad Ejecutora en conjunto

con el Equipo del Área de Recursos Humanos docentes hacía el reclutamiento y

selección de capacitadores y el “Equipo de Metodólogos y Pedagogos” del

Programa de Gestión de Entornos Educativos del IPAP, diseñaban y planificaban


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las estrategias académicas y didácticas para formar al “Equipo de capacitadores

Provincial”, quienes en marzo del 2016 tendrían la responsabilidad de iniciar el

proceso de capacitación.

Después del receso veraniego, las Áreas de Apoyo Administrativas y

logísticas iniciaban las tramitaciones correspondientes para movilizar a los

Capacitadores seleccionados a fin de que participaran a 2 jornadas Introductorias

al Curso denominado de “Formación de capacitadores para el proceso de ingreso

de agentes públicos a planta permanente” (FCPIAPPP), donde asistieron un

número de 120 agentes públicos con perfiles profesionales y docentes

seleccionados en cada localidad.

Al finalizar este curso de 120 hs y cuya modalidad fue mixta (b-learning:

virtual y presencial), los participantes lograron realizar un análisis del contexto

práctico y de los componentes involucrados en el desarrollo del rol del capacitador

en el proceso de Ingreso a Planta Permanente; reconocer las particularidades del

destinatario, el contenido y el exámen de ingreso a planta permanente; analizar las

diferentes variables de la diversidad de los destinatarios; diseñar las estrategias

organizativas para implementar las intervenciones de capacitación en cada CEFI;

elaborar colaborativamente una batería de estrategias pedagógicas concretas que

permitan ayudar a los destinatarios en el cumplimiento de su objetivo e identificar

los usos didácticos de cada recurso y actividad, aprovechando sus potencialidades

para los agentes con necesidades educativas especiales.

Finalizadas las Jornadas, los líderes locales volvieron a sus localidades y

realizaron las adaptaciones necesarias de las planificaciones construidas

colectivamente, según perfiles de agentes destinatarios de la capacitación y los

recursos disponibles a nivel local. La comunicación y apoyo pedagógico de este

grupo, continúo mediante un espacio de reflexión e intercambios de experiencias

en un aula del Entorno Virtual, denominada espacio para la Capacitación de

Capacitadores. Allí se comunicaban planificaciones, se realizaban adaptaciones

de los materiales elaborados sobre los marcos conceptuales previstos en el

Decreto para cada agrupamiento, se compartían proyectos de clases y se


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diseñaban estrategias para facilitar los contenidos según las necesidades de los

diversos agrupamientos.

El 15 de marzo del 2016 comenzó la capacitación y no sólo se utilizaron

recursos educativos presenciales y en el Entorno Virtual de Aprendizaje del IPAP,

sino que además, en varios casos la educación fue mediada utilizándose los

recursos de las Redes Sociales como Faceboock o grupos en Whatsapp. Así,

tanto los equipos de Gestores Institucionales y Académicos como los

Capacitadores y Referentes Institucionales Locales, se transformaron en

participantes proactivos y en líderes de las diferentes propuestas con fuerte

anclaje territorial a través de las CEFIs, todos ellos ubicados en estructuras

edilicias de las Delegaciones de UPCN.

Paralelamente el equipo de Articulación interinstitucional y Coordinación

Logísticas, creado con administrativos de la Secretaria de la Función Pública y el

IPAP, comenzaban a realizar el seguimiento de expedientes y a crear la compleja

logísticas para la generación de las más de 235 mesas examinadoras que en

simultáneo se trasladaban a 6 regiones de la provincia, para que se pudiera cada

2 hs. tomar las evaluaciones a 20 personas mediante las aulas móviles.

Por otro lado el Equipo de diseño y Comunicación definía estrategias

audiovisuales y gráficas para comunicar información a través del portal del IPAP y

del Gobierno de la Provincia, creando además tutoriales y simulaciones sobre los

distintos procesos, a fin de que las formas, modos y criterios de la etapa

evaluatoria, fuera anticipada a los agentes, de tal manera que al momento de

sentarse frente a la netbook, se hubiese anticipado la situación a la que se

someterían, con el objeto de disminuir temores lógicos de un examen.

Durante el mes de marzo, mientras se desarrollaba la capacitación en el

interior de la provincia, el Equipo de Técnicos en desarrollo de aplicaciones web y

Analistas de sistemas, convocó y capacitó a un grupo de agentes, para que

comenzaran el complejo armado de las 4 aulas móviles con cables, servidores

dedicados y switch de red para que 20 netbook, 1 impresora y cañón se


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interconectaran en cada mesa examinadora. Una vez realizado y probado los

servidores dedicados, la aulas eran trasladas según los turnos planificados, a cada

localidad de la provincia con vehículos oficiales y un grupo de choferes aportados

por los distintos Ministerios. Así, el equipo de técnicos y choferes se transformaron

en la cara visible del IPAP, ya que tenían la responsabilidad del armado local y

eran los garantes administrativos de la etapa evaluatoria en cada mesa

examinadora. La comunicación entre los equipos móviles, el equipo de Gestión

Central y el de Articulación Logística, fue dada mediante la creación de un grupo

en Whatsapp, lo que permitió además resolver las dificultades que se

presentaban, en forma instantánea.

Con estos recursos, la organizaciones locales, gubernamentales y

gremiales, podrían haber determinado que el apoyo especial para el Pase a Planta

que se venía dando, ya no sería necesario; pero tomar una determinación como

ésa, podría haber sido muy peligroso y por el contrario se consolidaron los lazos a

nivel territorial, ampliándose la base de sustentación a partir de la consolidación

del TRABAJO EN RED.

Sin duda esa modalidad, permitió a cada equipo sobreponerse a un

sinnúmero de fuerzas contrarias, y generar personas cada vez más activas,

comprometidas, empoderadas y participativas, permitiendo la visualización en

tiempo real, de lo que los trabajadores públicos son capaces cuando se proponen

un objetivo común y se deciden a adquirir destreza para mejorar el servicio que

prestan a la sociedad. Así, se disminuyeron los conflictos y confrontaciones que

son inevitables en un proceso como el descripto, y la creación de una organización

en RED, permitió generar un sistema de apoyo que reforzó las competencias

individuales, pero fundamentalmente potenció las idoneidades colectivas,

disminuyendo los sentimientos de aislamiento y soledad que se percibían al inicio

en muchos empleados públicos, sobre todo en aquellos que trabajaban en zonas

alejadas de las grandes urbes.

Así, podemos decir que con esta experiencia desarrollada en el Proceso de

Ingreso a Planta, se han logrado progresos importantes en la organización del


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IPAP, como entidad educativa de la provincia y líder en el desarrollo del capital

humano del estado rionegrino.

El desafío del futuro es construir sobre estos logros y fortalecer un clima de

crecimiento que pueda asegurar la generación, de cada vez, mayores espacios

para el desarrollo y actualización de los agentes públicos en base a las

competencias que la “Ciudadanía” demanda de ellos.

El uso del vocabulario en RED

El término había sido usado en los distintos contextos con diferentes fines,

por lo cual su significado inicialmente no fue unívoco y hubo que hacer un

esfuerzo para darle mayor precisión a medida que el proceso avanzaba. Sin

embargo consideramos que se logró unificar la concepción, puesto que, no solo la

organización de la inserción territorial que requería el proceso, se consolidó

mediante la modalidad de TRABAJO EN RED a través de las CEFIs instaladas en

los espacios edilicios de las delegaciones de UPCN de cada localidad, sino que

además, se fortalecieron los Equipos Interdisciplinarios conformados para el

desarrollo de las distintas etapas en la Sede Central del IPAP y se establecieron

canales comunicacionales estrechos y productivos entre los distintos nodos,

donde la mediación tecnológica permitió, informar y comunicar, aprender y

construir conocimientos, pero fundamentalmente participar y empoderarnos a

todos los niveles de la organización.

Para lograr esto debimos revisar varias concepciones referidas al

TRABAJO EN RED, como lo que implica ello en el marco de la planificación

educativa, donde el concepto se utiliza haciendo diferentes referencias como por

ejemplo cuando se menciona el "diseño de la red de apoyo" o cuando, dentro de la

estrategia de inclusión educativa para la innovación y transformación social, se

establece como uno de los requerimientos el "ordenamiento de la red de servicios

según capacidad resolutiva".


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Por otra parte, en los procesos de regionalización se menciona a la "Red

regionalizada" o se habla indistintamente de “Redes de servicios educativos" o

“Redes educativas para el desarrollo comunitario”, pero además, debimos revisar

la teoría del sistema que incluye el concepto de Red como "vinculación entre los

elementos de un sistema" o "estructura, partes y sus relaciones", o bien, "malla

dentro de la cual se soluciona un problema".

Finalmente, dentro del campo de la educación, hoy se habla

frecuentemente de "redes sociales" y más aún, actualmente se plantea que uno de

los elementos esenciales de las organizaciones 2.0 o 3.0, es el TRABAJO EN

RED.

Por todo ello, hoy estamos convencidos que el proceso de Ingreso a Planta,

que pudimos concretar tan exitosamente, se constituyó para el IPAP en un

elemento unificador para la consolidación del TRABAJO EN RED que veníamos

construyendo, porque con el ingreso a planta, se logró mayor visibilidad y

consolidación regional, lo que nos permitió reconocernos como una organización

educativa para la formación y capacitación de los empleados públicos, con

características diferenciales a otras instituciones del nivel medio y superior .

Consideramos que con este proceso, logramos cumplir con los principios

constitutivos que figuran en su manual de organización y donde el Instituto

sostiene que:

Toda persona es capaz de construir su destino y el de su comunidad;

Las sociedades humanas pueden organizarse en torno a proyectos

más inclusivos, equitativos y justos cuando éstos integran y realizan los

proyectos tanto individuales como colectivos;

La política es una actividad insustituible para la construcción de una

sociedad que aspira mayores niveles de justicia y bienestar;

El Estado constituye una forma de organización superior, que la

sociedad construye a través de su historia sobre la base de la

solidaridad y del bien común.


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El TRABAJO EN RED, es el espacio donde los/as estudiantes,

trabajadores, grupos, instituciones y/o comunidades, se unen para

resolver problemas, lo que permitiría potencializar el trabajo y mejorar

el servicio público que se presta a la sociedad

La horizontalidad en todas las relaciones que se planteaban entre los

actores de la Red, estimulan el pensamiento crítico, la actitud

investigativa y la creatividad, de tal manera que se favorece la

construcción colectiva para el cambio.

Los servicios de “redes social”, las tecnologías, los portales

institucionales de comunicación en la web o entornos educativos

virtuales como Moodle, constituyen solo instrumentos al servicio de las

REDES DE TRABAJO.

Por ello es que entendimos que las REDES son formas de interacción

social, espacios sociales de convivencia y conectividad, sistemas abiertos y

horizontales y si son planificadas estratégicamente se disminuyen los posibles

“enredos laborales” que a veces se observan en la superficie de los procesos.

Ellas aglutinan a conjuntos de personas que se identifican con las mismas

necesidades y problemáticas, respecto al desarrollo de competencias para mejorar

el puesto de trabajo en la Administración Pública. Pudo visualizarse que cuando

desde diferentes roles en el IPAP, se ingresa a una de las CEFIs o en algún

“Programa de Gestión”, se debe tener algo que ofrecer, el objetivo no es juntarse

simplemente, sino que debe existir un objetivo común. Consideramos que

trabajamos en RED para generar mayor eficiencia, para lograr una mejor

coordinación entre los componentes de la cadena de valor, así como para ordenar

mejor la información interna del IPAP, con la finalidad de “generar valor para el

usuario y al mismo tiempo, generar un conocimiento diferencial que nos permita

transformar la creatividad en innovación y la innovación en mejor servicio a la

población beneficiaria de los servicios públicos (Cornella, 2003)1.


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Las CARACTERIZACION del TRABAJO EN RED en el

Ingreso a Planta

Entonces, podemos entender al TRABAJO EN REDES como una estrategia

vinculatoria, de articulación e intercambio entre instituciones y/o personas, que

deciden asociar concertadamente sus esfuerzos, experiencias y conocimientos

para el logro de fines comunes. La RED es un resultado de esa estrategia y

constituye una modalidad organizativa y de gestión que adoptan los miembros que

deciden esa vinculación, cuyas características dominantes son: la adaptabilidad

normativa, la apertura, la horizontalidad, la fluidez y la espontaneidad de las

relaciones.

La idea del TRABAJO EN RED en el IPAP y específicamente en el proceso

de Ingreso a Planta, fue concebida como un mecanismo de desarrollo y cambio

social, al proponer nuevas formas de relacionamiento entre diferentes partes de la

estructura social: "Un sistema reticular abierto, en lugar de un sistema

cerrado"(UGARTE, 2007)2

La esencia del TRABAJO EN RED en el IPAP es la decisión voluntaria de

dos o más instituciones, áreas institucionales o personas, de desarrollar una tarea

en común, en este caso particular la capacitación de agentes que accederían a la

estabilidad laboral mediante un examen de suficiencia en aulas virtuales móviles,

lo que se constituyó en el objetivos compartido y claramente explicado en cada

convocatoria.

El vínculo así generado tuvo carácter horizontal, de relación entre pares,

acotado por los acuerdos normativos que entre las instituciones y personas se

establecían, por fuera de las regulaciones burocráticas de las respectivas

organizaciones gubernamentales o no, tanto de docencia, servicio o gremio.

Participaron así, personas de diversas instituciones provinciales y

municipales, sedes gremiales y entidades educativas, entes o fundaciones y

además los organismos correspondientes a la estructura del estado rionegrino,

produciéndose multiplicidad de vinculaciones y agrupamientos, ya sea por


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similitudes o complementariedades, de tal modo que la estrategia del TRABAJO

EN RED constituyó una propuesta apta y superadora de las formas tradicionales

de organización para procesos como el que estamos describiendo en el ingreso a

planta de los empleados al estado .

Por otra parte el TRABAJO EN RED permitió incorporar formas de relación

más espontáneas, voluntaria, de cooperación, de creatividad, más informales, por

acuerdo entre partes pertenecientes al sector o por fuera de él, procurando que las

respuestas de adecuen más a las necesidades del proceso y de los destinatarios

ubicados en zonas muy dispersas y de raíces diferentes en las distintas

localidades de la provincia.

El CONTEXTO en el que se dio el TRABAJO EN RED

El TRABAJO EN RED en el proceso de capacitación para el ingreso a

planta no surgió porque sí, sino que se vinculó con el actual contexto político-

social, de desarrollo del conocimiento y de avance tecnológico, que se da desde

hace algunos años en la región.

De esta manera se podría mencionar como factores predisponentes del

actual contexto político-social.

Los procesos de democratización producidos en los últimos años,

El avance de la participación social y el compromiso de los agentes

públicos por la mejora de sus aportes y servicios a la comunidad

rionegrina,

El mayor énfasis en las acciones intersectoriales estimulado a través de

las distintas ofertas educativas para empleados públicos que posee el

IPAP desde hace 10 años ,

Desde el punto de vista del desarrollo del conocimiento interesa

resaltar:


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La ampliación de los conocimientos sobre normativas que hacen al

quehacer de los agentes y funcionarios públicos,

El reconocimiento y puesta en valor de los derechos y deberes, pero

fundamentalmente, las responsabilidades de quienes laboran en el

estado rionegrino.

Lo interdisciplinar como abordaje apropiado a la complejidad del

fenómeno de social y al análisis de sistemas estatal.

En cuanto al contexto tecnológico se mencionan como factores más

relevantes:

El desarrollo de los sistemas de información y comunicación dados en

la provincia y que han ampliado las posibilidades de accesibilidad a la

información, aún en muchos parajes alejados de los centros urbanos.

El uso de tecnologías que en términos educativos cada día más, se

constituyen en instrumentos que favorecen la información y

comunicación (TIC), el aprendizaje y el conocimiento (TAC) y el

empoderamiento y la participación (TEP)

Este conjunto de condicionantes hacen comprensible la existencia del

TRABAJO EN RED en el proceso de capacitación de ingreso a planta, y nos

permite aseverar que es la opción estrategia administrativa más adecuada y que

se contrapone a las tradicionales formas burocráticas jerarquizadas de

organización en el Estado.

REQUISITOS que se dieron para el TRABAJO EN RED

Es indudable que el TRABAJO EN RED es una forma distinta de hacer las

cosas, que supone ir construyendo relaciones, aprendizajes, complicidades (Jara,

2001)3. Y en el Ingreso a Planta se convirtió en un elemento fundamental del

proceso de construcción del espacio de acción común, donde la estructura

organizativa apenas tuvo valor. Para ello, fue indispensable tener objetivos

comunes, que supusieron desafíos a lograr con el esfuerzo conjunto, por ello


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podemos decir que los elementos esenciales fueron el OBJETIVO, la

SOLIDARIDAD entre compañeros de trabajo y el TRABAJO EN RED en sí mismo.

En el camino de construcción aparecieron formas diversas de coordinación,

en las que cada miembro aportó lo que más sabía, a través de acciones,

planificaciones y líneas de trabajo concretas. Sin acción, sin contribución de los

miembros, no hubiéramos nunca tenido RED.

Una de las claves del triunfo del TRABAJO EN RED fue aprovechar las

diversidades de los miembros. Todos los que integraban la RED acordaban con el

objetivo que era lograr la estabilidad de 5077 contratados, pero nunca pudimos dar

por supuesto que todas las personas y organizaciones que se fueron sumando

estaban de acuerdo en la forma en que se debía lograrse los distintos procesos, o

el grado en que debía cumplirse cada una de las etapas. Como equipo de Gestión

Central y Locales debimos esforzarnos por encontrar todos los puntos de

convergencia posibles, incluyendo “acuerdos mínimos” basados en el criterio de

que nadie tiene toda la verdad, ni todo el error, impulsando una dinámica y un

espíritu de aprendizaje mutuo y de colaboración. Compartiendo lo que cada uno

sabe, escuchando para aprender lo que otros saben.

De esta manera las capacidades crecieron para todas las personas y

grupos que participaron y la Web fue un entorno privilegiado para ese TRABAJO

EN RED, ya que toda la red puedo acceder a la información y toda la información

quedó registrada.

Por otra parte el proceso de construcción del TRABAJO EN RED no fue

lineal, ni regular; fue asimétrico y variable, por lo que fue fundamental mantener

una dinámica comunicativa muy intensa, que alimentara la posibilidad de estar en

contacto, de aportar y de recibir aportaciones y de utilizando todas las formas y

medios posibles. Debimos cuidar que todo fuera transparente, sin miedo a

visibilizar los errores o dificultades. En este contexto la confianza se convirtió en

uno de los pilares fundamentales del funcionamiento de la red.


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Por todo ello podemos decir, que para llevar a cabo este TRABAJO EN

RED fue necesario que se dieran ciertos requisitos que los gestores en cada uno

de los nodos de la RED debimos cuidar:

Clarificar y recuperar permanentemente los objetivos o finalidades en

común entre las partes.

Mantener la identidad de las partes

Decidir la incorporación en forma voluntaria, no cohercitiva.

Aceptar la articulación y el vínculo como un mecanismo potenciador

para el logro de los objetivos y para el autodesarrollo.

Comprometerse solidariamente con el trabajo y en los reforzamientos

mutuos.

Aceptar relacionamientos horizontales, como modalidad distinta y

complementaria de las modalidades jerarquizadas.

Estar dispuestos a compartir y difundir información y conocimientos.

Reconocer el valor de la interdisciplina para la explicación y resolución

de los problemas.

Unirse por similitud o complementariedad, aceptando la

heterogeneidad.

Valorar la participación y el rol dinámico de los miembros.

Reconocer las fortalezas, potencialidades, debilidades y carencias

propias y de las otras partes, fueran éstas, permanentes o transitorias.

OBSERVACIONES FINALES

Tras la experiencia realizada podríamos reflexionar sobre algunas

cuestiones que quedaran abiertas para otros debates, ya que sin duda la idea de

RED conlleva la de permanente construcción, de proceso creativo, de expansión

que será posibles por la presencia de voluntades anudadas y contextos propicios,

pero su carácter dinámico hace que los Gestores deban estar atento, no solo en


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consolidación sino también en disolución. Ese es un riesgo latente al interior de la

organización en RED, por ello se nos ocurren algunas cuestiones:

Los impulsores de emprendimientos de TRABAJO EN RED deben no solo

reflexionar acerca de las estrategias que permitan el desarrollo e

implementación de acciones para el sostenimiento, sino además pensar

alternativas para evitar la desaparición de la Red. Una posible línea

estratégica será considerar que cada evento que se lleve a cabo por

algunas de las organizaciones o miembros participantes, (seminarios,

talleres, cursos, elaboración de documentos, etc), constituyen una

oportunidad para potenciar el TRABAJO EN RED y estas oportunidades no

solo deberían ser analizadas y sometidas a programación a fin de

usufructuarlas en todas sus posibilidades, sino además registrarlas para ir

redireccionando las acciones en pos del mantenimiento y consolidación de

la RED

Es verdad que el “control” y la “organización bajo control” en el ámbito de la

Administración Pública, parece ser la primera premisa que todos los

cuadros directivos persiguen, sin embargo en la actualidad y con el

advenimiento de las tecnologías, no es posible desconocer que la clave del

“buen gobierno” y “éxito gestor” que se da por la organización, es el

TRABAJO EN RED. Para ello es fundamental que se atienda al tipo de

LIDERAZGO ejercido, ya que trabajar con personas de pensamiento

opuesto y con ello lograr el enriquecimiento y la simbiosis que esto produce

en los equipos y en las organizaciones, solo es posible cuando desde la

diversidad de pensamiento los gestores son capaces de cuestionarse lo que

se está haciendo y formular alternativas en pos de lograr el crecimiento de

la organización y la generación del cambio oportuno y facilitador de la

innovación. La idea de sostenibilidad, nos lleva a pensar en la generación

de espacios de Debate sobre la oportunidad de desarrollar al interior de la

Administración Pública un liderazgo transformacional .

Por último, quisiéramos agradecer a TODOS los que acompañaron este

proceso, a los que se sumaron desde el principio y a los que acompañaron más


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tardíamente, a los que directa o indirectamente desde los diferentes roles

participaron en esta RED que conformamos para el Ingreso a Planta de lo

empleados de la Administración Pública Rionegrina, a los Organismos que

aportaron los contenidos y a las Instituciones que contribuyeron con recursos de

diferentes índole, a los que hicieron sus aportes a través de ideas para resolver las

dificultades que aparecían y a los que nos hicieron saber de sus diferencias

porque nos permitió repensar nuestras estrategias, a los que creyeron desde el

primer momento que podríamos hacerlo y a los que no lo hicieron; a las

autoridades Gubernamentales y Gremiales porque siempre estuvieron allí para

acompañarnos y entender algunos traspié, pero fundamentalmente a los

contratados que confiaron en el IPAP como la institución que podría ayudarlos a

lograr tan meritorio objetivo, como es el de alcanzar la ESTABILIDAD LABORAL

MILES DE GRACIAS A TODOS

BIBLIOGRAFÍA

1. CORNELLA, ALFONS: “Hacia la empresa en red”, Gestión 2000.com, 2003.

2. UGARTE, DAVID DE: “El poder de las redes: Manual ilustrado para personas, colectivos

y empresas abocados al ciberactivismo” Ediciones El Cobre, 2007

http://deugarte.com/manual-ilustrado-para-ciberactivistas

3. JARA HODILLAY, OSCAR: “El trabajo en red: Tejer complicidades y fortalezas”

4. GAIRÍN, J: “Formarse y aprender en comunidad” en El trabajo colaborativo en la

administración: Aportaciones del programa Compartim. Generalitat de Cataluña,

Departamento de Justicia, 2010 www.gencat.cat/justicia/publicaciones

5. TORRENT-SELLENS, JOAN: “Crisis, redes y empresa: implicaciones directivas y de

gestión del cambio estructural” en Harvard Deusto Business Review, número 188, Marzo

2010

6. SÁEZ VACAS, FERNANDO: “Vida y sociedad en el nuevo entorno tecnosocial” en

FUMERO, ANTONIO Y ROCA, GENIS: “Web 2.0”, Fundación Orange, 2007

Trabajo en Red en vez de Enredos Laborales

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