El Cuadro de Mando Integral - Balanced Scorecard

Una herramienta para lograr ventaja competitiva mediante la interrelacin de objetivos y su conexin con la estrategia

ndice

Los problemas de la implantacin de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Barreras en la ejecucin de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Definicininadecuadadelaestrategia...................................................... 3

Mala comunicacin de la estrategia . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Falta de alineacin de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Evaluacininsuficientedelaestrategia...................................................... 5

Indefinicindelasresponsabilidades........................................................ 5

Faltadeconocimientodenuevasprcticasparagestionarlaestrategia..................... 5

Puntosrelevantesquenosetienenencuentaenlagestindelaestrategia................. 5

Las 6 etapas de la Execution Premium . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Etapa1.Desarrollarlaestrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Etapa2.Planificarlaestrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Etapa3.Alinearlaorganizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Etapa4.Planificarlasoperaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Etapa5.Monitoreoyaprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Etapa6.Evaluaryadaptar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

El papel de los lderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

El software optimizado como herramienta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Ejemplo de Cuadro de Mando Integral CMI-Metro Madrid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

3El cuadro de mando integral - balanced scorecard

Una herramienta para lograr ventaja competitiva mediante la interrelacin de objetivos y su conexin con la estrategia

El libro Execution Premium, escrito en el ao 2008 por los expertos Robert Kaplan y David Norton, que en 1992 crearon el concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC), define una detallada hoja de ruta dividida en seis etapas con el objeto de desarrollar e implementar con xito una estrategia empresarial.

Los problemas en la implantacin de la estrategia

En la prctica son numerosas las organizaciones que tienen muchos problemas para imple-mentar de forma prctica la estrategia definida. Basndonos en el proceso de Execution Premium, la verdadera dificultad no se encuentra en la primera etapa, el desarrollo de la estrategia, sino en las cinco etapas siguientes, que corresponderan con su ejecucin.

Segn datos extrados de encuestas y entrevistas con altos directivos de empresas, entre el 60 y el 80% de las organizaciones no logran cumplir los planes propuestos en sus mapas estratgi-cos y la mayora de CEO coinciden que su problema no es de estrategia sino de ejecucin.

Barreras en la ejecucin de la estrategia

Gestionar la estrategia se ha convertido en una de las competencias ms valiosas de las empresas. nicamente aquellas organizaciones que gestionen su estrategia de forma adecuada, podrn competir exitosamente y conseguir ventajas sobre sus competidores. Las principales dificultades en la ejecucin de la estrategia son las siguientes:

Definicin inadecuada de la estrategia

Uno de los principales problemas es que la mayora de empresas no tienen determinada su es-trategia en un nivel suficiente, lo cual que imposibilita obtener el xito en su implementacin.

4Si la estrategia no se encuentra bien definida, las organizaciones no tienen claro hacia dnde dirigirse, se encuentran sin rumbo definido y sin unos parmetros claros a nivel de objetivos y rentabilidad a alcanzar.

Otro problema es que la estrategia suele estar definida unilateralmente, es decir, en una sola direccin, lo cual es fuente de conflictos internos. Adems, al no hacer partcipes a todo el equipo de lderes que conforman la organizacin, se pierden muchas oportunida-des de alcanzar unos resultados ptimos.

SI a eStoS pRoBleMaS le SuMaMoS que uN 95% De loS ejeCutIvoS CoNfIeSa DeDICaRle MeNoS De

una hora a la propia estrategia, eviDentemente NoS eNCoNtRaMoS aNte uN paNoRaMa CRtICo.

Mala comunicacin de la estrategia

Con gran frecuencia la estrategia no est bien difundida, existiendo estudios que certifi-can que slo en un 12% de las empresas el conocimiento de la estrategia llega al 100% del personal. Y un dato an ms preocupante: nicamente el 30% de las organizaciones logra que al menos la mitad de sus empleados la conozcan.

Los problemas de comunicacin son bsicamente de dos tipos: o bien no se comunica a todos los miembros de la organizacin o se hace de forma muy poco efectiva. Otro pro-blema comn a muchas empresas es la comunicacin parcial y limitada de la estrategia, ofrecindose informacin nicamente de la misin, la visin y los objetivos.

Esta estrategia de comunicacin deja mucho que desear pues se obvia lo ms importante: definir en trminos concretos y especficos lo que se tiene que hacer para alcanzar los resultados esperados.

falta de alineacin de la estrategia

Idealmente, una vez definida y comunicada la estrategia, todo el personal de la empresa debera conocerla y estar alineado con la misma, sumando esfuerzos y trabajando en la misma direccin. Desafortunadamente, esto no ocurre en el da a da de muchas empresas.

Un segundo problema es una falta de alineacin con las expectativas de los clientes por un dficit de integracin de las diversas reas: logstica, ventas, mercadotecnia, servicio post venta, etc.

Estos problemas estn derivados de que la alineacin no es considerada una prioridad por la mayora de empresas. De hecho, las organizaciones que creen que tienen alineada la estrategia de forma al menos aceptable no llegan al 50%.

5evaluacin insuficiente de la estrategia

Las evaluaciones de la estrategia no se ejecutan correctamente en muchas empresas por dos motivos: no se realizan con la frecuencia y/o con la calidad suficiente por no conside-rar todas las variables ni utilizar los parmetros adecuados.

Estos fallos de evaluacin impiden realizar cambios de rumbo y modificaciones en la acciones, cuando los resultados obtenidos empiezan a alejarse considerablemente de los objetivos previamente definidos.

indefinicin de las responsabilidades

Otra de las barreras tiene que ver con la falta de facultamiento adecuado de los miembros de la organizacin. Dicho de otro modo, no se acaba de definir correctamente cules son las res-ponsabilidades de cada profesional implicado, ni quedan claras las jerarquas ni a quin corres-ponde las rdenes de mando, ya sea a nivel general o en determinadas partes operativas.

falta de conocimiento de nuevas prcticas para gestionar la estrategia

La falta generalizada de conocimientos de las herramientas y tendencias ms eficaces y novedosas provoca que, por el ejemplo, casi un 70% de las organizaciones no utilice un BSC para ejecutar la estrategia y un 60% de las organizaciones no cuente con un softwa-re de automatizacin.

puntos relevantes que no se tienen en cuenta en la gestin de la estrategia

Un ltimo obstculo es no tener en suficiente consideracin una serie de aspectos clave para lograr una ubicacin de las compaas en el tiempo actual y, de esta forma alcanzar, una orientacin de la organizacin acorde con los cambios que demandan los mercados especficos y la sociedad en conjunto.

Algunos de estos puntos son: retos y expectativas de crecimiento, avances tecnolgicos y de innovacin, enfoques de futuro, reduccin de debilidades, creacin de valor o interac-cin con el consumidor.

esquema de la estrategia entre definicin y ejecucin

una organizacin no tienen suficiente con definir una buena estrategia, tambin es necesario que la ejecute exitosamente

la ejecucin tiene un efecto multiplicador

+ una eXCeleNte ejeCuCIN de una eStRateGIa MeDIa puede SupeRaR las expectativas

- Se pueden No CuMplIR laS eXpeCtatIvaS con una poBRe ejeCuCIN de una MaGNfICa eStRateGIa

+ =BueNa eStRateGIa BueNa ejeCuCIN ReSultaDoS eXCeleNteS

6Las 6 etapas de la Execution Premium

Con el objetivo de enlazar sistemticamente la formulacin de la estrategia con la eje-cucin operativa, es necesario pasar por seis etapas o fases distintas para garantizar la consecucin de los objetivos planteados en la estrategia, identificando posibles problemas y proponiendo soluciones.

ETAPA 1. Desarrollar la estrategia

La primera etapa o desarrollo de la estrategia se divide en tres partes: clarificacin de la misin, visin y valores, realizacin de un anlisis estratgico y formulacin de la estrategia.

1.1 Clarificar la misin, visin y valores

Como paso previo, es necesario alcanzar un consenso sobre los puntos esenciales de la organizacin. Por este motivo, antes de formular la estrategia los directivos necesitan acordar la misin de la compaa, que es la que hace de brjula interna. A su vez, nece-sitan disponer tambin de valores, los cuales que guiarn sus acciones y disearn su visin, provocando un determinado impacto en los resultados.

Declaracin de misin

La declaracin de la misin es un texto claro, concreto y breve, normalmente de una o dos oraciones, que define la razn de ser de la compaa. La misin tiene que definir el prop-sito de la compaa y lo que es capaz de ofrecer y aportar a los clientes.

Declaracin de la visin

La visin define los objetivos a medio y largo plazo (de tres a diez aos). Idealmente, de-bera estar orientada al mercado y expresar trminos visionarios, es decir, cmo quiere la empresa que el mundo la perciba.

Declaracin de valores

Los valores, en ocasiones llamados tambin valores centrales, es una declaracin que esta-blece la actitud, comportamiento y carcter que se pretende imprimir a la organizacin.

1.2 Realizar un anlisis estratgico

Una vez aclarada y actualizada su visin corporativa, la organizacin ya se encuentra en situacin de analizar las estrategias a poner en marcha para llegar a ejecutar los objetivos planteados.

En esta etapa, la compaa debe realizar un anlisis tanto externo como interno que incluya una evaluacin de sus propias capacidades y desempeo en relacin a sus compe-tidores, as como un posicionamiento en relacin a las tendencias de la industria.

anlisis externo

El ejecutivo necesita comprender el impacto de las tendencias en la estrategia y ope-raciones de la compaa a un nivel macro industrial. El objetivo del anlisis externo es evaluar el entorno macroeconmico, el crecimiento econmico, las tasas de inters, los

7movimientos cambiarios, los factores relacionados con la produccin, la normativa y las expectativas generales en relacin al papel que tiene la organizacin en la sociedad.

el marco peStel

Para realizar el anlisis externo puede utilizarse el llamado marco o anlisis pestel, que sirve para analizar el Entorno Poltico, Econmico, Social, Tecnolgico, Medio Ambiente (Environment) y Legal.

variables del marco peStel

anlisis poltico

Riesgo de invasin militar Marco legal para la aplicacin del contrato Proteccin de la propiedad intelectual Normativas comerciales y aranceles Socios comerciales favorecidos

anlisis econmico

Tipo de sistema econmico en los pases donde opera

Intervencin del gobierno en el mercado libre Ventajas comparativas del pas sede Tipos de cambio y estabilidad de la moneda

del pas sede

Eficiencia de los mercados financieros Calidad de las infraestructuras Nivel de capacitacin de la fuerza laboral Costes de la mano de obra Etapa del ciclo econmico:

prosperidad, recesin, recuperacin

ndice de crecimiento econmico Ingreso discrecional Tasa de desempleo ndice de inflacin Tasa de inters

anlisis social

Demografa Estructura de clases Educacin Cultura (roles del gnero, etc.) Espritu emprendedor Actitudes (salud, conciencia, ambiental,

nutricin)

Intereses para el tiempo libre

anlisis tecnolgico

Desarrollo tecnolgico reciente Impacto de la tecnologa en la oferta de

productos

Impacto en la estructura de costes Impacto en la estructura de la cadena

de valor

Tasa de difusin tecnolgica

anlisis ambiental

Emisiones de gases del efecto invernadero Residuos txicos producidos Residuos lquidos liberados Consumo de energa Nivel de reciclado Consumo de agua potable Impacto ambiental total

anlisis legal

Ley antimonopolio Normativas de precios Impuestos: alcuotas e incentivos Legislacin salarial: salario mnimo y horas

extras

Semana laboral Beneficios obligatorios para los empleados Normativa de seguridad industrial Requerimientos de etiquetado de productos

8anlisis interno

El anlisis interno examina el desempeo y las capacidades de una organizacin, utilizan-do para ello algn tipo de herramienta analtica, como la cadena de valor de Porter.

Cadena de valor de porter

Fue introducida por Michael Porter y sirve para identificar la secuencia de los procesos ne-cesarios para entregar a los clientes los productos y servicios de la compaa. Adems de las actividades primarias (crear un mercado, producir y entregar productos y servicios y ven-derlos a los clientes), la cadena de valor abarca tambin actividades terciarias o de soporte (investigacin y desarrollo, gestin de recursos humanos y desarrollo de la tecnologa).

el MoDelo De la CaDeNa De valoR ayuDa a la CoMpaa a IDeNtIfICaR aquellaS aCtIvIDaDeS que

DeSea y pueDe RealIzaR De uN MoDo DIStINto o MejoR que SuS CoMpetIDoReS paRa eStaBleCeR uNa

veNtaja CoMpetItIva SuSteNtaBle.

el anlisis foDa

tras el desarrollo de los anlisis externos e internos, los profesionales participantes en la planificacin estratgica realizan un anlisis FoDa (identificacin de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).

Este anlisis es probablemente la primera y ms importante de todas las herramientas de anlisis de la estrategia, puesto que permite identificar las fortalezas y debilidades actuales, las oportunidades emergentes y las principales amenazas a las que se tiene que enfrentar la organizacin.

Un anlisis externo e interno realizado correctamente genera una gran cantidad de infor-macin que en ocasiones puede llegar a ser confusa. Este problema queda resuelto gracias al anlisis FoDa, puesto que resumen todos los datos en una lista breve muy clara y comprensible para el equipo directivo.

tabla resumen del anlisis foDa

til para alcanzar la visin de la organizacin

Perjudicial para alcanzar la visin de la organizacin

Atributos internos Fortalezas Debilidades

Atributos externos Oportunidades Amenazas

91.3 formular la estrategia

El siguiente paso consiste en determinar cmo cumplir con la agenda de la organizacin en funcin de los recursos, historia, estructura y operativa disponibles. Dicho de otro modo, en esta fase los ejecutivos deben elaborar una estrategia de planificacin que les permita cumplir con los objetivos en las fechas previstas resolviendo problemas crticos, aprovechando las oportunidades y haciendo frente a las amenazas.

existen muchos enfoques, teoras y escuelas de pensamiento en relacin a la formula-cin de la estrategia. Aunque en general los enfoques ms visibles son los que focalizan en los clientes, entre los que podramos destacar los siguientes: la estrategia de ocano azul, la co-creacin de la experiencia y la planificacin de escenarios.

la estrategia del ocano azul

La estrategia de ocano azul desarrolla un posicionamiento competitivo sostenible y creativo para una gran base de clientes. Por ejemplo, la compaa area Southwest Airli-nes creo un nuevo segmento de mercado combinando la velocidad del viaje areo con los precios bajos. Otro ejemplo muy conocido sera el Cirque du Soleil, que descubri un nicho de mercado muy grande entre personas de entre 15 y 39 aos que combinaba la acrobacia y la diversin dentro del circo, dos conceptos que normalmente se asociaban con el teatro.

la co-creacin de la experiencia

La co-creacin de la experiencia permite a las compaas desarrollar una propuesta de valor junto con sus clientes. A modo de ejemplo, citaremos al fabricante de maquinaria agrcola John Deere, que facilita el trabajo del agricultor y le aporta mayor productividad brindndole acceso a la informacin por medio de una combinacin de la tecnologa nece-saria y una red peer-group (par-grupo).

la planificacin de escenarios

Es otro enfoque muy empleado, utilizado por primera vez por Shell, en el cual la organiza-cin desarrolla respuestas para los movimientos competitivos y del entorno.

la seleccin de la experiencia. el mapa estratgico

El mapa estratgico puede ser de gran valor como gua en la seleccin de la estrategia. Por ejemplo, si la compaa tiene una baja seleccin de capital, partir de un enfoque de gestin basado en el valor le ayudar a definir la estrategia financiera. Por otro lado, si la organizacin no tiene marca distintiva ni presencia en el mercado, podra conseguir rele-vancia si pone el enfoque en un segmento atractivo de clientes.

la codificacin de la estrategia. la declaracin de objetivo, ventaja y alcance (ova)

Una vez que el equipo directivo ha seleccionado la estrategia, necesita codificarla para poder comunicarla a todo el equipo de empleados. Segn un trabajo reciente del Harvard Business School una buena declaracin de estrategia debe tener tres elementos fundamentales:

objetivo (o). El fin que debe alcanzar la estrategia.

ventaja (v). Hace referencia al medio por el cual la empresa conseguir su objetivo.

alcance (a). El campo o nicho donde la empresa se propone prosperar.

10

Este mtodo se conoce como ova (OSA, si se utilizan sus siglas en ingls). La parte del objetivo es similar a la declaracin de visin, mientras que la ventaja es lo que la compa-a llegar a hacer mejor que los competidores o aportar una gran novedad. la ventaja se puede expresar en trminos de la estrategia tradicional, como por ejemplo: bajo coste o diferenciacin segn las caractersticas del producto. Por ltimo, el alcance define el segmento del mercado en el que la empresa se propone competir o ganar.

Declaracin del rumbo estratgico

Una vez formulada la estrategia, el proceso desciende un nivel de detalle, enfocndose en temas como:

Los indicadores. Las metas. Las iniciativas. Los presupuestos. La responsabilidad.

Se puede considerar que la declaracin del rumbo estratgico es un proceso previo a la planificacin de la estrategia donde los directivos preparan una declaracin del rumbo para cada tema estratgico identificado. Puede definirse como una declaracin de la visin de cada punto estratgico.

A su vez, la declaracin del rumbo estratgico da origen a tres componentes que son muy importantes para el desarrollo subsiguiente de los planes detallados.

objetivos estratgicos. Identifican el objeto especfico a alcanzar.

actividades imprescindibles. Identifican un nmero reducido pero imprescindi-ble de actividades crticas que se deben llevar a cabo para alcanzar los objetivos.

Indicadores preliminares. Son un primer paso para los indicadores potenciales que se utilizarn en el BSC.

ETAPA 2. PLANIFICAR LA ESTRATEGIA

Los pasos para desarrollar la estrategia descritos en la etapa anterior constituyen el punto de partida de la ejecucin de la estrategia. Los directivos que siguen estos pasos logran reafirma la visin, valores y visin de la organizacin. Tambin evalan las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades actuales y seleccionan un curso de accin especfico para alcanzar las metas de la visin.

la SeGuNDa GRaN etapa De la eStRateGIa CoNSISte en su planiFiCaCin, en la que poDemos Distin-

GuIR DoS paRteS: la tRaDuCCIN De la eStRateGIa y el DeSaRRollo Del plaN eStRatGICo.

11

2.1 traduccin de la estrategia. la creacin del mapa estratgico

Consiste en transformar la estrategia en un formato muy grfico y visual que se conoce como mapa estratgico.

Es precisamente en la generacin de esos mapas donde entra en juego el Balanced Sco-recard (BsC) o Cuadro de mando integral (Cmi), una herramienta que se vale de cuatro perspectivas (financiera, cliente, interna y aprendizaje y conocimiento) para aportar una visin de la compaa de manera completa, integrando e interrelacionando procesos para crear valor.

El mapa estratgico proporciona una arquitectura para integrar las estrategias y opera-ciones de las diversas unidades dispersas en toda la organizacin.

La mayora de las lneas estrategias son combinaciones verticales de objetivos que se origi-nan en la perspectiva de los procesos donde se ejecuta la estrategia. Una lnea estratgica basada en el proceso puede conectarse hacia arriba con el cliente y con los resultados finan-cieros, y hacia abajo con los habilitadores de la perspectiva del aprendizaje y el conocimien-to. Sin embargo, tambin es posible definir las lneas estratgicas a travs del BSC.

Mediante el BSC es posible tomar la estrategia que hemos elegido por considerarla ms idnea y adecuada a nuestras metas y descomponerla en:

- objetivos. Declaraciones concisas de lo que estamos tratando de obtener con la estrategia.

- Criterios evaluativos. Mediciones especficas para comprobar si estamos teniendo xi-to (es decir, los resultados de la empresa est alineados con los objetivos) o no (se estn

produciendo notables desviaciones entre metas y logros).

Modelo del proceso de traslado de la estrategia

12

2.2 Desarrollar el plan estratgico. las iniciativas estratgicas

El siguiente paso es idear una serie de iniciativas o acciones estratgicas que produzcan los cambios deseados para conseguir nuestros objetivos. En definitiva, se trata de echar la estrategia a andar con el mtodo adecuado.

Como hemos visto, traducir la estrategia consiste en definir lneas, indicadores y metas que representan qu quiere lograr la organizacin. Las iniciativas estratgicas represen-tan cmo hacerlo.

eleccin de las iniciativas estratgicas

Un plan estratgico requiere la gestin coordinada de mltiples iniciativas en toda la em-presa, incluidos los procesos que cruzan las diferentes funciones y unidades de negocio.

Es muy importante que las iniciativas no se seleccionen de una forma aislada, ya que por lo general el logro de un objetivo estratgico en la perspectiva financiera o de cliente requiere de iniciativas mltiples o complementarias provenientes de diversos sectores de la organizacin: recursos humanos, tecnologa de la informacin, marketing, etc.

El sistema de funcionamiento en la eleccin de la estrategia suele ser el siguiente: un gru-po designado para esta funcin revisa todas las propuestas nuevas que se han acumula-do y lleva a cabo una evaluacin formal y un proceso de priorizacin.

En dicho proceso formal se puntan y clasifican las distintas iniciativas en funcin de tres criterios: impacto estratgico y beneficio, exigencia de recursos y capacidad organizativa y riesgo. Cada empresa debe elegir su propio criterio y ponderacin relativa.

financiacin de la estrategia. el proceso Stratex

tradicionalmente, el presupuesto (control de la gestin) se focaliza en el desempeo y la rendicin de cuentas de los centros de responsabilidad y los departamentos funcionales. Este tipo de funcionamiento de los presupuestos puede hacer peligrar el xito de la estra-tegia, ya que le obliga a competir en la consecucin de recursos con otros departamentos.

Para evitar problemas de financiacin es aconsejable crear una categora especfica de gastos estratgicos (StaRteX). De esta forma, se pueden separar los recursos necesarios para implantar las iniciativas que proporcionen beneficios a largo plazo.

Un proceso formal para determinar el nivel de financiacin STARTEX permite a las empre-sas someter las iniciativas estratgicas a revisiones rigurosas y disciplinadas.

establecimiento de responsabilidades para las iniciativas estratgicas

El ltimo paso del continuo estratgico consiste en asignar responsabilidades y rendicin de cuentas para la ejecucin de la estrategia. Los problemas con los que se encuentra la empresa en esta fase son los siguientes:

La existencia de varias lneas estratgicas. La falta de resultados tangibles en esta etapa. La mayora de estrategias cruzan funciones y lneas de negocio.

13

laS lNeaS eStRatGICaS pReCISaN De lDeReS fueRteS a NIvel ejeCutIvo paRa que pueDaN

ReCIBIR loS ReCuRSoS aDeCuaDoS y alCaNzaR uNa vISIBIlIDaD De aCCIN y RevISIN peRMaNeNteS.

Por lo general, las empresas designan una o dos personas para que lideren las lneas. Se tratan de los responsables de las estrategias y hacen el trabajo de supervisin de las l-neas asignadas, lo cual se suma al trabajo como responsables de las unidades funcionales o de negocio.

Cada dueo de una lnea estratgica lidera un equipo de lnea estratgica, en donde coe-xisten grupos provenientes de diversas unidades de negocio, regionales o de soporte. Su misin principal consiste en relacionar los objetivos estratgicos de las lneas con las tareas operativas.

El responsable de la lnea y el equipo debe supervisar el desempeo de todas las lneas temticas. Si alguna iniciativa se abandona o no se ejecuta con efectividad, se perdera el objetivo, el indicador y la meta asociada, ponindose en peligro el desempeo de toda la lnea estratgica.

Por otro lado, los equipos de lneas estratgicas no tienen autoridad sobre las funciones de negocio, sino que brindan diversas perspectivas, fortalezas y talentos, teniendo como principales responsabilidades identificar y financiar.

14

ETAPA 3. ALINEAR LA ORGANIZACIN

La mayora de organizaciones estn formadas por varias reas o departamentos. Si pre-tendemos implementar con xito una nueva estrategia, es preciso contar con una planifi-cacin perfectamente estructurada para que todos los actores de la empresa estn debi-damente informados de las metas definidas y cmo alcanzarlas. En definitiva, se trata de que todos acaben trabajando en la misma direccin.

El alineamiento debe ser tanto horizontal como vertical, con el objeto de que la empresa pueda beneficiarse en conjunto de las sinergias, esfuerzos y mejoras logradas por cada departamento o rea o profesional de manera individual.

Este alineamiento se concreta, por lo tanto, en tres niveles: alineamiento de las unidades de negocio, alineamiento de las unidades de soporte y alineamiento de los empleados.

alineamiento de las unidades de negocio

La estrategia corporativa describe cmo se propone crear ms valor a partir de un con-junto de unidades de negocio, en vez de que las unidades funcionen de forma indepen-diente, con su propio capital y estructura de gobierno.

Las compaas logran sinergias a partir de las unidades operativas y de negocio de diferentes formas. Las cuatro perspectivas del BSC: financiera, del cliente, por proceso y de aprendizaje o conocimiento, sirven para describir las diferentes fuentes de sinergias corporativas.

tipos de sinergias

Sinergias financieras:

Adquirir e integrar a otras empresas de forma efectiva.

Operar un mercado de capitales internos eficiente.

Llevar a acabo proceso excelentes de supervisin y gobierno.

Potenciar una marca comn.

Lograr escalas o competencias especficas en las negociaciones con entidades externas: gobiernos, sindicatos y proveedores (capital, materias primas).

Sinergias del cliente:

Presentar sistemticamente una propuesta de valor comn en una red geogrfi-camente dispersa.

Aprovechar los clientes comunes combinando productos o servicios mltiples.

Sinergias de los procesos:

Explotar las competencias centrales que potencien la excelencia en tecnologas.

Lograr economas de escala a travs de recursos compartidos.

15

Sinergias de aprendizaje y crecimiento:

Optimizar el capital humano para el reclutamiento, capacitacin y desarrollo de lderes en mltiples unidades de negocio.

Potenciar una tecnologa comn como una plataforma lder en la industria o un canal para los clientes.

Compartir las capacidades de mejora prcticas mediante la gestin del conocimiento.

El BSC es uno de los mejores mtodos para conseguir este pretendido alineamiento tan-to vertical (prioridades estratgicas de la lnea de negocios de la empresa) como horizon-tal (integracin de unidades del mismo nivel) a travs de un funcionamiento que puede sintetizarse en los siguientes puntos:

la organizacin elabora una propuesta de valor global y la clarifica a travs de un mapa estratgico.

Cada rea o departamento presenta su propia propuesta adaptada al mapa estratgico y al control del mando empresarial, de modo que cumpla con los re-

quisitos de la propuesta global, que a su vez est alineada con las caractersticas

y requisitos del mercado.

A continuacin, todas las reas o departamentos analizan el mapa estratgico para ver cmo se pueden apoyar entre s y minimizar costos.

Los profesionales se implican de manera individual, tratando de actuar confor-me a una tctica conjunta. Como refuerzo, es recomendable ofrecerles incenti-

vos y recompensas, desarrollar su formacin y competencia y comunicar eficaz-mente los objetivos generales de la organizacin.

alineamiento de las unidades de soporte

Las unidades de soporte y de servicios compartidos trazan sus mapas estratgicos y BSC para optimizar las estrategias de las unidades operativas a las que sustentan. Por ejemplo, una determinada estrategia operativa puede requerir que el departamento de recursos humanos genere sinergia mediante el desarrollo de nuevos programas orientados a reclutar, capacitar, retener y compartir personal clave en todas las unidades organizativas.

las unidades de soporte siguen una serie sistemtica de procesos para generar un alinea-miento que ayude a las unidades de negocio y a la empresa a lograr sus objetivos estrat-gicos. El proceso es el siguiente:

En primer lugar, las unidades de soporte desarrollan un entendimiento claro de las uni-dades organizativas y de las de negocio basndose en mapas estratgicos y en el BSC.

A continuacin, alinean sus estrategias con las unidades de negocio y corporativas, determinando los servicios operativos que ofrecern.

16

alineamiento de los empleados

Con el objeto de que su ejecucin sea efectiva, el alineamiento requiere la integracin y cooperacin de personas que se encuentren en diferentes unidades organizativas. Esto implica la resolucin de problemas como la falta de un espacio natural en muchas empre-sas para tratar temas comunes o conseguir que los empleados se comprometan adecuada-mente con el proyecto y tengan la motivacin suficiente.

El proceso para alinear a los empleados con la estrategia requiere tres pasos:

Comunicar, informar y educar sobre la estrategia a los empleados. En este as-pecto, los lderes pueden llegar a desencadenar una enorme creatividad cuando

logran atraer el deseo de los empleados a trabajar para una organizacin de xito.

Relacionar los objetivos personales y los incentivos de los empleados con la estrategia. Las implantaciones ms exitosas del BSC tienen lugar cuando las

organizaciones son capaces de fusionar con inteligencia la motivacin intrnseca,

que surge de sus lderes, con la motivacin extrnseca creada por el alineamiento

de los objetivos.

alinear los programas de desarrollo y capacitacin del personal. El objetivo de proporcionar a los empleados los conocimientos, las habilidades y las competen-

cias que precisen para ayudar eficazmente a implantar la estrategia.

aspectos ms importantes sobre el alineamiento de la organizacin

17

ETAPA 4. PLANIFICAR LAS OPERACIONES

Para que las mejoras no se queden en una cuestin de avances puntuales, sino que se produzca un aumento a largo plazo del desempeo, productividad y rentabilidad de la empresa es preciso elaborar un plan formal y continuado sobre las siguientes bases:

Elaborar un conjunto de acciones enfocadas a mejorar los procesos clave.

Desarrollar planes de capacidad de recursos. Una buena forma puede ser a tra-vs de un BSC integral que muestre el funcionamiento de los procesos y circuitos

a tiempo real.

Integrar presupuestos. Se deben reflejar pronsticos de ventas, costos comunes y extraordinarios y clculos de ganancias.

Calcular la declaracin de ganancias y prdidas de la organizacin.

Mejora de los aspectos clave

Las organizaciones pueden utilizar los objetivos estratgicos de sus mapas estratgicos y BSC para optimizar y alinear sus programas de gestin de procesos que ya estn en curso. En esta cuestin, el principal problema es que las mejoras de calidad suelen estar planteadas de forma tctica y no relacionada.

A travs del BSC se pueden identificar los procesos crticos y, en el caso de que el des-empeo deseado en un proceso no pueda lograrse en el tiempo estipulado mediante la mejora continua, habra que considerar una reingeniera de procesos, la cual implica un diseo totalmente nuevo del proceso.

Adems de mejorar los procesos existentes, un mapa estratgico puede servir para identificar procesos totalmente nuevos en los que la empresa debera destacar para lograr sus objetivos.

Es muy importante que las empresas hagan hincapi en aquellos procesos que mejor con-tribuyen al desarrollo de la estrategia, diferenciando entre los procesos identificados por el BSC como estratgicos (crean diferencia estratgica) y los vitales, que son necesarios para el xito de la compaa pero no crean diferencia estratgica.

ETAPA 5. MONITOREO Y APRENDIZAJE

Tras la implementacin de las estrategias con acciones especficas, es preciso monitorear el proceso con regularidad para, posteriormente, poder hacer los ajustes necesarios.

Para ello es conveniente organizar tres tipos de reuniones peridicas:

Reuniones de revisin de la estrategia

Los directivos orientan a la empresa celebrando una serie de reuniones en las cuales se tratan los problemas operativos y los programas de mejora. El objetivo de estas reunio-nes es revisar la estrategia y transformarla segn sea necesario.

18

Aunque separar las reuniones operativas de las de estrategia parece lgico, no son pocas las empresas que no logran realizar esta operacin, lo que supone un problema aadido. Para evitar estos problemas las empresas deben separar con claridad las agendas y los participantes en sus distintos tipos de reuniones.

En las reuniones para revisar la estrategia se discute si la ejecucin de la misma va por el camino correcto o si existe alguna circunstancia sobrevenida que haga necesario, o reco-mendable, un nuevo enfoque y si se requieren ajustes.

Otro de los objetivos de esta clase de reuniones es examinar indicadores e iniciativas del BSC para evaluar el progreso, las barreras y los riesgos asociados con la implantacin exitosa de la estrategia.

En lo que respecta a la duracin, depende de cada empresa, pero suelen ser bastante espacia-das en el tiempo (cada tres meses, por ejemplo) y largas (de entre un da o un da y medio).

Reuniones de revisin de las operaciones

Las reuniones para revisar las operaciones normalmente se orientan a departamentos, funciones o procesos y a las mismas deben asistir las personas ms experimentadas. Las caractersticas ideales de estas reuniones son:

frecuentes y cortas. Tradicionalmente, algunos equipos de gestin celebraban reuniones cada mes coincidiendo con el cierre de los libros financieros. Pero la mayora de empresas y departamentos se han dado cuenta de que esta cadencia

no es suficiente y tienden a celebrar reuniones con ms frecuencia, por ejemplo, en funcin de la rapidez con la que se publiquen datos nuevos en los cuadros de

mando operativos.

Responder a problemas concretos que vayan surgiendo y que requieran de una respuesta inmediata.

La idea es discutir el tema en cuestin, desarrollar un plan de accin y delegar funciones y responsabilidades.

Deben ser breves, altamente focalizadas y dirigidas a la accin.

Estas reuniones evalan el desempeo a corto plazo y responden a problemas que han surgido recientemente y que necesitan atencin inmediata. Por ejemplo, el personal de ventas se rene para evaluar proyectos de venta, cierres recientes y oportunidades y pro-blemas con los clientes. El personal de finanzas, por el contrario, se rene para hablar de cuestiones de flujo de caja a corto plazo.

Los asistentes a las reuniones operativas provienen por lo general de un nico departa-mento, funcin y proceso. Para hacerlas ms efectivas, es muy conveniente que asistan todos los miembros del equipo implicado.

19

aspectos ms importantes de las reuniones estratgicas y operativas

ETAPA 6. EVALUAR Y ADAPTAR

Es evidente que no todas las estrategias resultan rentables, aunque obviamente en el momento de ponerlas en marcha se confiaban en que eran ptimas. Esto ocurre cuando los supuestos en que nos basamos no se corresponden con la realidad.

aFortunaDamente, un Cmi Cuenta Con unos inDiCaDores que, De Forma Casi automtiCa,

ofReCeN INfoRMaCIN pReCISa SoBRe SI loS resultaDos que se estn oBtenienDo est o no

alIeNaDoS CoN loS oBjetIvoS.

Dichos indicadores deben ser lo ms detallados y cuantitativos posible (aumento de ven-tas, nmero de reclamaciones de los clientes, averas presentadas, tiempo de resolucin de incidencias, etc.), para permitir un rpido ajuste de las acciones con el objeto de poder corregir posibles desviaciones negativas en las metas trazadas.

las reuniones para probar y adaptar la estrategia

La decisin de las correcciones a adoptar se toma en las reuniones para probar y adaptar la estrategia, ya que estn especialmente diseadas para que el equipo ejecutivo conozca la validez de la estrategia (no slo su ejecucin) y la modifique y la adapte con el paso del tiempo.

20

Las empresas deben celebrar al menos una vez al ao, y quizs cada tres meses, una reu-nin independiente para evaluar el desempeo de la estrategia y estudiar las consecuen-cias de los cambios recientes en el entorno externo.

esta reunin completa la planificacin estratgica, su ejecucin y el circuito de control, brindando al equipo ejecutivo una oportunidad formal para evaluar el desempeo de la estrategia a la luz de la nueva informacin obtenida desde la reunin previa, en la cual se revis y actualiz la estrategia.

eSte tIpo De ReuNIoNeS pueDeN SeRvIR paRa reaFirmar la estrategia existente, en Cuyo Caso se aCtualizan metas, se priorizan las iniCiativas

y Se tRaNSMIteN laS NuevaS eXpeCtatIvaS a laS uNIDaDeS De NeGoCIo.

En otros casos, los participantes de la reunin pueden realizar cambios incrementales, modificando uno o ms objetivos estratgicos, reemplazando indicadores y calibrando metas e iniciativas estratgicas.

Las discusiones de esta reunin deben servir para sacar provecho de los modelos estads-ticos y econmicos que posibilitan la retroalimentacin cuantitativa sobre las suposicio-nes que subyacen en la estrategia actual.

esta etapa permite obtener respuestas a preguntas clave como: si nuestra estrategia es realmente la adecuada, si es superior a la de nuestros competidores o si la estamos comu-nicando y ejecutando de la forma correcta.

El principal objetivo es evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estn transcurriendo segn lo previsto, o por el contrario se estn dando desvia-ciones importantes.

El problema ms importante suele ser la falta de datos objetivos para probar las hiptesis que subyacen de la estrategia, por lo que es preciso utilizar datos analticos y pruebas de causa efecto.

El papel de los lderes

Aunque no forma parte de ninguna de las seis etapas, los lderes participan en todas las etapas del sistema. Los lderes juegan un papel tan importante en la gestin estratgica que se puede afirmar que ninguna estrategia puede llegar a tener xito con lderes pasi-vos o poco comprometidos.

21

Estos son los principales lderes y funciones relacionadas en cada una de las etapas:

etapa 1. el Ceo lidera la etapa de cambio y la impulsa desde arriba para fortalecer la misin, visin y valores.

etapa 2. el lder ejecutivo valida el mapa estratgico como expresin de la estrategia anunciada en la primera etapa.

etapa 3. los lderes impulsan el alineamiento de las unidades y son esenciales para co-municar los aspectos bsicos de la estrategia.

etapa 4. los lderes respaldan las mejoras a los procesos de las unidades de toda la orga-nizacin.

etapa 5. la apertura y habilidades de los lderes para la conduccin de las reuniones determinan la efectividad a la hora de depurar la estrategia anual.

etapa 6. Los lderes deben permitir que se cuestione incluso una estrategia bien formula-da y ejecutada en funcin de las nuevas circunstancias externas, los datos recogidos y las sugerencias de los empleados.

Los procesos de gestin de las seis etapas proporcionan a los lderes un sistema amplio y comprobado para la gestin del desarrollo, planificacin, implantacin, y revisin de las estrategias. Esta es la principal razn por los que los lderes son necesarios y suficientes para la implantacin correcta de la estrategia.

laS SeIS etapaS De la eXeCutIoN pReMIuM

22

El software automatizado como herramienta de ayuda a la implementacin de la estrategia

Para poder trabajar eficientemente con el CMI es necesario utilizar un software que facili-te la visualizacin de los resultados de cada indicador, permitiendo as una mejor toma de decisiones. Por lo tanto, la utilizacin de un software de automatizacin que contemple todas las etapas de un Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard es imprescindible para la implementacin de la estrategia, puesto que acta sobre los factores de riesgo atenundolos por completos o minimizndolos:

La falta de continuidad o la rotacin de lderes deja de tener tanta importancia, puesto que el software se encarga de preservar todo el trabajo y lo mantiene

actualizado.

El programas se encarga de corregir errores de interpretacin de conceptos, reagrupando ideas y conceptos, interrelacionando objetivos y ofreciendo una

visualizacin de la ideas de forma ordenada y clara.

Posibilita sistemas de comunicacin muy eficientes.

Se solucionan errores de escalabilidad.

pasos para automatizar un CMI

Para poder construir el CMI, debemos dividir la tarea en dos etapas diferenciadas: la etapa de diseo del CMI y la etapa de implementacin. Esta secuencia bsicamente per-mite poder pasar de la definicin de las estrategias que responden a la misin y visin de la organizacin a las acciones concretas.

Entre las acciones que hay que llevar a cabo para la definicin del Cmi destacamos:

Aprobar la estrategia, metas e iniciativas.

Establecer los indicadores resultados e inductores.

Definir los objetivos.

Determinar el uso del CMI.

Establecer los roles de los participantes.

Elaborar un documento maestro del CMI.

Durante esta fase participan:

facilitador, es el encargado de coordinar y facilitar las reuniones.

Definidores, responsables de definir el CMI.

tcnico, encargado de comprobar y asegurar la viabilidad tcnica y existencia de la informacin.

23

es en la etapa de implementacin cuando tendremos que construir el sistema inform-tico que le d soporte a todas las definiciones realizadas en la etapa de diseo. En esta etapa colabora un equipo de trabajo formado por varios roles:

en el mbito funcional

- lder del proyecto, es el representante del comit del CMI.

en el mbito de la tecnologa de la Informacin

- Jefe de proyecto, responsable de la implementacin del software.

- proveedor de la informacin, encargado de realizar la exportacin de infor-macin de los sistemas de origen necesarios para construir el CMI.

- Consultor, realiza la parametrizacin de los componentes requeridos por la solucin para garantizar el cumplimiento de los requisitos del CMI.

- tcnico, importa la informacin proveniente de los sistemas de origen, eva-la indicadores y los acopia.

Los requerimientos funcionales bsicos especificados en el estndar de automatizacin de un CMI o BSC se dividen en cuatro secciones:

1. Diseo del CMI. La aplicacin deber permitir desarrollar todas las etapas del

diseo.

2. Capacitacin estratgica y comunicacin. Uno de los objetivos el CMI es facili-

tar la comprensin de las estrategias de la compaa, mediante la comunicacin

y la capacitacin, por lo que una herramienta debe poder mantener la documen-

tacin de las definiciones de objetivos, medidas, metas e iniciativas alineadas con las estrategias.

3. explotacin del negocio. Las iniciativas o programas de accin son finalmente la aplicacin concreta para poder cumplir con las metas planteadas, y por lo tanto

con los objetivos estratgicos. Por lo tanto, una herramienta debe permitir rela-

cionar explcitamente las iniciativas con los objetivos estratgicos.

4. feedback y aprendizaje. Para ser realmente efectivas, una herramienta de CMI

debe facilitar el anlisis de las medidas que se pretende controlar, mediante

una interfaz que muestre tanto valores numricos de valor real contra la meta

planificada, as como indicadores grficos. Sin olvidar la posibilidad de introducir comentarios en forma de texto.

ventajas de automatizar un CMI

Posibilita que el CMI genere unos beneficios y maximiza su uso como sistema de medida de los resultados, sistema de gestin estratgica y herramienta de

comunicacin.

24

Permite un despliegue rpido y seguro de datos en todas las direcciones y en toda la organizacin.

Si en la empresa cuenta con varios CMI en funcin de la unidad de negocio, divisin o departamento es muy til la automatizacin.

problemas al implantar un CMI

Es importante no olvidar que a la hora de implantar y automatizar un Cmi, la accin se puede ver dificultada por las siguientes cuestiones:

Inexistencia de un sistema de control integrado de gestin que soporte nuestro sistema de informacin.

Carecer de la herramienta de software adecuada para gestionar los indicadores y los cambios en los indicadores futuros.

aspectos formales de mantenimiento del CMI: se dedica tiempo en exceso, algunos empleados no aceptan este sistema de medicin o insuficiente involucra-cin de la gerencia.

Considerar el proceso demasiado largo por la falta de efectividad inmediata de las medidas o que una vez creado se considere esttico o ajeno a los problemas

reales de la empresa.

utilizacin del CMI como instrumento de control por parte de la direccin o gerencia y no como un sistema de dilogo y comunicacin.

utilizar la herramienta para imponer acciones de la direccin en vez de para motivar al personal a travs de los logros de objetivos estratgicos.

valoracin de los costos de la automatizacin

Las organizaciones deben realizar una valoracin exhaustiva de los distintos costos que le va a suponer el proyecto de automatizacin del CMI, entre los que destacan:

Costos de anlisis.

Costos por nmero de tipologa de usuarios.

Costos de formacin, mantenimiento anual, soporte anual y puesta en marcha del software.

Costos de implementacin.

25

Ejemplo de Cuadro de Mando Integral CMI-Metro Madrid

El CMI no es un concepto terico. Es una sistema prctico y til que puede ayudar a las empresas a conseguir una gestin ms eficiente que les ayude a resolver tanto los pro-blemas reales en su da a da, como las posibles amenazas de futuro. Para conseguirlo, se recurre a la interrelacin de procesos, alinendolos con las expectativas tanto de los clientes internos (empleados) como externos (consumidores o usuarios).

Hemos escogido el CMI de Metro Madrid por estar unnimemente considerado por mu-chos expertos como un ejemplo excelente de puesta en prctica de los aspectos tcnicos y de los valores subyacentes a esta metodologa.

Cuadro de Mando de Sostenibilidad y RC 2011

eXplICaCIN De loS oBjetIvoS:

CDIGo oBjetIvo DeSCRIpCIN

V1Potenciar la valoracin de Me-tro de Madrid como empresa

socialmente responsable

Aumentar la percepcin de los grupos de inters sobre Metro de Madrid como una empresa com-

prometida con la sociedad

V2Potenciar la valoracin de Me-tro de Madrid como empresa

econmicamente responsable

Aumentar la percepcin de los grupos de inters sobre Metro de Madrid como una empresa com-

prometida con la gestin eficiente de los recursos econmicos

26

V3

Potenciar la valoracin de Metro de Madrid como

empresa medioambientalmente responsable

Aumentar la percepcin que tienen los grupos de inters sobre Metro de Madrid como empresa comprometida con el medio am-biente y la utilizacin racional de

los recursos naturales

C1 Impulsar el compromiso socialPromover que la empresa se

comporte de forma responsable en materia social

C2Impulsar el compromiso

econmico

Promover que la empresa se comporte de forma responsable

en materia econmica

C3Impulsar el compromiso

medioambiental

Promover que la empresa se comporte de forma responsable

en materia medioambiental

P1Impulsar iniciativas de

integracin social

Apoyar, gestionar y colaborar en acciones de carcter social que

ayuden a mejorar el entorno y la situacin de colectivos en riesgo

de exclusin

P2Fomentar la RC en relacin con la cadena de suministro

Extender los principios de la Responsabilidad Corporativa en la relacin con los proveedores,

fomentando as las prcticas res-ponsables entre los mismos

P3Orientar los procesos corporativos hacia la

responsabilidad econmica

Integrar los criterios econmi-cos corporativos en la actividad

de la compaa

P4Optimizar el uso de los

recursos naturales

Ser eficiente en el consumo de los recursos naturales en la acti-

vidad de la compaa

P5Minimizar el impacto

ambiental

Orientar y adaptar la actividad de la compaa de forma que su impacto en el entorno natural

sea el menor posible

E1Integrar la cultura de RC en la

Organizacin

Implantar los principios de la Responsabilidad Corporativa en

todos las reas de la compaa

27

E2Fomentar la inclusin de

la RC en los procesos de la Organizacin

Adaptar los procesos corporati-vos de forma que se contemplen

los principios asumidos por Metro de Madrid en materia de

Responsabilidad Corporativa

E3Fomentar el intercambio de

experiencias en Sostenibilidad y RC

Participar activamente en el intercambio de buenas prcticas en materias relacionadas con la

Sostenibilidad

E4Promover el dilogo continuo y cercano con los Grupos de

Inters

Fomentar una constante comuni-cacin con los grupos de inters de

la compaa para establecer una relacin de confianza con ellos

Conclusiones

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es la principal herramienta con la que cuentan las empresas para lograr valor aadido o ventaja competitiva.

Un CMI es una herramienta presente en casi todas las etapas de la estrategia para lograr ese valor extraordinario, por su capacidad para interrelacionar objetivos, proporcionar visiones he-terogneas y clarificar metas y acciones para lograrlos, as como determinar responsabilidades.

No obstante, es en su capacidad para transforma la estrategia en un mapa estratgico de gran impacto visual, capacidad de sntesis y calidad en la exposicin, donde reside la forta-leza de esta herramienta de gestin.

El BSC es totalmente imprescindible para lograr una gestin de procesos eficiente enfocada a la mejora continua, la interrelacin de los objetivos operacionales y de organizacin de las empresas y al aprovechamiento de las sinergias en las distintas filiales, reas o departamentos.

Bibliografa

Robert S, Kaplan y David P, Norton. Execution Premium, Harvard Business School Press, 2008

Robert S, Kaplan y David P, Norton, Cmo utilizar el cuadro de mando integral, Ediciones Gestin 2000.

Luis Muiz, y Enric Monforte. Aplicacin prctica del cuadro de mando integral. Ediciones gestin 2000

Eustaquio Martnez del Ro y Luis Migue Paniagua Meja. Tiempo de estrategia: implementa tu visin, Autor-Editor, 2010.

CMI. Metro Madrid https://www.metromadrid.es/es/conocenos/responsabilidad_corporativa/Cuadro-MandoCMIRSC2011.html

28

www.isotools.org