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l!erh Cchcn, e!.:: qui e n l.; TC'/j~:J

.11 l'iay-iioy h;i dicho que era el! niej or ncgociac.or del mundo", esuna extraa mezcla de intelectual, maestro, profeta y profesional. En los ltimos treinta aos hapo rticipado en millares de negociaciones de las caractersticas ms variadas, desde fusiones de empresas y compraventas hastanegociaciones de secuestros ytratos con terroristas, tanto a escala nacional como internacional, y adems con xito. Es consejero de'algunas de las mayores empresasde los Estados Unidos, viaja sin1 cesar para dar conferencias y! asistir a congresos, y ha enseado sus tcnicas a incontables hombres

de negocios, lderes polticos yprofesionales de todas clases. A1pesar de que viaja ms de doscientos er-dcamei1"te:-C!ecoro1-Jscu1do:-Hola, se ha decidido? -Como si estuviera de paso para comerse un mango o una papaya.

E,gnER.. Adems de todo esto, est el problema del poder. En este caso, el poder se manifiesta de dos maneras:A) El_ poder del pre_r;edE!J.!. La mayora de la gente cree firmemente que no ~uede negociar en una tiellila dep;ecfos fijos. Si-yoles-preg~;-p;;-q-u:l~s poSb1ees--qi:e-e respondieran: Cmo podra ser de otra mane- ra si tienen precios fijos? Esto da como resultado la si- guiente cadena de causa y efcto .

1, _

Y el cliente por ltimo estalla:-El precio!En ese preciso instante, el vendedor adopta una actitud deindignacin moral y declara:-Por favor, seor, esto es Sears!Si esto me llegara a suceder, yo contestara excusndome:-Oh ... lo lamento. No saba dnde estaba.Y en ese momento, mi esposa da media vuelta y empieza a irse de la tienda comentando por encima del hombro:-Jams volver a salir de compras contigo! -Lo cual, de paso, no est tan mal porque, en el proceso, he conseguido un objetivo colateral.Hay un modo de escapar de este atolladero: ~e com2_.i.~~pe.rienc-ia-1imi.tada..Jg,.R~2~!?-.~ra,.YS!dacie,.-Y!li~i.~il~. No es as. Qhlgm:.sg_a s_merairsu propja_exp_criencia com- probando enrgicamente sus suposiciones. Para su. perplejidad, descubrir que muchas de ellas son falsas. Aumente su nivel de aspiraciones .. Evite la actitud negativa ilustrada por la si-

l. Estn convencidos que no pueden negociar con . unatienda de precios fijos.

gui ente canci1 o~ n: 2. Por tanto, no tratan de negociar con una tienda de precios fijos ...3. .. . lo que da como resultado su incapacidad para ne- gociar con una tienda de precios fijos y de ese modo prueban que tenan razn desde el principio.ste es un ejemplo estupendo de la creacin de unaprofeca que se cumple.Ha observado alguna vez a alguien que hiciera el menor esfuerzo por negociar en una tienda de precios fijos? La mis-'rna idea lleva en s la semilla del fracaso.El cliente se acerca al letrero que indica el precio y loseala tmidamente. Por supuesto, el vendedor conoce laintencin del cliente, ya que ha pasado varias veces por lamisma situacin. Pero quiere que el cliente hable.Finalmente, el vendedor pregunta:-Cul es el problema?El cliente seala el letrero y farfulla:-Ya sabe.El vendedor dice:-Hay algo malo en ese letrero? El cliente tartamudea:-No, no ... se trata del pr ... pr ...El vendedor pregunta inocentemente:-El qu?

11 22j'

1..1

Decan que era un trabajo que no se poda hacer; Con desgana, !o encar, enfrentEse trabaio que no se po7!a ~acer ...' Y, por Dios, ~ealmente no ..f:.Q._12!f4.Q._b._r~r.

Como negociador, corra algn riesgo, librese de prece- dentes de sus anteriores experiencias, desafe sus propias su- posiciones, levante su nivel de -aspiraciones y aumente sus expectativas.Mientras usted y su esposa .enfrentan el letrero de las39.196,- pesetas en la tienda.j hay otra forma en .que seest manifestando el poder:BJ F.J._oder de la legitimidad. E..l,_pgQer de la legimi-Jkd.. emana de la autoridad imagiada..Q.RS:tdhia~ menudo, una autoridad que est representada por algo inanimado Para que el ultimtum tenga xito, se deben apreciar cua- 'tro criterios:l. Cubrir el pattd. La otra parte no debe tener opcio- 1nes o hhecho tal inversin g~...n.Q_P.!Jede dar m!t..YM~e,)~3. Un recibo que no puede ser falsificado. Siempre estil apoyar su posicin final con: alguna forma de documen-tacin o legitimidad. Ejemplo: ~~~!~~-~~t solicitando. Ojal pudiera ?rsel~!;!.2.!,?!~~~~opuede m1 presupuesto. La exhibicin visual del presupuesto oficial, que con-

1siste en marcas negras sobre un papel blanco, por lo general ! da resultado. Otras referencias cmo: Eso sera una viola- i cin de las directivas salariales de la administracin, El .sin- 1 dicato no nos lo permitira, o Sera contra la poltica de . 1la empresa, son tambin sumamente eficaces.Incluso sin documentacin de apoyo, todos hemos sido ano-nadados por declaraciones corno: Pero todos mis amigos van a ir! o [Si permitimos que t lo hagas, entonces todos que- rrn hacerlo!4. Seleccin de un men limitado. Jams deje sin alter-nativas a f'il'otra pa~~.;, esto o E~~a. Ms bien, estructure de tal modo la situacin que flos puedan elegir una opcin' obviamente ms deseable que una tercera.

.......38

. ...

- - . - ...... - --39Por ejemplo, supongamos que me gustara emplearle en mi compaa. Usted quiere un salario de dos millones al ao, pero yo no puedo pagarle ms que milln y medio. Digo yo el equivalente de O lo coge o lo deja? No, 'eso es ofensivo. En cambio, yo le digo:-Usted se merece lo que pide. Es razonable. Sin em-bargo, esto es cuanto le puedo ofrecer: entre milln doscientosy milln y medio. Qu.quiere? .Obviamente, usted contesta:-:-Milln y medio.Protesto un poco como si usted estuviera tomando el con- trol de la .situacin:-No podramos hablar de milln trescientos?-No ... quiero el milln y medio.Lanzo un suspiro y captulo.-Pues bien. Si usted lo .siente as, estoy. de acuerdo. Unmilln y medio. !La misma tcnica de meh limitado funciona incluso en situaciones altamente dramticas. En agosto de 1977, unos croatas secuestraron un avin TW A que volaba del aero- puerto La Guardia de' Nueva York al Chcago-O'Hare. Despus de un largo perodo, el avin .vol a Montreal, Newfoundland, Shaonon, Londres para llegar."por ltimo al Charles de Gaulle de Pars donde las autoridades francesas reventaron a tiros los neumticos del aparato. .El avin estuvo tres das en la pista. Finalmente, la po-lica francesa, abundando en .mi criterio, dio a los terroristas un ultimtum de men limitado que repetir a continuacin:-Pues bien, muchachos.. ,. podis hacer lo que os plazca, pero la polica norteamericana ha llegado aqu y si os entregis y volvis a Estados Unidos con ellos, os darn de dos a cua-tro aos de crcel como mximo. Eso significa que probable- mente estis libres en diez meses.Los franceses hicieron una pausa para . que los croatas digirieran el mensaje. y luego continuaron:-Pero si os capturamos nosotros, la pena ser de muertede acuerdo con la ley francesa. Ahora bien... q querishacer?Crase o no, los secuestradores decidieron entregarse ycorrer el riesgo con el sistema judicial norteamericano.

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Segunda parte

Las tres variantes cruciales"

1. '

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La irrealidad es la fuente de la impotencia.No podemos controlar lo que no comprendemos.

CHARLES RElCH

Hay un momento emocionante en la obra La muerte de un viajante, de Arthur Miller, cuando el pattico Willy Loman se dirige a su hermano rico y le pregunta: Oh, Ben, cmo lo lograste? Cul es la respuesta?Para todos nosotros -ganadores o perdedores por igual-, Willy est pidiendo la frmula omnipotente del xito en el juego de la vida.Si la vida es un juego, la negociacin es una forma devida. Si se quiere alcanzar el xito, se debe comprender el juego en toda su dimensin. De entrada, usted debe tener una orientacin rea~ ver las cosas tal como son sin erpi!J&l11idos. Es lugarcomun- que'la gente contero le selectivament~ su ro ia situacin y hagaun JIClo moral. Evite este su jetivismo, ya quesoiosep'ile- de traducir en expresin de deseos. Por el contrario, vea todo tal cual es. Aunque el asunto y los personajes cambian de negociacin en negociacin, los ingredientes esenciales son tres y son constantes.

1Imagnese lo siguiente: Varios hombres, con las caras msJimpasibles que se pueda imaginar, se renen en torno a una mesa en un cuarto lleno de humo. La noche est avanzada.Qu estn haciendo? Tratan de resolver algo compitiendo es- tratgicamente en un certamen gobernado por precedente y ri- . Jtual. De qu trata el certamen? Puede ser de poltica, p-quer ... o negociacin. f En Ia poltica, el pquer o la negociacin, el xito no slo proviene de tener una buena mano, sino tambin de analizar i

tla situacin completa para poder jugar las cartas con habi-

Flidad. 1-h~,tLJiJugador ms smil y con mejores f:?sibilWac!.Fs 1

1~yanza poco si UQ. toma eu._i;Qfil!Q~~in ~)~es que iafc.tati-.a_mdOs...los~dero.;s. A fin de icllu'enciar el resultado -ya se trate de poltica, pquer o negociaciones-, usted 1

43

debe analizar con . realismo Ja posicin tanto de la otra parte;1!1 la ~uyayrop1a a la luz de tres variantes omnipresentes einurnamente interrelacionadas:

l. PODER.2. TIEMPO.3. INFORMACIN.

4. EL PODER

Si usted piensa que puede o que no puede, siempre tiene razn.

4445HENRY FORO I

Anteriormente, deJ.~poder comQ..la ca~idadde hacer que se hagan las cosas.,-cle-eje.tee.t:...control sobre gen-te~ acontecimientos, situf:.imu:.s_s;.obre usted..n:ili.IDQ; En esen- cia, el poder no es, bueno ni m~lo. Ng es moral ni in!!l...9!..~l. No es tico ni antietico. Es neLlt!]!LEl poder es un modOde-trasladarse de un sitio a otro. Di- ' gamos que actualmente usted se encuentra. en la posicin A 1 (su situacin actual y sus problemas). Quiere pasar a la situa-tciran B (su oabjetivo, destino o meta). El poder le capacita

t1 ir de A

B. ~.S..E!.Si;.P!f.~!1,g:i~,~~.L.~-!.~.!J0 1e og,rnr_ efil}.,m~ta. rEl poder 'es un concepto con connotaciones desagrada-

tbles.v Por. qu? Potque implica, una relacin de amo-esclavo, 1 de un lado que domina al otro. Esta acusacin soterrada est ! alejada de las realidades de la vida. Cuando Ja gente culta se 'queja del poder, lo hace por una de dos razones: l. No les gusta cmo se. est ejerciendo. Se empleade un mq_do manipulado.!z.~91.tlY.o ~42ffiinante; es~:d~c..sobre los dems; no p,ara los demJi Hay un abuso _depoder y Ja crtica es vlida. ,2. No estn de acuerdo con el objetivo del poder. Si el fin deseado es considerado como corrompido o explotador,ni siquiera Jos. medios ms apropiados pueden hacer acepta- ble esa finalidad.Aparte de estas dos instancias, yo no veo ninguna obje-cin posible al uso del poder. Jams debe ser un objetivo en' s mismo. Debe ser el transporte a otro destino. Si sepa- ramos el poder de sus muchos posibles objetivos, stos pue- den ser deliciosamente buenos o abominablemente malos,pero -el poder de realizarlos es una fuerza neutral como la electricidad o el viento. Usted y yo sabernos perfectamente

que la electricidad no es mala porque alguien haya sufrido una descarga. El aire, en forma de viento, no es malo simple- mente porque a veces se transforma en huracanes. El aire entra y sale de nuestros pulmones todo el tiempo. Lo necesita- mos; sin l, nuestros cuerpos se 'destruiran. Tambin necesi- tamos el poder para protegemos JY asegurar que tenemos un sentido de dominio de nuestras propias vidas.Usted tiene muchsimo poder, selo para cumplir sensa- tamente los objetivos que le son importantes. A usted mismo se debe el que viva conforme a sus propias exigencias en lugarde las de algn otro. 1Si, toma conciencia de una inusticia contra ustg.d_JLotro,tie~-P-oder..de !.~t1J.-.r.,_S1 se i\1eia P-QJ:SI.ue.....i::r.e.e..._qu.e..._es_im- J?tent~. ~Qu pu_7de hacer una ,sola m~rs.o.nah....s.ID._~~-.~e sentir Irustraooy miserable, "CanClo-Iagente-aenuestra1 sociedad piensa que, ..cor_no individuos, no pueden hacer nada, eso es malo.spara todos. g~.o..te..-~ ~ue hizo, S_queaki fue psicoptico y'~utdes- trucnvo. Su visron de si misma .estaba totalmente equivocada. No se dio cuenta de que tena lotras alternativas .que eran socialmente aceptables y legales. No se percat de que un acto criminal, sea cual sea su objetivo, es casi siempre 'un abuso de poder. 1 ., , ::>l En esencia, el P,qder_~s neutrhl. ~s .1.Jn_ medi~un fin. Resulta indispensa5I para rasafu( mental y'IT"supervivencia

la . mano izquierda, no slo porque carece de cinturn, sino porque ha perdido cinco kilos. La comida que le pasan por debajo de la puerta es psima y se niega a comerla. Pero, ahora, cuando se pasa los dedos por las costillas, siente el olorde un cigarrillo Marlboro, su marca favorita.A travs de una mirilla diminuta, observa a un guardia solitario que en el pasillo fuma con placer. Desesperado por el deseo de fumar un cigarrillo, el preso llama a la puerta res- petuosamente con los nudillos de-su mano derecha.El guardia se acerca a desgana y pregunta con malos modos: l-Qu quiere? El preso .contesta:-Quisiera un cigarrillo, por favor... de la marca que est fumando, Marlboro.. :Errneamente, el guardia percibe al preso como un ser impotente, por tanto, grue con :'desprecio y da media vuelta.El preso percibe la situaci de forma diferente. Tieneconciencia de sus opciones; est idispuesto a probar sus posi- bilidades y correr riesgos. De modo que vuelve a llamar a la puerta con la mano derecha, esta: vez de forma autoritaria.El guardia, exhalando una nube de humo, gira la cabezacon irritacin. --Ahora qu quiere? El preso contesta: .-Por favor, quiero uno de sus cigarrillos en los prximos treinta segundos. Si no me lo da, me voy a golpear la cabeza contra el muro de cemento hast que pierda el conocimiento y est lleno de sangre. Cuando ne.recojan del suelo.y me rea- nimen los funcionarios, jurar qie usted Io hizo.Segurarnente no me creern, pero piense e~ . todas las declaraciones .que tendr que hacer y todas las cormsiones !'lte

!las que tendr que rendir cuentas. Piense en los informes que teridr que escribir por triplicado. Piense en todo el pa- peleo en -que estar enredado. Todo e/In por no darme un miserable Marlboro! Nada ms que un cigarrillo y le prometono volver a molestarle. i

pacfica y se basa en la percepcin.Permtarne ilustrar lo que quiero decir cuando' digo que usted tiene poder si percibe que Id tiene. Imagnese a un presoen la celda de castigo. Las autclridades le. han quitado .los cordones de los zapatos y el cint~rn porque no quieren que se haga dao. (Se los guardan para despus.) El desafortunado va de un lado a otro de la celda cogindose los pantalones con

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}!!!..f!_cl_guardia .un cigarrillo' porJ:i._111irill1J~~!".s,_Ji_hLe da fuego? Pues, s. Por qu? PQ;t9u~ ste ha htcho un f- pjd.Q...mliss de c.osto~.n.efif:io de la ~tu.acin~ .Sean cuales fueren sus circunstancias, lo mas posible es queusted est en mejor situacin que el preso cogindose los pan- talones con la mano izquierda. Quera un Marlbrvo y lo con-sigui. ~f!JJll:.~ razonable, usted pu.!i:!J?acer 'lo que qu_ie-

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'!-J.i_f1,S_cons.ciente de sus opciones; si prueba st~~-P.Os.ibili4Pdes, si se arriesga de forma calchiaa y basilo en una slida in- fo~~nacjp!!.)_1 sr-cfeequetieepoder. --::---,--La ~6rmTa"esciSi- risi6lemeiii:e simple. Crea firmementeque tiene poder y usted har que los ::dems perciban una imagen de confianza en s mismo. Aunque el poder, como la belleza, est estrictamente en el ojo del observador, comienza en usted mismo. ..Hablando de que el poderlreside en el ojo del observador,recuerda la pelcula El Magd de Oz? Hay un individuo queejerce un gran poder en ese film: el Sabio poderoso, grande y fuerte. Hace que Dorothy y sus amigos se pasen el tiempo haciendo cosas .rnuy peligrosas ;cuando intentan robar la escobaque pertenece a_ fo. Bruja Milla del Oeste. Obedientemente, arriesgan sus vidas en pos de este objetivo porque piensanque el Sabio es poderoso. i~l final de la pelcul~ . cuando el perro Toto ~aja el teln,quten resulta ser el Sabio? Macla mas que un veete con unamquina de humos y una m~traca. En 'realidad, el viejo notiene ni~gn poder, pe;o lo ~a ejercido porque t?dos estaban convencidos que lo tema. Has a el desenmascaramiento, la per- cepcin de todos los dems es aba basada en fa auto-percepcin del Sabio. A diferencia del Sabio, usted no tiene por qu simular su poder. Usted tiene ms podr en las yemas de sus dedos de lo que se imagina!

1. EL PODER DE COMPETIR''J~ gye_us~d.._u.~..&.Q.Ui.b~t~ns:!~ .eor ;alg~-~inero en el caso de Sears-,lo que tiene aumenta de ~

Jvalor. Resulta obvio que cuanta ms- gente quiera su dinero, 1ms valor tiene ese dinero. .Esto es aplicable -no slo a los productos o servicios, si usted es un vendedor -y a~ dinero, si es un consumidor-, sino tambin a algo tan abstracto como una idea. Supongamosque yo soy su inmediato supervisor en -el trabajo y ustedentra en mi despacho y me dice: '-Herb! Tengo una da formidable ... un nuevo concepto que es realmente un hallazgo!Si entonces, yo le pregunto:-Lo has hablado con alguien?Y usted contesta:

-r-S, varias veces con les supervisores, pero a ellos no les parece nada del otro mundo,Acaso esta respuesta real~a la idea ante sus propios ojos? Por cierto que no. Su idea e~t,devaluada porque nadie com-pite por ella. /P~~. si !iJ.1.J~.tme.s.IBJuera:~~,_~e hablado con otros a tu nivel y dicen que quieren saber ms alrespedo porqe1es parece estupendo~ m1 ream~a un Tnmeai-f: ..ID,P-l!.tlirel r~_go. Cuando el riesgo se di- Vfde de modo que est tanto en los hombrs de otros como

~ r;f-..'1 ~

d1 i 1en los suyos, usted est en. la situacin envidiable de apro- vechar las oportunidades cuando tiene todas las de ga!)~r. .Al 'com,P.mmeter a otros usted tambin expande sus hori- zontes"y-;~metisu p~Cle--permera:--ya se trate de una -partida cre-poquerocle--mver"tli?e- la bolsa, ustedtiene una posicin de mayor 'poder si su capital es considera- blemente mayor que el de sus oponentes.Al alentarle a correr riesgos, yo quiero que usted acepte riesgos ptimos o moderados. No 'quiero que juegue o se jue- gue el destino a los dados. Antes de apostar nada, calcule las posibilidades a fin de deterininar si los beneficios poten- ciales valen el posible costol del fracaso. Sea racional, no im- pulsivo. Jams corra un riesgo por orgullo o por el deseo de terminar de una vez por todas con el asunto.1

3. La dedicacipJLho.mbto a hombm_de...5lLgrn110_.J~ans- mire un~s..tffil'ibks vibraciones de pod~r a la otra pm:te. ,-Su capaciclad de garlarse el aompromis~ de los otros mag-nifica el impact de sus palabras Y, le brinda poder. ~or elcontrario cuando la otra parte percibe que en su equipo ogrupo cada' uno varpor su ~ado, su posicin queda minada, como en el caso de sia' nevera Sears, ya que entonces usted,t1 , su esposa y sus cros transmiten seales conflictivas al ven-dedor. ' 1 ..J Como un ejemplo ms, supongamos que usted y cuatroms, eri representacin de su torhpafa, estn. a punto_ de n,~go-1 ciar con .gente deotra organizacin. Cuando usted se aproinma

1! a la mesa de negociaciones, supone que todos los componer:tesde su. grupo ven las cosas df1 mismo modo. Cua:i,do. empieza la reunin, alguien de su grppo hace una concesron inespera- da con la que concuerda la otra parte. .

59584. E~L....... P~ODER- .D..~EL

~COMP~RO.-..M.. -I-SO1

Este' comentario generoso o revelador, ocurrido de golpey porrazo, debilita su capacidad negociadora. Atnito, ust~dComo ~cabo de demostrar,' Sns~uir el com,P..romlso d~ ungran numero d~e cuando ec o la moneda le capacita a

1cJ$dii su ri~o en t?-~ fjgrupo. :Al compartir el nesgo~ us-ted se . pone en posicin e poder explotar. fa oporturudad

casi sospecha que el otro! b~ndo le ha puesto un espia\.., en su grupo. , Est tan irrit~do' que cuando se hace un des-canso usted' le 'musita al culpable:_'._Est usted: seg~ro de estar con la com~aa? ~{emefavorable, por ue el res o slo es moderado. Est11. tcajca decom rometer a terceros se _e a licar a t s las . ~esDasicas de a vi a cuan O el lresu ta O es incierto."~-Porejeiplo, si usfeaesd.- a punto de embarcarse en unaaventura monumental y arriesgada, no 'se dirige a 'su jefe, su familia o sus socios y proclama: Esto -es- importante! Es idea ma! Mi propuesta! Si algo va mal,. yo me entierro!~Q, es? es una locura. E~cambio, usted camin J;>Or su .,?fi-

r : ' --cina, tienda u hogar y recuerda a todos: iEstalllQ~ '.t.!L_!:!stotodo_Qtos. -Tn ~Sia, no salga cojeando sobre. una sola pierna, - para convertirse en un hroe o en un don nadieg.que se la -pueden cortar. Convenza a IOs dems a que le ayuden, compromtalos en la planificacin y en la toma de decisiones y 'ellos cargarn con parte de la .carga. Recuerde que -Ia gente' L~~sando el riesgo t~, usted puede aprovechar las circunstancias ventajosas. ~' ,,,2. Y a. que sus socios comparten la, ansiedad y le-prestansu apoyo, a uste-d se le reduceel-. gradode st-ressr:

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1(;-. 1.'

_ ver 'su carnet de identidad para saber para quin trabaa."Lo que aqu ha sucedido esque usted no ha logrado ne~o- ciar el compromiso de todos los c_ompon~ntes. de su equipo antes de asistir a la reunin. Moralea: consiga siempre el com-promiso de los dems en cualquier empresa. Djeles que to-rnen parte en la 'accin, . p_ara que sta sea tanto d~ ellos como de usted. La participcn propicia el compromiso. El compromiso propicia el pod~r.. ".En'riha escala ms amplie', usted sabe que cuam:!9. una.comunidad no apoy - su polica local, la seguridad ciudadanase ve mermada. Los bancos fracasan si se evapora Ja con- fianza en su estabilidad. Ls 'ejrcitos son intiles a menos que los soldados crean: en lo_ que est~ pel;ando. Se per~i Vietnam, no porque los mejores y. mas brill~ntes cometie- ran errores, sino porque el ~ompromi~o se ero.s10n6 en la~ sel-vas y en _csa v . lueg-o-:fracasp ~a poluc~ exteno~ .. ~n reahda~,la retirada de tropas del presidente Nixon ratific una deci-sin que ya haba sido tomada por la mayora que se habacomprometido 'a terminar con la guerra.Volviendo al hecho de que usted no necesita nunca simulars~ capacidad- de pdder por~ue l'~see m~s ~t~ncial del que cree, prrntame mostrarle algunas fuentes adicionales.- -- - -

5. EL PODER DE LA PERICIA-:-

' Se ha dado cuenta alguna v~z._q,~$=tiando los deQ.lS per.~iben ::::9~I~rn==-~-l.:!Steg_t_i~Q.~m$.....i::.o~.Y!1iento';~tc.:. nic% ...l!ls_p~rici_~-e~~~~~fu~d.aE.....l!?:~Y..91-~].{J?.eri~o..dLqi.t(;.~elfos,le tratan, ...~9JU.I..flJ:! consideracin que va d!'!l_J~W~t--1....!.~o.r?Le dar un ejemplo-verdifo y-e10s-ca5os~hpotticos. . .

El ejemplo verdico: durante la segunda guerra mundial, el general George S. Patton dirigi la invasin aliada del norte de Africa. Patton era uno de los hombres ms eglatras de su tiempo. Crea saberlo todo .de todo, desde poesa hasta ba-

reola de misterio y magia que haba en torno a los antiguos hechiceros- en situaciones de negociacin. Usted puede uti- lizar el poder de-la pericia porque hoy es rampante la misma reverencia por el conocimiento especializado.Como usted sabe, la mayora de nosotros rara vez cues- tionamos las declaraciones de expertos fiscales, mdicos, mec-nicos de coches, abogados, especialistas en computadoras, agen-tes de bolsa, investigadores cientficos, profesores; generales del. Pentgono o -fontaneros. Pqr qu no los cuestionamos? PQ.i;g~ algn modo estamos convencidos_ de que en sus es- pec1alidadesSal>en ms que nosotros. - ~lo! lstica. No obstante, aceptaba todas las recomendaciones qu.e

Esto es

que tiene que hacer si quiere presentarse comol le daba el capitn de la 'nave capitana. Por qu? Porque ese comandante tena una experiencia de la que careca Patton y lo admita.El primer ejemplo hipottico: Usted est redecorando

1su casa, apartamento o condominio. Tiene en mente cierto pa- pel pintado, pero no est seguro que haga juego con sus muebles. Emplea a una casa decoradora para que. le, .aconseje, Su trabajo ha aparecido publicado en una; revista -superex- elusiva. f-e dice que use un papel de empapelar totalmente distinto porque el que usted ha elegido .est pasado de moda. Usted lo hace sin vacilar. Pc;ir qu? Porque con los honorarios que le cobra, usted supone que ella tiene el conocimiento y el gusto de experta que usted no tiene. .. .El segundo ejemplo hipottico: Usted siente unos- agudos dolores en el abdomen. Su mdico de cabecera .lo pasa a un especialista en medicina interna. Despus de darle s.1;1: historial mdico a la enfermera, se acuerda de .que estos sntomas son similares a los que tuvo hace tres aos cuando tuvo 1 un ata- que de vescula biliar. Despus de los tests necesarios y unbreve examen, le llevan a .una sala llena de certificados y diplomas (ha contado catorce mientras espera}. Llega el espe- cialista y da su diagnstico; diverticulitis. .Le hacen entrega de una pgina mimeografiada y le dicen: -Desea hacer alguna pregunta? , 1Usted contesta en la negativa y lo siguiente e~ que ya leestn dando otra cita en recepcin. Aunque no puede .rni pro- nunciar ni escribir el nombre de su enfermedad, uste~t,s.abe quela tiene. Por qu? Quin puede cuestionar la proclama- cin del diagnstico a la vista del medio fsico y de las creden- ciales profesionales del experto? .,i Yo quisiera explicarle cmo puede utilizar esta actitud de aceptacin, respeto y temor --que nace, en parte, de la' .au-

un experto: establezca al principio de la confrontacin sus antecedentes y credenciales. Si lo hace, puede ser que ni siquie-ra se cuestionen sus asertos. En otras palabras, aproveche el hecho de que, en negociaciones complicadas, a menudo los participantes carecen del .conocimiento especializado de ciertos aspectos del tema en .discusin. $Siem re ue sea sible, ten a re en.twa......sapienciaque_QL_ems suponen gue tiend Preprese con tiempo. Si la negociacin es .Io bastante importante para que usted la gane, debe valer el tiempo .que le dedj.que para afinar la puntera. (Estudie bien los temas .antes de discutirlos.) Si no tiene esa s@iencia. no fuerce la suerte. Limtese a hacefc>scomen- tarios incisiyos; o deje caer unas lpocas paTafas selectas en la jerga de los expertos y Juegg-cllese..la....boca..Sobre todo "no,sea retenc}~so. En el ffiWlQl-cJS...~.Q~...c;J,gn-~ e cones,muento. uta ~~~~..i;ru o (e miuso en el refrigeraaor no es mucho ~empo), resulta imposible sern experto en todos los campos. Wor lo general, la nica clase de conocimiento requerida en la !mayora de. las negociacioneses la capacidad de hacer preguntas inteligentes Y' saber si estrecibiendo las respuestas precisas;Qu pasa si usted est en desventaja porque el otrobando tiene un experto que escribi dos ensayos y una mono- grafa sobre el tema en discusin? Ningn .problema, Use susrecursos (comunidad, amigos, organizacin, etc.) y traiga a su experto que escribi6 tres ensayos, dos monografas y un libro sobre el. tema. Obviamente, eso neutralizar a la otra parte. ,Cuando usted se enfrenta al experto del otro lado de lamesa o escritorio, no se deje impresionar. Tenga en mente que si no le necesitaran a usted :o a lo que tiene que ofrecer,no estara all. Acostmbrese a decir de vez en cuando: No

~lentiendo. Hace tres minutos que me he perdido. O: Me lo podra explicar con lenguaje' sencillo? Una dosis de irreveren- cia, ms una pizca de inocencia cuando estn combinadas con uria amable persistencia y muchas preguntas, a menudo cambian la actitud y el comportamiento del supuesto ex-

bsicas. Para relacionarse con xito con cualquier individuo de cualquier organizacin, lo nico 'que tiene que hacer es deter- minar sus necesidades, luego satisfacerlas. As, cuando alguien en el transcurso de una negociacin le dice: Hasta aqu puedo llegan>, es eso real o realmente real?la gente dice que quiere (sus de-

perto.

Esencialmente

lo que

l16. EL PODER DEL CONOCIMIE;NTO DE NECESIDADES

En toda negociacin, hay dos cosas que siempre se regatean:1. El asunto y demandas especficas que se proclaman abiertamente.2. Las necesidades reales de la otra parte, que rara vez severbalizan ..Permtame ilustrar estat distincin volviendo a la analogade la nevera Sars. Supon~a;IDOS que; usted entra en la sec- cin de. electrodomsticos y,le dice al vendedor:-Mire. .. si me vende (este modelo de 39.196 pesetas en36.000, Ie pago al contado ;ahora mismo.,Funcionara esta tctica en Sears? No. La propuesta no satisface las necesidades reales de la organizacin. Por qu? Como usted sabe, Sears q~iz no sea realmente un mero co-mercio de detallista. Simplemente acta como tal. En realidad,Sears es una institucin filnanciera ;que puede preferir que asted pague su cuenta a crdito. Por qu? Porque entonces se beneficia con un 18 % .por el dinero ingresado en su cuentade crdito. i. Y en otros sitios, datfa resultado esta tctica de ponerel dinero sobre la mesa? l S, dependiendo de dnde lo in-tenta. Si le hace la misma 'oferta a la tienda de su barrio quepuede estar teniendo problemas de liquidez, lo ms posible es que el propietario no dude un instante en aceptarle la oferta. Podr tener ms margen de accin con ese dinero en efectivo. Adems; quin podra afirmar que lo anotar en su declaracin de Haciendas Las necesidades de cada uno son diferentes. Sears no nece-sita su dinero en efectivo. 1Si usted puede establecer una con- jetura razonable acerca de cules son lds necesidades del otro, entonces puede predecir con admirable certeza lo que suceder en cualquier relacin con esa persona.Jams se olvide. que detrs de toda organizacin o institu- cin aparentemente despiadada e indiferente, hay gente nor- mal que lucha con desesperacin por satisfacer sus necesidades

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mandas) puede que no sea lo que realmente satisface sus ne-cesidades. Por ejemplo, digamos que pienso comprar un nuevo coche. Tenga en mente un modelo determinado y una agencia especfica. Mi tctica tiene dos caractersticas: ;1. Reno el mximo posible de informacin sobre elco- che. Esto no es difcil de conseguir. Busco en revistas o. publi- caciones de, autos. Charlo con recientes compradores del '''mo- delo. Pregunto a mecnicos que han trabajado en l. Tomonotas del rendimiento, costos y potenciales problemas de ser- vicio.2. Despus; trato de informarme lo ms posible sobre la agencia. Esta .informacin tampoco es difcil de encontrar si le hago a la gente idnea las preguntas precisas. Confirmo su reputacin. Me entero del actual estado de su negocio, elvolumen de inventario que debe financiar, sus costos aadidos Y cmo paga a sus vendedores. Verifico con otras agencias de la competencia para determinar los precios.Luego, con respecto al titular de la agencia, me entero de sus gustos, preferencias, prejuicios y sistema de valores. Ave- riguo si. es una persona amiga de tomar decisiones rpidas o sopesadas. Averiguo' si le gusta correr riesgos o si es un entusiasta de mejor pjaro en mano que ciento volando.Si esto le suena irreal, recuerde que estoy a. punto de in- vertir miles de pesetas en un coche del que espero que me d .. n buen: rendimiento durante algunos aos. Como .he 'dicho antes, si la negociacin vale la pena, entonces. tariibiri vai~ la

pena prepararse para que d buenos resultados. ' - Cuando estoy frente al titular de la agencia, o uno de susvendedores, observo, hago preguntas y hablo menos de lo que escucho. Esto me brinda informacin valiosa que me posibilita estructurar mejor la negociacin. Entonces adapto mi estilo de. comprador para satisfacer las necesidades reales del vende- dor. Sus necesidades reales pueden ser regatear corno un ven- dedor de alfom~ras ~n un merca~? oriental. Puede ser que obtenga {~a satisfaccin del regateo, de la competencia. Yo hago el mismo uego con destreza, porque a m tambin megusta negociar con mercancas valiosas. Lo ms seguro es queno acepte las demandas de precio del vendedor, pero satisfar

611i!

j'1 sus necesidades reales y no verbalizadas. La transacci6n acaba- 1 r para satisfaccin de todas las partes.

7. EL PODER DE LA INVERSIN

l.Ya hemos discutido la importancia de lograr que la otra per- sona invierta tiempo, dinero o energa en una situacin. Es el factor clave para hacer el ultimtum. Conforma la base} delmordisco (Qu tipo de corbata me dar gratis?) .. -Fue crucial en el ejemplo de los tres caballeros japoneses enfren- tados a la sofisticada empresa norteamericana (Lo podran. repetir, por favor?). Por esa razn; al principio de cada en- cuentro, usted debe relacionarse con la gente con nimo de colaboracin. Si despus quiere ser ms competitivo o lanzar un ultimtum, puede hacerlo.!. pero slo al final, despus de que Ja otra parte ha hecho' su inversin. Hay una proporcin directa entre la magnitud de la in-versin y la disposicin a comprometerse. Por qu le result tan difcil a Estados Unidos salir de la guerra. en Vietnam? Porque para cuando trataron! de librarse de la. 'guerra, ~a ha- ban sacrificado cuarenta y cinco mil vidas norteamencanas en ese esfuerzo. Nadie se aleja despectivamente despus desemejante inversin.Si usted compra dos acciones o hace dos inversiones in- mobiliarias y una sube de valot y la otra -baja, cul vender

-Muy bien -re contesta. I. En otras palabras, despus de muchos dimes y diretes, de- jamos el punto en cuestin porque estbamos en un callejn sin salida. :Pasamos al tercer punto. Aunque lleva tiempo, nos pone-mos de acuerdo sobre el punto tres. Pasamos al cuarto, Deba- l

.timos, pero por ltimo lo solucionamos.' El siguiente es el quinto y despus de discutir, fuialmente estoy de acuerdo concomprar una sugerencia creativa-de Copperfield. j

tPor ltimo nos acercamos a-la lnea -de llegada con acuer-

1do en cuatro de los cinco puntos discutidos. Copperfield son- re. Puede oler las rosas del triunfo. Tiene la negociacin virtualmente en el bolsillo, o as la piensa. Le digo:=-Copperfield, podemos .Jolver al punto dos? !-Por cierto -:-me dice=-, ~tal vez podamos llegar a un compromiso en, el precio. ~

j-Ay, Copperfield -le digoj--, lo lamento, pero no puede haber ningn compromiso con ;respecto a eso. El precio es inamovible. Lo necesito entero. t Ahora .considere dnde est G:opperfield .. Si rompe conmigo. en este punto, pierde toda su iriversn de tiempo' y esfuerzo. Tiene que volver a emp.ezar coy otra persona. Por lo que l sabe, esa Otra, person.a puede resultar mucho ms difcil l

.que yo. Por esta razn, tiende a ser maleable. Conseguir mi precio. . )f

primero? Naturalmente, la que ha subido. Y la otra? Se

L~ que quie_r~ _recalcar es lo siguien~e:

Si usted tiene queaferra a ella por un tiempo. Quiz hasta compre un poco ms porque si antes tena buen precio, ahora es una oportunidad. Reconozca este principio de .la naturaleza humana. Haga que funcione a su favor, no en contra.He aqu otro comentario con respecto a este poder: Diga-mos que mi jefe me asigna ; negociar con alguien llamadoCopperfield. Me dice:-Quiero que me consigas .este precio. Puedes llegar a unacuerdo sobre aspectos secundarios, pero no sobre el precio.El precio es firme como una .roca. , Doy comienzo a mi negociacin con Copperfield. Empeza-mos por un nmero uno tericamente cuadrado. Yo expongo mi posicin; Copperfield, la suya. Tenemos dificultades, peroresolvemos nuestras diferencias. Pasamos al pu'nto nmero dos. Una vez ms, expongo mi posicin; Copperfield, la suya. Nos esforzamos por llegar a un acuerdo, pero no podemos. Yo le : Qu1e~ .sabe lo que piensan hacer nuestros pilotos cuando vengan los fros?De haberlo dicho, Castro habra dejado que se le .acabase el puro y en el caso de haber ido mercenarios cubanos a Africa, habran levantado la vista cada vez que apareciera un avin entre las nubes.Moraleja: No se transforme en un tigre de papel. En una situacin competitiva, no elimine opciones ni reduzca la pre- sin sobre el otro bando hasta haber recibido lo que quera. En la geopoltica, la percepcin de que usted est dispuesto a arriesgarse y ejercer el poder puede neutralizar el oportu-nismo de un agresor potencial.1

9. EL PODER DE LA IDENTIFICACINrespetable que provocan la emulacin. [Quienes siguen a un lder, a veces con grandes sacrificios, se identifican tanto conObtendr un mximo de su capacidad negociadora si logra quelos dems se identifiquen con usted.Permtarne explicarle. Por qu prefiere una tienda a otra en el mismo centro comercial? Por qu lleva su coche al mis-esa persona que sienten los triunfos de ella como propios!La historia est llena de ejemplos que van desde Buda y Cristo al general Eisenhower y la Madre Teresa. Aunque no estn en la misma categora, las estrellas del. espectculo debenmo taller una y otra vez? Por qu tiene su cuenta corrientesu popularidad a la amplia identificacin que crean en losen un banco y no en otro? En el mundo de los negocios, por.~dems. Un Rodrguez de la Fuente, por ejemplo, era un per-qu trata con una compaa y no con otra competidora?No se trata simplemente de factores de calidad, conve- niencia, precio o costo. Lo que echa la balanza a uno u otro lado es el grado de identificacin que usted tiene con la gente que all trata.Si alguien en El Corte Ingls le hace sentir bien, impor- l. tante, o al menos, cmodo y comprende sus necesidades, usted se identificar con El Corte Ingls y estar a su favor auncuando Galeras Preciados le ofrezca algo .que parezca mejor. Por esa razn, es crucial su capacidad para lograr que los de- ms se identifiquen con usted, negocie usted con quien sea o por la razn que sea.Por ejemplo, gran parte del xito de la corporacin 'IBM se debe a la profesionalidad de su gente, no en su aspecto sino en la forma de tratar a los 'clientes, Hace varios aos, le pre- gunt a uno de esos clientes por qu compraba un equipo cos- toso de IBM en vez de uno de la competencia. El cliente contest:-Lo podramos haber comprado ms barato en cualquier parte, y en materia de calidad, IBM no es lo mejor. Sin em-. bargo, se trata de un sistema complejo y sabemos que si tene- mos problemas, ellos nos ayudarn.[Eso es iden tificacin !Cmo lograr que los dems se identifiquen con usted? Si usted se comporta como tina persona profesional y razonable, usted puede hacerse con la cooperacin, la lealtad y el respeto de la gente gue trata con usted. No haga alardes de su rangoni exagere su autoridad. En su lugar, trate de demostrar com- prensin y ernpata. Dirjase a las necesidades, esperanzas, sue- os y aspiraciones de la otra persona. Trate a cada uno a un

)1 nivel humano con la esperanza de que usted le puede ayudar

!. a resolver su problema. Si muestra este comportamiento, deusted emanar una clase de poder persuasivo y sutil que re- cuerda la atraccin mgica del flautista de Hamelin.Cuaodo hablamos de liderazgo y carisma, a menudo nos referimos a individuos que se comportan de una manera tan

sonaje simptico, decente y honesto, con el que la gente se identificaba. Su pasin por la vida natural le hada humano y transmita una empata que llegaba a los telespectadores: Nos gustaba.El poder de la identificacin existe en todas las relaciones interpersonales, incluyendo las transacciones comerciales y la poltica. Por ejemplo;' en muchas ocasiones yo estoy expuesto a situaciones en las que varios expertos discuten los distintos. .aspectos de un asunto determinado. Lo que normalmente hago-adems de confiar en mi estudio previo-- es . dar ms cre-dibilidad a las palabras de una persona a la que conozco y respeto: una persona con antecedentes pblicos intachables. Estoy de acuerdo, cuando me es posible, con sus sentimientosy opiniones porque confo en ella y me identifico con ella.Rara vez admitimos esta identificacin o hablamos al res- pecto, pero es un factor importante en nuestras decisiones acerca de qu aparato de alta fidelidad comprar o qu candi- dato votar. Cuando abundan los datos y los hechos y el tema es complejo, a todos nos influencian aquellos con quienes podemos identificarnos. Como resultado, hasta es posible que la gente vote contra sus propios intereses econmicos si se identifica fuertemente con un candidato poltico.La identificacin tambin funciona al revs. Una persona puede tener razn sobre los ternas en discusin, pero ser tan fantica y desagradable que nos pone en su contra. Mucha gente vota por el candidato A no debido a .ningn grado de afinidad, sino porque no puede tragar al candidato B. Esto es verdad en todos nuestros asuntos y tornas de decisin.Permtame contarle mi propia experiencia con este prin-cipio.Hace un par de dcadas, cuando sal de la Facultad deDerecho, en Estados Unidos haba una recesin. Nadie me dijo que la haba, de modo que cuando no pude conseguiri trabajo, lo tom muy a pecho: Diez aos despus, cuando

f . me enter de que haba habido una recesin, me sent mucho1' mejor.

!66 l 67f~

Despus de un breve perodo sin trabajo, fui a trabajar para la Sociedad de Ayuda Legal, defendiendo a indigentes acusados de pequeos delitos.Uno de mis primeros representados fue un hombre acusadode robo con escalamiento. Ahora, cuando recuerdo el caso, creo que posiblemente fuera culpable. Por qu lo digo? 1) Haba hecho dos confesiones por separado a las . autoridades policia-les; 2) haba dejado las huellas digitales por todo el lugar, y3) cuando le capturaron, estaba viendo televisin en el apa-rato robado.No era 10 que se podra llamar un caso defendible. Pese a todo, yo era joven y concienzudo y trat de quefil cliente tuviera todos los derechos acordados por la Ley. Al tratar de establecer mi defensa, fui a visitar al acusado en la crcel. Despus de varias entrevistas en las que cam- biaba constantemente su versin de los hechos, me result evi-dente que era un estpido y un mentiroso. No quise hacerledeclarar porque .de inmediato se veran las contradiccionesde su historia.Ya que tena que tener a alguien como testigo, eleg a sumadre. Sean cules fueran las circunstancias, las madres siem- pre declaran a favor de sus hijos. Ella era bastante presentable: una anciana de cabellos canos y un bastn; el tipo de mujer a la que uno ayuda automticamente en la calle.Una vez instalada en el lugar de los testigos, empec a hacerle preguntas. A los dos minutos, estaba claro que el pro- blema de mi cliente era en parte gentico. La madre tambinera estpida y mentirosa. Se contradijo cuatro veces en 120 segundos. Se me sec la boca y torn asiento sabiendo que el caso estaba perdido.Por alguna extraa razn, el fiscal no estaba dispuesto a dejar el caso en ese punto. Se enfrent a la anciana y em- pez un severo interrogatorio. AL parecer no slo quera de- clarar culpable al acusado, sino sumamente culpable, super- culpable, uno de los acusados ms culpables jams sentenciados en aquel juzgado. Al tratar de desacreditar a la madre como testigo, la atac con alevosa. La trampeaba, la atormentaba, le gritaba, la in- sultaba. Ella se quebr y empez a sollozar. Cuando se sec las lgrimas de los ojos, se le cayeron las gafas al suelo. Acciden- talmente, el fiscal dio un paso atrs y se las pis.Despus de anunciar de repente una pausa, el juez me hizo un gesto Ilamndome para que ayudara a bajar a la ancianaahora histrica. Al hacerlo, mir por casualidad al jurado. De

improviso, atnito, me di cuenta de lo que sucedera. Ese jura- do detestaba al fiscal. Estoy seguro que pensaban: Ya es suficiente con que esta pobre madre tenga como hijo a un delincuente. Por qu tiene que mortificarla ese monstruo de fiscal?El jurado volvi al poco rato con un veredicto de inocente;. fue una de las pocas victorias que tuve .en aquel perodo de mi vida.Por favor, no me culpe de haber engaado.a la justicia. Yono gan el caso. La otra parte lo perdi. Por qu? -Porque los hechos quedaron tan ensombrecidos por el comportamien-to del fiscal, que el jurado no se pudo identificar con l nicon los vlidos razonamientos que haca. El voto del juradofue contra las pruebas presentadas.Con ms frecuencia de lo que lo admite la gente, la iden-tificacin (ya sea a favor o en contra) tiene un papel de. suma importancia en las negociaciones y en las tomas de decisin.Por esa razn, el comportamiento decente y cooperativo es elequivalente de tener una garrafa de agua en el desierto deGobi.

10. EL PODER DE LA MORALIDAD

La mayora de los educados en Occidente llevamos en nosotros similares normas ticas y morales. Las aprendimos en las es- cuelas o iglesias y las vimos en accin en nuestra experiencia familiar y en el mundo del trabajo y de nuestros amigos. Nues- tros conceptos de la justicia tienden a ser muy parecidos. Pocos de nosotros caminamos por la vida sin creer que .lo que hacemos es por el bien de la humanidad. ,.:.,,: :.Por esa razn, si le presenta a la gente .. un argumento moral, es posible que funcione. Y si usted sejpone a 'merced de ellos sin defenderse, hay una posibilidad de que sucum- ban .. Por qu? Porque se pueden identificar con usted y vacilar antes de aprovecharse de alguien que est verdadera- mente indefenso. Incluso cuando alguien tiene a la ley de su parte y te-ricamente le puede destrozar, si usted le dice:-Puede hacer lo que quiera conmigo ... pero, sera co- rrecto? --es posible que su apelacin a la misericordia llegue a buen puerto. Esto es verdad incluso en el sistema judicial. A veces los acusados se ponen. a. merced del tribunal, que ocasionalmente puede llegar a perdonar ..

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i.1ft

Por ejemplo, un acusado declarando ante el juez, puede rogar: Excelencia, estara bien ponerme entre rejas por largo tiempo? Tengo tres hijos pequeos en casa. Tengo una. espo- sa. Al encarcelarme, slo les est penalizando a ellos. Excelen- cia, no me importa cumplir mi castigo, pero piense en lo que representa una larga condena a mi familia. S muy bien que merezco pasarme la vida en una celda por lo que he hecho, pero sera eso justo para mi familia inocente? Lo ms seguro es que el juez se lo piense muy bien antes de dictar una larga condena. .Funciona esta estrategia con gente que tiene diferentesistema de valores culturales? No. Funciona con gente de edu- cacin completamente distinta a la nuestra? No. La gente queest programada por formas ajenas a nosotros, como los chiitas musulmanes, no pueden comprender nuestros conceptos de perdn, dar la otra mejilla u ofrecer ramas de olivo. Lo que entienden es poder, oportunismo.y venganza. Que no.le engae. esa gente. Usted debe tratar con la gente basndose en el marco de referencias que tiene esa gente. No obstante; la mayora de la gente en contacto con ustedcomparte sus valores. Por tanto, si alguien. prximo a usted-su esposa, su jefe o un subordinado, por ejemplo- le hace un mal desilusionndole, rebajndole; atacndole de. mala roa" nera o no haciendo lo prometido, pregntele si eso es correcto o justo. No es nada sorprendente que esa pregunta conmueva a la persona ms egosta, materialista o hastiada.

11. EL PODER DEL PRECEDENTE

Mencion este poder con respecto a la situacin en Sears cuan- do dije que la mayora de la gente cree que no se puede nego- ciar con una tienda de precios fijos. Si les pregunto por qu, me contestan: Entonces, por qu habran de llamarse tiendas de precios fijos?Tambin he dicho: No acte como si su experiencia limi-tada representara verdades universales. Oblguese a distanciar-se de su propia experiencia examinando estas suposiciones. No se encierre en viejas maneras de hacer las cosas.Es muy fcil encerrarse --o. que le encierren-, porque unaspecto del poder del precedente est basado en: No hagas olas, No se puede discutir con el xito y Siempre lo he- mos hecho de esta manera. Este aspecto pace de hacer pre- sin para hacer cosas de la manera que antes se hacan. O de

la manera que ahora se hacen. Costumbres y prcticas actuales o del pasado son consideradas sagradas. Son la nica manera de hacer las cosas. La palabra cambio es como un insulto.Por ejemplo, una de las tareas ms espinosas que debe enfrentar cualquier nuevo presidente en Washington, un nuevo ejecutivo en cualquier gran corporacin o un nuevo lder de una organizacin de gran prosapia, es cambiar prcticas del pa- sado profundamente arraigadas. Despus de la eleccin de 1968, Richard Nixon proclam: Ya es hora de quitarnos de encima y del bolsillo a este gobierno. Pocas semanas despus, pre- sent el mayor presupuesto de la historia del pas.He aqu otro aspecto del poder del precedente: se puede _usar como una excusa para el cambio. Cuando el sindicato nor- !:teamericano de la industria automovilstica consigui un au- mento del siete por ciento en su convenio, los obreros cana- dienses, usando como justificacin ese caso, negociaron de inmediato y consiguieron 'el mismo aumento. La.Jgica impl- cita era muy simple: All est nuestro modelo; nosotros tam- bin debemos conseguirlo.El alcalde de Meinphis (Tennessee) anunci. pblicamenteque todos los policas . y bomberos que fueran a la huelga seran despedidos .. Hicieron la huelga y perdieron sus traba- jos. Varios das despus, se logr un acuerdo y e1 alcalde los reintegr a sus cargos. Como resultado, los bomberos de Chi- cago se declararon en huelga esperando que, si eran penaliza- dos, lo ms probable era que los reintegraran despus de al-canzado un acuerdo. Los acontecimientos posteriores proba- ron que tenan razn.En otras palabras, si la gente en el momento A hace algo y la gente en el sitio B se entera, lo primero afecta el com- portamiento de la gente del lugar B. La informacin vuela. Estamos todos sintonizados en el mismo programa de televi-sin. D~ modo que si usted quiere controlar una situacin y no quiere que lo que pasa en A influya en B, preprese a demos- trar a la gente en B por qu sus condiciones difieren de las de A.Si bien se ha de evitar ser eclipsado por el poder del pre- cedente, aproveche este poder a su favor. Para justificar lo que est haciendo o solicitando, siempre refirase a otras situa-ciones similares a la suya actual, y en las que usted o Fulano de Tal hicieron las cosas de una manera y el resultado queusted quera se obtuvo.Por ejemplo, si usted est en una tienda tratando de nego-ciar el precio de una mercadera para que no le resulte per-

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judicial a su cartera, y el vendedor le dice que all no se negocia nada, usted qu hace? Le dice: -Espere un momento. [Por supuesto que lo hacen! Aqu compr un martillo en la seccin de ferretera hace dos se- manas. Tena una tara y el empleado me descont dos d-lares.Utilice la lgica de la tradicin popular, aunque en rea-lidad tal vez esa tradicin sea ilgica. Si est comprando un 11aparato o un coche, diga siempre: Quiero el modelo del ao pasado, no el de este ao. Por qu lo dice? Porque todo el mundo sabe que el modelo del ao pasado es ms barato que el de este ao, aunque los dos estn prcticamente en buenestado. Conoce usted la diferencia entre una nevera de 1980

\y otra de 1981? Tal vez, una tenga plano de deriva. En tr- 1minos de dinero, el concepto muchas veces no sirve si el apa-rato no ha sido usado, pero los precedentes y el folklore estn a su favor y usted puede beneficiarse de ellos.

12. EL PODER DE LA PERSISTENCIALa 'persistencia es al poder lo que el carbn al acero. Royendo. la presa de un embalse el tiempo suficiente hasta una rata puede inundar un pas. ' e n /.o.Ja4r(~~i?Nimkr~~Gi~ Presentan algo a a otra parte y si sta la acepta deinmediato, se encogen de hombros y pasan a otro tema. Si saes una caracterstica suya, le sugiero que la cambie. Aprenda a insistir. El presidente Carter tena esa admirable cualidad. Era tenaz, obstinado. Era sumamente persistente.En mi opinin, el presidente Crter era una persona ex-t~emadamente moral, decente y tica. Sin embargo, al mismo tiempo, puede haber sido uno de los lderes ms aburridos de la historia norteamericana. Cuando se deben pasar quince mi- nutos en su compaa, es como tomar un sedante. Alguien coment en una ocasin que cuando Crter charlaba al lado de la chimenea, se apagaba el fuego. En suma, si entra en unahabitacin es como si alguien se hubiera ido. 1Pero l us con eficacia su anticarisma con Sadat de 4Egipto y Begin de Israel en su escondido retiro presidencial en las colinas de Maryland.Camp David no es la Sodoma y Gomarra del mundooccidental. Decididamente no es un sitio para juerguistas. Ni siquiera para los moderadamente divertidos. La actividad ms excitante del. lugar es oler conos de pino.

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Cartcr, al saber todo esto y cindose cuenta de que quera lograr mnimos resultados aceptables, se ocup con mucha inteligencia de que slo hubiera dos bicicletas para catorce personas y una total falta de entretenimientos. Por las tardes, para descansar, los presentes tenan la posibilidad de ver una de tres pelculas muy inspidas. Para el sexto da, todos haban visto dos veces las pelculas y estaban casi muertos de aburri-miento.Pero cada da a las ocho de la maana, Sadat y Begin oanla usual llamada a la puerta seguida de un discurso monto- no: Buen da, soy Jimmy Carter, ya preparado para otras diez sesiones aburridas del mismo tema tedioso. Para .. el de- cirnotercer da, si usted hubiera sido Sadat o Begin, habra firmado cualquier cosa con tal de irse de all. El acuerdo de paz de Camp David fue un ejemplo clsico de la paciencia y persistencia de Jimmy Carter.Usted no tiene una intervencin directa . en los acuerdosde paz de Camp David, pero est personalmente involucrado en muchas otras situaciones. Digamos que tiene un problema con su compaa de seguros a causa de un accidente. Su coche de seis aos, que estaba en excelentes condiciones, ha quedado destruido en "un accidente. Su valor, segn el seguro, es de slo100.000 pesetas. Usted no lo puede reemplazar con ninguno por debajo de 250.000 pesetas. Y a usted no le importa loque dice la aseguradora. Sus valoraciones no son ms que marcas de tinta sobre papel blanco.Qu debe hacer?Uste~ debe informar a la aseguradora que no .aceptar nada por debajo de 250.000 pesetas. Y lo recalca diciendo: Estoy totalmente dispuesto a recurrir a los tribunales... y arries-garme a las costas y la publicidad! ,; Este ltimo cuento har que se enciendan las campanillas de alarma en las orejas del agente? Puede .apostar lo que quiera que la respuesta es afirmativa. l sabe -lo que el litigioquiere decir demoras, incertidumbres, preguntas de agencias gubernamentales y oficiales, adems de un perjuicio en el prestigio de la compaa. Tambin sabe que el litigio implica costos legales y la dedicacin de unas reservas que podran invertirse de mejor forma.Tambin puede haber consideraciones prcticas que pue- den desalentar a la aseguradora a enfrentarse con usted en lostribunales... consideraciones que pueden ir desde la falta de testigos hasta el exceso de trabajo en su seccin legal.Conseguir usted su dinero? S, si usted sigue hablando

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con el agente y sus superiores, escribiendo cartas y dando informacin adicional (cuentas y recibos de reparaciones) que justifican su afirmacin de que su coche era un vehculo nico por encima y fuera de lo previsto por la compaa deseguros.~~~.oP-~~~

13. EL PODER DE LA CAPACIDAD DE PERSUASIN

La mayora de nosotros en nuestra sociedad civilizada depende- mos demasiado de la capacidad de razonamiento para hacer que pasen las cosas. Hemos llegado a creer que la lgica pre- valecer. La lgica, por s misma, rara vez influencia a la gente. En la mayora de los casos, no funciona. .Si usted quiere convencerme de que crea algo, haga o com-pre algo, debe confiar en tres factores:1. Tengo que comprender lo que usted dice. Es impera-tivo que exprese sus razones en analogas relacionadas. con mis experiencias y mi estilo personal. A .fin de lograrlo, usted debe entrar en mi mundo. (Por esa razn, le resulta tan -,difcil negociar con alguien que es estpido o a quien usted consi- dera un luntico.). 2. Su evidencia debe ser tan abrumadora .que yo no pue- do discutirla..3. Tengo que creer que usted satisfar mis necesidadesy deseos existentes.De estos tres factores, el tercero (satisfaccin d~ mis deseosy necesidades) es, con ventaja, el ms importante. Por qu lo digo? Porque aun cuando usted me presente unas pruebas abrumadoras que yo entiendo, en caso que la conclusin me deprima, .seguir sin estar convencido del todo. Su~

~~ms~~,&~Ja,~~~a ~ll~.~ EF..B ~~~fil~Y~~~"' Los padres de adolescentescomprenden mejor que nadie este fenmeno ilgico, pero es labase para muchos fracasos de convencimiento.La industria de la publicidad, cuyo objetivo es motivar el comportamiento, usa este concepto para influenciar a los posi- bles consumidores. Todos hemos visto ciertos anuncios de desodorantes en la televisin. Alguien se roca las axilas y que da inmunizado las veinticuatro horas del da por un escudo protector. Al anunciante no le podra importar menos que usted entienda o no el anuncio o si hay pruebas que corrobo-ren su afirmacin. Simplemente quiere demostrar cmo esterociador satisface las necesidades y deseos que usted tiene de ser socialmente aceptable.

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Ser honesto con usted: yo no comprendo ese anuncio. S que no hay pruebas que sostengan esa teora del escudo invi- sible. Jams he visto un escudo invisible ni conozco a nadie que lo tenga y no slo porque es invisible! Pero me gusta creer en un escudo protector e invisible que me rodea. Creer en el escudo me hace sentir cmodo y confiado en cualquier situa- cin.Digamos que nos conocemos en una reunin social y que yo me acerco para decirle algo confidencial. Usted retrocede un poco. Si yo n_o hubiera usado el rociador dos horas antes, podra creer que su movimiento se debe a que yo ando con un problema de higiene encima. Pero como an tengo ms de veinte horas de proteccin con el escudo invisible, pienso que la persona que est a su lado, la persona con quien usted ha venido, tiene el problema.Hablando de problemas, durante siglos todo el mundo pensaba que el sol. giraba en torno a la tierra. La gente crea firmemente que la tierra era el centro del universo. Y lleg un hombre brillante llamado Coprnico que trat de anular esa burrada proponiendo.una nueva-reora del sistema-solar . .Dijo, sin un atisbo de duda, que la. tierra giraba. alrededor -del sol.. Los personajes influyentes. de su tiempo .bostezaron, y=sealzaron de hombros: Cornprendam a .Coprnico. de una. forrna. abstracta e intelectual. Despus de todo; su lgica era abru- madora. Slo un atrasado mental poda-desafiar las pruebas. Pero en realidad, nadie acept su teora en su fuero interno porque el descubrimiento no afectaba para nada la vida de nadie. El hecho de que la tierra girara en torno al sol no pareca ms importante que el hecho de que los gatos se co- men a los ratones ..Un da alguien exclam: Eh, esperad un momento! Po- demos usar esta .nueva ciencia llamada astronoma! Sabfi.,qu? [Podremos navegar en los ocanos! Haremos disminuirnuestro ndice de desocupacin! Enviaremos a la gente a tie- rras distantes a que conozcan a los nativos! A conquistar, subyugar y explotar! Podremos hacernos con un montn de oro y plata y traerlos aqu! Eso satisfar nuestras necesidadesy deseos!. Los otros dejaron de bostezar. Otro dijo: Olvidaos de la vieja teora. Estamos de acuerdo con ese chico polaco llamado Coprnico. Una vez ms, la ciencia sigui adelante.Moraleja: Si usted quiere convencer a la gente, mustrele la relevancia y valor inmediato de lo que est diciendo en trminos de satisfacer sus necesidades y deseos.

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14. EL PODER DE LA ACTITUD

Cul es la peor persona para la que usted puede negociar?Usted mismo.Usted lo hace mucho mejor negociando para otro.Por qu?Porque usted se toma demasiado en serio en cualquier in- teraccin en la que est implicado. Se preocupa demasiado de s mismo. Ello le provoca:stress y presiones. Cuando negocia para otro, est mucho ms tranquilo. Es ms objetivo. No le importa tanto, porque ve la situacin como un entretenimien- to o un juego. Y lo es.Esta caracterstica de .preocuparse demasiado cuando seest involucrado personalmente es comn a todo el mundo. Hace poco, me pidieron que llevara a cabo una amplia nego- ciacin financiera para un ~aneo importante del extranjero. La transaccin era de millones! de dlares y todos estaban preocu- pados, salvo yo. Yo me s~nta tranquilo, disfrutaba del viajey pensaba con serenidad. JSabe por qu yo estaba tan calmo con tanto en juego? Se Id jugaban los banqueros, no yo. Si las cosas iban mal, podan ~erder millones. De haber estado en sus pellejos -y me conozc~, yo tambin habra estado afli- gido. Pero a m me pagrban cada da, de modo que mi actitud era, Otro da, otro dlar. Vea toda su gran nego-ciacin financiera como un juego, como una diversin. Oh, meimportaba, pero no tanto. Sin embargo, cuando regres a casay vi las calificaciones de m] hija en la escuela, se me termina- ron la diversin y el juego. La transaccin familiar en torno a la mesa de la cocina fue seria y, debido a que me importaba_tanto, estoy seguro de que, no lo hice tan bien en casa comolo haba hecho en el extranjero.Trate de considerar todas sus relaciones y situaciones, in- cluyendo su trabajo, como un juego, como el mundo de la ilu- sin. Distnciese un poco ly disfrute de todo. Haga lo que tenga que hacer lo mejor que pueda, pero no caiga destrozadosi las cosas no sale.n tal como usted quiere.~Recuerde - cas veces las cosas son 1 . . Bl~~~~J;,como alguien de a tele dijo en una~lif,Cuanaoseqwta el oropel falso, qu es lo que se encuentra debajo? El oropel de verdad.Acostmbrese a decir en cada una de sus negociaciones:Si todo sale mal, se me acabar la vida? Si la respuesta aesta pregunta es negativa, ensese a decir: . Durante muchos aos, mis superiores ria definieron cb.lno la primera gran victoria japonesa desdePearl Harbor, ;;; ,1 Por qu pas esa debacle? Porque mis ..anfitriones cono- c~an m lmite de tiempo y yo desconoca elrde-ellos. Pospu- sieron hacer concesiones anticipando con. todas-razn que no poda volver a casa con las manos .vaca,s:.Adems, la impa- ciencia que sin duda demostr les deca qu yo crea que mi hora de partida era algo casi sagrado; Como.si fuera el 'ltimo avin que jams volvera a despegar deh .aropuerto de Toki.Hasta los negociadores ms experimentados-rcaen de vezen cuando en trampas similares. Por ejemplongrecuerda cuan- d~ Estados Unidos quiso negociar su salida.,de la guerra en Vietnam? ~. 1,..11,. Durante meses, los americanos trataron que': los vietns- mitas fueran a la mesa de negociaciones. Durante-meses, hicie- ron apelaciones directas e indirectas.' Ningin' reshltado: De hecho, lo que estaban diciendo nlos wietrrarnitas era:Hace 627 aos que estamos en esta -guerra. \J.Qu nos .irn-porta s luchamos otros 128 aos? En .. verdada.una guerra de

treinta aos sera una bagatela para nosotros. Los americanos no lo podan creer. Una bagatela de 32 aos!Hablaban totalmente en serio los norvietnamitas? Porsupuesto que no. Tenan una fecha lmite? S, al igual que losjaponeses cuando negoci con ellos en Tokio. T~nan p~esio- nes para atabar al menos con esa fase del conflicto? Cierta mente. Pero perpetuaron su bluf! porque saban que. los ~I?e- ricanos no estaban comprometidos con una guerra indefinida en Vietnam. . Despus de meses de continuas hostilidades; por ltim? losvietnamitas cedieron. Poco antesj de las elecciones presiden- ciales en Estados Unidos acordaron celebrar conversaciones de paz en Pars. Estado; Unidos despach de. i!1mediato ~ Averell Harriman como representante y l alquilo una habi- tacin en el centro de la ciudad, en el Ritz, en la plaza Ven- dome, con un alquiler semanal.Se acuerda usted lo que Hicieron los norvietnamitas?Eventualmente, alquilaron una vil\a en las afueras de Pars con un contrato de dos aos y medio. Y piensa usted que la actitud vietnamita con respecto a~~ tiempo, ms .tarde agravada por interminables disputas sobre Ja forma de la mesa de nego- ciaciones, tuvo un impacto en el eresultadc de las negociacio-nes? Sin la menor. duda. En retrospectiva, ahora podemos com- prender por qu los acuerdos de paz de Pars !ams. resol- vieron eficazmente la guerra, al rrnenos, para satisfaccin de los americanos. Pese a su actitud casi diablica con respecto al tiempo, losvietnamitas del norte tenan una fecha lmite. Cralo y tmelo como artculo de fe que esa partel-toda otra par.te- siempretiene una fecha tope en cualquier negociacin. De no tener presin para negociar, no lo haran. Pero una y otra vez~ ac- tuaron como si no les importara y esa actitud es" dicaz. Funciona porque, la otra parte siempre siente la presin del tiempo, 'que cada vez parece ser mayor que la de la otra parte.Eso es verdad en cualquier negociacin.Se acuerda del vendedor del la nevera ~e~rs que vuel~eperidicamente con un: Hola, ya se ha dec1~do??>? Lo mas posible es que bajo esa actl~d cal.roa en apa~1enc1a hay~ un ser humano angustiado, a quien el [efe le ha dicho esa misma maana: Si hoy no vende una nevera, maana estar en lacalle trabajando en una gasolinera.He -aqu otro artculo de fe al que aferrarse: Las fechastope -las propias y las de los dems- son ms flexibles de lo que uno se imagina. Quin impone las fechas lmite?

1.11! .

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Quin se las impone? Esencialmente, uno mismo en una acti- vidad llamada autodisciplina o control del propio tiempo. Su jefe, gobierno, clientes o familiares pueden tener algo que ver, pero fundamentalmente la fecha lmite es obra .de uno mismo.. Ya que ste es el caso, no .es necesario que usted cumpla ciegamente una fecha lmite, No estoy diciendo que usted debera 'ignorarlas. Slo digo que habra que analizarlas. Ya que invariablemente son el producto de una negociacin, pue- den ser tambin negociables.Siempre pregntese: Qu pasa si no cumplo la fecha tope? Qu certeza hay de prdida o castigo? Cul es el cas- tigo? En suma, cul es el desga que corro?Por ejemplo, todos sabemos la fecha para entregar la de- claracin de renta. Qu sucede si lo hace tarde? Llegar al- guien a su casa con un rifle y le arrastrar hasta la crcel? Di- fcil.Si usted analiza esta fecha tope, una medida para evaluar su comportamiento es si usted le debe al gobierno o si el go- bierno le debe a usted. Si sted es un deudor sustancial que declara realmente a destiempo, Hacienda le penalizar aa- diendo un inters y una multa a la suma adeudada. Sin embar- go, si usted compara el inters que consigue.el gobierno por permitirle a usted usar el dinero que le pertenece al' gobierno con el inters que le cobrara un banco por el mismo dinero, se dar cuenta que los trminos del. gobierno le son favo- rables.La pregunta seria tendra que ser; Con quin quiero hacer negocios, con el banco local a un alto inters o con el gobierno a un inters razonable? Yo siempre me digo que es preferible el gobierno. J -Qu sucede si el gobierno le debe dinero a usted y ustedhace la declaracin tarde? Aunque tal vez tenga que esperar Irun poco ms por la devolucin, no hay penalizacin. Hacienda tiene la suerte de que ustedsno le cobre inters. Sin embargo, hay gente que sabe que le tiene que devolver dinero y, aun as, se pone frentica por cumplir con la fecha tope. Algunos se equivocan en sus sumas y restas debido a la prisa de ltimo minuto y terminan. arriesgndose a una revisin prolongada y costosa de su declaracin. ~ Pregntese: Si. el gobierno me debe dinero, por qu estoy haciendo todo deprisa 1 y corriendo? Luego dgase a s mismo: Lo mejor es que revise mi declaracin con calma,vuelva a verificar las sumas y restas y la echeal correo cuan-do lo crea conveniente:

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Corno hemos visto, la forma en que consideramos y usamos el tiempo puede ser crucial para tener xito. El tiempo hasta puede llegar a influenciar una relacin: Una llegad~ .tarda ~ue- de ser considerada como prueba, confianza u hostilidad, mien- tras que una llegada a tiempo .puede ser vista como prueba de ansiedad o de falta de consideracin con los dems. El tiem- po puede favorecer a las dos partes, dependiendo de las cir- cunstancias. A pesar de estas interpretaciones momentneas que 'pueden afectar el clima de la negociacin,. vale la. pena recalcar algunas de las observaciones ya hechas:1. Ya que la mayora de los comportamientos de co.nce- sin y de los acuerdos se dan en el momento de la,fech~'.tope o poco despus, sea paciente. A menudo la verdadera forta-leza -. exige la capacidad de aguantar esa tensin sin retirarseni presentar batalla. Aprenda -a tener -siernpre bajo control sus mecanismos de defensa. Guarde Ja calma, pero mantngase alerta para actuar en el momento favorable. Como regla gene-ral, la paciencia da frutos. ~ui~~~~g~,...fJO,_.a~~-Su cara es inexpresiva y no me mira. Qu pienso? Oh, oh, ella sabe algo que desconozco. Ya s que har. Lo confe. sar. Aho.ra bien, qu .pasa s confieso lo que no debo? Voy muy rpidamente de problema runo a problema dos. Cuando se _da a alguien el [tratamiento del silencio, a me-. nud~ se le obliga a hablar auqque slo sea debido a la inco- modidad que le sobrecoge. D forma inadvertida dan infor- macin que de. 'otro modo, no daran. En consecuencia, se produce un cambio favorable en el equilibrio de poder .Hay numerosas tcticas emocionales que a menudo son obvias. La risa. es una. Si usted decide no discutir seriamente nada con nadie; si opta por cambiar de tema, o si decide hu-millar a alguien, un ataque db .risa es tan devastador .comoel corte de una espada de samurai. _ . Supongamos que usted ven~e en su casa unos objetos y yo voy un fin de ...semana a examinar Sl:I mercadera. Usted tiene un viejo trineo sobre el 'que ha colocado .un papel escrito a mano que dice: Antigedad '- rareza.. Haga su oferta. Ya que Ciudadano .. Kane.. es mi pelcula favorita de todos los tiem- pos; quiero comprar el trineo. }Al acercarme a usted, le digo:-+Le doy. 500 pesetas por el viejo, trineo.Por alguna'. razn desconocida por 'm; de repente usted. empieza a rerse -a' Carcajadas.~ Qu pienso? Qu es tan gracioso? ... Tendr'abiei.ta Iaabragueta? .. ~ Oh,' demonios, no deba haber ofrecido 'tan "'POCO~por esa antigedad. Uno ten- dra que-iestaremuy -seguro .del easpecto que uno .tiene y de su conocimiento de viejos trineos,': si realmente quiere. 'compraruno de ellos. ' . b-

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Darse media vuelta e -irse es otro truco emocional. Una rpida retirada, en especial si es inesperada, puede sorprender y confundir a la otra parte> Produce problemas adicionales y crea incertidumbre en el futuro.. -r Imagnese esta situacin: Un marido se encuentra con sumujer despus del trabajo .en un restaurante tranquilo para cenar. En la mitad de la cena, ella le informa de una excelente promocin, con 50 % de aumento de sueldo, que le han o~re- cido si ella va a vivir a otra parte del pas. Por la expresin del marido, es obvio que l no comparte 'su orgullo y entu- siasmo. Le pregunta: ! .-Y qu pasa. conmigo y mi trabajo?-No te preocupes --contesta ella-, puedes venir con-migo. Eh cuanto al trabajo, 1 [lo puedes conseguir en cualquierparte!De repente, sin previo aviso, l dice tajantemente: .-Permiso. -Se pone de pie y -camina hacia la puerta.Cinco minutos despus '.de su partida inesperada, en me-dio de un conflicto emocional, ella piensa en lo que ha suce-dido y evala su situacin: ~ Se fue porque estaba enfadado?Se sentir bien? Tal vez slo fue a pone otra moneda en el parqumetro.Quizs est en el bao b haciendo una llamada.Dije algo para herrlo .Est deprimido o lleno de envidia?Tengo suficiente dinero para pagar la cuenta?Habr tenido un accidente?Me ha dejado para siempre?Volver? lCmo voy a casa? ~ .Para acentuar an ms ~u ansiedad, el camarero pregunta:-Sirvo los dos platos 'ahora o los conservo calientes has- ta que regrese su amigo? _Hablando de aumento de ansiedad, la amenaza velada es unarma poderosa. Hace uso de la imaginacin de la otra parte, porque lo que piensa que puede suceder siempre es ms ate- morizador que lo que realmente podra pasar, Si un oponente cree que alguien tiene la f,iierza de cumplir una amenaza, la amenaza percibida es ms aterrorizadora que la llevada a cabo.Por ejemplo, si yo estuviera -metdo en una negociacincompetitiva con usted y quisiera presionarle ms, usara con habilidad ambigedades y generalizaciones. Jams dira el equivalente de: Le fracturar el dedo meique en este ins-

tante! Eso QO slo es demasiado especfico, sino tremenda- mente vulgar. En cambio, le mirara a los ojos y dira:-Yo nunca me olvido de, una cara y siempre pago mis deudas! ,Quin puede saber lo que: eso significa? Sin embargo, si usted pensara que tengo bastante capacidad y determinacin v estuviera lo suficiente loco, el hecho podra afectar su com- postura. . ,Por supuesto, un sovitico astuto rara vez cumplira una amenaza ... slo un poco para, dar credibilidad a su poder; porque una 'vez realizada la amenaza, se reduce la presin y la' otra parte se adapta y enfrenta .la situacin. . -; ,:,,,.En 1979 hubo la posibilidad de una huelga de policas en Nueva Orleans que podra haber hecho cancelar la fiesta mayor de la ciudad .. Mientras esto fue una amenaza creble, los sin- dicalistas tuvieron el mximo poder en sus negociaciones para que los reconocieran las autoridades municipales.Una vez que cometieron el error de realmente declararse en huelga con la subsecuente cancelacin de las fiestas, la opininpblica se opuso a ellos y perdieron todo poder de negocia- cin. El resultado fue que el intento de sindicalizar a la polica termin en un.fracaso. .Hace varios aos, asist a un festival de msica que se ce- lebra en Ravinia, un suburbio ml norte de Chicago. Como el aparcamiento es siempre un problema, qued encantado al en- contrar un sitio en una pequea calle privada no lejos del evento. Cuando me ape de mi coche; not que.el coche detrs del mo tena en el parabrisas lo que pareca ser un avisopublicitario. Me detuve a leerle y repito a continuacin lo que deca: ,l,1'''Este vehculo est aparcado en propiedad privada. La~~~ar- ca, modelo y matrcula han sido anotados. Si se repite. este aparcamiento incorrecto, este vehculo ser enviado al des- giiace -donde le arrancarn el iinterior .mediante fuego y el coche ser comprimido en un cubo de aproximadamente 80 cm. por -un metro. El cubo ser enviado (previo pago de transpor- te) al 'domicilio del propietario para su uso como mesa de ca/f y como constante recordatorio de no aparc