ESTADOS FINANCIEROS PRESUPUESTADOS

Los estados financieros presupuestados tambin conocidos como estados proforma, en primer lugar pronostica sus actividades operativas como los gastos e ingresos del periodo en cuestin, luego debe presupuestar las actividades de financiamiento e inversin necesarias para logar ese nivel de operaciones, muchas organizaciones no utilizan el termino presupuesto, si no plantacin de utilidades. Los estados pro-forma son estados financieros proyectados. Normalmente, los datos se pronostican con un ao de anticipacin. Los estados de ingresos pro-forma de la empresa muestran los ingresos y costos esperados para el ao siguiente, en tanto que el Balance pro-forma muestra la posicin financiera esperada, es decir, activos, pasivos y capital contable al finalizar el periodo pronosticado.

OBJETIVOS DEL ESTADO FINANCIERO PRESUPUESTADO

El objetivo de los estados financieros proforma o presupuestados es mostrar retroactivamente la situacin financiera que se hubiese tenido al incluirse hechosposteriores quese hanrealizado enlos resultados reales. El objeto de las proyecciones de estados financieros es mostrar anticipadamente la repercusin que tendr la situacin financiera y el resultado de las operaciones futuras de la empresa al incluir operaciones que no se han realizado. Es una herramienta muy importante para la toma de decisionesde laempresa cuando pretenda llevara cabooperaciones sujetas a planeacin que motiven un cambio importante en la estructura financiera.

PRESUPUESTO PUBLICITARIOEl presupuesto publicitario nos viene determinado por el presupuesto de marketing de la empresa. El presupuesto de publicidad vendr influido por una serie de factores:

Estrategia empresarial. La estrategia empresarial y la estrategia de marketing nos gua en la elaboracin del presupuesto de publicidad. Algunas empresas mantienen una estrategia de lderes en costes, de forma que tratan de posicionarse como la opcin ms barata para los consumidores preocupados por el precio. Las empresas que tratan de vender muy barato pueden elegir una estrategia de bajo gasto publicitario. Las tiendasZaragastan poco en publicidad y se centran en los locales y los escaparates. Los objetivos empresariales y de marketing. Por ejemplo si el objetivo es crecer muy rpido en un mercado de consumo competitivo con una marca reconocida, para lograr el objetivo posiblemente ser necesario un alto gasto publicitario. Los competidores y el gasto publicitario que realizan. El esfuerzo publicitario puede variar dependiendo de las acciones de la competencia. Dependiendo de nuestra cuota de mercado y la de los competidores. El producto que vendemos. Dependiendo del sector en el que nos encontramos y de las caractersticas y beneficios que ofrece nuestro producto. Algunos sectores muy competitivos requieren un alto gasto en publicidad si queremos desarrollar una marca. La situacin en el ciclo de vida del producto. Es decir si se trata de un producto en fase de lanzamiento, crecimiento, madurez o declive. El tipo de publicidad y la cantidad de gasto publicitario son distintas. Por ejemplo el lanzamiento del producto suele requerir un mayor gasto publicitario para darlo a conocer.Tericamente el gasto publicitario ideal seria la cantidad que hace mxima la rentabilidad empresarial. Si pudiramos conocer a los distintos niveles de gasto en publicidad que ventas les corresponden podramos calcular el gasto publicitario idneo. Pero en la realidad el calculo del gasto publicitario que hace mxima la rentabilidad empresarial se ve dificultado por: Los efectos demorados. El consumidor puede ver hoy el anuncio del automvil y realizar la compra dentro de un ao. Es difcil evaluar los efectos a largo plazo de la publicidad sobre las ventas. Las mltiples variables que intervienen. Es difcil diferenciar el efecto de la publicidad del resto de las variables que influyen en las ventas. Al realizar un anuncio es complicado diferenciar el efecto del anuncio de otras variables como el comportamiento de la fuerza de ventas, la evolucin del mercado, las acciones de los competidores, la actuacin de los intermediarios. Las dificultades de clculo. No siempre es fcil determinar que ventas corresponden a cada periodo. Si por ejemplo los intermediarios acumulan producto en unas pocas de oferta y los venden en otros es complicado analizar el impacto de la publicidad sobre las ventas a los consumidores.Es por tanto muy complicado saber que parte de un incremento de las ventas est ocasionado por una campaa de publicidad o por otros factores. Para fijar el presupuesto publicitario debemos tener en cuenta algunos principios: Intensidad. Suele ser necesario un gasto mnimo. Si hemos descubierto el elixir de la eterna juventud puede ser suficiente un anuncio, si nos creen, para vender toda la produccin. En la mayor parte de las situaciones se precisa un cierto nmero de repeticiones para que el anuncio se note. Concentracin. La publicidad suele requerir una cierta concentracin en el tiempo y en los medios. Es preciso un nmero mnimo de anuncios concentrados en un periodo de tiempo. Coordinacin. El presupuesto de publicidad debe ser coherente y estar coordinado con el presupuesto de marketing de la empresa. Las diversas partidas del presupuesto de publicidad deben estar coordinadas entre si.

METODOLOGA PARA REALIZARSE EL PRESUPUESTO PUBLICITARIO.

Una de las decisiones de lamercadotecniams difciles a las que se enfrenta una compaa es cunto debe gastar en promociones.Cmo decide una compaa cul debe ser su presupuesto publicitario?. Veremos cuatromtodoscomunes que se utilizan para determinar el presupuesto total para la publicidad: el permisible, el del porcentaje de ventas, el de la paridad competitiva y el del objetivo y la tarea.

Mtodo permisible: Algunas compaas utilizan elmtodopermisible; es decir, determinan el presupuesto de promocin en el nivel que creen que se puede permitir la compaa. Los pequeosnegociosa menudo utilizan este mtodo, debido a que razonan que la compaa no puede gastar en publicidad ms de lo que tiene. Empiezan con losingresostotales, deducen losgastosde operacin y los desembolsos decapitaly despus dedican una par de los fondos restantes a la publicidad.Por desgracia, este mtodo de determinacin de lospresupuestosignora por completo los efectos de las promociones en las ventas. Tiende a dejar la publicidad e ltimo lugar entre las prioridades de gastos, incluso en situaciones en las cuales la publicidad es decisiva para elxitode la empresa. Conduce a un presupuesto promocional anual incierto, lo que dificulta laplanificacindel mercado a largo plazo. Aun cuando el mtodo permisible puede dar como resultado un gasto excesivo en publicidad, casi siempre termina en un gasto inferior al necesario.

Mtodo del porcentaje de ventas: Otras compaas utilizan el mtodo del porcentaje de ventas, determinando su presupuesto promocional en cierto porcentaje de las ventas actuales o pronosticadas. O bien, presupuestan un porcentaje del precio deventapor unidad. Este mtodo tiene ventajas, es sencillo de utilizar y ayuda en laadministracina entender las relaciones entre los gastos de promocin, el precio de venta y la ganancia por unidad. Sin embargo, a pesar de estas ventajas que proclama, el mtodo del porcentaje de ventas no tiene mucha justificacin. Considera errneamente que las ventas son la causa de la promocin, y no el resultado. El presupuesto se basa en la disponibilidad de fondos, ms que en lasoportunidades. Puede impedir el gasto mayor que en ocasiones es necesario para mejorar una disminucin en las ventas. Debido a que el presupuesto vara segn las ventas ao con ao, es difcil hacer planes a largo plazo. Por ltimo, el mtodo no proporciona ninguna base para seleccionar un porcentaje especfico, como no sea lo que se ha hecho en el pasado o lo que estn haciendo los competidores.

Mtodo de la paridad competitiva: Otras compaas ms utilizan el mtodo de la paridad competitiva, determinando sus presupuestos de promocin para igualar los gastos de la competencia. Vigilan la publicidad de los competidores, o bien obtienen clculos de los gastos de promocin de laindustriaen las publicaciones o asociaciones del ramo y despus determinan sus presupuestos basndose en el promedio de la industria.Hay dos argumentos que respaldan este mtodo. En primer lugar, los presupuestos de los competidores representan la sabidura colectiva de la industria. En segundo, el hecho de gastar lo mismo que gastan los competidores impide lasguerrasde promociones. No hay fundamentos para creer que la competencia tenga una idea mejor que la de la propia empresa con respecto a aquello en lo queuna empresadebe gastar como promocin.. las compaas difieren en gran medida y cada una tiene sus propias necesidades de promocin. Por ltimo, no hay evidencia: de que los presupuestos basados en la paridad competitiva prevengan las guerras de promociones.

Mtodo del objetivo y la tarea: El mtodo ms lgico para la determinacin del presupuesto es el mtodo del objetivo y la tarea, mediante el cual la compaa determina el presupuesto de promocin basndose en lo que quiere lograr con la promocin. Este mtodo de presupuesto implica:1) definir los objetivos especficos de la promocin2) determinar las tareas necesarias para el logro de esos objetivos, y 3) calcular loscostosdel desempeo de esas tareas la suma de estos costos es el presupuesto de promocin propuesto.

El mtodo del objetivo y la tarea obliga a lagerenciaa explicar en todos sus detalles sushiptesisacerca de la relacin entre los dlares gastados y los resultados de la promocin. Pero tambin es el mtodo ms difcil de utilizar. A menudo, no es fcil calcular qu tareas especficas lograrn qu resultados especficos. Por ejemplo, supongamos que Sony quiere obtener. 95% de conocimiento del ltimomodelode su videograbadora durante el periodo deintroduccinde seis meses. Qu mensajes publicitarios y qu medios especficos utilizara Sony para el logro de este objetivo? Cunto costaran esos mensajes yesos medios programados? la gerencia de Sony debe considerar esas preguntas, aun cuando resulta difcil responder a ellas.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIN E INVENTARIOSon estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado.En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el prosupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obre ocupada.Comnmente se expresa en unidades fsicas. La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de maquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales.El presupuesto de produccin regir las actividades fabrcales de la empresa y ha de propender al mantenimiento de un ritmo lo ms uniforme posible en esta clase de actividades: rigindose siempre por las siguientes consideraciones: Volumen de las ventas presupuestadas. Niveles de inventarios adecuados yeconmicos. Frecuencia de rotacin de tales inventarios.

Los niveles de inventarios han de ser tales, que garanticen a la empresa el cumplimiento de los pedidos, a la vez que la mantengan a cubierto del desuso y le disminuyan los riesgos y el costo de su mantenimiento.Por otra parte, no ha de olvidarse que los inventarios significan la inmovilizacin de una gran parte delcapital de trabajo, por lo cual lo indicado es mantenerlos a un nivel restringido: mnimo, pero a la vez suficiente. No ha de caerse en el extremo de mantener inventarios tan bajos, que puedan originar incumplimientos en las entregas a los clientes, por falta de existencias. Adems, hay que prever el lapso de las entregas de suministros ymateriasprimas; as como los problemas de transporte. Si la materia prima es obtenible localmente y en abundancia, no ofrecer problemas, pero si su abundancia es de tendencias estacinales o a de importarse, ser necesario tenerlo en consideracin.

Los altibajos en la produccin ocasionan gastos adicionales, sumamente difciles de controlar, haciendo ms costosa la produccin. Se har necesario el trabajo en sobre tiempo o contratacin de personal temporal, con prdida de entrenamiento. En cambio un ritmo de produccin estabilizado ofrece las siguientes ventajas: Costo de produccin ms bajos. Estabilidad del personal, con lo cual se logra: Elevacin de la moral en el trabajo. Mayor eficiencia y rendimiento. Personal mejor entrenado. Economa en las compras de materiales, a consecuencia de: Adquisiciones regulares. Descuentos. Simplificacin de los problemas de almacenamiento. Menores inmovilizaciones decapital de trabajo. Reduccin de los riesgos de daos, prdidas,etc. Utilizacin racional de la capacidad instalada de la planta.

De todos estos factores, el ms preponderante es el relativo a la estabilidad del personal. Los altibajos en la produccin acarrearan la constante contratacin y despido de una cantidad flotante de administracin de personal que propenden a la estabilidad y seguridad del trabajo en su empleo, adems de que las frecuentes remociones de personal sientan nefastas consecuencias en la moral de los trabajadores.

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO DE PRODUCCION E INVENTARIOSLas finalidades del presupuesto de produccin e inventario son las siguientes:1. Asegurar la produccin de artculos terminado en cantidades suficiente como para satisfacer la demanda esperada.1. Regularizar el volumen de los inventarios: de manera que no resulten, ni en exceso, ni en defecto.1. Estabilizar el ritmo de la produccin, para obtener economa.1. Evidenciar las insuficiencias posibles de las capacidades de instalacin de la planta, para corregirlas a tiempo, con nuevos activos fijos.1. Predeterminar los costos y requerimiento de: materiales, mano de obra y gastos de fabricacin.1. Programar los requerimientos de personal, para evitar la inestabilidad del mismo, reducir los gastos de entrenamiento y definir la poltica de desarrollo de personal.1. Regularizar la poltica de compras ysimilares.1. Sealar las necesidades de financiamientos.1. El indiscutible elemento de planificacin y control, que debe constituir todo presupuesto.El presupuesto de produccin ha de representar un equilibrio entre el volumen de las ventas, los niveles de inventarios adecuados y la estabilidad del ritmo de la produccin. Cuando el presupuesto de produccin ha sido elaborado correctamente, viene a constituir un instrumento de planificacin, coordinacin y control, debido a que: Determina lo que se necesitara. Indica cual se necesitaran las cosas. Seala cuando se necesitara cada cosa, por meses, trimestres, semestres o el ao. La elaboracin de un presupuesto de produccin detallada requiere, adems de los planes de manufactura, planes definidos y minuciosos en cuanto a requerimientos de materiales, suministros, mano de obra, capacidad instalada de la planta, amplificaciones o nuevos activos y poltica de inventarios.La planificacin de la produccin, automticamente, tiene a detectar cualquier falla e inconvenientes potenciales, los cuales, mediante del presupuesto de produccin, podrn evitarse y corregirse a tiempo.El presupuesto de produccin aprobado, debe ser considerado como un patrn de produccin, una especie de plan maestro a realizarse. No debe ser aplicado en una forma inflexible; sino, ms bien, como una orientacin para la planificacin y programacin de la produccin detallada, da a da, semana a semana. Concebido de esta forma, el presupuesto de produccin viene a constituir una base tangible para la toma de decisiones.

PRESUPUESTO DE COMPRASEs el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que se harn durante determinados periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos. Su finalidad principal es asegurar la disponibilidad permanente y en una cantidad suficiente de productos disponibles para la venta.Es responsabilidad del departamento de compras, el programar las mismas, en forma tal que satisfaga oportuna y adecuadamente las exigencias de materiales del proceso productivo. Habr de mantener existencias permanentes, a un nivel mnimo tal, que garantice el abastecimiento de materiales a la produccin, en forma ininterrumpida, sin demoras y con un cierto margen de seguridad para las eventuales contingencias.La planificacin debe regirse por las siguientes consideraciones: Facilidades de almacenamiento. Costos de almacenaje y seguros. Descuentos al mayor y plazos de entrega. Perecibilidad de los materiales. Disponibilidades de capital de trabajo. Intereses del capital inmovilizado.Estas consideraciones obligan a mantener un inventario mnimo de materiales; estrictamente el necesario para abastecer oportunamente el proceso de la produccin y conservar un margen de seguridad contra cualquier contingencia; tales como: Demoras o fallas en las entregas de los pedidos por parte de los proveedores.Una enorme ventaja que se desprende de inmediato, la constituye el margen de economa a obtenerse al colocar pedidos cuantiosos, mediante contrato de abastecimiento con los proveedores. Al estipularse en dichos contratos los volmenes y plazos de entrega, se dejan establecidos controles automticos contra las fallas en los abastecimientos ycontrael alza violenta de los precios. Han de considerarse las tendencias de los precios, al firmar tales contratos, puesto que resultaran lesivos en caso de un descenso de dichos precios.Al planificar las necesidades de materias primas y las compras de las mismas, as como los niveles de inventarios de materiales, se est proporcionando a la empresa un importantsimo elemento de control, con clara determinacin de responsabilidades trascendentes e indispensablesEl presupuesto de compra viene a constituir una orden permanente de la gerencia, para la compra de un determinado nmero de unidades de material, de determinada calidad y a un cierto precio aproximado. La Gerencia de compras no tendr facultades para desviarse de los lineamientos que el presupuesto de Compras le seala. Aquellas desviaciones impuestas por el proceso de fabricacin mismo, o por las condiciones del mercado han de ser sometidas a consideracin a la mxima gerencia, para que las estudie, de manera exhaustiva y decida, en colaboracin con los Ejecutivos competentes.Al analizar las tendencias, ya sea de ventas o precios, el presupuestador habr de considerar las repercusiones que en ellos habr de tener: La tendencia del producto territorial bruto. La tendencia del gasto publico. Tendencia del ingreso disponible. La participacin de la empresa en el mercado. El impacto de los cambios tecnolgicos. El desarrollo de nuevos productos, propios o de la competencia. Tendencia de nuevos usos para los productos.

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRAEl Presupuesto de Mano de Obra Directa, representa el segundo regln del costo de produccin, el cual muestra las estimaciones hechas con respecto al esfuerzo humano necesario para realizar la manufactura de los productos; en funcin de las personas, as como de sus sueldos, salarios y retribuciones. Este presupuesto debe cubrir las exigencias de tal esfuerzo humano, para producir las clases y cantidades de productos presupuestados. Cabe aclarar que no todas las retribuciones se pagan a los trabajadores de forma clnicas: si no que muchas prestaciones quedan pendientes de pago, como la antigedad, cesanta, preaviso, ciertos tipos de bonos etc.; a la cuota de los sueldos y salarios, semanales, quincenales o mensuales, ha de agregrsele un determinado porcentaje, representativo de las mencionadas retribuciones; para as poder conocer el costo real de mantener los trabajadores en sus labores productivas.De manera que siempre habr una parte de los sueldos y salarios, que s pagar de inmediato, y otra que quedar pendiente de pago, e incluso, algunas prestaciones que sern de pago condicional y eventual.

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO DEMANO DE OBRAEn la elaboracin de este tipo de presupuesto debe privar el alcance de las siguientes metas:a. Predecir la mano de obra directa que se requerir en el proceso de manufactura, en trminos de cantidad y calidad de trabajadores necesarios para elaborar el volumen de produccin programada en el presupuesto respectivo.b. Informar al Departamento de Personal, en cuanto a las exigencias de cantidad y tipo de personal requerido; para el consiguiente reclutamiento, adiestramiento, etc.c. Calcular el valor estimado de este elemento de costo, con miras a estimar el costo total de la produccin presupuestada.d. Informar con anticipacin de los futuros requerimientos de efectivo para sufragar este elemento del costo, al elaborarse el " Presupuesto de Caja"; ya que este elemento ha de pagarse en efectivo.e. Facilitar el control administrativo de la mano de obra directa y sus costos.

PRESUPUESTO MAESTROUnpresupuesto maestroes el principal presupuesto de una empresa, es decir, la culminacin de todo un proceso de planeacin y, por lo tanto, comprende todas las reas de un negocio, como son ventas, produccin, compras, etc., y, por eso, se llama maestro. Este presupuesto que comprende todos los gastos est compuesto de otros dos presupuestos, ms pequeos que son elpresupuesto de operaciny el presupuesto financiero.

El presupuesto de operacin se compone a su vez de otros presupuestos ms pequeos. El primero es el presupuesto de ventas y es donde prevs cunto esperas vender. Con base en ello, sabrs cunto debes producir y cunto te va a costar hacerlo. Tendrs que ver entonces qumateria primanecesitas, cunta mano de obrautilizars, cules sern tus costos indirectos de produccin y por supuesto, cunto te va a costar todo eso.

Una vez que sabes cunta materia prima necesitas, puedes planear y presupuestar tus compras para que no te veas en apuros de tiempo y puedas conseguir buenos precios.

Al final, lo que vas a poder definir con tupresupuesto de operacines cul ser tu ganancia.El presupuesto financiero no es tan complicado. En l vas a presupuestar el efectivo con que vas a contar y las inversiones que puedes hacer a corto plazo, para mover tu capital y hacerlo rentable. Al terminarlo, sabrs cul ser lasituacin financierade tu empresa, es decir si vendrn los tiempos de vacas flacas o gordas.