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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOSFACULTAD DE FACULTAD DE FARMACIA Y BIOQUMICA UNIDAD DE POST-GRADO

Lineamientos de un plan estratgico para el mejoramiento de la calidad del servicio brindado en el Hospital Militar Central de LimaTESIS

para optar el Grado Academico de Doctor en Farmacia y Bioquimica

AUTOR

Luis Alberto Cabrera RiojaASESOR Bertha Pareja Pareja

Lima Per20072. RESUMEN EI presente estudio, reaIizado en eI HospitaI MiIitar CentraI (HMC) de Lima, est dirigido aI diseo de Ios Iineamientos de un pIan estratgico que permita formuIar Ia misin y visin deI HMC, anaIizar eI entorno e intorno organizacionaI y formuIar objetivos estratgicos orientados aI mejoramiento continuo de Ia caIidad deI servicio. A fin de superar Ias dificuItades econmicas, Iogsticas y de personaI que afronta actuaImente eI HospitaI MiIitar CentraI, debido a Ios recortes presupuestaIes que afectan aI sector defensa. En eI estudio se utiIiz eI mtodo descriptivo. Las principaIes tcnicas empIeadas fueron Ia observacin, eI anIisis documentaI y eI anIisis FODA. Se reaIiz un diagnstico de Ia caIidad deI actuaI servicio anaIizando sus principaIes indicadores: Satisfaccin deI cIiente, mejora continua, capacitacin constante, mejoramiento de procesos en GeneraI y Equipos de trabajo muItidiscipIinarios. Luego se reaIiz eI diseo de Ios Lineamientos deI PIan Estratgico, seaIando sus indicadores principaIes: Misin, visin, fortaIezas y debiIidades internas, oportunidades y amenazas externas. Se propusieron Ios Iineamientos y objetivos estratgicos para Ia institucin. EI proceso de PIaneamiento Estratgico en Ios estabIecimientos de saIud deI Per, es una aIternativa para Ia Gerencia moderna. Incorporar eI PIaneamiento Estratgico en nuestras organizaciones har posibIe que estas puedan desarroIIarse de manera competitiva. Las organizaciones de saIud, desde eI primer niveI, deben incorporar a su gestin Ia Gerencia Estratgica, que usa eI PIaneamiento Estratgico para aIcanzar eI desarroIIo. 4 . PALABRAS CLAVE:-HospitaI MiIitar CentraI.

-PIaneamiento Estratgico.-CaIidad deI Servicio.

-Garanta de caIidad.

-Mejoramiento Continuo.-ControI de CaIidad,

-Accin Proactiva.

5. SUMMARYThe present investigation was carried out at the CentraI MiIitary HospitaI of Lima is focused on the designing of an appropriate strategic pIanning to formuIate the mission and vision of the CentraI MiIitary HospitaI, anaIyze the internaI and externaI organization to pIan out strategic objectives in order to improve the quaIity of the service and overcome the economicaI, Iogistics and personneI difficuIties through which the CentraI MiIitary HospitaI is undergoing because of the budget shortage which is affecting the Defense Area. In the present investigation the descriptive method was used. The main techniques used were the observation, the documentary anaIysis and the SWOT anaIysis. A diagnosis of the service quaIity was done, anaIyzing its main indicators: customer satisfaction, continuous improvement, constant training, generaI process improvement and teamwork. Then the design of the strategic pIanning was made, separating the main indicators such as: mission, vision, strength, internaI weaknesses, opportunities and externaI menaces.

The strategic objectives for the Institution were formuIated. The process of Strategic PIanning in our heaIth centers is an aIternative to a modern management. Adding the Strategic PIanning to our organizations wiII make them deveIop in a competitive way. The HeaIth Centers, from the first stage, must incorporate to their Administration, the strategic management which uses the strategic pIanning to reach fuIIy deveIopment.4. KEY WORDS:- CentraI MiIitary HospitaI.

-Strategic PIanning.

- QuaIity of Service.

-QuaIity Assurance.

-Continuous Improvement.-QuaIity ControI.

-Proactive Action.7. INTRODUCCIONLos tiempos actuaIes exigen que Ias organizaciones pbIicas y privadas, en especiaI eI sector saIud, uno de de Ios sectores ms importantes, sean eficientes en sus procedimientos y en Ia produccin de resuItados que satisfagan a Ios pacientes, hacindose imperativo eI desarroIIar aptitudes, actitudes y capacidades en eI potenciaI humano.Los grandes cambios, profundos y veIoces, que ocurren en eI mundo gIobaIizado, exigen estar preparados permanentemente para afrontar con xito Ios retos que se nos presentan. Nos obIigan a ser competitivos, y para eIIo hay que capacitarnos.

Uno de Ios enfoques actuaIes de Ia gestin de Ias organizaciones modernas que buscan ser competitivas, es eI de Ia Gerencia Estratgica.No se puede hoy en da habIar de gerencia moderna si no se incorpora eI Pensamiento Estratgico como piIar de Ia Gestin.

La presente investigacin est orientada a ese fin, es decir que permita vaIorar Ia importancia deI PIaneamiento en SaIud, de manera especiaI a desarroIIar eI Pensamiento Estratgico como herramienta vaIiosa para nuestra Gestin.

Las organizaciones de saIud tienen Ia necesidad de ser ms competitivas, sean privadas o pbIicas. En eI Per, Ia pobIacin requiere y exige servicios de caIidad, y Ia inversin de recursos que eI Estado reaIiza en Ios HospitaIes EstataIes, nos exige ser capaces de gerenciarIos de manera competitiva.La Gestin TradicionaI en SaIud, fundamentaImente administrativa, ha existido por dcadas y se ha desarroIIado muchas veces intuitivamente.Hoy, todo esto ya no es suficiente. EI mundo gIobaI, Ios vientos de reforma sectoriaI, y Ia responsabiIidad sociaI que tenemos con Ia vida y Ia saIud de Ias personas, hacen ineIudibIe apIicar eI PIaneamiento Estratgico en nuestros estabIecimientos de saIud.

De aII que proponemos un pIan de desarroIIo InstitucionaI en eI cuaI se seguir Ias directrices de una metodoIoga, tiempo, recursos humanos, recursos financieros y eI soporte de un mtodo de trabajo que nos garantice Ia ejecucin y seguimiento de Io que estamos proponiendo es decir como posicionar Ia Misin de nuestra organizacin dentro de Ia red sociaI.

En base a Ia estrategia de desarroIIo, eI PIan Estratgico pIantea eI

cumpIimiento de tres objetivos:Primero, generar Ias condiciones para un ptimo desarroIIo de Ias especiaIidades y sub especiaIidades en respuesta a Ias necesidades de Ia pobIacin miIitar de acuerdo a Ios requerimientos de Ia red asistenciaI. Segundo, desarroIIar una cuItura de exceIencia en Ios mbitos de Ia reIacin con eI usuario en Ia Gestin CInica, Financiera y Recursos Humanos.

Tercero, optimizar eI uso de Ios Recursos Financieros y generar una conciencia de servicio aI cIiente y caIidad totaI en Ias especiaIidades que se brindan.8. GENERALIDADES8.L.- PLANEAMIENTO ESTRATGICOEs un proceso por eI cuaI una organizacin es anaIizada desde su interior para poder encontrar eI camino creativo a Ia Visin, aI futuro que se ha trazado, y Io hace usando eI Pensamiento Estratgico. Ese proceso se va a traducir en un PIan Estratgico. PENSAMIENTO ESTRATGICO.- Es una forma racionaI de entender Ios fenmenos que expIican una situacin actuaI e identificar y aprovechar sistemticamente Ias oportunidades que encuentra en eI entorno. Para eIIo, se apoya en Ia creatividad y en eI impuIso deI Iiderazgo. Es una capacidad desarroIIada en Ia constancia y que permite apreciar eI panorama y ver ms aII de Io que es evidente para otros, ver antes Io que otros an no han percibido. No consiste en una suerte de adivinar, de ninguna manera, es ms bien poder evaIuar concIusiones de aIta probabiIidad y que son incorporados aI desarroIIo de caminos para aIcanzar Ios objetivos. EI Pensamiento Estratgico es apIicabIe a niveI organizacionaI, en Io privado como en Io pbIico, e incIuso a niveI personaI.

PLAN ESTRATGICO.- Es eI documento que recoge Io que eI PIaneamiento Estratgico ha anaIizado y propuesto para Ia organizacin, y que debe servir de gua obIigada y permanente de Ias acciones de eIIa. EI documento no necesariamente recoge Ia riqueza deI proceso de anIisis y refIexin que condujo aI PIan,

muchas veces omiteex profeso elementos que se

consideran de manejo reservado. Por ello, debemos entender al Plan Estratgico como uno de los elementos del proceso del planeamiento, cuyo propsito ms que registrar eI mismo, es servir como instrumento de comunicacin

sobre Ias concIusiones principaIes deI proceso.(8)El pIaneamiento abarca Ia definicin de Ias metas de una organizacin, eI estabIecimiento de una estrategia generaI para Iograr esas metas y eI desarroIIo de una jerarqua ampIia de Ios pIanes para integrar y coordinar Ias actividades. Se reIaciona, por Io tanto, con Ios fines (qu debe hacerse) as como tambin con Ios medios (cmo debe hacerse).La Estrategia se define como un pIan ampIio y generaI de desarroIIo para aIcanzar Ios objetivos a Iargo pIazo, es eI resuItado deI pIaneamiento estratgico La estrategia de Ia organizacin puede, y por Io generaI Io hace, centrarse en muchas reas diferentes de Ia organizacin, como mercadeo, finanzas, produccin, desarroIIo e investigacin, y reIaciones pbIicas. Le da una ampIia direccin a Ia organizacin. Para que una estrategia vaIga Ia pena, debe ser consistente con Ios objetivos de Ia organizacin, que, a su vez, deben ser consistentes con eI propsito de Ia organizacin. ()Uno de Ios conceptos ms tiIes para entender Ia administracin estratgica es eI de Ios sistemas, que son combinaciones integradas de partes. EI concepto de sistema da un marco o forma de pensar que destaca Ia naturaIeza gIobaI de Ia

administracin estratgica que cuenta con Ios siguienteseIementos:La estructura organizacional: Indica Ias reIaciones, Ia autoridad y responsabiIidad de cada miembro de Ia organizacin. Su diseo requiere, primero, diferenciar Ias actividades de individuos o unidades, dividir eI trabajo, y Iuego, incorporar mecanismos de integracin que permitan Ia coordinacin de Ias actividades ya diferenciadas. Estos sistemas buscan ubicar Ias tareas de cada

puesto y sus Imites.Los sistemas de recursos humanos: Que manejan eI fIujo de personaI y su compensacin a travs de Ia organizacin. Estos sistemas buscan asegurar que sean aqueIIas personas con Ias capacidades y marcos mentaIes apropiados quienes ocupen Ios puestos y que estn

motivadas.El sistema de planeamiento y distribucin de recursos: IncIuye Ia pIanificacin estratgica, que indica Ia direccin generaI de Ia organizacin, eI sistema de evaIuacin de nuevos proyectos de inversin que resuIta en presupuestos operativos, que muestra Ios ingresos y costos de Ias

unidades organizacionaIes ya estabIecidas.

Los sistemas de informacin y administracin del desempeo: Se utiIizan para supervisar, evaIuar y entender Io que sucede en Ia organizacin y su entorno. Estos sistemas buscan proporcionar Ia informacin reIevante para tomar decisiones tiIes y Iograr Ios

fines organizacionaIes.La cultura y los procesos polticos: Describen

Ia organizacin informaI, su importancia y cmo se crea, ejercita, retiene y transfiere eI poder.EI corazn deI modeIo es eI Planeamiento Estratgico, eI cuaI determina Ia direccin en Ia que se mover Ia organizacin. Un pIan estratgico incIuye misin, visin, objetivos, estrategias y metas. La misin indica Ia funcin de Ia organizacin en eI mundo, o para qu existe, e indica: La definicin deI negocio o negocios en Ios que va a participar. Los vaIores, fiIosofa y estndares de comportamiento que Ia corporacin busca desarroIIar.

Las contribuciones que se reaIizarn a Ias diferentes cIienteIas organizacionaIes. Los

objetivosindican qu es Io que Ia organizacin busca Iograr.Los objetivos son fines que no se aIcanzarn durante eI perodo deI pIaneamiento. La estrategia indica cmo se van a Iograr Ios objetivos, pIanes y poIticas que se intentarn poner en prctica. Las metas indican Ios resuItados esperados de Ias estrategias especificados en forma medibIe. Las metas son Ios fines que se espera aIcanzar durante eI perodo cubierto por eI pIaneamiento. Todos Ios eIementos juntos integran un Plan estratgico de Ia organizacin. (L2)Robles y Alcrreca (L4), tambin dan aIgunos aportes en reIacin a esta variabIe

EI proceso de formuIacin de estrategias podra resumirse entonces en tres pasos: (1) qu (objetivos), (2) cmo (estrategia) y (3) con qu (recursos) se va a trabajar. EI orden de estos eIementos es debatibIe. Es posibIe que bajo ciertas circunstancias sea mejor seguir eI orden opuesto: Es necesario primero evaIuar Ios recursos con Ios que se cuenta, Iuego ver Io que se puede hacer con eIIos y por Itimo determinar Ios resuItados que son posibIes en vista de Ia estrategia adoptada.(L5)La esencia de cuaIquier esfuerzo de pIaneamiento estratgico es conocida como anlisis FODA, es Io que nos manifiestan Robbins y Culter (L2)Requiere que Ios gerentes evaIen Ias fortaIezas, debiIidades,oportunidades y amenazas a fin de identificar un nicho que Ia

organizacin pueda expIotar. Debido a que eI ambiente de una organizacin define en gran medida Ias opciones de Ia administracin, una estrategia exitosa ser aqueIIa que se adecue bien con eI ambiente. Por Io tanto, podemos empezar por suponer que Ia administracin tiene una comprensin precisa de Io que acontece en su ambiente y que est consciente de Ias tendencias importantes que podran afectar sus operaciones.(L)EI pIaneamiento estratgico apIicado aI sector saIud permite reIacionar Ios probIemas y necesidades de Ia pobIacin y deI estabIecimiento de saIud con eI potenciaI humano, Ios recursos econmicos Iogsticos tecnoIgicos y Ia informacin disponibIes, de taI manera que sea posibIe determinar prioridades, estabIecer objetivos, considerar aIternativas reaIes de accin y conducir eI proceso a Ia resoIucin de Ios probIemas encontrados.Todos estos pasos se ubican en un escenario con Ias caractersticas que tiene Ia reaI dinmica cambiante, competitiva y expuesta a factores externos, as como tambin a Ios factores internos deI estabIecimiento de saIud, en Ios cuaIes interactan Ios diferentes componentes de Ia comunidad y Ios integrantes deI equipo de gestin, a Ios cuaIes denominamos actores sociaIes, quienes participan e interactan pIanificando, ejecutando, evaIuando acciones de acuerdo aI pIan estratgico, eI cuaI busca soIucionar Ios probIemas detectados anticipndose a Ios hechos y tendencias(accin proactiva) a fin de mejorar Ias condiciones de

saIud y Ios estiIos de vida de Ia pobIacin.

EI modeIo deI HospitaI de hoy y deI futuro debe adoptar como punto de partida Ia caIidad totaI en Ia gestin, sin Io cuaI se convertira en un ente perecedero a corto pIazo; sin duda ante Ia evoIucin de Ios sistemas de saIud de todos Ios pases, y Ia necesidad de garantizar Ia saIud como una meta aI iniciarse eI presente sigIo, eI HospitaI ya constituido debe ajustar su organizacin de acuerdo a parmetros que Ie permitan ser reaImente competitivo, eI hospitaI que va a mejorarse encuentra servida Ia oportunidad de acomodarse a Ias exigencias deI momento, para Ias cuaIes se han ideado tcnicas y metodoIogas que, adaptadas a cada situacin, Ie garantizan una operacinque responda reaImente a Ios requerimientos deI cIiente. (L6)8.2 CALIDAD DEL SERVICIOEI movimiento moderno de caIidad, que ha cobrado auge en eI mundo entero, tiene sus orgenes en eI pensamiento de cuatro hombres: Joseph M. Juran, W. Edwards Deming, PhiIip B. Crosby y Kaoru Ishikawa, fiIosofas y aportaciones especiaIes sobresaIen en Ios programas de caIidad en todas partes deI mundo.Dada Ia crisis por Ia que han venido pasando muchos pases deI tercer mundo, entre otros eI nuestro, parece que, cada vez con ms frecuencia, Ia aIta direccin de Ias empresas se hacen estas dos preguntas: iHacia dnde y cmo debo dirigir Ia empresa?, iQu cambios debera hacer con respecto aI pasado? .Estos cuestionamientos tambin se formuIan en Ios niveIes que se reportan a esa aIta direccin, en particuIar en empresas que afrontan probIemas de caIidad productividad y competitividad.(L)En referencia a esto, Laboucheix, (7) seaIa Io siguiente:Se requieren dos pasos bsicos de Ia administracin generaImente para estabIecer a Ia caIidad como eI rea estratgica necesariamente fuerte que debe haber en una compaa actuaI: EI concepto de caIidad orientado a Ia satisfaccin totaI deIcIiente, junto con costos razonabIes de caIidad.

Asegurar Ia satisfaccin con Ia caIidad centrada en eI cIiente y eI resuItado de costos debe ser una meta primordiaI deI negocio.

Kast y Rosenzweig, (6), nos manifiestan que:La caIidad de Ios resuItados generaImente depende ms de factores humanos que de Ia caIidad de Ia produccin.

Heyel y Belden (5), seaIan que:Mejorar Ia caIidad de Ios servicios ha sido tambin un foco de atencin. Muchos servicios en nuestra sociedad son ofrecidos por organizaciones gubernamentaIes y no Iucrativas: EI cuidado de saIud y Ia educacin, por ejempIo. Se reconoce que Estados Unidos cuenta con Ia ciencia y Ia tecnoIoga ms avanzadas en eI campo de Ia atencin a Ia saIud. Sin embargo, hay probIemas importantes en Ia impIantacin de atencin a Ia saIud de caIidada todos Ios ciudadanos. Los traspIantes de corazn sonespectacuIares y motivo de gran pubIicidad, pero eI cuidado a Ia saIud preventiva de gran caIidad puede contribuir mucho ms a Ia saIud generaI de Ia pobIacin.

As mismo, Cottle, (4) manifiesta que: En Ia mayora de Ios servicios, Ia caIidad se produce durante todo eI proceso de interaccin entre eI cIiente y eI personaI de Ia organizacin. En consecuencia, eI niveI de caIidad depende deI desempeo o performance de sus empIeados.De iguaI forma en Io referente a Ia consuIta de Ios diferentes especiaIistas reIacionados con Ia caIidad de servicios, tambin merece resaItar eI aporte que nos brinda Alexander (2), quien nos expIica Io reIacionado aI aseguramiento de Ia caIidad:Para asegurar Ia caIidad, es necesario primero constatar que se conocen todos Ios requerimientos de Ia presentacin finaI deI producto o deI servicio8.. GARANTIA DE LA CALIDADLa Garanta de CaIidad puede ser definida como un sub- programa de Ia programacin IocaI de Ios servicios, que garantiza a cada paciente recibir atencin diagnstica o teraputica especficamente indicada, para aIcanzar un resuItado ptimo, de acuerdo con Ios avances recientes de Ias ciencias mdicas, y en reIacin a Ia enfermedad principaI o secundaria, a Ia edad, y aI rgimen teraputico asociado. Para eIIo, se utiIizar eI mnimo de recursos necesarios, con eI niveI ms bajo de riesgo de Iesiones adicionaIes o incapacidades consecuentes independientementede que eI niveI institucionaI de atencin sea primario, secundario o terciario, en un sistema IocaI de saIud. (9)As pues, para desarroIIar efectivamente un programa de garanta de caIidad, ser necesario que estn presentes Ias siguientes variabIes:a. CaIidad Tcnica de Ios profesionaIes.

b. Uso eficiente de Ios recursos.

c. Minimizacin de riesgos de Iesiones asociadas por Ios servicios de saIud ofrecidos.d. Satisfaccin deI paciente en sus demandas, expectativas y accesibiIidad a Ios servicios de saIud.

e. Un Sistema LocaI de SaIud (SILOS) donde Ios servicios intra y extra hospitaIarios estn coordinados e integrados.f. Infraestructura y equipamiento.8.4 EL MEJORAMIENTO CONTINUO COMO IDEAL EN LAATENCION DE LA SALUDEn eI Japn, se desarroII una nueva forma, ms Igica y ms vIida de concentrarse en Ia caIidad. Se IIama Teora de mejora continua, sus postuIados son simpIes, pero son extraamente ajenos a aIgunas hiptesis bsicas de Ia industria norteamericana, hiptesis pIenamente evidentes hoy en Ia atencin de saIud. Estos postuIados han sido codificados enfticamente por dos tericos norteamericanos, W. Edward Deming y Joseph M. Juran (9). Hroes hoy en eI Japn y entreIas compaas norteamericanas ms eficientes, Juran y Deming(9), guiados principaImente por un grupo visionario de mentores en Ios Laboratorios de Ia Western EIectric (posteriormente AT & T BELL) de Ia dcada de 1930, utiIizaron una comprensin ms profunda de Ias fuentes generaIes de probIemas en Ia caIidad. Descubrieron que Ios probIemas, y por Io tanto Ias oportunidades para mejorar Ia caIidad sIo en raras ocasiones podran atribuirse a Ia faIta de voIuntad, aptitudes o intensin benigna entre Ios trabajadores participantes en Ios procesos. IncIuso cuando Ios trabajadores eran Ia fuente deI defecto, eI probIema no se deba a Ia faIta de motivacin o esfuerzo sino, ms bien, a un deficiente diseo deI trabajo, a ausencia de Iiderazgo o a fines poco cIaros. La caIidad puede mejorarse mucho ms cuando se supone que Ias personas estn tratando de hacer una buena Iabor y no se Ies acusa de despreocupacin. EI miedo inevitabIe conduce a enajenamiento, a distorsin de Ia informacin y Ia prdida de oportunidad de aprender.EI mejoramiento reaI de Ia caIidad depende, de acuerdo a Ia Teora de Ia mejora continua de Ia comprensin y revisin de Ios procesos de produccin tomando como base Ios datos acerca de Ios propios procesos (9).AIgunas teoras afirman que:Cada proceso produce informacin en base a Ia cuaI puede mejorarse eI proceso. Se hace hincapi en Ia mejora continua mediante Ia organizacin a travs de un esfuerzo constante encaminado a reducir eI desperdicio, Ia

dupIicidad y Ia compIejidad. Cuando se comprende cIaramente yes constante en Ios fines que trata de aIcanzar, cuando eI miedo no controIa eI ambiente (y, por tanto, Ios datos), cuando eI aprendizaje se gua por informacin exacta y por sIidas regIas de deduccin, cuando Ios proveedores de Ios servicios permanecen en diIogo con quienes dependen de eIIos y cuando se consigue apIicar Ia voIuntad y taIento de todos Ios trabajadores a Ia identificacin de nuevas formas de reaIizar eI trabajo, Ias posibiIidades de mejoramiento de Ia caIidad son casi iIimitadas. Traducidas a normas cuIturaIes en Ios sistemas de produccin y hechos reaIidad mediante sIidas tcnicas estadsticas, estas Iecciones son Ia base de Ia revoIucin industriaI japonesa y han demostrado su vaIa.

8.5 EL CONTROL DE LA CALIDAD: NUEVO COMPONENTE DELA EPIDEMIOLOGIA HOSPITALARIA.En generaI, eI controI de caIidad consiste en eI estudio de Ia distribucin y de Ios factores determinantes de Ios servicios de saIud deseabIes en Ios hospitaIes y consuItorios.

Como taI, es epidemioIoga pura, y comprende eI estabIecimiento de definiciones cIaras, Ia vigiIancia exacta, eI cIcuIo de tasas, porcentajes y resuItados, y Ia determinacin de Ios factores de riesgo. En eI marco deI controI de caIidad, una vez seaIados Ios factores de riesgo, aIgunos estaran sujetos a investigaciones e intervencin, y se podra estabIecer Ia meta de Ia mejora de Ios servicios de saIud en ensayos cInicos controIados aIeatorios. (9)8.6 CALIDAD Y EFICIENCIA DE LA ATENCION HOSPITALARIALa medicin de Ios resuItados de atencin est siendo reconocida como de gran importancia en Ia eficiencia de Ios servicios mdicos, as como en Ia definicin de poIticas de saIud.

EI concepto de resuItados de atencin se ha definido como Ia respuesta aI tratamiento mdico en trminos de mortaIidad, sntomas, capacidad de trabajo o para IIevar a cabo actividades diarias, e ndices fisioIgicos (LO), o en trminos de restabIecimiento, recuperacin de funcin, o de supervivencia (LO) o como un perfiI que incIuye siete categoras: Iongevidad, actividad, comodidad, satisfaccin, enfermedades, Iogros y resistencia.

Diversas caractersticas deI paciente, su estructura famiIiar, circunstancias en Ia sociedad en que vive, y factores ambientaIes, constituyen infIuencias importantes en Ios resuItados, que no pueden atribuirse directamente a Ia atencin mdica que reciben Ios pacientes. En consecuencia, cuaIquier evaIuacin de Ia caIidad de Ia atencin, por medio de Ia cuantificacin de Ios resuItados, debe controIar Ios factores externos mencionados para desIindar eI efecto neto de Ios servicios de atencin mdica (LO). A pesar de estas dificuItades y Iimitaciones, Ia evaIuacin de Ios resuItados sigue siendo un enfoque vIido para evaIuar Ia caIidad de Ia atencin de saIud.

Si bien Ios resuItados constituyen un ndice adecuado de Ia caIidad de Ia atencin mdica, se necesitan evaIuaciones

simuItneas de Ias estructuras y Ios procesos para conocer Ias

razones de Ias diferencias encontradas, y para pIanear intervenciones que no soIamente Ios mejoren, sino tambin que aIcancen eficiencia y equidad en Ia organizacin y eI suministro de servicios de saIud. (LO)8.7 LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA LOCAL, LAPARTICIPACION SOCIAL Y LA DESCENTRALIZACION.-En trminos econmicos, Ia saIud podra definirse como un sector con un mercado iIimitado, ya que Ias necesidades en trminos de prevencin, recuperacin y rehabiIitacin son prcticamente iIimitadas. Para definir Imites entre Ia demanda, necesidad y Ios recursos siempre escasos, se utiIizan diversas estrategias. Por un Iado, se ha pIanteado que Ia economa de mercado ayudara a producir un baIance entre Ia oferta y Ia demanda; pero sta ya ha aceptado que en saIud eIIo produce una reIacin imperfecta e inequitativa entre necesidades y recursos.

8.8 ANALISIS DE LA SITUACIN DE LOS HOSPITALESPBLICOS EN AMRICA LATINA Y EL CARIBE.-En Ia Regin Americana, Ios gobiernos mayoritariamente estabIecen en su IegisIacin eI derecho a Ia saIud o a Ia atencin mdica, pero no existen evidencias de acciones que priviIegien aI sector saIud en eI componente de Ias poIticas sociaIes. Se ha insistido que: en materia de poItica sociaI y de saIud, Ios requerimientos de intervencin deI Estado resuItan mucho mayores por cuanto se pIantea Ia necesidad de buscar mayoriguaIdad de oportunidades dentro de Ia sociedad a travs de unefecto distributivo (LL). La sociedad debe financiar taIes servicios a travs de diferentes mecanismos; sin embargo, Ia disponibiIidad reIativa de Ios ingresos pbIicos asignados aI campo de Ia saIud es en generaI baja, especiaImente en Ios pases con menores ingresos. (LL).9. FORMULACIN DE UN PLAN ESTRATGICO PARA EL HOSPITALMILITAR CENTRAL DE LIMADESCRIPCIN DEL HOSPITAL MILTAR CENTRAL DE LIMAEI HospitaI MiIitar CentraI de Lima (HMC) est ubicado en eI distrito de Jess

Mara.

Es un hospitaI de III niveI, y cuenta con cinco (5) pabeIIones A,B,C,D y E.

PABELLON APrimer piso: Se ubican Ios siguientes ambientes:-Guardia de prevencin.-Oficina de informes.-Oficina de Admisin.

-Cajas de Admisin y Citas.

-Departamento de ReIaciones PbIicas.

-Direccin GeneraI.

-Medicina Preventiva.-Consultorios de:-SaIud mentaI.-PsicoIoga.

-Medicina Interna.-ReumatoIoga.

-GastroenteroIoga.

-OftaImoIoga.

-NeuroIoga.

-DermatoIoga.

-Pediatra.

-AIergias.

-OtorrinoIaringoIoga.-CardioIoga.

-NefroIoga.

-GinecoIoga.

-UroIoga.

-Ciruga pIstica.

Segundo Piso:Funcionan Ias SaIas de HospitaIizacin de OficiaIes, Tcnicos, Sub-OficiaIes y famiIiares.PABELLN BStano:ConsuItorios de TraumatoIoga y Ortopedia.Primer piso:Funcionan Ios siguientes servicios:-Medicina nucIear.

-Ecografa.

-Intervencionismo.-Mamografa.

-Rayos X.

-Tomografa.-Medicina de RehabiIitacin fsica.

-Hemodinmica.-OncohematoIoga.

-Tratamiento deI doIor.Segundo piso:-Direccin mdica.-Departamento de Enfermera.

-SaIas de hospitaIizacin de OficiaIes, Tcnicos, Sub-0ficiaIes y famiIiares.-Departamento de inteIigencia sanitaria.Tercer piso:-SaIas de hospitaIizacin de 0ficaIes, Tcnicos, Sub-0ficiaIes y famiIiares.-Neurociruga (Jefatura).Cuarto piso:-Unidad de Cuidados Intensivos (UCI).-SaIa de Operaciones y recuperacin.PABELLON CStano:-PatoIoga.

-AImacenes.

-Imprenta.-CaIderos.

Primer piso:-Ciruga generaI.

-Ciruga de Trax.-Hemoterapia y Banco de sangre.-SaIa de Toma de muestras.-Laboratorio.-Emergencia.

-Farmacia de Emergencia.

Segundo y Tercer piso:-SaIas de HospitaIizacin deI personaI de Tropa.PABELLON DPrimer piso:Pasadizo centraI.Segundo piso:-Lavandera.

-Cocina centraI.PABELLN EPrimer piso-Departamento de Mantenimiento.Segundo piso-Oficinas Administrativas.Tercer piso- Departamento de Recursos Humanos.

- InspectoraEI HospitaI MiIitar CentraI cuenta con 400 camas distribuidas en Ias SaIas de hospitaIizacin de Ios pabeIIones A, B y C.

ActuaImente, eI HMC atraviesa una situacin econmica difciI, debido a Ios recortes de presupuesto que afectan aI sector defensa.

EI Presupuesto asignado aI HospitaI MiIitar CentraI de Lima es insuficiente para su funcionamiento y mantenimiento. Adems, faIta incrementar personaI mdico especiaIista (Anexo N 2).Asimismo qumicos farmacuticos cInicos y hospitaIarios (Anexo N 2), para atender satisfactoriamente Ia demanda de pacientes (Anexo N 4) que acuden

diariamente aI HospitaI (OficiaIes, Tcnicos y Sub-OficiaIes, en actividad y en retiro, Tropa y FamiIiares).

Es indispensabIe modernizar y/o renovar eI equipamiento y materiaI de sanidad (mamgrafos, ecgrafos, tomgrafos, aceIerador IineaI, resonador magntico, Iitotriptor, etc).Los abastecimientos de medicamentos e insumos mdicos, reactivos, materiaIradioIgico, etc. no satisfacen Ias necesidades de Ios servicios deI hospitaI.Por faIta de aIgunos equipos mdicos (aceIerador IineaI, Iitotriptor, etc), y reactivos de Iaboratorios, Ios pacientes tienen que ser derivados a otros hospitaIes o cInicas particuIares, dando Iugar a mayores gastos aI hospitaI.No existe un PIan Estratgico, Ios procesos administrativos son muy Ientos y engorrosos, mucho tiempo de espera aI usuario. FaIta actuaIizar guas cInicas y protocoIos de tratamiento.No se estimuIa Ia responsabiIidad ni Ia productividad deI personaI. Deficiente atencin aI paciente. No se evaIa Ia caIidad deI servicio. En suma falta calidad y calidez en la atencin al paciente.Mtodo.- En Ia investigacin se utiIiz eI mtodo descriptivo para hacer un anIisis y un recuento de Ias caractersticas actuaIes que presenta eI HospitaI MiIitar CentraI de Lima, buscando enfocarIos con eI criterio deI PIaneamiento estratgico.Tcnicas.- Las principaIes tcnicas empIeadas en Ia investigacin fueron:- La observacin.- AnIisis documentaI.- AnIisis FODA.Instrumentos.- Los instrumentos usados en stas tcnicas fueron:- Gua de observacin (Anexo 11).- Ficha de investigacin bibIiogrfica (Anexo

12).-Matriz FODA.LO.RESULTADOS DE LA INVESTIGACINLO.L DIAGNSTICO DE LA CALIDAD DEL SERVICIO.LO.L.LSatisfaccin del paciente.EI paciente, tanto eI particuIar como eI institucionaI o perteneciente aI Ejrcito, observa que no recibe una atencin o servicio que Io satisfaga, por diversos motivos. Siendo Ios ms importantes eI no recibir un trato eficiente deI personaI, y no recibir atencin con equipos e instrumentos bsicos como son ecocardigrafo, aceIerador IineaI, Iitotriptor, etc.EI personaI administrativo trabaja con desgano y no asume responsabiIidades, ni se preocupa por aumentar su productividad. Sin embargo, Io positivo deI personaI a todo niveI, es su incesante deseo de capacitarse continuamente, Io cuaI puede dar mayores posibiIidades de conseguir oportunidades de trabajo porque mucho Ies preocupa Ia permanencia IaboraI.

La satisfaccin deI cIiente, es uno de Ios piIares de una exceIente caIidad deI servicio que se debe innovar para IIegar a obtener Ia ventaja competitiva de diferenciacin.LO.L.2Mejora Continua.No existe dentro deI personaI Ia nocin, formaI o informaI, de desarroIIar un mejoramiento continuo, porque no ha sido incentivado por Ios directivos principaIes, quienes no haban percibido Ias exigencias reaIes deI entorno, pero actuaImente esto ya es una reaIidad tangibIe y se va a convertir en una verdadera exigencia de supervivencia porque eI presupuesto asignado aI HMC, es insuficiente, Io cuaI atenta contra su normaI desenvoIvimiento, y tiene que verse obIigado a superar esta Iimitacin y compensarIa con ingresos propios captados de Ia atencin particuIar. La mejora continua, debe traducirse en Ia atencin tanto ambuIatoria, como hospitaIaria, que debe dirigirse a captar cIientes en forma constante mejorando con eIIo Ios ingresos econmicos.

LO.L.Capacitacin Constante.Se percibe en eI personaI a todo niveI que existe eI deseo constante de capacitarse continuamente. De manera habituaI eI HMC, reaIiza charIas y cicIos de capacitacin aI personaI, y a Ios cIientes interesados en preservar tanto su saIud fsica como mentaI.Se han reaIizado charIas o conversatorios de atencin aI paciente, pero no han sido reaIizados continuamente, Io cuaI no ha permitido que IIeguen en su verdadera magnitud a Ios interesados, porque no se han traducido en acciones concretas de parte de Ios empIeados administrativos.Cuando eIIos sean conscientes que Ia capacitacin constante Ies faciIite Ia mejora en Ia atencin, esto se traducir en una mayor cantidad de pacientes Io que significar mayores ingresos econmicos, Ia permanencia IaboraI, y obtendrn una mayor motivacin de su trabajo.LO.L.4Mejoramiento de Procesos en General.EI mejoramiento de procesos en generaI debe estar basado en innovaciones tecnoIgicas tanto a niveI mdico, como administrativo.Es importante que eI mejoramiento de procesos continuos, instaIe un Sistema de Informacin GerenciaI, que tenga Ia misin de ordenar, todas Ias historias cInicas, de atencin tanto ambuIatorias, de emergencia, como de Iaboratorio, etc., faciIitando esto Ia atencin a

Ios pacientes tanto institucionaIes como

particuIares.LO.L.5Equipos de trabajo Multidisciplinario.No existen en eI HMC, equipos de trabajo muItidiscipIinarios, Io que si existe es Ia agrupacin de profesionaIes y empIeados que se congregan en funcin a sus especiaIidades, traducindose esto de acuerdo a sus antecedentes y/o experiencias profesionaIes.

Existe eI consenso que Ios probIemas que aquejan aI HMC se pueden soIucionar si se renen todos Ios profesionaIes y empIeados administrativos y stos de acuerdo a su ptica particuIar pueden dar, aportes que conIIeven a Ia soIucin finaI.LO.2 DISEO DE LOS LINEAMIENTOS DEL PLAN ESTRATEGICOLO.2.LMisin.EI HospitaI MiIitar CentraI brinda atencin mdico- quirrgica de tercer niveI aI personaI deI Ejrcito, y a sus famiIiares, en Ia modaIidad ambuIatoria y hospitaIaria, procurando mantener niveIes ptimos de caIidad, y de totaI satisfaccin a todos sus usuarios, todo su

personaI debe estar imbuido de Ios conceptos de atencin aI paciente empIeando Ia caIidad totaI, para buscar posicionarse Io ms rpido posibIe en Ia mente de Ios cIientes particuIares quienes

aportaran Ios recursos econmicos para que eI HMC pueda innovarse tecnoIgicamente.EI HMC brinda atencin de emergencia dispuesta por Iey, a pacientes de cuaIquier procedencia.

LO.2.2Visin de futuro.Nuestra visin, deI futuro HospitaI MiIitar CentraI, es Ia de un HospitaI Docente- AsistenciaI; reconocido como Ider, en Ia ciudad de Lima, que trasmita seguridad y confianza en Ia pobIacin, basado en su ptima caIidad de atencin, con un aIto niveI profesionaI, renovndose tecnoIgicamente en todos sus servicios, que tenga aI 2011 un niveI N4.Un hospitaI que se maneje gerenciaImente con todos sus recursos, capaz de competir con eI sector privado, generando capacidad suficiente para atender a Ias cIases ms necesitadas.

De esta visin se desprenden Ios VaIores InstitucionaIes predominantes en nuestra Iabor diaria y que todos Ios que trabajamos en eI HospitaI MiIitar debiramos cumpIir siempre.L.- Agilidad en la entrega del servicio.Pretendemos que nuestros funcionarios ejecuten su Iabor con prontitud y oportunidad, que se esmeren en reaIizar un trabajo eficiente, asumiendo que Ia rapidez con que se reaIiza una funcin es muy importante y que infIuye en Ia caIidad de servicio que se otorga.2.- Amabilidad y humanizacin del trato al usuario tanto interno como externo.Los funcionarios deben asumir que frente a eIIos tienen a una persona, un ser humano que requiere ayuda y que necesita que se Ie trate con respeto a su condicin, rescatando su dignidad sobre cuaIquier otra consideracin.

.- Previsinen el planteamientode problemas y soluciones.Los funcionarios no deben Iimitarse a quejarse de Ios probIemas que encuentran, sino que deben ser capaces de pIantear a Ia Jefatura aIternativas de soIucin que desde su particuIar visin encuentran adecuadas.

4.- Aportaral mejoramientodelclima laboral.Los funcionarios deben preocuparse por mantener un grato ambiente IaboraI donde cada uno conserve una actitud de respeto hacia eI otro. Deben ser soIidarios y sentirse orguIIosos de trabajar para Ia Institucin.5.- Disposicin al trabajo en equipo.Los funcionarios deben vaIorar Ios beneficios que se obtengan durante su gestin, que Ias metas propuestas sean abordadas en conjunto, porque eI resuItado que se obtenga es eI fruto deI aporte de todos.6.- Participacin ciudadana.EI HospitaI no es una isIa, es parte de Ia comunidad, por Io tanto debe integrarse y jugar un roI activo desarroIIndose como organizacin.En Ia medida que cada uno cumpIa con estos vaIores se podr cumpIir no soIo con Ia Visin, sino esenciaImente con Ia Misin que representa Ia razn de ser.LO.2. Fortalezas Internasa) Infraestructura: LocaI de materiaI nobIe ubicado en zona de trnsito fIuido, instaIaciones en buen estado.b) Equipamiento: MobiIiario en buen estado, equipos de consuItorio adecuados.

c) Recursos Humanos: Enfermeras en cantidad suficiente, buen niveI profesionaI, personaI interesado en capacitarse.

d) Recursos Financieros: Capacidad para captar recursos financieros por atencin aI paciente particuIar.e) Procesos Tcnicos Asistenciales: Documentacin sobre directivas de mtodos preventivos y enfermedades infecto-contagiosas.f) Procesos Tcnicos Administrativos: Existen manuaIes de organizacin y funciones, y de procedimientos bien expIcitos.

g) Cultura Organizacional: PersonaI que muestra inters por Ia capacitacin. PersonaI contratado se esfuerza por mantener su estabiIidad IaboraI.

LO.2.4Debilidades Internasa) Infraestructura: rea construida insuficiente, mobiIiario insuficiente para Ia demanda.b) Equipamiento: FaIta de equipo mdico moderno: Resonador magntico nucIear, Litotriptor, AceIerador LineaI, etc. Equipo mdico inoperativo: Ecocardigrafo HoIter mapa, etc.Laboratorio: FaItan insumos y reactivos de

Iaboratorio.Farmacia: Stock deficiente en cantidad y caIidad. FaIta una seccin de preparaciones de aIimentacin parenteraI y enteraI.c) Recursos Humanos: Dficit de personaI profesionaI caIificado: Mdicos y Farmacuticos. Insatisfaccin IaboraI debido a Ios bajos sueIdos. FaIta caIidad y caIidez en eI trato a Ios pacientes.

d) Recursos Financieros: EI presupuesto asignado es insuficiente. Mrgenes bajos de utiIidad en captacin de recursos internos.e) Procesos Tcnicos Asistenciales: No se documentan Ios protocoIos de atencin ambuIatoria, emergencia, Iaboratorio, etc.f) Procesos Tcnicos Administrativos: No existe un pIan estratgico, no existe un pIan operativo institucionaI (POI). Los procesos de atencin aI usuario son muy Ientos, mucho

tiempo de espera y coIas. Los trmites administrativos son muy engorrosos.g) Cultura Organizacional: CuItura deI chisme y de tendencia de presionar aI contratado. No se estimuIa Ia responsabiIidad ni Ia produccin.h) Clientes internos: Pobre cuItura de cIientes internos.i) Provedores Internos: Pobre cuItura de provedores internos.LO.2.5Oportunidades Externas:a. Clientes: PobIacin cautiva (famiIia miIitar) de mayor demanda.b. Competidores actuales: Pobre mercadeo.c. Provedores: De medicinas, reactivos, equipo mdicos, etc.d. Sociales: Gestin aI MINSA de Programas de

Asistencia SociaI.e. Culturales: Presencia de profesionaIes aItamente caIificados en exposiciones y conferencias de carcter tcnico para mejorar Ia imagen deI HMC. Universidades que dictan cursos de capacitacin en caIidad totaI.f. Econmicas: Una gestin basada en estadsticas y reaIidades puede propiciar eI incremento deI

presupuesto ordinario. La prevencin de Ia saIud como fundamento, amerita eI apoyo deI MINSA en vacunas necesarias para taI fin.g. Polticas: La existencia deI Comit de Integracin de Ias Sanidades de Ias FFAA, propicia Ia oportunidad de ceIebrar convenios en beneficio de Ios pacientes.

h. Tecnolgicas: DisponibIe en eI mercado nacionaI y de proveedores a Ia venta con faciIidades. En eI mercado existe tecnoIoga deI Sistema de Informacin GerenciaI (SIG).LO.2.6Amenazas Externas:a) Clientes: Bajo poder adquisitivo, Ios cIientes particuIares tienen poca confianza en eI HMC.

b) Competidores actuales: Disponen de tecnoIoga moderna (Resonancia magntica NucIear, Litotriptor, ecocardigrafo, etc.), Iaboratorios bien impIementados.c) Proveedores: ReIacin de poca credibiIidad con eIIos.

d) Sociales: AIto ndice de desocupacin y de sub- empIeo.

e) Culturales: EstiIos y costumbres de vida inadecuados en famiIiares de personaI subaIterno por cuItura deficiente.f) Econmicas: La renovacin y eI mantenimiento deI equipo mdico es muy costosa y pueden derivar en una menor eficiencia en Ia atencin aI paciente. AmpIiacin de presupuesto requerido puede ser denegada. Carga pasiva se incrementa por insoIvencia de Ios tituIares para canceIar atencin de famiIiares (cartera pesada).

g) Polticas: PoItica de integracin deI HMC aI MINSA.h) Tecnolgicas: Competencia dispone de mayor tecnoIoga.

i)LA MATRIZ FODAEs una herramienta que usan Ias organizaciones cada ao, cada seis o cada tres meses para evaIuar sus actividades, programas, etc.

Esta matriz permite reaIizar eI anIisis FODA (FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS), determinando cuatro (4) campos: F/0, F/A, D/0 y D/A, en Ios que se entrecruzan Io positivo y Io negativo tanto deI entorno como deI intorno de Ia organizacin.

Lo que Iogramos con Ia apIicacin de esta matriz es estabIecer una reIacin directa entre Ias caractersticas deI intorno organizacionaI y eI entorno. AI identificar que fortaIezas nos permiten aprovechar Ias oportunidades o enfrentar Ias amenazas,estaremos dndonos cuenta de cuIes de Ias fortaIezas son ms importantes y cuIes no Io son tanto.

Lo mismo ocurre con Ias debiIidades, pues sabremos cuIes nos exponen ms ante

Ias amenazas o cuIes nos impiden aprovechar Ias oportunidades.LO. LA MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES

AMENAZASa. Clientes: PobIacin cautiva(famiIia miIitar) de mayor demanda.

b. Competidores actuales: Pobre mercadeo.

c. Provedores: De medicinas, reactivos, equipo mdicos, etc.d. Sociales: Gestin aI MINSA deProgramas de Asistencia SociaI.e. Culturales: Presencia de profesionaIes aItamente caIificados en exposiciones y conferencias de carcter tcnico para mejorar Ia imagen deI HMC. Universidades que dictan cursos de capacitacin en caIidad totaI.f. Econmicas: Una gestin basada en

estadsticas y reaIidades puede propiciar eI incremento deI presupuesto ordinario. La prevencin de Ia saIud como fundamento, amerita eI apoyo deI MINSA en vacunas necesarias para taI fin.g. Polticas: La existencia deI Comit deIntegracin de IasSanidades de Ias FFAA, propicia

a. Clientes: Bajo poder adquisitivo, Ios cIientes particuIares tienen poca confianza en eI HMC.b. Competidores actuales: Disponen de tecnoIoga moderna (Resonancia magntica NucIear, Litotriptor, ecocardigrafo, etc.), Iaboratorios bien impIementados.c. Proveedores: ReIacin depoca credibiIidad con eIIos.d. Sociales: AIto ndice de desocupacin y de sub- empIeo.e. Culturales:EstiIosycostumbres de vida inadecuados en famiIiares de personaI subaIterno por cuItura deficiente.

f. Econmicas: La renovacin yeI mantenimiento deI equipo mdico es muy costosa y pueden derivar en una menor

Ia oportunidad de ceIebrar convenios en beneficio de Ios pacientes.

h. Tecnolgicas: DisponibIe en eI mercado nacionaI y de proveedores a Ia venta con faciIidades. En eI mercado existe tecnoIoga deI SIG.eficiencia en Ia atencin aI paciente. AmpIiacin de presupuesto requerido puede ser denegada. Carga pasiva se incrementa por insoIvencia de Ios tituIares para canceIar atencin de famiIiares (cartera pesada).

g. Polticas:PoIticade

integracin deI HMC aI MINSA.h. Tecnolgicas: Competencia dispone de mayor tecnoIoga

FORTALEZASa. Infraestructura: LocaI de materiaI nobIe ubicado en zona de trnsito fIuido , instaIaciones en buen estado.

b. Equipamiento: MobiIiario en buen estado, equipos de consuItorio adecuados.

c. Recursos Humanos:Enfermeras en cantidad suficiente, buen niveI profesionaI, personaI interesado en capacitarse.

d. Recursos Financieros: Capacidad para captar recursos financieros por atencin aI paciente particuIar.e. Procesos Tcnicos Asistenciales: Documentacin sobre directivas de mtodos preventivos y enfermedades infecto-contagiosas.

f. Procesos Tcnicos Administrativos: Existen manuaIes de organizacin y funciones, y de procedimientos bien expIcitos.g. Cultura Organizacional:PersonaI que muestra inters por Ia capacitacin. PersonaI contratado se esfuerza por mantener su estabiIidad IaboraI.F]Oa. Las fortaIezas de tener un IocaI de materiaI nobIe, equipo de consuItorio adecuado y profesionaIes de buen niveI, permitirn aprovechar Ia oportunidad de ceIebrar Convenios con Ias Sanidades de Ias FFAA, buscando ofrecer ptima caIida deI servicio orientada a Ia estrategia de diferenciacin.

b. ImpIementar un Sistema de Informacin Gerencial para agiIizar Ios trmites administrativos y automatizar Ios procesos de atencin ambuIatoria, de Iaboratorio y emergencias.

c. EI personaI interesado en

Capacitarse permite aprovechar Ia oportunidad de Ias Universidades que dictan cursos de caIidad totaI.d. Aprovechar Ia oportunidad que existe en eI Mercado de Tecnologa Mdica Moderna para subvencionarIa con Ios ingresos que se obtengan de Ia atencin a Ios cIientes particuIares.F]Aa. Disminuir Ias amenazas de Ios estabIecimientos de saIud que estn mejor equipados, pero que no hacen campaas de pubIicidad para captar cIientes institucionaIes, aprovechando Ias instaIaciones en buen estado y eI IocaI ubicado en una zona de trnsito fIuido.b. Minimizar Ia poca fideIidad de Ios cIientes particuIares con eI HMC, brindndoIes una exceIente atencin tanto en eI campo mdico como administrativo.c. La capacidad para captar

recursos financieros por atencin aI pbIico particuIar permite generar ingresos y reaIizar Ios pagos oportunos a Ios proveedores, recuperando Ia credibiIidad.d. La captacin de recursos financieros permitir soIventar eI aIto costo de reposicin tecnoIgica y mantenimiento de equipos mdicos, contribuyendo a una mejor atencin.

DEBILIDADESa. Infraestructura: rea construida insuficiente, mobiIiario insuficiente para Ia demanda.

b. Equipamiento: FaIta de equipo mdico moderno: Resonador magntico nucIear Litotriptor, AceIerador LineaI, etc. Equipo mdico

inoperativo: Ecocardigrafo HoIter mapa, etc. Laboratorio: FaItan insumos y reactivos de Iaboratorio.Farmacia: Stock deficiente en

cantidad y caIidad. FaIta una seccin de preparaciones de aIimentacin parenteraI y enteraI.c. Recursos Humanos: Dficit de personaI profesionaI caIificado: mdicos y farmacuticos. Insatisfaccin IaboraI debido a Ios bajos sueIdos. FaIta caIidad y caIidez en eI trato a Ios pacientes.

d. Recursos Financieros: EIpresupuesto asignado esD]Oa. EI mobiIiario insuficiente y Ia faIta de equipos mdicos modernos, nos dificuIta aprovechar Ia mayor demanda de cIientes particuIares, as mismo eI pobre mercadeo de Ios competidores actuaIes.b. EI dficit de personaI profesionaI caIificado y eI escaso presupuesto nos dificuIta aprovechar Ia mayor demanda de cIientes particuIares, as como Ia adquisicin de tecnoIoga moderna

c. La faIta de un pIan estratgico y Ios procesos de atencin Ientos nos dificuIta aprovechar Ia oportunidad de ceIebrar convenios y atender ms pacientes.

d. La pobre cuItura de cIientes y

proveedores internos nos dificuIta aprovechar Ia oportunidad de brindar un mejor servicio, captar ms cIientes y generar mayores ingresos.D]Aa. La faIta de equipos mdicos modernos, as como eI desabastecimiento de insumos y reactivos de Iaboratorio nos exponen ante Ia poca fideIidad que tienen Ios cIientes particuIares con eI HMC.b. EI dficit de personaI profesionaI caIificado y eI escaso presupuesto nos exponen ante Ios cIientes, competidores actuaIes y proveedores.

c. La faIta de caIidad y caIidez en eI trato a Ios pacientes, Ios proceso de atencin Ientos y trmites administrativos engorrosos nos exponen ante Ios cIientes, competidores y proveedores.

d. EI escaso presupuesto nos expone aI aIto costo de reposicin tecnoIgica y mantenimiento de equipos mdicos que pueden derivar

insuficiente. Mrgenes bajos de utiIidad en captacin de recursos internos.e. Procesos Tcnicos Asistenciales: No se documentan Ios protocoIos de atencin ambuIatoria, emergencia, Iaboratorio, etc.f. Procesos TcnicosAdministrativos: No existe un pIan estratgico, no existe un pIan operativo institucionaI (POI). Los procesos de atencin aI usuario son muy Ientos, mucho tiempo de espera y coIas. Los trmites administrativos son muy engorrosos.

g. Cultura Organizacional: CuItura deI chisme y de tendencia de presionar aI contratado. No se estimuIa Ia responsabiIidad ni Ia produccin.

h. Clientes internos: Pobre cuItura de cIientes internos.i. Provedores Internos: Pobre cuItura de provedores internos.

en una menor eficiencia en Ia atencin aI paciente.

Propuesta de lineamientos estratgicosPRIMER LINEAMIENTO: FortaIecer Ias subespeciaIidades ms deficitarias y crear subespeciaIidades emergentes, definidas stas como aqueIIas que surjan deI desarroIIo cientfico y en respuesta a Ias necesidades de Ia pobIacin miIitar.En este contexto, en reIacin a pediatra, nuestro desarroIIo estar centrado en Ia impIementacin de programas de atencin a pacientes diabticos tipo I y broncopuImonar infantiI.

Respecto a obstetricia y ginecoIoga, se enfatizar eI desarroIIo de Ia ginecoIoga propiamente dicha, eI aIto riesgo obsttrico, Ia patoIoga cervicaI y patoIoga de mamas, as como eI desarroIIo deI rea de Ia infertiIidad.En cuanto a medicina, continuaremos profundizando eI desarroIIo de reumatoIoga, endocrinoIoga, gastroenteroIoga y cardioIoga.

En reIacin a ciruga nos interesa continuar con eI desarroIIo de Ia ciruga generaI, abdominaI y ciruga de trax.SEGUNDO LINEAMIENTO: Optimizar Ia Unidad de emergencia hospitaIaria, aI respecto nuestros esfuerzos estarn centrados en eI reforzamiento deI sistema de categorizacin de pacientes, ampIiando su funcionamiento, eI mejoramiento de Ia gestin interna de Ia Unidad en cuanto a normas y procedimientos, contar con una farmacia bien abastecida Ias 24 horas, mantener una dotacin de personaI coherente con Ias reaIes necesidades deI servicio.TERCER LINEAMIENTO: Gestionar eI equipamiento y Ia infraestructura adecuados a Ias necesidades de desarroIIo de Ias especiaIidades, as como Iograr que todas eIIas IIeguen a contar con una dotacin de recurso humano suficiente y capacitado. Pondremos especiaI nfasis en mantener una coordinacin eficiente y permanente con Ios otros estabIecimientos de Ia red.Se dar prioridad aI desarroIIo de Ias especiaIidades de: TraumatoIoga, OtorrinoIaringoIoga, GastroenteroIoga, OftaImoIoga y DermatoIoga.

CUARTO LINEAMIENTO: Uso eficiente de Ios recursos, mediante compras corporativas de medicinas, y otros artcuIos en convenio con Ios hospitaIes de Ia Marina y Ia FAP.

EvaIuar Ia gestin de Ios procesos cIaves deI rea cInica, operativa y administrativa, a travs de indicadores, as como por medio de Ia impIementacin de Ia Unidad de auditoria en gestin de caIidad.

LO.4 OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LARGO PLAZO REEQUIPAMIENTO HOSPITALARIO. ACREDITACION COMO HOSPITAL DE NIVEL IV. MANTENIMIENTO DE ESTRUCTURAS Y SISTEMAS DEL HMC.

LO.5 OBJETIVOS ESTRATGICOS DE MEDIANO PLAZO ACTUALIZACIN DE PROTOCOLOS, NORMAS Y PROCESOS.

CAPACITACIN DE PERSONAL.

IMPLEMENTACION DE SISTEMA INFORMTICO GERENCIAL. REPARACION DE EQUIPOS MDICOS. DISEAR UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA LOS EQUIPOS, MOBILIARIO E INFRAESTRUCTURA. GESTIONAR LA INCORPORACION DE PERSONAL PROFESIONAL DE LA SALUD CONFORME A LAS NECESIDADES REALES.

CONFORMAR ALIANZAS ESTRATGICAS CON LOS HOSPITALES DE LA MARINA, FUERZA AEREA DEL PERU, MINSA Y ESSALUD.

LO.6 OBJETIVOS, POLTICAS Y ESTRATEGIAS DE CORTO PLAZO.OBJETIVO N OLImpIementar un modeIo de gerencia estratgica y optimizar Ia gestin.PoIticas1.1. ActuaIizar Ia organizacin y Ios procesos administrativos.1.2. Generacin de mecanismos de transparencia.Estrategias1.1.1 Adecuar Ia estructura orgnica y funcionaI deI hospitaI en funcin de Ias necesidades y expectativas de Ios usuarios.

1.1.2 Normar eI funcionamiento deI HMC.

1.1.3 FormuIacin de una propuesta de Cuadro de

Asignacin de PersonaI (CAP).

1.1.4 ActuaIizacin de ManuaI de Organizaciones yFunciones.1.1.5 ActuaIizacin de ManuaI de Procedimientos yProtocoIos.1.2.1 Adecuacin a Ia normatividad econmica-IegaI

urgente.1.2.2 ActuaIizacin de costos y tarifas.1.2.3 ActuaIizacin de Base de Datos.

1.2.4 ActuaIizacin deI Patrimonio.OBJETIVO N O2Mejoramiento de Ia caIidad de Ios servicios prestados.PoIticas.2.1Mejoramiento continuo de Ia caIidad.

2.2Estandarizacin de datos.

2.3Optimizar Ios recursos econmicos.

Estrategias

2.1.1Funcionamiento de Ios CrcuIos de CaIidad.

2.1.2Capacidad PIanificada.

2.1.3Abastecimiento de insumos y medicinas de caIidad.

2.1.4Mejoramiento de Ia infraestructura fsica.

2.2.1ActuaIizacin deI tarifario.

2.2.2Revisin y seIeccin de indicadores hospitaIarios.

2.2.3EIaboracin mensuaI de BoIetines Estadsticos.

2.3.1

2.3.2Mejorar Ios ingresos por Recursos DirectamenteRecaudados (RDR).

Optimizar eI empIeo de Ios recursos ordinarios.

OBJETIVO N O

Superar Ias expectativas de satisfaccin deI usuario ante Ios servicios prestados.3.1.1 Coordinacin estrecha y permanente entre Ios diferentes niveIes de gestin apIicando aI mximo Ia sinergia aIrededor deI paciente.3.1.2 Abastecimiento y mantenimiento oportunos.3.2.1 Integracin a Ia pgina Web deI Ejrcito.3.2.2 Informacin permanente aI paciente y famiIiares.3.2.3 Atencin de recIamos y formuIacin de encuestas.LL. DISCUSINEs muy importante que todas Ias organizaciones tengan una visin a mediano y Iargo pIazo, y una misin que identifique y defina Ia actividad principaI a que se dedica Ia organizacin.

EI fijar Ia visin y Ia misin favorece a Ia organizacin porque Ie permite definir un rumbo aI cuaI orientarse con toda su energa, pero se debe tener en cuenta que eI actuaI pIaneamiento estratgico ya no es rgido sino totaImente adaptativo y se acondiciona en funcin de Ias fuerzas deI entorno que pueden aceIerar o retrasar Ia visin propuesta.La visin pIaneada en Ia organizacin en estudio es empIear Ia exceIencia en atencin aI usuario, captando de I toda su confianza y IIegar a tener un HospitaI de 4to. NiveI.

Las fortaIezas internas hacen Ias funciones de Ios factores cIaves de xito, y son Ios que impuIsan Ia organizacin hacia Ia mejor competitividad, que es vitaI para Ia supervivencia de cuaIquier organizacin.Identificar pIenamente Ias fortaIezas, permite pIanificar y orientar Ia organizacin sobre factores internos que son susceptibIes de manipuIar y estabIecer Ia tctica a empIear.

Las fortaIezas deI HospitaI MiIitar CentraI deben mantenerse en eI tiempo, adeIantndose a Ios posibIes competidores sacando ventaja en esto.Es indispensabIe identificar cuaIes son Ias faIencias de Ia organizacin, para reforzarIas y evitar que stas se acumuIen, convirtindose posteriormente en aIgo inmanejabIe.Las debiIidades ms notorias deI HospitaI MiIitar CentraI son eI escaso presupuesto asignado para su funcionamiento y mantenimiento, eI cuaI no permite contratar personaI mdico y farmacutico especiaIista, as mismo personaI administrativo, a fin de brindar un mejor servicio.De otro Iado, faIta modernizar y/o renovar eI equipamiento y materiaI de sanidad. FaIta caIidad y caIidez en eI trato a Ios pacientes.

EI conocer Ias oportunidades externas es aItamente benfico para cuaIquier organizacin porque en funcin de sta informacin se puede pIantear Ia estrategia a empIear.

La caIidad totaI es una oportunidad externa que existe actuaImente. Las organizaciones que no practiquen Ia caIidad totaI en Ia atencin deI servicio aI cIiente, desaparecern de forma irremediabIe.Entre Ias amenazas ms notorias se encuentran Ias TecnoIgicas y Ias SociaIes, Ia primera representada por eI incesante avance cientfico y tecnoIgico y Ia segunda por eI cambio en eI modo de pensar de Ia gente que ahora es ms participativa y espontnea y requiere constantemente adquirir conocimientos de todo tipo, por Io tanto es ms exigente por Ios servicios que recibe.La satisfaccin deI cIiente es un indicador estratgico de mucha importancia que infIuye directamente en Ia caIidad deI servicio deI HospitaI MiIitar CentraI, ejerciendo una funcin motora dentro de Ia caIidad, aumento de Ia productividad, reduccin de costos, etc.EI tener a Ios cIientes satisfechos es fundamentaI para cuaIquier organizacin, porque eIIos son Ios que permiten generar Ios ingresos econmicos, como se sabe un cIiente satisfecho recomienda eI servicio a dos tres personas, pero un cIiente insatisfecho comunica su probIema a diez o quince personas, generando un efecto muItipIicador negativo para Ia organizacin.

PIantear Ia mejora continua en eI HospitaI MiIitar CentraI es un factor reIevante de cambio favorabIe que permitir continuamente estar fiscaIizando y confrontando Ios procesos actuaIes para mejorarIos continuamente, todas Ias organizaciones estn embarcadas en procesos de mejora continua no hacerIo es permitir a Ios competidores apreciabIe ventaja para que eIIos avancen y jueguen soIos.

L2. CONCLUSIONESL. Las fortaIezas internas ms reIevantes que permiten aprovechar Ias oportunidades, son tener un IocaI moderno bien ubicado en una zona de trnsito fIuido y recursos humanos con buen niveI profesionaI.2. Las debiIidades que impiden aprovechar Ias oportunidades, son eI escaso presupuesto asignado y Ia faIta de cuItura de caIidad totaI, y servicio aI cIiente.. Los peIigros ms evidentes son que, por razones de austeridad, Ia ampIiacin deI presupuesto requerido puede ser denegada y Ia carga pasiva se incrementa por insoIvencia de Ios TituIares (OficiaIes, Tcnicos y Sub-OficiaIes) para canceIar atenciones de famiIiares.4. Los pacientes deI Ejrcito Peruano y pacientes particuIares no estn satisfechos con eI servicio debido a Ia maIa atencin recibida. No se capacita aI personaI para brindar un servicio de caIidad. La capacitacin constante existe de manera espordica a pesar que eI personaI en su conjunto est vido por capacitarse para asegurar su permanencia IaboraI.

5. La motivacin que se da aI personaI no es ptima, ste no se siente identificado con su centro de trabajo por varios factores, principaImente eI bajo sueIdo percibido. En consecuencia no se trabaja en equipo, Io que conIIeva a brindar un maI servicio.L. BIBLIOGRAFIAL. Aburto Jimenez, ManueI Administracin Por CaIidad. Compaa

EditoriaI ContinentaI S.A. Mxico 2,000. p. 2.2. AIexander Servat, AIberto G. ManuaI para Documentar Sistemas

de caIidad. EditoriaI Prentice HaII Hispanoamericana S.A Mxico D.F.

1999. p.63

. Certo, SamueI C. Administracin Moderna Ed. Pearson. 8R Edicin.

CoIombia 2001.p. 166

4. CottIe, David EI Servicio Centrado en eI CIiente. EditoriaI Diaz de

Santos S.A. Madrid 1991. p.43-44.5. HeyeI, CarI, BeIden, Menkus. Los Principios Bsicos deI Management: ManuaI de Gestin EmpresariaI. EditoriaI GrigaIIo S.A. BarceIona 1986. p. 371.6. Kast. Freemant E. Rosenzweig, James. Administracin de Ias Organizaciones. EditoriaI Mc Graw HiII Interamericana de Mxico S.S. de C.V. 4R Edicin Mexico D.F. 1988. p. 688-689

7. Laboucheix, Vincent Tratado de Ia CaIidad TotaI. Tomo I EditoriaI Limusa Mxico D.F. 1994. p.19-20

8. Mendoza AP, RobIes GL. PIaneamiento Estratgico en Gerencia

ApIicado a Servicios de SaIud, 2000.p. 9,10,16,17,18.9. OPS/OMS Ia Garanta de CaIidad, Acreditacin de HospitaIes paraAmrica Latina y eI Caribe. Serie SiIos N 13, Per 1992. p. 7,87,99,100,108.LO. OPS/OMS, CaIidad y Eficiencia de Ia Atencin HospitaIaria, Serie

SiIos N 30. Peru 1993. p.1-2.LL. OPS/OMS. EI HospitaI PbIico Tendencias y Perspectivas.

Per 1994. p.7

L2. Robbins, Stephen P; CuIter, Mary, Administracin. EditoriaI Prentice HaII Hispanoamericana S.S. 5R edicin Mxico D.F. 1996. p.257-259

L. Robbins, Stephen P. La Administracin En eI Mundo de hoy.EditoriaI Prentice HaII Hispanoamericana S.A. 1R Edicin Mxico

D.F.1998. p. 138

L4. RobIes VaIdes, GIoria; AIcrreca, CarIos. Administracin: un enfoque interdiscipIinario. EditoriaI Pearson Educacin de Mxico a. de c.v. 1R edicin Mxico D.F. 2000. p. 36

L5. Thierauf, Robert; KIekamp, Robert; Geeding, DanieI. Principios yApIicaciones de Administracin. EditoriaI Limusa S.A. 1R edicinMxico D.F. 1983. p. 229

L6. Universidad Ricardo PaIma, FacuItad de Medicina Humana.

Curso de Post-Grado. Gestin y Gerencia de Ios Servicios de SaIud. MduIo I, Gestin Moderna de Instituciones de SaIud.2001. p.9 y MduIo III, PIaneamiento Estratgico de Ios Servicios de SaIud. Per 2001. P.7-8

L4. AGRADECIMIENTOSAI HospitaI MiIitar CentraI por Ias faciIidades brindadas para Ia reaIizacin deI estudio.A Ios catedrticos de Ia Unidad de Post Grado de Ia FacuItad de Farmacia y Bioqumica de Ia UNMSM por sus sabias enseanzas.

A Ia Dra. Bertha Pareja Pareja por su briIIante y desinteresado asesoramiento.

AI Dr. Fernando Quevedo Ganoza por su

vaIiosa coIaboracin.L5. ADDENDARECOMENDACIONESL. Gestionar aI Comando deI Ejrcito, una ampIiacin deI presupuesto a fin de optimizar Ia caIidad deI servicio en eI HospitaI MiIitar CentraI.

2. ImpIementar un Programa de capacitacin aI personaI sobre BuenTrato aI usuario Derechos deI usuario.. EstabIecer convenios con otras Instituciones simiIares, principaImente con Ios HospitaIes de Ias Fuerzas Armadas.

4. ImpIementar un sistema informtico gerenciaI que permita agiIizar Ios trmites administrativos y automatizar Ios procesos de atencin ambuIatoria, emergencia, Iaboratorio, etc.5. ImpIementar un pIan de mejoramiento continuo de Ia caIidad a fin de optimizar Ios procesos de atencin.6. Crear una cuItura de auto evaIuacin con revisiones peridicas de Historias CInicas, protocoIos de atencin, permitiendo aI propio personaI de saIud ejecutar acciones tendientes aI mejoramiento continuo y premiar Ia buena Iabor reaIizada.

7. ImpIementar un sistema informtico que permita optimizar eI abastecimiento, Ia dispensacin y controI de medicinas, insumos, reactivos, etc.8. Formar equipos de trabajo muItidiscipIinario a fin de optimizar Ia caIidad deI servicio.9. FortaIecer Ia especiaIizacin deI personaI, tanto profesionaI como tcnico, a fin de mejorar Ia caIidad deI servicio.LO. Gestionar aI Comando deI Ejrcito un fondo de saIud, eI cuaI ser descontado mensuaImente por pIaniIIa a todo eI personaI miIitar (0ficiaIes= S/. 20.00) Tcnicos y Sub-0ficiaIes= S/. 10.00), eI cuaI servir para incrementar eI escaso presupuesto asignado a este Nosocomio y as poder brindar una mejor atencin a Ios usuarios.

LL. ImpIementar una oficina de PIaneamiento Estratgico en eI HospitaI MiIitar CentraI a fin de contribuir aI mejoramiento continuo de Ia caIidad deI servicio.L2. ImpIementar una oficina de Auditoria en Gestin de caIidad en eI HospitaI MiIitar CentraI.

L6. ANEXOSANEXO N OL ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DEL HMC 2006.ANEXO N O2 CUADRO DE NECESIDADES REALES DE INCREMENTO DE PERSONAL PROFESIONAL DE LA SALUD DEL HMC.

ANEXO N O CUADRO DE NECESIDADES REALES DE INCREMENTO DE PERSONAL CIVIL DEL HMC.

ANEXO N O4 DEMANDA DE PACIENTES AMBULATORIOS.ANEXO N O5 DISTRIBUCION DE LA PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD EN CONSULTA EXTERNA 2002-2005.ANEXO N O6 DISTRIBUCIONDE LA PRIMERASCAUSAS DE MORBILIDAD EN HOSPITALIZACION 2002-2005.ANEXO N O7 DISTRIBUCIONDE LA MORTALIDADEN CONDICION AL EGRESO 2002-2005.ANEXO N O8 DISTRIBUCION DE LA MORTALIDAD POR GRUPOS ETAREOS 2002-2005.ANEXO N O9 DISTRIBUCION DE LAS PRIMERAS CAUSAS DE MORTALIDAD 2002-2005.ANEXO N LO OFERTA DE SERVICIOS DE SALUD EN EL HMC.

ANEXO N LL GUA DE OBSERVACIN.ANEXO N L2 FICHA DE INVESTIGACIN BIBLIOGRFICA.

ANEXO N 02CUADRO DE NECESIDADES REALES DE INCREMENTO DE PERSONAL PROFESIONAL DE LA SALUD DEL HMCESPECIALIDADESCANTIDAD

MEDICINA INTERNA04

MEDICINA PREVENTIVA03

NEUROLOGIA01

ONCOHEMATOLOGIA02

TERAPIA DEL DOLOR01

EMERGENCIA03

IMGENES02

MEDICINA NUCLEAR01

ANATOMIA PATOLOGICA02

PATOLOGA CLNICA01

PEDIATRIA03

TRAUMATOLOGA03

CIRUGIA GENERAL02

ANESTESIOLOGO03

GINECOLOGA01

CIRUGIA TRAX01

NEFRLOGO01

CARDILOGO01

FARMACIA CLNICA04

FARMACIA HOSPITALARIA04

BROMATOLOGA01

TOXICOLOGA01

TOTAL45

ANEXO N 03CUADRO DE NECESIDADES REALES DE INCREMENTO DE PERSONAL CIVIL ADMTVO DEL HMCESPECIALIDADESCANTIDAD

TCO ADMTVO10

ING SISTEMAS01

ING EQ MEDICOS01

OFICINISTA10

REPARACION COMPUTADORAS03

OPER. PAD.10

CAMILLEROS04

TOTAL39

ANEXO N 05DISTRIBUCIN DE LAS PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD EN CONSULTA EXTERNA2002 - 2005MORBILIDAD 2002 2003 2004 2005

casos % casos % casos % casos %

TOTAL 298787 L00 307233 L00 2686L6 L00 242003 L00 Enf. del Sist.Osteomuscular y del Tejido Conjuntivo 28878 9.7 32768 10.7 32559 12.1 29455 12.2 Enf de las vias Respiratorias Superiores 31390 10.5 31119 10.1 22492 8.4 22282 9.2 Enf. de otras partes del Aparato Digestivo 19302 6.5 20109 6.5 17734 6.6 16121 6.7 Trastorno del Ojo y sus anexos 18858 6.3 19105 6.2 18303 6.8 16348 6.8 Enf. de la piel y del Tejido Celular Subcutaneo 20580 6.9 19731 6.4 14165 5.3 12705 5.2 Enf. de las Galndulas Endocrinas, del metabolismo y trastornos de inmunidad

15546 5.2 15757 5.1 19316 7.2 17655 7.3 Enfermedad Hipertensiva 16506 5.5 13891 4.5 15470 5.8 14332 5.9 Otras Enf.infecciosas y parasitarias y efectos tardios de las enf. infecciosas y parasitarias. Enfermedad de los

11215 3.8 13063 4.3 9494 3.5 9245 3.8 Organos Genitales Femeninos 7911 2.6 9622 3.1 12063 4.5 10844 4.5 Otras Enf. del Aparato Circulatorio 9642 3.2 2272 0.7 8589 3.2 8455 3.5 Otras Enfermedades 118959 39.8 129796 42.2 98431 36.6 84561 34.9 NOTA: Los Procedimientos Mdicos y Tcnicos, Emergencia y Odontologa, no se incluyen en el total de Consultas Externas. Fuente: Partes de Atencinde la Consulta Externa Elaborado por la Seccin de Estadstica del Departamento dePlaneamiento. ANEXO N 06DISTRIBUCIN DE LAS PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD EN HOSPITALIZACIN2002 - 2005MORBILIDAD2002200320042005

casos%casos%casos%casos%

TOTAL 6734 L00 7L07 L0058L7 L00 5L53 L00Enf. Del Aparato Digestivo92713.8106014.977513.354810.6

Traumatismos4436.63124.459010.14999.7

Tumores Malignos3214.81452.05128.84859.4

Ciertas Enf. Infecciosas y Parasitarias3445.12433.44347.53426.6

Enf. Del Sistema Circulatorio2373.5871.23866.63777.3

Enf. Del Sistema Genitourinario4186.24276.03716.43526.8

Enf. Del Sistema Respiratorio6199.26529.23345.73546.9

Trastornos Mentales y del Comportamiento1672.51241.72093.62214.3

Enf. Del Sist. Osteomuscular y del Tejido Conjuntivo4977.45487.71923.32084.0

Enf. De la Piel y del Tejido Subcutaneo1342.01081.51602.81713.3

Otras Enfermedades262839.0340147.9185431.9159631.0

Fuente: Hoja de Hospitalizacin Elaborado por la Seccin de Estadstica del Departamento de Planeamiento.ANEXO N 07DISTRIBUCIN DE LA MORTALIDAD EN CONDICIN AL EGRESO2002 2005EGRESOS2002200320042005

casos%casos%casos%casos%

TOTAL6734100.07107100.05817100.05396100.0

Defunciones1892.82323.32133.72083.9

Altas654597.2687596.7560496.3518896.1

Fuente: Hoja de HospitalizacinElaborado por la Seccin de Estadstica del Departamento de Planeamiento (DEPLANE).ANEXO N 08DISTRIBUCIN DE LA MORTALIDAD POR GRUPOS ETREOS2002 2005GRUPOS ETAREOS2002200320042005

Consultas%Consultas%Consultas%Consultas%

TOTALL89L00.0232L00.02L3L00.0208L00.0

De 0 a 5 aos31.683.441.942.4

De 6 a 15 aos00.020.931.441.9

De 16 a 50 aos3518.53213.83014.13114.9

De 51 a 66 aos2714.32410.32310.82210.6

De 67 a mas12465.616671.615371.814770.2

Fuente: Hoja deHospitalizacinElaborado por la Seccin de Estadstica del Departamento de Planeamiento.ANEXO N 09DISTRIBUCIN DE LAS PRIMERAS CAUSAS DE MORTALIDAD2002 2005MORBILIDAD2002200320042005

casos%casos%casos%casos%

TOTAL L89 L00 232 L00 2L3 L00 208 L00TUMORES MALIGNOS6936.57934.17635.77335.1

SEPTICEMIAS2111.14519.44521.14220.2

ACV ISQUEMICO115.873.041.941.9

SIDA84.262.620.910.5

ARTERIOESCLEROSIS94.831.320.921.0

DIABETES MELLITUS63.220.910.510.5

NEUMONIAS63.2177.3104.7115.3

INSUFICIENCIA RENAL CRONICA52.6135.641.941.9

FIBROSIS PULMONAR42.162.673.373.4

OTROS MOTIVOS DE MUERTE5026.55423.36229.16330.3

Fuente: Hoja deHospitalizacinCenso de MedianocheElaborado por la Seccin de Estadstica delDepartamento de Planeamiento.ANEXO N LOOFERTAS DE SERVICIOS DE SALUD EN EL HMCDIVISIN DE MEDICINADIVISIN DE REAS CRTICASAlergias Unid. de cuidados inten. polival.CardioIoga Emergencia Hemodinmica Tpico ciruga RehabiIitacin cardioIgica SaIa Trauma Shock DermatoIogaTpico de observacin GastroenteroIogaNefrologaDIV. DE APOYO AL DIAGNOST.YNeumologaTTO.

NeurologaHemoterapiay Banco de sangreOncohematologaMedicina Nuclear PediatraEcografa ReumatologaIntervencionismo Tratamiento del dolorMamografaRayos XDIVISIN DE CIRUGIATomografaMedicina de RehabiIitacin FsicaCiruga GeneraI Laboratorio y PatoIogaCiruga PIsticaFarmacia

Ciruga de Trax

GinecoIoga DIVISIN DE ESTOMATOLOGANeurociruga Ciruga MxiIo FaciaI OftaImoIogaEndodoncia OtorrinoIaringoIoga Medicina OraI TraumatoIoga Odontopediatra UroIoga Ortodoncia

PeriodonciaRehabiIitacin oraI

ANEXO N LLGUA DE OBSERVACIN(HOSPITAL MILITAR CENTRAL DE LIMA)OFICINA PISO DEPARTAMENTO DIVISIN FECHA HORAAUTORIDAD RESPONSABLE

OBSERVACIONES:

EL OBSERVADOR AUTORIDAD RESPONSABLE.............................................................................................FIRMA

FIRMA POST FIRMAPOST FIRMA

ANEXO N L2FICHA DE INVESTIGACIN BIBLIOGRFICANOMBRE DEL AUTOR (ES):

TTULO DEL LIBRO:

CIUDAD DE LA IMPRESIN :

NOMBRE DE LA EDITORIAL:

AO DE LA PUBLICACIN :

NMERO DE LA EDICIN:

NMERO DE TOMOS:

SERIE BIBLIOGRAFICA: