7H MINILIFE STRUCTUREPARADIGMA-IDEA-ACCIN-HBITO-CARCTER-DESTINOPARADIGMAS Y PRINCIPIOSA. DE ADENTRO HACIA FUERAB. HBITOSC. LO QUE SE PUEDE ESPERAREtica del carcter (integrar principios correctos). tica de la personalidad (tcnica). Paradigma: modelo central. 2 tipos de modelos bsicos: 1. Como son las cosas (realidades). 2. Como deberan ser (valores).Carcter: suma de nuestros hbitos.Si se internaliza los 3 hbitos de la victoria privada se aumenta la autoconfianza. Llegar a conocerse ms profundamente: sus valores y capacidad de aportacin. Al vivir sus valores disfrutar de regocijo y paz. Ser ms fcil cambiar porque hay un ncleo invariable.Nuestros PARADIGMAS son la fuente de nuestras: A. Pensamientos y B. Conductas. Para cambiar un PARADIGMA hay que ser consciente del mismo. Nuestros PARADIGMAS pueden ser correctos o incorrectos.Los 7 hbitos se convierten en la base de nuestro carcter creando un centro potenciador de paradigmas correctos.Con los 3 hbitos de la victoria pblica se liberaran deseos y recursos para reparar relaciones importantes. Las buenas relaciones mejoraran y sern ms profundas, creativas y slidas.Los cambios de paradigmas pueden ser graduales o instantneos. Para cambios menores se puede trabjar sobre actitudes y conductas. Para cambios significativos hay que trabajar sobre los paradigmas bsicos. Principios: territorio, Valores: mapa. Cuando ms coincidan nuestros paradigmas con los principios correctos ms efectivos seremos.A partir del cual la persona puede resolver problemas con efectividad, maximizar sus oportundiades e integrar continuamente otros principios en una espiral ascendente.El hbito 7 renueva los otros 6 y nos carga las baterias.HBITO 1: SEA PROACTIVO (principios de la visin personal)Mediante la autoconciencia podemos examinar nuestros paradigmas para determinar si son principios basados en la realidad, o estn en funcin del condicionamiento y condiciones. Mediante el Self Awareness podemos crear o destruir nuestros hbitosSi la nica visin que tenemos de nostros mismos proviene del espejo social, la concepcin que tengamos de nostros ser como la imagen reflejada en los espejos deformantes de los parques de atracciones. Estas imgenes estn como desmembradas y carecen de proporcin. A menudo son ms proyecciones que reflejos: proyectan las preocupaciones y las debilidades de carcter de las personas en las que se originan, y no nos proporcionan un reflejo correcto de lo que somos.Hay, 3 paradigmas sociales, 3 teoras deterministas que independientemente o en combinacin, pretenden explicar la naturaleza del hombre. El DETERMINISMO GENTICO, EL DETERMINISMO PSICOLGICO Y EL DETERMINISMO AMBIENTAL.Todos estos paradigmas se basan en la teora del estmulo/respuesta. La idea es que estamos condicionados para responder de un modo particular a un estmulo concreto. Todos estos paradigmas se basan en la teora del estmulo/respuesta. La idea es que estamos condicionados (programados) para responder de un modo particular a un estmulo concreto. Un principio fundamental de la naturaleza del hombre es: entre el estmulo y la respuesta, el ser humano tiene la libertad interior de elegir. La libertad de elegir incluye los siguientes privilegios. 1. Autoconciencia. 2. Imaginacin (capacidad para ejercer la creacin en nuestras mentes, yendo ms all de la realidad presente). 3. Conciencia Moral (la profunda percepcin interior de lo que es correcto o incorrecto, de los principios que gobiernan nuestra conducta, y de la medida en que nuestros pensamientos y acciones estn en armona con dichos principios). 4. Voluntad Independiente: (capacidad para actuar sobre la base de nuestra conciencia, libres de cualquier otra influencia).Significa que, como seres humanos, somos responsables de nuestras propias vidas. Nuestra conducta es una funcin de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones. Podemos subordinar los sentimientos a los valores. Tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.Dado que por naturaleza somos proactivos, si nuestras vidas estn en funcin del condicionamiento y las condiciones, ello se debe a que , por decisin o por omisin, elegimos otorgar a esas cosas el poder de controlarnos. Si nuestra eleccin es esa, nos volvemos "reactivos". Las personas reactivas se ven a menudo afectadas por su ambiente fsico. Si el tiempo es bueno, se sienten bien. Si no lo es, afecta a sus actitudes y su comportamiento.La capacidad para subordinar los impulsos a los valores es la esencia de la persona proactiva. Las personas reactivas se ven impulsadas por sentimientos, por las circunstancias, por las condiciones, por el ambiente. Las personas proactivas se mueven por valores, valores cuidadosamente meditados, seleccionados e internalizados. Tambin las personas proactivas se ven influidas por los estmulos externos, sean fsicos, sociales o psicolgicos. Pero su respuesta a los estmulos consciente o incosciente, es una eleccin o respuesta basada en valores.Al estudiar los otros 6 hbitos, el lector ver que cada uno de ellos depende del desarrollo de los msculos proactivos. En todos los casos, es uno mismo quien tiene la responsabilidad de actuar. Si espera que los dems acten sobre usted, actuarn sobre usted.Las personas reactivas hablan del sentimiento. Ellas se mueven por sentimientos. Las personas proactivas hacen hincapi en el verbo.Los problemas que afrontamos caen en 1 de 3 reas posibles: la de control directo (que involucra nuestra propia conducta), la de control indirecto (que involucra la conducta de otras personas), o la de inexistencia de control (problemas acerca de los cuales no podemos hacer nada, como los de nuestras realidades situacionales o pasadas).Los problemas de CONTROL DIRECTO se resuelven utilizando la VICTORIA PRIVADA. Los problemas de CONTROL INDIRECTO se resuelven utilizando la VICTORIA PBLICA (Hay 30 mtodos diferentes de influencia humana). La mayora de las personas tienen en su repertorio slo 3 o 4 de estos mtodos; por lo general, empiezan por el razonamiento y (si no les da resultado) pasan a la lucha o la fuga. Los problemas de "inexistencia de control" suponen asumir la responsabilidad de modificar nuestras actitudes: sonrer, aceptar autntica y pacficamente esos problemas y aprender a vivir con ellos, aunque no nos gusten. De este modo no les otorgamos el poder de controlarnos.Un modo de determinar cul es nuestro crculo de preocupacin consiste en distinguir los "tener" y los "ser". El crculo de preocupacin est lleno de "tener" (me sentir contento cuando tenga casa propia). El crculo de influencia est lleno de "ser": puedo "ser" ms paciente, "ser" sensato. El foco est en el carcter. SIEMPRE QUE PENSEMOS QUE EL PROBLEMA EST "ALL AFUERA", este pensamiento es el problema. Otorgamos a lo que est ah afuera el poder de controlarnos. El paradigma del cambio es entonces "de afuera hacia adentro": lo que est afuera tiene que cambiar antes que cambiemos nosotros.Nuestra conducta es gobernada por principios. Vivir en armona con los principios tiene consecuencias positivas; violarlos determina consecuencias negativas. Somos libres de elegir nuestra respuesta en cualquier situacin, pero al elegir tambin optamos por la consecuencia correspondiente. "Cuando uno recoge una punta del palo, tambin recoge la otra". Para quienes estn llenos de arrepentimientos, tal vez el ejercicio ms necesario de proactividad consista en comprender que los errores pasados estn ah afuera, en el crculo de preocupacin. No podemos revocarlos, no podemos anularlos, no podemos controlar las consecuencias.El enfoque proactivo de un error consiste en reconocerlo instantneamente, corregirlo y aprender de l. Esto literalmente convierte el fracaso en xito. Nuestra respuesta a cualquier error afecta a la calidad del momento siguiente. Es importante admitir y corregir de inmediato nuestros errores para que no tengan poder sobre el momento siguiente, y para que volvamos a tener el poder. Comprometerse y mantener los compromisos: En este punto encontramos 2 modos de tomar de inmediato el control de nuestras vidas. Podemos "hacer una promesa y mantenerla" o "establecer una meta y trabajar para alcanzarla."Al comprometernos y mantener nuestros compromisos empezamos a establecer una integridad que nos proporciona la conciencia del autocontrol, y el coraje y la fuerza de aceptar ms responsabilidad por nuestras vidas. El poder de comprometernos con nostros mismos y de mantener esos compromismos es la esencia del desarrollo de los hbitos de la efectividad.HBITO 2: EMPIECE CON UN FIN EN MENTE (principios de liderazgo personal)La aplicacin fundamental de "empezar con un fin en mente" consiste en empezar hoy con la imagen o el paradigma de vida como marco de referencia para el examen de todas las otras cosas. Teniendo claramente presente ese fin, usted puede asegurarse de que lo que haga cualquier da particular no viole los criterios que ha definido como de importancia suprema, que cada da contribuya de un modo significativo a la visin que usted tiene de su vida como un todo.El hbito de "empezar con un fin en mente" se basa en el principio de que "todas las cosas se crean 2 veces". Siempre hay primero una creacin mental, y luego una creacin fsica. En grados diversos, las personas aplican este principio en muchas reas de la vida (ej: se escriben los discursos antes de pronunciarlos). En la medida en que comprendemos el principio de las 2 creaciones y aceptamos la responsabilidad de ambas, actuaremos dentro de los lmites de nuestro crculo de influencia y lo ampliaremos.Todas las cosas se crean 2 veces, pero no todas las primeras creaciones (mentales) responden a designios conscientes. En nuestras vidas personales, si no desarrollamos autoconciencia y no nos hacemos responsables de las primeras creaciones (mentales), estamos permitiendo por omisin que otras personas y las circunstancias que estn fuera del crculo de influencia den forma a gran parte de nuestra vida, viviendo reactivamente los guines de otros o propios inefectivos. Seamos o no conscientes de ella, la controlemos o no, hay una primera creacin en todas las partes de nuestra vida. Somos la segunda creacin (fsica) de nuestro propio designio proactivo, o la segunda creacin de las agendas de otras personas, de las circunstancias y de los hbitos del pasado.El segundo hbito se basa en principios de liderazgo personal, lo que significa que el liderazgo es la primera creacin (mental). La administracin es la segunda creacin (fsica). El liderazgo va primero. En nuestras vidas personales, generalmente tenemos una carencia de liderazgo. Pretendemos administrar con eficiencia, estableciendo y alcanzando metas, antes de haber clarificado nuestros valores.Dado que ya vivimos con muchos guiones que nos han transmitido, el proceso de escribir nuestros guiones es en realidad un proceso de reescritura o cambio de paradigma: de cambio de algunos de los paradigmas bsicos que ya tenemos. Al desarrollar nuestra autoconciencia, muchos de nosotros descubrimos guiones inefectivos, hbitos profundamente enraizados y totalmente indignos de nosotros, por completo incongruentes con las cosas que verdaderamente valoramos en la vida. Tambin significa empezar cada da teniendo esos valores firmemente presentes. Entonces cuando aparezcan los problemas, los desafios, podr tomar mis decisiones basndome en esos valores. Puedo actuar con integridad. No me veo obligado a reaccionar ante las circunstancias, guiado por emociones momentneas. Puedo ser verdaderamente proactivo, verme impulsado por valores, porque mis valores ya estn definidos.El modo ms efectivo de "empezar con un fin en mente" consiste en elaborar un enunciado de misin o filosofa personal. Se centra en lo que uno quiere ser (carcter) y hacer (aportaciones y logros), y en los valores o principios que dan fundamento al ser y al hacer. Las personas no pueden vivir en el cambio si en su interior no persiste un ncleo invariable. La clave de la capacidad para cambiar es una idea constante de lo que uno es, de lo que persigue y de lo que valora. Con un enunciado de la misin personal, podemos fluir al ritmo del cambio. No necesitamos preconcepciones o prejuicios. No necesitamos calcularlo todo en la vida, estereotipar o clasificar todo y a todos para moldear la realidad. Para escribir un enunciado de misin personal tenemos que empezar en el centro mismo de nuestro crculo de influencia ese centro compuesto por nuestros paradigmas ms bsicos, la lente a travs de la cual vemos el mundo. All aplicamos la autoconciencia para asegurarnos de que nuestros paradigmas se basan en principios y en la realidad. All empleamos la imaginacin, con el objeto de crear mentalmente el fin que deseamos, otorgar una direccin y finalidad a nuestros inicios, y proporcionar el contenido de una constitucin escrita personal. Es all donde nuestros esfuerzos concentrados logran los mayores resultados. Cuando trabajamos en el centro mismo de nuestro crculo de influencia, lo ampliamos. ste es el trabajo CP de mayor peso, que influye significativamente en la efectividad de todos los aspectos de nuestras vidas. Lo que haya en el centro de nuestra vida ser nuestra fuente de seguridad, gua, sabidura y poder.SEGURIDAD: representa nuestro sentido de vala, nuestra base emocional, nuestra autoestima, nuestra identidad, nuestra fuerza personal bsica (o ausencia de ella).GUA: es la fuente de direccin en la vida. Circunscrito por nuestro mapa (nuestro marco de referencia interno que nos intepreta lo que sucede afuera) estn las normas, principios o criterios implcitos que da tras da gobiernan nuestras decisiones y acciones.SABIDURA: es nuestra comprensin del modo en que se aplican los diversos principios y partes, y de las relaciones que establecen entre s. Es un Gestalt o unidad, un todo integrado. PODER: es la capacidad de actuar, la fuerza y potencia para realizar algo. Es la energa vital para elegir y decidir. Incluye tambin la capacidad para superar hbitos profundamente enraizados y cultivar otros superiores, ms efectivos.En la medida en que se hayan desarrollado cada uno de ellos puede esquematizarse en un continuum. Nuestra seguridad est en algn punto del continuum entre la inseguridad extrema y un sentido profundo de vala intrnseca y la seguridad personal en el otro. La gua vara a lo largo del continuum entre la dependencia del espejo social u otras formas fluctuantes e inestables, en un extremo, y la fuerte direccin interior en el otro. La sabidura cae en algn punto existente entre un mapa por completo inexacto en el que todo aparece distorsionado y nada armoniza, por un lado, y por el otro por un mapa de vida completo y exacto en el que todas las partes y principios estn adecuadamente relacionados entre s. Al poder que uno tiene la corresponde un punto enter la inmovilizacin o la condicin de marioneta movida por algn otro, y la alta proactividad, la capacidad de actuar en concordancia con los propios valores, sin "ser actuado" por otras personas y por las circunstancias.CENTROS ALTERNATIVOS: PERSONAS (la pareja, la familia, amigos, enemigos): El problema aqu es la fuerte dependencia emocional. Si el sentido de vala emocional proviene primordialmente de otra persona, nos volvemos altamente dependientes de esa relacin. El espejo social, distorsionado y cambiante, pasa a ser la fuente de los 4 factores que sustentan la vida, crendose entonces un alto grado de dependencia respecto de los fluctuantes estados nimo, sentimientos, actitudes y conductas de los otros. No hay SEGURIDAD INTRNSECA. Si una persona se centra en un ENEMIGO manejar su vida reactivamente en lugar de proactivamente.CENTROS ALTERNATIVOS: UNO MISMO: En el limitado centro de uno mismo hay poca seguridad, gua, sabidura o poder. (Estar basado en las emociones y su consecuente pensamiento del momento). EL PLACER: El placer inocente en grado moderado relaja el cuerpo y la mente. Pero el placer por s mismo no ofrece ningn sentido de la realizacin. La persona centrada en el placer, que siempre acaba aburrindose con cada uno de los sucesivos niveles de "diversin" constantemente reclama ms y ms. De modo que el nuevo placer tiene que ser mayor y mejor, ms excitante con una "cima" ms alta. Los 4 factores que sustentan la vida estn en el continuum inferior.CENTROS ALTERNATIVOS: COSAS (posesiones, dinero, trabajo). POSESIONES: Hay 2 tipos de posesiones, las tangibles (ropa de moda, coches, barcos, joyas) e intangibles (fama, gloria, posicin social). La mayora de nosotros sabemos lo poco satisfactorio que es ese centro, simplemente porque puede desvanecerse rpidamente y sufrir la influencia de innumerables fuerzas. La seguridad proviene de afuera (extrinseca) y la vala fluctua constantemente. DINERO: CENTRO DINERO. Cuando uno se centra nicamente en acumular dinero, anula sus propios esfuerzos. Cuando mi sentido del mrito personal proviene de mi patrimonio soy vulnerable a todo lo que pueda afectar a ese patrimonio.El dinero y el trabajo por s solos no proporcionan sabiduria, ni gua, y slo un grado limitado de poder y seguridad.Seguridad: dado que hay muchos factores que afectan la seguridad en el trabajo/ingreso/patrimonio eso genera ansiedad, molesta y estar a la defensiva. Gua: baja. Sabidura: no. Poder: limitado.TRABAJO: Una persona centrada en el trabajo puede convertirse en adicta y obsesiva, y forzarse a una produccin salvaje sacrificando su salud, sus relaciones y otras importantes reas de la vida. Su identidad fundamental proviene de su trabajo: "soy mdico, soy escritor". Seguridad: como la vala personal se nutre del trabajo, la seguridad ser vulnerable a todo lo que le impida continuar con l. Gua: en funcin de los requerimentos del trabajo. Sabidura y Poder se concentran en las reas limitadas de su trabajo, dejndolo inefectivo para otras reas de su vida.Lo ms frecuente es que el centro de una persona represente alguna combinacin de estos y/u otros centros posibles. La mayor parte de los individuos son en gran medida el resultado de una variedad de influencias que inciden en sus vidas. Segn sean las condiciones externas o internas, un centro en particular puede activarse hasta que queden satisfechas las necesidades subyacentes. Enotnces otro centro se convierte en la fuerza emergente. Cuando una persona flucta de un centro a otro, el relativisimo resultante es como avanzar en la vida subiendo y bajando por una montaa rusa. En un momento se est alto, en el momento siguiente bajo, y uno hace esfuerzos por compensar una debilidad sacando fuerzas de otra debilidad. Lo ideal es crear un centro claro del que puede obtenerse sistemticamente un alto grado de seguridad, gua, sabidura y poder, que haga posible la proactividad y d congruencia a todos los aspectos de la vida.Nuestra SEGURIDAD proviene entonces de saber que a diferencia de otros centros basado en personas o cosas sujetas a cambios frecuentes e inmediatos, los principios no cambian, podemos depender de ellos. La SABIDURA y la GUA que acompaan la vida centrada en principios provienen de mapas correctos, del modo en que las cosas son realmente, han sido y sern. Los mapas correctos nos permiten ver con claridad adnde queremos ir y cmo llegar all. Podemos tomar nuestras decisiones tomando los datos correctos que permitirn una realizacin posible. El PODER personal que surge de la vida centrada en principios es el poder de un individuo autoconsciente, proactivo, no limitado a las actitudes, conductas y acciones de los dems ni por muchas de las circunstancias e influencias ambientales que coartan a otras personas.Al centrar nuestras vidas en principios intemporales constantes creamos un paradigma fundamental de la vida efectiva. Es el centro que sita en perspectiva a todos los otros centros. Recuerde que su paradigma es la fuente de la que fluyen sus actitudes y conductas. Un paradigma es como un par de lentes, afecta el modo en que lo vemos todo en la vida.Cuando penetramos profundamente en nosotros mismos y reorganizamos nuestros paradigmas bsicos para ponerlos en armona con principios correctos, creamos al mismo tiempo un centro efectivo que nos da poder y una ptica clara a travs de la cual podemos ver el mundo. Escribir o revisar un enunciado de misin es algo que efecta cambios en nosotros al obligarnos a pensar en nuestras prioridades con profundidad y cuidado, y a alinear nuestra conducta con nuestras creencias. Su cerebro CREATIVO y VISUAL es uno de sus bienes ms importantes, tanto para la redaccin de su enunciado de la misin personal como en el esfuerzo de integrar ese enunciado en la vida. La calidad de nuestra primera creacin se ver influida significativamente por la aptitud que tengamos para utilizar nuestro cerebro derecho, el creativo. 1. AMPLIAR LA PERSPECTIVA: si uno es proactivo no tiene que esperar que las circunstancias u otras personas creen experiencias que amplen la perspectiva. Uno puede crear conscientemente su propia perspectiva. Hay algunas maneras de hacerlo. (Por medio del poder de la imaginacin se puede visualizar el propio funeral). Supongamos que slo le queda un semestre de vida. De pronto todas las cosas aparecen situadas en perspectivas diferente. Pronto surgen a la superficie ciertos valores que antes ni siquiera se reconocan. VISUALIZACIN Y AFIRMACIN: casi todos los atletas internacionales y otros sujetos de rendimiento alto son visualizadores. Lo ven, lo sienten, lo experimentan antes de hacerlo realmente. Empiezan con un fin en mente. Adems se puede utilizar el poder de la visualizacin del cerebro derecho para redactar una AFIRMACIN que ayude a ser ms congruente con los valores ms produndos en la vida cotidiana. Ej: (Seria profundamente satisfactorio (aspecto emocional), para mi (aspecto personal), responder a partir de ahora (tiempo presente) con sabidura y autocontrol (aspecto posivito) cuando mis hijos se portan mal.Cada uno de nosotros tiene un cierto nmero de roles diferentes en su vida, diferentes reas o capacidades en las que puede ejercer cierta responsabilidad. Por ejemplo, los roles de individuo, esposo, maestro, hombre de negocios. Uno de los principales problemas que aparecen cuando las personas trabajan para ser ms efectivos en la vida consiste en que no piensan con la suficiente amplitud. Pierden el sentido de la proporcin, el equilibrio necesario para vivir con efectividad. Tal vez se agoten trabajando y descuiden su salud. El enunciado de la misin personal es mucho ms equilibrado, es mucho ms fcil trabajar con l cuando se divide en las reas de rol especficas de la vida, y en las metas que se quieren alcanzar en cada rea. Redactar el enunciado de la misin en los trminos de los roles importantes de la vida proporciona equilibrio y armona. De ese modo uno tiene claramente presentes todos sus roles. Es posible revisarlos con frecuencia para tener la seguridad de no quedar totalmente absorvido por un rol a expensas de los otros que puede ser igual o incluso ms importantes en la vida.Despus de identificar sus diversos roles, se puede pensar en las metas a largo plazo que quiere alcanzar en cada uno de ellos. Si esas metas constituyen las extensin de un enunciado de la misin basado en principios correctos, sern vitalmente distintas de las metas que la gente se fija normalmente. Una meta efectiva se centra primordialmente en los resultados ms que en la actividad. Identifica el lugar en el que uno quiere estar, y mientras tanto ayuda a determinar dnde se encuentra uno. Proporciona informacin importante sobre cmo llegar. Unifica esfuerzos y la energa. Otorga significado y propsito a todo lo que se hace. Y Finalmente puede traducirse en actividades diarias, de modo que uno sea proactivo, est a cargo de su propia vida, y da tras da logre que ocurran las cosas que le permitirn cumplir con su enunciado de la misin personal. Los roles y metas proporcionan estructura y direccin organizada a su misin personal. Identifique las diversas reas de su vida y los 2 o 3 resultados importantes que cree que tiene que conseguir en cada rea para avanzar; de este modo, tendr una perspectiva general de su vida y su sentido de la direccin.HBITO 3: ESTABLEZCA PRIMERO LO PRIMERO (principios de admistracin personal)El tercer hbito es el fruto personal, la realizacin prctica del primero y segundo. El tercer hbito es la segunda creacin (fsica). Es la realizacin, la actualizacin, la aparicin natural del primero y segundo hbito. Es el ejercicio de la VOLUNTAD INDEPENDIENTE que pasa a ser centrado en principios. Es la puesta en prctica incesante, momento a momento. El primer y segundo hbitos son absolutamente esenciales y prerrequisitos del tercero. Uno no puede pasar a centrarse en principios sin tomar primero conciencia de su propia naturaleza proactiva, y desarrollarla. No se puede pasar a los principios sin tomar primero conciencia de los propios paradigmas y sin comprender cmo hay que cambiarlos y alinearlos con los principios.Recurdese que la administracin es claramente distinta del liderazgo. El liderazgo es primordialmente una actividad que absorve su ernerga del cerebro derecho. Tiene mucho de arte y se basa en una filosofa. Cuando se afrontan los problemas de liderazgo, tiene que plantearse los interrogantes ltimos de la vida. La administracin es la fragmentacin, el anlisis, las secuencia, la aplicacin especfica, el aspecto cerebral izquierdo, ligado al tiempo, del autogobiernmo efectivo. Mi propia mxima de la efectividad personal es la siguiente: Administra desde la izquierda; lidera desde la derecha.Cuando examinamos la VOLUNTAD INDEPENDIENTE en el contexto de la autoadministracin efectiva, comprendemos que por lo general no es el esfuerzo dramtico, visible que se realiza hasta el extremo una vez en la vida, el que procura un xito duradero. El poder se adquiere aprendiendo a usar ese gran don en las decisiones que tomamos da tras da. El grado en que desarrollado nuestra voluntad independiente en la vida cotidiana se mide por nuestra integridad personal. La integridad es el valor que nos asignamos a nosotros mismos. Es nuestra capacidad para comprometernos a mantener los compromisos con nosotros mismos, de "hacer lo que decimos". Es respetarse a uno mismo, una parte fundamental de la tica del carcter, la esencia del desarrollo proactivo. La adminidstracin efectiva consiste en empezar por lo primero. Mientras que el liderazgo decide qu es "lo primero", la administracin le va asignando el primer lugar da tras da, momento a momento. La administracin es disciplina puesta en prctica. "Disciplina" deriva de "discpulo": discpulo de una filosofa, de un conjunto de valores, de un propsito supremo, de una meta superior de la persona que la representa. En otras palabras, si uno es un administrador efectivo de s mismo, la disciplina proviene del interior, es una funcin de la voluntad independiente. Uno es discpulo, un seguidor de los propios valores profundos y sus fuentes. Y tiene la voluntad, la integridad, de subordinar a esos valores todos los sentimientos, impulsos y estados de nimo.La CUARTA GENERACIN reconoce que ADMINISTRACIN DEL TIEMPO es en realidad una denominacin poco feliz, el desafio no consiste en administrar el tiempo, sino en administrarnos a nosotros mismos. La satisfaccin depende tanto de las expectativas como de la realizacin. Y la expectativa (ya la satisfaccin) reside en nuestro crculo de influencia. En lugar de centrarse en las cosas y el tiempo, las expectativas de la cuarta generacin se centran en preservar y realzar las RELACIONES y en alcanzar RESULTADOS: en sntesis, en mantener el equilibrio P/CP.El foco esencial de la cuarta generacin de la administracin puede captarse en la matriz de administracin del tiempo esquematizada a continuacin. Bsicamente, dedicamos nuestro tiempo a uno de los cuatro bloques de actividades siguientes. CUADRANTE 1 (IMPORTANTE-URGENTE): "QUADRANT OF DEMAND". Crisis, problemas apremiantes, proyectos cuyas fechas vencen. CUADRANTE 2 (IMPORTANTE-NO URGENTE): "THE ZONE". Prevencin, construir relaciones, reconocer nuevas oportunidades, planificacin, recreacin. CUADRANTE 3 (NO IMPORTANTE-URGENTE): "QUADRANT OF ILLUSION". Interrupciones, algunas llamadas, correos, algunas reuniones, actividades populares. CUADRANTE 4 (NO IMPORTANTE-NO URGENTE): "QUADRANT OF SCAPE". Trivialidades, ajetreo intil, algunas llamadas telefnicas, prdidas de tiempo, navegacin en internet, actividades agradables.Como puede verse, los dos factores que definen una actividad son urgente e importante. URGENTE significa que se necesita una atencin inmediata AHORA. Las cosas urgentes actan sobre nosotros. Las cosas urgentes nos presionan, reclaman accin. A menudo complacen a otros. Por lo general son muy agradables, fciles, divertidas. Pero con la misma frecuencia carecen de importancia. La IMPORTANCIA, por otra parte, tiene que ver con los resultados. Si algo es importante, realiza una aportacin a nuestra misin, a nuestros valores, a nuestras metas de alta prioridad.Examinemos por un momento los cuatro cuadrantes de la matriz de la administracin del tiempo. A las actividades de C1 las denominamos crisis o problemas. Todos experimentamos en nuestras vidas algunas actividades del C1. Pero el C1 agota y consume a muchas personas. Son administradores de crisis, personas orientadas hacia los problemas, productores que trabajan al borde de plazos. Mientras uno se centre en el C1, ste crece cada vez ms hasta que nos domina. Es como el oleaje. Llega un gran problema, nos golpea y nos deja tendidos y confusos. Uno lucha, se pone de pie, y lo nico que consigue es quedar frente a otro problema que vuelve a golpearlo y dejarlo tendido. Algunas personas son literalmente acribilladas por los problemas todo el da y cada da. El nico alivio que tienen consiste en huir hacia las actividades no importantes ni urgentes del C4. De modo que en su matriz tota, el 90% del tiempo estn en el C1 y la mayor parte del restante 10% en el C4. A los C2 u C3 slo les prestan una atencin mnima. As es como viven las personas que administran su vida sobre la base de crisis. Resultados: estrs, agotamiento, administracin de crisis, siempre apagando incendios.Hay otras personas que dedican mucho tiempo al C3 UGENTE-NO IMPORTANTE pensando que estn en el C1. Continuamente reaccionan ante las cosas urgentes, suponiendo que tambin son importantes. Pero la realidad es que la urgencia de esas cuestiones se basa a menudo en las prioridades y expectativas de los otros. Resultados: concentracin en plazos cortos, carcter de camalen, atento a la reputacin, considera que las metas y planes no valen la pena, sentimiento de impotencia, exlcuido del control, relaciones frgiles o rotas). Las personas que dedican su tiempo casi exclusivamente a los C3 y C4 llevan vidas bsicamente irresponsables. Resultados: total irresponsabilidad, despido de los empleados, dependiendo de otros o gobernado por apremios bsicos.Las personas efectivas permanecen fuera de los C3 y C4 porque urgentes o no, no son IMPORTANTES. Tambin reducen el C1 pasando ms tiempo en el C2. El C2 es el corazn de la administracin personal efectiva. Trata de las cosas que no son URGENTES, pero s IMPORTANTES: por ejemplo, construir relaciones, redactar un enunciado de misin personal, la planificacin de largo alcance, el entrenamiento, el mantenimiento preventivo, el desarrollo, todas esas cosas que sabemos que hay que hacer, pero que solemos eludir, poruqe no son urgentes. Resultados: visin, perspectiva, equilibrio, disciplina, control, pocas crisis. Para parafrasear a Peter Drucker, las personas efectivas no se orientan hacia los problemas, sino hacia las oportunidades. Alimentan las oportunidades y dejan morir de inanicin a los problemas. Piensan preventivamente. Tiene autnticas crisis y emergencias del C1 que requieren su atencin inmediata, pero su nmero es comparativamente pequeo. Mantienen P y CP en equilibrio, al centrarse en las actividades del C2 que tienen alto poder para generar capacidad.Las actividades del C2 representan una tremenda diferencia positiva en nuestra vida. Nuestra efectividad avanza a pasos agigantados cuando las realizamos. Si usted, se centra en el C2, su efectividad aumentar extraordinariamente. Sus crisis y sus problemas se reducirn hasta adquirir proporciones manejables, porque pensar con anticipacin, trabajando sobre las races, adoptando, en primer lugar, las medidas que impidan que las situaciones lleguen a convertirse en crisis. En la jerga de la adminsitracin del tiempo, esto se llama el PRINCIPIO DE PARETO: el 80% de los resultados provienen del 20% de las actividades.El objetivo de la administracin del C2 consiste en organizar nuestras vidas con efectividad, desde un centro de principios slidos, desde el conocimiento de nuestra misin personal, concentrndose en lo importante y en lo urgente, y dentro del marco del equilibrio conservando entre el incremento de nuestra produccin (P) y el aumento de nuestra capacidad de produccin (CP).Un organizador del C2 (WeeklyWorkPlanner - WWP) tendr que satisfacer 6 criterios imporantes. 1. COHERENCIA: la coherencia sugiere que haya armona, unidad e integridad entre misin, roles y metas.En el WWP deber haber un lugar destinado al enunciado de la misin personal, de modo que uno pueda remitirse constantemente a l. Tambin tiene que haber lugar para los roles y para las metas a corto y largo plazo. 2. EQUILIBRIO: su herramienta (WWP) tiene que ayudarle a mantener el equilibrio en la vida, a identificar sus diversos roles y mantenerlos ante sus ojos, de modo que no pueda descuidar reas importantes como la salud, la familia, la preparacion profesional o el desarrollo profesional. 3. CENTRARSE EN EL C2: usted necesita una herramienta que lo anime, lo motive y realmente lo ayude a dedicar al C2 el tiempo necesario, de modo que ms que da prioridad a las crisis, se aplique a su prevencin. En mi opinin, el mejor modo de hacerlo consiste en organizar la vida sobre una base SEMANAL. 4. UNA DIMENSIN HUMANA: usted necesita una herramienta que no slo distribuya el tiempo, sino que tenga en cuenta a las personas. Si bien puede pensar en trminos de EFICIENCIA para trabajar el tiempo, una persona centrada en principios piensa en trminos de EFECTIVIDAD en el trato con personas. 5. FLEXIBILIDAD: su herramienta de planificacin tiene que ser su sierva, y nunca su ama. 6. SER PORTATIL: su herramienta tiene que ser porttil, de modo que usted pueda llevarla consigo en todo momento.La organizacin del C2 implica cuatro actividades clave: (1). IDENTIFICACIN DE ROLES: la primera tarea consiste en poner por escrito sus roles claves. Tiene un rol como individuo. Tal vez quiera enumerar uno o ms roles como miembro de la familia. Puede que quiera enumerar varios roles laborales, que indiquen las diferentes reas en las que desea invertir tiempo y energa de modo regular. (2). SELECCIN DE METAS: el paso siguiente consiste en pensar 2 o 3 resultados importantes que uno cree que tiene que lograr en cada rol durante los 7 das siguientes, que sern como metas. Por lo menos alguna de esas metas deben reflejar actividades del C2. Idealmente, esas metas a corto plazo estn relacionadas con las metas a largo plazo que usted ha identificado con su enunciado de misin personal. (3). PROGRAMACIN TEMPORAL: ahora puede considerar la semana que tiene ante s, con las metas en mente, y programar el tiempo para alcanzarlas. Por ej: si su meta es redactar el primer borrador del enunciado de misin personal, tal vez dispone de un lapso de 2 horas del domingo para dedicarlas a esa tarea. El domingo suele ser ideal para planificar las actividades ms valiosas para el desarrollo personal, entre las cuales se cuenta la organizacin semanal. (4) 4. ADAPTACIN DIARIA: con la organizacin semanal del C2 la planificacin diaria se convierte en una funcin de adaptacin diaria, de dar prioridad a actividades y de responder a acontecimientos, relaciones y experiencias imprevistos de un modo significativo. Si todas las maanas dedicamos unos minutos a revisar la agenda podemos ponernos en contacto con las decisiones basadas en valores tomadas al organizar la semana, y tambin con los factores no previstos que aparezcan.Volviendo una vez ms a la metfora informtica, si el H1 dice "T eres el programador" y el H2 "Formula el programa", lo que propugna el H3 es "Vive el programa". A medida que se avanza en la semana, habr sin dudas momentos en que nuestra integridad tendr que situarse en primer lugar. La tendencia a reaccionar satisfaciendo prioridades urgentes pero no importantes de otras personas en la zona del C3, o el placer de escapar al C4, amenazar con ponerse por delante de las actividades importantes del C2 que uno ha planificado. El objetivo primario de la GENERACIN 4 est en las RELACIONES y los RESULTADOS, y el objetivo secundario en el tiempo. Logramos todo lo que hacemos por medio de la delegacin en el tiempo o en otras personas. Si delegamos en el tiempo, pensamos en trminos de eficiencia. Si delegamos en otras personas, pensamos en trminos de efectividad. Son muchos los que se niegan a delegar en otras personas porque les parece que ello consume demasiado tiempo y esfuerzo, y que ellos mismos pueden realizar mejor la tarea. Para delegar en otros con efectividad es tal vez la actividad que por s solo potencia ms nuestra fuerza. Transferir la responsabilidad a personas aptas y adiestradas nos permite dedicar nuestras energas a otras actividades importantes. La delegacin significa desarrollo, tanto para los individuos como las organizaciones. La capacidad para delegar en otros constituye la principal diferencia entre el papel de administrador (manager) y el productor independiente.Un productor hace lo necesario para lograr los resultados deseados, para conseguir los huevos de oro. Una madre lava los platos, un arquitecto que dibuja planos o una secretaria que mecanografa correspondencia son productores.Pero cuando una persona se establece y trabaja con personas y sistemas, y a travs de ellos, para para producir los huevos de oro, esa persona pasa a ser un administrador (manager) en el sentido interdependiente.La madre que delega en un hijo la limpieza de los platos es una administradora. Un arquitecto que encabeza un equipo de otros arquitectos es un adminitrador. Una secretaria que supervisa a otras secretarias es una administradora.Un productor invierte una hora de esfuerzo y produce una unidad de resultados, supongamos sin prdida de eficiencia. Un administrador, por otra parte, puede invertir una hora de esfuerzo y producir 10, 15 o 100 unidades por medio de la delegacin efectiva.Existen bsicamente dos tipos de delegacin: la DELEGACIN EN RECADEROS y la DELEGACIN EN ENCARGADOS. La DELEGACIN EN RECADEROS significa "vaya a buscar esto, vaya a buscar aquello, haga esto, haga aquello, y avseme cuando est hecho". La mayora de las personas que son productores tiene un paradigma de delegacin en recaderos. No saben como realizar una delegacin completa, de modo que otra persona se comprometa a obtener resultados. Al estar centrados en los mtodos, ellos mismos se hacen responsables de los resultados. La DELEGACIN EN RECADEROS es una supervisin de los mtodos uno por uno. Muchas personas delegan sistemticamente de ese modo. Pero, cunto se consigue realmente?Y cuntas personas se pueden supervisar o controlar cuando hay que participar en cada uno de los movimientos que hacen?La delegacin en encargados se centra en los resultados y no en los mtodos. Permite a las personas elegir sus mtodos y las hace responsables de los resultados. Al principio lleva ms tiempo, pero se trata de tiempo bien invertido. La delegacin en encargados supone la comprensin clara y el compromiso mutuo, desde el principio, acerca de las expectativas en 5 reas. 1. RESULTADOS DESEADOS: crear una comprensin mutua y clara de los resultados que hay que lograr, concentrndose en el qu y no en el cmo, en los resultados, no en los mtodos. Dedicar tiempo, ser paciente, visualizar el resultado deseado. 2. DIRECTRICES: identificar los parmetros dentro de los cuales debe operar el individuo. stos sern los menos posibles para evitar la delegacin de mtodos, pero entre ellos tiene que contarse alguans restricciones importantes. Si usted conoce las rutas que llevan al fracaso, identifquelas. Uno no pretende que todos los das al guien tenga que reinventar la rueda. Permitamos que las personas aprendan de sus errores o de los errores de otros.3. RECURSOS: identificar los recursos humanos, econmicos, tcnicos y organizacionales con los que la persona puede contar para el logro de los resultados deseados. 4. RENDICIN DE CUENTAS: establecer las normas de rendimiento que se utilizarn en la evaluacin de los resultados, y los momentos especficos en que esa evaluacin tendr lugar. 5. CONSECUENCIAS: especificar lo que suceder, lo bueno y lo malo, como resultado de la evaluacin. Entre las consecuencias pueden contarse las recompensas econmicas y las recompensas psicolgicas. La confianza es la forma ms elevada de motivacin humana. Saca a la luz lo mejor de la gente. Pero requiere tiempo y paciencia, y no excluye la necesidad de adiestar y desarrollar a las personas para que su competencia puede elevarseal nivel de esa confianza. Estoy convencido de que si la delegacin en encargados se realiza correctamente, ambas partes se benefician y en tlima instancia se hace mucho ms trabajo en menos tiempo. Este enfoque supone un paradigma completamente nuevo de la delegacin. En efecto, cambia la naturaleza de la relacin: el encargado se convierte en su propio jefe, gobernado por una conciencia moral que contiene el compromiso con ciertos resultados deseados.Cuando se trabaja en el desarrollo de un paradigma de C2, se acrecienta la capacidad para organizar y ejecutar todas las semanas de la vida en torno de las propias prioridades ms profundas, para poder hacer lo que se dice. No se depender de ninguna otra cosa o persona para la administracin efectiva de la propia vida.Es interesante que los 7 hbitos pertenezcan todos al C2. Todos abordan cosas de importancia fundamental que, si se emprenden de modo regular, determinan en nuestra vida una extraordinaria diferencia positiva.VICTORIA PBLICAPARADIGMAS DE INTERDEPENDENCIALa interdependencia efectiva slo puede construirse sobre una base de verdadera independencia. La victoria privada precede a la victoria pblica. No se puede tener xito con otras personas si no se ha pagado el precio del xito con uno mismo. El verdadero autorrespeto proviene del dominio de s, de la verdadera independencia. Y se es el objetivo del H1, H2 y H3. La independencia es un LOGRO. La interdependencia slo est al alcance de gente independiete. A menos que estemos dispuetos a conseguir una independencia real, es intil que tratemos de desarrollar habilidades para las relaciones humanas.En una situacin interdependiente, hablando de la metfora de la gallina y los huevos de oro (equilibrio P/CP) los huevos de oro son la efectividad, la maravillosa sinergia, los resultados creados por la comunicacin abierta y la interaccin positiva con los otros. Y para conseguir huevos con regularidad tenemos que cuidar de la gallina. Necesitamos crear y cuidar las relaciones que hacen realidad esos resultados. Todos sabemos lo que es una cuenta bancaria. En ella efectuamos depsitos y constituimos una reserva de la que podemos exigir reintegros (extracciones) cuando los necesitamos. La "cuenta bancaria emocional" (CBE) es una metfora de la CONFIANZA incorporada de una relacin. Es el sentimiento de SEGURIDAD que tenemos respecto de otro ser humano. Si aumento mis depsitos en una CBE en usted, yo tengo una reserva. La confianza que usted tiene en m crece, yo puedo apelar a esa confianza muchas veces, en el caso de que la necesite. Incluso puedo equivocarme, y ese nivel de confianza, esa reserva emocional, compensar la diferencia. Puede que mi comunicacin no sea clara, pero usted me entender de todos modos. Cuando la cuenta de confianza es alta, la comunicacin es fcil, instantnea y efectiva. Pero si tengo la costumbre de mostrarme descorts e irrespetuoso, de interrumpirlo, de exteriorizar reacciones desmesuradas, de ignorarlo, de comportarme con arbitrariedad, de traicionar su confianza, de amenazarlo, si en su vida no valgo dos cntimos, finalmente mi CBE quedar al descubierto. El nivel de confianza ser muy bajo. Qu flexibilidad puedo esperar? Ninguna. Estoy paseando por un campo minado. Debo tener nucho cuidado con todo lo que digo. Pero las cuentas con las personas con las que interactuamos ms frecuentemente requieren de depsitos ms constantes. Las interacciones diarias o las impresiones que dejamos (de las que ni siquiera nos damos cuenta) determinan a veces reintegros automticos.SEIS DEPSITOS PRINCIPALES (capaces de construir una CBE): 1. COMPRENDER AL INDIVIDUO: uno de los depsitos ms importantes que pueden hacerse consiste en procurar realmente comprender a la otra persona, sta es la clave de todos los otros depsitos. Simplemente no sabemos en qu consiste "depositar" en otra persona hasta que se comprende al individuo. Lo que para usted podra ser un depsito (dar un paseo para hablar) no siempre es percibido como tal por los otros. La regla de oro dice: "trata a los otros como querras que ellos te trataran a ti". Lo que quiere decir que hay que comprender profundamente a los otros en tanto individuos, como nosotros mismos querramos ser comprendidos, y despus tratarlos en los trminos de esa comprensin.2. PRESTAR ATENCIN A LAS PEQUEAS COSAS: las pequeas bondades y atenciones son muy importantes. Las pequeas asperezas, las pequeas faltas de respeto, suponen reintegros importantes. En una relacin, las cosas grandes son las cosas pequeas. 3. MANTENER LOS COMPROMISOS: mantener un compromiso o una promesa es un depsito de suma importancia, romperlos representa un importante reintegro. De hecho, probablemente no hay reintegro de ms peso que hacer una promesa importante y despus no cumplirla. La prxima vez que volvamos a hacer una promesa, no nos creern.4. ACLARAR LAS EXPECTATIVAS: la causa de casi todas las dificultades que aparecen en las relaciones arraiga en expectativas conflictivas o ambiguas en torno a los roles y metas. Ya se trate de la cuestin de quin hace qu en el trabajo o de cmo se comunica uno con su hija cuando le dice que arregle su cuarto, podemos estar seguros de que las expectativas poco claras provocarn incompresioens, decepciones y retiros de confianza. Muchas expectativas son implcitas. No han sido anunciadas o enunciadas explcitamente, pero sin embargo, las personas las incorporan a una situacin particular. Por ello es tan importante, siempre que se ingresa en uan situacin nueva, poner todas las expectativas sobre le mesa. El depsito consiste en comenzar con expectativas claras y explcitas. Esto supone una inversin real de tiempo y esfuerzo al principio, pero el ahorro de grandes cantidades de tiempo y esfuerzo para ms adelante.5. DEMOSTRAR INTEGRIDAD PERSONAL: la integridad personal genera confianza y constituye la base de muchos tipos diferentes de depsitos. La falta de integridad puede socavar casi cualquier otro esfuerzo tendiente a crear grandes cuentas de confianza. Es posible tratar de lograr los cuatro puntos anteriores, sin que por ello se constituyan reservas de confianza si las personas actan con duplicidad interior. Uno de los modos ms importantes de poner de manifiesto la integridad consiste en ser leales con los que no estn presentes. Supongamos que el lector y yo conversamos a solas, y que criticamos a nuestro supervisor como no nos atreveramos a hacerlo en su presencia. Ahora bien, Qu suceder si el lector y yo nos enemistamos? El lector sabr que yo voy a hablar de sus defectos con algn otro. Eso es lo que usted y yo hemos hecho a espaldas de nuestro supervisor. Usted conoce mi carcter. Yo digo amabilidades frente a frente y hablo mal por detrs. Usted me ha visto hacerlo. La integridad en una realidad interdependiente consiste simplemente en que uno trate a todo el mundo siguiendo el mismo conjunto de principios.6. DISCULPARSE SINCERAMENTE CUANDO UNO REALIZA UN REINTEGRO: cuando realizamos reintegros de una CBE, debemos disculparnos y hacerlo sinceramente. Las siguientes palabras sinceras respresentan depsitos considerables (me equivoqu, no fue amable de mi parte, fui irrespetuoso). Se necesita mucha fuerza de carcter para diculparse con rapidez, de todo corazn y no de mala gana. Para disculparse autnticamente, es necesario ser dueo de uno mismo y tener seguridad profunda respecto de los principios y valores fundamentales. Las personas con poca seguridad interior no pueden disculparse, porque ello las lleva a sentirse demasiado vulnerables. Les parece que se muestran blandas y dbiles, y temen que los otros se aprovechen de su debilidad. Su seguridad se basa en las opiniones de los otros, y les preocupa lo que ellos puedan pensar.HBITO 4: PENSAR EN GANAR/GANAR (principios de liderazgo interpersonal)6 PARADIGMAS DE INTERACCIN HUMANA: El hbito de liderazgo interpersonal efectivo es "PENSAR GANAR/GANAR". 1. GANAR/GANAR: significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benficos, mutuamente satisfactorios. Con una solucin de GANAR/GANAR todas las partes se sienten bien por la decisin que se tome, y se comprometen con el plan de accin. GANAR/GANAR ve la vida como un escenario cooperativo, no competitivo. La mayora de las personas tiende a pensar en trminos de dicotomas: fuerte o debil, rudo o suave, ganar o perder. Pero este tipo de pensamiento es fundamentalmente defectuoso. Se basa en el poder y la posicin, y no en principios. GANAR/GANAR, en cambio, se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el xito de una persona no se logra a expensas o excluyendo el xito de los otros. GANAR/GANAR se basa en la creencia de que existe una tercera alternativa. No se trata de tu xito o el mo, sino de un XITO MEJOR de un camino superior.2. GANO/PIERDES: una alternativa a GANAR/GANAR es GANO/PIERDES, el paradigma de la carrera de las Bermudas. Dice: "Si yo gano, t pierdes". Las personas del tipo GANO/PIERDES son proclives a utilizar la posicin, el poder, los titulos, las posesiones o la personalidad para lograr lo que persiguen. La mayora de las personas tiene profundamente inculcada la mentalidad GANO/PIERDES desde el nacimiento. La familia es la primera y ms importante de las poderosas fuerzas transformadoras. En el ncleo del proceso educativo est la competencia, y no la cooperacin. De hecho, la cooperacin se asocia generalmente con el fraude. Otro agente programador son los deportes. Sin dudas, hay un lugar para el pensamiento de GANO/PIERDES en situaciones verdaderamente competitivas y de baja confianza. Pero la mayor parte de la vida no es una competencia. La mayora de los resultados a los que uno aspira dependen de la cooperacin con otros. Y la mentalidad de GANO/PIERDES no conduce a esa cooperacin. 3. PIERDO/GANAS: algunas personas estn programadas a la inversa: PIERDO/GANAS. "Yo pierdo, t ganas". PIERDO/GANAS es peor que GANO/PIERDES, porque no tiene ninguna expectativa, ninguna visin. Las personas que piensan PIERDO/GANAS por lo general estn deseosas de agradar o apaciguar. Buscan fuerza en la aceptacin o la popularidad. Tienen poco coraje para expresar sus pensamientos y convicciones, y la fuerza del yo de los dems las intimida fcilmente. Las personas GANO/PIERDES aman a las personas PIERDO/GANAS, porque pueden chuparle la sangre. Aman sus debilidades, se aprovechan de ellas. Esas debilidades complementan sus propias fuerzas. Pero el problema es que las personas PIERDO/GANAS entierran muchos sentimientos. Un sentimiento que no se expresa nunca muere: est esterrado vivo y surge ms adelate de la peor manera. Tanto la de GANO/PIERDES como la de PIERDO/GANAS son posiciones dbiles, basadas en las inseguridades personales. A coto plazo, GANO/PIERDES produce ms resultados porque se basa en la a menudo considerable fuerza y el talento de las personas que estn en la cima. PIERDO/GANAS es dbil y catica desde el principio. 4. PERDER/PERDER: cuando se renen dos personas del tipo GANO/PIERDES es decir, cuando interactan dos individuos resueltos, obstinados, egostas, el resultado ser PERDER/PERDER. Ambos perdern. Los dos se vuelven vengativos y quieren recobrar lo que se les quite o "hacrselas pagar" al otro, ciegos al hecho de que el asesinato es suicidio, de que la venganza es un arma de doble filo. Algunas personas se concentran tanto en un enemigo, les obsesiona tanto la conducta de otra persona, que se vuelven ciegas a todo, salvo a su deseo de que esta persona pierda, incluso aunque esto signifique que pierdan los dos. PERDER/PERDER es la filosofa del conflicto, la filosofa de la guerra. PERDER/PERDER es tambin la filosofa de las personas altamente dependientes sin direccin interior, que son desdichadas y piensan que todos los dems tambin deben serlo.5. GANO: otra alternativa comn es simplemente pensar "GANO". Las personas con mentalidad "GANO" no necesariamente tienen que querer que algn otro pierda. Eso es irrelevante. Lo que les importa es conseguir lo que quieren. Cuando no hay sentido de confrontacin o competencia, el de "GANO" es probablemente el enfoque ms comn en una negociacin. Una persona con mentalidad de "GANO" piensa en trminos de asegurarse sus propios fines, permitiendo que las otras personas logren los de ellas.Cul es la mejor opcin? De las 5 filosofas que hemos examinado hasta ahora, Cul es la ms efectiva? La respuesta es: DEPENDE. De modo que la mejor opcin depende de la realdiad. El desafi es interpretar esa realidad con exactitud y no aplicar automticamente a todas las situaciones un paradigma de GANO/PIERDES u otra programacin interior. GANO/PIERDES no es viable porque, aunque parezca que gano en una confrontacin con usted, con sus sentimientos, sus actitudes con respecto a m y nuestra relacin quedan afectados. Si, por ejemplo, yo soy un proveedor de su empresa, y gano en mis propios trminos en una negociacin particular, tal vez consiga lo que quiero en ese momento. Pero, volver usted a recurrir a mi? Mi "GANO" a corto plazo ser en realidad un "PIERDO" a largo plazo si no lo retengo a usted como cliente. De modo que un GANO/PIERDES interdependiente es en realidad un PERDER/PERDER a largo plazo. PERDER/PERDER, obviamente no es viable en ningn contexto. Y si yo me centro en mi propio "GANO" y ni siquiera tengo en cuenta su punto de vista, no habr ningn tipo de base para una relacin productiva. A largo plazo, si no ganamos los dos, ambos perdemos. Por ello la filosofa GANAR/GANAR es la nica alternativa real en las realidades interdependientes.6. GANAR/GANAR O NO HAY TRATO: significa que, si no podemos encontrar una solucin que beneficie a ambas partes, coincidiremos en disentir de comn acuerdo: no hay trato. No se ha creado ninguna expectativa, ni se ha establecido ningn contrato. Yo no lo acepto a usted como empleado, ni vamos a aprender juntos una tarea particular, porque es obvio que nuestros valores o nuestras metas van en direcciones opuestas. Es mucho mejor comprenderlo desde el principio, no ms adelante, cuando las expectativas creadas lleven a la desilucin de todas las partes. Cuando se tiene presente la opcin del "NO HAY TRATO", se puede decir con honestidad: "Solamente me interesa un acuerdo GANAR/GANAR. Quiero ganar y quiero que usted gane. Trabajemos juntos pasa conseguir un acuerdo del tipo GANAR/GANAR. Tratemos realmente de forzarlo. Pero si no podemos, pongmonos de acuerdo en que no habr trato. Sin la alternativa de "NO HAY TRATO", muchas empresas se deterioran y quiebran, o deben ponerse en manos de gerentes profesionales. La experiencia demuestra que al establecer una empresa familiar o entre amigos suele ser mejor reconocer una posibilidad futura de "NINGN TRATO", estipulando algn tipo de acuerdo de compra-venta, de manera que el negocio pueda prosperar sin daar permanentemente la relacin. CINCO DIMENSIONES DE GANAR/GANAR: 1. CARCTER: el carcter es la base del paradigma GANAR/GANAR, y todo lo dems se erige sobre ese fundamento. Hay tres rasgos esenciales para el paradigma GANAR/GANAR. A. INTEGRIDAD: es el valor que nos atribuimos a nosotros mismos. Los hbitos 1, 2 y 3 nos ayudan a desarrollar y mantener la integridad.(Es que la REALIDAD PSIQUICA y la REALIDAD FSICA coincidan). B. MADUREZ: la madures es el equilibrio entre el CORAJE y el RESPETO. La capacidad para expresar los propios sentimientos y convicciones combinada con el respeto por los pensamientos y sentimientos de los dems. Alto CORAJE y alta CONSIDERACIN son esenciales para el paradigma GANAR/GANAR. El equilibrio es el signo de la madurez real. Si lo tengo, puedo escuchar, comprender empticamente, pero tambin afrontar las cosas con coraje.C. MENTALIDAD DE ABUNDANCIA: el tercer rasgo caracterstico esencial para la filosofa GANAR/GANAR es la mentalidad de abundancia, el paradigma de que en el mundo hay mucho para todos. La mayor parte de las personas tienen profundamente grabado en su interior el guin de lo que denomino "MENTALIDAD DE ESCASEZ". Ven la vida como si hubiera pocas cosas, slo una tarta. Y si alguien consigue un trozo ms grande, necesariamente otro se quedar con menos. La mentalidad de escasez es el paradigma de suma cero de la vida. Las personas con mentalidad de escasez se sienten mal si tiene que compartir reconocimiento y mrito, poder o beneficios, incluso aunque sea con quienes les ayuden en la produccin. Tambin se sienten muy mal ante los xitos de otras personas incluso y especialmente cuando se trata de miembros de su propia familia o de amigos ntimos, asociados o compaeros. Cuando alguien recibe un reconocimiento especial, una ganancia inesperada, tiene un xito notable o alcanza una meta, casi les parece que se lo han arrebatado a ellas. Aunque se manifiesten felices por el xito de los otros, por dentro la envidia los corroe. Su sentido de la propia vala proviene de comparaciones, y el xito de otro en alguna medida significa el propio fracaso. Siempre estn comparando, siempre estn compitiendo. Dedican sus energas a lograr posesin de cosas o de otras personas, para aumentar su sensacin de vala. Pretenden que los otros sea como ellas quieren se que sean. A menudo aspiran a convertirlos en dobles de s mismas, y se rodean de invididuos que slo les dicen "S", que no las desafiarn, que son ms dbiles que ellas. La mentalidad de abundancia, por otro lado, surge de una profunda sensacin interior de vala y seguridad personales. Se trata del paradigma de que en el mundo hay lo bastante como para que nadie se quede sin lo suyo. El resultado es que comparten el prestigio, el reconocimiento, las utilidades, la toma de decisiones. Se generan posibilidades, opciones, alternativas y creatividad.VICTORIA PBLICA no significa victoria sobre otras personas. Significa el xito en la interaccin efectiva que genera resutlados beneficiosos para todos los implicados. Victoria pblica significa trabajo conjunto, comunicacin conjunta, lograr juntos que sucedan las cosas imposibles de obtener mediante esfuerzos independientes y aislados. Y la victoria pblica tiene sus races en el paradigma de la mentalidad de abundancia.2. RELACIONES: sobre la base del carcter, construimos y conservamos relaciones del tipo GANAR/GANAR. La CONFIANZA (la CBE) es la esencia de la filosofa GANAR/GANAR. Sin confianza, lo mejor a nuestro alcance es la transaccin, sin confianza, nos falta la credibilidad necesaria para la comunicacin y el aprendizaje abiertos, recproco, as como para la creatividad real. Pero si nuestra CBE es rica, la credibilidad ya no representa un problema. Se han efectuado depsitos suficientes, de modo que usted sabe y yo s que nos respetamos profundamente. Nos centramos en las cuestiones, y no en las personalidades o posiciones. Una relacin en la que las CBE son ricas, y ambas partes estn profundamente comprometidas con el paradigma GANAR/GANAR, es la catapulta ideal de una gran SINERGIA (H6). Como GANAR/GANAR es un PRINCIPIO que se pone a prueba en la vida, podemos hacer comprender a la mayor parte de las personas que ganarn ms de lo que quieren si procuramos obtener lo que tanto ellos como nosotros queremos.3. ACUERDOS: de las relaciones derivan los acuerdos que dan definicin a GANAR/GANAR. Los acuerdos GANAR/GANAR abarcan una amplia gama de interacciones interdependientes. Hay 5 elementos que proporcionan la estructura de los acuerdos GANAR/GANAR entre cualquier tipo de seres humanos que necesitan interactuar para producir. Esos elementos crean un modo efectivo de clarificar y manejar las expectativas entre los implicados en un esfuerzo interdependiente. Los 5 elementos son: 1. RESULTADOS DESEADOS (Y NO MTODOS): idenfiticar lo que hay que hacer y cundo. 2. DIRECTRICES: especificar los parmetros (principios, polticas) que enmarcan los resultados que se desean alcanzar. 3. RECURSOS: identificar el apoyo humano, econmico, tcnico u organizacional con el que se puede contar para que ayude a alcanzar los resultados. 4. RENDICIN DE CUENTAS: establecer las normas de rendimiento y el momento de evaluacin y 5. CONSECUENCIAS: especificar lo bueno y lo malo que sucede y suceder, como resultado de la evaluacin. Estos cinco elementos otrogan a los acuerdos GANAR/GANAR una vida propia. Al establecer en estas reas, desde el principio, una comprensin y acuerdos claros y recprocos se crea un patrn para medir el propio xito.ACUERDOS DE DESEMPEO GANAR/GANAR: para crear acuerdos de desempeo GANAR/GANAR se necesitan cambios vitales de paradigma. El objetivo est en los resultados, no en los mtodos. La mayora tendemos a supervisar los mtodos. Con la rendicin de cuentas GANAR/GANAR, cada persona se evala a s misma. Los juegos tradicionales de evaluacin son torpes y emocionalmente agotadores. En GANAR/GANAR, cada uno se evala a s mismo, utilizando los criterios que ha ayudado a establecer desde el principio. Y si uno los estipula correctamente, la gente puede hacer eso. Con un acuerdo de delegacin GANAR/GANAR, incluso un nio de 7 aos puede decidir por s mismo si est conservando el jardn "verde y limpio". Cuando un jefe se convierte en el primer ayudante de cada uno de sus subordinados, puede aumentar el alcance de su control. Ello permite eliminar niveles enteros de administracin y supervisin. En lugar de estar encargado de 6 u 8 personas, un gerente de este tipo puede tener a su cargo, 20, 30, 50 personas o ms.4. SISTEMAS: la filosofa GANAR/GANAR slo puede sobrevivir en una organizacin cuando los sistemas le brindan sustento. Si uno habla en GANAR/GANAR pero recompensa en GANAR/PERDER, tiene entre las manos un programa perdedor. Bsicamente, uno consigue lo que recompensa. Si queremos lograr las metas y reflejar los valores del enunciado de misin, el sistema de recompensa debe ser congruente con tales metas y valores. Muy a menudo el problema reside en el sistema, no en la gente. Si se sita a buenas personas en malos sistemas, los resultados sern malos. La filosofa de GANAR/GANAR hace recaer en el individuo la responsabilidad de obtener resultados especficos en el marco de directrices claras y de recursos disponibles. Cada persona tiene que ejecutar y evaluar los resultados, las consecuencias aparecen como un resultado natural del rendimiento. Y los sistemas GANAR/GANAR crean el ambiente que sustenta y refuerza los acuerdos de desempeo GANAR/GANAR.5. PROCESOS: en mi propio trabajo con diversas personas y organizaciones en busca de soluciones GANAR/GANAR, propongo que ellas participen en el siguiente proceso de 4 pasos: 1. Contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar realmente comprender y dar expresin a las necesidades y preocupaciones de la otra parte, mejor an de lo que esta ltima puede hacerlo. 2. Identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de vista). 3. Deteminar qu resutlados constituirn una solucin total aceptable. 4. Identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados. Solo se pueden alcanzar soluciones GANAR/GANAR con procesos GANAR/GANAR: el fin y los medios son los mismos.HBITO 5: PROCURE PRIMERO COMPRENDER, Y DESPUS SER COMPRENDIDO (principios de comunicacin emptica)No se puede confiar en alguien que prescribe antes de diagnosticar (realizar una evaluacin). Tenemos tendencia a precipitarnos, a arreglar las cosas con un buen consejo. Pero a menudo no nos tomamos el tiempo necesario para empezar a comprender profunda y realmente el problema. El principio clave de la comunicacin interpersonal efectiva es PROCURE PRIMERO COMPRENDER, y DESPES SER COMPRENDIDO.CARCTER Y COMUNICACIN: LEER y ESCRIBIR son formas de comunicarse. Tambin lo son HABLAR y ESCUCHAR. En realidad, stos son los cuatro tipos bsicos de comunicacin. Piense el lector en las horas que dedica a por lo menos alguna de esas cuatro cosas. Hacerlas bien es absolutamente esencial para la efectividad. La aptitud para la comunicacin es la ms importante de la vida. Dedicamos a la comunicacin la mayor parte de nuestras horas de vigilia. Pero consideremos esto: pasamos aos aprendiendo a leer y escribir, aos aprendiendo a hablar. Y a escuchar? Qu adiestramiento o educacin nos permite escuchar de tal modo que comprendemos real y profundamente a otro ser humano en los trminos de su propio marco de referencia individual? Si usted quiere interactuar efectivamente conmigo, influir en m, lo primero que necesita es comprenderme. Y para hacerlo no basta la tcnica. Si yo siento que usted est empleando alguna tcnica, percibo duplicidad, manipulacin. Me pregunto por qu lo hace, cules son sus motivos. Y no me siento lo bastante seguro como abrirme. La CLAVE REAL DE SU INFLUENCIA EN M, es su ejemplo, su conducta real. Su ejemplo fluye naturalmente de su carcter o del tipo de persona que usted verdaderamente es, y no de lo que otros dicen que usted es o de lo que usted quiere que yo piense que es. Se pone de manifiesto en el modo en que yo realmente lo experimento a usted. Su carcter est constantemente irradiando, comunicando. A partir de l, a largo plazo, llego a confiar en usted, o a desconfiar instintivamente de su persona y de los esfuerzos que realiza conmigo.Su carcter est constantemente irradiando, comunicando. A partir de l, a largo plazo, llego a confiar en usted, o a desconfiar instintivamente de su persona y de los esfuerzos que realiza conmigo. Si sus actos privados no concuerdan con su conducta pblica, para m ser muy difcil abrirme a usted. De modo que si quiere ser realmente efectivo en el hbito de la comunicacin interpersonal, la tcnica no habr de bastarle. Tiene que desarrollar esa capacidad para la escucha emptica, basada en el carcter, que suscita apertura y confianza. Y tiene tambin que crear la CBE que genera un comercio entre los corazones.ESCUCHA EMPTICA: "PROCURE PRIMERO COMPRENDER" supone un cambio de paradigma muy profundo. Lo tipico es que primero procuremos ser comprendidos. La mayor parte de las personas no escuchan con la intencin de comprender, sino para contestar. Estn hablando o preparndose para hablar. Lo filtran todo a travs de sus propios paradigmas, leen su autobiografa en las vidas de otras personas. Cuando otra persona habla, por lo general la "escuchamos" en uno de cuatro niveles: podemos estar IGNORNDOLA, no escucharla en absoluto. Podemos FINGIR. "Si ya. Correcto". Podemos practicar la ESCUCHA SELECTIVA, oyendo slo ciertas partes de la conversacin. A menudo lo hacemos con el parloteo incesante de un nio pequeo. Finalmente, podemos brindar una ESCUCHA ATENTA, prestando atencin y centrando toda nuestra energa en las palabras que se pronuncian. Pero muy pocos de nosotros nos situamos en el quinto nivel, la forma ms alta de escuchar, la ESCUCHA EMPTICA.Cuando digo escucha emptica quiero decir escuchar con la intencin de COMPRENDER. Quiero decir PROCURAR PRIMERO COMPRENDER, comprender realmente. Se trata de un paradigma totalmente distinto. La escucha emptica (palabra derivada de EMPATA) entra en el marco de referencia de la otra persona. Ve las cosas a travs de ese marco, ve el mundo como lo ve esa persona, comprende su paradigma, comprende lo que siente. La escucha emptica incluye mucho ms que registrar, reflejar o incluso comprender las palabras pronunciadas. Los expertos en comunicacin estiman que, en realidad, slo el 10% de lo que comunicamos est representado por palabras. Otro 30% se vehiculiza a travs de diversos sonidos, y el 60% restante es lenguaje corporal. En la escucha emptica, uno escucha con los odos, pero tambin (y esto es ms importante) con los ojos y con el corazn. Se escuchan los sentimientos, los significados. Se escucha la conducta. Se utiliza tanto el cerebro derecho como el izquierdo. Usted percibe, intuye, siente.La escucha emptica es tan poderosa porque nos proporciona datos precisos. En lugar de proyectar nuestra propia autobiografa y dar por supuestos ciertos pensamientos, sentimientos, motivos e interpretaciones, abordamos la realidad que est dentro de la cabeza y el corazn de la otra persona. Adems, la escucha emptica es la clave para efectuar depsitos en las CBE, porque nada de lo que uno haga representar un depsito a menos que la otra persona lo perciba como tal. La escucha emptica, en y por s misma, es un depsito enorme en la CBE. Como en este momento tiene aire, respirar no lo motiva. sta es una de las mayores comprensiones en el campo de la motivacin humana: LAS NECESIDADES SATISFECHAS NO MOTIVAN. Slo motivan las necesidades insatisfechas. Inmediatemante despus de la supervivencia fsica, viene, como mayor necesidad del ser humano, la supervivencia psicolgica: ser comprendido, afirmado, valorado, apreciado. Cuando uno escucha con empata a otra persona, le proporciona aire psicolgico. Y despus de dejar satisfecha esa necesidad puede centarse en influir o en resolver problemas. Esa necesidad de aire psicolgico afecta la comunicacin en todas las reas de la vida. Procurar primero comprender, y diagnosticar antes de prescribir, no es fcil. A corto plazo resulta mucho ms fcil entregar un par de gafas que a uno le han sido tiles durante muchos aos. Pero, a largo plazo, ello reduce severamente P y CP. No se puede lograr la mxima produccin interdependiente si no se comprende con exactitud de dnde vienen las otras personas. Y no se puede tener CP interpersonal (CBE cuantiosas) si las personas con las que uno se relaciona no se sienten realmente comprendidos.Procurar primero comprender, o diagnosticar antes de prescribir, es un principio correcto que se pone de manifiesto en muchas reas de la vida. Si uno no tiene confianza en el diagnstico, tampoco tendr confianza en la prescripcin. Este principio es vlido tambin en las ventas. Un vendedor efectivo procura primero comprender las necesidades, las preocupaciones, la situacin del cliente. El vendedor aficionado vende productos , el vendedor profesional vende soluciones a las necesidades y problemas. El enfoque es totalmente diferente. El profesional aprende a diagnosticar, a comprender. Aprende tambin a relacionar las necesidades del cliente con sus propios productos y servicios. Y, cuando se es el caso, debe tener la integridad de confesar: "mi producto o servicio no satisfacer esa necesidad".Como escuchamos en trminos autobiogrficos, tendemos a responder de uno de estos 4 modos: (1) con una EVALUACIN (estamos de acuerdo o disentimos), (2) con un SONDEO (formulamos preguntas partiendo de nuestro propio marco de referencia), (3) con un CONSEJO (sobre la base de nuestra experiencia) o (4) con una INTERPRETACIN (tratamos de descifrar a alguien, explicar sus motivos, su conducta, sobre la base de nuestros propios motivos y conductas).La primera y menos efectiva forma de ESCUCHA EMPTICA es IMITAR EL CONTENIDO. sa es la habilidad que ensea la escucha activa o refleja. Sin una base de carcter y relacin a menudo agravia a las personas y conduce a que se encierren en s mismas. Sin embargo, es una habilidad de la primera etapa porque por lo menos lleva a escuchar lo que se dice. Imitar el contenido es fcil. Basta con escuchar las palabras del otro y repertirlas. Ni siquiera es necesario emplear el cerebro. La segunda etapa de la escucha emptica consiste en PARAFRASEAR el contenido. Es un poco ms atractivo, pero todava se limita a la comunicacin verbal. "Pap, la escuela no sirve para nada". "Ya no quieres ir a la escuela". En Este caso el padre dice con sus propias palabras lo que quiere decir el hijo. Est pensando en lo que el joven ha dicho, sobre todo con el hemisferio cerebral izquierdo, el del razonamiento y la lgica. La tercera etapa pone en juego el cerebro derecho. El padre REFLEJA SENTIMIENTOS. "Pap, la escuela no sirve para nada". "Te sientes relamente frustrado?". No se presta tanta atencin a lo que se dijo como a los sentimientos del joven acerca de ello.La cuarta etapa incluye la segunda y la tercera. Uno PARAFRASEA EL CONTENIDO y REFLEJA EL SENTIMIENTO. "Papa, la escuela no sirve para nada". "Te sientes realmente frustrado en la escuela?" La frustracin es el sentimiento, la escuela el contenido. El padre emplea ambos lados del cerebro para comprender los dos lados de la comunicacin del joven. Ahora bien, lo que sucede en la cuarta etapa de la escucha emptica es realmente increible. Cuando uno procura autnticamente comprender, al parafrasear el contenido y reflejar el sentimiento proporciona aire psicolgico. Tambin ayuda al otro a elaborar sus propios pensamientos y sentimientos. A media que crece su confianza en el deseo sincero que usted tiene de escucharlo y comprenderlo, va desapareciendo la barrera entre lo que realmente sucede dentro de l y lo que comunica. No piensa y siente otra cosa mientras comunica otra. Empieza a confiarnos sus ms intimos sentimientos y pensamientos. La gente quiere ser comprendida. Y sea cual fuere el tiempo que lleva hacerlo, el tiempo ahorrado ser mucho mayor cuando se trabaje partiendo de una comprensin precisa de los problemas y cuestiones, y de la cuantiosa CBE que se genera cuando alguien se siente profundamente comprendido. COMPRENSIN Y PERCEPCIN: Cuando se aprende a escuchar profundamente a otras personas, se descubren diferencias enormes en la percepcin. Usted ve a la joven, yo veo a la anciana. Y ambos podemos tener razn. Usted puede ver el mundo a travs de gafas centradas en el cnyugue, yo lo veo a travs de la lente centrada en el dinero. Usted puede estar programado con la mentalidad de abundancia, mi guin podra ser el de una mentalidad de escasez. Es posible que nuestras percepciones sea sumanete distintas. Y sin embargo los dos hemos vivido durante aos con nuestros respectivos paradigmas, pensando que son "hechos" y cuestionando el carcter de la competencia mental de cualquiera que no pueda "ver los hechos". Ahora bien, con todas nuestras diferencias, estamos tratando de funcionar juntos (en un matrimonio, en un proyecto) con el objeto de administrar los recursos y obtener resutlados. De modo que: Cmo lo haremos? Cmo trascender los lmites de nuestras percepciones individuales para poder comunicarnos con profundidad, abordar cooperativamente las cuestiones y emerger con soluciones GANAR/GANAR? La respuesta es el H5. Es el primer paso en el proceso de GANAR/GANAR. Incluso si (y especialmente cuando) la otra persona no comparte ese paradigma, primero hay que procurar comprender. DESPES PROCURE SER COMRENDIDO: Saber ser comprendido es la otra mitad del H5, igualmente esencial para alcanzar soluciones GANAR/GANAR. Ya hemos definido la madures como el equilibrio entre el coraje y la consideracin. Procurar comprender requiere consideracin, procurar ser comprendido exige coraje. Para el GANAR/GANAR se necesita un alto grado de una y otro. De modo que en situaciones interdependientes es importante ser comprendidos. Los antiguos griegos tenan una filosofa extraordinaria, manifestada en tres palabras presentadas en secuencia: ethos, pathos y logos. Sostengo que esas tres palabras contienen la esencia de procurar primero comprender y realizar planteamientos efectivos. ETHOS es la credibilidad personal, la fe que la gente tiene en nuestra integridad y competencia. Es la confianza que inspiramos, nuestra CBE. PATHOS es el lado emptico, el sentimiento. Significa que uno est alineado con el impulso emocional de la comunicacin de otra persona. LOGOS es la lgica, la parte razonada de la exposicin. Obsrvese la secuencia: ethos, pathos, logos: el carcter, la relacin y despus la lgica de la exposicin. La mayor parte de las personas, en sus exposiciones, van directamente al LOGOS, a la lgica del cerebro izquierdo, de las ideas. Tratan de convencer a los otros de la validez de esa lgica sin primero tomar en consideracin ETHOS y PATHOS. Cuando uno puede exponer sus ideas con claridad, concretamente, grficamente, y lo que es ms importante, en su contexto (en el contexto de la comprensin profunda de los paradigmas y las preocupaciones de los otros), consigue aumentar significativamente la credibilidad de las propuestas que presenta. El H5 nos eleva a un nivel de mayor precisin, mayor integridad en las exposiciones. Y la gente lo sabe. Sabe que uno est presentando ideas en las que autnticamente cree, tomando en cuenta la totalidad de los hechos y percepciones conocidos, y que aquello ser beneficioso para todos.PERSONA A PERSONA: El H5 es poderoso porque est exactamente en el centro del crculo de influencia. Muchos factores de las situaciones interdependientes estn en el crculo de preocupacin: problemas, desacuerdos, circunstancias, la conducta de otras personas. Y si concentramos nuestra energa all afuera, la agotaremos, obteniendo pocos resultados positivos. Pero siempre se puede procurar primero comprender. Esto est dentro de nuestro control. Al hacerlo, centrndose en el crculo de influencia, uno comprende profunda y verdaderamente a las otras personas. Si tiene informacin precisa, se llega rpidamenteal ncleo de las cuestiones, se constituyen CBE y se les brinda aire psicolgico que necesita, de modo que despus todos pueden trabajar juntos con efectividad. ste es el enfoque de adentro hacia fuera. Al aplicarlo, observamos lo que sucede con el crculo de influencia. Como uno realmente escucha, acaba dejndose influir. Y dejarse influir es la clave para influir en los otros. El crculo de influencia empieza a expandirse. Uno acrecienta su capacidad para influir en muchas de las cosas del crculo de preocupacin. Detengmonos tambin en lo que nos sucede a nosotros mismos. Cuanto ms profundamente comprendemos a las otras personas, ms las apreciamos, ms respeto por ellas. Tocar el alma de otro ser humano es caminar por tierra sagrada. Cuando real y profundamente nos comprendemos unos a otros, abrimos las puertas a soluciones creativas y terceras alternativas. Nuestras diferencias ya no constituyen obstculos para la comunicacin y el progreso. HBITO 6: LA SINERGIA (principios de cooperacin creativa)La sinergia es la actividad superior de la vida: la verdadera puesta a prueba de la manifestacin de todos los otros hbitos reunidos. La sinergia es la esencia del liderazgo transformador. Qu es la sinergia? Simplemente definida, significa que el todo es ms que la suma de las partes. La sinergia est en todas partes de la naturaleza. Si uno planta juntos dos vegetales, las races se entremezclan y mejoran la calidad del suelo, de modo que las dos plantas crecen mejor que si estuvieran separadas. Si adosamos dos trozos de madera, podran sostener un peso mucho mayor que la suma de los pesos que sostienen ambos trozos separadamente. El todo es ms que la suma de sus partes. Uno ms uno es igual a tres o ms. El hecho mismo de que un hombre y una mujer engendren un hijo es sinrgico. La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias: respetarlas, compensar las debilidades, construir sobre las fuerzas. Es obvio que valoramos las diferencias fsicas entre el hombre y la mujer, entre esposo y esposa. Pero, qu decir de las diferencias sociales, mentales y emocionales?COMUNICACIN SINRGICA: Cuando uno se comunica con sinergia abre su mente, su corazn y sus expresiones a nuevas posibilidades, nuevas alternativas, nuevas opciones. Al comprometerse en la comunicacin sinrgica uno no est seguro de cmo saldrn las cosas o cul ser el resultado, pero interiormente experimentamos una sensacin de entusiasmo, seguridad y aventura; confiamos en que todo ser mejor despus del proceso. Y se es el objetivo en el que pensamos. La mayor parte de los esfuerzos creados son un tanto impredecibles. A menudo parecen ambiguos, imprecisos, de ensayos y error. Y a menos que se tenga una alta tolerancia a la ambigedad y se obtenga seguridad de la integridad de los principios y valores interiores, uno puede encontrar desalentadora y desagradable la participacin en empresas creativas. Las personas tiene una excesiva necesidad de estructura, certidumbre y predictibilidad.SINERGIA Y COMUNICACIN: Si cruzamos en un grfico CONFIANZA y COOPERACIN obtemos 3 niveles. En el nivel inferior de la COMUNICACIN EN SITUACIONES DE BAJA CONFIANZA se caracterizara por la actitud defensiva y autoprotectora, y a menudo por un lenguaje legalista que abarca todas las bases, califica las alternativas y estipula clusulas para la huida en el caso de que las cosas salgan mal. Esta comunicacin slo produce gano/pierdes o pierdo/ganas. No es efectiva (all no hay equilibrio P/CP) y crea nuevas razones para defender y proteger. La posicin media es la COMUNICACIN RESPETUOSA. En este nivel interactan las personas maduras. Se respetan ente s, pero quieren evitar la posibilidad de confrontacin desagradables, de modo que se comunican con diplomacia, aunque no con empata. Tal vez se entiendan en un plano intelectual, sin embargo, no tiene una visin profunda de sus propios paradigmas y supuestos subyacentes, ni se abren a nuevas posibilidades. La comunicacin respetuosa opera en situaciones independientes e incluso en situaciones interdependientes, pero sin acceso a posibilidades creativas. En las situaciones interdependientes habitualmente se opta por la transaccin. La transaccin significa 1+1 =1,5. Las dos partes dan y toman. La comunicacin no es defensiva o autoprotectoram ni amenazadora o manipulativa, es honesta, autntica y respetuosa. Pero no es creativa ni sinrgica. Produce una forma devaluada de GANAR/GANAR. La sinerga significa que 1+1 puede ser igual a 8,16 o incluso 1.600. La COMUNICACIN SINRGICA de alta confianza produce soluciones mejores que cualquiera de las originalmente propuestas y todas las partes lo saben. Adems disfrutan auttnicamente de la empresa creativa, se consituyen satisfactoria en y por s mismas. Aunque sea breve, existe all un equilibrio P/CP.LA PESCA DE LA TERCERA ALTERNATIVA: La combinacin de los siguientes ingredientes (la CBE abultada, el pensamiento GANAR/GANAR y el procurar primero comprender) crea un ambiente ideal para la sinergia. En el budismo, esto se llama "el camino del medio". En este caso, "el medio" no significa transaccin, significa algo ms alto, como el vrtice superior de un tringulo. Cuando dos partes sinergizan, se comunican en ambas direcciones hasta que aparece una solucin con la que ambos se sientan bien, y que es mejor que cualquiera de las propuesas originales. Es mejor que la transaccin. Es una solucin sinrgica que genera P y CP. No se trata de una transaccin sino de una transformacin. Las dos partes consiguen lo que realmente quieren, y en el proceso construyen la relacin.La bsqueda de la tercera alternativa es un cambio de paradigma importante, que desplaza a la mentalidad dicotmica de "o esto o aquello". La diferencia en los resultados es muy grande. Las personas inseguras piensan que toda la realidad puede ser dcil a sus paradigmas. Tienen una gran necesidad de convertir a los otros en clones, de moldearlos con su propio pensamiento. No comprenden que la fuerza misma de la relacin reside en que en ella se cuenta con otro punto de vista. La igualdad no es creativa, y es aburrida. La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias. He llegado a creer que la clave de la sinergia interpresonal es la sinergia intrapersonal, es decir, la sinergia interior de cada persona. El corazn de la sinergia intrapersonal est contenido en los principios de los primeros 3 hbitos, que proporcionan una seguridad interior suficiente como para asumir los riesgos de ser abierto y vulnerable. Mediante la internacionalizacin de esos principios, desarrollamos la mentalidad de abundancia de GANAR/GANAR y la autenticidad del H5.Uno de los resultados ms prcticos de centrase en principios consiste en que ello nos totaliza, nos integra por completo. Las personas profundamente programadas con un pensamiento lgico, verbal, de hemisferio izquierdo, descubrirn lo totalmente inadecuado que es ese pensamiento para resolver problemas que requieren mucha creatividad. Toman conciencia e inician un nuevo guin con su hemisferio derecho. No se trata de que antes su hermisferio derecho no existiera: estaba adormecido. Los msculos no estaban desarrollados, tal vez slo atrofiados desde la primera infancia, como consecuencia del fuerte nfasis puesto en el cerebro izquierdo, propio de la educacin formal o la programacin social. Cuando una persona tiene acceso al hemisferio derecho, intuitivo, creativo y visual, y tambin al hemisferio izquierdo, analtico, lgico, opera con la totalidad de su cerebro. En otras palabras, hay sinergia psquica en nuestra propia cabeza. Y esta herramienta se adecua mejor a la realidad de la vida, porque la vida no es slo lgica, es tambin emocional.VALORANDO LAS DIFERENCIAS: La valoracin de las diferencias (mentales, emocionales, psicolgicas) es la esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven al mundo no como es, sino como son ellas mismas. La persona verdaderamente efectiva tiene la humildad y el respeto necesarios para reconocer sus propias limitaciones perceptuales y apreciar los ricos recursos que pone a su disposicin la interaccin con los corazones y las metas de otros seres humanos. Esa persona valora las diferencias porque esas diferencias acrecientan su conocimiento, su comprensin de la realidad. Librados solo a nuestras propias experiencias padecemos una insuficiencia de datos. Es lgico que dos personas disientan y que ambas tengan razn? No es lgico, es psicolgico. Y es muy real. Usted ve a la joven, yo veo a la anciana. Los dos miramos el mismo dibujo, y los dos tenemos razn. Vemos las mismas lneas negras, los mismos espacios en blanco. Pero los intepretamos de diferente modo, porque hemos sido programados para ello. A menos que valoremos las diferencias de nuestras percepciones, a menos que nos valoremos recprocamente y creamos en la posibilidad de que ambos tengramos razn, de que la vida no sea siempre un "o esto o aquello" dicotmico, de que casi siempre hay terceras alternativas, nunca prodremos trascender los lmites de ese condicionamiento.ANLISIS DEL CAMPO DE FUERZA: En una situacin interdependiente, la sinergia es particularmente poderosa para tratar con las fuerzas negativas que obran contra el desarrollo y el cambio. El socilogo Kurt Lewin desarroll un "anlisis del campo de fuerzas" modelo con el cual describa cualquier nivel presente de rendimiento o del ser, como un estado entre las fuerzas impulsoras que alientan el movimiento ascendete y las fuerzas restrictivas que lo desalientan. Las fuerzas impulsoras, por lo general, son positivas, razonables, lgicas, conscientes y econmicas. En oposicin, las fuerzas restrictivas son a menudo negativas, emocionales, ilgicas, inconscientes y psicolgico-sociales. Ambos conjuntos de fuerzas son muy reales y deben tenerse en cuenta para abordar el cambio. La intensificacin de las fuerzas impulsoras puede dar resultados por poco tiempo. Mientras subsistan las fuerzas restrictivas, tener xito es cada vez ms difcil. Es lo mismo que estirar un resorte: cuanta ms fuerza se ejerce, ms fuerza se hace necesario ejercer, hasta que el resorte ya no cede y, en cuanto se cansa de estirar, recobra su extensin primitiva. El sube y baja resultante, el "efecto del yo-yo", determina que despus de varios intentos, uno piense que la "gente es como es" y que "cambiar es muy difcil". Pero al introducir la sinergia utilizamos el motivo del H4, la aptitud del H5 y la interaccin del H6 para actuar directamente sobre las fuerzas restrictivas. Creamos una atmsfera en la cual resulta seguro hablar sobre esas fuerzas. Las descongelamos, las desatamos y generamos nuevas comprensiones que realmente convierten esas fuerzas restrictivas en fuerzas impulsoras. Hacemos que las personas entren en el problema, con lo cual tienden a convertirse en partes importantes de la solucin. Como resultado, se crean nuevas metas, metas compartidas, y la totalidad de la empresa asciende de nivel, a menudo de una manera que nadie habia previsto.TODA LA NATURALEZA ES SINRGICA: El poder real de los 7H reside en su vinculacin recproca, y no en cada uno de ellos considerados aisladamente. La sinergia da resultados: es un principio correcto. Es la realizacin suprema de todos los hbitos anteriores. Es la efectividad en una realidad interdependiente: es formacin del equipo, es trabajo de equipo, desarrollo de la unidad y la creatividad con otros seres humanos. Aunque en una interaccin interdependiente no podemos controlar los paradigmas de los otros, ni el proceso sinrgico en s, gran parte de la sinergia reside en nuestro crculo de influencia. Nuestra propia sinergia interna est por completo dentro de ese crculo. Podemos respetar los dos aspectos de nuestra propia naturaleza: el lado analtico y el lado creativo. Podemos valorar las diferencias entre ellos y utilizar esa diferencia para catalizar la creatividad. Podemos ser sinrgicos dentro de nosotros mismos incluso en una ambiente muy adverso. No es obligatorio sentirse afectado por los agravios. La energa puede esquivarse dando un paso a un lado, podemos buscar lo bueno de los otros y utilizarlo, por diferentes que sean de nosotros, para mejorar nuestro propio punto de vista y ampliar la perspectiva. Podemos mostrar coraje en las situaciones interdependientes y ser abier