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ÍNDICE

Agradecimientos ...................................................Introducción..........................................................1. Para entrar en materia ........................................2. ¿Qué es negociar? ............................................3. Separando la paja del trigo ................................4. Modelos de negociación .....................................5. La práctica de la negociación efectiva ..................6. Encontrarse con los otros .....................................7. El arte de la negociación ....................................8. Tres experiencias ...............................................Bibliografía ...........................................................

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AGRADECIMIENTOS

Va nuestro agradecimiento a Monique Altschul y a Marta Fernández Longo, a Elena Moráis, a Alfredo y Pía Veiravé y a Héctor Libertella por sus lecturas críticas y lúcidas. Y a Ed-gardo Russo y a Sandra Román, que dieron sentido a muchos párrafos.

Y naturalmente a nuestras secretarias Silvina Franco y Ma-ría Gabriela Estévez.

Además tenemos una deuda de honor para con quienes nos sacaron de apuros una y otra vez con sus escritos. Desde las conceptualizaciones de K. W. Thomas, que vimos confirmadas en nuestras primeras conversaciones sistemáticas, hasta los textos de Ian McCall, y de Lax y Sebenius, los escritos de otros especialistas ayudaron a acortar el camino muchas veces.

En la bibliografía anotamos algunos de los libros que man-tienen mayor coherencia con nuestra manera de operar y que nos ayudan a pensar en nuestro aporte desde la experiencia en un contexto latinoamericano. A nuestros amigos les reco-mendamos su lectura porque encontrarán estímulos para se-guir avanzando.

Finalmente, gracias a nuestros maestros. Un negociador no se hace solo.

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INTRODUCCION

NEGOCIAR ES JUEGO DE GRANDES

En el idioma inglés se marca la diferencia entre juegos de chicos y juegos de grandes. A los primeros se los llama play; a los segundos, game.

La diferencia entre unos y otros radica en la mayor o menor complejidad de sus reglas, en las posibilidades de inventar, en el manejo de la sorpresa, en la necesidad de un aprendi-zaje y de una preparación previa, y en la premisa de que los límites pueden ser modificados mediante acuerdos entre los participantes.

Los juegos de niños (play) son repetitivos, sólo requieren de la presencia de otros chicos, empiezan y terminan cuando cualquiera de los jugadores siente el impulso de hacerlo, y se conservan, con pequeñas variantes, a lo largo de los años y en distintas culturas. El escondite, la mancha, la ronda, el salto al rango han existido y existen en todos los continentes y en todas las épocas. Son juegos de convenciones muy elementa-les, con los que los chicos aprenden a estar unos con otros ob-viando el diálogo. Estos juegos no codifican los intercambios, a un punto tal que, aun en casos de disputas, ninguno de los jugadores se puede enojar durante mucho tiempo. Están juntos sin estar juntos, porque cada uno está en lo suyo.

Cuando los niños crecen y van accediendo a una comunica-

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ción más elaborada, aprenden a utilizar elementos simples en otra escala de complejidad: muñecos para jugar a la familia, autitos para hacer carreras, cubos para construir casas. Estos extienden el campo de acción y cumplen el papel de inter-mediarios, diferenciando al niño de sus propias representa-ciones e incorporando nociones de espacio (adentro/afuera), de tiempo (antes/después), de roles (padre/madre/maestra/alumno) y toda una gama de valores, creencias y actitudes. Las interacciones propias de un ser humano desarrollado van tomando forma. Con ello, el juego se va definiendo por asi-milación de la cultura a la que el niño pertenece. Las reglas del mundo real son trasladadas al mundo de la fantasía; las casas ya no son universales y se parecen a las de la realidad de cada cultura, y papá y mamá serán dramatizados tal como los chicos los han visto en sus propios hogares. Más tarde aparecerán los primeros juegos de cartas, incluyendo núme-ros, reglas y modificaciones condicionadas por el azar: la oca o el ludo. Hasta que se instalan frente a una computadora y oprimen comandos para jugar con un mundo más extendido.

Los juegos de grandes (game) tienen reglas: se puede parti-cipar o se puede mirar, ya que enseñan tanto al que observa como al protagonista. Tienen pautas escritas, pautas tácitas (cómo se juega, con quién se juega, hasta cuándo, con qué elementos), e incorporan mecanismos para estimularse por me-dio de grados de complejidad creciente: cuanto más se apren-de, más se disfruta, porque este placer aumenta a medida que crecen la calidad y la sabiduría del rival.

El tenis tiene un sistema de puntajes sumamente comple-jo que no permite un resultado acumulativo directo, como en el fútbol, porque cada tantas jugadas la partida recomienza casi desde cero. El sistema de puntajes está relativizado para mantener hasta el final una mayor incertidumbre del resulta-do. Naturalmente el póquer, el ajedrez, el tute cabrero, para mencionar algunos otros, estimulan a personas muy distintas, que se divierten con gente que conoce, comparte sus reglas y

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las desarrolla con un alto nivel de pericia.La negociación tiene mucho de juego de grandes. Y aunque

hay una cantidad de reglas conocidas, admite la invención constante, porque se apela a la inteligencia de los participan-tes para generar nuevas opciones, nuevos caminos, nuevas secuencias. Y se juega “en serio”. A diferencia de la llamada “negociación tradicional” en la que se pretende “ganar para no perder”, las negociaciones efectivas exigen un aceitado juego en el que las reglas pueden ser cuestionadas, acordadas y vueltas a modificar. ¡De hecho es mejor negociador quien negocia intensivamente y aprende de sus propios errores!

Hay preguntas que derivan de la manera como el nego-ciador resuelve dificultades personales. Por ejemplo: ¿Cómo puedo combinar mi necesidad de contar con reglas claras y mi deseo de violarlas? ¿Cómo encaro mi necesidad de buscar límites y mi deseo de saltar sobre ellos? ¿Cómo se acepta que se cumplan sanciones previamente acordadas cuando se pro-duce una infracción? Son preguntas que pueden responderse como quien analiza cualquier juego de grandes y se propone mejorar su desempeño.

Un juego de grandes necesita que las dos partes sepan que el otro es competente y confiable. Esto incluye el reconoci-miento de que cada uno puede contar con recursos distintos y que a su vez pueden estar en conflicto. Pero sobre todo exige saber que uno y otro pueden fortalecerse y debilitarse a partir de sus propias reacciones y conductas.

La negociación es un juego: requiere que los protagonis-tas se estimulen al enfrentar dificultades y oportunidades. Es competitiva porque involucra intereses económicos, prestigio personal, consecuencias políticas, etc. Y en muchos casos uno descubre prácticas que remiten más a los juegos de niños que a los de adultos. No debe sorprender que el negociador se di-vierta mientras desempeña su delicado papel, y que al mismo tiempo se muestre preocupado por cada movida del tablero, mientras observa en sí mismo y en el otro las tentaciones de

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dosificar reglas sutiles e infracciones infantiles.Quizás esta dificultad haga que mucha gente sostenga que

un buen negociador nace…; con lo cual se evita, con elegan-cia, enfrentar una realidad: para que la negociación dé lugar a resultados satisfactorios, debe existir un proceso. Y esto es fácilmente comprobable, porque no bien nos ponemos a tra-bajar en casos concretos advertimos que la mayoría de las personas no vacilan en aceptar ayuda para convertirse en me-jores negociadores. Y en ese aprendizaje equilibran espontá-neamente el beneficio deseado con el método necesario para alcanzarlo. Existen pocas necesidades tan explícitas como la de aprender a negociar, y también aquí —como en el tenis o en el truco— podemos aprender en la medida en que acepte-mos el desafío y establezcamos las reglas.

En ese caso, a poco de avanzar, cada persona advierte en qué medida estaba actuando de manera inadecuada. En parte porque desplazaba esfuerzos hacia donde no corres-pondía, o bien porque consideraba la negociación como algo esencialmente manipulativo y característico de individuos con intereses espurios y personalidad repudiable. Es probable que esta última conjetura lo inhibiera o incomodara, haciendo que su propio juego se asemejase más al de los niños…

Y no necesariamente debe ser así. El adulto se afirma apren-diendo de sus propios errores y también de los ajenos, y una de las actividades que más lo ocupan es la negociación: un proceso de comunicaciones muy elaboradas y complejas, que puede ser manejado manteniendo coherencia con los valores personales, y preservándose en la determinación de límites y el diseño de reglas. De este modo, como en un juego atrayente de seducción y desafíos, la negociación se desarrolla por invi-taciones recíprocas, regulada por quienes utilizan los criterios y las modalidades que mejor sirvan a los intereses de ambas partes.

Así la negociación se transforma en “juego” inserto en la realidad: es “en serio”. Y puede disfrutarse en la medida en

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que los jugadores comprendan su corresponsabilidad por el resultado…

Es un juego civilizado, característico de cada cultura, que alude al contrato social que regula las tendencias violentas y articula relaciones complejas, si las cuales es improbable el progreso. Es un juego que si es jugado desaprensivamente re-cuerda la ley de la selva, porque en su brutalidad confirmaría el prejuicio de que siempre prima el más feroz. Sin embargo, no bien se reduce el dominio del azar empiezan a visualizar-se los beneficios. Si se introduce la racionalidad a partir del diálogo, conducirá a que ambas partes distribuyan mejor “lo existente”. Si logran incorporar nociones de futuro generando un vínculo, y se permiten, conjuntamente, imaginar escenarios estimulantes, los resultados pueden crecer de modo notable. En este último caso, las partes “compiten contra elementos ex-ternos para agregar valor”. Mediante esta derivación de la energía competitiva se puede procesar la crisis y extender la compatibilidad de las partes en función de resultados que mo-difican y benefician a ambos participantes.

Esas tres instancias abren el campo a la negociación, como en un juego en el que se reducen con inteligencia la incerti-dumbre y la ambigüedad, se incorpora con sensatez lo con-creto y se advierten las ventajas de la asociación virtual.

ESTE LIBRO ES PARA USTED

En Obra abierta, Umberto Eco sostiene que más allá del carácter definitivo de un libro, el sentido siempre supera la in-tención del autor y es completado por el lector, en un proceso que se inscribe en el tiempo y modifica el texto mismo en su circulación. El lector lo completa y se lo apropia.

Si aceptamos esta premisa, a medida que usted lea este libro observara que su mente comenta, acuerda, cuestiona, o bien se hace preguntas a las que usted mismo irá dando

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respuestas. Inventará conversaciones, se le ocurrirán ideas, in-tentará dialogar. De esa manera usted reescribirá este libro. Cada idea y cada situación alcanzaran dentro de usted una riqueza que hasta ahora la página escrita apenas anticipa, y que jamás podría llegar a tener si no es a través de su trabajo de lector e intérprete.

Lo escribimos pensando en la invitación que propone la lec-tura, que es a su vez una buena metáfora de la Negociación Efectiva.

En ella cada negociador, si tiene clara la necesidad del intercambio y el placer del éxito, se coloca como libro abierto ante el otro…, y dice lo que el otro completará sea con pala-bras o en su imaginación… Cuanto más clara sea la presenta-ción que cada uno haga de sí mismo, mas probable será que la complementación que haga el otro contribuya a alcanzar los propios objetivos y redunde en beneficio mutuo.

Por lo tanto recuerde, al leer, que un escrito es, por defini-ción, inconcluso. Necesita de su curiosidad, de su fantasía, de su memoria, de su capacidad de asociación. Sin la partici-pación activa del lector, el texto permanece incompleto. Algo parecido ocurre en una negociación. Ninguna negociación exitosa depende de una sola de las partes, por más talento que ésta tenga. Tanto las oportunidades como los conflictos pueden ser canalizados de formas muy diversas. Una de ellas es la negociación. De su manejo equilibrado depende el éxito, y ese manejo descansa en la capacidad de complementación que posean los negociadores. Si sus conductas son pasivas o imprudentes o si desconocen elementos centrales del proble-ma, la negociación puede peligrar o frustrarse.

Intelectualmente, estas ideas tienen la edad del mundo. Sin embargo, sólo ahora empezamos a tomar conciencia de los fracasos que provocaron los modelos convencionales. Toda situación conflictiva despierta posturas cínicas en el intento de solucionarlas, como “la caridad empieza por casa”, “la mejor forma de defensa es el ataque”, “el que pega primero pega

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dos veces”. Con frecuencia, nuestra naturaleza nos predispo-ne a la acción solitaria, y cuando adquirimos un saber técnico tendemos a definir cada dificultad como un problema a resol-verse. En esas condiciones, tratamos de actuar como exper-tos, identificando variables clave, recogiendo datos, eligiendo la “mejor” herramienta para zanjar diferencias… Damos por sentado que nuestro saber técnico cierra toda posibilidad de debate.

Por el contrario, para leer Don Quijote de la Mancha o cualquier otro gran libro, casi naturalmente el lector pone su asombro al servicio del texto y se deja sorprender. Le interesa el relato y le divierten las aventuras, al mismo tiempo que evo-ca las propias, sean reales o fantásticas. Así, el lector se deja llevar y reescribe en si mismo la historia que va leyendo. Cier-tas cosas se le escapan porque su interés está en otro lado, y se detiene, en cambio, en otras porque se relacionan con lo que le está pasando en esa etapa de la vida. El libro se abre al lector que lo aprovecha para su crecimiento. En beneficio propio. Lejos de tratarse de un problema para resolver y ce-rrar, es una oportunidad de goce.

Entre una metodología sistemática y el ejercicio de la crea-tividad de las partes, la negociación debe tanto (o más) al ingenio como al rigor científico. Una negociación tiene mucho de artesanía: invita a encontrar soluciones nuevas.

Al igual que en la tarea creativa, las negociaciones avan-zan cuando cada una de las partes advierte que no puede hacer la tarea descansando sobre lo ya conocido; más aún, que la obra depende en esencia de las innovaciones en el trabajo de los materiales y no sólo de los esfuerzos de la pura voluntad; que ante el desafío, sin un concurso inteligentemente competitivo, los logros serán menudos. Y, por último, que esta tarea deber ser hecha siempre con el otro.

Como un chico que goza leyendo las aventuras de San-dokán en la Malasia o un adulto que se apasiona con las pá-ginas de un texto que habla directamente de sus inquietudes,

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una negociación nos seduce y ayuda a plantearnos caminos.

TENER QUE NEGOCIAR INCOMODA

Trabajar cansa (Lavorare stanca). Cesare Pavese, el gran escritor italiano, utilizó este título para una colección de sus poemas. Dentro del mismo espíritu podríamos decir: “tener que negociar incomoda”. Hablamos de “tener que negociar”, no de negociar, porque las innumerables transacciones que hacemos todos los días, por el simple hecho de ser adultos en un mundo complejo, están incorporadas naturalmente a nues-tras relaciones previas, a proyectos compartidos y a la lógi-ca de las diferencias. Sin embargo, cuando nos vemos ante la disyuntiva de “tener que negociar”, vale decir de encarar alguna acción con quienes no nos une algo trascendente, el proceso se vuelve esforzado.

El argentino César Bruto, en uno de sus ensayos sobre Los grandes inbentos deste mundo (sic), se ocupó del trabajo. Em-pieza diciendo que el laburo es lo más horrible que hay en la vida, ya que laburo significa levantarse a las seis de la mañana, darse cuenta que uno ya está atrasado, afeitarse mal y cortarse la cara, correr a la esquina y descubrir que ya hay otras personas en la cola, de manera que, cuando llega el colectivo, uno tiene que ir colgado y llega a la fábrica tarde y el capataz le grita. Por eso dice “laburar es horrible”. Lo más hermoso que hay en el mundo —sigue con sus reflexiones César Bruto— es el trabajo. Porque uno se levanta un sábado a la mañana a eso de las nueve, pone la pava al fuego y se hace unos mates, da unas vueltas y se pregunta qué va a hacer. Hasta que encuentra en el fondo unas tablas y decide fabricarse la mesita de luz; va a lo de don Nicola, el ferretero, conversa hasta que le pide prestado un martillo y al final del día tiene su mesita. Por eso no hay nada mas hermoso que trabajar.

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No hay nada más lindo que hacer las cosas con autono-mía, sin depender de quienes puedan obligarnos a transigir en función de sus propios intereses, parcialmente enfrentados con los nuestros…

Negociar no es difícil. En cambio, “tener que negociar” incomoda. Porque a menos que uno lo haga conscientemente, siente que avanza a ciegas, que improvisa a destiempo…, motivos por os cuales sus limitaciones se evidencian. Uno no sabe con exactitud qué necesita o demanda el otro, ni tiene ideas demasiado claras de lo que le conviene en cada mo-mento. Al embarcarse en una negociación, a medida que se van desarrollando las tratativas se advierte que las cosas se van modificando y uno no acierta a dominar la totalidad de la situación. Pero “tiene que hacerlo” a su pesar.

Está perdido o, por lo menos, así se siente; como en un par-tido de potrero, en el cual donde va la pelota, ahí van todos. Con el peligro de que en un potrero, siempre ganan los que tienen experiencia de potrero… y se puede dejar en el camino aun al más profesional.

Ante esta alternativa, previsible por cierto, hay quienes en-frentan una negociación apelando a su inteligencia e intentan prepararse apoyándose en sus conocimientos técnicos. Enca-ran la negociación como si fuese un entuerto que requiere una solución. Este tipo de preparación es necesaria pero in-suficiente, porque se limita a una técnica. Otros intuyen que nunca acertarían a prepararse lo suficientemente bien, por lo cual confían en su capacidad de escuchar e improvisar sobre la marcha. Basan su trabajo en una concepción táctica, en la que es vital utilizar toda su sensibilidad para operar teniendo en cuenta al otro. Esta actitud es positiva pero, como en el caso anterior, insuficiente.

Para que negociar sea una actividad entretenida y valo-rada, es preciso dotar a ambos elementos de una concepción estratégica, y dibujar con ellos un mapa de ruta que permita saber dónde estamos, y cuáles son las opciones existentes.

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En los tiempos que corren, resulta cada vez más importante hacerlo bien, y de eso vamos a hablar.

DEBEMOS APRENDER A NEGOCIAR

En nuestras latitudes, la palabra “negociar” tiene connota-ciones negativas. A menudo escuchamos entre personas de cierto nivel social “Tuve que negociar”, confesando vergüenza y debilidad por no haber podido imponerse al otro sin más trámite.

La frase recuerda que no negocia el que desea, sino quien se ve obligado a hacerlo. De ahí que surjan, casi naturalmen-te, las necesidades de fortalecerse antes de negociar, de “pre-pararse” en el sentido de “armarse”, puesto que se ve la nego-ciación como una suerte de batalla. De ahí que se la eluda, a menos que uno se sienta poderoso, seguro o muy bien acom-pañado por quienes pueden volcar la decisión a nuestro favor.

En tales circunstancias, os rivales se trenzan en extensas y estériles disputas que “hacen el campo orégano” a quienes ob-servan la escena desde una posición distante y aprovechan las desavenencias en beneficio propio. Los enfrentamientos abren el campo a quienes pueden beneficiarse de la debilidad que genera la disputa. Para el de afuera, sólo es cuestión de darse tiempo y aprovechar en beneficio propio tales desavenencias y situaciones de parálisis.

Años de negociaciones tradicionales entre “fuertes y débi-les” desgastan a ambas partes. Pero, si bien sabemos que siempre habrá “fuertes y débiles”, lo peligroso es que estas figuras dramáticas de contrincantes sean asumidas por per-sonas, en rondas de discusiones que permiten la entrada de terceros, que harán su propia cosecha. Años de batallas gana-das y guerras perdidas nos llevan a buscar mecanismos más civilizados de resolución de conflictos, mecanismos que pue-den dar lugar al desarrollo de pactos y acercamiento de par-

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tes, y que redunden en beneficio mutuo para quienes encaran una misma oportunidad. Sin duda, para que esto sea posible hay que inventar nuevas formas de entendimiento.

En las sociedades modernas, no solamente negocian los “hombres de negocios”. Negocian marido y mujer; hijos y pa-dres; los deportistas con sus clubes; las líneas internas del sin-dicato… lo hacen a diario de forma sistemática, y más allá de las buenas relaciones que puedan existir entre ellos, asumién-dose en sus individualidades y ocupando roles. Si se comete el error de presuponer que por el sólo hecho de ser padre e hijo, o marido y mujer, las transacciones entre ellos se resolverán con espontaneidad, se está olvidando que, a menudo, para poder llegar a buen término en el manejo de las diferencias, deberían utilizarse prácticas efectivas de negociación.

Cuanto mayor sea el beneficio derivado de esas negocia-ciones, mayor será la probabilidad que esas personas tengan para fortalecerse como individuos y encarar negociaciones complejas con los demás. Y si actúan en el marco de una or-ganización, tanto más delicado ha de ser el proceso…

¿Tenemos tiempo para reflexionar? No demasiado, porque los cambios son lo único previsible, y lo que ayer parecía ina-movible o impensable, hoy ya se ha modificado: unas veces esto resulta de acciones planificadas, otras de la influencia de factores externos y a menudo imprevistos. En un ámbito de tal naturaleza, se hace imprescindible aprender a negociar. En primer término con nosotros mismos, para evitar falsas posicio-nes de omnipotencia, y poder encarar con eficacia y credibili-dad las relaciones con terceros…

PODEMOS MEJORAR

¿Cómo negociamos los latinoamericanos? En los países ri-cos en posibilidades, pero alejados del tráfico mundial más activo, desarrollamos conductas y actitudes individualistas y

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usufructuamos los recursos en proyectos de corto plazo, en-frentándonos a menudo con socios potenciales.

Somos parte de lo más rancio de la tradición individualista. Para nosotros, el otro es siempre una molestia: tiene lo que desearíamos tener y al mismo tiempo nos recuerda lo peor de nosotros mismos… con lo cual nos inhabilitamos como ne-gociadores, ya que el otro es percibido como un enemigo a quien conviene alejar y, en lo posible, destruir.

Sucede entonces que negociar es vivido como una imposi-ción. Y esta sensación nos impulsa a hacerlo casi exclusiva-mente en beneficio propio, desconociendo las necesidades del otro, aun cuando haya motivos para vislumbrar proyectos en ciernes, si acaso pudiéramos valorizar una relación de interde-pendencia mutua. Así se explica que

•desarrollamos destrezas para desenvolvernos solos, creati-va y anárquicamente, pero tenemos dificultades para formar equipos y asociaciones de largo plazo;

•somos hábiles en el desarrollo de paliativos, pero torpes para descubrir e implementar soluciones que vayan al fondo de la cuestión;

•tenemos facilidad para explicar fracasos e inventar victorias morales y, sin embargo carecemos de respuestas ante la pre-gunta: “¿Cómo es que, siendo tan lúcidos, protagonizamos tan pocos éxitos?”.

•No creemos que sea una maldición haber nacido en un

continente rico, ni estar condenados por una u otra tradición cultural. De todas maneras, somos los hombres los que enri-quecemos la cultura con los cambios que desarrollamos ante nuevas circunstancias.

En cada negociación en la que hemos participado como consultores, comprobamos que los prejuicios pueden demos-trarse cuando sobreviene una crisis, y cuando los protagonis-tas logran reunirse. Descubrimos que los negociadores com-

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parten metas mucho más amplias que las imaginadas antes de comenzar el diálogo; que los estereotipos ceden y el campo de acción se extiende mucho más de lo que se había supuesto en el análisis previo.

No se trata de inventar lo ya inventado, sino de adecuarlo a nuestra idiosincrasia y circunstancias particulares y de crear nuevas opciones cada vez que sea posible. Mucho de lo que advertimos ha sido experimentado en otras latitudes: países más adelantados han pasado ya por estas circunstancias. Sin duda adaptaremos lo que pueda resultar útil, desembarazán-donos de aquellos elementos que no nos sirvan por ser incon-gruentes con nuestra modalidad o con el desarrollo de nues-tras instituciones. Por ejemplo, cuando se negocia en países anglosajones, existe un marco institucional y organizacional que sustenta y delimita la actividad, mientras que en nuestros países ante cada negociación parecen ponerse en juego los aspectos mas variados de la vida social y económica… Pero aun así la esencia de la negociación es idéntica.

SOPLAN VIENTOS NUEVOS

En la actualidad, aparecen procesos convergentes que nos hacen repensar viejos problemas. Por una parte, el mundo se está achicando. Y por otra crece la necesidad de cada grupo de diferenciarse afirmando su propia identidad. Ambas cir-cunstancias requieren un uso mucho más flexible de la comu-nicación, y de la forma como puedan articularse los deseos y las limitaciones concretas.

En un nivel universal existe una serie de progresos científicos y técnicos que han alterado la realidad política y económica. Registramos esos cambios a diario. A través de los satélites, obtenemos información que antes sólo llegaba a unos pocos. La televisión nos alcanza imágenes simultáneas de lo que está sucediendo en la otra cara del planeta y abre el campo a

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negociaciones que hasta hace poco parecían imposibles. Así, por ejemplo, el inversor en “valores futuros” que reside en Illinois conoce el rendimiento de una hectárea en Junín casi mejor que el lugareño, y la gente que opera en la bolsa de valores de Tokio aprovecha oportunidades en Ginebra que los expertos locales sólo advertirían unas horas más tarde.

De la misma manera, cada grupo humano expresa su iden-tidad y reclama su lugar en la tierra. Cambia la naturaleza de cada país y se modifica la noción de estado-nación. Las minorías exigen ser tratadas con equidad, y se ponen en tela de juicio antiguas “certidumbres”.

Estos dos fenómenos convergentes marcan el pasaje de lo finito a lo infinito, de lo que acostumbrábamos ver como limi-tado a lo que aún desconocemos pero debe ser alcanzado. Si antes pensábamos en términos restrictivos y localistas, ahora podemos sentirnos estimulados a reflexionar y abarcar una entidad mayor.

Hace unos años, al mudarse uno de nosotros a una casa situada apenas a doscientos metros de la anterior, una vieja vecina nos preguntó si “nos íbamos porque no nos gustaba el barrio”. Nos dimos cuenta que, para ella, “barrio” era lo que alcanzaba a abarcar con la vista desde su ventana. Y sorprendentemente, la mayoría de nosotros tenemos “barrios” inscriptos en nuestras mentes que hacen que lo conocido sea “poco, pero bueno”, y todo lo otro resulte temible…

Negociar implica saber que el “barrio” es mucho más gran-de de lo que imaginábamos. Y que “lo otro” no tiene por que atemorizar. El viejo modelo de aislamiento, el modelo de Ro-binson Crusoe que, en su isla desierta y tras mucho sacrificio, descubre con orgullo que puede subsistir y mantenerse solo no es precisamente el mejor. La sociedad moderna, que está alte-rándose de manera dramática, ofrece una alternativa rica, si bien esforzada, porque en ella interactúan grupos humanos di-versos con intereses parcialmente enfrentados y parcialmente compartidos. El desafío es encontrar interlocutores con quienes

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ampliar el campo de potencialidades, sobre todo aquellos con quienes estamos ligados por antiguos conflictos y situaciones de fracaso. Cabe, naturalmente, la prevención: ¿será posible hacerlo? En este texto nos proponemos compartir prescripcio-nes para la acción, que decantamos mediante una práctica profesional con personas que, conocedoras de los modelos convencionales, instituyeron alternativas mucho más satisfac-torias.

LOS PROTAGONISTAS DE ESTE LIBRO

Actuar como consultores en negociaciones complejas con algunas de las mejores organizaciones locales e internacio-nales enriqueció nuestras ideas, ayudó a desarrollar nuestras teorías y modifico nuestra práctica profesional.

Los resultados y los procesos seguidos en esas experiencias están incorporadas a este texto. Todos los casos citados pro-vienen de la práctica cotidiana y más de un lector amigo se reconocerá en la transcripción de algún relato.

Por el trabajo realizado, queremos dejar en claro con quie-nes compartimos los placeres de investigar, inventar y producir resultados: nuestros colegas Eduardo Kreimer, Ariel Kievsky y Victoria Corti Maderna, cuya amistad e ideas permitieron aprender a aprender en un clima cordial y demandante.

•Los directivos y especialistas de muchas empresas en nues-tro país y en países vecinos que nos ayudaron a cuestionar sobrentendidos y a pulir herramientas: siendo expertos ne-gociadores ellos mismos, mediante el diálogo y ante los pro-blemas concretos aprovechamos su experiencia y pudimos desarrollar soluciones creativas juntos.

•Toda la gente de SCANIA Argentina, su organización co-mercial y los equipos gerenciales de sus concesionarios, sus principales proveedores industriales, los funcionarios de or-

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ganismos provinciales, la Regional de SMATA Tucumán y el cuerpo de delegados de fábrica que obtuvieron logros sig-nificativos experimentando y profundizando la Negociación Efectiva durante tres años. En SCANIA, quienes fueron los impulsores infatigables del modelo, Edmundo Guitart y Luís Aparicio. A su lado la iniciativa constante de Héctor Petriz, de Esteban Gandulfo, de Osvaldo Durán y sus equipos.

•Las 600 personas con quienes trabajamos en SOMISA: di-rectivos, gerentes, jefes de división y de sección, los direc-tivos de la Seccional San Nicolás de la UOM, de ASIMRA, APSSA, así como sus cuerpos de delegados. Y muy especial-mente el equipo de Relaciones Laborales de la firma, Hugo de Luca y Alcibíades Yranzo, que creyeron en el modelo para usarlo en una de las empresas más grandes de nuestro país y encaminaron un proyecto inédito.

•Carlos Kulish, principal accionista y presidente de Carpenter SA y de Viplastic SA, en la confianza que deposito para producir los cambios consensuados que necesitaban ambas empresas para permitir su saneamiento oportuno.

•La gente de la Refinería Dock Sud de SHELL CAPSA, con quienes desarrollamos durante más de tres años un progra-ma que privilegia la cooperación entre niveles y sectores frente a los desafíos tecnológicos y de mercado: John Thur-burn y Andrés Nowak, sus aportes fueron fundamentales.

•Enrique mantilla y Ricardo Fraboschi del Grupo TECHINT fueron quienes nos estimularon a trabajar en el tema y nos invitaron a hacer los primeros programas en SIDERCA y en PROPULSORA SIDERURGICA SA, que luego continuaron de-sarrollándose durante años e incluyeron a todas las empre-sas del grupo.

•Las directivas y colegas de CONCIENCIA con quienes en-tablamos una relación más que profesional, y con quienes aplicamos el modelo en distintos ámbitos sociales de nuestro atribulado país, instrumentando nuevas formas de vincula-ción que seguramente darán sus frutos en los próximos años.

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•Los empresarios y los sindicalistas paraguayos a quienes ayudamos a solucionar un conflicto muy importante en Ya-cyretá, que les había costado varios millones de dólares y una huelga de 82 días de duración que afectó a 4200 per-sonas;

•Las más de seis mil personas que asistieron a nuestros semi-narios y talleres de negociación efectiva entre 1982 y 1992;

•Todos aquellos que confiaron en esta metodología, aplicán-dola en ocasiones simples y complejas, en empresas y en organismos municipales y que, según nos dicen , les permitió alcanzar óptimos resultados.

Carlos AltschulEnrique Fernandez Longo

Buenos Aires, 1992

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1PARA ENTRAR EN MATERIA

“YA SE QUE ES OBVIO, PERO ME RESULTA DIFICIL…”

Escribir sobre negociación es tan difícil como contarle un partido de fútbol a alguien que no estuvo en el estadio.

El que no estuvo tiende a escuchar como si todo fuese evi-dente y cada observación del otro le parece elemental. No concibe las sorpresas: los goles no tienen emoción, porque él ya conoce el resultado.

Por el contrario, quien asistió al partido en la cancha revive con el relato sus propias agonías: recuerda cuán difícil fue cada minuto y cuan desesperantes algunas situaciones par-ticulares. Se sitúa a nivel personal, recreando la experiencia vivida en lo que le cuenta al otro.

Este capítulo analiza lo obvio: lo que todos sabemos pero tenemos dificultades para poner en práctica. Se corre el riesgo de resumir aquí “viejas verdades”, pero esto tiene sus ven-tajas. Ya que todos negociamos cotidianamente, tendemos a evocar—en los ejemplos extraídos de negociaciones familia-res y comerciales— la propia incomodidad en la que muchas veces nos coloca una negociación.

Veamos las dificultades características de personas que ne-gocian día a día.

“Tengo hijos adolescentes. Con ellos negocio todos los fines de semana.

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Que si les doy el auto. Que a qué hora vuelven. Trato de escucharlos y en general siento que todo el esfuerzo lo hago yo. Me frustro y salgo a dar una vuelta por el jardín, pero a la semana siguiente estoy en la misma”.“Estoy en Ventas y tengo años de experiencia. Mi problema es que soy demasiado vehemente. Actúo con premura. Yo al otro le puedo vender los peces de colores, pero después, si vuelvo a tener que venderle… ¿habré quedado bien con él? ¿Qué pasará?”

“Lo que más me molesta de mi forma de negociar es que tengo que ven-cer el temor. En mi actividad, las circunstancias te llevan a ir rápido. Y yo tengo que captar los puntos en común que pueda haber entre las dos partes. También tengo que ser claro para fijar mi posición y cuidar que el otro no me convenza de puntos de los que yo no me puedo mover…”

“Cuando salgo de alguna conversación importante con mi jefe, se que estuvimos negociando, porque yo acepte ciertas cosas y él dijo que iba a hacer otras, pero me pregunto si no dejé algún cabo suelto…”

“Mis tareas son de apoyo. No negocio con gente de fuera. Hay que acordarse de que dentro de una organización las cosas son menos diplomáticas. El otro te dice que podés tener razón y que te entiende, pero que igual no se puede hacer nada; o que para cerrar hay que hacer lo que él dice porque si no el proyecto se pincha. Lo que te quiere decir es: ‘Necesito eso. Dámelo’.”

“El problema es que estamos en una selva, y yo descuento que el otro siempre me quiere perjudicar.”

“Nuestras negociaciones son técnicas. Nos pasamos horas recogiendo información, estudiándola y planificando. Trabajamos con especifica-ciones. Y ciertas cosas no se pueden hacer. ¿Cómo hago para que el ‘no’ que yo le tengo que dar no sea traumático? Que sea claro, porque es lo que dijimos cuando hicimos el negocio…”

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“Tengo que aprender a reconocer las intenciones del otro. A captar lo que necesita. Porque si no las capto, me pongo muy mal.”

“Aplacar mi rigidez. En mi actividad, tengo límites preciso respecto de lo que puedo hacer y lo que no. Me exijo mucho para hacer las cosas bien y al final del día quedo muerto. Veo que la gente se va abatida. A menudo cierro una discusión y me doy cuenta de que el tipo se va liquidado.”

“Nuestras negociaciones son duras. Pero como siempre negociamos con la misma gente, nos conocemos bien. Sin embargo la cabeza me funciona más rápido que la lengua y me trabo, o siento que no sé exponer bien. A menudo me encuentro diciendo algo, quiero agregar detalles y confundo al otro. Necesito estar mas tranquilo y decirle lo que quiero. Alguna vez tuve que ceder por no saber ordenarme. Y perdí…”

“Para mí todo debe ser o blanco o negro; quiero cerrar cuanto antes y sé que por eso me consideran soberbio.”

“Lo que más me molesta es encontrarme con alguien que no trabaja bien. Gente que no sabe organizarse. Personas que actúan con desi-dia. El que acepta algo pero después no hace nada. Frente al laisser faire me convierto en una aplanadora…”

¿Cómo responder a estas demandas? Dándonos cuenta de que una Negociación Efectiva requiere mucho más que actuar con decisión firme, descubrir la solución del problema o actuar con buena voluntad. Estas son partes de la cuestión, pero in-suficientes para llegar a un acuerdo plenamente satisfactorio, ya que una negociación presenta alternativas que llevan, a su vez, a nuevas negociaciones. Y esto requiere tolerancia para asimilar las ambigüedades y las dilaciones implícitas en todo proceso. Cuántas veces hemos escuchado decir a una perso-na: “Suerte que tengo algo de psicólogo…”.

A los seres humanos no nos asusta aceptar una cuota excesiva

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de realidad, y al mismo tiempo la ambigüedad nos causa angus-tia. Preferimos actuar en situaciones razonablemente estables, en tanto esas situaciones nos permitan desarrollar nuestros proyectos con ciertos niveles de previsibilidad. Cada uno elige la zona en la que desea asumir riesgos, y si bien algunos se arriesgan más que otros, la mayoría de nosotros establecemos vínculos que po-nen límite a nuestra desprotección y nos aseguran cierto bienes-tar: construimos mundos capaces de abarcarnos y contenernos. Una negociación nos obliga a salirnos de tales marcos…

Cuando celebramos una negociación exitosa, advertimos que en ella han intervenido positivamente el sentido común, y la tolerancia ante posibles frustraciones. Reconocemos ade-más, que de una negociación no pueden extraerse recetas, que el esfuerzo estuvo puesto en la búsqueda de los acuerdos más convenientes y que el proceso no puede ser explicado apelando exclusivamente a la racionalidad.

Toda negociación nos plantea preguntas inquietantes a las que no podemos responder a priori con certeza:

•¿Cuándo me conviene negociar?•¿Qué intereses comparto y cuáles no comparto?•¿Competir o colaborar?•¿Cómo equilibro autonomía y dependencia?•¿Qué riesgos debo asumir?•Si evito negociar, ¿pierdo una oportunidad?

¿CUANDO ME CONVIENE NEGOCIAR?

Son muchos los elementos que impulsan a una persona a no negociar, a menos que sea verdaderamente necesario: es más fácil desenvolverse solo. Una persona se sabe más inde-pendiente cuando actúa sin tener que depender de terceros. Es más económico y menos complicado.

Una negociación surge cuando, para alcanzar un beneficio,

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conviene incorporar a un tercero. Puede ser una persona con quien estamos ligados por cierto grado de compatibilidad, o bien alguien a quien percibimos como adversario, hecho que revela que “solamente negocio cuando ‘no puedo evitarlo’ ”.

Tener que negociar pone en evidencia mi dependencia de un tercero: lo haré “a regañadientes”.

Se tiende a pensar que es mucho más fácil solucionar los con-flictos por cuenta propia, aun cuando no sea siempre posible. El negociador lo sabe, y sin embargo esto no le evita añorar la existencia de otro camino que le permita solventar la situación sin recurrir a terceros. De allí que muchas situaciones percibi-das como una oportunidad de negociación no sean aceptadas como tales por quienes deban asumirlas. Primará el deseo de mantener independencia, actitud que en algunos casos indicará incompetencia, en otros incomodidad, en otros omnipotencia, pero que en todos alude a la dificultad de encarrilar una tarea con otros que, además, reclamarán una parte de los beneficios.

Hay personas que tienen un talento natural para detectar oportunidades y hay otros que lo tienen para procesar conflic-tos. A la mayoría, sin embargo, nos lleva tiempo evaluar cuál es el equilibrio entre ventajas e inconvenientes que justifiquen participar de una negociación.

De acuerdo con el refrán “El buey solo bien se lame”, ten-demos a evitar esfuerzos que nos comprometan mas allá de nuestras propias fuerzas. Nos cuesta visualizar los beneficios de una negociación, aun sabiendo e intuyendo que, en sucesi-vas etapas, algunas metas planteadas inicialmente sólo como convenientes pueden llegar a convertirse en cautivantes.

Me conviene negociar cuando para lograr lo que quiero necesito la participación de otro. Cuando “solo no puedo”…

¿QUE INTERESES COMPARTO Y CUALES NO?

Muchos elementos distraen de este fin: ante cualquier po-

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sibilidad de negociación surgen frases como “posiciones in-transigentes”, “morigerar la animosidad”, “retaceos para sa-car provecho”, “beligerancia fuera de contexto”, “puntos de desencuentro”, “exigencias mínimas”, “riesgos calculados”, etcétera.

Sin embargo, la expectativa latente es, cuanto menos, fi-nalizar la rueda alcanzando nuestros propósitos sin mayores pérdidas. La pretensión mínima es logar un resultado que no sea negativo y que, en lo posible, justifique el tiempo invertido; defender los intereses, aunque sea en lo más elemental; conse-guir algo que consideramos importante o valioso.

Se olvida que en toda negociación hay intereses parcial-mente enfrentados e intereses parcialmente compartidos. Sea una negociación familiar, empresaria o internacional, hay de-terminados factores que mantienen enfrentadas a las partes y hay otros que las aproximan. Por ello surgen y deben ser atendidos.

Tácita o abiertamente, las partes lo saben. Lo que ignoran es en qué medida el otro ofrecerá beneficios, planteará in-quietudes, efectuará reclamos y presentará quejas o reivindi-caciones capaces de poner en movimiento una situación que se perciba como estática. Hacerlo exige eludir posiciones per-sonales y centrarse en los intereses.

La tendencia habitual es actuar con táctica y enfatizar o ne-gativo. En consecuencia, elegir entre dos opciones igualmen-te extremas: proponerse metas ambiciosas, desmesuradas, o bien “sacarse de encima” cuanto antes la negociación. Ambas opciones sobreentienden que se debe evitar todo desgaste o malestar. El temor por lo que se pueda perder impide muchas veces invertir creatividad para obtener ganancias adicionales. Sucede que, en nuestra sociedad, el termino “negociar” está asociado a la posibilidad de acceder a unja mayor cantidad de bienes o prerrogativas, que se relacionan con la imposi-ción y el “poder”. Basándose en estos conceptos, las part6es actúan, durante el curso de la negociación, haciendo de sus

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propios intereses una cuestión primordial y excluyente que se expresa por medio de acciones agresivas.

A lo largo del proceso de negociación, una multiplicidad de factores tiende a traducirse en la defensa de los propios intereses. Lo advertimos cuando un negociador habla de su “posición”, y dice que “trabaja dentro de lineamientos prede-terminados”, o que ciertas cosas “son inmodificables”. Estas manifestaciones son comunes, y pueden llegar a interrumpir la negociación hasta tanto el interlocutor pueda referirlas a su contexto. En caso contrario, por una resistencia natural a sentirse dañado y ante la posibilidad de que otro alcance to-das sus aspiraciones sin conceder nada, cada uno, especu-larmente, intensifica la predisposición a defender los propios intereses, adoptando posiciones inflexibles que quizás ayudan a controlar el miedo, pero que obstaculizan el camino hacia un proyecto superador.

¿COMPETIR O COLABORAR?

Siempre que hacemos algo con otro, en parte colaboramos y en parte competimos. En consecuencia, esta pregunta propo-ne una falsa disyuntiva.

En nuestra sociedad estamos condicionados para nego-ciar como si cada transacción fuese única, y para enfrentar a nuestro interlocutor como si nunca antes ni después fuésemos a reencontrarnos. Estos hechos son improbables, dado que la tendencia es la opuesta: nos movemos en círculos relativa-mente cerrados, y por nuestra necesidad de introducir mayor certidumbre, operamos en redes: compramos en los mismos comercios, nos reunimos con personas a las cuales ya conoce-mos, actuamos en los mismos ámbitos.

Aun así, ante una negociación, nos preguntamos si nos conviene alentar la emergencia de conflictos o bien esforzar-nos en prevenirlos, cuando lo recomendable es que debemos

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encontrar algún mecanismo que nos permita decidir cuándo hacerlo uno y cuándo otro.

Pesan los condicionamientos y nuestra sociedad se caracte-riza por premiar lo espectacular por encima de lo sistemático: de hecho, tiene mas “prensa” un actor famoso, de temporada, que el gerente de una empresa confiable. En caso de duda, tenderemos a actuar desaprensivamente, olvidando que mu-chas de las negociaciones más exitosas son las que realiza-mos a diario, acordando y tramando las contingencias, y te-niendo en cuenta el equilibrio entre los aspectos competitivos y cooperativos.

El manejo de los tiempos está vinculado a los términos de este espectro. Si la negociación es vista como una relación a largo plazo, el negociador concluirá que conviene establecer un marco que incluya a ambas partes, privilegiando relacio-nes estables. Para ello creará mecanismos que generen cre-dibilidad y, por lo tanto, cooperación. Tratará de operar en un marco de confianza, sin olvidad que debe maximizar sus beneficios. Ni bien se pueda “anclar la negociación en un pro-yecto de futuro”, se hace mas probable y se puede equilibrar lo competitivo con lo colaborativo.

En el caso que se trate de una negociación que se hace por única vez, es normal que primen los elementos competi-tivos por sobre los colaborativos. La ecuación Colaboración/Competencia se verá influenciada por el “cortoplacismo”, y la motivación del negociador será de “salir airoso” venciendo al otro…

Existen, es natural, el deseo de extraer beneficios compara-tivamente mayores que los que puede obtener la otra parte, y las dudas sobre la compatibilidad de opciones que llevan al negociador a usar en su favor elementos objetivos —técnicos, administrativos, económicos, etc— y aspectos subjetivos —ur-gencias, prioridades, percepciones no compartidas— que al evidenciarse como competitivos pueden ser cuestionados por el otro.

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Si bien estas circunstancias son previsibles, y pueden cargar la relación con una cuota suplementaria de ansiedad, el ne-gociador debe crear —aun en el caso de negociaciones pun-tuales— una relación tal que mantenga la calidad del vínculo, incluso en casos en que la negociación parezca, en principio, beneficiar más a uno que al otro. No es impensable que, con el tiempo, las ventajas compensen la inversión.

¿COMO EQUILIBRO AUTONOMIA Y DEPENDENCIA?

Una negociación compromete, porque reúne a personas diferentes, cada una de las cuales actúa por cuenta propia y, a menudo, por cuenta de otro. Iniciada la negociación, se desarrolla un vínculo interdependiente, ya que las acciones recíprocas condicionan y repercuten sobre las futuras acciones del otro. Para que la relación sea fructífera, cada unos de los interlocutores deberá mantener un nivel de cierta autonomía respecto de las personas que estén de su lado, ya que el vín-culo con las personas de otra parte deberá contemplar que se involucren en un proyecto conjunto. Esta articulación es un proceso delicado que sólo se alcanza teniendo en claro los in-tereses de las partes y los beneficios que deriven del acuerdo.

Toda negociación crea vínculos y genera reciprocidad, aun cuando circunstancialmente alguna de las partes intente elu-dirla. Si uno actuase desconociendo esta interdependencia, constataría, en las acciones o negociaciones futuras con la otra parte, ésta se lo recriminará, reclamando una continuidad sin la cual es imposible avanzar.

Esto se hace particularmente azaroso y difícil con aquellos que prefieren abordar una negociación tácticamente: cada movida pensada a partir de lo que pueda hacer el otro, y cada decisión encubriendo las intenciones propias. Cuando esto se produce, el negociador actúa como un personaje que sigue los dictados del libreto ajeno y deja de lado las inclina-

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ciones del sentido común, que provienen de su propio sentido común y experiencia. Esto exige el aprendizaje de una “acti-tud actoral”, lo que no solo puede ser difícil sino incomodo, ya que el otro negociador podría advertir que lo que uno dice tiene más de un sentido, que aumentará entonces su propia suspicacia. Además, cuando uno se pone “en personaje”, el otro tenderá a hacer algo similar, con lo cual el juego, que de por sí es complejo, se dificulta aún más.

Hay quienes ante la imposibilidad de mantener un cierto grado de autonomía mientras establecen vínculos firmes y cla-ros con la otra parte, se muestran inflexibles en sus premisas o utilizan esquemas impostados: la técnica del “bueno” y del “malo”, o brindar concesiones como quien corta un salame en rodajas finitas, etc. Es común que estas personas se sientan incomodas negociando, porque saben que desempeñan un rol —como un actor— y dejan de usar su fortaleza mayor: la de ser una persona. Pueden desenvolverse bien, aunque siem-pre hay algo forzado que el otro reconoce y puede usar en su contra…, con lo cual se hace a sí mismo vulnerable…

Es mas fácil negociar si uno logra mantener la coherencia entre lo que es como individuo y lo que debe hacer como negociador. Sin duda, un adulto mantiene reserva cuando co-rresponde hacerlo, y utiliza los elementos que le ayudarán a defender sus intereses. En este sentido, el negociador cuida la información, y en algún momento hará hincapié en aspec-tos que le convienen, forzando la información del otro. Sin embargo, quien piensa la negociación estratégicamente tiene mayores posibilidades de desenvolverse como persona y con-servar su autonomía manteniéndose al mismo tiempo fiel a las necesidades de la relación que va trazando con su interlocutor circunstancial.

Mientras sostiene el vínculo con las personas, el negociador mantiene en claro sus intereses: es exigente y ambicioso en la consecución de sus fines, y cordial y atento con los negociado-res de la otra parte. Esto se logra más fácilmente en la medida

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en la que exista autenticidad. La comprobación de su valor se da cuando, en la siguiente ronda, el otro lo reconoce.

En síntesis, equilibrio autonomía y dependencia, buscando la interdependencia.

¿QUE RIESGOS DEBO ASUMIR?

Un gerente de una firma mediana mediana cuenta esta his-toria increíble:

“Haciendo el análisis de nuestros gastos de un trimestre descubrí que SEGBA nos había facturado un exceso de U$S 120.000 de electrici-dad, además del 20% en concepto por retención de impuestos. La cifra era muy importante y debía encontrar una manera de hacer entender a los responsables que habían cometido un error. Envié varias cartas y no fueron contestadas.En una visita a las oficinas públicas me dijeron que enviara una carta documento, a lo que me negué, ya que esto me quitaría toda posibili-dad de mantener las cosas en el carril personal, y me puse a esperar. Averigüé dónde se reunía el gerente de la sucursal con su gente y co-mencé a ir a sentarme en el corredor. Después de varias semanas se me acercaron para decir que me pagarían en kilowatts, a lo que contesté que quería los dólares y cuanto antes. Usted comprenderá que hacía esto con mucha perseverancia y tranquilidad. Nunca levanté la voz.Ellos no podían reconocerlo porque corrían el riesgo de ser despedidos, ya que el error era grande, pero al mes uno de ellos me trajo un legajo muy grueso que mostraba que habían sido concientes de su equivoca-ción. Me dijo que no comprendían como habíamos tardado tanto en hacer el reclamo. Ahí me di cuenta que nos iban a devolver el dinero…Ofrecieron darnos un crédito fiscal que no necesitábamos. Tuve mucha paciencia, y en tres meses nos dieron el cheque… A los funcionarios los trasladaron a otra oficina…”

Este gerente hizo algo inusual: mantuvo la relación a nivel

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personal, fortaleció su vínculo con la contraparte y evitó los enfrentamientos que hubieran sucedido a un reclamo legal. No se planteó la cuestión como una negociación “entre em-presas”, sino como un problema a resolver entre personas de carne y hueso, concientes de que se cometen errores y que estos pueden ser subsanados.

El establecimiento del vínculo se propone lograr beneficios ostensibles. Toda negociación implica riesgos, ante todo el de no llevar a buen término el proyecto, a lo que se suma el peligro potencial de exponerse a compromisos indeseables o difíciles de cumplir. Sin embargo, involucrarse personalmente nunca es un riesgo. Menos aun en una cultura como la nuestra, en la que el diálogo nos es natural y las decisiones son toma-das por individuos.

Por lo general, tendemos a pensar en términos de réditos y riesgos, y los visualizamos como expectativas a superar. Cuan-do el resultado es concreto, los riesgos pueden definirse con mayor facilidad aunque, a veces, los resultados de una ne-gociación sean difíciles de evaluar en términos cuantitativos. Muchas negociaciones avanzan con lentitud y la mayoría de las que resultan exitosas mantienen cierto nivel de reserva por esta duda.

Cuando se negocia algo entre dos personas, las dificulta-des pueden superarse con cierta facilidad. Pero cuando la ne-gociación involucra a instituciones, el espectro de los temas y los problemas es más amplio y compromete a terceros que deberán ratificar lo actuado. En dichos casos, resulta impres-cindible desarrollar elementos precisos de evaluación.

Más allá de los beneficios concretos que se pueden obtener a corto plazo, el buen negociador dedica tiempo a valorar resultados —sean ellos mensurables o subjetivos—, preferente-mente de consuno con sus contrapartes, ya que estas evalua-ciones debes ser aceptables para terceros en defensa de pro-yectos de largo alcance, capaces de superar las coyunturas…

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SI EVITO NEGOCIAR, ¿PIERDO LA OPORTUNIDAD?

Hay un antiguo proverbio hindú que dice:“Tres son las cosas que nunca vuelven al lugar de partida: la flecha lanzada, la palabra empeñada y la oportunidad perdida”Por motivos personales o en nombre de una organización,

al requerir la presencia de otros el negociador se propone un proyecto que lo supera y potencia el surgimiento de nuevos réditos y modificaciones en el estado de las cosas. Esto es deseable. Y su tarea consistirá entonces no solo en “obtener beneficios mensurables”, sino también en crear el clima propi-cio para que los interlocutores admitan que eso es posible. Por lo tanto, cuando invita o acepta una invitación para negociar, lo hace para ampliar el proyecto inicial. Y si bien la presencia de otros limita su autonomía, le permite, en compensación, abarcar alternativas impensables desde el aislamiento.

Siempre existe la posibilidad de negociar, aun en situacio-nes muy acotadas; aun entre contendientes cuyas relaciones de fuerza, antecedentes, ideologías o actitudes parecerían impedir la relación, aun allí donde parecen no existir interlo-cutores.

Quizás el único lugar en el que no cabe la negociación sea el cementerio. En todos los otros ámbitos hay espacios para crecer y seres dispuestos para intentarlo. Sin embargo, la negociación requiere una iniciativa que transforme la posi-bilidad en oportunidad.

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2¿QUÉ ES NEGOCIAR?

UNA ANÉCDOTA

Un jueves, en San Carlos de Bariloche, fuimos a Puerto Pa-ñuelo con la intención de pasear por Isla Victoria y Arrayanes. Nos habíamos preparado para salir con el catamarán de las 14 horas.

Llegamos quince minutos antes de la hora anunciada para la partida y en la boletería no había nadie. Un aviso anuncia-ba que el paseo de las 14 salía sólo los días lunes, miércoles y viernes. Supuestamente habíamos sido mal informados, pero para nuestra confusión, comprobamos que había otro cartel, más grande grabado en madera, que anunciaba paseos todos los días a esa hora, razón por la cual una persona que llegó en ese momento empezó a criticar abiertamente la falta de consideración de la empresa. Con una pareja de extranjeros decidimos investigar por nuestra cuenta.

Teníamos la secreta esperanza de poder hacer le paseo. En el muelle conversamos con un marinero de otro barco, que era la única persona visible en el puerto. Pedimos hablar con el capitán y el marinero sostuvo que no estaba, aunque al rato lo fue a buscar. El capitán, que estaba trabajando, salió a char-lar. Preguntamos si podríamos hacer el paseo en su barco, ya que se habían reunido muchas personas —iríamos veinte pa-

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sajeros—, pero replicó que la Prefectura no lo autorizaría, que los dueños de la agencia ya se habían retirado a sus casas y que no tenían teléfono, de manera que sería imposible contac-tarlos u obtener el permiso. Era una conversación agradable, más en el estilo de una charla de amigos que pasan una tarde comentando sucedidos que de clientes que intentan persuadir a un empresario de los beneficios de un trato.

Llegados a este punto, al dueño del barco se le ocurrió que quizás el Patagonia podría hacer el viaje, aunque también eso era improbable, porque su tripulación se había retirado hacía ya media hora. Le pedimos en número de teléfono del dueño y la Prefectura nos permitió comunicarnos desde sus oficinas. En el transcurso de las conversaciones, el grupo de viajeros se iba renovando: mientras algunos volvían al hotel decepciona-dos, otros se sumaban a la partida siguiendo las alternativas con curiosidad, y un chico iba y venía del muelle a sus pa-dres llevando y trayendo las noticias. Hacer el paseo por la Isla Victoria y Arrayanes se había convertido en una pequeña aventura. Explicamos por teléfono nuestra situación al dueño del Patagonia. Nos dijo que sus marineros ya estaban de fran-co, pero que haría todo lo posible por complacernos. Tardaría media hora en llegar porque estaba terminando el postre.

Cuando anunciamos al grupo que era posible hacer el via-je, algunos empezaron a preocuparse por el precio que nos pedirían. Uno puso un límite máximo, sobre la base del valor del paseo oficial, mientras otro calculo que no tendríamos que pagar la tasa de Parques Nacionales, porque la oficina ya ha-bía cerrado. Después de ver el Patagonia por fuera, una seño-ra dijo que debería ser mas barato porque era un barco más antiguo y menos confortable que los catamaranes, al tiempo que un caballero anticipaba que, por ser un paseo en peque-ño grupo, sería mucho mas cómodo. Mientras uno sostuvo que estábamos en manos del dueño del barco —quién podría im-ponernos la tarifa—, otro dejó en claro que en tal caso tenía-mos que estar preparados para escuchar y renunciar a hacer

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el paseo si el precio fuese exorbitante, pero un par de familias se molestó porque ése era su último día de vacaciones y no tendrían oportunidad de visitar la isla. Algunos comenzaron a irritarse, diciendo que habían esperado mucho tiempo y que “era responsabilidad del hombre atendernos bien” y compen-sar nuestra espera. Desde el principio de las tratativas había pasado sólo media hora. Estábamos avanzando en nuestro intento y, sin embargo algunos se angustiaban pensando en el momento en que llegase el dueño del Patagonia.

Al cuarto de hora, un auto entró a toda velocidad, estacio-nó junto al barco, y salieron los tripulantes preparados para zarpar. El capitán inició la conversación con una gran sonrisa, diciendo que había tratado de llegar lo antes posible y que era un buen día para el paseo, ya que no había viento en el lago. Acordaríamos juntos hacia donde ir y a que hora volver. Dijo que la idea de llamarlo le gusto mucho porque podríamos beneficiarnos todos: ellos por el dinero extra que ganarían y nosotros por poder realizar el viaje. Explico que normalmente cobraba por la salida, a valor de charter, en dólares, pero esta vez nos cobraría por persona y en pesos. Nosotros hi-cimos el cálculo y considerando la cantidad de pasajeros, la suma pedida excedía el valor en dólares, por lo que hicimos una contraoferta. El capitán la acepto, agrego como regalo personal que los menores no pagarían y así partimos de in-mediato.

De una situación donde no parecía haber opciones posibles ni interlocutor a la vista, pasamos a gozar de una tarde de sol en el Nahuel Huapi. Habíamos negociado con éxito.

UNA DEFINICION

Negociar es el proceso a través del cual, ante un proyecto particular, se detectan las tensiones propias de un conflicto, se investigan oportunidades, se amplían los recursos, se resuel-

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ven diferencias personales y situaciones objetivas concretas y se obtienen beneficios imposibles de lograr por sí solo.

La negociación es un proceso, vale decir, un fenómeno que muestra alteraciones continuas, una serie de acciones que con-ducen a un fin, una actividad humana que se propone cambios y progresos. Y, por extensión, el camino que intenta quebrar una situación potencialmente dilemática. En el caso del Pata-gonia, las sucesivas conversaciones constituyen el “proceso”, y la recolección de información es el elemento que permite seguir adelante. Proceso en el que, a medida que se avanza, se van produciendo resultados, ninguno de los cuales es defi-nitivo hasta llegar al momento del acuerdo.

Surge ante un proyecto particular: el deseo de conseguir algo está generado por un propósito. En nuestro ejemplo era el paseo, conocer el bosque de Arrayanes ese día. Ese era nuestro interés, compartido por otros que se acercaron al puer-to. Al enterarnos que el barco no saldría, nuestras expectativas se vieron frustradas. Sin embargo, iniciamos una búsqueda que al principio parecía condenada al fracaso, y que estaba sustentada por un interés muy fuerte al que no queríamos re-nunciar.

Advertimos las tenciones propias de un conflicto; tanto es así que cada persona que llegaba a la ventanilla, reacciona-ba insultando a un culpable —la empleada ausente—, si bien la mayoría reconocía que el cartel alertaba que los jueves los paseos estaban suspendidos. Algunos, considerando que no había posibilidad alguna de superar el inconveniente, acep-taron la situación y se fueron de inmediato. No imaginaron la posibilidad de otras opciones y concluyeron que había una sola forma de realizar el paseo.

De hecho no existía información alguna que nos estimulase a seguir adelante, ya que el oficial de Prefectura y el sereno nos advirtieron cordialmente que no habría mas viajes ese día. Aun así, aquellos para quienes esa era la única o la mejor ocasión para hacer el paseo nos dispusimos a investigar si ha-

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bía alguna otra posibilidad. A pesar de la falta de empleados iniciamos nuestra búsqueda, reconociendo que sería improba-ble hacer el paseo ese día. El primer paso fue buscar informa-ción conversando con la única persona que estaba a la vista: el marinero. Y por su intermedio logramos indicios que nos ayudaron a avanzar.

Sabíamos que solo descubriendo nuevos recursos podría-mos concretar nuestro paseo, y para ello teníamos que estable-cer algún vínculo: el marinero y el capitán eran personas muy bien dispuestas, pero durante un largo rato no hubo ninguna indicación que nos permitiese suponer que haríamos el viaje. Después de constatar que no estaban en condiciones de sa-tisfacer nuestra demanda, seguíamos dependiendo de ellos para averiguar si algún otro estaría habilitado y dispuesto a hacerlo…

El capitán mencionó al dueño del Patagonia, pero aun así nos movíamos en el terreno de las conjeturas. Más allá de la información, carecíamos de criterios o de elementos concre-tos. Después, todo se volvió más simple: la llamada al dueño del Patagonia, su interés y las condiciones que finalmente se acordaron permitieron resolver las diferencias personales y las situaciones objetivas concretas (cuándo saldríamos, quiénes irían, a dónde viajaríamos, cuál sería el precio, etc.) y lograr beneficios que resultaron superiores a los imaginados inicial-mente: un paseo informal, en una embarcación más hospitala-ria, con gente que se había conocido durante la espera, a un precio inferior al temido, y con una tripulación a la cual nos ligaba una relación que nosotros mismos habíamos tramado.

COMO Y CUANDO SURGE UNA NEGOCIACION

Pasemos ahora al ejemplo de Juan. Vive solo, ha trabajado bien durante el año, y llegadas las vacaciones tiene el dinero suficiente para ir en su auto al mar. No depende de nadie y

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no hay otra alternativa que lo estimule. En su caso, decidir es simple, ya que no existen dudas ni se plantean transacciones ni hay tampoco otras oportunidades que lo tienten. Puede al-canzar su objetivo sin analizar disyuntivas preocupantes.

Cuando cada parte cumple con sus objetivos sin necesidad de vincularse a terceros, la negociación es aparentemente in-necesaria: esto ocurre cuando existe un interés excluyente en una situación en la que no se avizoran riesgos importantes ni perdidas significativas.

Parece ser el caso de Juan, quien no se ve obligado a ne-gociar consigo mismo eligiendo entre distintas alternativas ni con sus amigos ni con terceros que limiten su radio de acción. Esto es ideal, porque Juan es conciente de que hay otros que no tienen su libertad de movimiento. Puede decidir viajar solo, manteniendo total independencia, pero también puede ofrecer llevar un amigo en su coche: ser generoso si lo desea. Este recurso le permitiría ser solidario y al mismo tiempo viajar acompañado, y fortalecer una relación que le significará un reconocimiento. Sin embargo, cuando empieza a pensar en cómo sería la conversación con un amigo, advierte más y más dificultades: la negociación ofrece ciertas ventajas, pero inclu-ye también inconvenientes.

Sin embargo, la idea de no ir acompañado no lo aban-dona, porque Juan identifica objetivos que si bien podría al-canzar por sí solo, se potenciarían si incluyera a un tercero: reduciría sus gastos de traslado viajando con alguien que ac-cediera a compartir los costos. En ese caso, preferiría viajar con un amigo cuya compañía le daría placer, pero a su vez le obligaría a plantearse otras disyuntivas: ¿Le cobrará o no al amigo? ¿Sólo la nafta? ¿Parte de otros costos? ¿Tendrá que pasarlo a buscar por su casa o le pedirá que se acerque él a la suya? Habrá una oportunidad de reducir costos, pero esa oportunidad estará ligada a limitaciones en su libertad de ac-ción. ¿Le conviene? Decida lo que decida, las negociaciones son internas. Son negociaciones consigo mismo. De prospe-

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Cómo avanza una negociación efectiva

Cada parte cumple con susobjetivos sin vincularse con terceros.

Surge conveniencia de vinculación.

Se identifican costos, beneficios y riesgos.

Se resuelven problemas y se afir-ma la relación.

El vínculo ayuda a descubrir oportunidades.

Se investigan beneficios y formasde asociación.

Se consolida la cooperación, ampliando interesescomunes y respetan-do las diferencias.

Negociacióninnecesaria.

Negociaciónpercibida com

incómoda.

Negociación conoportunidadesidentificadas.

Negociaciónpuntual

efectiva.

Conveniencia deextender la rela-

ción.

Negociación efectiva

extendida.

Relación deasociación virtual.

A.

B.

C.

D.

E.

F.

G.

+

-

++-

+-+

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+ +

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rar la idea de compartir el viaje, se empiezan a identificar costos, riesgos y beneficios: las opciones aparecen como una oportunidad que puede aprovecharse ventajosamente aunque conlleven ciertas dificultades.

Juan deberá evaluar si los costos son mayores o menores que los beneficios, no exclusivamente por la importancia del factor económico, sino porque de la evaluación correcta de-pende el aprovechamiento de la oportunidad. En caso contra-rio, ésta quedará librada al azar, a cuestiones de simpatía o de orden secundario, que no necesariamente serán las que brinden mayor satisfacción. Cuando Juan puede precisar lo que mas le conviene y decidir, hablamos de una negociación puntual efectiva, porque en ella se ha resuelto una situación de conflicto y eventualmente se afirmara un vínculo entre partes.

Si acaso Juan decide llevar a su amigo o a quien sea, y queda satisfecho con lo que ha elegido, es muy probable que la relación se fortalezca. Ambos descubrirán campos de in-terés común y polemizarán sobre otros, pero la reciprocidad dinámica que ha inaugurado ese viaje en auto podrá llevarlos a mejorar su nivel de tenis, a presentarse mutuamente nuevos amigos y a sentirse bien acompañados, extendiendo sus vín-culos en una relación de conveniencia mutua. Con el tiempo podrán consolidar mecanismos estables de cooperación, am-pliándose el campo de interés común, con reconocimiento de sus identidades y diferencias. Lo que puede haber comenzado como una relación de beneficio circunstancial, podrá consti-tuirse en una relación de asociación virtual.

Nos encontraos aquí con el caso de una o dos personas reunidas en un proyecto común en el que la posibilidad de acuerdo queda librada a quienes entran en contacto directo.

A diferencia de este caso, las negociaciones que se dan en el marco de una empresa u organización involucran siempre a más de dos personas. Sin embargo —aun considerando di-ferencias de ámbitos y escalas— toda negociación involucra directa o indirectamente a terceros, que a menudo deben ra-

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tificar, de palabra o de hecho, lo tratado entre las partes que negocian. La naturaleza del proceso de crecimiento de una negociación efectiva es similar en todos los casos. El proceso de negociación surge y se afianza cuando se establecen víncu-los y se encaran las tareas pensando en un proyecto de futuro que beneficie a las partes.

Por lo tanto, la negociación es un proceso civilizado que, te-niendo en cuenta las necesidades y expectativas de las partes, y respetando sus deseos, considera las realidades y fantasías de cada individuo y las características del ámbito y momento específico en el que se desempeñan.

Una persona o un grupo social acceden, negociando, a be-neficios que por sí solos no podrían obtener. Lo hacen median-te transacciones complejas que los obligan a asumir riesgos, pérdidas calculadas y sorpresas. Los resultados no se produ-cen espontáneamente ni por buena fortuna, sino a partid de un proceso deliberado, paciente, característico de adultos.

La naturaleza de este proceso podrá ser distinta en cada cultura, pero en cada caso se pondrá en juego la superación de las dificultades de acceder a nuevos recursos, desarrollar relaciones, dirimir disputas y superar escollos.

A VECES SE COMPLICA

Las experiencias del Patagonia y de Juan son útiles para entrar en materia. Pero más allá de las negociaciones que emprendemos a nivel personal, cumpliendo determinados ro-les —como hijos, amigos, viajeros, padres, esposos—, hay otras que superan el marco de las personas implicadas, abar-cando estructuras institucionales complejas. En estos casos, los efectos de la negociación se hacen más evidentes. Pasamos a analizar un caso particular.

Carlos Martínez, supervisor de Reparaciones Mayores del taller mecánico de una concesionaria que vende unidades y

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repuestos y brinda servicios de mantenimiento, nos relata este caso:

“Fulvio Gentilli es un cliente leal y serio, y la relación con él se fue construyendo con mucho cuidado. Tiene una flota importante en la zona y cuando decide agregar una unidad, la compra aquí y sabe de la conveniencia de que tengamos los repuestos originales, a pesar de que sean mas caros. Viene al taller desde hace muchos años y está contento con nuestro trabajo. Pudiendo recurrir al service de su pueblo, viene a vernos a nosotros. Nunca pregunta cuanto cuesta una reparación y muchas veces le hacemos pequeños arreglos sin cobrarle.

“La semana pasada yo venía a la capital para hacer un curso. Él había dejado un camión para un reemplazo de bomba, y antes de salir, al ver la unidad, le dije que no íbamos a tener que cambiarle piezas. Pero luego los operarios las cambiaron y él cree que, al no estar yo, el bombista lo engañó.

“Le aseguraron que las piezas fueron cambiadas, pero él no quedó convencido. Había dejado dos unidades para reparar cuyo costo fue de U$S 11.000, que pagó sin el menor cuestionamiento, en tanto que el cambio de la bomba sólo era de U$S 1000, o sea que no se trataba de una cuestión de dinero, sino de confianza.

“‘Todos los bombistas son iguales’, me decía. Creía que si yo no esta-ba, el taller no le respondía de la misma manera.

“Creo que él cometió un error porque retiró su unidad y sólo cuando llegó a su pueblo, a casi 400 kilómetros del taller, la desarmó y nos llamó para quejarse.

“Nuestro problema era recuperar su confianza, y entonces lo llamé y lo in-vité a venir a Córdoba. Le mostré todos los documentos… y todavía no es-toy seguro si lo convencí... Nos pasamos años ganando su confianza, pero me voy yo, le pasa alguna cosa y enseguida él piensa que lo estafamos…”

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En este caso las transacciones se han complicado, porque se refieren no solo a relaciones entre individuos, como en los casos de Juan y el Patagonia, sino a vínculos entre un cliente y un jefe del taller. Vale decir, entre personas que cumplen funciones en el marco de una empresa y son parte de una es-tructura organizativa. Gentilli tiene un socio y Martínez tiene jefe y supervisados. Más allá de los elementos objetivos del problema —por ejemplo que los operarios hayan comproba-do la necesidad de cambiar piezas, invalidando con esto una opinión del jefe comunicada prematuramente al cliente— exis-ten factores subjetivos, como ser la diferencia que media entre la confianza depositada en la persona del jefe y la que no se ha extendido todavía a los operarios.

Por una parte, reconocemos que aqueloo9s que negocian son siempre personas. No negocia “una firma con otra firma”: negocia Martínez con Gentilli —una persona con otra—. Y en esa negociación se juegan sus motivaciones y sus expectati-vas personales. Pero, además, debemos considerar que estas “personas” están encuadradas en un ámbito que por una par-te las limita —en tanto sus decisiones afectan a terceros— y por otra parte las potencia, ya que al ser parte de una organi-zación compleja cuentan con recursos y posibilidades mucho mas amplios que si actuasen individualmente.

Las negociaciones que involucran a organizaciones se hacen más complejas porque allí existen niveles jerárquicos, y sectores con especialidades y responsabilidades diferenciadas, donde se juegan objetivos parcialmente enfrentados, urgencias distin-tas y apreciaciones diversas de la realidad. Sin embargo, debe-mos ser cautelosos en las definiciones. Aun cuando la negocia-ción se haga mas compleja por la escala de intereses en juego, ésta puede desarrollarse con facilidad en la medida en que las perdonas y los roles que asumen se apoyen mutuamente. Por el contrario, la venta de un inmueble a un comprador timorato con una desmesurada carga afectiva puesta en “su primer departa-

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mento” puede resultar complicadísima.Es por eso que la verdadera complejidad de una negocia-

ción está dada por una combinatoria de factores y variables que, en el análisis de cada caso, muestran cierta distancia entre la teoría y la práctica concreta. La implicación de cada una de las partes, la posibilidad de incluir elementos cuantifi-cados, el buen o mal huimos de los negociadores, la aparición de intereses imprevistos una vez iniciada la negociación, son algunos de los factores que definen el nivel de complejidad

MAS DIFICIL AUN EN UN CONTEXTO TURBULENTO

La familia Alvarez tiene en alquiler una casa: cuando se les pregunta por el valor de la renta dan una cifra en dólares, lo que parece razo-nable en un país con inflación. Por intermedio de una inmobiliaria se-leccionan un inquilino, con el que llega a un acuerdo en moneda local y firman un contrato. Durante dos años la relación es satisfactoria, a pesar de que la inestabilidad de la economía provoca alternadamente serios perjuicios a ambas partes y les hace dudar de la equidad del valor acordado.

Por los avatares de la política económica, en algunos momentos el loca-dor siente que lo que recibe es muy inferior a lo originalmente acorda-do, mientras que en el trimestre posterior, será el inquilino quien tendrá la misma sensación.

Cuando a los dos años deciden renovar el contrato, se proponen bus-car un acuerdo en el que nadie resulte perjudicado. Cada uno se ha asesorado con amigos, han analizado el caso, y se preguntan cómo hacerlo de la mejor manera posible. Simultáneamente, el agente de la inmobiliaria telefonea para recordarles que de extenderse el contrato, a él le corresponde cobrar su comisión. A su vez, las partes se preguntan si es imprescindible sellar el contrato formalmente, dado que si no lo hicieran podrían ahorrarse una suma importante de dinero. Por último,

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se plantean como acordar en un contexto que los obligará a comunicar-se mes a mes, ya que la inestabilidad de la moneda pone en crisis los contratos entre las personas.

Los Alvarez y su inquilino extienden el contrato, descansan-do mas en la capacidad de comunicarse que en la presunta existencia de un ámbito institucional. La ausencia de esa protec-ción los inhibe de realizar sus transacciones de la mejor forma posible. Pero tienen muy presente que la debilidad del contrato social alienta las conductas oportunistas, promueve la descon-fianza e inhibe a mucha gente de asumir riesgos… Confían en que el otro no los va a defraudar y para protegerse mutuamente acuerdan reglas que van a ayudarlos a no improvisar sin el consenso del otro. Para poder hacerlo, se encuentran, discuten cada inconveniente posible, se dan garantías que descansan en el supuesto de que, ya que la relación les conviene a ambos, otras consideraciones pueden quedar postergadas. Confían en que van a reunirse tantas veces como sea necesario para que el pacto sea respetado. Suscribirán un contrato, pero el aval mas sólido será el que han contraído entre ellos.

Construir un acuerdo de estas características es esforzado, aun para particulares que, sin dificultades aparentes, esta-blecen una relación cara a cara. Se hace mucho mas difícil cuando las partes negocian a distancia, no tienen un interés personal en el vínculo o deben defender intereses ante terceros que, para cerciorarse del buen desempeño de quien negocia en su nombre, introducen controles para asegurarse de que el criterio de quien los representa es el mas conveniente.

En un contexto turbulento resulta esencial sumar esfuerzos y sobrecomunicar.

IMPOSIBLE SI UNO NO SE LO PROPONE

Hasta ahora hemos hablado de negociaciones en las que

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se comparte cierto interés y cierto nivel de urbanidad. La co-municación es posible y los intereses del otro son aceptados como legítimos. Independientemente de las dificultades, en los cuatro casos analizados las partes actúan sabiendo que se be-neficiarán en la medida en que logren establecer un diálogo y reglas de juego que les peritan alcanzar mejor sus propósitos.

Sin embargo, existen situaciones en las que una o ambas partes recelan del otro, o bien hacen valer su peso, su fuerza, su voluntad, en contra del otro. Las negociaciones de los pro-veedores de “autopartes” con terminales automotrices tienen esta característica. Los contactos entre las empresas y su red de distribución comercial suelen ser así. Muchas veces, las relaciones entre sindicatos y empresas responden al mismo modelo. Y una gran parte de las transacciones entre locadores e inquilinos sufre esta misma limitación. Son relaciones donde la negociación se ve como una puja, y en ellas predominan el artilugio, la sospecha y el engaño.

No existe allí una concepción del beneficio mutuo ni de relación extendida en el tiempo. Por el contrario, cada parte entiende que “lo que pierdo yo, lo gana él”. Ambas juegan cada ocasión como “la última”, en la cual quien se beneficia demostrará su poderío y la vulnerabilidad del otro. Cada in-teracción comenzará como si las partes no hubiesen tenido éxitos ni fracasos de los cuáles aprender. Cada negociación se encarará dramáticamente y será terrible: cuando una de las partes entienda que ha triunfado, humillará al otro, y cuando sienta que ha sido perjudicada, difamará y negará.

Uno “gana” el otro “pierde”. A esta modalidad llamamos “Negociación Tradicional” y puede ser explicada de distintas maneras. Desde conflictos de intereses entre las partes hasta ignorancia de las formas adecuadas para alcanzar los fines.

Sin embargo, determinadas conductas sólo se entienden aceptando que, de la misma manera que en el hombre hay pulsiones de vida, también las hay de muerte. En tales ca-sos es bueno tomar distancia. Además, hay que prever las

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situaciones de crisis donde las partes pueden llegar a tomar conciencia de que es imprescindible actuar en función de una filosofía mas sana.

“Nos sentimos mal. Quedamos mal después del último conflicto. Son muchos problemas los que tenemos que enfrentar ahora, son serios y vienen de antaño; sabemos que tenemos que cambiar, pero no sabe-mos por donde empezar. Estamos apremiados y la posibilidad de que volvamos a cometer los mismos errores es muy alta”

“¿Sabe cómo negociamos hasta ahora? Discutimos lo que nos trae el sindicato. De nuestro lado, casi no nos preparamos, porque tenemos nuestra posición tomada y cada caso lo usamos para ver cómo defen-demos lo nuestro…”“Ellos piden el 18% y después de varias reuniones les damos el 12% y les pedimos que, como contraprestación, no vengan con mas exigen-cias en los próximos tres meses. Así negociamos y ahora vamos a tener que cambiar porque ya no hay para repartir…”Cuando el triunfalismo decae, las decisiones no se inspiran

en elecciones de tipo ético, sino práctico. De todos modos, se revierte la tendencia al enfrentamiento y comienzan a ensa-yarse prácticas de beneficio mutuo. Son casos en los que hay un aprendizaje y se crean las condiciones para valorar, en el corto y el lago plazo, los beneficios de ejercitar una negocia-ción coherente con el crecimiento y la salud.

EXPERIENCIAS POSITIVAS

En una firma importante se estaba discutiendo una reestruc-turación completa, estimulada por las caídas de producción de un material sintético que había sido reemplazado por otro de mayor calidad y menores costos. Ante la perdida de com-petitividad, los directivos habían hecho una serie de propues-tas para resolver el caso, pero era u tema complejo técnica y

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socialmente. Se venía hablando del tema desde hacía mucho tiempo y durante tres años —a través de mejora de métodos, reducciones de costos, exportaciones a costo incremental y una serie de procedimientos contables— se pudo evitar la reestructuración, con lo cual la gente conservó su trabajo y se mantuvo el flujo de caja,. Se le prolongó la vida a la planta, pero llegó un momento en que se hacía imposible seguir pos-tergando la decisión.

Se habían hecho tantos esfuerzos con tanta pericia y buena voluntad que nadie creía que la planta iba a cerrar, pero llegó el momento en que no se podía recurrir a ningún otro artilugio. Ahora bien, esa fábrica era un símbolo, dado que la empresa había sido fundada en ese lugar y casi todos los profesionales, que en el momento de la decisión estaban en cargos directi-vos, habían pasado por esas oficinas. Además, en el período en el que se cuestionaba su continuidad trabajaba en ella el personal de mayor antigüedad y menor calificación técnica, aun a nivel de supervisión, y lo hacían bajo régimen de insalu-bridad, trabajando seis horas y cobrando por ocho.

Por otra parte todos sabían que la decisión debería ser to-mada tarde o temprano; con la mirada puesta en el futuro se organizó un programa completo de actividades que, partien-do de un plan estratégico, incluía elementos técnicos, admi-nistrativos, económico-financieros y humanos. En este sentido, se capacitó a la gente para que trabajara en otros sectores; se preservaron las preferencias personales y el traslado de grupos informales —los operarios podían elegir con que com-pañeros pasarían a otro sector—; se dieron garantías tempo-rarias de beneficios hasta que se pudiera ofrecer una tarea similar; hubo un plan de jubilación especial para voluntarios; se dio una gratificación por única vez. A raíz de todas estas modificaciones, no se despidió a nadie y ningún empleado perdió su situación salarial. Se respetaron los grupos de per-tenencia: los grupos receptores ayudaron a integrar a los nue-vos. Quizá lo más importante es que todos pudieron aprender

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algo con esa experiencia.Fue una negociación laboriosa, duró meses con los respon-

sables de todos los sectores y las comisiones internas. En algún momento los antiguos directivos de planta decían: “Pero no les vamos a dar esto también…”, y se discutía, porque no se trataba de dar ni de pedir. Era una negociación en beneficio mutuo que sirvió no sólo para desarrollar una forma distinta de trabajar juntos sino para controlar el daño.

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3SEPARANDO LA PAJA DEL TRIGO

¿ESTAMOS TODOS LOCOS?

“Mirá Juan, ¡al final soy un pobre imbécil! Porque al que le duele el es-tómago es a mí, y quién tiene la úlcera soy yo. Al principio te aguantás, porque trabajás en una empresa que te paga todos los 31, y la calle está dura. No se trata de comprar el diario de los domingos y encontrar trabajo.

“En la firma hay una política que dice que nosotros siempre tenemos ra-zón. Para eso somos grandes. Vos podés darme todas tus explicaciones y yo te voy a entender. Tengo todo el tiempo del mundo para escuchar-te, pero la razón siempre la voy a tener yo, porque la firma no pierde nunca. Y esto no es sólo de mi jefe actual, que para que esté contento tenemos que volvernos locos todos. Es una política de la empresa.

“Te cuento la última. Veníamos con faltantes para armar el nuevo mode-lo. El fabricante es un proveedor tradicional nuestro. Una persona for-mal, yo hasta te diría sacrificado. Tiene la casa al lado de la planta, y siempre descubre alguna cosa para mejorar. De organización no sabe mucho, pero es un campeón produciendo.

“Nuestra gente de Aseguramiento de Calidad lo aprobó en la Cate-goría A y posiblemente se le pidan subconjuntos en el mediano plazo

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si podemos llegar a un acuerdo de largo plazo. Así que fijáte que la compañía lo tiene identificado como un proveedor excelente.“Ahora bien, el mes pasado nos aviso que tenía que reservar los equi-pos para producir para otro comprador importante. A nosotros no nos afectaba, pero de repente los de Ventas dijeron que les creció la de-manda y decidimos pedirle el doble de entrega de lo que estaba pro-gramado originalmente, y necesitábamos una cantidad importante de piezas en 48 horas, así que fui a su casa, lo encontré trabajando y modificó su programación, contrató gente y nos entregó lo que le pe-díamos con la calidad de siempre.

“El problema es que cuando pasaron tres semanas y le teníamos que pagar, los de Finanzas me dicen que ciertos ajustes no se los van a re-conocer, y que yo lo tengo que presionar para que acepte. ¿Me querés decir con qué cara se lo digo? Como política es pésima, pero además nos enfrenta con un proveedor al que en pocos meses le van a subsidiar la compra de equipamientos para los subconjuntos que te decía.

“Esta es la última, pero vivo así desde hace años. Como muy mal, me hago mala sangre, me peleo con mi mujer, discuto por gusto y vivo gritando a gente que respeto. Estamos todos locos.“

Esta transcripción no sorprenderá demasiado a quienes tra-bajan con organizaciones, aunque quizá perturbe su estilo coloquial. La incluimos para recordar duras comprobaciones y para hacer evidente que cualquier sugerencia para negociar mejor debe siempre tener en cuenta lo que sucede en el plano de la realidad.

SERIA MAS FACIL SI FUESEN MAQUINAS

Simplificando, podríamos aventurar que las empresas son invenciones sociales en las cuales un grupo amplio y diferen-ciado de personas actúa de manera concertada para realizar

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tareas complejas. Para operar eficientemente se instauran cri-terios de jerarquía y de división del trabajo, intentando prever la toma de decisiones por medio de normas y canalizando las comunicaciones mediante documentos escritos. Se opera por medio de políticas generales y procedimientos, intentando reducir al máximo las excepciones. Cuando la empresa se desenvuelve en un contexto estable, tiene carácter monopólico y se concentra en pocas tareas, el modelo burocrático es razo-nablemente adecuado.

La teoría sostiene que, de esta forma, una estructura social de tales características podría repetir día a día sus actividades con escaso margen de error, remedando un mecanismo de relojería. Se separan las tareas intelectuales de las manuales, y usando registros históricos y criterios administrativos y técni-cos, se categoriza y programa eludiendo la consideración de casos singulares. Para esos casos, se descansa en la capaci-dad de unos pocos que, desde cargos jerárquicos, resolverán las situaciones coyunturales, los riesgos, innovaciones, pleitos, controversias, y sorpresas.

Para poder lograrlo se desarrollan modelos y tecnologías que permitan encuadrar, diagnosticar y decidir lo que resulte más conveniente, de manera tal que se haga innecesario el intercambio de ideas y opiniones. De esto resulta que, en mu-chas organizaciones, se incorpora innovación sólo después de muchos ensayos y pruebas que garanticen que la novedad puede ser aprovechada en gran escala.

Quienes actúan en organizaciones complejas se acostum-bran a reducir su participación a temas que, como lo reco-mienda la tarea de la burocracia, reclaman una valoración de lo que puede ser universal, y no ya de las excepciones. Las personas se amoldan a lo que les demanda menos esfuerzo.

La mayoría acata esta premisa y repite comportamientos que dejan de tener validez cuando cambia el contexto político social, crece la competencia y se hace necesario asumir ries-gos y pensar estratégicamente. En el ínterin, por otra parte, el

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peso de la estructura política, ha asfixiado la capacidad de innovación, manteniendo incomunicados a los sectores, evi-tando la posibilidad de aprendizaje y resistiendo todo aquello que ponga en tela de juicio los procedimientos establecidos como, por ejemplo, la dinámica requerida para una negocia-ción.

Por lo tanto, no es para sorprenderse que se posterguen las decisiones, se evite la confrontación, se procure continuar uniformando aun donde ello sea improcedente y se asignen “hombres providenciales” a negociaciones críticas.

Sin duda, no es fácil modificar pautas organizacionales e introducir discrecionalidad en cada una de las tareas que se cumplen en una fábrica, por ejemplo. El hecho de que en al-gunos países, incluso el nuestro, se lo esté intentando, muestra tanto la necesidad de desarrollar nuevas prácticas como la di-ficultad de poder hacerlo de manera eficaz. Además, la globa-lización de la economía y la necesidad de instaurar prácticas más eficientes, así como los modelos de negociación que es imprescindible desarrollar para garantizar la supervivencia, contribuyen a flexibilizar las pautas de negociación interna.

Los directivos de muchas organizaciones han tomado con-ciencia de los costos que se derivan de mantener estructuras y pautas políticas del pasado. Pero esos mismos dirigentes ven afectado su futuro por el proceso de cambio que deben insti-tuir, y a veces se resisten a hacerlo, ante lo cual se producen los previsibles conflictos internos. Sin embargo, no olvidemos que justamente las características mas salientes de una organi-zación compleja inhiben la emergencia de aquellos atributos necesarios para una negociación, y que en ese tipo de orga-nizaciones llegan a cargos de importancia personas con alta necesidad de poder —no necesariamente de logro—, cuyas predisposiciones hegemónicas son un obstáculo cierto a la fle-xibilidad y a la templanza requeridas para llevar a cabo una negociación eficaz.

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EL PESO DEL PASADO

El habla popular, sin mayores cuestionamientos, acepta la negociación como una expresión de la guerra, una forma su-blimada de dar batalla, más civilizada, si se quiere, pero igual-mente violenta. Habla de avances y retrocesos, de ejercicios del poder, de estrategias y tácticas, etc. Da por sobreentendi-do que imposición y aceptación, y más aun hostigamiento y claudicación serían posiciones válidas, extremos que no cono-cen las posiciones intermedias del espectro. Como extensión de las metáforas militares, habla de ocupación de espacios y que da implícita la noción de territorio. Como fantasía de quien negocia: dentro de esta forma de pensamiento, progre-sar es una negociación implica ganar terreno, quitándoselo al enemigo y extendiendo dominios. En la competencia comer-cial se habla de “penetración de mercado”, aludiendo a una analogía similar.

Entendida de esta manera, la negociación se plantea como una forma sofisticada del uso de la fuerza y contiene altos már-genes de cinismo. Es un proceso sustentado en la amenaza y el engaño, y da por descartado que para persuadir al adver-sario es esencial que éste entienda quien tiene el monopolio de la fuerza, o bien tema a quien la tenga, especialmente cuando no la posee. Estas características se expresan en fra-ses del tipo:

“El que tiene fuerza, impone. No negocia.”

“El que tiene poder, el que ocupa una posición de autoridad, hace que los otros hagan lo que él quiere. Sin concesiones.”

“Se negocia para ganar… y si al hacerlo se puede humillar al otro, ¡tanto mejor para demostrar quién es el que manda!”

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Se trata de un discurso ideológico, sustentado en la idea de que negociar no es de hombres. El varón no transa, porque serlo implica ser fuerte y apropiarse de un espacio excluyente, poseer un nombre reconocido y conocer a otros que a su vez refuerzan su poder con instrumentos compulsivos. Se trata de ostentar jerarquías. Estar protegido por emblemas. Ostentar fastos y blasones. Si todo eso es propiedad del que manda, a otros les tocará obedecer, y a terceros intercambiar. En esta concepción, la negociación no cabe y, a lo sumo, puede ser actividad de quienes no tienen acceso al poder y comercian entre sí.

Un viejo caudillo, que fue gobernador y senador durante años y dueño de destinos durante décadas, hacía desfilar a la Virgen de la comarca frente a su residencia. Cuando la ima-gen pasaba frente a su domicilio, los que portaban la figura de la Virgen le hacían hacer una reverencia. Los fieles adoraban a la Virgen, pero don Juan Ramón tenía el poder temporal… De la misma manera, un gobernador mas reciente en la misma provincia nos contaba sonriendo el consejo que le había dado un miembro de su misma agrupación política: “Doctor, de vez en cuando abuse del poder… para que lo respeten…”.

Las condiciones han cambiado y ya no es tan claro que ésta sea la forma más efectiva de relacionarse con los demás, aunque algunos ejemplos cercanos insistan en el libreto. Qui-zás aquél fuese el paradigma en una constelación cultural en la que se valoraba al señor, al empresario o al funcionario de otras épocas. La fuerza y el poder derivaban del dominio de una parcela de tierra, o de una empresa, o de un sindicato, y el resto de los mortales no tenían formación ni información y estaban amedrentados.

Estos métodos se corresponden con el mundo del pasado, un universo de feudos y grupos aislados y si bien pueden per-sistir en algunos lugares de la tierra o en algunos mercados, no son funcionales en el mundo moderno.

El gerente conocía su especialidad, pero no comprendía

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otra jerga técnica que no fuera la propia. El empresario esta-blecía sus vínculos de conveniencia sectorial, y se mantenía afianzado en su espacio; así el funcionario, y así cada uno. Existía una concepción de espacios acotados y cerrados; el primero en ocuparlos, los usufructuaba. Los mas poderosos di-vidían, reinaban; a quienes se sometían a ese poderío, llama-dos leales, les permitían ocupar espacios pequeños, reductos donde uno podía desarrollar sus labores en la medida en la que se defendiese de terceros, los cuales debían ser desalenta-dos o combatidos porque amenazaban el disfrute del dominio.

Algunos serían más benévolos que otros, pero en general compartían una modalidad de ejercer el poder, derivada de una concepción estratégica del espacio geográfico a defen-der, que era a su vez codiciado por otros semejantes a él. Así los hombres del pasado: empresarios, funcionarios, sindica-listas, especialistas, cada uno aislado en su pequeño o gran feudo, construyendo sigilosamente sus imperios. Repitiendo e imitando acríticamente las labores de sus antepasados, amura-llándose y protegiéndose de la gente de otras latitudes y deten-tando la suma de decisiones y el manejo de las oportunidades.

En algunos países, se daba la tierra a quien trajese las ore-jas del indio: por treinta pares se entregaban treinta hectá-reas. Todo un modelo de apropiación, un incentivo para los “audaces”. Mucho tiempo después se llamó Management by Conflict a una ideología aplicada en las organizaciones según la cual, dejando de lado reglas básicas de la burocracia clási-ca, no se explicitan jerarquías ni tareas específicas. Cada cual debe mostrar sus méritos a partir de su propia iniciativa, sin tener en cuenta los proyectos ni las aspiraciones de los otros. La dirección nombra gente capaz y deja que se apropien de temas y proyectos, dando lugar a disputas abiertas y conflictos de intereses que pueden resultar excelentes en el corto plazo. Esa competencia feroz —buscada y legitimada— es la base de un sistema que cree, por ejemplo, que “la manija está en el piso: el que se anime que la agarre”. Así surge la legitimidad

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de la imposición propia de un mundo faccioso.Esta herencia de elementos culturales aplicados en todo el

mundo ha tenido vigencia durante ciertos períodos, en la ma-yoría de los pueblos. Hace un par de décadas, un político latinoamericano decía en su discurso de cierre de campaña: “Beneficiar a los amigos, a los enemigos pulverizarlos, y a los indiferentes, aplicarles la ley”. En esta concepción, la tradición feudal no varía: el de afuera es extranjero y esa palabra con-nota al “bárbaro”, porque es dueño de tierras que podrían ser nuestras: por el sólo hecho de existir se transforma en compe-tidor. Concepción de espacios chicos, cerrados, que decidida-mente impide imaginar y crear nuevas oportunidades.

LOS MECANISMOS TRADICIONALES

Un joven ingeniero narraba un caso difícil, característico de formas de conducción en un contexto primitivo:

“Por ventajas impositivas decidimos construir una planta en esa lejana provincia.

“Como no teníamos toda la plata, decidimos financiarla postergando pagos de impuestos nacionales. Lo logramos, la fábrica se hizo y aho-ra tenemos que acordar con el gobierno, pero como seguimos cortos de dinero alargamos los plazos de pago a los proveedores. Se que está mal, pero mi padre me enseñó que aquí se acostumbra a hacer eso.“Por lo tanto, para evitar que los proveedores interrumpan las entregas, las negociaciones con ellos son interminables.

“Lo mejor sería enfrentar la realidad, ya que el proveedor necesita su dinero, pero en una relación como ésta cada uno de nosotros usa todas las artimañas que se le ocurren para engañar al otro y conseguir lo que quiere. Como yo estoy a cargo de los pagos a proveedores, vivo en tensión permanente. Les pagamos las liquidaciones en un banco para

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no tener que verles la cara… salvo a los más grandes, que me exigen que los reciba en mi escritorio. Hoy en día, ningún proveedor nos respeta…; me lo dicen en la cara… Me dicen que ni bien se abra el mercado, nos hacen la cruz.

“Además la situación es transparente porque todos saben lo que no-sotros hicimos, en la provincia y en Buenos Aires. Encargado de Su-ministros, yo tengo que definir criterios de pago, pero como no puedo hacerlo, mis proveedores me amenazan y me cobran adicionales que inventan y que yo no puedo denunciar porque me tienen agarrado.

“Muchos proveedores ya no quieren entregarnos, y entonces nos acer-camos más a los que nos interesan en ese momento, para que no nos abandonen: reconocemos sus pérdidas y reencaminamos la relación, pero al poco tiempo hay que encarrilar la relación con otro y volvemos a postergar al primero… Así no se termina nunca…”

Con pautas oportunistas y especulativas como las descritas en este relato, sustentadas en una concepción primitiva de las relaciones de intercambio, los éxitos temporarios son la ante-sala de fracasos posteriores, ya que no desarrollan capacidad alguna para establecer sistemas de valores que permitan ne-gociaciones mas extendidas, dentro de un entorno de credi-bilidad y confianza. Operar de esta forma sólo posterga la resolución del problema. Cada una de las partes atribuirá a la otra cierta predisposición a obtener ventajas non sanctas, y su-pondrá confabulaciones que sólo permiten un acuerdo preca-rio en el corto plazo. A partir de esta suposición, tomarán sus decisiones plegándose a criterios facciosos, inhabilitándose o bien manteniendo sus relaciones con los recaudos del caso…

La llamada “Negociación Tradicional”, aquella en la que uno “gana” y el otro “pierde”, es una pulseada en la que imposición y sumisión se alternan sin solución de continuidad.

“Si mi padre no gana todo lo que se propuso”, decía el hijo, “siente

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que negocia mal…”.

Parte de la noción de bienes mostrencos, según la cual el primero que divisa el bien se lo apropia. Es lo que los chicos, en sus juegos, llaman “pelito para la vieja”. Lo que se alcanza a divisar a simple vista es lo que existe dentro del campo vi-sual, necesariamente limitado. De allí que la finalidad de cada uno sea poseerlo todo, o aunque sea la mayor parte, porque la escala es limitada. El modelo no concibe la necesidad de establecer transacciones complejas, puesto que el bien en dis-puta es percibido como “finito”. En consecuencia, sólo puede advertir propósitos de corto plazo, con una intencionalidad de control. Por eso, “gana” uno y “pierde” el otro. No hay op-ciones, no hay alternativas, no hay largo plazo. Concepción miope, en el mejor de los casos…

Si analizamos sus resultados, advertimos que este modelo de negociación es poco fructífero. Al margen del rechazo que nos pueden producir los valores que lo sustentan, puede llegar a comprenderse su aplicación en determinados contextos: en ámbitos aislados, desprovistos de información, con grandes diferencias culturales y escasas posibilidades de acceder a fuentes de poder. Librados a sus propias fuerzas, los grupos humanos pueden sufrir regresiones y limitar sus posibilidades de acción a comportamientos primitivos. Cuando los grupos deben autoabastecerse, pujando por recursos que consideran escasos, es previsible que tarden en aparecer convenciones que permitan visualizar el mediano plazo, las conveniencias de la asociación, las obligaciones y derechos que regulan una comunidad más avanzada. Sin embargo, al no desarrollarse abiertamente negociaciones en beneficio mutuo, la creación de riquezas es mínima. Aun peor, de esta manera se convalida una cultura basada en la reyerta entre subgrupos y se cuestio-na permanentemente el poder de los contendientes, mientras el terror y el recelo refuerzan el modelo. Es un procedimiento que insume demasiadas energías, cuando su propósito es so-

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lamente el mantenimiento de la coerción.Aun hoy, en empresa de primer nivel y en ámbitos cultura-

les desarrollados, este modelo subsiste. Nos encontramos con quienes viven pensando en la conquista de espacios a cambio de pares de orejas. Son muchas las teorizaciones que explican la dificultad de pasar a actuar en función de metas compar-tidas y de colaborar en proyectos superadores de las antino-mias tradicionales. Utilizando hipótesis mas o menos abarca-tivas, cada una de ellas acierta con partes del diagnóstico, explicando comportamientos inconducentes: la corrupción de los poderosos, la incompetencia de los tecnócratas, los proce-sos de acumulación de capital, la distribución prematura de la riqueza, la sumisión a otras economías, los desequilibrios en las economías regionales, la subsistencia de pautas corpora-tivas, la preeminencia de pautas religiosas inadecuadas para el desarrollo, las formas como se crían y educan los hijos, los desequilibrios entre los tres poderes… Agítese y sírvase en rueda de amigos… alguna combinación de estos elementos ayudaría a comprender nuestras actitudes y comportamientos.

Por eso debemos buscar un método que permita analizar las variables que caracterizan el entorno en el cual actuamos, y al mismo tiempo, intervenir eficazmente en el plano de lo real.

APRENDIENDO A MADURAR

Guido Falcón crece feliz en su pueblo, pero para iniciar sus estudios en la escuela secundaria descubre con dolor que debe mudarse a una ciudad más grande.

No quiere hacerlo porque teme perder la compañía de amigos y fami-liares. No sabe nada del otro lugar e imagina que va a sentirse solo. El padre le explica que se alojará en la casa de una tía que lo quiere y lo visitarán todos los meses. Des chicos mas de su pueblo harán la misma experiencia. Lo alienta a estudiar y a superarse, porque con ello podrá

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elegir su trabajo y tener mejores oportunidades de vida… pero pata Guido, la salida de la casa paterna es un pasaje duro que recordará toda su vida.Cuando años después Guido Falcón relata su caso, habla emocionado de cómo hizo un reconocimiento de la situación y decidió, a pesar de sus escasos trece años, irse de la casa de sus padres. Tuvo razón: era “para siempre”. Es verdad que la mudanza le dio una formación que le permitió avanzar en la vida. Además, cuando compara a los que se quedaron en el pueblo con los pocos que, como él, se fueron, reconoce la pobreza de estímulos que atrinchera a estos últimos en criterios retró-grados. Sin embargo, añora la paz de aquel ambiente en el que “con mis amigos corríamos sueltos como el viento”

Para superar cada una de las etapas del proceso de madu-ración, los individuos se ven enfrentados a casos en los cuales

•existe una situación actual de satisfacción relativa, pero se aspira a otra situación potencial que brinde mayor satisfac-ción y

•pasar de la actual a la nueva requiere un esfuerzo significati-vo, que enfrenta a la persona consigo misma y con terceros.

Al desarrollarse como individuo aprende a negociar. Lo hace desde pequeño y la necesidad se impone a medida que una decisión lo involucra directamente. En un principio, el niño aprende reglas simples de premios y castigos: llora y es atendido, pide que le regalen un juguete y no lo recibe hasta que aprende a pedirlo de cierta forma, en cierto momento y a cierta persona. Aprende a manejarse con los tiempos de otros y descubre que ellos también tienen necesidades, por lo cual toma en cuenta las contingencias y acuerda reglas. Como consecuencia, y ante el deseo de tener dos juguetes o de evi-tar una reprimenda, aprende a escuchar y a comunicarse de manera persuasiva. De esta forma intenta hacer prevalecer sus

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necesidades conteniendo sus impulsos de omnipotencia. Aprende y crece en su desarrollo a partir de elementos que

no puede prever ni dominar: pierde a un ser querido y debe llorarlo, o mas tarde decide formar pareja pero debe hacerse cargo de la madre de su flamante esposa. A medida que se enfrenta con hechos de la vida, a medida que depende de sí mismo para sobrevivir, define su transformación en un indivi-duo capaz de manejarse en situaciones cambiantes; tenién-dolas en cuenta desarrolla su proyecto, personal o familiar, profesional o vocacional, sabiendo que otros tendrán el suyo.

Cuando pedimos a una persona que relate un episodio de su experiencia personal en el que pudo superar con éxito un trance difícil, en el ámbito que fuere, familiar, vocacional, la-boral, etc., descubrimos que los elementos y procesos que cita son similares a los de una Negociación Efectiva.

Esto no debe sorprendernos: el conflicto es universal. Los mecanismos para superarlo son parte de nuestro aprendizaje. Todo conflicto humano implica una negociación y la predispo-sición a evaluar antes de actuar, a conformarse con lo existen-te y sin embargo proponerse metas coherentes con deseos de superación, a encara una red compleja de relaciones perso-nales y proponerse análisis racionales para evaluar ventajas y costos, se construye con sucesivas experiencias de éxitos y fracasos.

Adulto es quien aprende a negociar. Se mantiene a la escu-cha, como un navegante en alta mar que es conciente de que debe mantenerse en comunicación con otros todo el tiempo, porquen existen elementos que no domina y un curso que él mismo debe trazar. Así aprende a esperar, a compartir, a per-der. Y ésta es su manera de afianzarse y avanzar.

Cuando analizamos los éxitos de un adulto, surgen espon-táneamente las pautas características de la negociación efi-caz. Por eso decimos que, a pesar de que algunas personas tengan mayor predisposición a dedicarse a actividades donde la negociación es central, a partir de nuestra experiencia per-

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sonal, todos sabemos cuales son los elementos que debes ser utilizados.

La vida de relación nos plantea, además, la competencia por recursos escasos o deseables, y de la misma manera que aprendemos a superar conflictos de forma eficaz, aprendemos a distinguirnos de otros, potenciándonos por encima de ellos, adoptando comportamientos individuales, racionales y emoti-vos, lúcidamente egoístas o inescrupulosos, cuyos beneficios y riesgos también conocemos…

De cada situación se puede extraer experiencia para apren-der a negociar de forma efectiva. En la medida en la que surja un proyecto y se asuman mayores riesgos, se podrá consolidar la autoestima, gozar de otros beneficios y satisfacer múltiples motivaciones, aunque lograrlo implique exponerse a dudas propias y ajenas, a críticas y cuestionamientos, medir riesgos y encarar una tarea que es ardua. Pero no hacerlo es fijarle límites al propio crecimiento.

Ahora bien, el individuo se desarrolla en un contexto cul-tural y asume roles que le plantean disyuntivas y lo obligan a negociar. Cada uno lo hará en la medida en que sus experien-cias de desarrollo demuestren la eficacia de una u otra alter-nativa. Quien haya crecido en una cultura predominantemente individualista y autoritaria como la nuestra sabrá, compensa-toriamente, del amparo que significa la familia, el barrio, el pueblo. Ignorará quizá las diferentes alternativas de acción individual y grupal que significan en otras sociedades las ex-periencias en escuela, parroquia, deportes, y aun trabajos cir-cunstanciales, que moldean sucesivamente su desarrollo. Para quien crece en nuestro país, la primera infancia es evocada con placer, en compañía de seres queridos, mientras que los contactos con el trabajo y el primer jefe son recordados como ocasiones de sufrimiento y deprivación. En una sociedad mo-derna, el individuo aprende en ámbitos muy diversos, y co-mienza a procesar su inserción por etapas; en las sociedades autoritarias, en cambio, el desarrollo parece darse por saltos y

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sustos, y en consecuencia, la capacidad de negociar se visua-liza de una manera dramática e incluso trágica.

Además, donde las interrupciones de los procesos insti-tucionales han sido más que frecuentes, resulta natural que las figuras de autoridad sean miradas con suspicacia, y que los proyectos personales difícilmente se canalicen de mane-ra evolutiva. Una negociación es temida porque no enfrenta con alguien que, en posesión de la fuerza, puede ejercerla en contra de nosotros, o nos puede traicionar y justificar su acción sin ser sancionado. Por ello, una negociación implica, de por sí, un esfuerzo de voluntad. Y si bien en la vida diaria utilizamos muchos de los elementos que mas tarde definiremos como componentes de una negociación en beneficio mutuo, no debemos ignorar que nos resulta extraño el hecho de una negociación formal.

Pasar a la acción, a la actividad negociadora, es una prue-ba de fuego; por ello, quizás una de las tarea mas significati-vas para una Negociación Efectiva sea crear el ámbito donde las partes puedan acordar lo que habrán de hacer.

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4MODELOS DE NEGOCIACION

EL MODELO TRADICIONAL: HIPOTESIS DEL CONFLICTO PURO

La llamada “negociación tradicional” está sustentada en dos falacias: que en toda situación a negociar los elemen-tos conflictivos son los determinantes y que toda situación de conflicto debe dirimirse como una guerra a muerte, hasta la aniquilación de enemigo.

Por ello, en esta modalidad no negocian partes interesa-das, sino individuos que asumen posiciones cristalizadas y que, al mismo tiempo, se expresan con estilos idénticos. Unos u otros son “duros” que pretenden “ganar”, porque sobren-tienden que la alternativa es “perder todo”. De acuerdo con esta mentalidad, el objetivo es buscar la victoria y por ello de debe actuar con vigor, exigiendo concesiones al otro. Se afirma que es prudente mantenerse inflexible y desconfiar, uti-lizando sistemáticamente la amenaza, que nunca es bueno brindar información, ya que ésta podría ser usada en contra de las propias conveniencias. El propósito es alcanzar, para sí o para la propia organización, los máximos beneficios en el corto plazo.

Es por eso que en muchos ámbitos “negociar” es sinónimo de “imponer”. Un gerente despide a un operario sin pagarle indemnización, porque sabe que a pesar de que el cesan-

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teado haga juicio, cuando este se resuelva, él ya no estará en esa empresa, o la empresa en esa localidad. Además, debe quedarles en claro a los otros que un juicio no es “negocio”: se cobra poco, mal, o mejor aún, nunca.

Podemos tomar otro ejemplo: una reunión del equipo direc-tivo de una importante empresa industrial en la que se discute un Programa de Aseguramiento de Calidad para exportar pro-ductos a un mercado competitivo. Un par de gerentes cuestio-na si la empresa puede asimilar un programa de ésta natura-leza, no sólo porque en el curso de los últimos años no se han realizado inversiones, sino porque los directivos administran su empresa con el uso indiscriminado de la “imposición”. En consecuencia, existe un clima interno de sospecha y disgusto., y los gerentes se mantienen recelosos ante los directivos, por-que éstos resuelven las situaciones de forma inconsulta, incu-rriendo muchas veces en contradicciones y cometiendo errores que son transparentes para los especialistas. Es así que, a pesar de contar con los subsidios generosos de parte de suce-sivos gobiernos, la empresa se ha vuelto ineficiente.

Analizando con objetividad la situación, no se tiene la im-presión de estar en una empresa, aunque los gerentes sean competentes graduados universitarios. El diálogo es desola-dor. Transcribimos la parte que se refiere a un conflicto gre-mial, provocado deliberadamente por la empresa, con la in-tención de hacer que el Ministerio flexibilice sus criterios, bajo amenaza de que recrudezcan los conflictos sociales si no son aceptadas sus demandas y sus pautas de reestructuración or-ganizativa.

Habla el gerente de Relaciones Laborales:

“Mire González, usted no entiende. Me habla de comunicarle a su gen-te nuestras intenciones y los beneficios que buscamos, pero usted que todo lo que hemos conseguido lo hicimos por nuestra propia cuenta. Si usted empieza a dialogar, ellos lo van a convencer y vamos a tener que instalarles una olla popular. Por otra parte, nuestros sindicalistas sólo

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entienden el idioma de los hechos consumados. Así actúan ellos.

“Y recuerde que esto es una guerra y cualquiera que haya vivido lo que vivimos nosotros en los años setenta no lo olvidó más.

“Lo que tenemos que hacer es muy simple. Primero hay que echarlos y después conversar… Que se las arregle el gobierno con el conflicto social, si lo prefiere. Ellos insisten queriendo bajar los aranceles… No-sotros somos empresarios y no asistentes sociales.

“No se me ofenda, González, pero… la gente va a venir de rodillas, porque en esta zona somos los mejores empleadores, y los que no tra-bajen como les decimos se van a tener que ir”

Se discuten variantes a esta alternativa. Por ejemplo, rein-corporar al personal, después de un par de semanas que sir-vieron para reducir los inventarios. Entre tanto, a pesar de haber perjurado ante el Ministerio que no se reconocerían los salarios caídos, se acuerda que no se pagarán pero se hará un desembolso por única vez para resarcir a los trabajadores. Terminada la reunión, en un pasillo, un gerente comenta con otro:

“Pero escucháme… Ahora, cómo hacemos… Les dijimos a los super-visores que sólo íbamos a tomar medidas contra aquellos operarios que realmente eran vagos o faltadores, y algunos nos dieron nombres. Acordáte que varios de ellos se resistieron porque pensaban que iban a ser, como siempre, el pato de la boda.

“Además, les pedimos a esos mismos supervisores que nos ayudaran en el período que más nos retrotrajeron la colaboración los operarios, porque les aseguramos que la Dirección se iba a mantener firme en sus legítimas exigencias.

“Ahora resulta que los toman de vuelta, incluso a los peores de los

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operarios, de manera que aun sus compañeros, que nos piden que seleccionemos mejor a la gente, no saben dónde están parados.

“Para colmo la empresa nos pide que recuperemos a la gente. ¿Me que-rés decir quién les va a creer cuando los de arriba hablen del principio de autoridad?”

En nuestra experiencia, estos casos se repiten. Cuando la autoridad se ejerce de manera inescrupulosa, el individuo se somete, al margen de cualquier sentido de justicia, remitiendo al paradigma de “conflicto puro”. Uno impone, el otro no tie-ne otra opción que doblegarse y el caso, lejos de constituirse en experiencia de negociación, refleja una situación bélica, en lugar de una dialéctica capaz de ofrecer beneficios a las partes involucradas. Como consecuencia, la otra parte hace su propio aprendizaje y si llega a estar en condiciones de “re-cuperar espacios perdidos”, lo hace “ojo por ojo, diente por diente”… En lenguaje coloquial… “pasa la factura”: se cobra anteriores agravios.

Aun en condiciones en las que las partes se necesitan, so-brevuela en toda negociación potencial el peligro de una so-bresimplificación que lleva a centrarse exclusivamente en el conflicto y las consecuencias suelen ser nefastas. La llamada “negociación tradicional” en una extensión sin ambages del modelo de conflicto puro y la que encontramos más a menudo en nuestra vida diaria.

Mientras que el planteo del gerente de Relaciones Labo-rales puede entenderse como una imposición entre “ganar” o “perder”, que conduce a la paralización de las relaciones y a su posterior agravamiento —hechos que en los corrillos mostrarían que “se pudrió todo”— la conversación entre los dos gerentes alude a la posibilidad de tener en cuenta ele-mentos que, aun siendo complejos en tanto toman en cuenta diferencias ideológicas o rencores provenientes de instancias anteriores de maltrato, también incluyen aspectos concretos,

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tales como condiciones de trabajo que pueden tratarse por separado y encararse con criterios similares a los utilizados en la resolución de problemas. Esto requiere un pasaje que se logra si se crea un ámbito propicio para la reflexión y el análisis. Lamentablemente, este tipo de conversación se hace a escondidas, como si las formas equilibradas de pensamiento fuesen causa de vergüenza y debieran mantenerse en secreto.

Negociación Tradicional

Presupuestos

Soy omnipotentey, además, el otro no existe

Operativa

Impongo para que claudique.El otro acepta, esperando la revancha.

HIPOTESIS DE COLABORACION PURA

Así como en el caso anterior la negociación era asimilada desaprensivamente a una guerra, hay quienes pretenden re-ducir una negociación a un intercambio de naturaleza simple, que evita conflictos y efectiviza las transacciones más com-plejas con buena voluntad. Este modelo se sustenta en la soli-daridad pura y presupone que toda negociación se produce entre personas que necesariamente han de poder entenderse. Desconoce las diferencias sociales, las batallas ideológicas, el placer de los enfrentamientos, las ambiciones más elementa-les, las desigualdades en el acceso a recursos, etc.

Sin duda, de la misma manera que en algunos casos puede aceptarse que una negociación se acerque a la dinámica de una contienda entre enemigos, también excepcionalmente se producen situaciones en las cuales dos o más partes aúnan de inmediato criterios por encima de sus diferencias. Esto se pro-duce, por ejemplo, ante un caso de necesidad que convoca voluntades, o bien ante una urgencia, cuando las partes dejan de lado loa intereses contrapuestos que a diario provocan ne-

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gociaciones sutiles o encendidas y elaboran espontáneamente mecanismos de colaboración en beneficio mutuo. Si en el caso anterior podríamos hablar de “conflicto puro”, aquí hablaría-mos de “colaboración pura” y no ya de negociación. Efectiva-mente existen casos en los cuales los protagonistas suspenden sus reclamos y coinciden en una acción concertada, ante una crisis que los supera y hace imprescindible implementar ta-reas conjuntas e innovadoras. Aun así, una vez superada la situación dramática, volverán a reubicarse en defensa de sus intereses.

Las negociaciones generosas son comunes cuando las par-tes coinciden absolutamente en un proyecto trascendente. Un ejemplo es el de cualquier jardín de infantes, en un barrio de clase media, donde los padres —dado que será el primer aprendizaje de los niños fuera de casa— mostrarán una gran predisposición por hacer trabajos desinteresados que redun-den en beneficio de los hijos. En tales circunstancias, algún padre sugerirá pintar el aula, y se organizará espontánea-mente una campaña para mejorar radicalmente el lugar. Uno ofrecerá dos latas de pintura, otro aportará una camioneta, dos traerán sus escaleras, alguno que no tiene acceso a esos recursos comprará los pinceles, y otro preparará el asado. No faltará quien no tenga dinero pero llegue más temprano para ser el primero en empezar a pintar y también estarán quienes lleguen cuando la tarea ya esté terminada. Sin embargo, a la hora del cierre, nadie calculará quien hizo más o menos apor-tes. Primará la sensación de solidaridad reconfirmada, y años después, todos recordaran haber participado de la hazaña.

También podemos pensar en otra situación similar, cuando en una organización compleja ocurre una catástrofe —una inundación en una fábrica, por ejemplo—. Todos los involucra-dos, sean operarios, empleados, gerentes o dueños, se ponen lado a lado para restablecer las condiciones que permitan la continuidad del trabajo. Una vez recuperada la calma, vuel-ven a surgir las diferencias y a activarse los reclamos. Durante

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la inundación, sin embargo, habrán puesto de manifiesto con-ductas y afectos que permanecían ocultos, y que difícilmente podían ser instaurados sin modificar previamente algún ele-mento del contrato social que vincula a los protagonistas.

Los modelos anteriores se sostienen en el terror el prime-ro, en la esperanza el segundo. Aparecen en nuestra vida de relación y los reconocemos a diario cuando alguien alude a una “negociación”. Los costos provocados por el modelo tradicional son conocidos: si la guerra produce muerte y de-solación, la negociación llamada tradicional tiene sus corre-latos igualmente catastróficos. Por oposición, vislumbramos a veces situaciones en las cuales las partes instauran prácticas de confianza, sólo comprensibles en función de un proyecto que supera los límites de lo conocido y en el que no parecen medir sus contribuciones relativas sino el beneficio ulterior, a largo plazo.

Colaboración Pura

Presupuestos

El proyecto es trascendente y actua-mos en forma solidaria.

Operativa

Concedo complacido, porque cuando cor-responda el otro actuará en forma recíproca.

NEGOCIACION EFECTIVA: LA PERSPECTIVA ESTRATEGICA

Una tercera modalidad acepta que el conflicto es inherente a la condición humana y que es precisamente uno de los atri-butos de cada sociedad desarrollar mecanismos para detectar su latencia, limitar su emergencia inadecuada, conducir a su resolución y reducir los perjuicios y consecuencias negativas.

Es otra modalidad instrumental que pretende equilibrar los elementos emotivos y los racionales, instaurando mediacio-nes, arbitrajes y acuerdos que pueden ser de mayor o menos

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complejidad según los casos. Más aún, sostiene que toda ac-ción socialmente importante lleva implícita una negociación en la que los aspectos competitivos deban ser canalizados para el bien común, que esto puede lograrse en la medida en que estos sectores puedan elaborar creativamente, estrategias complementarias y graduales para defender los intereses de cada uno y desarrollar nuevos beneficios que se deriven de la asociación.

El Modelo de negociación efectiva ejemplifica las formas de negociación que utilizan los seres humanos cuando sus ac-tividades cuentan con un marco de justicia en el que puedan dar libre juego a la iniciativa. Es característica de situaciones en las que el acuerdo es fundamento para el aprendizaje y la creación de riqueza.

En una negociación efectiva, las partes cumplen con sus objetivos y mejoran —o al menos no dañan— su relación. Una negociación efectiva es aquella en la cual, por medio de una serie de recaudos y reglas de juego, se pueden resolver problemas y administrar conflictos, compatibilizando los ele-mentos competitivos y colaborativos propios de una situación compleja.

Hacerlo es difícil, puesto que exige salirse de las condiciones posicionales de “esto es mío”, y “aquello es tuyo”, donde la comu-nicación y los recursos son utilizados como armas en un combate.

En una negociación que amplía la franja de posibilidades e incluye derechos legítimos e imaginarios, antecedentes, pro-tocolos y prelaciones, fueron adquiridos, pretensiones y reivin-dicaciones. Como resultado del trabajo de intercambios y de consolidación de vínculos, se deja de lado lo respectivamente territorial, para imbuir de otra calidad el proyecto compartido.

Cuando se opera en función de beneficio mutuo se conso-lidan espacios que representan intereses vitales para una y otra parte, pero al mismo tiempo queda señalada una amplia franja de coincidencias que beneficia a ambos y garantiza la continuidad de la relación. Y cuanto más amplia sea esta

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franja, más satisfactorios serán los resultados.La negociación efectiva descansa en pocos conceptos cen-

trales:

•Articulación: acepta que las opciones más desafiantes y po-tencialmente ricas se crean consolidando vínculos.

•Intereses: enseña que la atención principal de la negocia-ción descansa en la defensa de interese y el desarrollo de beneficios para las partes.

•Futuro: sugiere que es necesario dotar a la relación de una proyección en el tiempo.

•Credibilidad: propone que para que una negociación pro-grese debe atender las demandas de creación de confianza y credibilidad entre los protagonistas.

•Interpotencia: sobrentiende que los vínculos deben estructu-rarse con terceros distintos a uno a fin de aportar aquello que uno no tiene.

•Creatividad: explica que la efectividad es estimulada por el ejercicio de la intuición creadora y por criterios de apertura, espontaneidad y originalidad.

•Aprendizaje: muestra que en toda negociación exitosa las partes incorporan cadenas nuevas de medios y fines.

Negociación Estratégica

Presupuestos

Debemos salir del azar y crear valor.

Operativa

Podemos establecer reglas para la acción y vínculos para el trabajo a mediano alcance.

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INTERLUDIO

Estamos acostumbrados a pensar que la combinación de diplomacia y argucias es la modalidad eficiente para resolver una negociación.

Sucede entonces que, aunque en principio acordemos que sería ideal aplicar alguna de las ideas que comenzamos a desarrollar, cuando pasamos a la acción —ya sea por el peso de la costumbre, por ignorancia o tentación— recaemos en la desventura de los modelos convencionales.

Según los casos, esta tendencia se manifiesta de maneras distintas: el universitario apoyándose en el saber adquirido y pretendiendo encumbrarse con jergas técnicas para desvalori-zar al otro; la persona mayor evocando sus años de experien-cia; aquel que representa a un sector a un sector postergado por medio de la amenaza o de la presencia física de muchos colegas en la mesa de negociación, etc. En todos surge, casi espontáneamente la tendencia a adoptar características de la negociación posicional: cada uno se aferra a “lo suyo”, y actúa como si el otro fuera un mero obstáculo en la consecu-ción de sus fines. Independientemente de los interese en juego, cada uno se fortalece y defiende, se escuda y ataca, sabiendo —con intuición cargada de fatalismo— que el otro responderá de forma similar.

Años de educación basados en el doble discurso entre “lo que se dice y lo que se hace” y en la conducta especulativa, sumados a la tendencia a angustiarse que deriva de la nece-sidad de contar con otros parta encarar situaciones que uno preferiría resolver por sí mismo, nos conducen a adoptar ac-titudes eminentemente autoritarias. Años atrás un directivo de empresa con quien nunca llegamos a trabajar, nos decía:

“Yo no negocio. Nosotros no negociamos. Cuando necesitamos algo, y hay otros en el mercado, los compramos o fundimos, pero negociar, no negociamos. ¡Nosotros imponemos!

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Y guay de que se me aparezca uno de mis gerentes con explicaciones. Nosotros contratamos a los mejores y si somos mejores es porque tene-mos más capital, mas inteligencia, trabajamos mas horas y sabemos lo que necesitamos nosotros y también lo que es mejor para el otro… Qué vamos a negociar…: sería perder tiempo…”Al poco tiempo quebró la empresa que él dirigía. Y aunque

seguramente las causas de dicha quiebra serían múltiples, no-sotros la atribuimos a su particular manera de definir cómo y dónde competía, y cuándo y con quiénes colaboraba.

PARA ENTENDER EL CAMBIO DE PERSPECTIVA

En el desarrollo del texto se descubrirán muchos motivos por los cuales es difícil encarar una negociación con efectividad. Entre los más comunes destacaríamos circunstancias de co-yuntura que favorecen desmesuradamente a una de las partes y concentran la atención en el corto plazo; las dificultades implícitas en anudar relaciones cuando median controversias y malentendidos, que no parecen merecer el gasto de tiempo necesario para investigar y llegar a superarlos; hechos que llevan a asumir tareas de negociación a personas que no tie-nen la formación ni la predisposición necesarias para hacerlo; así como la virtual imposibilidad de acercarse con una visión burocrática a situaciones donde existen objetivos parcialmente enfrentados.

En una negociación aparecen estas y otras complicaciones. En estas páginas detallaremos algunos elementos que empan-tanan las negociaciones y que son esencialmente metodológi-cos.

En la sociedad actual nos posicionamos frente a cualquier situación como si fuera un “problema”: una cuestión en la que hay algo por solucionar provoca preocupación y nos resulta difícil dilucidar los verdaderos motivos. Hablamos de proble-

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ma cuando aparece una disfunción: cuando algo nos plantea una diferencia con lo esperado. En esencia, cuando existe una distancia entre una expectativa personal y la percepción de la realidad.

En tales casos, nuestra educación formal, pede ayudarnos a encararlo. Lo único que aparentemente deberíamos hacer es descubrir la técnica para resolverlo. Numerosos antecedentes cooperarán en nuestros afanes y, una vez analizado el caso, veremos cuál es el error, estudiaremos su gravedad y la ur-gencia que tenemos en resolverlo, y utilizaremos experiencias anteriores para llevar a buen puerto la cuestión. La intención será reestablecer un orden. Siempre existirán numerosos facto-res que contribuyan a la emergencia de ese problema, pero a través de una mirada científica, que nos ha sido explicada por expertos, podremos concentrarnos en pocas variables clave —que son siempre las mismas—. Utilizando nociones de cau-salidad podremos encontrar la solución. Más aun, quien esté a nuestro lado podrá concordar la elección del mejor método y llegara a conclusiones muy parecidas a las nuestras. Si existen opiniones enfrentadas deberemos persuadir al otro, pero la mayor parte del caso estará resuelta con la aplicación de un análisis lógico.

A menudo esta operatoria se aplica, casi sin modificacio-nes, a situaciones complejas de negociación, ya que efecti-vamente en todas ellas hay elementos que podríamos llamar problemáticos y pueden ser analizados con una perspectiva científica. Sin embargo, en una negociación existen, además, componentes en los que subyacen aspectos conflictivos, vale decir situaciones en las que varias partes desean algo que no pueden alcanzar en su totalidad, porque otros desean “lo mismo”.

Un conflicto podría ser definido como un enfrentamiento ente partes que mantienen posiciones enfrentadas. El diccio-nario agregaría que un conflicto es, además, el momento más violento del combate, aquel en el cual no se advierte el resul-

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tado de una disputa. Entendido como componente de una ne-gociación, el conflicto nos recuerda que, a menudo, más que partes intervinientes, los interlocutores son rivales que parecen trenzarse en una reyerta.

Sin duda, quienes encaran negociaciones son plenamente conscientes de esta característica y lo tienen en cuenta. Por ello incluyen en el proceso a quienes pueden identificarse con las necesidades de la otra parte, para así crear ciertos lazos de confianza. Aun en circunstancias de mucha violencia, se descuenta que para encarar un conflicto positivamente, se ha de dar con la persona mas apropiada; habrá que ceder y conceder de manera de satisfacer expectativas y de repartir beneficios. Se sabe que, mientras en un problema se tendrán en cuenta los hechos —a los que se calificará de correctos o incorrectos—, en un conflicto participarán percepciones diver-gentes y convergentes. Aun cuando se hable de situaciones concretas las partes se referirán a ella desde una perspectiva de “lo opinable”.

Para resolver mejor un conflicto, el método no será aquel en el cual los antecedentes definan el curso de los futuros pasos sino que se prestara atención a la singularidad del momento. Quienes actúen en su análisis, atenderán sobre todo a lo que esté ocurriendo “aquí y ahora”. Sabrán que el camino hacia una solución pasará por reconocer lo distinto.

Las negociaciones convencionales más eficientes se apo-yan fundamentalmente en el análisis de los aspectos proble-máticos, otorgando cierta atención a los aspectos conflictivos —como una concesión al hecho de que se trata de personas con intereses enfrentado—. Sin embargo, actuando de esta manera, el camino nos lleva mas allá de lo que augura un enfoque basado en gran parte en datos de pasado. Quizás esto pueda explicarse porque en este modelo subyace el so-breentendido de un “afuera amenazador”, un contexto que no brinda seguridades, así como en la consecuente necesidad de construir barreras racionales y vínculos confabulatorios que se

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constituyan en protección… El grafico describe esta dinámica que es esencialmente táctica.

Hablamos de los componentes problemáticos y conflictivos de una negociación, pero falta lo esencial. Por más que una negociación incluya elementos de esas dos naturalezas, su esencia es radicalmente distinta. No se trata de la simple su-matoria de problemas en los que participan personas con inte-reses creados. Una negociación es una ocasión para analizar: si acaso se pierde una oportunidad, se usufructúa lo existente o se crean nuevos campos de acción.

En una negociación se sabe que las partes tienen conflictos diferenciados, y que, de concentrarse la atención en los deta-lles de procedimiento o en los fueros adquiridos, la polémica alimentada por la retórica es un ejercicio que sólo provocará frustración. Quizá por eso, quienes no desean negociar sobre-enfatizan aspectos racionales hasta el bizantismo o reducen el establecimiento de un vínculo a aspectos de mutua protección. Se descuenta que aunque ambas partes puedan obtener be-neficios para los cuales han planificado una estrategia, apa-recerán nuevos réditos a través de lo que la otra parte hizo ver y que uno desconocía. Por ello, toda negociación conlleva transacciones y, a la vez, se ofrece como ocasión para un po-tencial crecimiento, motivo por el cual el componente esencial de una negociación es la apuesta al futuro: la vertiente neta-mente estratégica.

Por ello, la concepción propuesta por la negociación efecti-

Contexto Amenazador / Negación táctica

1. Resolver problemaspara construir barreras

de racionalidad

2. Crear relaciones deprotección mutua

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va es estratégica, y se encamina hacia un ordenamiento radi-calmente distinto del utilizado en la generalidad de los casos (véanse cuadros de págs. 86 y 105).

Operar con el modelo de negociación efectiva supone par-tir de un contexto cambiante, que plantea desafíos y aun crisis. Cada uno de los casos que describimos en el capitulo 8 ha sido de muestra.

Negociar acuerdos implica partir de nociones de pensa-miento estratégico, haciendo hincapié no ya en cuestiones de método experimental, sino en la consideración de cuáles son los proyectos desafiantes posibles y viables que podrían reunir las partes. No se trata de utilizar antecedentes, como en el caso de resoluciones de problemas; ni de considerar el caso actual como si fuese único —como cuando se encaran conflic-tos— sino de adelantarse para moldear las condiciones que hagan factible el proyecto.

Se negocia cuando se tiene en cuenta que el resultado de-pende del esfuerzo de dos o más partes; cuando se descuenta que, para que el proyecto sea viable será necesaria una aso-ciación virtual. Se negocia cuando, más allá de usufructuar valores existentes, se agrega valor.

Sin duda, el desafío de la negociación es que, si acaso se puede instaurar un rédito mayor a través de la creación de un escenario nuevo, tal innovación dará por tierra con rendimien-tos existentes y hará desaparecer beneficios actuales. El énfasis puesto en el futuro pone en crisis aspectos de la realidad de los protagonistas. De ahí que sea vital la creación de vínculos que, a partir de escenarios compartidos tomen en cuenta las pérdi-das motivadas por un nuevo estado de cosas, y que además se hagan cargo de que, más allá de malentendidos, existen posi-ciones enfrentadas por lo que se deberá hacer lo posible para modificar las realidades que las partes comparten.

De esta forma, en la negociación efectiva el esfuerzo está puesto en lo estratégico, para pasar a lo vincular, y de ahí encarar aspectos problemáticos. De esta manera, el campo

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Marco para la Negación Efectiva

Contexto incierto:

a. comparativa mayor previsibilidad, y/ob. aparición de crisis

1. Pensar estratégicamente

3. Manejar las diferencias

2. Crear el ámbito para la negociación

4. Resolver situaciones concretas difíciles

Negociaciónestratégica

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Mapas de negociación

Temas de bajo nivelde importancia para noso-

tros

Temas de alto nivelde importancia para noso-

tros

Para cumplir con mis metasdependo exclusivamente de mímismo: no necesito a otros.

?

?

?

?

?

La oportunidad exigeabrir el espectro de la

negociación definiendoestrategias de beneficio

mutuo

Imponer

Única vez

Mayor predisposición a la perspectiva estratégica

Creciente necesidad de instituirbeneficios mutuos y, por lo tanto,

de un vínculo confiable.

Tendencia a la perspectiva táctica

Creo que nonecesito al otro.

Advierto que nonecesito al otro.

Definitivamente no necesito al otro.

Relaciones extendidas de intercambio

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de cruce es un ámbito central, como se muestra en el siguiente gráfico:

La perspectiva estratégica

Armar el proyecto

Agregar valor

Necesidadesenfrentadas / complementarias

Sin antecedentes

Beneficio dependede si se aprovechala oportunidad

NIvel de presencia

Falta siempre algo

Inventar, transgredir

Satisfacer expectativas

Descubrir necesidades

Percepcionesdivergentes /convergerntes

Trabajar en el presente

Beneficio depende de sise incluye racionalidad

Nivel de probabilidad

Algo quedará suelto

Investigar, experimentar

Dar soluciones concretas

Instituir la mejora

Razonesconocidas /desconocidas

Aprovechar antecedentes

Beneficio depende de sise trabaja sobre loprincipal

Nivel de casualidad

Se puede anudar

Persuadir, convencer

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5LA PRÁCTICA DE LA NEGOCIACIÓN EFECTIVA

SALIR DEL AZAR

Toda situación en la que uno “tiene que negociar” platea intranquilidad y angustia. Sea porque suceden cambios en el entorno que hacen que cualquier decisión pueda ser indistin-tamente buena o mala, pero que el futuro pueda ser distinto, por lo que se aumenta el riesgo; sea por la necesidad de es-tablecer una relación con un tercero para alcanzar objetivos, sea por la participación de un extraño introduce suspicacia y recelo, en la medida en que tendrá criterio autónomo, además de sus propios intereses.

La prevalencia del modelo tradicional de negociación, en el que una o ambas partes —a pesar de que aparentemente ne-gocian— operan manteniendo un alto nivel de independencia con respecto al otro, aun con rasgos de omnipotencia, puede en parte ser explicado por la dificultad de tolerar la presencia de un tercero, en un proyecto propio.

Por ello, uno de los elementos centrales en esta etapa es la negociación consigo mismo, en búsqueda de los factores que ayudaran al negociador partiendo de su necesidad del otro y no de las previsibles dificultades que esa necesidad pueda producir.

Superada esta primera dificultad aparece la predisposición

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para operar tácticamente, planteando la negociación como si fuese un problema al cual hay que encontrar solución. O bien agregando la búsqueda de un interlocutor ideal que simplifi-que la situación, con la esperanza de que se pueda “arreglar todo con una simple conversación”.

Ante situaciones similares, la primera reacción es evitar en-trar en tema. Quizás uno esté convencido de la necesidad de negociar, pero otra persona de nuestra confianza no lo esté. Hay una tendencia natural a diferir en todo lo posible el comienzo de los contactos. A veces una situación postergada debido al esfuerzo que implica asumir la responsabilidad de un proyecto complicado se convierte de pronto en urgente, exigiendo la participación de mas personas para su resolu-ción; otras, sale a la luz un conflicto que se mantenía latente, o bien una oportunidad de desarrollar negocios con probables beneficios si se toma la iniciativa; todas éstas son ocasiones que suelen provocar temor. Muchas veces preferiríamos que el proyecto se desvaneciera por arte de magia o, en su defecto, que se resolviese con el simple pasaje del tiempo, por si solo. Si surge algo que no figura en el campo de nuestras expectati-vas, nuestros planes se alteran. La necesidad de dedicar tiem-po a temas que exigirán concertaciones y esfuerzos desusados provoca disgusto, especialmente si se considera que uno suele tener su tiempo comprometido.

Cuando surge una oportunidad de negociar es preciso pensar estratégicamente y definir cuáles son las motivaciones atractivas que puedan motorizar energías. Sin duda, hay per-sonas que se estimulan y están a la búsqueda de nuevas opor-tunidades: para ellas cualquier ocasión es buena… Aquí, sin embargo, nos detendremos en situaciones que provocan ma-lestar —aún en este tipo de individuos— porque no se sabe si son realmente convenientes, si son tema de negociación o no.

En la aplicación del modelo de negociación efectiva se debe contribuir a que los negociadores centren su atención en los intereses en juego y en evaluar si por sí solos pueden o

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no alcanzar sus fines. Si esto no fuera posible, pero existiese compatibilidad y estuviesen dadas las condiciones para pro-yectarse en una tarea conjunta, los negociadores analizarán si los resultados beneficiarán a ambas partes. La pregunta que se hace el negociador es si acaso el otro puede ser un aliado potencial.

CREAR EL AMBITO PROPICIO

Negociar con pautas requiere crear un ámbito nuevo en el cual las partes puedan llegar a comprender que hay un pro-yecto que las convoca. Requiere establecer pautas que limiten la incertidumbre y el azar. De esta manera, se puede asegurar que las conductas equilibren lo racional y lo emotivo. Esto contribuye a que las personas que se integran a la ronda de negociaciones sepan qué se espera de ellas y cuáles han sido los acuerdos anteriores y los propósitos que están en juego.

Es conveniente entender cuáles pueden ser los temores y los recelos. En nuestra cultura latinoamericana priman ciertos conceptos que deben ser tenidos en cuenta: el concepto de que las decisiones las toman exclusivamente quienes han sido designados para ello; que un adulto toma decisiones por sí solo, sin tener que consultar a nadie; que es conveniente ser reconocido como alguien que tiene poder; que es importante mostrar los sentimientos; que la dignidad y el honor son valo-res centrales; que la persuasión se ejercita involucrándose per-sonalmente; que la capacidad de improvisación es señal de talento, etc. Por otra parte, el miedo y la desconfianza tienen en nuestra cultura una tradición y un grado de dramaticidad muy altos.

Sólo confiamos en la gente que conocemos y solamente con ellos podemos ser solidarios. En estas circunstancias, las tran-sacciones se llevan a cabo con naturalidad, cara a cara. Se explican por pertenencias, ante lo cual ganancias y pérdidas

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pueden quedar desdibujadas al ser subsumidas en un proyec-to más amplio e incuestionado. Esto es propio de los “ámbitos conocidos”. Por oposición, cuando se habla de “negociar” se alude a salirse de lo conocido, y lo asemejamos a “aventu-rarnos en la intemperie”. No estamos acostumbrados a salir, menos aun “para negociar”.

No se puede negociar desde el temor. La negociación efec-tiva dedica tiempo a crear un espacio de reflexión en dónde analizar si es posible reducir el miedo, para facilitar así los pasos iniciales en la construcción de un vínculo. Las partes deben “limpiar la relación”, conocerse mejor, comprender las motivaciones propias y las ajenas.

Veamos cómo se observa un caso característico en la rea-lidad:

Hace un tiempo realizamos una “facilitación de negociaciones” en una organización con varias fábricas. Años atrás se habían producido huel-gas salvajes con la presencia de grupos subversivos; por otra parte había una tradición militar en la conducción de la empresa.

Era previsible que gerentes y delegados se mirasen con desconfianza. Unos y otros, más que identificarse con lo mejor de sí mismos y pensar positivamente en el rol que desempeñaban en la empresa —como di-rectivos que tomaban decisiones, o como representantes obreros que canalizaban quejas, reclamos y reivindicaciones— se miraban como lo que “no eran”: los gerentes decían de si mismos que “no eran holgaza-nes y maleducados”, mientras que los delegados sostenían que no eran “calientasillas, ni fusibles”.

Uno de los trabajos conjuntos consistió en invertir el planteo y definirse “por la positiva”. A pesar de que sus interese eran distintos y sus ideo-logías los separaban, unos y otros se necesitaban mutuamente para po-der continuar en el ejercicio de aquello que determinaba su identidad.

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RE CONOCER QUE ESTA PASANDO

Aquellos que van a una negociación preparados para “ga-nar o perder” confían más en su fuerza, en su intuición y en sus dotes personales que en la consideración de los beneficios que produciría una situación dada. De ahí que la mayoría de las veces, el negociador tradicional desconozca las necesi-dades reales del otro, las generalice o bien malinterprete la particularidad del momento. Lo que sigue sintetiza el relato de un Jefe de Producto en el curso de un taller de negociación:

“Estábamos a fin de mes, teníamos varias preocupaciones mayores y se me acercó mi gerente con el entrecejo fruncido.

“Acababa de salir de la oficina del gerente general porque se estaba preparando para una visita a uno de nuestros distribuidores más impor-tantes.

“En el ínterin, yo había estado calculando arduamente las cifras que él necesitaría. Tanto era así que el día anterior me había quedado fuera de horario porque a los del Centro de Cómputos se les cayó el sistema…“al verlo, calculé que el gerente general lo había sacudido y que ten-dríamos que negociar sobre la base de nuevos límites establecidos por la gente de Finanzas, con los que yo no estaba de acuerdo…

“Me puse mal y empecé a preparar mi defensa…; hasta que me sonrió y me dijo que habían aceptado nuestra propuesta y que fuera a con-versar con los distribuidores sobre las próximos envíos. Me felicitó y me alentó a armar el negocio dentro de nuestras previsiones”.

Ante la incertidumbre surgen ansiedades y vergüenzas con las cuales se hace imposible entablar una negociación efec-tiva. Hablamos de Re Conocer —no ya de reconocer, como si se tratase de comprobar algo que ya conocemos— porque

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aun cuando la última reunión decisiva haya ocurrido el día anterior, la otra parte puede traer nuevas informaciones que lleven a reencuadrar el problema.

IDENTIFICAR COINCIDENCIAS

En un taller nos encontramos con el siguiente caso, no era la primera vez que analizábamos una situación similar:

“Mirá, Juan, con este tipo es imposible trabajar. Lo único que hace es refregarnos su dinero por la cara y yo me pongo inflexible, ya que nues-tra línea le lleva clientes a su autoservicio, pero él nunca lo reconoce.

“Su padre hizo la cadena de supermercados. Se mataba de sol a sol, pero yo tengo que trabajar con el hijo, que es un pedante. Me invita a almorzar y a subirme a su Mercedes con el solo objeto de hacerme sentir inferior…

“Con un cliente así no se puede negociar… El padre no entiende los aspectos técnicos y el hijo de pasea en su Mercedes… Son los super-mercadistas más importantes de la provincia, pero es imposible cerrar un negocio con tranquilidad. O aceptás lo que ellos quieren o se inte-rrumpe la negociación.

“Yo le digo a mi gerente que así no vale la pena salir a vender: siempre te compra algo, pero hacer negocios grandes con ellos es una utopía.

El representante técnico del sector de Ventas seguramente preferiría tratar con una persona que fuera más de su agrado: un universitario como él, por ejemplo. Sin embargo, el proble-ma no se plantea aquí en lo que se refiere a las características personales del interlocutor, sino a los intereses de la firma en ese canal de distribución. Nuestro amigo adopta una posición personal ante el otro y parece desentenderse de los intereses

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que son prioritarios para cada una de las partes.El representante técnico podrá ganarse a su cliente en la

medida en que lo ayude a encarar proyectos a los cuales es probable que ni él ni su padre accederían sin su intervención. De actuar así, teniendo en cuenta intereses que incluyan a más firmas, la relación podrá consolidarse. A menudo advertimos negligencias en el descubrimiento de oportunidades que pue-den resultar beneficiosas para ambas partes, que no son abor-dadas por desidia o por cuestiones emotivas, como también por olvido o desinformación.

PLANEAMIENTO CONJUNTO

La experiencia de proyectos cumplidos en los últimos años nos sugiere la conveniencia de reunir a las partes negociado-ras en la preparación de la negociación. De hecho, muchos de los procesos que se planearán en futuras reuniones de tra-bajo se anticipan en encuentros informales, donde las partes se conocen e intercambian ideas. Se reúnen, “sin reunirse”, off the record, conscientes de que comienza a generarse una relación de reciprocidad.

Es lo que se hace tradicionalmente en ámbitos diplomáti-cos, ante situaciones de conflicto mayor. Sólo después de una etapa de planificación conjunta se pasa a las negociaciones propiamente dichas, con la ventaja de que por haber elabora-do relevamientos y análisis de forma compartida se hallana el camino a resoluciones parciales, que a su vez permiten anu-dar relaciones y resolver diferendos.

Para posibilitarlo, se crean nuevos cuerpos institucionales, equipos técnicos, comités mixtos, etc., en los cuales se des-cuenta la intención de consolidar la identidad de cada grupo y se reconoce que existen intereses que separan a las partes. Y, si bien estos intereses subsistirán como condición necesaria para encarar requerimientos de los respectivos frentes inter-

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nos, las partes se ayudaran mutuamente para descubrir solu-ciones oportunas.

Lo hemos constatado en negociaciones entre empresas y sindicatos, en las cuales tradicionalmente cada parte sustenta su actividad en postulados ideológicos muy diferenciados, así como en negociaciones empresarias, donde parece haber una correlación directa entre la palabra “liderazgo” y la palabra “ganar”. Sin embargo, mientras que, al comienzo las partes descuentan que “si ganamos todos, es como si no ganase nadie”, a partir del planeamiento conjunto se constata que “ganamos todos cosas distintas, que se valoran de manera diferente”. El resultado es mayor, cualitativamente diferente.

El planeamiento conjunto refleja una filosofía similar a la que mencionen los expertos en el management japonés, don-de el éxito descansa en el hincapié puesto en el trabajo de pre-paración compartido entre sectores cuyas metas están parcial-mente enfrentadas. Pero acuerdan, porque su futuro depende de la capacidad de gestar proyectos que se puedan visualizar como complementarios.

Operativamente el planeamiento conjunto produce ventajas evidentes que serían imposibles de alcanzar si cada parte tra-bajase por separado, a saber:

•ayuda a distinguir que las partes suelen definir metas inco-herentes en sus objetivos de largo plazo, lo cual es menos probable cuando se trabaja con otros involucrados;

•ayuda a superar las metáforas territoriales y los prejuicios que sufren espontáneamente en la soledad;

•evita que se dedique tiempo y esfuerzo a investigaciones que sólo al operar en forma complementaria pueden brindar información clara;

•permite que a través del planeamiento conjunto se alivien

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las tensiones internas en cada organización, se avance en forma acompasada en la negociación interna y externa, y se muestren progresos concretos y mesurados, evitando inver-siones innecesarias y monitoreando expectativas desmesura-das en quienes estarán comprometidos con las decisiones de la negociación sin haber participado.

Para ello, el planeamiento conjunto requiere salirse de lo se-creto y clandestino, lograr que los negociadores se conozcan mejor y generen proyectos factibles que instituyan mecanismos de trabajo basados en acuerdos sobre temarios, secuencias de reuniones, indicaciones sobre posibles participantes, etc. De esta manera preparan el terreno para la actividad de ne-gociación propiamente dicha, evitando las improvisaciones, e incorporando la información que se procesa en conjunto.

PLANTEARSE PROYECTOS DE FUTURO

Toda negociación tiende a anclarse en conflictos que han tenido las partes en el pasado.

Sin duda, toda negociación avanza en la medida en que se atienden necesidades actuales, pero el negociador se fortale-ce teniendo en cuenta las proyecciones de un futuro en común.

Naturalmente, si uno va a comprar un automóvil de segun-da mano o a pasar un par de días en una ciudad extranjera que no volverá a visitar, difícilmente quiera dedicar tiempo y esfuerzos al caso. Resultará difícil visualizar un proyecto y, más aún, volcarlo al futuro. Sin embargo, cabe la posibilidad de que quien vende el auto tenga otros para vender, o que quien pasa por ese país lejano pueda ganar un amigo recomendan-do un hotel a otro viajero. Las oportunidades se acrecientan en la medida en que los vínculos sean lo suficientemente sólidos como para generar confianza, pero esto es difícil de lograr cuando las partes encaran la negociación de manera puntual.

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Esto lo saben bien los que trabajan en grandes organizacio-nes, quienes por una parte deben mantener un buen control de gestión, y por la otra, reducir costos: equilibrar agilidad con prudencia. Decía un experto en licitaciones privadas:

“Cada vez que debemos hacer una compra cualquiera, la casa matriz nos exige tres presupuestos. Son requerimientos de los auditores.

“Sin embargo, por cuestiones de calidad o de plazos de entrega siem-pre terminamos comprándoles a los mismos proveedores, que tienen los equipamientos necesarios y nos conocen a la perfección.

“Muchas veces conversamos sobre el tiempo y los tiempos administrati-vos que nos evitaríamos y que evitaríamos a los proveedores si obviáse-mos ese paso, pero con la burocracia no se puede dialogar…

“Nosotros sabemos que siempre vamos a trabajar con esos proveedo-res, pro para la casa matriz es como si en cada ocasión debiésemos empezar de nuevo…”

El buen negociador opera como si fuera a continuar nego-ciando siempre con las mismas personas, aun con las que se encuentra por primera vez, o que puede abrirle un margen de oportunidades que él mismo desconoce…

PREPARAR

Siempre es recomendable prepararse para una negocia-ción. Hacer un inventario de expectativas, delimitar incom-patibilidades. Normalmente no lo hacemos, y pagamos las consecuencias. Cuando las partes no se han preparado para la negociación, las conversaciones, aunque exista un trato amable no esconden cierta superficialidad. Es por ello que a menudo suceden asperezas, ironías y agresiones que después

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dan lugar a respuestas más o menos diplomáticas, hasta que se cobre la cuota de paciencia y se responde irreflexivamente.

El rédito principal de la preparación es llegar a reconocer en profundidad la situación antes de reunirse con la contrapar-te. A partir de allí descubrimos que muchas veces

•no sabemos lo que queremos: algunas cosas no las tenemos en claro en el propio equipo y deberán ser aclaradas o in-vestigadas internamente, antes de iniciar tratativas;

•no sabemos lo que quieren los otros: conjeturamos, intuimos, sospechamos, atribuimos propósitos, cuando lo esencial es recoger información:

•descubrimos que en ciertas cosa estaríamos de acuerdo; en consecuencia, para no cometer errores, es preciso convali-dar nuestras percepciones para construir la relación sobre estas bases;

•advertimos preocupaciones que será mejor no evidenciar, o sea, as-pectos irritativos que pueden afectar negativamente la negociación.

NEGOCIACION INTERNA

Las negociaciones más difíciles se desarrollan entre miem-bros de la propia familia o de la misma organización. Quie-nes participan en un mismo proyecto comparten habitualmente ideas nucleares que evitan la necesidad de excesiva discusión y dialogo. En rasgos generales, esta noción es correcta. Pero al mismo tiempo, se tienen ideas muy establecidas sobre qué debería hacerse o no; una negociación los obliga a modificar esas concepciones.

Marido y mujer no necesitan consultarse a diario sobre las comidas o los paseos, ya que la vida de relación los alerta

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sobre las preferencias y necesidades del otro. De la misma manera, en las grandes organizaciones la experiencia hace que todos sepan cuáles son las rutinas en lo que se refiere a las tareas propias y a las conjuntas. Sin embargo, una negocia-ción pone en crisis las pautas que regulan esas convenciones, porque sus resultados pueden introducir algo mejor y distinto que desestructure lo ya existente.

En organizaciones complejas, ese equilibrio cuidadosamen-te construido con reglas de urbanidad, arbitrajes, políticas generales, nociones de jerarquía formal y división de tareas, roles, fueros adquiridos, criterios de prelación y de privilegio, misiones y funciones, delicadamente sostenidos por convencio-nes que descansan en la reciprocidad, pueden resultar cues-tionados ante la aparición de opciones diferentes de las ya conocidas y aceptadas. Esto provoca resistencias y obliga al negociador a prestar atención a cada frente interno. Si esto no se hiciera, aquellos que no intervienen directamente en el proceso se sentirán excluidos y cuestionaran lo acordado con terceros — independientemente de la validez y oportunidad de dichos acuerdos—. De esa manera, puede correr peligro la urdimbre pacientemente tejida con los negociadores de la contraparte, que por lo demás se mantienen ajenos a la pro-blemática “interna” de la organización.

Es necesario, entonces, incluir desde el comienzo a inter-locutores internos y externos para acordar objetivos de largo plazo que faciliten, a su vez, las negociaciones puntuales.

OBJETIVOS PREMATURAMENTE ESTABLECIDOS

Una vez realizados ciertos estudios y sondeos, el negocia-dor cree que sabe cuáles son sus objetivos.

Sin embargo, analizando negociaciones fracasadas, ad-vertimos que el fracaso a menudo se originó en el hecho de establecer objetivos de una forma desaprensiva y con cierta

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cuota de inviabilidad.Fijar objetivos requiere un trabajo que sólo se clarifica des-

pués de un análisis exhaustivo.

MANEJAR LAS DIFERENCIAS

En una negociación, cada una de las alternativas previsi-bles aludirá a diferencias: entre lo que espero y encuentro, entre lo que necesito y ofrecen, entre lo que requiere el otro y lo que puedo satisfacer.

¿Cómo se actuaría en un caso semejante?Saldré a buscar información necesaria para crear escena-

rios en los cuales podré cumplir (a) con ciertos intereses per-sonales autónomamente, y (b) con otros intereses, sólo en la medida en que establezca vínculos fuertes con un tercero. Los otros tendrán información, parte de la cual servirá para forta-lecer mis pretensiones, mientras que otras informaciones modi-ficarán las expectativas preciadas. Descubriré algunas cosas que no valoro y que el otro valora. En tales circunstancias, se advertirán diferencias: el éxito de la negociación dependerá de cómo las manejo.

Utilicemos unos pocos conceptos como ayuda-memoria para manejar las diferencias. Nos parece imprescindible:

1. entender cuáles son las percepciones de las partes2. qué metas concretas se proponen3. cuáles son las escalas de valores con las que actúan4. con qué métodos se está operando5. qué información tienen los involucrados y6. en qué medida los roles condicionan o facilitan el avan-

ce de los acuerdos.

1. Cuando se prepara una negociación, la primera constata-

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ción es que uno no trabaja con hechos, sino con la percepción de los hechos, y que cada una de las partes puede tener una percepción diferente

“Te explico cuál es el problema. No es complicado.“Ellos fabrican una pieza clave para nosotros. La hacen bien porque nosotros los subsidiamos en los años sesenta para que pudiesen formar a dos maestros matriceros que son excelentes; por otra parte, qué otra cosa podrían hacer viviendo en ese pueblito perdido…“Y ahora resulta que ellos dicen que la calidad de la materia prima que les enviamos no está a la altura de sus necesidades”

¿Dónde radica el problema? ¿Cómo asegurarse de que es-tén hablando de la misma cosa? No parece difícil, si el tema es cómo introducir racionalidad en la evaluación de la materia prima. Sin embargo, adquirirá matices de conflicto en la medi-da en que no se concilien las percepciones.

2. ¿Por qué hablamos de metas? Por lo general, iniciamos una

negociación suponiendo que se resolverá en una sola instan-cia, y entre dos personas. Hay casos en que es así, pero son los menos.

Ante todo, porque las negociaciones involucran, directa o indirectamente, a más de una persona por cada lado; además cuando se resuelve con una sola entrevista se trata siempre de negociaciones menores o de excepciones.

Por ello tendemos a confundir objetivos —“aquello que de-seo lograr al final de este ciclo de negociaciones”— con metas —“aquello que querría alcanzar al finalizar el próximo contac-to con la otra parte”

“Lo que nosotros necesitamos de ellos es la ‘exclusividad’. Nuestra mar-ca tiene el 42% del mercado, les pagamos la mitad de la propaganda en las revistas del ramo, y les damos presencia en la feria industrial de

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Palermo todos los años“Desde hace tiempo venimos anunciando que no podemos permitir que, al lado de nuestras líneas, les hagan logar a las de la competencia. Esta vez la cortamos…”

Este análisis quizá no sea erróneo, pero la esencia de nues-tra reflexión es definir la cadena que va de medios a fines y que permitirá aproximarnos al objetivo final. Cada uno de esos pasos será una “meta”; por eso en la preparación de una negociación es sumamente útil operar con estos sucesivos escalones.

3. Hablamos de valores para referirnos a los elementos que

condicionen nuestra conducta y con los cuales nos medimos. Honestidad, seriedad, confiabilidad, y también eficiencia, efi-cacia o efectividad pueden, o no, ser compartidos. Pero indu-dablemente pesarán en los resultados:

“Esta negociación es muy difícil. No hay empresas más distintas que la de ellos y la nuestra. Si hacemos negocios es casi por milagro.“A ellos les interesa sobrevivir: a nosotros nos preocupa el largo plazo. Ahí está la dificultad principal.“Pero, además, nuestra empresa tiene condicionamientos complicados porque todo lo que se decide aquí tiene que tener el visto bueno de la casa central, mientras que ahí se juntan los dos hermanos y listo. Ellos asumen el riesgo y chau, mientras que nosotros con toda esta burocra-cia…”

Este es quizá uno de los elementos más difíciles de una negociación, que debe ser tenido en cuenta con especial cui-dado. En la viñeta anterior está claro que las dos firmas tienen valores que las diferencian. Será necesario averiguar si exis-ten otros que comparten. ¿O a caso para negociar es impres-cindible que las dos partes compartan todos sus valores?

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4. Otro elemento sobre el que ponemos el acento son los mé-

todos con los que estamos operando. Hasta qué punto son conocidos los propios y los ajenos; hasta donde pueden mo-dificarse o flexibilizarse. Muchas veces nos aferramos a un método porque es el que hemos utilizado hasta ese momento, sin llegar a preguntarnos si es el más adecuado. Si descubri-mos que la otra parte utiliza un método diferente, tendemos a catalogarlo como un escollo, o motivo de enfrentamiento.

Un comentario de un sindicalista en un taller con miembros de la empresa:

“¿Saben por qué veníamos de a seis y pateábamos el escritorio? ¿Sa-ben por qué elegíamos entre los más grandes para venir a verlos cuan-do había un problema importante?“Porque teníamos miedo. Nosotros tenemos segundo grado y cualquie-ra de ustedes es jefe o es gerente. La mayoría es ingeniero o es conta-dor, y si quieren nos dan vuelta con el dedo chiquito. Nosotros venía-mos y empezábamos a hablar y ustedes nos escuchaban y ya con eso nos desarmaban…“Ahora está cambiando porque algunos compañeros se recibieron en la facultad y otros estamos haciendo cursos. Entonces nos sentamos a la mesa y nos sentimos iguales… Los que siguen con un poco de miedo ahora son ustedes…”

Y el comentario de un gerente sobre representantes de una consultora técnica:

“Me siento maltratado cuando se ponen siete frente a mi y cada uno trata de mostrar cuan mal conducimos acá las cosas.”

5. La mayoría de los negociadores piensan que aquél que ma-

neja información tiene una ventaja competitiva. Esto es cierto,

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pero sólo en parte, ya que hasta tanto la información no se intercambie, su potencialidad se mantiene latente. Una de las partes puede sentirse “poderosa” con cierta información que posee, pero el poder no es real hasta tanto esa información no se traduzca en hechos concretos. Y para que eso suceda es imprescindible interpotenciarse, poniendo la información al servicio de un proyecto conjunto.

Un gerente recuerda una experiencia de juventud:

“Al volver de Estados Unidos conseguí un puesto en un Banco america-no: sabía inglés pero no sabía nada de bancos, de manera que cuando empecé a trabajar me acerqué a uno de mis futuros compañeros para amigarme, pero él no me trató muy bien. Por ejemplo, cuando le pre-gunte si había manuales para las operatorias más simples, me contestó que no había prácticamente nada.“Tuve que arreglármelas solo, trabajando con un par de americanos que me decían que era muy raro que no hubiera manuales. Hasta que varios meses más tarde nos promovieron a gerentes a aquel amigo y a mi y nos mandaron a abrir una sucursal. En esa ocasión, me sugirió que pasáramos por su casa a buscar los manuales que tenía guardados para que nadie tuviera acceso a ellos salvo él. Quién sabe cuántas cosas hice mal por desconocer esas instrucciones y los que se perjudi-caron fueron seguramente los clientes.”

Seamos cuidadosos con los números, datos y opiniones que surgen espontáneamente en una negociación: en su estado bruto pueden confundir. Se los debe procesar, luego usarlos.

6. Mientras que a un ejecutivo convencional le gusta asumir

enteramente la negociación —con los riesgos que ello supo-ne—, el negociador se sabe inserto en una red de relaciones a la cual cada persona le corresponde una parte vital que es al mismo tiempo parcial.

De la resolución de un caso en un seminario recordamos:

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“Este caso es muy complejo. Por una parte están las dificultades de ‘nuestra interna’, porque el dueño de la concesionaria es un playboy, con lo cual tenemos problemas serios de sucesión en la empresa que van a llevar a una negociación con la esposa y el resto de las familias…“La situación anterior, en la que Suárez decidía todo, nos llevo a este estado de ‘semiquiebra’, con la sorpresa de que nadie estaba enterado de nada, y que, de repente, la caja no nos cierra…“Por otras parte, el proyecto empresario descansa en la capacidad del contador para renegociar las deudas con los bancos. Al mismo tiempo, el ingeniero tiene que hablar con la terminal para ver si podemos abrir un Sector de Repuestos Importados, lo que implica una inversión cuyos réditos no nos animamos a estimar.”

En cada negociación participan individuos, en el ejercicio de los roles. En función de ello, es necesario asegurarse qué nego-ciaciones evitar, cuáles encarar y en qué momento debe darlas.

NIVELES SATISFACTORIOS DE COLABORACION Y COMPETENCIA

El modelo de negociación efectiva descansa en la manera de articular elementos de colaboración y competencia, para lograr que el vínculo entre las partes se fortalezca con un mar-co técnico para el desarrollo del trabajo conjunto.

Sostiene que las partes deben prepararse y resumir infor-mación, de manera de poder elegir las estrategias que mejor respondan a sus necesidades. Se requiere un “marco” que permita pasar a la acción, un mapa de ruta al cual hacer refe-rencia en momentos de duda.

Por cierto, en toda negociación coexisten elementos compe-titivos y colaborativos. Es natural preferir ganar a perder. La cuestión radica en cómo vehiculizar energías, compitiendo sin avasallar, cómo mantener la cooperación, sin efectuar conce-siones. Fischer y Ury sostienen que “es necesario mantenerse

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firme ante los problemas, y cordiales con las personas”, pero ¿cómo lograrlo?

Partamos de que la competitividad crece en función de la importancia que tiene un tema, que la cooperación resulta previsible cuando las necesidades del otro son compatibles con las propias. En toda negociación se barajan aspectos que tienen mayor o menos importancia, y resulta fundamental ele-gir estrategias adecuadas en función del equilibrio entre 1) la importancia de cada tema para el negociador y 2) en qué medida el negociador puede contribuir a que la otra parte cumpla con sus objetivos.

El gráfico de coordenadas que sigue responde a esta con-cepción y propone 5 estrategias para distintos puntos de equi-librio entre competitividad y cooperación.

Crear valor en la negociación efectiva

Alto

Medio

Bajo

ASUMIR DESARROLLAR

CONCRETAR

EXPLORAR ACEPTAR

Bajo Medio Alto

Nivel de competencia (Necesidad de satisfacer

los propios intereses)

Nivel de colaboración (Necesidad de satisfacer los

propios intereses)

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CINCO ESTRATEGIAS DE LA NEGOCIACION EFECTIVA

EXPLORARHablamos de explorar cuando las partes sienten que hay

cierto nivel de compatibilidad, inician un proceso de acerca-miento y establecen un vínculo. Como estrategia sirve para no comprometerse, mientras se investiga y se gana tiempo.

Las partes advierten la oportunidad o la necesidad de en-tablar una negociación, pero en primera instancia se limitan a recabar información y a poner a prueba los limites de su complementariedad. Deben investigar la conveniencia y esta-blecer reglas para seguir adelante.

No tienen suficiente información como para definir la im-portancia de las propias oportunidades. Tampoco alcanzan a precisar el grado de flexibilidad razonable para colaborar con el otro en la búsqueda de sus fines, pero es el paso inicial una vez identificada la otra parte como aliado potencial. Se explora al comienzo de cada encuentro de negociación; y también, cada vez que sea preciso desarrollar y pactar reglas de juego.

La intención es recoger y convalidar información. Conocer mejor a la otra parte, expresar puntos de vista, buscar coinci-dencias, así como descubrir y explicitar sobreentendidos. Se incluye además la capacidad de contener psicológicamente al otro.

Es una etapa activa de intercambio en la cual se encuadra y se pone en videncia el interés de unos y otros en la negocia-ción. Sirve para organizarse, definir caminos, acordar prio-ridades, utilizar recursos, y para cerrar rápidamente si no se justifica mayor dedicación de tiempo.

Esta estrategia tiende a usarse espontáneamente cuando la situación tiene bajo nivel de interés para el negociador y/o éste piensa que sus posibilidades de negociar se ven reduci-das. También surge naturalmente cuando el negociador no ha decidido si ha de centrar su atención en intereses egoístas o si

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le conviene investigar sobre la posibilidad de alcanzar bienes comunes superadores. Como estrategia, tiende a desestimar-se cuando las partes están decididamente encaminadas en sus metas. Sin embargo es imprescindible invertir tiempo en explorar, sobre todo en casos graves o de difícil pronóstico. ASUMIR

Hablamos de asumir cuando el tema en cuestión es percibi-do como de importancia fundamental y se puede presuponer el consentimiento de la otra parte, porque la pretensión de ejercer un derecho es legítima.

Se utiliza cuando un negociador ve afectados aquellos ele-mentos que considera propios, y en la medida en que sus pre-tensiones pueden ser comprendidas y aceptadas por terceros. Por extensión, advierte al otro negociador sobre elementos que uno valora o sobrevalora, cuando aquel no les hubiera otorgado tal importancia. Sirve, además, para fijar límites y protegerse ante negociadores menos escrupulosos.

Como estrategia, es válida toda vez que se necesite esta-blecer un límite claro, transmitir una convicción, convalidar un principio o sentar un precedente —se trate ya de un cargo ge-neral o bien de la preservación de un elemento particular—. Es característica de aquellos casos en los que es necesario actuar rápidamente, asumiendo la responsabilidad de una decisión.

Cubre aquello que el negociador considera prerrogativa propia, y que en consecuencia no es negociable en las cir-cunstancias dadas. En tal sentido, se la puede utilizar para apuntalar un criterio o reforzar el cumplimiento de una norma sustentada en elementos que se consideran privativos, si bien este criterio puede llegar a variar en otras circunstancias.

En síntesis, esta estrategia revela que el tema en discusión tiene un significado especial para el negociador y que éste considera innecesario o improcedente incorporar al proyecto las necesida-des del otro. Se la utiliza para comunicar que aspectos no son negociables. No obstante, si se utiliza fuera de lugar comunica intransigencia y desalienta el desarrollo de la negociación.

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ACEPTARHablamos de aceptar cunando el tema tiene bajo nivel de

interés para el negociador, y éste se predispone a colaborar con el otro en el logro de sus fines.

Sobreentiende que se ha analizado la situación, concluyén-dose que es legítimo que el otro logre lo que se propone. O que ese tema es considerado mucho más importante por el otro. Reconocerlo ayuda a satisfacerlo y a mantener la armo-nía. Además, la estrategia de aceptar denota respeto por el otro.

No implica ceder, ni conceder, aunque en algunos casos se utilice para blanquear errores del pasado.

Produce el efecto de crear precedentes positivos, en tanto contribuye a reconocer olvidos, postergaciones y errores co-metidos en circunstancias similares.

Es una estrategia necesaria cuando se requiere una solu-ción inmediata y lo que se demanda es justo y precedente. O cuando se desea establecer una relación armónica donde no se pongan en peligro metas vitales.

En el ámbito de una relación extendida de intercambio, re-conoce los espacios que corresponden al otro.

CONCERTARHablamos de concertar cuando el tema tiene una importan-

cia relativa para el negociador y éste puede colaborar hasta cierto punto con su contraparte.

Sobrentiende que la situación ha sido evaluada a partir de argumentaciones e información, que se ha alcanzado cierto nivel de consenso, concluyéndose que dividir costos y benefi-cios es positivo. Revela una intención ecuánime y sobrentiende la existencia de un intercambio que convalide los intereses de la otra parte. Utiliza un criterio de reparto: noción de recaudar y distribuir con equidad. Se usa cuando las dos partes tienen igual poder y desean algo mutuamente excluyente.

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Descuenta que una transacción distribuye beneficios y la intención de hacerlo de forma equitativa, aun cuando una de las partes se lleve una porción comparativamente “mayor” que la que recibe el otro, ya que entiende que una vez completada la transacción surgirán nuevas oportunidades en las que las proporciones podrán ser distintas equilibrándose en el tiempo. En ese sentido, sirve además, parta establecer acuerdos tem-porarios.

Esta estrategia es la que, espontánea o planificadamente se utiliza más a menudo en un contexto social, ya que refleja un proceso civilizado de intercambio. Afirma las relaciones, per-mite mostrar éxitos parciales y dar continuidad a los procesos.

Es útil cuando se desea resguardar el vínculo entre negocia-dores ante la amenaza de la intromisión de terceros en discor-dia o cuando se trata de asegurar la estabilidad extendiendo los plazos de una negociación difícil. También en casos en donde los riesgos están calculados y se considera que los be-neficios decrecerían si el proceso de negociación se extiende indefinidamente. Garantiza el “salir hechos”.

DESARROLLARHablamos de desarrollar cuando el tema es de especial in-

terés para el negociador, y éste advierte que sin la contraparte no se podrían alcanzar los beneficios deseados. Por lo tanto alude a la construcción de un vínculo, que se cimentará en el tiempo y que permitirá sobrellevar dificultades previsibles, extendiendo el marco de la relación. Se utiliza cuando el tema en cuestión es demasiado importante como para resolverlo con la estrategia de concertar.

Se utiliza además: a) cuando los objetivos son ambiciosos y complementarios; b) cuando se desea invitar al otro como adversario leal, a compartir un universo mas amplio de posibi-lidades; c) cuando la colaboración se hace imprescindible por el grado de turbulencia existente, o d) cuando la incertidumbre obliga a construir relaciones nuevas, capaces de afirmar el

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sentido y la dirección de los proyectos.Se implementará toda vez que exista una intención de avan-

zar mas allá de lo que se ha logrado aun en los mejores mo-mentos, sabiendo que esto requiere crear nuevas formas de asociación. Su necesidad surge también en casos especiales cuando es preciso inventar algo inédito y establecer las bases para un entendimiento a largo plazo.

Revela un propósito de actuar sinérgicamente y transmi-te una intencionalidad estimulante. Mientras las estrategias anteriores, en el mejor de los casos, hacen una asignación adecuada de valor existente, ésta es la única que “crea valor agregado”.

Resulta entonces evidente que esta estrategia es la más beneficiosa y deseable. Pero es difícil instaurarla, a menos que exista entre las partes una experiencia previa y procesos que arrancan con el explorar, definen los ámbitos de asumir y aceptar y dedique tiempo suficiente a concertar —a menos que se enfrente una crisis— y por medio de una intermedia-ción puedan instalarse condiciones que permitan saltear el concertar y pasar al desarrollar.

NEGOCIAR POR NECESIDAD: UNA CASO PARA EXPLORAR

Puede negociarse efectivamente aun en algunas situaciones en las que la relación es marcadamente desigual y en donde las condiciones indicarían que sería imprudente iniciar tratati-vas de negociación porque no parece haber forma de extraer un beneficio significativo.

Pensemos en casos en los cuales, después de un análisis, se llega a la conclusión de que no parece haber una estra-tegia posible que sirva para defender los propios intereses, salvo aceptando un recorte de aspiraciones. Casos en los que “acepto condiciones desfavorables, que en la primera oportu-nidad trataré de evitar”. Casos en los que “la oferta no es el

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precio”, propios de un mercado persa. Casos en los que se “debe pagar un sobreprecio”. Casos en los que, si se acepta negociar, la próxima vez habrá que “remontar la cuesta”. Ca-sos en los que se siente que “uno no debe quedar pegado”.

En principio, son situaciones que se rehúyen. El negociador percibe que hay una probabilidad alta de resultar perjudicado y, sin embargo, no encuentra otra alternativa y debe encarar la situación. Acepta las condiciones desfavorables, sabiendo que en el mejor de los casos sus beneficios serán mínimos. Considera su situación como un “negocio a perdida”.

El negociador advierte que la otra parte tiene recursos para extraer el máximo de beneficios con el mínimo de riesgos, y esa ecuación lo perjudica. La situación coloca al negociador “de rodillas”, por la diferencia percibida de poder. El nego-ciador se siente a merced del otro, y teme que pueda actuar discrecional y especulativamente en su perjuicio. O bien, sabe que el mandante del otro, por diversos motivos, se reserva el derecho de revocar lo actuado por su negociador.

Dentro de la filosofía de la negociación efectiva es vital ad-vertir que, especialmente en estos casos, se hace necesario cuestionar el paradigma implícito de “negociar por necesidad”, ya que la incomodidad propia de este tipo de situaciones puede llevar a que el negociador se autoinhiba. Aun en los casos en los que percibe que tiene poca libertad de acción y su análisis anuncie una situación en la que se sentirá en inferioridad de condiciones, puede establecer recaudos a partir del hecho de que el otro está negociando con él. En ese sentido será vital, además, reconocer si acaso el otro negocia de esta manera por valorar una decisión rápida, ser el único en condiciones de ofrecer lo que se necesita o extraer el máximo de beneficio en el menor tiempo posible, claramente discriminados de lo que podrían ser intimidaciones, falta de escrúpulos, etc.

En cada caso se encontrarán las formas de reducir los cos-tos y controlar los daños.“SALIR HECHOS”: UN CASO PARA CONCERTAR

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Hay casos en los que las partes se perciben como igualmen-te poderosos porque entienden que se pueden complementar en el terreno de las necesidades propias y mutuas. En princi-pio, esto permitiría suponer que la negociación deberá ser razonablemente simple y corta. Sin embargo, sucede con fre-cuencia en estos casos que la relación se plantee de manera antagónica y una de las partes exagere sus méritos, desvalori-zando la contribución del otro, o bien argumente para inclinar el fiel de la balanza en beneficio propio.

Por lo demás, la mayoría de las veces una de las partes —siendo menos peligroso pero sabiendo del interés comparati-vamente mayor del otro en la negociación— instaura mecanis-mos de negociación puntual, haciendo hincapié en aspectos técnicos o financieros y desatendiendo el vínculo. Más aún, por defender intereses desarrolla mecanismos que oscurecen la predictibilidad.

En esos casos, la tentativa es aceptar el planteo táctico del otro, cuando en realidad se hace necesario recortar el campo de la negociación a aspectos puntuales, donde las transac-ciones sean más fáciles de definir. Operar en estas circuns-tancias con racionalidad y equilibrio asegura, como mínimo, la equidad. Lo vital será relativizar la percepción de que la negociación se hace por única vez, e intentar extenderla, ya que, de otra manera, aun completada satisfactoriamente la que está en curso, la transmisión sobre lo realizado quedará contaminada por sentimientos de manejos oportunistas, y el alivio de tensiones que realmente se da tras una negociación bien resuelta puede tomar el signo contrario.

LA IMPORTANCIA DE LOS VALORES

El modelo de negociación efectiva tiene un fuerte conteni-do de valores: podríamos decir que hay una axiología de la

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negociación en beneficio mutuo. Sin duda, la elección de esta metodología habla de nuestra predisposición personal. Pero a lo largo de los últimos años refleja también el aprendizaje y la experiencia adquirida como consultores en una multiplici-dad de proyectos, en ámbitos muy diversos: en escuelas y em-presas, municipios y hospitales, grupos políticos y sindicales, en organismos públicos y privados, con jóvenes y ancianos, hombres y mujeres. Además, nuestra práctica se ha desarro-llado predominantemente en América latina, cultura en cierne si las hay, en una etapa en la que las constantes han sido la turbulencia política, la incertidumbre económica y el malestar social.

El modelo de negociación efectiva supone que toda nego-ciación se produce entre personas, en el ejercicio de roles sociales en un contexto microeconómico. Parte de nociones de identidad y de autoestima y toma elementos psicosociales del proceso de individuación como referencia para comprender los mecanismos que regulan el desarrollo de proyectos mayo-res. Nociones de personalidad, de grupo, de asociación, de organización, de institución, son centrales para comprender el modelo, así como lo diferente, lo plural, lo nuevo, lo trascen-dente, lo instituyente son fuentes de inspiración y estímulo para la transgresión. El marco es sistémico; la proyección guestálti-ca; el contenido, holístico; la pretención, humanista.

Descuenta que lo convencional y las ideas dominantes mar-can límites ya alcanzados y señalan fronteras a superar. La negociación es un proceso por medio del cual se respeta lo existente para acceder a nuevos niveles de realización perso-nal y de satisfacción de metas. Parte de la aceptación de las raíces y de la singularidad del otro, para generar un proyecto de crecimiento conjunto mediante relaciones asociativas. Por ello resulta un elemento esencial de la negociación ayudar al otro a cohesionarse en su grupo de pertenencia.

Tiene en cuenta que, en la edad adulta, la mayoría de las personas internalizan sentimientos de insuficiencia o de caren-

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cia, que no siempre se corresponden con su verdadera poten-cialidad. Esto se advierte fácilmente en el marco de organiza-ciones complejas, donde las tensiones que se producen entre los requerimientos del rol y las expectativas personales suelen plantear divisiones e inhabilitaciones que provocan una pará-lisis del talento innovador. Supone que muchas veces las perso-nas actúan como si desconociesen elementos que en realidad conocen, o postergan decisiones que pueden beneficiarlas.

De la misma manera como se afirma la legitimidad de cada una de las partes, se otorga una gran importancia a la con-versación entendida como trabajo a encarar con la otra parte, para asegurar que sean los mismos protagonistas los que car-guen de sentido a los vocablos.

Este proceso ayuda a valorase a si mismo y a valorar al otro, en la prosecución de proyectos en los cuales “solo unidos po-dremos inventar algo nuevo”. Ayuda también a entender que ciertos “principios personales” suelen ser cargas inerciales del pasado, vestigios de una herencia o un lastre, de los cuales podemos desembarazarnos sin pesar. Por contraposición, el proceso ayuda a comprender que determinados valores privi-legiados por el otro adquieren un significado auténtico, donde antes sólo advertíamos una carga panfletaria.

Este modelo sobrentiende que es vital operar creando re-glas de juego y “agregando valor”. A partir de ahí puede establecerse una negociación que permita mantener firmeza en la defensa de los intereses y cordialidad ante el oponente.

LIMITES DEL MODELO

Un modelo sustentado en una práctica científica —instru-mento de inteligencia aplicada— sólo tiene validez en la me-dida en que se expliciten sus limitaciones.

La condición esencial es crear un microámbito experimental en el cual los protagonistas evalúen las ventajas del abordaje.

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En ese tiempo y espacio se pondrá en juego el “egoísmo lú-cido” de cada uno de los involucrados, en tanto adviertan la conveniencia personal de utilizarlo. Y hablamos de un ámbito civilizado porque el modelo requiere generar reglas de ampa-ro, reserva e ingenio, que no necesariamente encontramos a diario.

Es previsible que el desarrollo de un proceso de negocia-ción lleve tiempo, dado que las partes mostrarán suspicacias y reservas propias del hábito y la tradición. Por ello, tolerar las reacciones intempestivas del otro es un factor importante. La aplicación del modelo no obliga a circunscribir las relaciones a aquellos que tengan valores compartidos. El modelo des-cansa en un paradigma de lo interpersonal; la condición para ponerlo en práctica es aceptar la premisa de que cada parte busca el mejor acuerdo posible, proponiéndose defender inte-reses o acrecentar sus beneficios. Como esto depende más de expectativas económicas o políticas que de imperativos mo-rales, es necesario incorporar componentes éticos coherentes con el sustento filosófico del modelo.

Consideradas estas restricciones, el modelo de negociación efectiva puede aplicarse tanto en situaciones de crisis como preventivamente, antes de que esas situaciones emerjan. Pero en todos los casos, hay que encuadrar a los protagonistas y asegurar la participación activa de terceros que convaliden lo actuado y acordado entre las partes.

Por último deberán tenerse en cuenta ciertas precondicio-nes en el nivel de contexto que aseguren la continuidad del trabajo, más allá de las irrupciones de urgencias externas o agudizaciones de conflictos complementarios.

RESOLVER SITUACIONES CONCRETAS

El negociador sabe que corre riesgos; por lo tanto, repasa las ventajas y desventajas de diversas opciones. Advierte cuá-

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les son los peligros implícitos en los pasos que puede dar y los analiza con aquellos que pueden agregar opiniones válidas. Evalúa de que manera cada etapa de la negociación creará precedentes; además, amplía el círculo de colaboraciones po-sibles, analizando las repercusiones positivas y negativas, en el corto y el largo plazo, en función de la información con la que cuenta sobre los intereses de las partes.

Ayuda a quienes están en la misma organización a medir las consecuencias de las alternativas más viables, recogien-do elementos cuantitativos y consideraciones cualitativas que, al ser comunicados, den tranquilidad a quienes no estuvieran presentes en la mesa de negociación. Al mismo tiempo debe corresponsabilizar, en la medida de lo posible, a aquellos que evaluarán su desempeño, en función de criterios acordados y de parámetros objetivos.

Cuando esta preparación haya terminado, el negociador estará en mejores condiciones para alcanzar metas, sabiendo cuáles son posibles para cada una de las partes. Descontará que en el curso de la negociación aparecerán nuevas opcio-nes, pero las podrá evaluar en un marco que le de tranqui-lidad, porque éste ha sido elaborado con una participación amplia, incluyendo a las contrapartes.

UN EJEMPLO EXITOSO

Un ejemplo simple puede resultar ilustrativo. Colaboramos con el director de la empresa argentina que debía decidir como encarar cierta etapa de un negocio:

“Tenía que comprar un equipo de alta tecnología y persuadir a los fa-bricantes de las ventajas de otorgarnos una licencia para vender esos equipos en nuestro continente.

“Conocía bien la industria, aunque no había tenido ningún intercambio con esa firma. Preparaba mi viaje con mucha ansiedad, ya que del

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resultado dependía un proyecto muy importante para los próximos tres años. Sé bastante bien inglés y había decidido viajar solo porque no me molestaba hacerlo.

“Sin embargo, la probabilidad de éxito del viaje era dudosa. Yo lo sabía pero no le encontraba la vuelta. Ante cualquier pregunta de los fabricantes yo tendría listas mis carpetas con toda la información téc-nica, pero jamás podría transmitir el mensaje esencial: el liderazgo profesional que nuestra firma tenía en nuestro país. Las fotografías, a pesar de ser excelentes, jamás alcanzarían a convencerlos.

“Con la ayuda de la metodología de negociación efectiva desbroza-mos el caso: analizamos cada elemento en función de las seis pala-bras clave: percepciones, metas, métodos, valores, información y roles. Pudimos darnos cuenta de que, sin querer, estábamos olvidando una serie de elementos que ayudarían a presentar en el caso de forma más atractiva para la otra parte y más económica para nosotros.

“Del análisis de la situación, surgió que era mucho más sensato invitar a los dueños de la tecnología a visitar nuestra empresa y conocer el país. A cuatro semanas del viaje alteramos completamente el programa: en-viamos toda la información que pudiese facilitar a los visitantes la com-prensión del problema y entrenamos a varios especialistas locales para que se hicieran cargo de aspectos específicos de la propuesta, mientras yo me mantenía en el papel de anfitrión y negociador principal. La visita fue un éxito”.

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Dinámica de la Negociación Efectiva

1. Pensar estratégicamenteSalir del azar

Re Conocer: ¿Es una negociación?¿Conviene negociar? ¿Hay necesidad?

¿Es una oportunidad? ¿Quiénes de nosotros?¿De ellos? ¿Quiénes más?

3. Manejar las diferencias

4. Resolver situaciones concretasAnálisis de riesgos y de recaudos por instalar

2. Crear el ámbito propicioIdentificar intereses, esp. compartidos

¿Hay compatibilidad para el futuro?

Negociar “por necesidad”¿Cómo limitar pérdidas?

“Salir hechos”Preparación por separado

“Agregar valor”Preparación conjunta

Procesos simultáneos de negociación en la propia organización

ExpectativasPercepciones

MetasMétodos

Escala de valoresInformaciones

Roles

ExpectativasPercepciones

MetasMétodos

Escala de valoresInformaciones

Roles

¡Pregunta y preguntar! ¡Convalidar!¡Investigar sobre qué se puede construir!

¡Saber qué evitar!Elección de niveles deseables de colaboración y de competencia

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6ENCONTRARSE CON LOS OTROS

¿ES IMPRESCINDIBLE NEGOCIAR?

Recordamos las declaraciones de una persona que decía que nunca negociaba.

“¿Negociar…? Mire, si tiene usted un buen producto, no hace falta nin-guna negociación… ¡Un buen producto, por definición, se vende solo!

“Yo trabaje toda la vida como vendedor… Comencé en la calle, con mi padre, acompañándolo de casa en casa en mi provincia. Él era un profesional y compraba cosas de buena calidad y vendía siempre a un precio razonable… De esta manera, conseguía que sus clientes le comprasen… ¡Casi no vendía… le compraban…!

“Los otros productos no llegaban a competir con nosotros… no nos podían hacer sombra…

“Y cuando yo empecé a abrirme paso por mi cuenta, elegí una buena empresa porque sabía que la gente me iba a sacar el producto de las mano… ¡Y así fue!

“Yo nunca he negociado… De esta forma llegue a supervisor de ventas, y después, con el tiempo, a ser gerente… y nunca negociaba… La línea

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de nuestros productos era buena, discutíamos un poco las condiciones de pago… pero eso se lo dejábamos a los de Finanzas… La Dirección nos decía a cuánto había que vender… los de Créditos nos decían en qué condiciones, y los de Cobranzas se pelaban por teléfono… No-sotros trabajábamos bien… A veces nos íbamos de los límites que nos fijaban, pero al rato nos perdonaban…

“¡Eran los buenos tiempos!”

Seguramente serían tiempos en los que los superiores je-rárquicos definían bien las pautas y establecían condiciones. Serían otros sectores funcionales los que discutían pagos o conversaban sobre faltas en las entregas. Serían los ritmos de una sociedad más simple, menos competitiva, con distancias mayores entre los que asumían responsabilidad y los que ha-cían lo que se les había ordenado. Se vendía, y sin necesidad de negociar.

En esa época la negociación se canalizaba a través de po-cas personas. En una sociedad moderna no sucede lo mismo, dado que estamos involucrados de formas más directas en el curso de una negociación. Hay personas que tienen estu-dios y formación profesional, más voces que pueden regular el curso de una decisión y ante cada situación se ofrecen más alternativas… Podríamos decir que se procura la participación como un mecanismo natural para el análisis y evaluación de soluciones.

•Marido y mujer negocian decisiones vitales mas abiertamen-te: cuándo tener un hijo, que modelo de automóvil comprar, cuán a menudo van a visitar a los parientes.

•Ciudadanos y funcionarios aprenden a defender sus dere-chos y establecen exigencias mutuas.

•Supervisor y supervisado manejan sus relaciones dentro de

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cláusulas de contrato que pueden modificarse en cualquier momento por decisión de cada una de las partes.

•Gerente y delegado obrero se saben incorporados en un sis-tema de interdependencias que limitan la discrecionalidad, pero asegura a los dos un presente mas satisfactorio.Ninguna de estas relaciones esta libre de conflicto. Por el

contrario, una sociedad que logra modernizarse se caracte-riza, precisamente, por la emergencia de un número mayor de conflictos, y requiere el desarrollo de pautas que ayuden a regular situaciones con objetivos parcialmente encontrados. Es mas transparente y permite encausar conflictos, pero no los reduce ni los resuelve por arte de magia.

Aparecen más oportunidades, crece la competitividad, surgen mecanismos complejos de arbitraje, y se consolidan formas de consulta, roles de facilitación, esquemas de concer-tación. No son más simples en las sociedades tradicionales, ni es mayor la voluntad de resolverlos, pero están a la vista y provocan respuestas de otros factores sociales aun antes de estar encausados.

HAY MAPAS DE RUTA

Existen personas que tienen una natural predisposición a escuchar, a mantener la calma ante circunstancias adversas, a persuadir, a demostrar los meritos de una opción sobre otra con argumentos objetivos. Individuos que piensan casi auto-máticamente antes de actuar. Personas con un talento natu-ral para lograr éxitos, aun cuando para ello deban operar a través de terceros. Gente que sabe que el propio beneficio depende de lo que sepan, quieran o se propongan, actuando de acuerdo con los otros.

Son personas que negocian mejor y mas tempranamente. Quizás haya un componente genético, y hay quienes sostie-

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nen que “algunos nacen para negociadores”, pero parece di-fícil de comprobar con nuestros instrumentos actuales. Es más, la mayoría de estos atributos no están en los cromosomas sino en el aprendizaje. Porque hay mapas de ruta.

Informalmente se aprende de chico escuchando a los pa-dres, se sigue aprendiendo mas tarde en la escuela, en la parroquia, en el ejercicio de los deportes y juegos, con los compañeros de trabajo. En cada ocasión, el individuo obser-va, incorpora, pone aprueba, ejercita, mide y vuelve a probar. Cada individuo, al crecer y al actuar en ámbitos diversos, observa a los que tienen autoridad, a los que actúan en la vida pública, a los que pueden servirles de modelo. Con esa mirada inteligente y silenciosa, que es una “lectura de la reali-dad“, se prepara a ensayar conductas que puedan darle éxito y consolidar su autoestima. Para ello está negociando interna-mente: animándose a actuar en un ámbito en el que otros pue-den tener expectativas diferentes de las suyas, pero afirmando su capacidad de desarrollo.

Así se aprenden los procesos de negociación: de a poco. Todos los días se incorporan las prácticas efectivas progresiva e inconcientemente. Por supuesto, este aprendizaje se acelera encarándolo de manera sistemática.

Los investigadores sostienen que los negociadores expertos pasan muchos años aprendiendo con el método de la prueba y el error, y adquieren mayor pericia con el tiempo. Segura-mente es más probable encontrar un negociador excelente de cierta edad que uno muy joven.

Un director de comercializaron nos decía:

“Cuando me ofrecieron este cargo, lo que mas me aterraba era saber que iba a tener que negociar; ¡como último responsable en mi función!

“Yo tenía conciencia de que mi aprendizaje había sido informal. En la facultad no nos habían enseñado a negociar. Tuve la suerte de que mi primer jefe me hizo hacer los primeros pinitos despacio. Me enseñaba

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como a un hijo… y el mismo había aprendido sólo.

“Ahora que terminamos los Talleres de Negociación, me doy cuenta de que tenía toda la base, sabía todo lo fundamental. Sabía que mi primer jefe me había dado todo lo que necesitaba… ¡Gracias a eso llegué!

“Pero me doy cuenta además de que perdí mucho tiempo y sufrí mucha angustia en las negociaciones. Cometí errores porque me gustaba la improvisación… A veces porque lo quería yo, sin que sirviese para cumplir mis propósitos…

“Me di cuenta de que se puede aprender más fácilmente con pocos conceptos rectores… Tengo cuarenta y ocho años y sólo ahora admito que mucho de o que hice con un gran esfuerzo, a veces asumiendo riesgos, lo podría haber hecho con mi propio estilo personal y un poco mas de confianza en mi mismo, si hubiese pensado mas en los benefi-cios mutuos”

FRACASAR AYUDA

¿Le ocurrió a usted alguna vez que quería impresionar a quienes lo acompañaban y el maître del restaurante lo ignoró? ¿Alguna vez le ocurrió estar a disgusto, rogando que el mozo lo tratara mejor? Todos queremos ser bien atendidos. Tememos ser tratados mal.

El buen trato inspira reciprocidad. Por eso, la próxima vez que se siente a una mesa de un restaurante, salude al mozo antes de pedirle nada. El comenzará a hablar y se entablará el diálogo. Cuando lo vea en condiciones de recibir su pedido de buena gana, tome el menú y decida qué es lo quiere pedir para comer.

Usted crea el ámbito. El mozo lo reconocerá como persona que circunstancialmente es un cliente, porque usted lo recono-ció a él como persona que circunstancialmente es un mozo de

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restaurante. Los dos se necesitan porque prefieren hacer las cosas bien y no quieren ser confundidos con otra tanta gente maleducada que anda por ahí. Esta recomendación no es una panacea, ni funciona en el ciento por ciento de los casos, pero aumenta la probabilidad de que la relación resulte satisfacto-ria. No descansa en el mito de la propina generosa, aunque no la descarte. Más aún, asegura su satisfacción y la genero-sidad para con quién lo atendió maravillosamente bien. Sin afectar la dignidad de ninguna de las dos partes. Porque us-ted está estableciendo una relación de beneficios mutuos… y creando las bases para una transacción exitosa que no existía hasta que usted la generó.

No se trata de una negociación formal…pero usted desea ser bien atendido y quiere que el mozo haga todo lo posible para favorecerlo…También puede darle dinero al maître al entrar al establecimiento, pero la sugerencia anterior es la más económica y mucho más eficaz porque se dirige a quien esta-rá más cerca de usted.

La negociación comienza con la creación de un ámbito… y las reglas que dependen en gran parte del espacio que us-ted desarrolle cordialmente .Llámelo negociación preventiva, si desea, pero puede confiar en que ese camarero le sugerirá qué comer y qué evitar, cuidándolo más allá de sus funciones específicas.

Tomemos otro ejemplo. Si usted tiene un jefe, sabe que sus relaciones reúnen todas las características de una negocia-ción continuada. ¿Cuánta información conviene darle sobre su trabajo? ¿Cómo formularle una pregunta sobre un tema en el cual usted quiere hacer un aporte que lo prestigie? ¿Cómo analizan juntos su nivel de remuneraciones? ¿Usted prefiere mantener este vínculo a nivel de indiferencia o de enfrenta-mientos? ¿O bien prefiere establecer las bases para una nego-ciación con beneficios mutuos?

El negociador utiliza todas las prácticas positivas de su sa-ber en cada relación con otras personas: almorzando en un

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restaurante, trabajando con colegas, o en medio del descan-so, cuando un fin de semana está en el jardín de su casa y pasa gente que le ofrece podar los árboles de la vereda. Si al negociador le parece bien que hagan el trabajo quienes se lo ofrecen, averiguará cuándo se va a hacer, cómo se va a hacer, quién se llevará las ramas cortadas, pero también que van a necesitar para hacer bien su trabajo, que desean además del dinero que acordará pagar, que otras labores necesitan unos y otros para que esa ocasión sea puente de futuros proyectos de beneficio mutuo, por mínimo que parezcan.

En tal caso, el negociador no está sólo actuando con ama-bilidad: está a la vera del descubrimiento de otros beneficios, que a su vez ayudarán a que ese primer trabajo se realice con todas las de la ley.

NEGOCIAR ES DIVERTIDO

Da prestigio. Trae satisfacciones. Afirma amistades. Apren-der a negociar adecuadamente hace que uno se sienta mejor, ya que advierte la capacidad de tomar una situación compleja en simple, transformar un conflicto en una oportunidad.

Uno siente que logra más de lo que se propuso que estable-ce mejores relaciones porque el interlocutor sabe que también ha ganado, que abre oportunidades a largo plazo, que se amplía la res de contactos que pueden protegernos de los im-previstos. En ese sentido, la negociación tiene similitudes con el deporte, porque al esforzarse, uno reconoce rápidamente sus progresos.

En tenis se aprende a estar con las rodillas flexionadas. En fút-bol, a jugar con la cabeza levanta. En windsurf, a dejarse llevar por el viento. En golf, a acompañar la pelota. Aprendemos a go-zar con lo que nos devuelven estas formas más conscientes de bus-car el éxito. La maravilla de negociar es que es fácil darse cuenta del provecho obtenido de la aplicación a un caso concreto.

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Recordamos el caso de un jefe de productos de una firma de comercialización de productos de consumo masivo .La ne-gociación con una cadena de restaurantes de atención rápida estaba estancada: el programa de ventas para el año en curso corría peligro porque la hiperinflación cabía casi imposible estimar volúmenes y ponía en crisis todos los mecanismos de entrega y pago. Puesto que existía una relación consolidada a lo largo de los años, se superaban las dificultades a poco de hablar, pero por algún motivo incomprensible se rechazaban detalles de las propuestas. Pasamos horas analizando el caso: revisamos la política de ventas, cuestionamos soluciones en las entregas, hicimos análisis de la psicología de los interlo-cutores, pasamos revista a la historia de la relación. Después de varias horas, advertimos que las dificultades no estaban en acordar garantías de provisión ni en forma de cancelación de pagos son en el negocio subsidiario de venta de ciertos objetos de plástico. Los acuerdo sustanciales corrían peligro porque la fábrica quería colocar el nombre del producto a esos objetos en todo punto de compra y el dueño de la cadena rechazaba de plano esta oferta, diciendo que en su comercio no admitía otro nombre de marca que no fuese el suyo, mien-tras a su vez los dueños de la licencia de fabricación exigían que apareciese su nombre como estipulación de contrato.

Valorizando este punto, en el próximo encuentro pudieron zanjarse las dificultades. Descubrimos que se había estado dedicando mucho tiempo a un tema preocupante, pero que podía solucionarse en la medida en que, lo que un observador menos avisado llamaría un “simple detalle”, entorpecía inne-cesariamente arribar al acuerdo final.

HACER LAS COSAS BIEN

Si usted está leyendo este libro es porque piensa que es po-sible hacer las cosas mejor. ¡Usted sabe qué cosas sabe hacer

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bien y cuáles les falta todavía aprender!Esta es la primera convicción que tiene un negociador. Sus-

tentar el éxito posible en las ganas de utilizar lo que se tiene, e incorporar al mismo tiempo nuevas modalidades de acción.

Si usted tiene una formación técnica, es consciente de que lo que aprendió en sus cursos no fue suficiente para resolver los primeros problemas en fábrica: eran problemas humanos. Si usted tiene formación humanística, sabe perfectamente que toda negociación requiere una buena base formal y cuantita-tiva, sin la cual se empantana la dinámica interpersonal de la negociación.

Si usted aprendió lo que sabe por sus propios medios, sin universidad, con la ayuda de buenos amigos, habrá aplicado este concepto desde el comienzo, cuando tomo conciencia de su talento y sus limitaciones, pero para extender su ámbito de actividad debió agregar nuevas ideas e instrumentos para la acción.

Lo que usted ya sabe es la base de su crecimiento. Lo que usted domina es lo que le da seguridad para emprender nue-vos aprendizajes. Lo que usted conoce le permite dibujar a mano alzada mapas de ruta para recorrer territorios de los que retornará con mayor cantidad de herramientas y concep-ciones nuevas.

El negociador es su propio artífice: se hace a sí mismo en el trabajo con otros. Y ésta es una tarea que no concluye nunca. Sabe negociar aquel que se entrega de lleno a tareas que valora, aplicando integridad e ingenio para logar objetivos y reforzando la relación con sus interlocutores.

Saber negociar es trabajar un campo de descubrimientos, de sorpresas, de alegría ante la comprobación de que se pue-den prever conflictos y resolver competencias de una manera creativa. Es poder hacerlo con lucidez, sabiendo que existen enfrentamientos difíciles de superar y diferencias que apenas superaremos. Saber negociar es aprender a unir y extender fronteras, para ganar.

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TEMAS DE CONVERSACION

Para llevar a cabo una negociación efectiva en nuestros países latinoamericanos es necesario recordar las condicio-nes e idiosincrasias propias de nuestras sociedades y culturas. Esta prevención es importante, porque la mayoría de los textos e investigaciones que leemos sobre negociación provienen de sociedades que han desarrollado un marco jurídico e institucio-nal comparativamente más estable, en donde las profesiones se desarrollan de una forma más discriminada. Concretamen-te, en las culturas anglosajonas, los vínculos so comparativa-mente más fríos y las relaciones interpersonales menos fáciles, pero el hábito de negociar está firmemente arraigado.

Quizá sean éstas algunas de las razones por las cuáles en dichos textos se diferencia claramente la tarea de negociación de otras, mientras que en nuestros países nos es difícil separar una negociación puntual de influencias y elementos más ge-nerales de la vida institucional. Mientras que en los textos se hace hincapié en la necesidad de “crear un clima”, nosotros debemos, aun nantes que eso, “generar un ámbito”, y si acaso los anglosajones reservan algún lugar para “incorporar crite-rios objetivos”, para nosotros ese requerimiento es central —aun sabiendo que las turbulencias del contexto pueden hacer peligrar las mejores intenciones.

Una negociación es un proceso que se basa en la acepta-ción de que una y otra parte tienen derechos legítimos, que no se perderán al negociar; que cada parte tiene criterios au-tónomos; que existen beneficios potenciales si se pueden es-tablecer mecanismos de colaboración; que son éstos los que posibilitan el acercamiento. Entenderlo es esencial para que la negociación fructifique. A diferencia de negociaciones con-vencionales en las que se plantean expectativas rígidas, la flexibilidad es una característica esencial en el desarrollo de

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un encuentro y se basa en el conocimiento de que en el inter-cambio coexistes elementos personales y organizacionales y factores competitivos y colaborativos.

Existe el peligro de suponer que todas las negociaciones son similares, sea cual fuere el ámbito cultural en el que se desarrollan. Y así se puede llegar a pensar que la etapa de “creación del espacio de negociación” es innecesario, en el mejor de los casos, que quizás sea útil en otras culturas. Jus-tamente, en algunas organizaciones en las que el maltrato ha sido la norma, aun cuando se instauran otras prácticas mas eficaces, los interlocutores se mantendrán suspicaces duran-te mucho tiempo, por los “pecados originales”. En contextos turbulentos y culturas agresivas como la nuestra, es indispen-sable que las partes se conozcan y se sientan respetadas para poder entablar una negociación. Esto requiere tiempo, porque la costumbre prevaleciente indica que la credibilidad debe ser demostrada y conquistada, ya que la tradición y las experiencias han desgastado a las partes. Sin embargo, ante situaciones de crisis, cuando se puede crear un espacio nuevo para la reflexión y los protagonistas pueden canalizar pro-ductivamente otras formas de pensamiento y de dialogo, hay alivio y ganas de consensuar cambios.

Sólo así puede cumplirse el reconocimiento que hace cada uno del otro, la comprensión que puedan desarrollar sobre sus respectivos intereses. Es un acercamiento personal que, al definir puntos comunes, facilita el entendimiento y alienta la emergencia de actitudes positivas que ayudarán en etapas posteriores, cuando surjan diferencias previsibles. Aun cuando la entrevista de negociación forme parte de una secuencia anterior, se supone que la interdependencia entre las partes es frágil y que acercamientos anteriores tienen ciertos visos de clandestinidad. Un supervisor de planta decía:

“A los delegados los conozco bien, pero tengo que cuidarme de salu-darlos porque mas de uno de la dirección, si me va, va a decir que me

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hice amigo de los gremialistas y eso aquí no gusta.”

En la mayoría de las negociaciones tradicionales la natura-leza de todo el intercambio es, por definición, “volátil”; esa desatención al vínculo genera un clima de inseguridad que dificulta la negociación en etapas posteriores. Por lo tanto, dada la precariedad inicial, el negociador debe estar alerta a todos aquellos elementos concretos que desarrollan la em-patía. Cuando analizamos negociaciones exitosas, un hecho que se destaca es que en todas ellas se ha dedicado la mayor parte del tiempo a establecer el ámbito adecuado, sobre la base de asumir y aceptar. En una negociación entre empresa y sindicato, cada una de las partes estará preocupada por la emergencia de elementos ideológicos que no podrán ser evita-dos; si se trata de una negociación comercial, serán elementos estratégicos que pueden ser utilizados a favor o en contra de una u otra posición.

NO ENOJARSE

Para que una negociación sea exitosa, las partes deben poder iniciarla sin tensiones, y quien no pueda controlarlas en sí mismo, difícilmente podrá hacerlo con los demás.

Un joven profesional había sido promovido prematuramente a un cargo gerencial y no se encontraba cómodo en determinadas situaciones con especialistas con los que debía negociar. La mayoría de estos especia-listas tenían más edad y experiencia que él. Miraba con admiración a otro colega que parecía desenvolverse con mucha naturalidad. Cando le preguntó como hacía para mantener la calma en medio de una jor-nada plagada de tensiones, el colega le contestó:“Nosotros entramos a la fábrica a las ocho, ¿verdad? Lo que tenés que hacer es fácil. Veníte mañana a las seis y media y aseguráte que no haya nadie cerca. Entonces, pegá tres alaridos insultando a tus peores

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enemigos… Más tarde, cuando llegue la gente, vas a ver con qué tran-quilidad te desenvolvés…”

En una negociación es previsible que todos los asistentes es-tén algo nerviosos. Cada uno de los participantes tiene puestas sus expectativas en el desarrollo de encuentro y probablemen-te asiste con instrucciones menos flexibles de lo que desearía, o con menos preparación que la necesaria, y es consciente de ello. Seguramente descuenta que en algún momento tendrá que improvisar más allá de lo conveniente.

Existe el peligro de que —especialmente al comienzo y al final de un encuentro— se emitan juicios ofensivos o comen-tarios inadecuados, generalmente sin advertirlo. También es previsible que quien se sienta afectado lo registre mentalmente y no responda de inmediato. Pero más tarde, cuando nadie lo espere, devolverá el golpe con su propio estilo, recorriendo el sendero que va de la frustración a la agresión.

La mayoría de nosotros no es conciente de lo que decimos “intuitivamente”, ni de sus consecuencias. De hecho, a menos que estemos muy tranquilos, no escuchamos lo que decimos tal como lo oyen nuestros interlocutores. Cuando uno de los negociadores, sin tomar conciencia del efecto que puede cau-sar, proclame “Porque quizás usted aquí, en la provincia…”, se encontrará más tarde con otra frase, aparentemente descol-gada del contexto, que remite a lo que el otro interpretó como un ataque: “Nosotros sabemos que ustedes pueden…”, por ejemplo, cuando en realidad ni uno ni otro sabe con certeza qué es lo que quiere ni lo que ofrece la otra parte.

El negociador debe ser cuidadoso con el uso de calificativos que impliquen un juicio. Estos tienden a clausurar el diálogo, provocando susceptibilidades y sobrerreacciones que deterio-ren la credibilidad.

Se trata de canalizar productivamente la aprensión que produce el encuentro con terceros, cuando se deben afron-tar determinados temas. Una entrevista incluye una etapa de

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precalentamiento que sirve en parte a esta tarea, pero nunca es suficiente. Los negociadores deben asegurarse de manera metódica y consciente que las tensiones que sienten no obsta-culicen el logro de sus metas.

ETAPAS EN UNA ENTREVISTA

Es bueno saber que una “entrevista de negociación “puede recorrer diversas etapas. En la primera deben lograrse una serie de propósitos: crear un clima positivo; aludir a los va-lores que sustentan el acercamiento; explicitar el motivo del encuentro; adelantar beneficios potenciales esperando para esa reunión y acordar las formas en que se va a desarrollar el trabajo conjunto.

Las tensiones de todos los presentes se reducen gracias a la preparación previa a las entrevistas, porque con ello se ase-gura que el porcentaje de sorpresas sea menos que el que se temía. Se cuenta con cierta información, mientras se es cons-ciente de que faltan otras. Hay, por lo demás, un plan de trabajo: el negociador convalida lo que se sabe y se puede sumar datos que falten. Asimismo, se deben evitar temas que provoquen conflictos innecesarios y detectar las bases poten-ciales de entendimiento que acercarán a las partes al acuerdo deseado.

Al mismo tiempo, el negociador sabe que su plan de tra-bajo será modificado en el curso del encuentro y que es útil “cerrar por partes” para que puedan advertirse los avances. Cada tanto, hará un nuevo Re Conocer para cerciorarse de los progresos.

El negociador debe recordar, además, que quizás su in-terlocutor no ha preparado bien su parte de la negociación y puede fortalecer su autoridad mediante su pericia técnica, puesta al servicio del proyecto. Si la diferencia en cuanto a “autoridad técnica” es muy grande, es vital guiar al otro y al

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mismo tiempo relativizar la diferencia, para que el otro no se atemorice. Recordemos que a veces se reconoce aquel que no tiene “autoridad técnica” por el uso que hace de determinadas artimañas de intimidación aludiendo un presunto profesiona-lismo.

Mucho mas importante es afianzar el ascendiente moral, que el otro puede incorporar como dato cierto. Conviene re-cordar que, cuando existe cierto nivel de desconfianza, hay que hacerla explícita para no caer en complicaciones desati-nadas. Un colega explicaba de qué manera, en su forma de actuar, intenta transmitir al otro varios mensajes:

“Lo primero es que no me traicione. Es cierto que no le puedo pedir al otro que diga siempre la verdad. Se que su rol lo obliga a veces a exa-gerar, a cierto nivel de engaño, pero le pido que éste no sea gratuito ni ventajero. Debe comprenderse como parte del campo donde los dos desarrollamos nuestra función.

“Porque si compruebo que miente para obtener una ventaja espuria conmigo, se va a descalificar totalmente como negociador…“Puedo tener simpatía por la picardía, dentro de los márgenes de flexi-bilidad del sistema cultural en el que actuamos él y yo. Es más, prefiero mis interlocutores me desafíen con su inteligencia. Creo que los inse-guros se vuelven ‘de piedra’ manteniéndose en lo burocrático, por el temor que tienen a la amplitud de los espacios creativos…

“Un buen negociador es el que sabe trabajar, mas allá del manual de prácticas estándar de la compañía. Las negociaciones necesitan de gente avispada…

“Hay límites legítimos que están dados por el ejercicio del rol: si el otro me pide algo en función de amistad, debe ser consciente de que no puede abusar y no me puede poner en aprietos…”

El interlocutor probablemente desconozca datos relevantes

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sobre la persona que está frente a él y sobre sus propósitos, y el negociador se da a conocer, explicitando los motivos que los reúnen y entregando informaciones que piensa que su in-terlocutor sabrá apreciar. Si se trata de una entrevista más que forma parte de un ciclo ya iniciado, no debe descontar que el otro puede no estar al tanto de lo que pasa en su entorno, y en ese caso lo pondrá al día. Demuestra un interés real en afir-mar la relación, marca el respeto que le merece su interlocutor y revela el grado de conocimiento que tiene del otro, de su organización y de sus necesidades. Es importante que incluya preguntas abiertas que le permitan al otro dar información sobre sí mismo y sus propios intereses.

Igualmente debe quedar claro que la presencia del nego-ciador se debe a una intención concreta: llevar a cabo la en-trevista para aprovechare una oportunidad, y satisfacer una necesidad, pensando en el beneficio mutuo. Será importante, entonces, detectar cuáles son los beneficios que pueden surgir de la relación. El negociador lo mencionará a partir de ejem-plos concretos, y sus declaraciones revelarán conocimiento y profesionalidad, incluyendo la disposición a escuchar y dar respuestas a las necesidades del otro.

En algún momento de la entrevista, el negociador podrá tomar conciencia de que no todas las metas que se había fija-do pueden logarse. Deberá, entonces, fijarse límites. Por otra parte, deberá advertir las nuevas posibilidades que emerjan allí donde solamente se habían imaginado fronteras cerradas. Aquel que cristalice expectativas antes de tomar contacto con la realidad que le presenta el interlocutor, muy probablemen-te se sentirá frustrado; mientras que el negociador advertirá esto como una de las sorpresas previsibles que le depara la dinámica del intercambio y avanzará en la medida en que se haya generado en el otro un interés mayor en la construcción del vínculo.

El vínculo entre las partes se genera de a poco, en la medida en que ambos reconozcan en el otro a un asociado virtual. Lo

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que el negociador haya preparado, contribuirá a esa apertura.El intercambio de información es esencial. Antes del reen-

cuentro —en la planificación— el negociador analiza y prepa-ra. En la entrevista, escucha. Puede haber realizado un traba-jo profundo, pero la dinámica de la entrevista agrega lo que jamás podría haber logrado individualmente. Se instala la es-trategia de explorar, para abrir un camino a la de concertar, y eventualmente vislumbrar oportunidades para desarrollar.

Desde la apertura del encuentro habrá empezado a reco-ger algunos datos. Aun así, deberá intercambiar información para ajustar su abordaje del tema en cuestión y moverse con pericia.

El negociador necesita que su interlocutor se muestre ho-nestamente, brindándole información sobre sus necesidades y circunstancias. El negociador planteará sus interrogantes de forma abierta, permitiendo a otro explayarse y entrar en deta-lles que quizás, en primera instancia, no parezcan relevantes, o se desvíen de la intención original. Debe posibilitar que el interlocutor ofrezca datos genéricos, ya que de ellos podrá extraer una información amplia que lleve a precisar cuáles son los requerimientos puntuales. Necesita saber también si los datos procesados en su trabajo preparatorio son valede-ros, llenar vacíos de información, constatar si las prioridades que imaginó tienen vigencia, etc. Debe tener en cuenta que la naturaleza de todo buen intercambio incluye una dinámica ágil y que, aun cuando algunos negociadores sean extraver-tidos y amables, ésta no es la situación más común. El que plantea un trato más difícil es el interlocutor inexpresivo: por eso el negociador debe dar información que pueda movilizar al otro, instaurando un marco de confianza.

Algunas observaciones del negociador pueden ser obje-tadas, y en ese sentido es preciso evitar la polémica. Debe aproximarse gradualmente a los temas espinosos, consolidan-do la credibilidad y dejando de lado preguntas que sólo ad-mitan respuestas tajantes, con un si o un no.

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Debe mantenerse atento, aun ante datos que a priori parez-can de escaso interés, ya que para su interlocutor pueden ser importantes y, sin desviase la atención, el otro podría concluir que no es escuchado. En muchos casos se ganará en claridad pidiéndole al otro que explique una situación en detalle, dan-do un ejemplo o extendiéndose sobre el caso. Para mejorar la propia comprensión puede preguntársele si comprendió bien, repitiendo los argumentos centrales y pidiendo su confirma-ción.

Aparecerán ocasiones en las que convenga recapitular y sintetizar lo actuado. De esta forma, las partes definirán su búsqueda y pondrán aprueba la efectividad que asignan a la negociación. Evaluarás obligaciones, beneficios y costos que pueden derivarse de la relación, evaluación que puede poner-se a prueba por medio de compromisos menores…

El negociador presenta sus propuestas y en la medida en que antes y durante la entrevista haya trabajado bien la re-lación con su contraparte, tendrá información sustentada en datos sobre beneficios esperados, con estimaciones de posi-bles réditos en el ámbito concreto en el que se está operando. Diversas maneras, con elementos técnicos y científicos, opinio-nes de expertos y sustento jurídico, el negociador facilitará la comprensión y la aceptación de la propuesta, utilizando ar-gumentaciones que se apoyan en evidencias que puedan ser convalidadas objetivamente por terceros no comprometidos.

A lo largo de la entrevista, los interlocutores debatirán en torno a beneficios y desventajas, mostrarán dudas y desacuer-dos, plantearán objeciones. El negociador brindará informa-ción y tranquilizará. Difícilmente se puede llegar a un acuerdo si no se atienden las inquietudes del interlocutor.

Aun así es previsible.

•que ninguna de las dos partes comunique todo lo que sea necesario para el alcance de los logros que idealmente se habían propuesto en beneficio mutuo

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•que cada uno por diversos motivos exponga su propia posi-ción y sus argumentaciones con cierto matiz de exageración, destacando aspectos que siguiente que le convienen aunque una mirada sagaz advierta que no inciden específicamente en el éxito de la negociación

•que a pesar de la conciencia que pueda tener cada uno de la necesidad de operar con el otro, hagan hincapié en la necesidad que tiene el otro de uno.

Las objeciones más comunes se refieren a costos, tiempos, servicios, elementos personales y experiencias negativas an-teriores. Sin embargo, el interlocutor también puede resistirse por temor a cometer errores o desagradar a interlocutores en su propia organización, por falta de confianza en el negocia-dor de la contraparte, por necesitar mas información antes de tomar o elevar su propia decisión, o simplemente porque sus prioridades no son las del otro. Cada una de estas alternativas es previsible y puede entenderse como ocasión para la bús-queda de soluciones.

Las clarificaciones contribuyen a reducir las resistencias del interlocutor. Es preciso aceptar la lógica interna de sus pregun-tas y hacerle entender que se continuará operando dentro de las condiciones necesarias para alcanzar un acuerdo negociado.

EL CIERRE

Quizá la etapa fundamental de la negociación sea el cie-rre. En una cultura tradicional suele ser intempestivo y puede significar que si no se aceptan todas las demandas planteadas en el curso de la entrevista —que muchas veces se denomina “discusión”—, ningún acuerdo tendrá validez. A veces se sien-te que “lo que importa es lo que falta” y una vez alcanzados

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los primeros resultados, lo relevante es lo que falta hacer. El negociador debe tener presente que si sólo apuesta a resulta-dos globales puede desvalorizar lo que ya ha logrado efecti-vamente.

En esta última etapa los negociadores se ven obligados a recordar que deberán enfrentarse con sus mandantes, a quie-nes tiene que satisfacer, aun en factores que no habían sido tenidos en cuenta en el planeamiento original. Si bien esto re-sulta normal en todo proceso de evaluación, puede encubrir la incomodidad de aquel que delega en otro una negociación… Por ello, es vital valorar lo actuado y “cerrar” correctamente. El negociador debe mantenerse alerta a las señales que envíe su interlocutor y analizar de qué manera ambos convalidan las pautas que permitieron llegar a cierto consenso sobre los temas tratados. Debe pasar revista a aquellos elementos que consolidan lo acordado y prever los requerimientos que pue-dan llegar a hacer quienes se mantuvieron distantes del proce-so de negociación.

En ésta etapa existirá un mayor nivel de entendimiento y cohesión entre negociadores, fruto del esfuerzo dedicado al trabajo conjunto. Configurada una red de reciprocidades, am-bos saben del esfuerzo hecho y desearán proteger su éxito de la erosión, por descuido o mala administración posterior. Anti-ciparán las crisis y los inconvenientes posibles para preservar el vínculo que pueda facilitar las próximas negociaciones.

Muchas veces, sin embargo, a pesar de la buena voluntad de los actores, no se logra llegar a un acuerdo. En estos casos es importante analizar si el fracaso es temporario y puntual, para revertirlo y seguir adelante, con el aporte de nuevos ele-mentos. Encarado de esta manera, como parte de la búsque-da de los negociadores, los inconvenientes pueden movilizar otras etapas donde las condiciones sean mejores.

Finalmente, la explicitación de compromisos a cumplir con-vierte el acuerdo en hecho cierto. El negociador aclara qué se espera de cada uno, y qué hará para efectivizarlo. Por lo de-

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más, ninguna negociación finaliza cuando los negociadores se retiran del recinto en el que han trabajado juntos. Vigilar su cumplimiento requiere mantener la relación con quienes se ha negociado, más allá de los plazos puntuales.

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7EL ARTE DE LA NEGOCIACIÓN

VELOCIDAD NO ES SINONIMO DE EFICIENCIA

Todo lo que decimos en estas páginas descuenta que la negociación que se encara será duradera. Vale decir que se desarrollará entre personas que probablemente se encuentren con motivos profesionales, comerciales y sociales en varias ocasiones. En cada uno de esos casos será importante la con-sideración del otro. Por el contrario, cuando se concibe una negociación como si fuera de corto plazo, sea por el motivo que fuere, el vínculo es irrelevante y hay propensión a caer en una negociación tradicional en la que, por la liviandad de la relación, se hace un “negocio de ocasión”: cada cual defien-de a ultranza una posición en la que se apuesta a un resultado global y se desestiman otras posibilidades.

La mayoría de los hombres mantenemos relaciones extendi-das de intercambio… y sin embargo es interesante notar que la formación de vendedores, por ejemplo, se sigue basando en el aprovechamiento de oportunidades puntuales. Los ven-dedores, que en general no prestan demasiada atención a la letra escrita sino a la que les enseña la vida, centran su trabajo en la fortaleza de sus relaciones personales. Saben que todo cliente ganado es cliente para largo.

Vida urbana y urgencia, por otra parte, también se refuer-

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zan mutuamente. Es por lo tanto importante para el negocia-dor asegurarse el tiempo necesario para encarar bien cada una de ellas, reservándose las ocasiones que mejor se corres-pondan con los propósitos de la negociación. No es inusual recibir un llamado que exige una respuesta en diez minutos, con la amenaza cordial de que “si no damos la respuesta en-seguida, perdemos la oportunidad”: el negociador evaluará si necesita más tiempo y, en ese caso, lo requerirá.

EL TIEMPO DEBE SER UN ALIADO

Se trata de un recurso escaso, que se utilizará equilibrando las expectativas propias con las posibilidades de la otra parte. Un colega nos relataba el siguiente caso:

“Por una dificultad de cobranzas, iba a reunirme en La Plata con gente desconocida. Estaba preocupado porque ellos estaban atrasados en un pago importante. Había hecho mis cálculos y tenía instrucciones claras para sortear diferentes variantes que pudiesen proponer. Estimaba que la misma duraría una hora como máximo.

“Sin embargo, al llegar constaté que nos podrían pagar de una manera que nosotros no habíamos considerado y que resolvería los dos factores que más nos preocupaban. Por otra parte me di cuenta de que el tema central de la reunión sería muy distinto del que había imaginado.

“se trataba de una situación novedosa y ni nosotros ni ellos teníamos información preparada, de manera que me quedé todo el día para re-levarla con ellos. Así fuimos construyendo y sumando información, de a poco… y fue una de las mejores negociaciones que hice en mi vida….”

Otra anécdota viene a mi memoria. El caso de un trabaja-dor inmigrante que recibió una llamada telefónica para que regresara a su casa. Al llegar se enteró de que su mujer lo

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había dejado, llevándose todos sus ahorros y al bebé. Unas horas mas tarde volvió a la fábrica. Uno de sus amigos, des-pués de consolarlo, le preguntó que haría, a lo que él contestó: “Espero dos semanas y me vuelvo a buscarla”. Después de unos segundos de silencio, concluyó: “Porque si voy ahora, ¡la mato!”.TRABAJO INDIVIDUAL Y PUNTOS CIEGOS

Parece haber una relación directa entre trabajo individual y puntos ciegos. Especialmente en una negociación, cuanto más se tarda en incorporar al otro al trabajo de análisis y evalua-ción de intereses y alternativas, más probable es que ambas partes refuercen actitudes centradas en sus propios intereses y restrinjan su campo de acción. Por el contrario, cuanto más rápidamente se integre al otro —aunque mas no sea en una recolección de datos y búsqueda de caminos—, más probable es que el tiempo formalice vínculos productivos.

Es por eso que los negociadores expertos pasan mucho tiempo invitando a tomar café o conversando de bueyes perdi-dos; están construyendo una relación. ¡Porque la mayoría de los hombres aprendemos más en la conversación que en la re-flexión individual! La palabra “conversación” significa “hacer un camino juntos”…

Sin duda, habrá elementos que conviene analizar por sepa-rado… pero aun así, será bueno hacerlo, eventualmente, con otro colega que nos ayude a pensar la asociación posible con ese tercero.

SUGERENCIA

Si alguna vez usted debe preparar una negociación a so-las, le sugerimos que después de elaborar su análisis busque a un colega y le repita sus deducciones en voz alta, conversan-do sin repasar sus notas.

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Al hacerlo, usted advertirá que incorpora ideas nuevas. Ideas que, al escribir sus anotaciones, no alcanzó a entrever y que, en el relato coloquial, adquieren para usted una signifi-cación mucho mas clara,

AVANZAR POR PARTES

Avance despacio. Comience por las partes más fáciles, siga por las menos conflictivas, y sólo al final encare las más complicadas.

Negociar nos pone nerviosos. Aunque hayamos hecho cier-to trabajo en conjunto, hay una marcada tendencia a encarar todo de inmediato y terminar cuanto antes. Por mejor que sea la relación que tenga con su interlocutor, siempre tendrá que ir viendo cómo fortalece la noción de asociación virtual.

Si usted necesita del otro, sepa que lo mejor que tenemos en nuestra cultura es el respeto por la relación de amistad y de informalidad que se inicia fácilmente, pero tarda mucho en consolidarse, y si se frustra deja huellas y dolor.

Por eso, al igual que en otras cosas entretenidas de la vida, si quiere gozar, vaya despacio, pero avance.

ASEGURAR EL ÉXITO

Las mayores dificultades que enfrenta el negociador surgen de sus propias contradicciones: ante cualquier oportunidad quiere alcanzar resultados óptimos lo antes posible y con el menor esfuerzo.

Si se le pregunta a un hombre si le gustan las morochas o las rubias, probablemente responda que le gustan todas. Si le pre-guntamos a un niño si quiere un caramelo o un helado “los dos”.

Los negociadores se encuentran frente a disyuntivas pareci-das. A algunos se les encomienda alcanzar el máximo benefi-

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cio, sin gastos.

“Don Pepe, ¡usted siempre ha sido nuestro mejor comprador! Consiga que nos entreguen mañana en Cañada de Gómez, en paquetes color verde clarito y al precio del año pasado, el pedido que estoy por hacer-le dentro de un rato…”

Don Pepe va a hacer todo lo posible… y se va a frustrar porque tiene que

•reprimir sus propias ideas sobre cuánto tiempo más podrá seguir trabajando con un supervisor de esas características;

•moderar su propia avidez de satisfacción instantánea, con la del proveedor;

•manejar las exigencias de los roles que ejerce como antiguo hombre del sector, como maestro de los compradores más jóvenes y como representante de la empresa ante la Asocia-ción de Compradores en la que también actúa el empresario a quien le va a comprar

•actuar sensatamente equilibrando elementos económicos, per-sonales, temporales, políticos internos, familiares, etc., etc.

Estas dificultades a menudo se mantienen ocultas; el indi-viduo debe ser muy maduro para resolverlas sin angustiarse. Don Pepe también pretende alta calidad, entrega inmediata y precio bajo, pero es conciente de la imposibilidad de lograr satisfacer todas estas metas de forma equilibrada.

BUENO, BONITO Y BARATO

Las empresas embotelladoras tienen malas experiencias con fleteros que casi siempre se llevan algún cajoncito de ga-

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seosas sin avisarle a nadie. Son hurtos hormiga. En consecuen-cia, se proponen controlar los movimientos de los empleados para desalentar los hurtos. Como sospechan que el personal de vigilancia podría confabularse con los fleteros, contratan un servicio externo con personal confiable e idóneo. El sistema se instaura y el Gerente de Administración queda satisfecho porque no hay más hurtos, hasta que un auditor señala que el personal de vigilancia se toma demasiado tiempo para el con-trol: sugieren que los fleteros entren y salgan en menor tiempo. Así se dicta una norma según la cual el personal debe revisar a fondo cada camión… ¡en menos de un minuto!

¡Cómo si fuese fácil contratar personal más instruido para trabajar y con muestreos, como si alguien pudiese asegurar que la cifra de hurtos de este tipo es despreciable, como si un simple gerente de subsidiaria pudiera modificar los procedi-mientos de una casa matriz en el extranjero…!

Estas definiciones exigen negociaciones del gerente de Ad-ministración consigo mismo. No las puede evitar. Constituyen una tarea previa de análisis de prioridades, indispensable para luego poder negociar con su director y alcanzar metas más complejas para la empresa…

El gerente debe negociar consigo mismo:

•¿Qué es más importante en este caso?

•¿Qué está dispuesto a postergar?

Tiene que analizar cuántas cosas puede conseguir simultá-neamente y a qué precio. Y sabe que debe resignarse a que, una vez que se decida por algo, también estará diciendo NO elegir lo demás. En tales condiciones, no es raro que evite o postergue la decisión. Como si olvidándolas se esfumase el problema…

Con lo cual, quienes actúan en las etapas siguientes de la negociación tendrían que volver a ese punto. ¿Qué será más

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importante? ¿Reducir el nivel de robos? ¿Acelerar el movimien-to de fleteros en planta? ¿Desarrollar honestidad? Se trata de conflicto de intereses.

Hay que encontrar el equilibrio y moderar metas a lo largo del tiempo. Reducir expectativas para el corto plazo, estable-ciendo mecanismos de ahorro para los proyectos de mayor envergadura o de mayor relevancia.

La experiencia enseña a manejar estas opciones de intere-ses, Todo y ya, versus mañana o dentro de un mes. ¿Deseo dedicarle mucho tiempo a lo nuevo —potencialmente benefi-cioso, pero incierto— o bien ganar dinero rápidamente usan-do técnicas remanidas pero… seguras?

Cuestiones de la negociación: los pasajes de la fantasía a la concreción, el entrenamiento para el renunciamiento, la aceptación de límites. Pero por otra parte, quien logre enten-der que no todo se puede alcanzar en el corto plazo, aunque si de forma sucesiva, aceptará los límites porque se dará cuen-ta de la apertura de oportunidades nuevas.

Las frustraciones surgen cuando hay un manejo inadecuado de las expectativas. Quien desvaloriza lo que va obteniendo, normalmente se ciñe a una expectativa global y deja de ver los progresos que ha ido alcanzando. Por eso es esencial enten-der la idea de que una negociación es un proceso y combatir el énfasis puesto en obtener resultados a corto plazo. Cuanto mas rígido sea el resultado esperado, cuanto más se piense en objetivos y no en metas, menor será la probabilidad de satisfacción…

IDOLOS

Hay personas que tienen una extraordinaria capacidad para hacer lecturas rápidas, entrar y salir en un santiamén y hacer su ganancia. En un contexto inflacionario se multiplican las oportunidades para el especulador. El especulador entra

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en un juego complejo, tiene información y buenos contactos y arriesga, a cada momento, casi todo lo que tiene. El jugador, el especulador nato, el que pretende controlar el azar siente que tiene una ventaja competitiva sobre los demás, por la cuál saldrá ganando en el juego de Suma Cero de la vida. Un jue-go al cual no agrega nada, pero del cual arranca beneficios por su talento y su audacia.

Antes que esfuerzo puesto en el mediano plazo, antes que aprecio por la tierra y la construcción de un proyecto, todo se juega en la especulación y en el aprovechamiento oportunista de una circunstancia.

Hay quienes actúan extendiendo estos comportamientos a la negociación. Se olvidan que, con esa filosofía, a la larga pierden. Pueden sacar ventajas que intentarán incrementar mientras exista cierto nivel de confusión, pero están condena-dos al fracaso a mediano plazo. Se los conoce por su baja capacidad para experimentar placer. Para ellos el juego no se disfruta. La avidez es grande y está puesta en las fichas. Corren una carrera imposible.

Cada país tiene su ídolo popular y en la argentina se habla de Gardel, a quien todo le salía bien: hasta la muerte. A pe-sar de su pinta, de su forma de cantar, de su simpatía, fue la muerte la que lo hizo inmortalmente famoso. Modelo mágico, fue la referencia necesaria de toda una época en nuestro país.

Ahora los modelos son otros. Vilas compensó con un gran esfuerzo su falta de talento natural. Gabriela Sabatini tiene talento, pero debe trabajar muy duro para estar entre las me-jores. Empezamos a aceptar que, para ganar algo importante se deben poner en la balanza otras cosas vitales.

Son prototipos nuevos. No más el señorío andaluz, calave-ra. No más “hacer la América”, aprovechar las oportunidades en un lugar donde hay poca competencia. Aunque queden remesones y añoranzas.

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QUE TODO TIEMPO PASADO FUE MEJOR

Hay quienes entran en una negociación para recobrar lo perdido y poder así volver a una situación anterior. Los que sienten que ahora (fecha que marca su presunta recuperación de un espacio que veían escamoteado) desean entablar un diálogo para sentar “sus reales” como en épocas pretéritas.

Los arranques de melancolía políticamente son errores, y humanamente demostraciones de inmadurez. Porque, en tan-to ilusiones, son intentos de volver a un pasado imaginario, irreal. Un pasado que está en la memora selectiva de una fac-ción, alimentado por la suma de percepciones distorsionadas.

Lo único que se puede oponer exitosamente a la remem-branza es la convicción de que un hecho que se produce en el presente pertenece desde ya al futuro. Aun si el escenario puede reproducir muchas de las características añoradas, es seguro que el hoy es diferente y se debe enfrentar con recursos realistas.

Sugerencia: cada vez que advierta hechos parecidos, pien-se en lo que los diferencia. Cuidado con reconocer cosas que parecen “idénticas”. Con tal que sean compatibles, ya hay lugar para la negociación.

A ENEMIGO QUE HUYE, PUENTE DE PLATA

O bien, si encuentras un gato rabioso en tu habitación, ase-gúrate de que alguna ventana esté abierta.

Una negociación no es primordialmente un proceso a través del cual una persona persuade a la otra. Para que una nego-ciación sea efectiva no es imprescindible que una de las partes se retire acariciando nuevas convicciones.

Si la negociación es efectiva, el interlocutor construye sus propias salidas. Las posiciones no son irreductibles, así como tampoco son de esperar descubrimientos insólitos.

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Al terminar, el interlocutor podrá tener más conocimiento que al comienzo. Tendrá mayor información, más argumentos que sustenten sus propios intereses y comprenderá mejor los intereses de la otra parte y quizá sus necesidades.

SABER CONDUCIR

Las negociaciones tienen algo que ver con manejar un au-tomóvil, porque ello requiere tres tipos de habilidades: saber arrancar, saber mantenerse en el transito cuando hay muchos coches y saber detenerse. Lo mismo que una negociación que requiere saber empezar, mantener y reorientar, y cuándo y cómo parar.

Sabe manejar el que sabe encender y entiende que es lo que falla si un auto no arranca… Quizá sea sólo un borne de la batería que está suelto… Sabe manejar el que se des-envuelve bien en la ruta que lleva a una playa frecuentada o en una esquina céntrica a la salida de las oficinas, el que al-quila un último modelo en una ciudad desconocida y sale del aeropuerto manejando en una noche con neblina y carretera congelada. Sabe manejar el que sabe estacionar.

Para manejarse usted bien, negociando consigo mismo, resumiremos una serie de ideas que de paso lo ayudarán a conducir mejor su automóvil…

•Sepa manejar defensivamente: piense que los errores que comete el otro pueden provocar un accidente que lo afecte a usted.

•Mantenga una distancia adecuada entre vehículos por si se cruza un niño, alguien hace una maniobra brusca o frena de golpe.

•Deje pasar tranquila a la persona que viene de atrás.

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•Cuando usted va a hacer algo, de las señales adecuadas.

•Recuerde que lo mejor es ir sincronizado con el ritmo del transito: el riesgo es mayor cuando uno está desincronizado: ni muy rápido ni muy despacio.

•Mantenga su automóvil en buen estado.

•Manténgase usted en buen estado físico y anímico; cuidado con conducir cuando sus reflejos no andan bien por preocu-paciones, distracciones, comilonas, etc.

•Juzgue a los otros automovilistas por sus gestos y estado anímico y haga una rápida composición de lugar sobre sus posibles reacciones.

•Aproveche la experiencia de terceros que dice que no con-viene pasar muy cerca de autos estacionados, ni acelerar en curvas, ni distraerse en los lugares donde hay niños.

•Sepa que los vehículos con poca defensa, como las bicicle-tas y motocicletas tienen bajo nivel de estabilidad y pueden provocar accidentes a pesar de que usted sólo los roce.

•No se deje influenciar por lo que hacen los malos conduc-tores.

•Sea conciente de la amplitud de su campo de visión: no se apresure si tiene un camión por delante, o es de noche, o anda por caminos montañosos.

•Aléjese de los conductores imprudentes.

Es un milagro que uno pueda manejar en una gran ciudad. Hacerlo requiere depositar una enorme confianza en los otros.

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Es lo que nos permite conducir sin angustiarnos. Aun así, en nuestras ciudades uno a veces ve gente que pretende conducir independientemente del tránsito. Como si no tuvieran en cuen-ta a los demás. Tampoco en las negociaciones conviene actuar sin tener en cuenta a los demás, a despecho del panorama más amplio. En ellas hay un gran desequilibrio entre los ries-gos que se asumen para ir más rápido, y el verdadero tiempo que se gana.

NO PONER LIMITES

El negociador tiene suerte. Toda negociación, concebida en términos de beneficios mutuos, es siempre una innovación, porque a cada momento hay datos nuevos, en cada instante aparecen opciones, siempre es posible abrir el juego. En este sentido, el negociador tiene la suerte del principiante. A pesar de que muchos a su alrededor supondrán que su función inclu-ye poner límites, su real aporte es extender los que ya existen. Su contribución mayor es generar nuevos escenarios de forma conjunta.

Atletas, inventores y emprendedores establecen nuevas mar-cas nuevas formas de ver al mundo, nuevas ideas. ¡Son justa-mente personas que cuestionan los límites! Inventan, recrean, cambian y trabajan por prueba y error. Así llegan a establecer nuevas marcas que se convierten en nuevos límites. Cada vez renuevan la sensación de libertad porque están rompiendo con lo existente. Quienes producen grandes innovaciones po-nen en tela de juicio las premisas de los razonamientos acep-tados por las mayorías.

Sólo es difícil aceptar los límites si uno todavía no se ha dado cuenta de que pueden ser corridos. Extender límites es fácil ni bien uno advierte que hay que autoimponerse un es-quema que permita trabajar mejor. Lo demás es casi natural: se establecen nuevos records a diario…

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El negociador puede renunciar a las limitaciones ciando enriquece su concepción original de la realidad, que suele ser estática, estanca, dura, predeterminada; características a las que se ha ido sometiendo por comodidad y autosuficiencia.

Puede hacerlo en la medida en que el diálogo con la otra parte se descubra una realidad móvil, dinámica y abierta.

Además de valorar los límites y la posibilidad de establecer-los por uno mismo —, se produce un efecto adicional que es el de entender el proceso. De la necesidad de poner todas las esperanzas en alcanzar algo que, en el mejor de los casos, es conocido, se puede pasar a la comprensión de cómo lograr, por méritos propios, un estado innovador.

La aceptación de los límites es entonces mucho menos trau-mática, porque en lugar de centrarse en un reproche por no alcanzar a dominar lo finito, se descubre la posibilidad de recorrer el espacio infinito de la oportunidad.

¿SABES QUE NO ERA COMO ME LO IMAGINABA?

¿Usted no tiene algún amigo norteamericano que no pa-rece yanqui? ¿Ni un conocido que parece tranquilo y es una fiera?¿No sabe de algún médico que es bueno con la gente y parece que les pega a sus hijos? Las personas construimos imá-genes a partir de lo que sabemos e incorporamos una buena porción de juicios y prejuicios. Sobresimplificamos y destrui-mos, generalizamos y usamos nuestros sentimientos, a veces a favor y a veces en contra. Lo que no sabemos, lo inventamos, porque no soportamos el vacío del desconocimiento.

Muchas veces generalizamos y descalificamos. Los políti-cos pasan a ser “todos” venales; los empresarios, “egoístas”; los delegados sindicales, “corruptos” los empleados públicos, “vagos”, etc. Lo desconocido se encarna en hostilidad.

En esas condiciones es difícil negociar. La persona despre-ciada despiertan sentimientos sádicos; tener miedo invita a

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disfrazarse con el cinismo. Es difícil negociar cuando el otro es sólo una imagen. Se corre el riesgo de estar negociando con alguien que no existe y que sólo es la imagen que se cree que es el otro. Resulta después difícil saber si la negociación fue exitosa o si fracasó, y cuáles fueron las razones por las que se llego a ese resultado…

Nunca nos despojamos de nuestro propio aparato emotivo ¡Y actuamos como si estuviéramos buscando interactuar sólo con personas iguales a nosotros! Buscamos a los que se nos parecen, porque creemos que nos entenderemos mejor con ellos. Ante esta dificultad, un ejecutivo decía que cuando se encontraba con alguien muy distinto se preguntaba vuelta y vuelta: “¿Qué hago…? ¿Me planto con una ametralladora en la puerta o pongo cara de payaso bueno…?”.

Toda persona hace un gran esfuerzo al tratar de entender el proceso en el que se encuentra con otras personas. Piensa en cómo van a reaccionar, qué van a pensar, cómo se van a defender o si lo van a atacar a pesar de sus intentos de aproxi-mación. Intenta actuar con empatía, pero tiene las limitaciones de su propio proceso personal. Y a veces se frustra, porque todo lleva más tiempo del que querría dedicar. Las característi-cas de nuestras culturas lo llevan a preguntarse: “Si me pongo de su lado, ¿pensará que le estoy dando la razón…?”.

En las apreciaciones personales, los individuos incluyen in-variablemente su marco conceptual, historia de vida, triunfos y fracasos, proyectos posibles con el otro, y a menudo, por falta de aliento, depositan en el otro sus propias limitaciones, ex-pectativas, creencias. Las buenas y las malas. Muchas veces, más las malas que las buenas.

Además, puesto que el negociador necesita del otro y tiene cierto nivel de aprensión, suele defenderse agrediendo, culpán-dose a sí mismo, extendiendo la duración de una situación con-flictiva, discriminando, negando, reprimiendo, sobrecompen-sando, racionalizando, vacilando, actuando con ambivalencia.

Debe invertir mucho en el proceso de conocimiento del otro

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para transformar el vínculo en un elemento positivo del pro-ceso de interlocución e interdependencia. A medida que co-nozca al otro, lo irá aceptando. Pondrá el acento en lugares diferentes. Pero el salto en la calidad e intensidad de l vínculo se dará cuando valore positivamente los aspectos complemen-tarios que puede brindar el otro. Cuando aprecie lo diferente como un aporte que lo beneficie, en lugar de desconfiar por lo que pueda perder. Cuando se haga cargo de su cuota de malentendidos.

ENTENDER LA JERGA

Uno piensa siempre desde un lenguaje. Piensa con pala-bras. Hay quienes sostienen que pensamos subvocalmente, es decir, como quien se va conversando consigo mismo. Por eso es tan importante entender qué quiere decir cada palabra para el otro.

Un gerente nos decía que tenía problemas en el holding y describía desencuentros entre especialistas. Sólo entendimos de qué se trataba cuando nos mostraron un organigrama en el que esa palabra definía la suma de los sectores de apoyo. A diferencia de la mayoría de las empresas en las que se de-signa con ese nombre a una forma societaria, en esa empre-sa holding era lo que ellos querían que fuese. Naturalmente holding es palabra extranjera y se presta a malentendidos, pero lo mismo ocurre con las de nuestro propio idioma. En una empresa estatal argentina, a las personas se las llamaba “prontuarios”, mientras que en una multinacional se los llama-ba “unidades”.

Tomemos la palabra española colaborar, que es de uso diario. ¿Quién no estaría de acuerdo con “prestar colabora-ción”?... Hasta que nos damos cuenta de que en muchas em-presas es la palabra que moteja al “carnero”, vale decir a quien traiciona en una huelga.

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En un proyecto de consultoría hicimos un listado de pala-bras valoradas y temidas. La lista de palabras temidas era ex-tensa. Algunos propusieron evitar las palabras temidas, pero la intentona se dejó de lado cuando se comprobó que “nos quedaríamos sin idioma”.

Es mejor refrescar los contenidos y acordar qué se desea que signifique cada vocablo. En una negociación es crítico redefinir los contenidos de las palabras clave. Por ejemplo, en el programa de SOMISA, la Comisión Técnica Mixta elaboró un glosario que dejaba sentado que querían que significasen las palabras, para que los ayudara a entenderse —en lugar de producir disparadores emotivos negativos—. Nos parece un excelente ejemplo, mediante el cuál se contribuyo a des-pejar el horizonte. Y recuerde que la gente entiende mejor las palabras cuando las pronuncian ellos mismos y que asimismo escuchan mejor aun la segunda vez que uno dice algo…

LO QUE PIENSO DE ELLOS

“los juicios y las atribuciones” no sirven. Son una muestra de impotencia o de sensación de incomodidad. En términos operativos, no cumplen una función positiva. No es raro que los rasgos autoritarios de cada uno asomen y se alimenten de “hipótesis de conflicto”, porque a partir de ellas surge cierta noción de poder que permitirá encarar una situación incomo-da. En problemas simples quizás sea eficiente… pero es dis-funcional ante situaciones difíciles o de duración extendida.

Por contraposición, si se trata a una persona como si fuera una persona, es probable que actúe como una persona.

Sólo se puede trabajar con lo positivo, no con lo negativo. No se puede trabajar con lo que no existe. De la misma ma-nera que no se construye con la falta de ladrillos no se escribe

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sin papel, no se establece una relación con maltrato, con au-sencia de información ni con fracasos. Esas frases hablan de lo que “no hay”, de lo que falta, y será difícil avanzar a menos de que se coloque allí algo.

Del mismo modo, la veta agresiva no sirve para trabajar. Cuando uno se encuentra ante una persona que se presenta como “hijo de mala madre”, lo más prudente es pensar que se debe a que todavía no aprendió otra forma de conducirse, o lo hizo de modo monocorde, basándose en un repertorio muy limitado de comportamientos.

Ante ese caso, actuar correctamente produce alivio, y a veces genera reciprocidad. Si aparece lo negativo, no le pres-taré atención, y si se repite, en alguna parte de la charla le diré algo así como: “El hombre debe ser gaviota… pero no de las muy grandotas”.

No es que suponga que el otro va a actuar siempre correc-tamente. Habrá condicionamientos que debo reconocer. Un vendedor va a ponderar los meritos de su producto más de la cuenta. Un comprador se pondrá inflexible, a mi pesar. Son limitaciones propias del rol que esa persona cumple circuns-tancialmente. Se deberá analizar cuán marcadas son estas exageraciones y si se usan en beneficio propio. Tampoco me sorprenderán las “agachadas”, la pequeña traición.

El negociador tendrá muchas ventajas, porque, al abrir la ne-gociación con la posibilidad de generar un espacio nuevo dentro de los cánones profesionales, será él quien la regule. Invitará a desarrollar una interdependencia beneficiosa, ya que es difícil negociar con una persona a quien se descalifica de antemano.

Recordemos que una negociación es una suerte de juego. Cada conducta genera otra conducta espectacular o complementaria. Pensemos como metabolizamos la agresión del otro: con una agre-sión equivalente o mayor. O si le tenemos miedo, con rencor, que es la agresión retardada que da origen a la venganza.

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CONSTRUIR EL PUENTE MIENTRAS SE CRUZA EL RIO

Negociar es una tarea que se aprende porque requiere ge-nerar un ámbito distinto en una sociedad que tiene una visión dramática de las diferencias y descuenta que todos los objeti-vos son esencialmente contradictorios y polarizados.

El negociador ha de ser el facilitador de un nuevo proce-so social ante individuos urgidos por obtener resultados. En consecuencia, se trata de dos cambios importantes. Uno rela-cionado con la instalación de un cambio novedoso, propio de una sociedad moderna, y el segundo, acuciado por la urgen-cia, la resolución de diferendos y controversias que afectan de forma distinta a cada una de las partes. En primer lugar, tendrá que establecer un espacio nuevo en el que las partes se sepan legitimadas. En segundo término, deberá contribuir a que acrecienten sus beneficios.

No hay límites para el ejercicio del rol que tiene el nego-ciador dentro de una perspectiva de negociaciones efectivas. Justamente porque la colaboración, al generar sinergia en los resultados y en el vínculo, incita a continuar y a explorar nue-vas posibilidades. En la negociación tradicional, los límites son más rígidos porque al restringirse la negociación a un es-quema de exclusiones, el vínculo no existe. Por esa razón, las partes se protegen inconscientemente de frustraciones futuras, reduciendo sus expectativas y exigencias, o bien se agraden con la amenaza del uso de la fuerza. Por el contrario creando el vínculo, existen obligaciones recíprocas y se amplía la fran-ja de negociación.

En las negociaciones efectivas, el ámbito nuevo surge por-que sin el otro no se pueden alcanzar réditos significativos.

Ante todo, la misión básica del negociador es lograr que to-das las partes entiendan escenarios, intereses, opciones, con-secuencias, recaudos. Es un comunicador y por eso replantea, resume, se adelanta, retraduce, busca el momento oportuno, usa todos los medios para que las dos partes entiendan. Sobre

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todo, porque sabe que la instancia mas delicada de la nego-ciación es la interna, la que sobrevendrá cuando los negocia-dores salgan de la reunión conjunta y sus acuerdos tentativos sean puestos en la mira de terceros —ausentes de la reunión de negociación, pero que pueden vetar o modificar lo actua-do—. Es el momento en el que cada negociador vuelve a su tribuna y analiza con terceros —desapasionados, o apasio-nados con otros intereses, u otros conflictos— los resultados y consecuencias de su gestión. Puede entonces suceder que esa nueva negociación de por tierra con todo lo obtenido anterior-mente.

Papel complicado el del negociador. Debe alcanzar el ma-yor beneficio para sus mandantes y al mismo tiempo asegurar-se de que no se avance tanto como para perjudicar a sus in-terlocutores. ¡Debe poder enseñar y desmitificar determinadas ventajas —las de su empresa, las de su formación técnica, las de su ascendiente personal, etc.— y al mismo tiempo cuidarse de no actuar manipulativamente!

Un verdadero negociador en beneficio mutuo es mas un consultor de ambas partes que un litigante que se propone ganar una partida.

LO MANIPULATIVO

Entonces, ¿cómo no caer en lo manipulativo? ¿Acaso un buen negociador no estará tentado de predisponer las piezas como para que el negocio le caiga de maduro, sin esfuerzo, después de hacer un trabajo fino en el cual el otro —el in-terlocutor menos instruido y seducido por el vínculo— acepte cualquier cosa que aquel le proponga?

Su reputación es uno de los elementos que habla más clara-mente de un negociador. Es difícil llegar a ser respetado pero fácil perder el prestigio. En ese sentido, el negociador debe aprender a ser puente, a gestionar encuentros, a animar a las

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partes, a dejar de lado paulatinamente sus ganas de ser la “eminencia gris”.

Hay hombres providenciales, ¡vaya si los habrá…! Y gene-ralmente operan como negociadores representantes de insti-tuciones en las cuales lo jerárquico, lo formal, lo instituido es lo predominante… Son negociadores competitivos a ultranza, conocedores de todas las triquiñuelas y vericuetos… Hombres que trabajan sobre la ilusión de favores en exclusividad a una de las partes desarmando al otro. Confabuladores que saben como trampear, aunque el otro tenga la razón, que se apoyan en lo formal para hacer lo que quieran, porque siempre habrá un “juridicismo” a su favor y una interpretación que sirva al caso.

El “negociador efectivo” trabaja en el mismo contexto pero de otra manera. La garantía, en principio es su honestidad personal. Al comenzar, los otros desconfían, por cautela, por “conocer el paño”, por cuidarse de sorpresas innecesarias. Pero tales aprensiones se fisuran cuando van tomando cono-cimiento de la modalidad de negociación en beneficio mutuo. Dicho negociador se veda el uso de la fuerza, la amenaza, la agresión, la mentira, el espionaje, elementos que exigirán ex-plicaciones aun en el mejor de los casos y que siempre causan atrasos, desvíos, incomodidades en el vínculo.

Este negociador, que en una primera instancia puede pare-cer blando, es más consistente que el otro, porque no se con-forma con resultados mediocres. Es duro consigo mismo al no caer en la tentación de tomar atajos contraproducentes. Pero es cordial con los involucrados. No trabaja con la presión, tra-baja con “la invitación” a concretar un proyecto, un resultado conjunto. Trabaja multiplicando, no por sometimiento. Al ha-cerlo así no necesita gastar energías para vigilar al sometido y puede utilizarlas para generar nuevos proyectos y nuevas situaciones que beneficien a ambas partes.

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UNO BUSCA LLENO DE ESPERANZAS…

El buen negociador junta y separa. Observa un proceso y ob-tiene resultados. Acompaña una relación y produce beneficios.

No es verdad lo que nos enseñaban en el secundario de que “el cuerpo se divide en cabeza, tronco y extremidades”. No se divide. Es una persona, cabeza, tronco y extremidades están unidos indisolublemente. El negociador entiende que para actuar a veces tendrá que detenerse, que es como sepa-rar… pero también sabe que esto es sólo una ficción útil, no la realidad.

El negociador se propone entender un proceso de gran di-namismo, aceleración y turbulencia. Para descifrarlo necesita detenerse, congelar la imagen por un momento. Se plantea:

•cómo razonar, conceptualizar, demarcar límites que lo saquen del caos en el que está envuelto, con demasiados datos, exi-gencias perentorias, tensiones y expectativas desmesuradas;

•cómo introducir racionalidad en el proceso: y simultáneamente

•saber que no puede operar con esa imagen cristalizada, porque la acción continúa aunque le incomode reconocerlo.

Es así como actúan los hombres en el mundo contemporá-neo: distinguen unas pocas variables críticas, las siguen y, de vez en cuando, las miden para ver su progreso. Justamente la tarea de separar la paja del grano… Pero sin “tragarse el sapo” de que todo se reduce a los datos críticos con los que se decide porque la temperatura alta es un síntoma, y nada más; la fiebre, para confirmarse, necesita de otros datos adicionales.

Negociar requiere detenerse un instante, porque a veces se hace difícil tolerar la ambigüedad propia del proceso; se necesita creer, a partir de un “cuarto intermedio”, que aquello que se está haciendo es “la verdad”. Sin embargo, recorde-

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mos que mientras en un proceso mecánico este abordaje da buenos resultados, en los procesos sociales la simplificación puede destruir la naturaleza del fenómeno.

HABIA UNA VEZ UN POLITICO SABIO

Un político argentino sostenía que las encuestas son impor-tantes, ya que fotografían distintos momentos de un proceso. Pero agregaba que la política tiene una aceleración tal que si el hombre político “se queda en los datos, automáticamente estará trabajando sobre bases falsas…”

Parta analizar la información, para fijar objetivos, para se-leccionar una estrategia, es necesario detener el proceso. Por-que razonar requiere cierta calma. Pero en el mismo momento en que esto se está haciendo, el negociador tiene conciencia de que el proceso sigue y modifica los datos que usa para analizar el caso…

La decisión es siempre provisional. Nunca se sabe si se que-rrá o podrá mantener en fecha futura lo que hoy, con esfuer-zo, se identifica como lo mejor par cada lado y en beneficio mutuo. Porque no se sabe cómo cambiará su valor relativo, su contribución relativa a las necesidades de otro contexto y con otros interlocutores.

En este sentido no se puede hacer ninguna aseveración seria sin las referencias correspondientes. Una afirmación es frívola por definición: sólo tiene validez si se alcanza a ence-rrarlas en determinado recorte de la realidad y compararla con un mojón prefijado.

Por esto mismo, el desarrollo de una negociación no es li-neal. Alcanzamos equilibrios precarios que se quiebran en el momento mismo de alcanzarse. Como fenómeno no es difícil de entender, pero a mucha gente le produce temor por lo pro-visional, por lo relativo, porque exige constantemente reubicar y reubicarse… para lo cual lo mejor es saber que cosas no se

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van a instrumentar, como por ejemplo el uso de la fuerza, de la amenaza, de la reserva, de la mentira… Si esas fronteras se corren, la reputación se desbarranca y se pierde la sabiduría.

La negociación es cosa de seres sociales, no de luchadores solitarios. Más aun, para participar y administrar el proceso complejo de la negociación, se cuenta con la pericia del nego-ciador que armará escenarios que sirvan para tomar decisio-nes sobre algo que va a producirse mas adelante…

PERO, ¡ME LO PROMETISTE…!

Negociar requiere un manejo transparente y conciso de la información.

Puesto que ninguna negociación se reduce a un proceso entre dos personas ni se refiere a un solo tema, sino que afecta directamente, o por implicaciones, a varios proceso, y puede significar ventajas y desventajas para muchos protagonistas, el buen usote las comunicaciones en un elemento central.

El problema es cómo detectar el momento oportuno y que tipo de información dar a conocer a cada interlocutor. El negocia-dor desarrolla un sentido de oportunidad para evaluar cuándo informar, a quiénes y en qué orden, de forma tal que su propia interna, la interna de sus interlocutores y los otros en general inter-preten los avances de la negociación de manera positiva.

Para ello hace entender a sus interlocutores las necesidades de su propia interna, y en ese sentido los riesgos son impor-tantes, en tanto

•los colegas de la propia interna podrán sospechar e inter-pretar que se está comunicando más de la cuenta, con con-siguientes riesgos de pérdidas de beneficios; mientras que por otra parte

•los interlocutores entenderán que se pretende intervenir indi-

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rectamente en su propia interna

Son peligros ciertos, que se controlan en la medida en que ambas partes entiendan que, al actuar como lo hace, el nego-ciador está preservando algo importante sin cometer desho-nestidades.

La comunicación tiene costos. Cada vez que se necesita algo, se deberá brindar información, ya que sin la comunica-ción el vínculo se interrumpiría. Claro está que hay riesgos y se deberán tomar prevenciones.

Más dilemas en la tarea del negociador. Cuanto más públi-cas sean las comunicaciones, mas se reducirá su capacidad de maniobra. Cuanto más flexibles sean las gestiones con el otro, mayor esfuerzo requerirán las negociaciones con la pro-pia tribuna.

Todo esto es especialmente complejo porque, como parte de la negociación, los diferentes protagonistas van fortalecien-do un vínculo que otros afectados pueden llegar a confundir con relaciones confabulatorias.

¿QUIEREN HABLAR DE SU REALIDAD O DE LA MIA?

Hace años, Quino, hizo un dibujo en varios escalones: dos personajes ocupaban los extremos de una tira. Uno decía: “¡Que bien se está acá!”. El otro sostenía: “¡Que mal se está acá!

En el próximo escalón, se repetían las frases, pero ya ha-bía una mueca de curiosidad en el segundo personaje. En el tercero disgustado cruzaba la página para ir a ubicarse junto al primero. En el cuarto, decía él también: “¡Que bien se está acá!”. En el quinto y último dibujo, el personaje que estaba bien desde el principio le daba al otro un soberano puntapié en el trasero y lo enviaba de vuelta a su extremo original.

¿Quieren hablar de su realidad o de la mía? El ideal sería

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tener la capacidad que posee una lente zoom para acercarse al caso según se necesito. También a veces contar con un gran angular, otras usar el flash, algunas aprovechar un trípode, y a veces cambiar de máquina y volcarse al microscopio. Correr-se de lugar para que la observación pueda ser distinta.

Porque la realidad es una convención. Estamos en un es-pacio infinito, pero conocemos solo una parte. Miramos lo que ilumina una fuente de luz, y dentro de ese haz vemos una parte que nos atrae, vaya a saber por que.

Realidad es lo que alcanzamos a distinguir.Para negociar no conviene situarse muy alto, porque desde

la altura se ve el panorama, pero todo parece pequeño, los detalles se pierden y la gente casi no se distingue. Ni tampoco con los pies demasiado fijados a la tierra, porque si no se sue-ñan nuevos proyectos, la creatividad es imposible.

Sin embargo, no conviene olvidar nuestros fracasos repe-tidos por utilizar modelos ineficaces y groseros. Viene a la mente otra caricatura, esta vez de Caloi, en la que un boxea-dor, con la cara hecha un solo moretón y la nariz sangrante, pregunta consternado a su entrenador mientras le rocían la cara para reanimarlo: “¿Qué puedo hacer ahora , maestro?”, a lo que el veterano responde, mirando de reojo al público: “Una autocrítica”.

Lo menos que podemos hacer es una autocrítica. Mejor aun sería modificar radicalmente nuestras prácticas cotidianas de negociación.

USTED PUEDE

Estamos terminando este libro, usted y nosotros. Fue rees-crito varias veces, ya que a medida que concluíamos una ver-sión, las experiencias de negociación nos alentaban a acortar algún sector o hacer hincapié en otro. Sin duda, quedan sufi-cientes esbozos como para el próximo, con más casos reales,

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dentro de un par de años. Esperamos que usted haya subraya-do alguna frase, o puesto un SI con mano vigorosa en algún margen.

Quizás en algún momento podamos compilar un listado de recomendaciones, en forma de decálogo, con frases que ad-viertan qué es lo que definitivamente nunca debería hacer un buen negociador. Por algo las grandes religiones avisan lo que se debe evitar y no ya lo que hay que hacer… En el ínterin, finalizamos con un listado de propuestas que no se proponen estimularlo, como aquel legendario general que arengaba a los ciudadanos diciendo: “Armémonos de coraje y vayan a pe-lear”. Pretendemos algo mejor. Aunque tampoco deseamos que después de esta lectura, arrepatingado en su sillón, usted imite al bien intencionado y prudente colega que, ante una ocasión inmejorable para una negociación, estudió el caso técnicamente y anunció muy orondo: “Como quería cumplir, lo hice prolijo”. La apariencia era impecable, pero estaba vacío de contenido

A. Una negociación es una ocasión para instituir cambios. Sin embargo no la vea como una oportunidad para modi-ficar el mundo, sino como una situación a partir de la cual usted y los otros deben colaborar en la tarea de movilizar sus energías para acometer el proyecto deseado

B. De forma conjunta, desarrollen una visión compartida so-bre cómo organizarse para actuar competitivamente den-tro de ese contexto.

C. Estimulen el desarrollo del consenso en torno a su visión de futuro, asegúrense de actuar con idoneidad y mantén-ganse unidos a medida que avanzan.

D. Operando desde los límites del proyecto que los convoca, incluyan a quienes estés directa e indirectamente afecta-dos por las consecuencias de su negociación, escuchando e incluyendo sus necesidades.

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E. Asegúrense de que cada avance, por pequeño que sea, sea valorado por si mismo, y como mojón que muestra el camino recorrido.

F. Consoliden la negociación particular y del vínculo entre las partes, para constatar cuáles otros elementos pueden agregarse para dar vida al proceso.

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8TRES EXPERIENCIAS

Este libro es el resultado de diez años de trabajo y buen aprendizaje sólido: el tema de la negociación nos afectó fuer-temente. Por eso nos parece importante agregar un breve rela-to que narre este contacto personal y profesional con la temá-tica, e incluir un par de experiencias.

Cuando a fines de 1981 Carlos Altschul y Eduardo Krei-mer dirigíamos Tecnología Educativa, Consultores, estudio de consultoría y capacitación, desde donde habíamos elaborado un Programa de Capacidad de Conducción, conversando con un colega sobre potenciales demandas de mercado vislum-bramos que se comenzaban a utilizar en la Argentina ciertos datos políticos que anunciaban la necesidad de aprender a manejar conflictos y a negociar de una forma más adulta. Nos estimuló a abordar el tema.

Con esta intuición comenzamos a discutir internamente, re-correr librerías, consultar a colegas, para luego redactar casos y borronear las primeras actividades de capacitación. Consul-tamos a negociadores capacitados, a quienes preguntamos qué hacían cuando negociaban bien: nos interesaba saber cómo definían el éxito de una negociación y cuáles eran los pasos que seguían para alcanzarlos. Nuestros asesores fueron muy cordiales y cada uno de ellos, a su manera, nos explicó que nadie les había enseñado a negociar, sino que se habían

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“hecho solos”, aunque todos explicaron que habían tenido la suerte de conversar con gente de mucha experiencia y de dis-cutir sus casos en profundidad.

Todos insistieron en que buen negociador es quien, además de alcanzar sus propósitos, hace más fácil el segundo encuen-tro; manifestaron que, cuando negociaban bien, volvían tran-quilos a sus oficinas; que nunca habían sido consultados sobre la naturaleza de su práctica y parecían descubrir, mientras conversaban, que una buena negociación era aquella en la que se lograban beneficios materiales y se consolidaba una buena relación con la otra parte.

Quizás fueron nuestras primeras conclusiones, pero a éstas se agregaban la necesidad de formarse en la práctica, la de analizar situaciones concretas con colegas comprometidos y la de centrar la solución en las particularidades del caso espe-cífico. Por otra parte, la bibliografía era escasa, aunque Gor-don Lippit nos facilitó materiales sobre manejo de diferencias que nos ayudaron a diseñar nuestras primeras tecnologías de análisis de casos.

Con estas ayudas y el aval de los textos clásicos diseñamos las primeras actividades para Propulsora Siderúrgica y Dálmi-ne Siderca. El énfasis estaba puesto en desarrollar habilidades para conducir la relación con el personal y los gremios, de manera tal que los casos hacían hincapié en la temática de quejas, reivindicaciones y reclamos, y normalmente concluían conflictos internos entre sectores y jerarquías, así como con las representaciones gremiales. Como parte de esa primera actividad, capacitamos a instructores internos para que ellos pudieran enseñar nuestro curso a la empresa, hecho que nos obligó a contrastar los análisis teóricos y los resultados prác-ticos de metodologías distintas. A fines de 1982 teníamos un diseño probado para un seminario de dos días de duración: se llamaba “Manejo eficiente del conflicto”.

Dictamos muchos cursos y conferencias, encontramos las in-vestigaciones del Harvard Negotiation Group y algunos de sus

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textos y algunos de sus textos que influyeron críticamente sobre nuestra formación. Así seguimos hasta fones de 1983, cuando fuimos invitados a dictar un seminario en IDEA al que asistie-ron la mayoría de los dirigentes de las Divisiones de Recursos Humanos de empresas líderes, reconocidos negociadores y colegas críticos. El límite de asistentes había sido definido en 24 personas, para permitir una participación activa y un buen nivel de análisis de casos, pero debimos aceptar que asistiera el doble de ese número. En esa ocasión incluimos la modali-dad de talleres, analizando situaciones reales de conflicto y negociación en una tercera jornada. Fue un éxito: los modelos que habíamos desarrollado se ajustaban a las necesidades de nuestra cultura y los colegas colaboraron activamente en la evaluación de casos y en el desarrollo de soluciones. En esa ocasión asistió Enrique Fernández Longo como observador, luego se incorporó a TEC y colaboró en la conducción de ac-tividades de capacitación.

Con el tiempo, el diseño se fue modificando porque, a pe-sar de que en muchas organizaciones se canalizaba el pedido a partir de la necesidad de aprender a relacionarse mejor con los gremios, en los relevamientos constatábamos que existían deficiencias importantes en la comunicación y concertación interna entre sectores de la misma empresa. Es así que fuimos poniendo el énfasis en negociaciones efectivas, dando impor-tancia a procesos de desarrollo de proyectos compartidos, a mediano y largo plazo. Esto generó la necesidad de precisar objetivos de aprendizaje diferentes y ejercicios a medida de cada proyecto; fue crítica la colaboración de los directivos de las empresas clientes, cuyas iniciativas centraban la atención en necesidades puntuales.

Un par de años más tarde, los talleres cobraron gran fuerza por sí solos, y se diseñaron actividades específicas para espe-cialistas en Relaciones Laborales y Finanzas conducidos por Enrique Fernández Longo, y para Comercialización, Ventas y Compras conducidos por Carlos Alschul. También facilitamos

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actividades sostenidas de negociación entre empresa y sindi-cato, entre empresa y proveedores, o de la red de distribu-ción, en otras. Los casos seleccionados de SCANIA, SOMISA y Yacyretá adquirieron cierta resonancia pública y por eso se detallan a continuación; otros casos se refieren a negociacio-nes reservadas y requerirán el pasaje de tiempo antes de ser divulgadas para su análisis.

La negociación efectiva se desarrolló con la complementa-ción de ideas y trabajo entre colegas. A esta altura es imposi-ble decir quién tuvo cuál idea o en qué momento se rediseñó tal ejercicio. Si de alguna manera habría que reconocer apor-tes diferenciados mencionaríamos que Carlos Alschul desarro-lló los modelos y metodologías; Enrique Fernández Longo de-sarrolló las prescripciones para el establecimiento de un buen vínculo y Eduardo Kreimer los integró a las situaciones concre-tas. Todos participamos de diversa forma en las consultorías. En SOMISA y SCANIA colaboraron igualmente Ariel Kievsky y Victoria Corti Maderna; en aquellos y en Yacyretá también participó Dionisio Quinteros.

Así es que, desde hace años, estamos implementando el método de la negociación efectiva como un procedimiento eficaz para que en una negociación compleja alcancen be-neficios cada una de las partes implicadas. Trabajamos en la prevención y solución de conflictos a partir del análisis conjun-to de la situación; operando de manera concertada con los involucrados en la búsqueda de la ampliación de la campo de oportunidades.

Nuestro trabajo se ha desarrollado fundamentalmente en el campo empresario. También hemos trabajado con municipios e instituciones educativas. Adecuando nuestras herramientas a la singularidad de cada paso, pudimos intervenir en ámbitos muy diversos a partir de valores de la negociación efectiva.

Las personas con las que trabajamos desean concretar pro-yectos, ampliar sus actividades, mejorar su rentabilidad, in-crementar su productividad, introducir nuevas tecnologías y

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establecer mejores relaciones laborales y personales. En nin-guno de estos casos pueden hacerlo solos. Para ello necesitan al otro. A aquel que actúa en otra organización, con fines parcialmente enfrentados con los propios. Para ello es conve-niente establecer vínculos de solidaridad en la búsqueda de propuestas más abarcativas.

De a poco van entendiendo que cada interacción conforma un proceso en el cual las partes pueden beneficiarse o perjudi-carse, en función de cómo se la encare. Saben que negocian especificaciones, prioridades, precios, plazos, condiciones, y que estos elementos cuantitativos son relativamente fáciles de identificar, pero que, para lograrlo, antes deben concebir un escenario y elaborar estrategias que pueden implementar a partir de los vínculos entre personas. El telón de fondo suele ser negativo porque en muchos casos subsisten motivos con-cretos que entorpecen la negociación: historias de traiciones, resentimientos y rencores; a veces, diferencias ideológicas profundas.

Nuestra experiencia demuestra que aun en contextos turbu-lentos y en culturas autoritarias se abren oportunidades y se pueden crear condiciones para el desarrollo de la negocia-ción efectiva.

Para ejemplificar, elegimos tres casos concretos de nuestra experiencia reciente.

EL CASO SCANIA (1987)

En el año 1987 el gerente de personal de Scania y otros funcionarios de la empresa participaron de uno de nuestros seminarios sobre negociación efectiva. Tras evaluar la expe-riencia, la consideraron especialmente interesante para apli-carla a la problemática de la empresa en Tucumán, de modo que viajamos y tuvimos una serie de reuniones para analizar la situación.

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Básicamente se trataba de lo siguiente: Scania llevaba ya trece años de actividad en el país; su actividad principal era la fabricación de camiones —de los cuales una parte se construía en la planta de Tucumán y otra en Brasil—. Por otro lado, se presentaba la oportunidad, cada vez más interesan-te, de poder exportar a distintos lugares donde el grupo tiene grandes fábricas de camiones (Suecia y algunos otros lugares de Europa) conjuntos de transmisión, empezando con cajas de velocidad: elementos de precisión que, para camiones de gran tonelaje, son piezas esenciales.

Se daba allí una situación muy particular en cuanto a di-ferencias e integración de culturas. Por un lado, todo lo que provenía de la cultura sueca, con sus características muy par-ticulares: una monarquía constitucional y al mismo tiempo una especie de “socialismo de Estado” afirmándose en un fuerte capitalismo en todo lo que hace a la exportación. Suecia es un país que tiene pocos habitantes (8 millones), exporta más que lo que consume internamente, y sustenta su fortaleza económi-ca en esa diferencia de intercambio. Por su ubicación geográ-fica siempre ha sido un punto de articulación entre Europa de Oeste y la del Este, y cuenta con un movimiento sindical muy avanzad y profesionalizado. Comparando el discurso de los dirigentes gubernamentales o empresarios con el de los sin-dicalistas, descubrimos que es prácticamente el mismo y que resulta de un análisis muy preciso de la economía del país y de las relaciones interpersonales. Mas allá de sus posibles des-acuerdos o reivindicaciones sectoriales, comparten determina-dos valores y tienen percepciones comunes en lo que hace a los intereses de la sociedad sueca.

Por otro lado está Tucumán: provincia que ha sido definida como la Córdoba del Norte, y que cuenta con una universidad de prestigio internacional, donde encontramos gente de una gran creatividad distribuida en distintos estamentos sociales, políticos y económicos. La economía de la provincia se centra básicamente en la explotación de la caña de azúcar, que en

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sus comienzos —cuando el obispo Columbres en 1890 monta el primer ingenio azucarero— fue una avanzada que convirtió a Tucumán en precursora de una actividad económica de real importancia en el país. Sin embargo, con el correr del tiempo, el proceso no se desarrolló adecuadamente y surgieron graves conflictos entre los industriales azucareros y los cañeros, a los que se sumaron otros que fueron generando conflictos sociales muy agudos. Así se cerraron ingenios azucareros y, tal como sucede en regiones que basan su economía en el monocultivo, se intentó abrir otras posibilidades productivas.

En este contexto surgió la posibilidad de que Scania insta-lara en la provincia una planta de fabricación de camiones. ¿Cuáles eran los recursos humanos con los que la empresa podía contar? Una posibilidad era contratar operarios fabriles con experiencia, de plantas automotrices de Córdoba o Bue-nos Aires. Pero esta ventaja técnica tenía su contrapartida en los riesgos que implican las transculturaciones y mudanzas, y sus costos en el plano humano y económico.

Tras una primera evaluación, lo que hizo Scania fue buscar una solución intermedia, contratando, junto con personal téc-nico especializado de otras provincias, a gente de Tucumán. Es decir, operarios que carecían de cultura industrial, ya que muchos de ellos provenían de los ingenios, donde habían ma-nejado un instrumental muy simple. De modo que se los fue in-corporando, prestándoles un gran a poyo en lo que se refería a la capacitación técnica.

Los sectores jerárquicos de la empresa siguieron a cargo de personal sueco, especialmente en los sectores de produc-ción —ya que para ellos la calidad del producto es una de sus principales fortalezas.

El motivo de nuestra intervención estaba centrado en que la empresa necesitaba incrementar la producción de conjuntos, por demandas de exportación, y esto requería mejoras en pro-ductividad y calidad, pero especialmente en “confiabilidad de entregas”.

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Los conflictos gremiales de los últimos años habían tocado todos los niveles, desde conflictos globales hasta “quite de colaboración” en los que el personal se negaba a hacer horas extras, lo cual podía llegar a generar serias dificultades en el proyecto, teniendo en cuenta los cupos de exportación previs-tos, ya que en lo que se refiere a los centros internacionales de consumo cualquier flexibilización de los plazos contractua-les de entrega suele producir la pérdida de dichos mercados. Ciando la mayor fortaleza de un producto es la marca, como en el caso de Scania, y dicho producto se vende en el mer-cado internacional, para el consumidor final es irrelevante el lugar donde se fabrica cada componente, porque la confianza en el producto está garantizada globalmente por los recaudos de calidad que instaura la empresa para que sus condiciones de funcionamiento sean óptimas. Por esa razón, al exportar Scania Argentina a la casa matriz y a otros países donde se comercializan los vehículos, debía a probarse un examen de calidad muy exigente con el propio grupo, considerando por lo demás que —tal como suele ocurrir en las corporaciones internacionales— había otros postulante que deseaban reem-plazar a Scania Argentina.

Iniciamos nuestros seminarios de negociación efectiva con un grupo de jefes y gerentes e hicimos después talleres es-pecíficos con grupos reducidos buscando obtener una mayor capacidad práctico-operativa. Los resultados fueron muy po-sitivos y se supo valorar la experiencia, aprovechándola más allá de las soluciones que surgían ante los problemas por los cuales habíamos sido contratados. Así, se empezaron a revi-sar otros conceptos. Por ejemplo, la naturaleza de los vínculos que unían a la empresa con los proveedores y con los clien-tes, o entre los sectores de Compras o Comercialización y de Finanzas. Esta nueva perspectiva hizo que la gente que parti-cipaba de los seminarios fuera recomendando su extensión y por esta sinergia empezamos a trabajar con las “contrapartes externas” de la empresa, considerando que, en la medida en

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que se utilizara una metodología común, los resultados podían llegar a ser doblemente provechosos.

De este modo la actividad de hizo extensiva no solamente a los principales proveedores industriales de la empresa sino también a aquellos que participaban o prestaban servicios de manera indirecta: gerentes de Austral o Aerolíneas Argenti-nas, gerentes de bancos con los que Scania operaba, funcio-narios de Aduanas, etc.

En uno de los seminarios participaron los responsables de la oficina de Aduanas. Concluido el seminario, uno de ellos dijo:

“Siento que después de esta actividad voy a ser un funcionario de la Aduana sin que me pese. Es decir, voy a sentir que la Aduana es una instancia que ayuda o perjudica las relaciones internacionales y que yo voy a contribuir para que ese intercambio sea lo más fluido posible para que redunde en beneficio del sector recaudador de la Aduana…”

Este funcionario descubrió que muchas veces creía cumplir con su responsabilidad pensando exclusivamente en la función fiscalizadora, sin darse cuenta de que solía actuar como un elemento de obstrucción. Advirtió que no hay incompatibili-dad entre ambas cosas, y que podía ser un funcionario que defiende mejor los intereses del Estado ayudando al mismo tiempo a los exportadores a generar actividades comerciales que, a su vez, aumentan la recaudación.

Otro aspecto particularmente interesante fue el trabajo con los sindicalistas. Inicialmente tenían desconfianza, miedo a re-sultar perjudicados. De modo que las primeras horas fueron di-fíciles: se reunían los cuerpos de delegados internos y el SMA-TA de Tucumán con el abogado de la parte obrera y había una gran lucha interna por el poder sindical y el control de la fábrica. También incidía el hecho de que, mediante medidas de fuerza, el sindicato había obtenido siempre lo que se pro-ponía. Llegar a comprender, entonces, que podían defender

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los intereses de sus representados, y contribuir al mismo tiem-po al desarrollo de una actividad económica más floreciente, fue una cuestión decisiva que pudo lograrse a pesar de las dificultades iniciales.

Después de trabajar separadamente con los sindicalistas, se desarrollaron actividades conjuntas en talleres en donde se analizaron temas conflictivos. Al poco tiempo, el cuerpo de delegados internos solicitó que nuestra actividad se hiciera extensiva a los mismos operarios, ya que los dirigentes sentían que no podían ser transmisores directos de lo que sucedía en las reuniones, y que entre ellos y los operarios se producían desajustes en la comunicación.

Respondiendo a esa demanda, se hicieron seminarios que incluyeron a la casi totalidad de los operarios de la planta, en donde se abordaron temas de negociación, comunicación, funcionamiento del mercado interno e internacional, proble-máticas laborales, etc. Se analizaron también los proyectos básicos de la empresa, así como la importancia del traba-jo en equipo para lograr las metas propuestas. Los operarios fueron mostrando progresivamente un nivel de excelencia en cuanto a conceptualización de problemas e invención de solu-ciones, hecho éste que permitió no solo una mayor fluidez de comunicaciones con los niveles intermedios y gerenciales sino también una revaloración del potencial humano con el que contaban en la empresa.

Como resultado de este trabajo, una evaluación posterior indica los siguientes logros

•Entre los años 1989 y 1991, la empresa funciono sin perdi-da de horas atribuidas a conflictos gremiales.

•Mejora sustancial en la relación con los proveedores resol-viendo situaciones conflictivas de entrega de piezas y ma-teriales indispensables para mantener el ritmo productivo —aun en épocas de hiperinflación cuando otras terminales

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veían interrumpidas la cadena productiva por falta de mate-riales—. El proyecto permitió, además, reducir considerable-mente los inventarios.

•Modificaciones importantes en la relación con la red de con-cesionarios, profesionalización del trabajo entre empresas y red, así como entre concesionarios y clientes, con innovacio-nes en el planteamiento de nuevos proyectos.

•Mejoras sustanciales en las relaciones entre distintos secto-res de la empresa, y entre estos sectores y las instituciones financieras y gubernamentales con las que operan.

En este proceso también hubo regresiones, como es habi-tual en todo proceso de aprendizaje

EL CASO SOMISA (1988)

Antecedentes de la empresa. ¿Cuál era la situación en 1988, año en que fuimos convocados como consultores?

Industria de industrias, SOMISA es la empresa que en la República Argentina ha concentrado en un lugar fijo la mayor cantidad d personas (alrededor de 14.000 entre personal de la empresa y contratistas). Ha volcado mensualmente unos 7 millones de dólares a la economía regional, ha sido vital para la existencia de ciudades como San Nicolás y Ramallo, ex-tendiendo su influencia en el plano social-económico hasta la ciudad de Rosario.

Un jefe de división de SOMISA podía llegar a tener 1800 personas a su cargo, y en muchos casos un funcionario de categoría inferior a la de otras empresas de escala media tie-ne una responsabilidad mayor, dado que las decisiones que asume deben coordinarse con las de sus supervisores y su-pervisados, quienes enfrentan a su vez el mismo grado de complejidad en cuanto a la cantidad de personal y adminis-

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tración de recursos. Pero además de los conflictos previsibles que se generan en estas grandes empresas, debemos tener en cuenta factores específicos que se relacionan con las modali-dades de acción del sindicalismo en la Argentina, y con las características de administración de las empresas del estado —especialmente su grado de provisionalidad—, directamente relacionada con los cambios políticos en sistemas inestables.

También debe destacarse que SOMISA cuenta con algunos profesionales que se han formado en Estados Unidos, Europa y Argentina, con consultores de empresas siderúrgicas interna-cionales; que dedican parte de su tiempo a la formación de futuros profesionales en universidades del país; que el jefe de Desarrollo y Capacitación fue capaz de crear con un grupo de personas de SOMISA y de profesores de la zona una escuela técnica modelo.

El historial de las relaciones gremiales en la empresa se caracterizaba por u modelo de negociación tradicional, con objetivos muy polarizados, y en el que prevalecían la amena-za y el uso de la fuerza. En una actividad tan compleja como la siderúrgica, con líneas de producción de tipo continuo, la aplicación de medidas de acción directa toma un cariz muy particular que muchas veces tiene que ver con la preserva-ción de la fuente de trabajo: detener el funcionamiento de una máquina implica no solo detener el proceso productivo, sino también ocasionar un perjuicio retroactivo con pérdidas de materiales en proceso y daños en las mismas instalaciones.

Para tener una idea de la magnitud del problema, durante el ejercicio anterior (1987) se habían perdido entre el 12% y el 14% de las horas laborales de un promedio de 10.000 trabajadores, lo que se estimo, en términos contables, como una pérdida del orden de los 50 millones de dólares. En los úl-timos tiempos se habían producido huelgas rotativas sin previo aviso, que equivalían en la práctica a paros generales pero que, por la modalidad operativa, producían en la realidad una pequeña pérdida de jornales que se compensaban con

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creces con las horas extras que se requerían para recomponer el proceso.

Por lo demás, la dirección de la empresa había decidido in-crementar la producción —que rondaba el millón de toneladas anuales y cubrían las necesidades del mercado interno— para alcanzar el máximo de capacidad operativa y así emprender una amplia política de exportaciones (de hecho aparecía una oportunidad cierta en el mercado internacional, que también fue aprovechada en su momento por otras empresas siderúr-gicas). Esto implicaba también encarar la fabricación de pro-ductos no tradicionales para la empresa, como rieles de 24 metros para Ferrocarriles Mexicanos y venta de acero para Japón, EEUU, Alemania y veinte países más.

En la búsqueda de acuerdos, se habían logrado éxitos par-ciales, como la formación de guardias mínimas y operativas para líneas críticas, destinadas a preservar los equipos e ins-talaciones que, por su necesidad de operar en forma estable, no podían ser detenidos sin riesgo de daños o destrucción. Así mismo, y con la intención de profundizar los acuerdos ya alcanzados, en marzo de 1988 se conformó una Comisión Técnica Mixta (COTEMISA), con la participación de la empre-sa y de los tres sindicatos.

Para evaluar la situación, también debe tenerse en cuenta la coyuntura social-económica del país, en un momento de grave crisis cuando ya empezaba a perfilarse y definirse un proyecto de privatizaciones de empresas estatales. Se hacía entonces imprescindible que ambas partes —más allá de los conflictos y reivindicaciones sectoriales— comprendieran y se hicieran cargo de esta situación. Es decir que a medida que se iba reduciendo el mercado interno debían plantearse opciones productivas de exportación. En caso contrario, se producirían recortes en la actividad laboral, con todos los perjuicios ima-ginables, como efectivamente ha ocurrido hace poco tiempo al caer verticalmente los precios en el mercado internacional.

Resumen de nuestra experiencia. A comienzos del año

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1988 fuimos llamados por la empresa para coordinar un pro-grama denominado “Evaluación de proyectos de ingeniería”. Una de las razones que pusieron en marcha este programa era la inminente fusión de dos sectores de Ingeniería en uno solo, hecho que obligaba a reconsiderar la política de la em-presa en distintos niveles, que iban desde el plano humano al productivo. Los objetivos básicos de este programa eran:

1. Brindar una información exhaustiva de los elementos teó-ricos y prácticos y del estado general de dicha técnica a nivel mundial.

2. Desarrollar talleres en los cuales, individualmente y en equipo, se evaluaran las posibilidades de aplicar a nues-tra realidad los progresos hechos a nivel mundial, mos-trando, con casos concretos, las formas de resolver las dificultades que pudieran surgir.

3. Ayudar a la comprensión de una visión integral de Empre-sa, con la participación activa de representantes de otros sectores como Compras y Finanzas, que sin embargo son agentes vitales e indispensables en el planeamiento, im-plementación y seguimiento de los proyectos.

4. Incorporar elementos de conducción de grupos humanos, teniendo en cuenta que los resultados de las tareas técni-cas se transforman en realidad en la medida en que surja un proceso interpersonal que resuelva temas de comunica-ción, negociación, motivación, etc.

Aquí es preciso destacar que cuando el “proceso de inte-gración” de sectores altamente enfrentados, cuyos roles están bien diferenciados en lo que se refiere al proceso productivo —empresarios, operarios, administradores— resulta exitoso, esto no sucede por obra de milagro. El trabajo de mediación,

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que implica atar hilos comunes a los distintos sectores, tampo-co es improvisado ni voluntarista en el logro de sus objetivos. Se trata, más bien, de una trama de relaciones delicadamente tejida a lo largo del tiempo, y donde es indispensable que exista credibilidad y confianza de las partes en aquellos que lo hacen posible.

En el caso de SOMISA, esta autoridad —en lo que se refie-re a nuestro rol de consultores— se sedimentaba en trabajos previos realizados con las partes: cursos para gerentes sobre “Relaciones Laborales y Conducción”, en el marco del pro-grama Masa Crítica que organizó IDEA (Instituto de Empre-sarios de la Argentina) en 1976, seminarios abiertos hechos en San Nicolás y de los cuales participaron algunos gerentes de SOMISA, un pedido de asesoría por parte de la UOM res-pecto del tema “Contratos y encasillamiento de categorías”. De manera que este “conocimiento previo de las partes” se sumó al trabajo intensivo de cuatro mese en la “Evaluación de Proyectos de Ingeniería”, permitiéndonos detectar a fondo la situación de la empresa y, al mismo tiempo, conocer las preocupaciones de los distintos sectores mediante contactos de primera mano.

A mediados de 1988 fuimos convocados nuevamente y tu-vimos una reunión con COTEMISA para analizar un posible proyecto de colaboración. Se convino realizar seminarios de negociación, de los cuales tomaron parte los cuatro grupos inte-grantes de COTEMISA, con una representación numérica igua-litaria: cuatro representantes de cada sindicato y la empresa.

Los sindicatos eran: UOM (Unión Obrera Metalúrgica), re-presentante de los operarios; ASIMRA (Asociación de Supervi-sores de la Industria Metalúrgica de la República Argentina) y APPSA (Asociación de Personal Jerárquico de SOMISA), que representaba a profesionales y jefes de sección.

E el Seminario se trabajó un diseño específico para este grupo, explicándoles el modelo de negociación efectiva e incluyendo ejercicios de análisis de situaciones. Dejando de

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lado el “personaje” que cada uno representaba (el “persona-je gerente”, el “personaje director”, el “personaje delegado sindical”), se establecieron redes comunicativas que sirvieron para desbloquear prejuicios, avanzar en la determinación de reglas de juego claras y, fundamentalmente para eliminar la desconfianza mutua y confirmar la presunción inicial de que existían otros caminos y métodos que el de la confrontación para solucionar los problemas existentes. Se efectuaron varios ejercicios con roles cruzados: los sindicalistas fueron empresa-rios y viceversa, lo que ayudó a reírse con cierta preocupación de las proyecciones estereotipadas que hacían del rol opuesto.

Cuando terminó el Seminario, dedicaron bastante tiempo a analizar lo que les había ocurrido y la utilidad de la metodo-logía que habían aprendido. La consideraron útil y positiva y decidieron aceptar la propuesta de realizar un taller de dos días, dos semanas después.

En cuanto al “taller”, la primera actividad consistió en sepa-rar a los cuatro grupos y trabajar simultáneamente con ellos, pidiéndoles que cada uno diseñara una proyección exigente de la empresa como deseara que fuese SOMISA a tres años, sobre la base de la viabilidad y de sus conocimientos del mer-cado siderúrgico.

Cuando se reunieron, el nivel de coincidencias resultó casi total. Sólo existían diferencias de enfoque respecto de lo que había que hacer con la riqueza adicional que eventualmente se generara. Estas coincidencias resultaron sumamente útiles para que todos advirtieran que, más allá de las diferencias, existía una identidad de proyecto y que las posiciones aparen-temente irreconciliables —o que generaban serias dificultades para pactar acuerdos— no eran tales y sólo había que traba-jar diferencias muy acotadas.

En el trabajo conjunto, descubrimos que una de las causas esenciales de los desentendimientos radicaba en problemas de comunicación y, más concretamente, en el uso de un léxico muy connotado.

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En una segunda etapa, trabajamos en conjunto sobre el concepto de Pareto, según el cual normalmente el 20% de los clientes representa el 80% de las ventas; el 20% de los provee-dores, el 80% de los insumos, y el 20% de los problemas, el 80% de las consecuencias. Haciendo distintas combinatorias sobre el eje de este concepto, se empezaron a categorizar los problemas, basándose en criterios de urgencia, gravedad y tendencia, tomando en cuenta el corto, largo y mediano plazo. De esta manera se introdujo también una dimensión temporal en el planeamiento de los proyectos.

En una reunión propusimos efectuar un seminario con inter-nación que se realizo en San Pedro, sobre negociación efecti-va, con 4 participantes por grupo y algunos invitados especia-les, totalizando 20 participantes.

La empresa estuvo representada por el director de Recursos Humanos, el gerente de Personal, el gerente de Producción y el gerente de Organización y Sistemas.

Los sindicatos estuvieron representados por las cúpulas de las seccionales de San Nicolás.

Atendiendo a las dificultades observadas sobre el conteni-do efectivo de las palabras, comenzamos a trabajar sobre las “palabras permitidas” y las “palabras temidas”, basándonos en la premisa del “doble sentido” de toda palabra connotada, en lo que se refiere a cargar ideológicas y emocionales que va mas allá del sentido denotativo y neutro que nos indica el dic-cionario. Después de hacer un listado exhaustivo, descubrimos que si dejábamos de usar las “palabras temidas” no había la menor posibilidad de comunicarse, precisamente porque esas palabras eran esenciales. Se trataba entonces de llegar a de-finir y diferenciar el uso denotativo del connotado respecto de una misma palabra.

Por ejemplo, las palabras “eficiencia” o “productividad” alarmaban a los sindicalistas y entre las palabras más temidas y odiadas figuraba “comercio” y “colaboración”, de la cual es fácil rescatar, en principio una connotación positiva. Sin

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embargo, en un contexto conflictivo, “colaborar” o “colabo-ración” connotan “colaboracionismo”, “traición”, “denuncia”, etcétera.

Trabajamos sobre ese listado, redefiniendo el sentido que le íbamos a dar a cada palabra dentro de determinado contexto. Pero también advertimos que esta clarificación del sentido del léxico funcionaría sólo para aquellos que participaran de los talleres y no para el resto de los operarios o de la comunidad. Y eso no podía resolverse diciendo simplemente: “Mirá, cuan-do yo decía tal cosa, en realidad quería decir tal otra…”, con lo cual se planteaba una especie de “sistema de doble len-gua”, con necesidad constante de traducción. Se trataba de un proceso de cambio gradual, que pasaba tanto por la com-prensión intelectual de los matices de las palabras como por su incorporación progresiva en los aspectos emotivo y vivencial.

Una vez terminado el trabajo con los 16 miembros de CO-TEMISA —después de hacer una evaluación de los resulta-dos— se planteó la posibilidad de extender la experiencia a sectores más amplios teniendo como objetivo un proyecto de cambio de actitud en la cultura de la organización. Se con-sideró que el primer paso consistía en que los miembros de COTEMISA reunieran a las 80 personas que dependían de ellos, y les informaran qué habíamos hecho y qué conclusiones habían sacado. Se reunieron todos los gerentes de fábrica y todos los miembros de las seccionales y comisiones internas; después del informe, se nos contrató para repetir la experien-cia con cuarto grupos de veinte personas cada uno, también de carácter mixto (cinco de cada una de las cuatro institucio-nes) trabajando la misma problemática en seminarios de dos días y talleres de un día.

En el taller se hizo un listado de problemas concretos y su priorización, de manera que se pudo ir avanzando con res-puestas operativas.

Tras una nueva evaluación, decidieron continuar el proyec-to, involucrando esta vez a 500 personas en grupos de cua-

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renta, en seminarios de dos días (incluyendo jefes de división y sección y miembros de comisiones internas y delegados gre-miales). Para poder materializar esta nueva propuesta, capa-citamos a gente de los sindicatos y de la empresa para que nos ayudaran en la conducción de los grupos, haciendo un seminario de “Capacitación de facilitadores”, lo que posibilito contar con cuatro ayudantes en cada grupo, que a su vez re-presentaban proporcionalmente a las partes.

Esta actividad de integración, que implico analizar en con-junto un sistema de negociación utilizando y compartiendo la misma información, puso de manifiesto que —más allá de los niveles jerárquicos, intereses sectoriales, grupos de pertenen-cia o historias personales— las expectativas eran similares y las escalas de valores muy parecidas, hecho este que redujo considerablemente el nivel de prejuicios que por lo general frenan o paralizan los proyectos de cualquier tipo. Esto per-mitió que distintos sectores de la empresa coincidieran y se alinearan en el empeño común de lograr una empresa compe-titiva a nivel internacional, que le permitiera generar riqueza destinada a la inversión para el mejoramiento tecnológico y el desarrollo de nuevos proyectos.

La empresa canalizó la ejecución práctica de estos linea-mientos por intermedio de los denominados “grupos naturales de trabajo”, que interactuaron en casi todas las divisiones. Se les entregó una guía de lineamientos muy generales, pri-vilegiando la iniciativa y creatividad de cada grupo, consi-derando la posibilidad de que éstos adoptaran las formas y modalidades de trabajo que mejor convinieran a su escala, grado de problema o idiosincrasia.

Conclusiones. El seguimiento de esta experiencia tras los acuerdos alcanzados permite estas conclusiones:

•Se cumplieron casi tres años (de marzo de 1988 a noviem-bre de 1990) sin conflictos gremiales internos que hubieran

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implicado pérdidas de producción.

•Se aumentó significativamente la producción, con récords históricos: la productividad creció de 111,81 en 1983/84 a 192.23 toneladas/hombre por año. De todos modos aún estaban muy lejos de las 600/700 toneladas de las em-presas europeas y americanas, y de las 1200 de empresas japonesas.

•Aprovechando replanteos estratégicos y tecnológicos, se ge-neraron nuevas líneas de productos exportables, con lo cual SOMISA llegó a convertirse en el principal exportador de la Argentina, con una facturación del orden de los 400 mi-llones de dólares anuales.

•Se logró una interacción entre los niveles jerárquicos y los representantes de las organizaciones gremiales que permitió resolver innumerables problemas relacionados con la orga-nización de las tareas, eficiencia, modificación de procesos, etc.

En cambio no pudimos convencer a la dirección de que esto no era suficiente para una empresa del tamaño de SOMISA y que era imprescindible efectuar un programa muy profundo de sensibilización, de capacitación y de comunicaciones, para consolidar el modelo.

Llegamos a proponer la utilización del canal de televisión de San Nicolás como medio ideal para realizarlo, pero no fue posible.

A veces nos resulta muy difícil hacer comprender lo que implica un cambio cultural y, en muchos casos, los dirigentes empresarios creen que ha terminado cuando nosotros percibi-mos que recién se ha puesto en marcha.

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DOCUMENTACIÓN DEL CASO SOMISA

San Nicolás, 20 de diciembre de 1988

HECHOS Y PROPUESTASCOTEMISA

Nos hemos reunido hoy, tal como lo expresa la convocatoria que ustedes recibieron, para repasar rápidamente que qué se ha hecho a partir de los acuerdos alcanzados en marzo ppdo., transmitirles algunas conclusiones y fundamentalmente anunciar la etapa siguiente, “el cómo sigue”, tan pre-guntado en cada contacto.Como ustedes recordarán, a partir de la concordancia de marzo ppdo., inició su trabajo la Comisión Técnica Mixta COTEMISA, realizando entre sus miembros una actividad de Seminario y otra de Taller, que le permitió avanzar en el desarrollo de reglas de juego claras, elaboración de un voca-bulario común y, fundamentalmente, en el afianzamiento de la presunción inicial de que Existían otros caminos y métodos que el de la permanente confrontación, para la búsqueda de soluciones a los problemas existentes. Todo ello quedó plasmado en un documento que ustedes han recibido en su momento.Esa constituyó la primera etapa, que sirvió básicamente para eliminar bue-na parte de la desconfianza mutua existente entre COTEMISA y proyectar el paso siguiente con cierto optimismo, pero todavía sin saber muy bien cómo funcionaría prácticamente este nuevo sistema de relación, ya que no teníamos antecedentes de otras experiencias y sólo podíamos contar con las propias de SOMISA, diversas y sin coordinación, casi espontáneas. Lo que sí tenía claro COTEMISA es que el máximo nivel ejecutivo de la empresa (gerentes) y miembros de comisiones directivas de las organiza-ciones gremiales, que se denominara NIVEL A, deberían realizar una expe-riencia similar a la de los miembros de la comisión, y así se hizo. Creemos que los resultados fueron buenos y la retroalimentación lograda, excelente.Se había cambiado la ansiedad inicial por resultados visibles, por un pro-yecto de cambio de actitud (modificación de la cultura de la organización), que por tratarse de un proceso, va a perpetuarse en el tiempo y sus logros

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podrán medirse en períodos más o menos prolongados.Siguió una tercera etapa con el denominado nivel B que incluyó a los jefes de división y de sección, junto con miembros de comisiones internas y con delegados de las organizaciones gremiales, que tuvo similar desarrollo a los anteriores, también con excelentes resultados de participación y de retroalimentación.Ya hay mas de 600 dirigentes de SOMISA y de las organizaciones gre-miales que tienen un cabal conocimiento del método propugnado; han realizado una actividad de interacción que es única e inédita por lo menos en el país, como lo es analizar en conjunto un sistema de negociación, utili-zando y teniendo acceso a la misma información a la vez, realizando ejer-cicios de elaboración codo a codo, con suma claridad, con reglas claras.Podríamos mostrar como logro que ya hace mas de un año que no se pier-den horas productivas en las líneas de operación por conflictos gremiales, pero ello no hace mas que confirmar el diagnóstico inicial de que el factor salarial era el que lo producía en su casi totalidad.Entonces, ello es mérito del acuerdo de marzo, pero ha sido tan benéfico que ha permitido a toda la organización trabajar sin la tensión propia del conflicto, que además de las pérdidas que son importantes, producen un desgaste en las personas que lo protagonizan difícilmente de evaluar y desmerecen el esfuerzo que pueda realizarse, y también ha permitido desarrollar todo este programa que hoy reseñamos, ya que sin esa actitud no hubiese podido llevarse a cabo.También ha desaparecido el misterio, el miedo natural a lo desconocido; la información ha sido dada sin mengua; los protagonistas iniciales han dado su palabra mostrando la claridad de los objetivos; se han respondido las inquietudes expuestas frente a frente, tal vez un poco desordenadamente, pero con la gran ventaja de lo espontáneo que le da frescura y credibili-dad.Nadie ha guardado ni guarda nada en su caja, sin mostrarlo; cada parte integra un todo que es de todos pero conservando su identidad.Estamos realizando un acto de participación masiva en la organización, que implica encolumnarnos tras la idea fuerza de lograr una empresa com-petitiva a nivel internacional, con alta capacidad de reacción y flexibili-dad, que le permita generar riqueza destinada a la reinversión para el

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mejoramiento tecnológico y el desarrollo de nuevos productos, como único medio de subsistir y desarrollarse en un futuro inmediato, mejorando la calidad de vida de los integrantes.La ejecución práctica de estos lineamientos requiere necesariamente de la creatividad, colaboración, compromiso de todos los integrantes de la Empresa, lo que se canalizará mediante la acción de los grupos naturales de trabajo que interactúan en casi todos lo sectores.Se ha definido que cada división es un grupo de trabajo natural, y que lo constituye todo el personal que se desempeña en cada una.Ustedes recibirán hoy una guía de lineamientos de funcionamiento, pero privilegiando la iniciativa y creatividad de cada grupo, que adoptará la forma y extensión que mejor convenga a su tamaño, grado de problemas existentes o propia idiosincrasia.Tenemos amplia confianza que se producirá la continuidad de los esfuer-zos por recrear la relación, y que la experiencia y pericia que todos vamos a aportar producirán un futuro mejor para SOMISA y su gente.A partir del inicio del trabajo de los grupos naturales, sin duda se produ-cirá una mas amplia difusión a todo el personal, que será complementada con métodos audiovisuales masivos, con los que se espera contar en los primeros meses del año próximo.Tenemos confianza en que el trabajo conjunto que esperamos realizar los integrantes de COTEMISA, con los que componen el llamado NIVEL A, de coordinación, ayuda y retroalimentación de los Grupos Naturales sea fructífero y sirva al desarrollo de estos.Los invitamos a sumarse decididamente a este proceso que iniciamos, que seguramente será largo y dificultoso, pero que teniendo como meta la con-solidación de SOMISA para que sea mas eficiente, sirva mejor al país y pueda brindar mejor calidad de vida a sus integrantes.

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266

11.8

6015

4.83

88 /

89

2.10

9.73

410

3.40

0----

-----

29.6

072.

242.

741

11.6

6119

2.33

Fuen

te: D

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90.

199

Aspectos generales logrados

Productividad de la mano de obra

Fuente: Desarrollo y capacitación, febrero de 1990.

Realimentación ynuevos objetivos

Participaciónefectiva

Muestras de similares escalas de valores

Mejor disciplina de trabajo.Reordenamiento.

MejoraProductividad

La distancia entre la realidad y lo que se deseaba alcanzar no era

tan grande

Grupos naturales con modalidades operativas

definidad y adoptadas por ellos

Clima de tranquilidad y amplio mejoramiento relaciones

interpersonales

Mejora estilo de coparticipación e integración en áreas como higiene

y seguridad y otras (comité de clasificación y comités de estudios, etc.)

Acero crudo.Mano de obra empleada.

Bajo nivel de perjuicios

Efectos por inercia

Voluntad, entusiasmo y aportes concretos dados a 500 dirigentes

200

180

160

140

120

100

80

60

40

20

0

83-84 84-85 85-86 86-87 87-88 88-89

Ton / Hombre

Acero equival.

Acero propio

200

Producción de acero total

Conflictos - Evolución

* Alto Horno 1, paro 5 meses para reparación integral programada.

2500

2000

1500

1000

500

0

400

350

300

250

200

150

100

50

0

83-84 84-85 85-86 86-87 87-88* 88-89

83-84 84-85 85-86 86-87 87-88* 88-89

Miles tons.

Miles tons.

Ejercicios

Año calendario

Días perdidos por conflicto. 14/11/87 último conflicto.

Fuente: Desarrollo y capacitación, febrero de 1990.

201

TRANSCRIPCIÓN DEL DOCUMENTO ORIGINAL

San Nicolás, 20 de diciembre de 1988

DECLARACION CONJUNTAINTEGRANTES DE COTEMISA

A más de nueve meses de acuerdos alcanzados en la búsqueda de un nue-vo marco para relaciones efectivas en el que la interacción y la consulta, mediante el relevamiento y la consideración conjunta de problemas, nos permitieran encaminarnos hacia un sistema más evolucionado y adulto de intercambio permanente y de reglas claras, EXPRESAMOS:

1. Hemos logrado avanzar considerablemente en la elaboración de este nuevo sistema de relación, que no ha sido copiado de otras empresas, ya sean nacionales y/o extranjeras, sino que reconoce su fuente en pre-cedentes internos y en la necesidad de generar ideas nuevas que nos permitan superar la difícil crisis por la que atravesamos, con creatividad en todos los frentes.

2. REAFIRMAMOS: la idea fuerza es lograr una empresa competitiva a nivel internacional, con alta capacidad de reacción y flexibilidad, que le permita generar riqueza, el único medio disponible para lograr los aportes financieros necesarios para la reinversión en el mejoramiento tecnológico, la investigación y desarrollo de nuevos productos, que le permita subsistir y desarrollarse en el futuro inmediato.

3. Estamos convencidos, después de haber superado la primera etapa de la ansiedad por los resultados mediatos, que hemos iniciado un proceso de cambio en que estamos creando opciones, generando alternativas que superan los viejos esquemas ya caducos. Somos tripulantes de un mismo navío con distintas funciones, que pensando “a favor” lo llevare-mos a puerto para crecer en calidad de vida.

4. De las actividades desarrolladas, que han alcanzado a más de 600

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dirigentes aquí convocados, hemos tomado realimentación y vamos com-pletando el esquema de trabajo actual y futuro. Hemos podido compro-bar que gran parte del personal de SOMISA coincide con esta posición filosófica y hará su aporte con optimismo y fe sumándose al proceso.

5. Por todo ello RATIFICAMOS lo actuado hasta la fecha, manifestamos nues-tra voluntad de continuar en el cambio emprendido e invitamos al grupo aquí reunido a acompañarnos en esta declaración firmando al pie.

COLOFON

Este proyecto se desarrolló en el año 1987: los resultados operativos alcanzados fueron muy positivos y se lograron me-diante la aplicación de criterios y herramientas de negociación efectiva. Los beneficios se advirtieron tanto en las relaciones internas como en índices de productividad. Desde entonces, sin embargo, también han ocurrido cosas negativas.

Más de seiscientas personas habían conocido y debatido abiertamente una filosofía nueva de trabajo colaborativo, la comprendieron, compartieron y aplicaron. Aún así, las meto-dologías de trabajo derivadas de esa forma de pensar, y que en ese momento hicieron una contribución significativa, no fue-ron aplicadas de forma continuada y sistemática.

Desconocemos los motivos por los cuales no se instituyó el proyecto, pero como observadores constatamos que decaye-ron los beneficios logrados.

Se abandonaron las ideas que inspiraron el trabajo de COTEMISA. Sin duda, conspiraron contra ello factores estra-tégicos y políticos, que no alcanzaron a discutirse para enca-rarlos y evaluar la posibilidad de desarrollar mecanismos de superación de formas tradicionales de vinculación entre las partes y de trabajo en la firma.

Como consecuencia, la sensibilización, el aprendizaje y la aplicación práctica quedaron como evidencias de lo que se

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pudo hacer cuando se trabajó sanamente, pero también como un recuerdo doloroso.

Cabe algo de humor; el viejo dicho expresa:

“Vinieron los sarracenos y nos molieron a palos,Que Dios está con los malos cuando son más que los bue-

nos”

Sin embargo, corresponde calificar esta broma con una aclaración.

Es importante decir que nuestra colaboración se limito a la capacitación. En este sentido puede decirse que fueron sorprendentes los progresos logrados, ya que superar viejas rencillas y encarrilar la colaboración es mucho más de lo que normalmente de puede alcanzar con cursos y talleres.

En este sentido, lo que conseguimos fue una muestra de lo que podría haberse instaurado; dadas las circunstancias —discontinuidad del proyecto estratégico, exceso en las do-taciones, burocratización y corrupción—, pretender que esas primeras señales de éxito podían extenderse en el tiempo, sin modificar otros niveles organizacionales era utópico.

Los buenos resultados son una muestra de la avidez de cooperación y de las necesidades de cambio existentes en los hombres de la organización. Sin embargo, al no integrar el proyecto con el análisis de otros temas organizacionales, vinculándolo a políticas y procedimientos, que contribuyen a afianzarlo reconociendo las limitaciones reales del caso, esta falencia se sumó a los factores estratégicos y políticos antedi-chos, y el proyecto se frustró.

EL CASO YACYRETÁ (MAYO 1990)

Después de la caída de Stroessner, un importante grupo de empresarios paraguayos decidió hacer un seminario des-

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tinado a analizar las relaciones entre las empresas y las fun-ciones a desarrollar en el nuevo sistema democrático. En julio de 1989 fuimos invitados a participar y a abordar el tema de la evolución del sindicalismo en la Argentina. Los presidentes de las centrales obreras paraguayas también participaron del seminario.

Un año más tarde, cuando estábamos en tratativas con el mismo grupo para hacer en Asunción una serie de seminarios sobre negociación, nos llamaron para comunicarnos que ha-bía un problema grave y que quizá podríamos ayudarlos. Dos gerentes de la compañía constructora de la represa de Yacyre-tá estaban en Buenos Aires y nos explicarían la situación. El conflicto era sumamente grave: una huelga que llevaba ya 70 días había paralizado las obras con 4200 obreros en paro, de los cuales 1200 se habían trasladado a Asunción —a 270 kilómetros de sus lugares de trabajo— y estaban acampando en el predio de la iglesia, y unos treinta estaban en huelga de hambre desde veinte días atrás.

Ya habían intentado mediar, sin éxito, la dirigencia del Partido Colorado, una terna de ministros, el arzobispado de Asunción, y dirigentes de distintos sectores de la sociedad. Por las características de la empresa, el conflicto se estaba inter-nacionalizando, y además los sindicalistas recibían ayuda de instituciones suecas y de otros países para poder continuar la huelga. También había que tener en cuenta que las actitudes de muchos empresarios y políticos eran cada vez más intransi-gentes y sostenían que el conflicto había que solucionarlo con dureza, al punto de que algunos de ellos comentaron que “si esto hubiese ocurrido durante la época de Stroessner, más de un sindicalista formaría parte del cemento de la represa”. A este panorama poco alentador se le sumaba el recuerdo trau-mático de un conflicto anterior ocurrido en Itaipú.

Después de ser informados por los empresarios de las ca-racterísticas del conflicto, acordamos viajar a Asunción. Ha-bíamos probado la metodología de negociación en situacio-

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nes de conflictos crónicos, pero hasta ese momento no nos habíamos enfrentado con un conflicto tan agudo y grave, y si bien teníamos confianza en su eficacia, ésta estaba matizada con cierta dosis de preocupación.

Al llegara Asunción tuvimos una primera reunión con los em-presarios, a quienes pedimos que nos dieran una información detallada del conflicto y de sus antecedentes. Era complejo e intrincado en su desarrollo, y en determinado momento senti-mos que nuestra capacidad de absorción estaba saturada. La cantidad de datos que ofrecían era grande, y al mismo tiempo todo estaba tan cargado de subjetividad que, para evitar la confusión y poder discriminar lo realmente importante de lo accesorio o tendencioso, decidimos hacer un corte. Tratamos de explicarles que si bien estábamos trabajando con ellos, an-tes de intentar actividades conjuntas necesitábamos escuchar la versión que la otra parte tenía sobre el conflicto.

También notamos que los empresarios estaban muy cansa-dos, pues si bien la huelga duraba algo más de 70 días, las causas originales del conflicto databan de nueve meses atrás. Durante todo ese tiempo la escalda del conflicto fue generosa-mente acompañada por el periodismo, y en la última época había comenzado un crescendo de amenazas que preocupa-ban no solamente a los protagonistas sino también a sus espo-sas y a sus hijos.

Explicamos a los sindicalistas nuestra situación de media-dores. Como es habitual en estos casos, preguntaron por qué razón íbamos a trabajar en beneficio de ambos grupos y no solo a favor de quienes nos contrataban en principio. Dijimos que, según nuestra modalidad, al abordar este tipo de conflic-tos trabajamos con las partes implicadas, de manera de poder hacer en conjunto un diagnóstico correcto y buscar solucio-nes equitativas. Relatamos experiencias como las de Scania y SOMISA, aclarándoles que nosotros diferenciamos lo que es el “pago de honorarios” de lo que es nuestro contrato. El contrato es con todas las partes porque el objetivo es generar

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situaciones de entendimiento y acuerdo. “Lo más probable es que ustedes desconfíen de nosotros —les dijimos—, pero si esta desconfianza no es tan grande y nos otorgan un peque-ño margen de credibilidad, eso nos facilitará empezar alguna actividad que les permita familiarizarse con la metodología. Cuando la conozcan van a darse cuenta de que no permite favorecer a una de las partes en detrimento de la otra y esto le va a permitir bajar el nivel de desconfianza. Si a pesar de ello cualquiera de ustedes cree que estamos actuando a favor de la otra parte, basta con que lo digan para que nos retiremos del proyecto”

Disponer del tiempo necesario para generar confianza y credibilidad contrarresta la posición originalmente asimétrica del negociador, en lo que se refiere al pago de honorarios por una de las partes. Desde ya, la situación ideal requeriría que el pago se hiciese por partes iguales, ya que estaría re-velando una voluntad negociadora establecida por las partes desde el comienzo; por otro lado, si tal voluntad existiera, los conflictos no llegarían a ese punto crítico en el cual se hace indispensable convocar a un especialista.

Este diálogo y explicaciones iniciales generaron la posibili-dad de reunir a las partes enfrentadas en el conflicto.

El “secreto técnico” del éxito es demostrar que no hay nin-gún secreto, poniendo las cartas sobre la mesa allí donde se piensa que el negociador guarda un as en la manga.

Después de este primer acercamiento con la parte sindical, consultamos a los dos grupos respecto de las actividades por desarrollar. Se trataba de optar entre un trabajo separado con cada una de las partes, o bien un trabajo conjunto. Se acordó realizar jornadas intensivas con las dos partes implicadas en el conflicto, durante dos días. Pusimos como condición que durante el tiempo que durara la actividad ninguno de ellos hiciese declaraciones a la prensa, y que no se pronunciara la palabra “Yacyretá”, a menos que lo hiciéramos nosotros. Esta “razón de silencio” estaba justificada, teniendo en cuen-

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ta la cantidad de intereses que se habían puesto en juego a través de mediadores no profesionales, que por impericia o por no poder desligarse de los interese que representaban no pudieron ayudar eficazmente a las partes. También existían otros mediadores que estaban mucho menos interesados en la función de ayuda que en utilizar a la prensa para mostrase a sí mismos con el fin de lograr objetivos personales. Y había un tercer grupo: aquellos que honestamente, desde su propia ideología, creían que había que tomar medidas drásticas.

Como contrapartida, aparecíamos como extranjeros pasi-bles de cargar con todo el peso de la desconfianza. Fuimos, entonces, a los canales de televisión y a todos los medios para presentarnos y a contar quiénes éramos, qué hacíamos y cuá-les eran nuestros métodos. Logramos así generar transparen-cia a nuestro favor. De ese modo, pudimos pedir colaboración a los periodistas, explicándoles los motivos por los cuales, du-rante esos dos días de reunión entre las partes de conflicto, no se concederían entrevistas, y que esto se basaba en la necesi-dad de evitar presiones y conservar un margen indispensable de intimidad. La idea básica era alejarnos de los prejuicios y de los protagonismos competitivos de cada una de las partes; situaciones en las que muchas veces se utilizan calificativos que no ayudan a que las negociación prospere, porque tien-den a radicalizar posiciones y a descalificar a la otra parte .En este tipo de situaciones, los periodistas suelen aumentar los decibeles del conflicto, excitando a que las partes desplie-guen un lenguaje “dramático” que resulta contraproducente.

Durante esas dos jornadas de trabajo se habló muy poco de Yacyretá. Se trató más bien de que las partes se comunica-ran entre sí y estableciesen vínculos, reconociendo experien-cias comunes. Se invirtió mucho tiempo para que se efectua-ran presentaciones personales, Es decir, como personas y no como personajes. De a poco, se notaba en las expresiones de las caras y en las actitudes que disminuía el nivel de prejuicio y descalificación y aparecían puentes nuevos entre quienes

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participaban. Muchos de ellos—de los dos bandos— habían sufrido cárcel por combatir la dictadura… y empezaron a ser más respetables. También para facilitar que las partes se “pu-sieran en el lugar del otro”—indispensable para el diálogo— planteamos un escenario donde los roles se intercambiaban. Sorprendía ver como los empresarios se transformaban en sin-dicalistas sumamente avezados para plantear reclamos y rei-vindicaciones, y como a su vez los sindicalistas defendían un territorio donde se jugaban inversiones y utilidades. Al margen de las parodias de las conductas, todo esto sirvió para romper el hielo y vehiculizar un diálogo eficaz en las negociaciones que siguieron.

Finalizado el seminario, nos pidieron que nos quedáramos un día más, ayudándolos concretamente en el proceso de ne-gociación. Al día siguiente, en el curso de una reunión que duró seis horas, surgieron inconvenientes imprevistos. Hubo por parte del sindicato un intento de conseguir beneficios adi-cionales en vísperas de la firma del acuerdo, lo cual produjo una estampida de desconfianza entre los empresarios, ya que si bien las reivindicaciones habían sido planteadas anterior-mente, resultaban extemporáneas en ese momento. Fue una situación dramática que hizo peligra el proceso de acuerdos, pero finalmente pudimos controlarlo. Por lo demás, los sindica-listas advirtieron que una actitud intransigente causaría daños irreparables a esa altura de la negociación. Cuando pudieron explicarse, recuperaron la confianza de los empresarios y lle-garon a un acuerdo. Recomendamos que no lo firmaran hasta que las asambleas —una en Asunción y otra en Loyola— les prestaran su conformidad. Aceptaron la propuesta como una muestra recíproca de que podían empezar a confiar en la pa-labra empeñada.

Al día siguiente se firmó “el acta de acuerdo”. Y el evento fue doblemente importante porque inmediatamente antes de la firma surgieron inconvenientes adicionales que ellos mismos pudieron solucionar. Aplicaron lo aprendido y resolvieron el

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conflicto sindical más importante de la historia de Paraguay.Colaborar para solucionar conflictos agudos en la Argen-

tina es más difícil, ¿Será por aquello que nadie es profeta en su tierra…, o porque el protagonismo político de los represen-tantes de distintos sectores del poder no facilita la intervención de los técnicos?

En otras épocas esto también ocurría en otras disciplinas. Esperemos que el futuro nos permita a nosotros y a otros me-diadores profesionales que se ahorren tiempo, energía y dine-ro en beneficio de toda la sociedad y que se vayan formando mediadores en los que prime el objetivo fundamental de este rol: ayudar a que las partes alcancen los mejores y más equi-tativos resultados del proceso de negociación.

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BIBLIOGRAFIA

Aprendemos negociando. Además, entre los textos que nos fueron de especial utilidad desamo señalar:

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