Tesis Propuesta de Utilizaci.n del Cuadro de Mando Integra. · 2007. 12. 17. · El Cuadro de Mando...

Universidad Dr. José Matías Delgado

UNIVERSIDAD “DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO” FACULTAD DE ECONOMÍA “DR. SANTIAGO I. BARBERENA”

“PROPUESTA DE UTILIZACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA DIRECCIÓN DE REGISTRO ACADÉMICO DE

LA UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO”.

TRABAJO DE GRADUACIÓN PREPARADO PARA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

PARA OPTAR AL GRADO DE LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PRESENTADO POR: ELISA YESENIA MOLINA CÓRDOVA

SUSANA BEATRIZ ZELAYA VANEGAS

ASESOR: ING. JUAN JOSÉ GIRÓN

9 DE DICIEMBRE DE 2005 SAN SALVADOR, EL SALVADOR, CENTRO AMERICA


I N D I C E

Nº

Pág.

Introducción i

Agradecimientos

CAPITULO I

ANTECEDENTES Y SITUACION ACTUAL

1.1 Antecedentes y situación actual de la Universidad

Dr. José Matías Delgado. 1

1.2 Antecedentes y situación actual de la Dirección de

Registro Académico 17

1.2.1 Estructura Organizativa 23

1.2.2 Descripción de puestos de Registro Académico 24

1.2.2.1 Descripción del puesto de la Dirección de Registro

Académico 25

1.2.2.1.1 Funciones diarias 25

1.2.2.1.2 Funciones periódicas 26

1.2.2.1.3 Funciones eventuales 27

1.2.2.2 Descripción de puesto de secretaria digitadora 27


1.2.2.2.1Funciones diarias 28

1.2.2.2.2 Funciones periódicas 28

1.2.2.2.3 Funciones eventuales 29

1.2.2.3 Descripción de puesto de ordenanza 30

1.2.3 Misión, Funciones y Actividades 30

1.2.3.1 Misión 30

1.2.3.2 Funciones Principales 30

1.2.3.3 Actividades que Registro Académico realiza 31

1.2.3.3.1 Alumnos 31

1.2.3.3.2 Otras Unidades 31

1.3 Antecedentes del Cuadro de Mando Integral 33

CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1 Definición del Cuadro de Mando Integral 37

2.1.1 Características del Cuadro de Mando Integral 39

2.2 Elementos del Cuadro de Mando Integral 40

2.2.1 Misión, Visión y Valores 41

2.2.2 Perspectivas, Mapas Estratégicos y Objetivos 42

2.2.3 Propuesta de Valor al Cliente 59

2.2.4 Indicadores y sus Metas 60

2.2.5 Iniciativas Estratégicas 62


2.2.6 Responsables y Recursos 63

2.2.7 Evaluación Subjetiva 64

2.3 Beneficios del Cuadro de Mando Integral 64

2.4 Enfoques del Cuadro de Mando Integral 69

2.5 Metas del Cuadro de Mando Integral 70

2.6 Por que implementar el Cuadro de Mando Integral 70

2.6.1 Implementación del Cuadro de Mando Integral 71

2.7 Conceptos relacionados con el Cuadro de Mando Integral 73

CAPITULO III

INVESTIGACIÓN DE CAMPO

3.1 Objetivos de la Investigación 77

3.1.1 Objetivo General 77

3.1.2 Objetivos Específicos 77

3.2 Metodología 77

3.2.1 Población a Investigar 77

3.2.2 Tamaño de la muestra 79

3.2.3 Recolección de Datos 79

3.2.4 Método de la Investigación 80

3.2.5 Tratamiento de los Datos 80

3.2.6 Resultado de la Investigación 81


3.2.6.1 Resumen de los resultados de la encuesta a

Secretarias de Registro Académico 81

3.2.6.2 Resumen de los resultados de la entrevista

realizada a la Dirección de Registro Académico 93

3.2.6.3 Resumen de los resultados de la entrevista realizada a las

Autoridades de las Facultades y Escuelas 96

CAPITULO IV

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1 Conclusiones 100

4.2 Recomendaciones 102

CAPITULO V

PROPUESTA DE UTILIZACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PARA LA DIRECCIÓN DE REGISTRO ACADÉMICO DE LA UNIVERSIDAD

DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO

5.1 Primera Etapa: Diseño del Cuadro de Mando Integral aplicado a 108

la Dirección de Registro Académico de la Universidad Dr. José

Matías Delgado.

Anexos

Glosario

Bibliografía


I N T R O D U C C I Ó N

El cambio tecnológico, sociocultural y político producido a partir de

mediados de la década de los años setenta ha situado a las empresas en

entornos cada vez más globales y dinámicos en los que la competencia es cada

vez más intensa. Estos cambios han permitido importantes modificaciones que

tienen una profunda implicación en las organizaciones y, especialmente, en sus

sistemas de control.

Los factores críticos de éxito no sólo están ligados a la minimización de

los costes sino también a aspectos como la satisfacción del cliente, la

innovación (en los procesos operativos), la calidad, la flexibilidad, el plazo de

entrega, la productividad o la penetración en el mercado.

El Cuadro de Mando Integral es un sistema que diseña un conjunto de

medidas para actividades elegidas las cuales serán los motores de su empresa.

Para que el cuadro de mando sea eficaz se necesita presentar estas medidas

y gestionar las acciones resultantes para mejorar el rendimiento.


Es por ello que el Cuadro de Mando Integral (CMI), se perfila como la

herramienta optima para determinar aquellos factores que afectan a los

procesos de una organización, razón por la cual hoy en día el CMI contribuye

con el proceso de implementación del Sistema de Calidad.

Por lo tanto, el presente trabajo tiene como objetivo realizar una

propuesta de utilización del Cuadro de Mando Integral para la Dirección de

Registro Académico, de la Universidad Dr. José Matías Delgado. Esto con el fin

de proporcionar los lineamientos básicos para implementar dicha herramienta y

así facilitar o mejorar los procesos entre Registro Académico y las Unidades

Académicas.

El estudio realizado presenta, una base teórica de cómo implementar

paso a paso el CMI en la Dirección de Registro Académico de la Universidad

Dr. José Matías Delgado, lo cual se complementa con la investigación de

campo realizada al personal del departamento anteriormente mencionado y a

los responsables de cada unidad académica (Facultades y Escuelas).

Dicha investigación se resume, en la formulación de una estrategia que

contiene la aplicación práctica, para la implementación de la herramienta (CMI).


AGRADECIMIENTOS

A Dios Nuestro Señor, quien es el pilar que me sostuvo durante toda mi carrera,

aún a pesar de todas las adversidades y obstáculos que se me presentaron.

A mi querido hijo, quien tuvo que prescindir de mi tiempo en muchas ocasiones

y con su amor siempre me impulso a salir adelante. Esto va por ti mi amor.

A mis Padres, quienes me dieron el ser y siempre me apoyaron para que yo

pudiese coronar mi meta, les dedico con todo mi amor este triunfo.

Al ser que más he amado Joel, quien dejo esta vida para ir junto a Dios y ser mi

Ángel Guardián, quien en vida siempre me apoyo aún cuando yo no podía estar

a su lado por mis estudios y sobre todo por creer siempre en mí. Te Amo

A mi abuelito querido y la Sra. María de Acevedo, quiénes están en el cielo y

de alguna manera siempre me impulsaron a salir adelante.

A toda mi familia, que de una u otra forma me apoyaron para que mis sueños se

hicieran realidad.


Al Lic. Douglas Galindo (Mi Jefe), por el tiempo y apoyo que me brindo para

culminar mis estudios y sobre todo por creer en mí.

A la Lic. Lilian Montoya, quien siempre me brindó un consejo para persistir en la

lucha, y de alguna forma contribuyó a ser posible este trabajo de tesis.

A Susana Zelaya, por haberme elegido como su compañera de tesis y por el

apoyo brindado durante todo el tiempo de trabajo.

Y finalmente a mis amigos y compañeros de trabajo, quienes estuvieron

siempre ahí para brindarme su apoyo y de alguna forma contribuyeron a

culminar mis estudios.

Gracias infinitas a todos.

Elisa Molina


En primer lugar a Dios, quien fue mi guía y fortaleza durante este camino.

A mis padres, quienes me apoyaron y me impulsaron a lograr cada uno de mis

objetivos y a los cuales les dedico mi tesis con todo mi amor. También Les doy

las gracias a toda mi familia quien durante este proceso, siempre estuvieron

conmigo y me ayudaron de todas las forma posibles: Carlos, Jennie y Abuelita

A Walter por su apoyo y a mis mejores amigas Alejandra, Ivette, Gaby,

Nancy. Gracias por estar en las buenas y en las malas.

A Elisa por ser la mejor compañera de Tesis y Amiga que pude encontrar… Lo

logramos al fin!!!

A todos mis compañeros de Universidad, que compartimos este sueño en algún

momento y que siempre buscamos la excelencia en todo lo que hicimos.

Gracias a todos.

Susana Zelaya.


AGRADECIMIENTOS ESPECIALES

Al Ing. Juan José Girón, nuestro asesor de tesis, quien ha sido parte muy

esencial para la finalización del presente trabajo, Gracias infinitas por haber

aceptado ser nuestro asesor.

Al Ing. Roberto Sorto Fletes, Decano de la Facultad de Economía, quien nos

brindo su apoyo y ayuda en el último peldaño de nuestra carrera.

A todos los catedráticos de la Universidad, quienes hicieron posible nuestra

formación académica.

Elisa y Susana


1

CAPITULO I. ANTECEDENTES Y SITUACIÓN ACTUAL

1.1. ANTECEDENTES Y SITUACIÓN ACTUAL DE LA UNIVERSIDAD DR.

JOSÉ MATÍAS DELGADO.

A raíz de la toma de la Universidad Nacional en 1972, dos años más

tarde surge la idea de crear una nueva universidad, ya que en ese momento

sólo existían dos instituciones de educación superior reconocidas.

La iniciativa de fundación de una nueva universidad partió de Don Luis

Escalante Arce. A él se sumaron, en los primeros pasos, el Dr. Guillermo

Trigueros h., Dr. Alfonso Rochac, Dr. Rafael Antonio Carballo, Dr. David

Escobar Galindo.

Sus fundadores tuvieron, como visión principal, crear un Centro de

Estudios Superiores en el que la prioridad fuera la formación académica integral

de los jóvenes, y así formar profesionales con bases morales, con niveles de

competencia y preparación académica, capaces de desenvolverse en la

sociedad.


2

Desde su fundación, la Universidad ha mantenido la misma naturaleza

de sus objetivos, a través del tiempo. Tales objetivos son:

1. Formar profesionales competentes con fuerte vocación de servicio y

sólidos principios morales.

2. Promover la Investigación en todas sus formas.

3. Prestar un Servicio Social a la comunidad.

4. Cooperar en la conservación, difusión y enriquecimiento del legado

cultural en su dimensión nacional y universal.

5. Cumplir la función de proyección social, y desarrollar aquellas

actividades de extensión y servicio a la comunidad que sean compatibles

con su naturaleza y fines.

La Universidad, fundamenta su organización y su trabajo en valores que

impregnan y determinan su función global. Dichos valores institucionales

básicos son:

Honor Institucional

Esto se basa en la moral de la Universidad, plasmado en su lema: “OMNIA

CUM HONORE”, TODO CON HONOR.


3

Lealtad

Se refiere a la fidelidad a su misión, y en el compromiso a la formación

educativa integral.

Excelencia y Calidad

La excelencia y la calidad son valores que se aplican en todos sus niveles y

funciones, tanto en el área académica como administrativa.

Libertad

Este valor se basa en la filosofía: verdad, moralidad y la justicia.

Responsabilidad

Determina la forma en que la Institución asume y ejerce todas sus funciones,

respondiendo a las necesidades de la población estudiantil y de la sociedad.

Solidaridad

La formación responde a un compromiso solidario. Tanto la Universidad

como sus educandos tienen una clara responsabilidad con el ambiente y con

el mundo que les rodea.

Legalidad

Este valor constituye el fundamento jurídico de la función institucional y del

desempeño de todas sus dependencias y funcionarios.

Dentro de las políticas que mantiene la Universidad Dr. José Matías

Delgado se tienen:


4

Generales:

Mantener un sistema de gestión de calidad para el mejoramiento continuo

de sus procesos académicos y administrativos

Promover y potenciar los procesos que llevan a la excelencia académica,

objetivo prioritario de la Institución

Promover la Investigación como un medio para ayudar al desarrollo del país

y desarrollar la proyección social como un medio de incidir en los procesos

sociales.

Propiciar la competitividad como un proceso esencial para que nuestros

profesionales sean capaces de integrarse a la corriente del cambio nacional

e internacional, tanto en conocimientos como en procesos científicos y

tecnológicos1.

Académicas:

Diseñar e implantar procesos de reclutamiento y selección de personal

docente que garanticen la idoneidad que demandan los principios y valores

de la Institución, para el cumplimiento de la misión y visión de la misma

Inculcar en el estudiante el comportamiento ético, así como la actitud

permanente de aprender a aprender

1 Auto Estudio 2003 de la UJMD


5

Mantener de forma continua el Plan Anual de Capacitación de los recursos

académicos

Crear nuevas carreras y postgrados que contribuyan en forma innovadora y

efectiva a la solución de problemas nacionales y a la incorporación a los

procesos de globalización

Desarrollar la Educación Continua y la Educación a Distancia

Integrar la Docencia con la Investigación y la Proyección Social, haciendo

que investigadores participen en la docencia, y los docentes y estudiantes

en Investigación y Proyección Social.

La Universidad inició funciones académicas en octubre de l978, con 664

alumnos. Las unidades académicas iniciales fueron:

Facultad de Jurisprudencia y Ciencias Sociales “Isidro Menéndez”

Facultad de Economía “Santiago I. Barberena”

Facultad de Cultura General y Bellas Artes “Francisco Gavidia” (hoy

Facultad de Ciencias y Artes “Francisco Gavidia”)

En aquel momento, las carreras aprobadas fueron Licenciaturas en:

Jurisprudencia y Ciencias Sociales, Economía, Administración de Empresas,

Auditoria y Contaduría Pública, Mercadotecnia, Ciencias de la Comunicación,


6

Psicología, Filosofía, Letras, Diseño Gráfico, Bachillerato Mayor en Secretariado

Ejecutivo y Maestría en Derecho Internacional.

En l982, se obtiene un terreno propio de seis manzanas y media en el

kilómetro 8 y medio de la Carretera a Santa Tecla, donde de inmediato

comenzaron a ser construidas las instalaciones actuales. Eso permitió que en

l985 las dos Facultades con más alumnos, Economía y Jurisprudencia y

Ciencias Sociales, se trasladaran al Campus I.

Desde su fundación, la Universidad ha seguido una estrategia de

crecimiento basada en las siguientes líneas:

Mantener su identidad institucional

Equilibrar el crecimiento y la estabilidad financiera

Incrementar la población estudiantil manteniendo la calidad

Desarrollar Infraestructura adecuada y funcional

Invertir equitativamente en todas sus áreas

Responder a las necesidades académicas del ambiente

Modernizarse sistemáticamente

Así también la Universidad ha mantenido vivo y creciente su compromiso

con la calidad y la excelencia, en sus diversas áreas de funcionamiento:


7

Área académica

Área administrativa

Formación integral del educando

Consolidación de la institucionalidad

Incidencia de la actividad universitaria en el ambiente

Área Académica:

En este campo, que es el fundamental de la función universitaria, la

institución viene esforzándose por encauzar sus procesos de enseñanza-

aprendizaje dentro de una dinámica que comprende:

Perfeccionamiento curricular progresivo

Capacitación y actualización docente continuada

Seguimiento del desempeño docente, de manera constante, en cada una de

las cátedras que se sirven en las distintas áreas de estudio

Control integral de actividades académicas

Área Administrativa:

En este campo, la Universidad está comprometida a fortalecer sus

estructuras orgánicas, de tal manera que se cumplan dos propósitos esenciales:

Estímulo del personal

Garantía de eficiencia y servicio


8

Para orientar esta línea de esfuerzo institucional, la Universidad se

incorporó al Sistema de Gestión de la Calidad bajo Normas ISO 9001 versión

2000, cuyos principales objetivos son:

Ofrecer servicios de calidad certificada, de tal manera que los diversos

procesos se ajusten a un compromiso permanente con la cultura del debido

control

Trabajar bajo normas internacionales de eficiencia y eficacia, que

complementen los marcos del seguimiento interno

Mantener y mejorar consistentemente el clima laboral

Asegurar el liderazgo en el sector de la educación superior, contribuyendo a

la competitividad de la Institución y al desempeño profesional de sus

graduados

Formación Integral del Educando:

Este compromiso se manifiesta en varias líneas de la gestión

universitaria:

Un empeño continuado para que los planes y programas de estudio estén

actualizados, conforme a las más modernas concepciones científicas,

didácticas y metodológicas, en las respectivas áreas del conocimiento

La integración programática entre la teoría y la práctica, complementada

con la investigación.


9

La incorporación en todas las carreras del componente de ética profesional

El estímulo humanístico, tanto en los planes de estudio como en las

actividades colaterales que ofrece la Universidad

El desarrollo de la autoestima académica, por medio del reconocimiento a la

excelencia en el desempeño estudiantil

En lo Académico:

La Universidad surgió con tres Facultades, ya mencionadas. Dentro de la

política de crecimiento ordenado y responsable, destinada a preservar las

condiciones para ofrecer una enseñanza de calidad, las decisiones de apertura

de nuevas Unidades Académicas y carreras han sido siempre muy contrastadas

con la realidad.

En l980 se creó la Facultad de Agricultura e Investigación Agrícola “Julia

Hill de O´Sullivan”, enfocada específicamente a la Agroindustria. Su creación

fue producto de las necesidades del ambiente.

Entre el período de 1993 a l998, nacieron tres nuevas unidades

académicas: la Facultad de Ciencias de la Salud “Luis Edmundo Vásquez”, que

se inició con la Escuela de Medicina; y las Escuelas de Arquitectura e Ingeniería

Industrial.


10

En la actualidad, la Universidad cuenta con las siguientes Facultades y

Carreras:

1. Facultad de Economía “Dr. Santiago I. Barberena”

Licenciatura en Economía Empresarial

Licenciatura en Economía

Licenciatura en Administración de Empresas

Licenciatura en Mercadotecnia

Licenciatura en Finanzas Empresariales

Licenciatura en Contaduría Pública

Licenciatura en Gerencia de Informática

Licenciatura en Ciencias de la Computación

Maestría en Administración Pública

Maestría en Finanzas Empresariales

2. Facultad de Jurisprudencia y Ciencias Sociales “Isidro Menéndez”

Licenciatura en Ciencias Jurídicas

3. Facultad de Ciencias Y Artes “Francisco Gavidia” antes Facultad de Cultura

General y Bellas Artes “Francisco Gavidia”

Licenciatura en Ciencias de la Comunicación

Licenciatura en Psicología


11

Licenciatura en Diseño Gráfico

Licenciatura en Diseño Ambiental

Licenciatura en Diseño Artesanal

Licenciatura en Diseño del Producto Artesanal

Arquitectura

Arquitectura de Interiores

Maestría en Comunicación Organizacional

4. Facultad de Agricultura e Investigación Agrícola “Julia Hill de O´Sullivan”

Ingeniería de Alimentos

Ingeniería Agroindustrial

5. Facultad de Ciencias De La Salud “Luis Edmundo Vásquez”

Doctorado en Medicina

6. Escuela de Ingeniería Industrial

Ingeniería Industrial

En lo Administrativo:

La Universidad ha ido creando esquemas de dependencias que le sirvan

para el desempeño de sus funciones. Esta cuenta en estos momentos con un


12

número significativo de Unidades de Apoyo, cuya estructura y funcionamiento

son definidos, en diversos grados, por la responsabilidad fundamental de la

institución, que es de índole académica. Por consiguiente podemos clasificar

tales unidades en tres categorías, referidas a dicha vinculación:

De apoyo principalmente académico

De apoyo principalmente administrativo

De apoyo académico-administrativo

Unidades de Apoyo Académico:

Dirección de Registro Académico

Dirección de Desarrollo Curricular

Dirección de Seguimiento Académico y Atención al Estudiante

Dirección de Postgrados

Dirección de Proyección Social

Centro de Investigaciones en Ciencias y Humanidades

Dirección de Educación Virtual

Dirección de Deportes

Coordinación del Servicio Social

Biblioteca Central “Hugo Lindo”

Librería Delgado


13

Editorial Delgado

Clínica de Atención Psicológica

Departamento de Inglés

Departamento de Teatro

Coro Universitario

Unidades de Apoyo Administrativo

Tesorería y Gestión Financiera

Contraloría

Contabilidad

Unidad de Coordinación, de Mantenimiento, Circulación y Distribución de

Espacios Físicos

Consejo de Coordinación Administrativa

Comisión de Planificación Estratégica

Comisión de Gestión de Calidad

Auditoria Interna

Auditoria Externa

Unidades de Apoyo Académico-Administrativo

Dirección de Asuntos Docentes y Administrativos

Dirección de Recursos Humanos


14

Dirección de Relaciones Públicas e Información

Centro de Cómputo y Red de Laboratorios y Servicios Informáticos

Unidad de Coordinación de Publicidad e Imagen

En 1998, la Institución recibió una donación de ocho manzanas que

constituyen el Campus II, en el que ya se encuentra construido e instalado

desde el ciclo 2-2003 el edificio de la Facultad de Jurisprudencia y Ciencias

Sociales. El traslado de esta unidad académica al Campus II permite contar

con más espacio de área construida en el Campus I para ampliación de áreas

académicas y administrativas. Se desarrolla actualmente parte de la terracería

y la calle perimetral del proyecto mientras se construye el segundo edificio de

dicho Campus II.

Con el desarrollo del Campus II se alcanza una extensión total de

catorce manzanas, lo que permite una mejor distribución espacial, tanto en

edificaciones como en áreas verdes.

La Universidad cuenta con un plan de desarrollo estratégico que

representa un sumario de acciones a realizarse con orden cronológico y

prioritario, en respuesta a los requerimientos y posibilidades de su comunidad

en general. El mismo fue aprobado por el consejo directivo, para el período


15

2003-2007. El Plan de desarrollo estratégico ya se está ejecutando, y muchas

de sus acciones contempladas ya han sido cumplidas o están en fase de

implantación.

En él se expresan un grupo de objetivos estratégicos y se contempla un

conjunto de propuestas de acciones, que surgieron como resultado de un

proceso continuo y participativo de consulta en reuniones de trabajo, en las que

se reflexionó sobre el pasado, presente y futuro de la Institución, a partir de un

análisis exhaustivo sobre sus fortalezas y oportunidades.

La planificación estratégica, como proceso continuo, permite a la

Institución establecer cursos de acción y presupone actividad constante de

seguimiento y cambio sobre los ofrecimientos y programas, las oportunidades y

los retos emergentes, los cambios en el entorno y las características

cambiantes de la comunidad interna y externa. Los cursos de acción están

enmarcados por la Misión y Visión de la Institución compartida con su

comunidad.

Dicho Plan, después del señalamiento de los objetivos de cada área de

trabajo, presenta en forma sintética una descripción del conjunto de acciones


16

básicas necesarias para alcanzar tales objetivos en el marco de las macro

estrategias establecidas:

Diferenciarse por la excelencia académica

Fortalecer las áreas académicas que actualmente existen y desarrollar las

especializaciones y los postgrados

Modernizar y transformar constantemente el proceso de enseñanza

aprendizaje por medio del uso de recursos tecnológicos e informáticos

disponibles

Consolidar los valores institucionales, éticos, profesionales y académicos

que han caracterizado a la Universidad en el tiempo y proyectarlos

ampliamente a la sociedad

Fortalecer y ampliar la investigación en todas las áreas académicas

Desarrollar y potenciar alianzas estratégicas nacionales e internacionales

Fortalecer la organización, asegurando su constante modernización y

eficiencia

Consolidar su posicionamiento regional o internacional como una de las

mejores universidades centroamericanas


17

1.2. ANTECEDENTES Y SITUACIÓN ACTUAL DE LA DIRECCIÓN DE

REGISTRO ACADÉMICO

La Dirección de Registro Académico fue creada con el fin de servir de

apoyo a la comunidad universitaria, con el propósito de colaborar en el

desarrollo de actividades académicas-administrativas de la Universidad.

En un inicio, cuando se fundó la universidad “Dr. José Matías Delgado” el

15 de Septiembre de 1977, dicha institución no contaba con una unidad

especifica para que llevaran el control y mantenimiento de los registros

académicos. La tarea era otorgada a cada una de las facultades que componen

la universidad; por lo que cada una, se encargaba de llevar su propio registro

académico. Esto generó problemas debido a que no todas las facultades

llevaba un mismo patrón para administrar sus datos.2

En 1992 la Facultad de Economía fue la primera Unidad Académica de la

Universidad que realizó la inscripción de materias haciendo uso de un sistema

computarizado, para ello fue necesario crear en el sistema mecanizado los

expedientes de datos personales y de notas, de cada uno de los 1255 alumnos

activos al cierre del ciclo 2/91.

2 Hugo Ivan Orellana González, Diseño y Propuesta de la Implementación de Consulta de Notas de los Alumnos de la Universidad Dr. José Matías Delgado, 2002.


18

Para inicios del semestre 1/92, el Registro Académico de dicha Facultad

inscribió a 1200 estudiantes, haciendo uso de programas de computadoras

diseñados para tal fin, lo cual permitió realizar una labor más rápida y eficiente.

A partir de este momento la Facultad de Economía dio un cambio en los

diversos procedimientos académico-administrativos relacionados con el proceso

de asesoría e inscripción de materias, este hecho ha sido importante en la vida

de la Universidad, pues marcó la pauta para que se pensara en la creación de

un Registro Académico Central.

En mayo de 1993 se crea la Dirección de Registro Académico como una

dependencia de Rectoría, con la idea de unificar los cinco registros que la

institución poseía para ese año. La finalidad para la que fue creada, es

mantener el registro y control de la información académica de cada uno de los

alumnos, que estudian las diferentes carreras que ofrece la universidad,

teniendo como herramienta de apoyo el sistema computarizado.

El Registro Académico comenzó con el personal y equipo que integraba

para esa época el registro de la Facultad de Economía, el cual estaba formado

por tres secretarias y la coordinadora de esa unidad, quien pasa a ser la nueva

Directora, en ese entonces se contaba con 3 terminales que contenía el sistema


19

en el cual se digitaban los registros de los alumnos, 2 máquinas de escribir y 4

escritorios.

Como responsabilidad principal de la Dirección se estableció el planear,

organizar, dirigir y supervisar las actividades académico-administrativas

correspondientes a la unidad.

El proceso de integración de las diferentes Facultades y Escuelas al

Registro Académico se planificó que fuera gradual, y el período sería de 2 años

(Mayo 1993 – Junio 1994).

Para el ciclo 1/93 la población estudiantil ascendía a 2,959 alumnos de

los cuales, el Registro Académico atendió a 1,398, quienes correspondían a la

Facultad de Economía, dato que representaba el 47% de dicha población.

Durante el semestre 1/94, se cuenta con cuatro secretarias digitadoras y

el mismo número de terminales, el registro brinda sus servicios a las Facultades

de Jurisprudencia y Ciencias Sociales, Agricultura e Investigación Agrícola y a

las nacientes carreras de Arquitectura e Ingeniería Industrial, atendiendo un

promedio de 2,225 alumnos representando el 72% del total de la población

estudiantil.


20

Para el período académico Julio – Diciembre de 1994, se integran a

Registro: Escuela de Psicología, haciendo un total de 2,099 alumnos atendidos.

El último trimestre de este mismo año se concluyó la incorporación de

expedientes de las carreras que aún no se tenían en el sistema.

A inicios del año 1995 se atendió a las carreras de Diseño Gráfico,

Artesanal y Ambiental, Licenciatura en Ciencias de la Comunicación y la nueva

carrera de Doctorado en Medicina, para esta fecha la población atendida

asciende a 3,519, la que representa el 100% y está distribuida en 5 Facultades

y 2 Escuelas; haciendo un total de 21 carreras, a partir de este año la unidad

cuenta con 5 secretarias digitadoras y 6 terminales de las cuales se tiene una a

disposición del alumnado para la consulta de notas.

En 1999 el Registro Académico deja de depender de Rectoría y pasa a la

dependencia de Vice Rectoría Académica.

Actualmente la unidad ofrece servicios de apoyo a las 21 carreras activas

de pre-grado y tres Maestrías, atendiendo una población promedio de 5,059

alumnos por ciclo académico, este crecimiento acumulado por ciclo, ha

ocasionado que la Universidad se vea obligada a la búsqueda constante de la

excelencia en todos los aspectos académicos y administrativos.


21

El crecimiento que ha ido experimentando la Universidad en cuanto a

infraestructura y carreras, la coloca en una situación altamente competitiva,

que va de la mano con la mejora académica de la misma, y es dentro de este

entorno globalizado, en que la especialización se considera como una de las

alternativas para poder competir a la altura de otras instituciones igualmente

interesadas en el éxito. Si bien, la Universidad ya forma parte de un proceso

de cambio a partir de su proceso de certificación , esto no es suficiente, debido

a que el rápido crecimiento de este tipo de unidades hace que se dejen de lado

otros aspectos igualmente importantes y que proyectan aspectos negativos, que

contrastan con la imagen publica de la Institucion, como lo es el brindar un

servicio de calidad completo, que implica no solo la propuesta académica, sino

la respuesta acertada a las inquietudes del alumno, así como la resolución

eficaz y eficiente a las diversas problemáticas que este presenta durante el

período universitario.

En muchas ocaciones los factores financieros son considerados como

los indicadores de rentabilidad que determinan la estabilidad y la salud de la

empresa, sin embargo, hay factores que rara vez son tomados en cuenta y que

forman parte de las estadísticas financieras a mediano y largo plazo, y que

representan pérdidas económicas cuantificables. Esto sucede a menudo,

cuando no se toman en cuenta otros factores como el clima organizacional,


22

análisis interno, comunicación efectiva, la imagen interna y externa,

productividad, etc.

En ocaciones la falta de organización y planeación estratégica hace que

se dejen de lado ciertos procesos importantes para la Universidad y su relación

con el alumno y empleado. También hace que ciertos procesos fluyan de

acuerdo al ambiente laboral que se vive en ese momento, descuidando la

atención al cliente y ocasionando una demanda insatisfecha. Lo anterior se

refleja en una desconfianza generalizada no solo de la unidad que esta

fallando, sino en sí de toda la universidad, por que ademas de que cada

proceso esta enlazado entre sí con otras unidades, a veces puede tomarse

como parte de una burocracia o como una falta de colaboración con lo que ya

esta establecido.

Si se quiere alcanzar el marco competitivo se debe actuar con cierto

dinamismo, y optar por herramientas útiles para desarrollarse a largo plazo y

que le permitan a la empresa alcanzar sus metas, y mantener el control de las

operaciones, fomentar una actitud de cambio y crear una fuerza en los mismos

que le permitan implementar las decisiones.


23

El área de Registro Académico, entre otras dentro de la Universidad,

necesitan un tipo de herramientas de control estratégico, en el cual el proceso,

o los procesos que intervengan puedan ser medidos, y permitan fijar metas en

el que todos los miembros tengan participación y puedan entender su parte

dentro de un plan estratégico.

1.2.1 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La organización del Registro Académico ha venido modificándose, desde

1993 año de su creación hasta la fecha. A continuación se muestra la estructura

organizativa del Registro académico que se representa en el siguiente

organigrama.


24

Como se puede observar en el organigrama antes expuesto, la

Dirección de Registro Académico, depende inmediatamente de la Vice Rectoría

Académica.

La Dirección de Registro Académico, cuenta con 7 personas, incluyendo

a la Directora, 5 Secretarias y un ordenanza.

1.2.2 DESCRIPCION DE PUESTOS DE REGISTRO ACADÉMICO

La descripción de puestos de Registro Académico se basa en el

organigrama detallado anteriormente.

RECTORIA

VICE RECTORIA ACADEMICA

DIRECCIÓN DE REGISTRO ACADEMICO

SECRETARIAS DIGITADORAS (5) ORDENANZA


25

1.2.2.1 DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DIRECCIÓN DE REGISTRO

ACADÉMICO

La Dirección de Registro Académico se encarga de planear, organizar,

dirigir y supervisar las actividades académico administrativas correspondientes

a la unidad, Así también velar por la permanente actualización e integridad de

los registros académicos de la institución.

Las funciones que realiza se detallan a continuación:

1.2.2.1.1 FUNCIONES DIARIAS

Resolver inconsistencias académicas que reporten alumnos, jefes de

unidades o que se detecten en el sistema

Brindar información académica a estudiantes, autoridades y otras personas

que lo soliciten.

Preparar, revisar y distribuir para su digitación y trámite, las constancias y

certificaciones de notas solicitadas por los alumnos de todas las Facultades

y Escuelas.

Coordinar el trámite de auténticas de programa de estudio.

Supervisar el cumplimiento de requisitos académicos en las diferentes

carreras.

Informarse y llevar control de los dictámenes y acuerdos de la universidad.

Dar seguimiento a la correspondencia que ingresa a la unidad.


26

1.2.2.1.2 FUNCIONES PERIODICAS

Entre las funciones periódicas de la Dirección de Registro Académico se

tienen:

Velar por la actualización de los alumnos de nuevo ingreso que ya hicieron

entrega de la fotocopia del título de bachiller.

Solicitar actas de graduación y coordinar la actualización de los graduados

en el sistema.

Solicitar a los jefes de Unidades Académicas el cumplimiento de las fechas

de entrega de los listados de notas por materia.

Enviar después de cada prueba parcial y final el reporte de catedráticos que

están pendientes de entregar notas.

Velar por la actualización de las notas de cursillo de nuevo ingreso.

Dar seguimiento a los casos de los alumnos que presentan inconsistencias

en sus expedientes de notas y de datos personales.

Coordinar la compaginación y envío de los listados para reporte de notas y

control de asistencia a clases.

Solicitar a Centro de Cómputo reportes académicos y enviarlos a las

Facultades y Escuelas.

Actualizar los cuadros estadísticos de graduados y egresados.

Enviar a Rectoría los reportes de notas correspondientes a cada ciclo.

Mantener actualizadas las carteleras informativas de la Unidad.


27

Dar seguimiento al buzón de sugerencias de la Unidad.

1.2.2.1.3 FUNCIONES EVENTUALES

Revisar Los diferentes manuales, guías y formularios utilizados en la unidad.

Coordinar actualización en el sistema de los planes de absorción de las

diferentes carreras.

Preparar y enviar información académica, solicitada por Rectoría, Vice

Rectoría Académica o por las Unidades Académicas y Administrativas.

Gestionar en el departamento de Ingles la traducción de los diferentes

programas de estudio, solicitados por los alumnos.

Colaborar en el proceso de Auto evaluación Institucional.

Realizar cualquier otra tarea solicitada por Vice Rectoría Académica.

1.2.2.2 DESCRIPCION DE PUESTO DE SECRETARIA

DIGITADORA

Las funciones principales de la secretaria digitadora es: digitar

información académica en general de cada uno de los alumnos de la

universidad, elaborar constancias y certificaciones de notas, auténticas de

programas de estudios, preparar cartas, documentos e informes en

computadora, mantenimiento de archivos, brindar atención e información a la


28

comunidad universitaria. Además recibe y despacha correspondencia, y,

atiende llamadas telefónicas.

Las funciones diarias, periódicas y eventuales se detallan a continuación:

12.2.2.1. FUNCIONES DIARIAS

Brindar información, atender inconsistencias.

Recibir solicitudes para elaboración de certificación de notas, constancias y

auténticas de programas de estudios, revisar que todos los requisitos estén

completos y tramitar firma, sello de las mismas.

Buscar expedientes de alumnos que soliciten constancias y certificaciones

de notas.

Clasificar y archivar toda clase de documentos e información de los

expedientes de los alumnos de la Facultad de Economía.

Actualizar ingresos por equivalencia.

1.2.2.2.2 FUNCIONES PERIODICAS

Actualizar el expediente personal

Codificar en el sistema a los alumnos que han obtenido la calidad de

egresado y graduado y digitar cuadros respectivos.

Digitar notas de exámenes de suficiencia y cursos libres de inglés.


29

Revisar y corregir la matricula de aquellos alumnos que inscribieron

condicionados.

Preparar certificación de notas de graduados y egresados.

Crear horarios, catedráticos y materias a impartirse en cada ciclo

académico.

Enviar a Rectoría las solicitudes cambio de carrera de alumnos de nuevo

ingreso.

Prepara requisiciones de papelería y útiles

Archivar los ingresos por equivalencias (dictámenes), de todas las

facultades.

1.2.2.2.3 FUNCIONES EVENTUALES

Llevar control de la existencia de formularios utilizados en la unidad.

Modificaciones en el sistema de nombres y apellido

Elaborar auténtica de título

Elaborar constancias de Cum.


30

1.2.2.3 DESCRIPCION DE PUESTO ORDENANZA

El puesto de ordenanza se encarga de la limpieza en general, así como

llevar correspondencia interna y externa, atender al personal con servicio de

agua y café, llevar control de existencia de artículos de limpieza, servicio de

café y colaborar en las actividades asignadas por la Dirección.

1.2.3 MISION, FUNCIONES Y ACTIVIDADES

1.2.3.1 MISION

Colaborar de manera eficiente y eficaz en el desarrollo de las actividades

académico-administrativas de la Universidad.

1.2.3.2 FUNCIONES PRINCIPALES

La función principal de la unidad de Registro Académico es Registrar,

custodiar, controlar y actualizar la información académica de los estudiantes

activos, inactivos, egresados y graduados, es decir, desde el registro del

ingreso hasta el registro de graduación. Dentro de las funciones secundarias se

tienen:

Velar por la integridad de los registros académicos de la institución

Proveer información académica oportuna y veraz.

Mantener en orden los archivos físicos de información académica.

Facilitar los procesos académico-administrativos de la institución.


31

1.2.3.3 ACTIVIDADES QUE REGISTRO ACADEMICO REALIZA

La Dirección de Registro Académico presta sus servicios a dos sectores:

alumnos y otras unidades. A continuación se detallan dichos servicios:

1.2.3.3.1 ALUMNOS

Tramites de ingreso por equivalencia, ampliaciones de equivalencia,

cambios de carrera y su respectiva actualización en el sistema.

Servicios de modificación de materias inscritas por los alumnos: adición,

retiro y cambio de sección.

Elaboración de constancias de notas y CUM, certificaciones de notas,

auténticas de programas de estudios y título profesional.

1.2.3.3.2 OTRAS UNIDADES

Solicitar a las Facultades y Escuelas las actas de graduación. Actualización

en el sistema de la calidad de graduado. Preparación de los datos

estadísticos.

Coordinarse con la Dirección de Desarrollo Curricular, Facultades y

Escuelas para darle seguimiento a los cambios de pre-requisitos, unidades

valorativas, códigos de materias y otros que se den en los planes de estudio

previamente autorizados por el Ministerio de Educación.

Coordinar el proceso de microfilmación de listados de notas por materia.


32

Preparar en coordinación con la Dirección del Centro de Cómputo, listados

para reporte de notas y control de asistencia a clases.

Solicitar al Centro de Cómputo la emisión de reportes que contienen

información académica y enviarlas a las diferentes unidades.

Las funciones asignadas y actividades que la Dirección de Registro

Académico realiza, se logran a través del apoyo de las cinco secretarias

digitadoras de la unidad, del soporte técnico que brinda el centro de cómputo y

del cumplimiento por parte de las facultades y escuelas de las diferentes fechas

de entrega de la información requerida. Es necesario mantener una constante

comunicación con todas las Facultades, Escuelas, Centro de Cómputo y otras

Unidades, a fin de coordinar el desarrollo de las actividades diarias, periódicas y

eventuales para poder brindar un servicio adecuado a los 5,059 alumnos

aproximadamente con que cuenta la universidad.

Los servicios que Registro Académico ofrece se dan a conocer a los

alumnos a través de una guía informativa, la cual se pone a su disposición en el

área de ventanilla de atención.


33

1.3 ANTECEDENTES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El antecedente más reconocido del Cuadro de Mando Integral (CMI) es el

Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros

y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.

Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para

el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a

seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para

apoyar la gestión, solo que normalmente las áreas de negocio eran definidas y

fijas. De hecho, los acercamientos eran de compañías muy específicas, no

como parte de una cultura general que comenzara a extenderse.

General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en

la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en

indicadores. El CMI indudablemente recoge la idea de usar indicadores para

evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen

diferente y más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e

inicial definición en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la

alta dirección, una visión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta


34

de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de

indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al CMI

es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no

financieros, y éstos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su

experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más importantes para su

trabajo. El CMI disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los

indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da

opción a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si está

dentro de los indicadores es porque es relevante en algún punto para la

implantación de la estrategia o el seguimiento de la misma.

En el CMI es indispensable para definir el modelo de negocio del cual se

desprenderán los indicadores de acción y de resultados, que reflejarán las

interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez

construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los

indicadores del CMI.


35

Así en 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la

administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para

alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través

de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción

de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para

alcanzar los objetivos financieros.

El Cuadro de Mando Integral (CMI), proporciona a los directivos el equipo

de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro.

Hoy en día, las organizaciones están en entornos complejos y, por lo tanto, es

vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que

han de utilizar para alcanzarlos.

El CMI, sigue poniendo énfasis en la consecusión de objetivos

financieros tradicionales, pero estos indicadores financieros cuentan la historia

de hechos y ancontecimientos pasados, una historia adeacuada para las

empresas de la era industrial, para las cuales las inversiones en capacidades y

relaciones con los clientes a largo plazo no eran críticas para el éxito. Sin

embargo, esos indicadores son adecuados para guiar y evaluar el viaje, que las


36

empresas de la era de la información deben hacer para crear un valor futuro, a

través de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos,

tecnología e innovación.

Los ejecutivos de una empresa pueden, ahora medir la forma en que sus

unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la

forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en

personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su

actuacion futura.


37

CAPITULO II. MARCO TEORICO

2.1 DEFINICIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Cuadro de Mando Integral (CMI) o también conocido como Balanced

Scorecard (BSC) es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos

relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de

acción3, los cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de

gestión y medición que permiten alinear el comportamiento de los miembros de

la organización.

El cuadro de mando integral, también es un sistema de gerencia (no

solamente un sistema de medida) que permite a organizaciones clarificar su

visión y estrategia para traducirlas a la acción4. Proporciona la regeneración

alrededor de los procesos internos del negocio, y de los resultados externos

para mejorar continuamente el funcionamiento y los resultados estratégicos.

Por sus características, el CMI puede implementarse a nivel corporativo o

en unidades de negocio con visión y estrategias de negocios definidas y que

mantengan cierta autonomía funcional. Induce una serie de resultados que

3 http://www.iese.edu/es/files/5_6069.pdf

4 www.balancedscorecard.org


38

favorecen la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario

implementar una metodología, monitorear, y analizar los indicadores obtenidos

del análisis.

El CMI permite tener el control del estado de salud corporativa y de la

forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir

de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse

acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la

empresa.

Puede entenderse al CMI como una herramienta o metodología, lo

importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente

de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio.

Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Proceso del

negocio y Aprendizaje y Crecimiento. CMI sugiere que estas perspectivas

abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una

empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. De

acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir incluso

más, pero no habrá menos de las mencionadas.


39

El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología,

pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y

clientes, y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento;

también existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los

esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la

acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).

2.1.1 CARACTERÍSTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El CMI tiene características particulares que lo distinguen. Pueden

mencionarse como las principales características las siguientes:

Incluye indicadores sobre las variables externas de la organización y no

solamente sobre las internas.

Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores de resultados

de esfuerzos pasados y los inductores que impulsan la actuación futura.

Hace énfasis en la consecución de los objetivos financieros y mantiene los

indicadores financieros tradicionales.

Complementa los indicadores financieros con inductores de actuación futura,

es decir, las acciones y las inversiones en capacidades corporativas que

proporcionan valor para el futuro.


40

Los objetivos y los indicadores del CMI se derivan de la visión y la estrategia

de una organización y proporcionan una estructura para poner en operación

la estrategia.

Incluye indicadores para los procesos críticos de la empresa, como la

innovación, la formación y el crecimiento.

Pone énfasis en que tanto los indicadores financieros como los no

financieros deben formar parte de del sistema de información para

empleados en todos los niveles de la organización.

2.2 ELEMENTOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

La utilidad del CMI no depende del tipo de empresa, sino de los

problemas a los que se enfrenta. Al aplicarlo, a través de la relación coherente

entre sus elementos, se conseguirá simplificar la gestión, priorizar lo importante

para los directivos, alinear la organización y promover un aprendizaje dentro de

ella. Los elementos del cuadro de mando integral son:


41

2.2.1 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

La aplicación del cuadro de mando integral inicia con la definición de la

misión, visión y valores de la organización.

Sin embargo, puede realizarse sin la definición de esos elementos,

siempre y cuando ya hayan sido definidos por la organización. Además estos

elementos son mucho más sostenibles en el tiempo que los otros elementos del

modelo, ya que son el punto de partida.

Una vez definida la misión, visión y valores se desarrolla la estrategia.

Esta puede ser representada directamente en forma de mapas estratégicos o

conceptualizada. Lo importante no es si el desarrollo de la estrategia forma

parte del modelo, lo realmente importante es si hay una estrategia definida y

adecuada. Si lo esta, será el punto de partida para el desarrollo de los

elementos del modelo; en caso contrario, el primer paso consistirá en la

definición de la estrategia. En numerosas implantaciones, la estrategia suele

estar definida, y de lo que se trata es de plasmarla en un mapa estratégico.


42

2.2.2 PERSPECTIVAS, MAPAS ESTRATÉGICOS Y OBJETIVOS

Un mapa estratégico, es un conjunto de objetivos estratégicos que se

conectan a través de relaciones causales. Los mapas estratégicos son el

aporte conceptual más importante del CMI. Ayudan a entender la coherencia

entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy

grafica la estrategia de la empresa. Un problema habitual en la selección de

objetivos estratégicos es tener demasiados. Los mapas estratégicos pueden

ayudar a englobar y priorizar objetivos. La experiencia muestra que también se

produce un gran aprendizaje en el trabajo en equipo para la elaboración de los

mapas.

El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo

estratégico, ya que lo presenta agrupados en perspectivas. Las perspectivas

son aquellas dimensiones críticas clave en la organización. Las preguntas que

deben formularse y los ejemplos de los objetivos estratégicos que se definen

dentro de cada una de las perspectivas son:

PERSPECTIVA FINANCIERA

¿Qué se debe hacer para satisfacer las expectativas de los accionistas?

Aumentar el valor de la unidad

Crecimiento de ventas en segmentos claves

Mantener la rentabilidad fijada por la central


43

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

¿Qué se debe hacer para satisfacer las necesidades de los clientes?

Fidelizar clientes rentables

Mejorar la densidad de productos por cliente

Penetrar en nuevos canales

Aumentar ventas de nuevos productos

Mejorar la satisfacción de clientes

Ser considerado líder por los distribuidores

PERSPECTIVA DEL PROCESO DEL NEGOCIO

¿En que procesos se debe ser excelente para satisfacer esas necesidades?

Identificar nuevos clientes

Aumentar la intensidad de la relación con clientes

Mejorar la calidad del servicio

Gestionar los recursos de forma eficiente

Reforzar la imagen/marca

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

¿Qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia?

Mejorar las capacidades de personas clave

Mejorar la comunicación interna


44

Potenciar las alianzas clave

Adaptar la tecnología a las necesidades

Conseguir fuentes de financiación

Cambiar a una gestión por procesos

El nombre con el que se designa cada una de las perspectivas varía. Así

por ejemplo, a la perspectiva del proceso del negocio se le llama también

perspectiva interna, y a la perspectiva del aprendizaje y crecimiento se le llama

de infraestructuras o de innovación, lo importante es utilizar un lenguaje

comprensible para la organización.

No debe de ceñirse únicamente a cuatro perspectivas, hay empresas que

separan en dos perspectivas distintos tipos de clientes, como por ejemplo

distribuidores y clientes finales. Otras incluyen perspectivas adicionales, como

la de proveedores, la de la comunidad o sociedad, la de regulación – útil- por

ejemplo, en organizaciones que están pasando de entornos regulados a des-

regulados. Ordinariamente, las perspectivas pueden ser cuatro o cinco y, a ser

posible, no mas de seis.

Las perspectivas son un elemento prescindible del cuadro de mando

integral. Lo importante es que los objetivos estratégicos reflejen la estrategia y,

que los indicadores sean adecuados para su seguimiento. Sin embargo todas


45

las organizaciones que implantan el modelo las incluyen. Las perspectivas nos

recuerdan lo importante que es tener objetivos estratégicos en todas las

dimensiones clave.

De este modo se garantiza que el modelo es equilibrado y que no se

centra únicamente en la rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros

clave para conseguir la rentabilidad futura. El cuadro de mando integral, es por

tanto, un modelo de gestión a largo plazo, en contraste con modelos que, por

incluir solo indicadores financieros proporcionan una visión más a corto plazo.

Los mapas estratégicos se componen de objetivos estratégicos y

relaciones causales. Los objetivos estratégicos muestran aquello que se quiere

conseguir. Las relaciones causales son la explicación de las relaciones entre los

objetivos, estas relaciones no son matemáticas, simplemente son intuitivas y se

basan en el conocimiento que se tenga de la organización y de la experiencia.

Los mapas pueden estar subdivididos en líneas estratégicas, así por

ejemplo, una empresa puede tener una línea estratégica de crecimiento, y al

mismo tiempo otra de productividad o eficiencia, y objetivos estratégicos en

ambas.


46

Visión y

estrategia

Estrategia

Visión

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un

CMI, no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más

comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no

constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios.

A. PERSPECTIVA FINANCIERA.

Históricamente los indicadores financieros han sido los más

utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las

inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas

que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor

actuación financiera.

Perspectiva de aprendizaje y

crecimiento

Objetivos Indicadores Metas

Perspectiva del proceso del negocio


Perspectiva del Cliente


Perspectiva Financiera



47

Si bien es cierto que muchas veces se plantea la satisfacción de los

accionistas a través de la generación o creación de valor económico financiero

para ellos como un objetivo final. En términos de optimización de empresas este

es más bien un requisito que un fin. Por otra parte la única satisfacción de los

accionistas no deriva del valor económico-financiero generado sino también de

la imagen frente a la colectividad, etc.

No obstante ello, es necesario planificar, llevar a cabo acciones y

ajustarlas para hacer viable el alcance de niveles satisfactorios de valor

económico-financiero que resulten atractivos a los accionistas.

Los objetivos financieros representan el objetivo a largo plazo de la

organización: proporcionar rendimientos superiores basados en el capital

invertido. La utilización del Cuadro de Mando Integral no entra en conflicto con

este objetivo vital.

En realidad, el CMI, puede hacer que los objetivos financieros sean

explícitos y que se adapten a la medida de las unidades de negocio, en las

diferentes faces de su crecimiento y ciclo de vida.


48

Dentro de la perspectiva financiera, El CMI permite, que la alta dirección

de la unidades de negocio especifiquen, no sólo cómo se evaluará el éxito de la

empresa a largo plazo, sino las variables que se consideran más importantes

para la creación y el impulso de los objetivos de resultados a largo plazo.

Los inductores de la perspectiva financiera serán ajustados a medida del

sector económico, el entorno competitivo y la estrategia de la unidad de

negocio.

Las empresas pueden elegir objetivos financieros entre los temas

relacionados con el crecimiento de los ingresos, la mejora de la productividad y

la reducción de los costes, la utilización de los activos y la gestión del riesgo.


49

Algunos de los factores clave en el área financiera son:

Perspectiva Financiera

Objetivos Indicadores Metas Estrategias

Liquidez circulante Activo circulante/ pasivo

circulante

Actividades

Rotación del inventario

Periodo de Cobro

Ventas/Inventario

Ctas. Por cobrar/ ventas diarias

Apalancamiento

Deudas o activo total

Deuda total/activos totales

Rentabilidad

Margen de utilidad

Ingreso neto/ ventas

Crecimiento Ventas

B. PERSPECTIVA DEL CLIENTE

En la perspectiva del cliente del CMI, las empresas identifican los

segmentos de cliente y de mercado en que han elegido competir. Estos

segmentos representan las fuentes que proporcionaran el componente de

ingresos de los objetivos finacieros de la empresa.


50

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el

cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente

es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.

Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer

a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del

cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de

cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros

futuros de categoría superior." 5

En concordancia y complemento con lo visualizado en la perspectiva

anterior, aquí lo importante es centrarse en la identificación de los factores

determinantes de la satisfacción de los clientes (el objetivo principal), lo cual

está obviamente asociado al comportamiento de ellos frente a diferentes

circunstancias y estímulos.

La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus

indicadores clave sobre los clientes-satisfacción, fidelidad, retención,

adquisición y rentabilidad con los segmentos de clientes y mercado

seleccionados. También permite identificar y medir la forma explícita las

5 Kaplan, Robert S., Norton, David P, Cuadro de Mando Integral


51

propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes y de

mercado seccionados.

Además de aspirar a satisfacer y agradar a los clientes, los gerentes de

unidades de negocio deben, dentro de la perspectiva del cliente, traducir sus

declaraciones de visión y estrategia en unos objetivos concretos basados en el

mercado y los clientes.

Dentro de la perspectiva existe un grupo de indicadores centrales del

cliente que incluye: cuota de mercado, incremento de clientes, adquisición de

clientes, satisfacción de clientes y rentabilidad de los mismos.

Cuota de mercado.

Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado (en términos de

Número de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas), que

realiza una unidad de negocios.

Incremento de clientes

Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio

atrae o gana nuevos clientes o negocios.


52

Retención de clientes

Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a la tasa a la que la unidad

de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes.

Satisfacción del cliente

Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según los criterios de

actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido.

Rentabilidad del cliente

Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de

descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente.

Las propuestas de valor añadido a los clientes representan los atributos

que las empresas proveedoras suministran, a través de sus productos y

servicios, para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes

seleccionados.

Aunque las propuestas de valor varían según los sectores económicos y

los diferentes segmentos de mercado, los atributos pueden ser organizados en

tres categorías:

Los atributos de los productos y servicios

Abarcan la funcionalidad del producto/servicio, su precio y calidad


53

La relación con los clientes

Incluye la entrega del producto/servicio al cliente, incluyendo la dimensión

de la respuesta y el plazo de entrega, y qué sensación tiene el cliente con

respecto a comprar a esa empresa.

Imagen y prestigio.

Refleja los factores intangibles que atraen a un cliente hacia una empresa.

Algunas empresas son capaces, a través de anuncios y de la calidad del

producto/ servicio, de generar la lealtad del cliente más allá de los aspectos

tangibles de los mismos.

Algunos de los factores clave en la satisfacción del cliente son:

Perspectiva del Cliente


Participación de mercado Nuestra/competencia

Captación de clientes # Nuevos/# totales

Satisfacción Encuesta de opinión

Calidad Encuesta de opinión

Imagen Encuesta de opinión

Relaciones con los clientes Encuesta de opinión


54

Se pretende señalar que la participación de mercado, es una

consecuencia de lo que los clientes perciben comparativamente como más

satisfactorio para ellos frente a diferentes competidores, y los lleva a repetir y

permanecer con la empresa y no a lo contrario. La idea es llegar a convertirlos

en los mejores propagandistas de la empresa, es decir en verdaderos socios

del negocio.

C. PERSPECTIVA DEL PROCESO DEL NEGOCIO.

En la perspectiva del proceso interno del negocio, los directivos

identifican los proceso críticos en los que deben sobresalir con excelencia si

quieren satisfacer los objetivos de los segmentos de accionistas y de clientes

seleccionados.

Los sistemas de medición de la actuación convencionales se centran

únicamente en controlar, seguir y mejorar los indicadores de coste y calidad y

los basados en la duración de los procesos de negocio existentes.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar

con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en

los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen


55

especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así

influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

Como obviamente los procesos -por sí mismos- no tienen perspectiva,

nos referimos a las perspectivas que los clientes y dueños de los procesos

tienen en relación con la excelencia de los procesos internos de negocios

requeridos para satisfacer plenamente a los clientes y a los accionistas de la

empresa.

Si en la perspectiva de los clientes de la empresa identificamos los

objetivos a alcanzar para satisfacerlos a ellos, en el diseño de la interconexión

con los objetivos a alcanzar en los procesos internos de negocios, centramos

nuestra atención en los procesos en que deberíamos ser excelentes para

alcanzar dichos objetivos y específicamente en la forma de medir dichos

objetivos de excelencia.

Algunos de los factores clave en la Perspectiva del Proceso del Negocio

son:


56

Perspectiva del Proceso del Negocio


Productividad Un. Producidas/ Horas-hombre

trabajadas

Eficiencia Hrs. Facturadas/horas facturables

Confiabilidad Compromisos cumplidos vs.

Adquiridos

Utilización de

la capacidad

instalada

Unidades producidas vs. Capacidad

teórica.

Calidad del

producto

Unidades defectuosas/ un.

Producidas

D. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si

piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo.


57

Aquí se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo

plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y

clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores

relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e

instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los

objetivos de las perspectivas anteriores.

Si de algún modo se ha logrado enlazar entre sí los objetivos de

satisfacción de los accionistas con los objetivos de satisfacción de los clientes y

con los objetivos de excelencia en los procesos para satisfacer a accionistas y

clientes, ahora falta enlazar los objetivos de excelencia en los procesos, con

los objetivos relacionados con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento : esto

es con los objetivos perseguidos en relación a las personas que -con las

competencias y tecnologías desarrolladas o por desarrollar- permitirían lograr la

excelencia en los procesos antes señalados.

Algunos de los factores clave en la Perspectiva de Aprendizaje y

crecimiento son:


58

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento


Productividad de mano

de obra

Ventas/ numero de empleados

Rotación de personal Numero de personas retiradas/

total de cargos

Capacitación promedio

impartida

Horas-hombre de

capacitación/ # de empleados

Calificación del

desempeño

# de evaluaciones deficientes/

Total de personas evaluadas

Ausentismo Horas-hombre ausencia/

Horas-hombre totales

Importancia de los

incentivos salariales

Bonificaciones e

incentivos/salarios básicos

pagados


59

2.2.3 PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE

Debido a que el cuadro de mando integral debe de elaborarse de forma

sencilla y entendible, es importante seleccionar aquellos objetivos estratégicos

de primer nivel que son prioritarios. Para ello, resulta de gran utilidad definir la

propuesta de valor al cliente, en otras palabras, lo que diferencia la

organización en análisis ante los clientes.

Los creadores del cuadro de mando integral Kaplan y Norton resumen

las diferentes formas de competir en:

Liderazgo de producto: se centra en la excelencia de sus productos y

servicios. Que ofrecen la máxima calidad y funcionalidad.

Relaciones con los clientes: se centra en la capacidad para generar vínculos

con los clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y servicios

adecuados a sus necesidades.

Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos y servicio a un

precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.

Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas estrategias,

manteniendo unos estándares mínimos en las otras dos. Es lógico que las

perspectivas de cliente y, por ende, las de procesos y aprendizaje y


60

crecimiento, se centren en objetivos estratégicos relacionados con la estrategia

de diferenciación de la organización.

También pueden presentarse objetivos referentes a otras estrategias

para los que no se ha conseguido el mínimo requerido. 6

2.2.4 INDICADORES Y SUS METAS

Los indicadores (también llamados medidas) son el medio que se tiene

para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos. Un

objetivo estratégico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades

comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a través de indicadores.

No existen indicadores perfectos, y por eso, para la medición de algunos

objetivos estratégicos se puede utilizar más de uno. Por ejemplo, el desarrollo

de esas capacidades comerciales se puede medir a través de indicadores como

el número de horas de formación por persona, el índice de satisfacción por

empleados con la formación percibida o el incremento medio de los contratos o

ingreso por empleado.

6 http://www.ee-iese.com/81/81pdf/afondo4.pdf


61

Se pueden establecer dos tipos de indicadores:

Indicadores de resultado: miden la consecución del objetivo estratégico.

También se les llama indicadores de efecto.

Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que permiten la

consecución. También se les llama indicadores inductores.

El número de horas de formación por empleado es un indicador de

causa. Mide el esfuerzo que realizamos para conseguir mejorar las

capacidades. No obstante, puede suceder que ese esfuerzo no se vea

recompensado con resultados, y por eso es útil trabajar también con otros

indicadores.

El índice de satisfacción y el incremento medio de las ventas son

indicadores de resultado, pues muestran el impacto de las acciones realizadas.

Sin embargo, el aumento de los ingresos puede hacerse producido por diversas

causas y puede ser difícil separar el impacto causado por la información.

El índice de satisfacción es un indicador interesante, también tiene sus

limitaciones: la satisfacción no implica aumento de conocimientos ni tampoco un

impacto en los ingresos. Por lo tanto, no hay indicadores perfectos y puede

convenir medir ciertos objetivos a través de varios indicadores que nos dan

diferentes perspectivas.


62

Entendiendo la diferencia entre objetivos estratégicos e indicadores,

resulta más fácil comprender la utilidad de utilizar los objetivos para elaborar

mapas estratégicos. Los objetivos son el fin; los indicadores son el medio que

tenemos para medirnos. Además, en un cuadro de mando integral habrá más

indicadores que objetivos, por lo que para simplificarlo resulta mejor elaborar los

mapas estratégicos con objetivos.

Para cada indicador, como es habitual, se deberán fijar metas (también

llamadas objetivos) como regla general, deberían ser metas ambiciosas pero

posibles.

2.2.5 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que la organización

se va a centrar para la consecución de los objetivos estratégicos. En muchas

empresas se realizan acciones que no van enfocadas hacia el cumplimiento de

las estrategias definidas. En otras organizaciones encontramos un exceso de

iniciativas y proyectos con falta de recursos y tiempo para llevarlas a cabo.

Es importante priorizar las iniciativas en función de los objetivos

estratégicos. Si se analiza el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno


63

de los objetivos estratégicos, se puede visualizar iniciativas que aportan poco

valor al cumplimiento de esos objetivos y objetivos estratégicos sin soporte de

las iniciativas.

Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimiento, sus propios

indicadores para el seguimiento e incluso el cuadro de mando integral propio.

Hay organizaciones que incluyen las acciones estratégicas como una de las

perspectivas del modelo.

2.2.6 RESPONSABLES Y RECURSOS

Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una

persona a cargo que controla su cumplimiento. Otro aspecto clave para una

implantación con éxito del cuadro de mando integral es asignar los recursos

necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratégicas. Es el primer

paso para el cumplimiento de la estrategia.

Por ello es necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa,

así como el papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Y también dotar

a las iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento. Se

recomienda que el presupuesto contenga una partida de recursos asignados a

las iniciativas estratégicas. Estos recursos deben estar diferenciados del


64

presupuesto operativo, del presupuesto de inversiones y de otros presupuestos

que utilizan las empresas.

2.2.7 EVALUACIÓN SUBJETIVA

Es vital que la dirección conozca las posibilidades del cuadro de mando

integral para que decida su alcance y su adaptación al modelo. Es importante

establecer los procedimientos para una evaluación subjetiva de los diferentes

elementos, complementaria al cumplimiento de los indicadores específicos que

se utilicen para la medición.

2.3 BENEFICIOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El CMI, induce una serie de resultados que favorecen la administración

de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y

la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis.

Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Comunicar la visión y estrategia a toda la organización.

Traducir objetivos estratégicos y tácticos de la organización en medidas

individuales de rendimiento y productividad.


65

Ofrecer a cada empleado su contribución individual al logro de los objetivos

de la empresa.

Ligar los resultados con los procesos que se desarrollaron en el logro de los

mismos.

Alinear las estrategias de la empresa con las competencias requeridas del

personal.

Monitorear los recursos necesarios para el logro de objetivos.

Elevar los niveles de servicio a clientes internos y externos.

Una de las principales razones por la que se utiliza el CMI es que ayuda

a tener a la organización alineada con su estrategia. Esto permite tener

conectados a los líderes y los empleados (comunicación) y ayuda a entender

cómo y qué tanto los empleados impactan en el desempeño y resultados del

negocio.

El CMI no es un reporte de resultados; es un vehículo de comunicación

de la estrategia y visión de la compañía. En ese sentido, para lograr el éxito en

la implementación de la filosofía del CMI se requiere tener el apoyo de los

líderes de la empresa, quienes deben cumplir los pasos siguientes:

Tener compromiso.

Crear un modelo de CMI con sus objetivos estratégicos e indicadores clave

de desempeño.


66

Educar al personal, de manera que el CMI sea parte de la cultura

organizacional.

Tener soporte tecnológico (software).

Uno de los problemas a los que se enfrenta la organización al

implementar un modelo de CMI es la dificultad para establecer indicadores de

desempeño de las funciones adm

Tesis Propuesta de Utilizaci.n del Cuadro de Mando Integra. · 2007. 12. 17. · El Cuadro de Mando...

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