Cuadro Mando Integral eBook

7/22/2019 Cuadro Mando Integral eBook

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Presentacin

E

ste libro pretende ayudar al directivo de toda empresamoderna a implantar con xito su estrategia. Precisa-

mente, la implantacin de las estrategias es uno de lostemas que ms preocupa a los directivos porque son cons-cientes de su dificultad y porque el mayor ndice de fracasose produce, precisamente, a la hora de ejecutar una estrate-gia, por muy bien diseada que est.El balanced scorecard, traducido en nuestro pas por cuadrode mando integral, trata, entre otros, de resolver este proble-ma y muchos otros, entre los que cabra destacar la estrategiano implementada en todos los niveles de la organizacin (s-lo la conoce la alta direccin); la ausencia de nexo entre la es-trategia y la accin, lo que implica ausencia de resultados, lo-gros y metas y, por tanto, frustracin; la carencia de claridaden las relaciones causa-efecto, lo que dificulta la toma de de-cisiones (qu tengo que hacer para conseguir determinadosresultados?), visin cortoplacista y, en ocasiones, excesivaconcentracin en indicadores financieros y poca o nula ges-tin de los intangibles.

El cuadro de mando integral, a travs del denominado mapaestratgico, que es en nuestra opinin el principal aporte delos creadores del modelo, los profesores Norton y Kaplan, po-sibilita visualizar la estrategia de la empresa en una hoja, mi-rar la compaa desde mltiples perspectivas (entre ellas, laperspectiva de valor, financiera, cliente, procesos y recursos ycapacidades estratgicas, como a nosotros nos gusta deno-minarlas), conocer rpidamente cules son los objetivos es-tratgicos de cada perspectiva y los indicadores para su me-dicin y cmo estos objetivos estratgicos se vinculan entre s

para lograr el objetivo ltimo de una corporacin.Si consideramos las barreras existentes para la efectiva im-plantacin de una estrategia, parafraseando a Norton y Ka-plan: slo un 5% de la organizacin comprende la estrategia,

slo un 25% de los directivos tienen incentivos ligados a la es-trategia, el 85% de los directivos dedica menos de una hora almes a discutir sobre la estrategia y slo el 60% de las empre-sas relacionan presupuestos y estrategia, nos daremos cuentade la necesidad de un cambio de paradigma en los procesosque actualmente se utilizan para ejecutar la estrategia.El cuadro de mando integral es, pues, una excelente herra-mienta que puede ser utilizada por todo tipo de empresas,organizaciones e instituciones, a condicin, claro est, deque tengan clara una estrategia; porque, no se puede implan-tar una estrategia que no est claramente descrita.Los beneficios de implantar un cuadro de mando integral sonmuchos: alineacin de la organizacin hacia la visin de laempresa, mejora de la comunicacin hacia el personal encuanto a sus objetivos y su cumplimiento, redefinicin de laestrategia en base a resultados, traduccin de la visin y de laestrategia en accin, orientacin hacia la creacin de valor en

funcin de la tipologa de cada organizacin, integracin dela informacin de las diversas reas de negocio y mejora de lacapacidad de anlisis y de la toma de decisiones. Le parecensuficientes?Le animamos, pues, a la lectura detallada de este libro y a lapuesta en marcha de aquellas ideas o conceptos que Ud. en-tienda tiles para su organizacin.

Altair Consultores

ECO3 Colecciones: EL CUADRO DE MANDO I NTEGRAL 3

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL


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ECO3 Colecciones: EL CUADRO DE MANDO I NTEGRAL4

CAPTULO 1: INTRODUCCIN AL CUADRO DE MANDOINTEGRAL ................................................................................7

I. RETROSPECTIVA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRALII. LIMITACIONES DE LAS MEDIDAS FINANCIERASTRADICIONALESIII. PROBLEMAS QUE TRATA DE RESOLVER EL CMIIV. CAUSAS DEL FRACASO EN LA IMPLANTACIN DELA ESTRATEGIAV. CONCEPTO Y BENEFICIOS DEL CMI

- Concepto- Beneficios del BSC

VI. EL CMI COMO MOTOR DEL CAMBIO ESTRATGICO

CAPTULO 2: MAPAS ESTRATGICOS.................................15

I. PRINCIPIOS BSICOS DEL MAPA ESTRATGICO

II. PERSPECTIVASIII. OBJETIVOSIV. RELACIONES CAUSA-EFECTOV. INDICADORES

- Definicin- Clasificacin- Requisitos para la seleccin de indicadores- Algunos errores en la seleccin de indicadores- Documentacin de indicadores

VI. METASVII. INICIATIVAS

CAPTULO 3: CMO CONSTRUIR LA PERSPECTIVAFINANCIERA ..........................................................................31

I. INTRODUCCIN- Estrategias de crecimiento- Estrategias de productividad- Equilibrio entre estrategias

II. OBJETIVOS ESTRATGICOS E INDICADORESIII. REPRESENTACIN EN EL MAPA ESTRATGICO

CAPTULO 4: CMO CONSTRUIR LA PERSPECTIVADE CLIENTES.........................................................................37

I. INTRODUCCINII. PROPOSICIN DE VALOR AL CLIENTEIII. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS

- Tipologa

- Seleccin de la estrategiacompetitiva

IV. PROCESO DE REFLEXIN ESTRATGICA SOBRE LOSCLIENTESV. OBJETIVOS ESTRATGICOS E INDICADORES EN LAPERSPECTIVA DE CLIENTES.

- Nmero de clientes- Satisfaccin- Fidelizacin

- Rentabilidad de los clientes- Reduccin de los plazos de entrega

ndice


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CAPTULO 5: CMO CONSTRUIR LA PERSPECTIVA DEPROCESOS...............................................................................49

I. INTRODUCCINII. PROCESOS DE GESTIN OPERATIVA

- Desarrollar y sostener relaciones con losproveedores

- Producir bienes y servicios

- Distribuir productos y servicios a los clientes- Gestin del riesgo- Vinculacin con los objetivos de la perspectiva del

cliente- Vinculacin con los objetivos de la perspectiva

financiera- Vinculacin con los objetivos de la perspectiva de

capacidades estratgicasIII. PROCESOS DE GESTIN DE CLIENTES

- El proceso de seleccin de clientes- El proceso de adquisicin de clientes- El proceso de retencin de clientes- Aumentar la cuota de ventas en los clientesexistentes

- Vinculacin con los objetivos de la perspectivadel cliente

- Vinculacin con los objetivos de la perspectivafinanciera

- Vinculacin con los objetivos de la perspectiva decapacidades estratgicasIV. PROCESOS DE INNOVACIN

- El proceso de identificar oportunidades- El proceso de gestionar la cartera de investigacin ydesarrollo

- El proceso de disear y desarrollar nuevos productosy servicios

- El proceso de lanzar nuevos productos al mercado- Vinculacin con la perspectiva de clientes

V. PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES

CAPTULO 6: CMO DESCRIBIR LA ESTRATEGIACOMPETITIVA A TRAVS DEL MAPA ESTRATGICO ...........63

I. INTRODUCCINII. EXCELENCIA OPERATIVAIII. LIDERAZGO DE PRODUCTOIV. SOLUCIONES COMPLETAS PARA LOS CLIENTES

CAPTULO 7: CMO IMPLANTAR EL CMI..........................75

I. IMPLANTACIN DEL CMIII. LA APLICACIN EN CASCADA DEL CMIIII. LAS 10 CLAVES DEL XITO PARA LA IMPLANTACINDEL CMI


ndice


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Kaplan y Norton (2001): Como utilizar el Cuadro de MandoIntegral (The strategy-focused organization). Harvard Bu-siness School Press.

Kaplan y Norton (1992): The Balanced Scorecard: MeasuresThat Drive Performance. Harvard Business Review (enero-febrero).

Niven (2004): El Cuadro de Mando Integral paso a paso.Gestin 2000.

Sponsor Management Consulting (2000): Gua prctica deimplantacin del Balanced Scorecard. Mapas Estratgicos.Editorial Prentice Hall, Mxico 1996.

Kaplan y Norton (2004): Mapas Estratgicos. Gestin 2000.

Horvth & Partners (2004): Dominar el Cuadro de MandoIntegral. Gestin 2000.

Altair Consultores S.R.L. (2002) Estrategias y Medicin de laCreacin de Valor para el Accionista. Economa 3. Valencia.

Treacy y Wiersema (1995): The Discipline of Market Lea-ders. Perseus Books.

Wheelwright y Clark (1992): Revolutionizing Product Deve-lopment: Quantum Leaps in Speed, Efficiency and Quality.The Free Press.

Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998): Strategy Safari. TheFree Press, New York.

Olve, Petri, Roy y Roy, S. (2003): El Cuadro de Mando en Ac-cin (equilibrando estrategia y control). Deusto.

Fernndez, A. (2001): El Balanced Scorecard ayudando aimplantar la estrategia Revista de Antiguos Alumnos IESE(marzo).

Dvila, A (1999): El Cuadro de Mando Integral. Revista An-tiguos Alumnos IESE (septiembre).

Cokins & Bean: Scorecards: The Link Between Strategy andExecution (en www.bettermanagement.com).

Macdonald: Performance Indicators(en www.bettermanagement.com).

Donovan: Performance Measurement: Connecting Stra-tegy, Operations and Actions(en www.bettermanagement.com).

Niven: Top Ten Balanced Scorecard Implentation Issues(en www.qpronline.com).

Nickols: The Accountability Scorecard(en http://home.att.net).

Hack: Designing Performance Measures and Metrics(en www.bettermanagement.com).

Laban and Green: Communicating Your Strategy(en www.bettermanagement.com).

Niven: Adapting The Balanced Scorecard to Fit The Publicand Nonprofit Sectors (en www.bettermanagement.com).

Fernandez Terricabra Claves para la implantacin del cua-dro de Mando Integral (en www.e-deusto.com).

Bibliografa


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INTRODUCCIN AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL


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OBJETIVOS DEL CAPTULO

En este captulo comprenderemos como los sistemastradicionales de medicin no se ajustan a las realidadesactuales, donde estn adquiriendo una mayor relevancialos activos intangibles frente a los activos fsicos.

Tambin abordaremos uno de los motivos principalespor los cuales no se alcanzan los objetivos a largo plazo enlas empresas. La razn no reside tanto en la calidad de laestrategia en s, como en la capacidad para ejecutarla.

En este captulo de introduccin explicaremos breve-mente qu es el CMI y los beneficios que puede reportar asu organizacin la implantacin del mismo.

Finalmente describiremos en qu compaas u organi-zaciones es interesante abordar un proceso de implanta-cin del CMI.

NDICE DEL CAPTULO

I. RETROSPECTIVA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

II. LIMITACIONES DE LAS MEDIDAS FINANCIERAS TRADI-CIONALES.

III. PROBLEMAS QUE TRATA DE RESOLVER EL CMI.

IV. CAUSAS DEL FRACASO EN LA IMPLANTACIN DE LAESTRATEGIA.

V. CONCEPTO Y BENEFICIOS DEL CMI.

VI. EL CMI COMO MOTOR DEL CAMBIO ESTRATGICO.


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Comienzan los creadores del Balanced Scorecard (BSC) o Cua-dro de Mando Integral (CMI), Kaplan y Norton (2001) afirman-do de un modo sorprendente que en un estudio de 275 gestoresde carteras se deca que la capacidad de ejecutar una estrategia

era ms importante que la calidad de la estrategia en s.En otra encuesta manejada por los mismos autores se indi-

caba que menos del 10 por ciento de las estrategias formuladascorrectamente se aplicaban con xito.A qu se debe que las organizaciones tengan dificultades pa-ra poner en prctica unas estrategias correctamente formula-das? Una respuesta puede ser que las estrategias estn cam-biando pero las herramientas para medirlas no.Las oportunidades de crear valor estn pasando de la gestinde activos materiales a la gestin de estrategias basadas en elconocimiento que despliegan los activos intangibles de la or-

ganizacin: relaciones con los clientes, productos y serviciosinnovadores, procesos operativos eficaces de alta calidad,tecnologa de la informacin y bases de datos, y tambin lascapacidades, habilidades y motivaciones de los empleados.En la economa industrial dominada por los activos tangi-bles, los indicadores financieros eran los adecuados para re-gistrar las inversiones en existencias, propiedades, instalacio-nes y equipamiento en los balances de las empresas. Las

cuentas de resultados tambin podan reflejar los gastos aso-ciados con el uso de los activos tangibles para producir ingre-sos y beneficios. En la economa actual, sin embargo, en laque los activos intangibles son las fuentes ms importantesde ventaja competitiva, se necesitan herramientas que des-criban los activos basados en el conocimiento y las estrate-gias de creacin de valor que estos activos hacen posible.Pero todava vamos ms all como se podan observar en unaencuesta realizada por la multinacional de auditoria Ernst &

Young en 1998, donde se afirma que el 35% de la valoracin

de las empresas se corresponda con variables no financieras(Meassures That Matter).La mayora de las organizaciones actuales reconocen que la

ventaja competitiva proviene ms del conocimiento, de lascapacidades y las relaciones intangibles creadas por los em-pleados que de las inversiones en activos fsicos. La aplica-

cin de la estrategia requiere, por lo tanto, que todos los em-pleados, as como todas las unidades de negocio y de apoyo,estn alineadas y vinculadas a la estrategia.Tal y como indican Kaplan y Norton (2001), el xito viene dehacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.En el momento en el que Kaplan y Norton (1992) introducenel Balanced Scorecard como un instrumento para medir re-sultados, no como herramienta para aplicar una estrategia.Partan de la premisa que basarse exclusivamente en indica-

dores financieros llevaba a las organizaciones a cometer mu-chos errores. Los indicadores financieros son datos tardos,ya que informan de los resultados, o sea de las consecuenciasde las acciones pasadas. La confianza exclusiva en indicado-res financieros daba lugar a comportamientos a corto plazoque sacrificaban la creacin de valor a largo plazo por la ob-sesin en conseguir rentabilidad inmediata.El Balanced Scorecard mantena los indicadores de los resul-

tados financieros, los indicadores tardos, pero los comple-mentaba con la medida de los indicadores anticipados delos futuros resultados financieros. La pregunta que se plante-aron era cules eran los indicadores apropiados de los resul-tados futuros. La respuesta result obvia: se tena que medirla estrategia. En consecuencia, todos los objetivos y todos losindicadores de un cuadro de mando integral, financieros y nofinancieros, deban derivarse de la visin y estrategia de la or-ganizacin. De este modo el Balanced Scorecard se convirti

en una herramienta para gestionar la estrategia.


Retrospectiva del Cuadro de Mando Integral


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Limitaciones de las Medidas Financieras Tradicionales

Las medidas financieras tradicionales para medir el rendi-miento de las organizaciones han sido criticadas desde dife-rentes enfoques. Resumimos a continuacin algunas de estascrticas segn las conclusiones de Niven, P. (2004):1. No son compatibles con las realidades empresariales de

hoy en da.

Las actividades empresariales que actualmente crean valorno se reflejan en los activos fijos y tangibles de la empresa.

En su lugar, el valor est en las ideas que tienen las perso-nas distribuidas por toda la empresa, en las relaciones conclientes y proveedores, en las bases de datos con informa-cin clave y en las culturas de innovacin y calidad.

2. Conducir guindose por el espejo retrovisor.

Las medidas financieras proporcionan un excelente repasoa los resultados anteriores y a lo sucedido en la empresa,pero esa detallada visin financiera no tiene poder de pre-diccin para el futuro.

3. Tendencia a reforzar los silos funcionales.

La presentacin de indicadores para cada una de las reasfuncionales de la empresa de modo independiente, sin re-flexionar sobre las relaciones interdepartamentales es unalimitacin de los sistemas de indicadores tradicionales.

4. Sacrificio del pensamiento a largo plazo.

Muchos proyectos de cambio en las empresas pasan porprogramas de reduccin de costes que pueden tener unefecto muy positivo en los estados financieros de la empresa

a corto plazo. Sin embargo, estos esfuerzos de reduccin decostes frecuentemente tienen como objetivo la reduccin decostes en actividades generadoras de valor a largo plazo, ta-les como Investigacin y Desarrollo (I+D), etc.

5. Las medidas financieras no son las adecuadas para mu-

chos niveles de la empresa.

Los empleados de todos los niveles de la empresa necesi-tan datos sobre resultados con los que se puedan trabajar.Es una informacin que debe tener gran relevancia para

sus actividades diarias.

1 El 35% de la valoracin de negocios se basa en variables no financieras(Ernst & Young- 1998 - Measures that matter).2 La creacin de valor est pasando de la gestin de activos materiales a la gestin deintangibles.Los indicadores financieros no son capaces de medir el valor que aportan los

activos intangibles.

3 En un estudio de 275 gestores de cartera se deca que la capacidad de ejecutar unaestrategia era ms importante que la estrategia en s (Kaplan y Norton - 2001 - Cmoutilizar el cuadro de mando integral).4 Menos del 10% de las estrategias formuladas correctamente se aplicaba con xito.

5 Las estrategias estn cambiando, pero las herramientas para medirlas, no.

CMI (Reflexiones Previas)

Figura 1: Reflexiones Previas sobre el CMI

NECESIDAD DE PROMOVER UN CAMBIO: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL!


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Problemas que trata de resolver el CMI

En conclusin, los estados financieros seguirn siendo herra-mientas importantes para las empresas dado que determinan silas mejoras en la satisfaccin de los clientes, la calidad, las entre-gas puntuales y la innovacin dan lugar a mejores resultados fi-

nancieros y a la creacin de valor para los accionistas. Pero nece-sitamos un mtodo para equilibrar la exactitud y la integridad delas medidas financieras con los impulsores de los futuros resul-tados financieros de la empresa: el Balanced Scorecard.

Como resumen de los apartados anteriores podemos con-cluir que el CMI trata de resolver los siguientes problemascomunes a muchas organizaciones:

El determinante del valor de las compaas se basa cadavez ms en los activos intangibles frente a los tangibles. Estrategia no implementada en todos los niveles de laorganizacin.

Dificultad de entendimiento del lenguaje directivo porparte del resto de la organizacin. Ausencia de nexo entre la estrategia de la empresa y laaccin; lo que implica ausencia de resultados, logros y metas. Carencia de claridad en las relaciones causa-efecto, loque dificulta la toma de decisiones. Visin a corto plazo. Excesiva concentracin en indicadores financieros.

Pero el CMI no se queda en tratar de resolver los problemas ante-riores sino que como afirma el Sponsor Management Consulting(2000) trata de dar respuesta a muchos de los retos actuales que se

plantean los responsables de la mayor parte de compaas: Cmo medir los activos intangibles clave para mi negocio? Cmo hacer operativa la visin de mi estrategia? Cmo medir los aspectos relevantes para el xito de minegocio desde una perspectiva integral? Cmo involucrar a todo el equipo directivo y alinearlocon nuestra estrategia?

Cmo organizarme y asignar responsabilidades estratgicas? Cmo gestionar mis recursos desde un punto de vistaestratgico? Cmo facilitar el alineamiento estratgico de las perso-nas clave de mi organizacin?

No cabe duda de que estas preguntas, clave en el momentoactual, donde el cambio y la adaptacin a nuevas situacionesson crticos para la supervivencia, requieren respuesta y el

Cuadro de Mando Integral se constituye como el modelo degestin que ms puede ayudar a las organizaciones a conse-guir implantar sus estrategias de una forma eficiente.

Estrategia no implementada en todos los niveles de la organizacin. Dificultad de entendimiento del lenguaje directivo por parte del resto de la organizacin. Ausencia de nexo entre la estrategia de la empresa y la accin, lo que implica ausencia

de resultados, logros y metas.

Carencia de claridad en las relaciones causa-efecto, lo que dificulta la toma dedecisiones.

Visin a corto plazo.

Excesiva concentracin en indicadores financieros.

CMI (Problemas que Trata de Resolver)

Figura 2: Problemas que Trata de Resolver el CMI


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Causas del Fracaso en la Implantacin de la Estrategia

En el estudio seminal de Kaplan y Norton (1992) que dio lu-gar a la metodologa del Cuadro de Mando Integral se extra-an las siguientes conclusiones sobre un anlisis de diversasempresas norteamericanas:

El 90% de las compaas opina que una verdadera com-prensin de la estrategia orientada a la accin podra in-

fluir significativamente en el xito de las mismas. Sin embargo, menos del 60% de los altos directivos ymenos del 10% del personal total crea tener una com-prensin clara de la estrategia. Adems, de ese 60% de altos directivos, menos del 30%,consideraba que la estrategia se haba implantado efi-cientemente.

Las causas que segn Sponsor Management Consulting(2000) explican el fracaso de la implantacin de la estrategia

son las siguientes: No es suficiente con una visin estratgica clara: paraque sea eficiente, debe ser comunicada a toda la compa-a y comprendida por todos sus miembros. Cuando se define una visin estratgica, normalmentetiene un bajo o nulo impacto en los objetivos operativosde las reas, departamentos y personas: normalmentehay poca vinculacin y una importante distancia entre la

estrategia y las operaciones. Las decisiones operativas del da a da normalmente ig-noran el plan estratgico: el plan estratgico debe serconvertido en objetivos e iniciativas alineadas para losdepartamentos y personas. Las compaas presentan deficiencias a la hora de reco-pilar y analizar informacin relevante para seguir el pro-greso hacia las metas estratgicas: debe recogerse y anali-zarse la informacin precisa de forma selectiva a fin de

medir el cumplimiento efectivo de los objetivos.

Cules son, por tanto, las barreras para la ejecucin de la es-trategia?

La barrera de la visin

Una amplia mayora de los empleados no comprenden laestrategia de la empresa. Esto le recuerda a su empresa? Sisu estructura impide que los empleados comprendan la es-trategia y que acten en consecuencia, cmo se puede es-perar que tomen decisiones eficaces para alcanzar los obje-

tivos fijados?

CMI(Dificultad en la Implantacin)

(Slo el 10% de las OrganizacionesEjecutan su Estrategia)

Figura 3: Barreras para la Ejecucin de la Estrategia

Barrerade la visin

Slo el 5% delos empleadoscomprende la

estrategia

Barrera delas personas

Slo el 25% delos directivos

tiene incentivosligados a laestrategia

Barrera dela direccin

El 85% de losequiposdirectivos dedica

menos de unahora por mes a

discutir laestrategia

Barrera delos recursos

El 60% de lasempresas no

relacionapresupuestos y

estrategia

(Adaptado a partir del material desarrollado por Robert S. Kaplan y David P. Norton)

Barreras para la ejecucin dela estrategia


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La barrera de las personas

Casi todos los sistemas proporcionan recompensas por el lo-gro de objetivos financieros a corto plazo, no por iniciativasestratgicas a largo plazo. Recuerde que lo que se mide se ha-ce. Cuando la meta es alcanzar objetivos financieros a cortoplazo, los empleados inteligentes harn lo que haga falta para

asegurarse que esa meta se cumpla, algo que a menudo va encontra de la creacin de valor a largo plazo para la empresa.La barrera de los recursos

El 60 por ciento de las empresas no vinculan los presupues-tos con la estrategia, pero esto no debera sorprendernos, da-do que casi todas las empresas tienen procesos separadospara hacer el presupuesto y planificar la estrategia.

La barrera de la direccin

Qu hace el equipo directivo de su empresa durante sus reu-niones mensuales o trimestrales? Si su empresa es como casitodas, probablemente dedican la mayor parte del tiempo aanalizar los resultados financieros y buscar remedio a lasdesviaciones que aparecen cuando los resultados no con-

cuerdan con las expectativas presupuestarias.Todas las barreras enumeradas anteriormente deben ser eli-minadas a travs de un proceso guiado de implantacin delCMI. Pero como deca Covey, R.S. (1997) primero lo primero;comencemos, por lo tanto, por algunos conceptos bsicos res-pecto al CMI y enumeremos algunos beneficios iniciales deri-vados de la implantacin del mismo en cualquier empresa.


CONCEPTO

El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard(BSC) es la herramienta que permite describir y comunicaruna estrategiade forma coherente y clara. No se puede apli-

car una estrategia que no se puede describir.El CMI presenta una metodologa clara de enlace entre la es-trategia de la empresa y la accin, algo que habitualmenteno se cumple en la mayora de planes estratgicos.Desde la perspectiva desarrollada por los profesores Norton yKaplan (2001), el CMI tiene como objetivo fundamental"convertir la estrategia de una empresa en accin y resulta-dos" a travs de alineacin de los objetivos de todas las pers-pectivas desde las que puede observarse una empresa: finan-

ciera, procesos, clientes y capacidades estratgicas.

BENEFICIOS DEL BSC

Despus de todos los apartados anteriores podemos resumirque el BSC aportar los siguientes beneficios a las empresas yorganizaciones:

1. Alineacin de los empleados hacia lavisinde la empresa.2. Mejora de la comunicacin hacia todo el personal delos objetivos y su cumplimiento.3. Redefinicin de la estrategiaen base a resultados.4. Traduccin de la visin y de la estrategia en accin.5. Orientacin hacia la creacin de valor.6. Integracin de la informacin de las diversas reas denegocio.7. Mejora de la capacidad de anlisisy de la toma de de-

cisiones.

Concepto y beneficio del CMI


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El CMI como Motor del Cambio Estratgico

El presente y el futuro inmediato del CMI pasa por convertir-se en una herramienta clave para la gestin del cambio estra-tgico en las organizaciones.En definitiva, un nuevo instrumento de gestin empresarialque permita a las compaas adaptarse rpidamente a losfrecuentes cambios de direccin estratgica provocados por

un entorno competitivo turbulento e incierto.Algunos de estos imperativos estratgicos que tiene cabida yse refuerzan en el CMI son los siguientes:1. Creacin sostenible de valor.

EL CMI posibilita la creacin sostenible de valor facili-tando la visin a medio y largo plazo adems del cortoplazo. El elemento clave es la separacin de los objetivosestratgicos en las perspectivas, las de resultados y las decmo vamos a conseguir estos resultados en el corto y

largo plazo. Sobre todo, la perspectiva de capacidadesestratgicas es la que nos permite definir cules son loselementos que van a permitir la creacin de valor a largoplazo.

2. Crecimiento.

La mayora de las organizaciones se han dado cuenta deque la sostenibilidad a largo plazo se fundamenta ms enincrementar los ingresos y el posicionamiento frente a los

clientes, y no nicamente en recortar costes e incrementarla productividad. El crecimiento, requiere plantearse ququieren nuestros clientes y qu podemos ofrecerles nos-otros (proposicin de valor) para satisfacer sus necesida-des y mediante esa satisfaccin crecer.

3. Alineamiento.

Permite alinear todos los recursos (humanos, materiales,de informacin, proyectos, etc.) hacia la direccin estrat-gica en cada momento, posibilitando ampliar la visin glo-

bal de la compaa a diversos niveles organizativos.

4. Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos.

Desde el primer ejecutivo hasta el ltimo operario im-plantan la estrategia en sus operaciones del da a da. Laclave no est nicamente en encontrar personas quehagan bien su trabajo, sino que encuentren vas paracumplir sus objetivos individuales. Pero para ello es ne-

cesario que sepan cul es la estrategia y cmo les afec-ta, y el CMI permite de una manera estructurada y sen-cilla comunicar la estrategia y traducirla en elementosclave de la actuacin diaria mediante la creacin decuadros de mando para departamento, equipos e inclu-so personas.

5 Cambio.

EL CMI es una metodologa clave para formular y comuni-car una nueva estrategia para un entorno ms competitivo.

Las personas participan del proceso de definicin de obje-tivos, indicadores, metas y proyectos, de forma que loscambios derivados de la estrategia se asumen como pro-pios y no impuestos.


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MAPAS ESTRATGICOS


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Dado que el mapa estratgico se ha constituido enuno de los elementos fundamentales del CMI, Vd. debeconocer los principios bsicos que lo sustentan.

Qu reas cubren el anlisis estratgico que se efectanen el mapa estratgico? Son las denominadas perspecti-vas de anlisis (financiera, cliente, procesos y capacida-des estratgicas).

Qu son los objetivos estratgicos? Cmo definirlos?Cmo se relacionan entre s?

Una vez definidos los objetivos estratgicos, cmo po-

demos medir el nivel de consecucin de los mismos a tra-vs de diversos indicadores. Cada indicador necesitauna meta asociada que nos determine el nivel de xito ofracaso en el cumplimiento de los objetivos.

Qu debemos hacer en el da a da de la empresa parapoder cumplir con los objetivos estratgicos establecidos?Estamos hablando de la determinacin del plan de ac-

cin que identifique las iniciativas a realizar en las di-versas reas de la empresa.

NDICE DEL CAPTULO

I. PRINCIPIOS BSICOS DE LOS MAPAS ESTRATGICOS

II. PERSPECTIVAS

III. OBJETIVOS

IV. RELACIONES CAUSA-EFECTO

V. INDICADORES

VI. METAS

VII. INICIATIVAS


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Un mapa estratgico debe proporcionar un modo simple, co-herente y uniforme para describir la estrategia de una empre-sa, con el fin de poder establecer objetivos e indicadores y, loque es ms importante, poderlos gestionar. De este modo elmapa estratgico se convierte en el eslabn que faltaba entrela formulacin de la estrategia y su ejecucin.

Para que esto sea as, el mapa estratgico debe cumplir segnKaplan y Norton (2004) varios principios bsicos:1. La estrategia supone el equilibrio de fuerzas contradictorias.

La consecucin de rendimientos a largo plazo (necesariopara asegurar un crecimiento sostenible del valor para losaccionistas), entra en conflicto directo con la obtencin debuenos resultados financieros a corto plazo. Es ms, es po-sible mejorar sustancialmente los resultados en el cortoplazo a travs de la eliminacin de gastos e inversiones con

implicacin en el largo plazo (por ejemplo, las actividadesde innovacin de productos, la formacin y mejora de lacapacitacin del personal, etc.).Por este motivo, hay que buscar un adecuado equilibrioentre la reduccin de costes en el corto plazo (deberamoshablar ms de racionalizacin que de reduccin) y la reali-zacin de inversiones con capacidad de generar rendi-mientos en el futuro.

2. La correcta definicin de la proposicin de valor al clientees crtica en el proceso estratgico.

Si la satisfaccin de los clientes es la fuente de la creacinde valor sostenible, la correcta definicin de los clientesobjetivo y de la proposicin de valor para satisfacerlos es ladimensin ms importante de la estrategia.

3. El valor nace en los procesos internos.

La perspectiva financiera y del cliente son perspectiva ex-ternas que describen resultados respecto a lo que la em-

presa espera lograr (aumento del valor de los accionistas va

crecimiento de ingresos o mejora de la productividad, etc.).Por el contrario, los objetivos relacionados con las perspec-tivas interna y de capacidades estratgicas se correspondencon el mbito interno de la empresa, debiendo definir dequ forma la empresa pondr en prctica su estrategia.Nos referimos slo a unos pocos aspectos del mbito inter-

no de la empresa (aqullos sobre los que sustenta su pro-posicin de valor a los clientes), y podrn estar referidos a: Gestin de operaciones: producir y entregar productos yservicios a los clientes. Gestin de los clientes: establecer y potenciar las relacio-nes con los clientes. Innovacin: desarrollar nuevos productos, servicios,procesos y relaciones. Procesos reguladores y sociales: adaptarse a las regulacio-

nes y las expectativas sociales y construir comunidadesms fuertes.

4. La estrategia debe relacionarse con todos los procesos in-

ternos para ser integral.

Las estrategias deben ser integrales en el sentido de incor-porar al menos un tema estratgico de cada uno de loscuatro grupos internos.Cada grupo de procesos internos aporta beneficios en dife-

rentes momentos del tiempo: Las mejoras en los procesos operativos generalmenteaportan resultados a corto plazo a travs del ahorro decostes y el aumento de calidad. Los beneficios de una relacin con los clientesmejoradacomienza a verse entre seis y doce meses despus de lamejora inicial en los procesos de gestin de los clientes. Los procesos de innovacin en general requieren mstiempo para producir mayores rendimientos y mrgenes

de explotacin.


Principios Bsicos del Mapa Estratgico


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El mapa estratgico del CMI proporciona un marco para ilus-trar de qu forma la estrategia vincula los activos intangiblescon los procesos de creacin de valor.Para conseguir este entendimiento el modelo del CMI dividelos ejes de anlisis de la empresa en cuatro perspectivas.La perspectiva financieradescribe los resultados tangibles dela estrategia en trminos financieros tradicionales. Indicado-res como la rentabilidad de la inversin, valor para los accio-nistas, crecimiento de los ingresos, costes unitarios, etc., sonlos indicadores atrasados que muestran si la estrategia de laempresa tiene xito o fracasa.La perspectiva del cliente define la proposicin de valor paralos clientes objetivo. La proposicin de valor proporciona el

contexto para que los activos intangibles creen valor. Algunos

ejemplos podran ser los siguientes: Si los clientes valoran la calidad constante y la entregapuntual, entonces las habilidades, los sistemas y procesosque producen y entregan productos y servicios de calidadson altamente valiosos para la empresa. Si el cliente valora la innovacin y el alto rendimiento,entonces las habilidades, los sistemas y procesos que cre-an nuevos productos y servicios de gran funcionalidadadquieren mucho valor.

La coordinacin de los procesos internos y de las capacida-des de la empresa con la proposicin de valor para el clientees el ncleo de la ejecucin de la estrategia.La perspectiva financiera y del cliente describen los resulta-

dos deseados de la estrategia. Ambas perspectivas contiene


Perspectivas

Los beneficios de unos mejores procesos reguladores ysocialespueden darse ms adelante en el futuro cuandolas empresas evitan los litigios y mejoran su reputacindentro de la comunidad.

5. El valor de los activos intangibles nace de su capacidad

para ayudar a la implantacin de la estrategia.

La cuarta perspectiva del mapa estratgico, la decapacida-

des estratgicas, describe los activos intangibles de la em-presa y la funcin que tienen en la estrategia. Los activosintangibles se pueden clasificar en tres categoras:

Capital humano: habilidades, talentos y conocimientosde los empleados. Capital de informacin: bases de datos, sistemas de in-formacin, redes e infraestructura tecnolgica. Capital organizativo: cultura, liderazgo, coordinacin de los

empleados, trabajo en equipo y gestin del conocimiento.Ninguno de estos activos intangibles tiene un valor que sepueda medir por separado o de forma independiente. Elvalor de estos activos intangibles nace de su capacidad pa-ra ayudar a la empresa a poner en prctica su estrategia.Sin embargo, algunos estudios revelan que dos tercios de

las empresas no establecen una alineacin fuerte entre susestrategias y sus programas de recursos humanos y de tec-nologas de la informacin.Cuando los tres componentes de la perspectiva de capaci-dades estratgicas capital humano, de informacin y or-ganizativo estn en la misma lnea que la estrategia, laempresa tiene un alto grado de preparacin organizativa:tiene la capacidad de movilizar y sostener el proceso decambio requerido para ejecutar su estrategia.


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muchos indicadores atrasados. Pero, cmo crea la empresaestos resultados deseados?La perspectiva del proceso interno identifica aquellos pocosprocesos que se espera tengan el mayor impacto sobre la es-trategia. Algunos ejemplos podran ser:

Una empresa puede aumentar sus inversiones en I+D yreestructurar sus procesos de desarrollo de productos demanera que pueda obtener productos innovadores y dealto rendimiento para sus clientes. Otras empresas, con la idea de ofrecer la misma proposi-cin de valor, tal vez decidirn desarrollar nuevos produc-tos a travs de asociaciones concretas con otros fabricantes.

La perspectiva de capacidades estratgicas identifica los acti-vos intangibles que son ms importantes para la estrategia. Losobjetivos de esta perspectiva identifican qu trabajos (el capital

humano), qu sistemas (el capital de informacin) y qu clasede clima (el capital organizativo) se requieren para apoyar losprocesos de creacin de valor. Estos activos deben estar alinea-dos con los procesos internos crticos.


LAS PERSPECTIVAS DE ANLISIS

Figura 4: Las Perspectivas de Anlisis

Para maximizarel valor denuestros

accionistas,qu debemos

hacer y quobjetivos

financierosdebemos

plantearnos?

Para alcanzarnuestrosobjetivos

financieros,qu debemoshacer y cmo

medimos nuestraproposicin de

valor parael cliente?

Para satisfacer anuestros clientesy accionistas,

En quprocesos de lacadena de valor

debemos serexcelentes?

Qu aspectosson crticos parapoder mantener

dicha excelencia?Con qurecursos

estratgicosde toda ndole

contamos:personas,

competencias yhabilidades,tecnologa,etc.?

Financiera ProcesosCliente CapacidadesEstratgicas

Los objetivos de las cuatro perspectivas estn vinculadosentre s por las relaciones causa-efecto, a travs de unproceso que permite la descripcin de la historia de laestrategia de la empresa. Los pasos a seguir seran los si-guientes:1. Comenzando por arriba encontramos la hiptesis que los

resultados financieros slo se pueden conseguir si losclientes-objetivo estn satisfechos.

2. La proposicin de valor para el cliente describe cmo ge-nerar ventas y fidelidad de los clientes objetivo.

3. Los procesos internos crean y aportan la proposicin de

valor para el cliente.4. Los activos intangibles respaldan los procesos internos que

proporcionan los fundamentos de la estrategia.5. Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave

de la creacin de valor y, por lo tanto, de una estrategiacentrada e internamente consistente.

Esta arquitectura de causa y efecto, que vincula las cuatroperspectivas, es la estructura alrededor de la cual se desen-vuelve un mapa estratgico. La construccin de un mapa es-tratgico obliga a una empresa a aclarar la lgica de cmo

crear valor y para quin.


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MAPA ESTRATGICO

Proposicin de valor para el cliente

Atributos producto/servicio Relacin Imagen

Estrategia de productividad Estrategia de crecimientoVALOR DURADERO PARA EL ACCIONISTA

Mejorar estructura de costes

DisponibilidadAsociacin

Mejorar utilizacin de activos Aumentar abanico de ingresosFINANCIERA

CLIENTE

INTERNA

CRECIMIENTO YAPRENDIZAJE

Gestin deOperaciones

OfertaProduccinDistribucin

Gestin del Riesgo

Gestin deClientes

SeleccinAdquisicinDistribucin

Crecimiento

Gestin de laInnovacin

Identificacin deOportunidades

Cartera I+DDisear/Desarrollar

Lanzar

Procesos Reguladoresy Sociales

Medio ambienteSeguridad y Salud

Empleo

Comunidad

Mejorar el valor para el cliente

Precio

Calidad Seleccin Servicio Marca

Funcionalidad

Capital humanoCapital de la informacin

Cultura Trabajo en equipoLiderazgoCapital

OrganizativoAlineacin

Figura 5: El Mapa Estratgico


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Como indicbamos en el captulo anterior, un objetivo estra-tgico es un fin deseado, clave para la organizacin y para laconsecucin de las metas a largo plazo de la empresa (visin).Su cumplimiento es un elemento de mxima prioridad parallevar a cabo la estrategia de la organizacin.Establecer los objetivos de forma correcta es la clave para quedespus el CMI sea una herramienta de gestin enfocada a laimplantacin de la estrategia.El establecimiento de los objetivos estratgicos en cada unade las perspectivas, debe ayudar a la compaa a explicar c-mo va a conseguir la implantacin de su estrategia tanto acorto como a largo plazo. La fijacin de objetivos estratgicosy su conexin mediante relaciones causa-efecto nos permi-ten explicar la historia de la estrategia y el por qu la com-paa va a conseguir xitos financieros y en la relacin con los

clientes a travs de su actuacin en los procesos internos y ensus capacidades estratgicas.Siguiendo a Horvath & Partners (2004), El CMI slo debe con-tener aquellos objetivos que tienen una especial relevancia pa-

ra una ejecucin con xito de la estrategia (objetivos estratgi-

cos) y no contiene aquellos que la empresa requiere, desde el

punto de vista operativo, para el mantenimiento del negocio

del da a da. El CMI es un modelo de estrategia, no es un mo-

delo de empresa!.A la hora de definir los objetivos, Horvath & Partners (2004)establecen una directriz bsica:El poder de las palabras pa-ra aprovechar la claridad de los nmeros!

A menudo los objetivos slo se describen oralmente (satis-faccin de nuestros clientes) o slo se determinan como una

combinacin de indicadores y objetivos (ROI > 20%, plazo

de entrega 6 das).Ambas cosas tiene su parte negativa. Si los objetivos slo se in-

dican de forma oral, stos corren el riesgo de padecer una falta

de compromiso y, adems, pueden producirse numerosas in-

terpretaciones diferentes.

Si los objetivos slo se presentan como una combinacin de in-

dicadores y objetivos, se corre el peligro de que el por qu no se

aclare suficientemente.

Al desarrollar los objetivos de resultados, ayuda a comenzarcada uno con un verbo de accin: aumentar, reducir, ini-ciar, desarrollar, rebajar, mejorar, convertirse en, lograr, al-canzar, etc.De acuerdo con Niven, R.P. (2003), la mejora manera de crearobjetivos es examinar cada perspectiva del CMI en forma depregunta.

Perspectiva financiera: Qu objetivos financieros se ne-cesitan para asegurar la ejecucin de nuestra estrategia?Algunos ejemplos de objetivos financieros pueden ser:

Aumentar el valor para el accionista Incrementar el cash-flow Incrementar la rentabilidad Aumentar los ingresos Reducir la financiacin externa


Objetivos

Figura 6: Perspectiva Financiera

PERSPECTIVA FINANCIERA

QU OBJETIVOS FINANCIEROS SE NECESITAN PARA ASEGURAR LA EJECUCIN DE NUESTRA ESTRATEGIA?

Aumentar elvalor para el

accionista

Incrementar elcash-flow

Incrementar larentabilidad

Aumentarlos ingresos

Reducir lafinanciacin

externa

OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE


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Perspectiva de clientes: Quines son nuestros clientes ob-jetivo y cul es nuestra proposicin de valor al servirlos?

La perspectiva de clientes lleva la orientacin hacia el merca-do de la estrategia. Contiene, en principio, dos puntos de vista:

1. El del cliente, es decir, la cuestin sobe cmo debe elcliente ver la empresa (sobre todo, diferencindola de suscompetidores): plazos de entrega, calidad, funcionalidad,imagen, relacin precio/prestaciones, etc.2. El de la empresa, es decir, la cuestin sobre qu clientesse desean conseguir: clientes objetivo, mercados de creci-miento, segmentos de mercado, etc.

Algunos ejemplos de objetivos de la perspectiva de clientepueden ser:

Aumentar nuestra cuota de mercado en el segmento demercado ABC.

Incrementar la satisfaccin de los clientes Crear una imagen de marca Reducir los plazos de entrega Incrementar la retencin y fidelidad de clientes

Perspectiva de procesos internos: Para satisfacer a nuestrosclientes y accionistas,qu procesos debemos dominar?

Algunos ejemplos de objetivos de procesos pueden ser: Incrementar la eficiencia en el proceso de comercializacin Eliminar un diseo excesivo Incrementar la flexibilidad de los procesos Acortar los tiempos de desarrollo Crear las ofertas con mayor rapidez Mejorar la cooperacin con proveedores Reducir los gastos generales

Perspectiva de capacidades estratgicas: Qu capacita-

ciones y herramientas requieren nuestros empleados para

poder ejecutar la estrategia?

En esta perspectiva se trata de aunar objetivos tendentes aldesarrollo de las habilidades de los empleados, el acceso a

la informacin donde se necesita y la consecucin de una


Figura 7: Perspectiva de Clientes

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA

Aumentarnuestra cuotade mercado en

el segmento

Incrementar lasatisfaccin de

los clientes

Crear unaimagen de

marca

Reducirlos plazos de

entrega

Incrementarla retencin yfidelidad de

clientes

QUINES SON NUESTROS CLIENTES OBJETIVOY CUL ES NUESTRAPROPOSICIN DE VALORAL SERVIRLOS?

OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Figura 8: Perspectiva de Procesos

PERSPECTIVA DE PROCESOS

OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LA PERSPECTIVA DE CLIENTES

Incrementarla eficiencia enel proceso de

comercializacin

Eliminar undiseo excesivo

Incrementar laflexibilidad delos procesos

Acortar lostiempos dedesarrollo

Crear las ofertascon mayor

rapidez

PARA SATISFACER A NUESTROS CLIENTES, QU PROCESOS DEBEMOS DOMINAR?

OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LA PERSPECTIVA DE CAPACIDADES ESTRATGICAS


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estructura organizativa adecuada para el cumplimiento dela estrategia.Algunos ejemplos de objetivos de la perspectiva de creci-miento y aprendizaje pueden ser:

Incrementar la calificacin de los empleados. Desarrollar modelos de promocin. Implantar sistemas de informacin para la direccin (EIS). Implantar modelo de gestin de las relaciones con losclientes (CRM). Potenciar el departamento de marketing

Una vez se han identificado los objetivos estratgicos del mapa

ha llegado el momento de establecer las relaciones causa-efec-to entre esos objetivos, de modo que permiten visualizar el ca-mino concreto que seguiremos para alcanzar la estrategia.

Los vnculos o relaciones causa-efecto son el camino para el

xito en la tarea de descripcin de la estrategia siendo, en es-te caso, de plena aplicacin la mxima de que la estrategiano se puede aplicar si no se comprende, y no se puede com-

prender si no se puede describir.El proceso de construccin de las relaciones causa-efecto de-be iniciarse en las perspectivas financiera y de clientes, paraacabar en las perspectivas de procesos internos y capacida-des estratgicas.Veamos un ejemplo de relaciones causa-efecto para com-prender mejor el proceso de razonamiento. Supongamos queextraemos parte de un mapa estratgico donde se ha identifi-cado la siguiente relacin causa-efecto:


Relaciones Causa-Efecto

Figura 9: Perspectiva de Capacidades Estratgicas

PERSPECTIVA DE CAPACIDADES ESTRATGICAS

OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS

Personal,competente,

estable y formadoSistemas de

informacin vlidos

Correctaestructura

organizativa

PARA LOGRAR LA EXCELENCIA EN LOS PROCESOS, CON QU RECURSOS ESTRATGICOS CONTAMOS?

OBJETIVOS ESTRATGICOS(El Mapa Estratgico)

Figura 10: Las Relaciones Causa-Efecto

Relaciones Causa-EfectoVnculos en los que se basa la hiptesis de creacin de valor

TANGIBLE

INTANGIBLE

Cash-flowFidelizacin

Medida

Correlacin

Estrategia

Satisfaccindel cliente

Sugerenciasde mejora

Motivacin delempleado

SON LA NICA FORMA DE DESCRIBIR LOS PROCESOS DE CREACIN DE VALOR DE LOS INTANGIBLES


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DEFINICIN -En el apartado anterior definamos los objetivos estratgicoscomo declaraciones concisas que describen las cosas espec-ficas que hay que hacer bien para tener xito en la imple-mentacin de la estrategia. Pero cmo sabemos si en reali-dad estamos haciendo bien las cosas?

Los indicadores son las herramientas que usamos para determi-nar si estamos cumpliendo con nuestros objetivos y nos encami-namos hacia la implementacin exitosa de nuestra estrategia.Especficamente podemos describir los indicadores comomedidas estndares que se usan para evaluar y comunicar losresultados obtenidos en comparacin con los esperados.

CLASIFICACIN - Existen dos tipos de indicadores:


Indicadores

En muchos casos explicar por qu estas relaciones causa-efecto son relevantes, permiten aprender y entender el porqu de muchas decisiones estratgicas. Identificar cules deestas relaciones son ciertas y cules no, es un elemento crticoen el proceso de implantacin estratgica.Las relaciones causa-efecto son una herramienta de comuni-cacin y aprendizaje importantes en el proceso de implanta-cin estratgica. Un mapa estratgico bien elaborado suele te-ner pocos objetivos estratgicos y unas relaciones causalesmuy claras, lo que permite comunicar de manera rpida, vi-sual y permanente cul es la estrategia de la empresa.

Financiera Crecimiento de los ingresos Para incrementar la cifrade ventas totales

De clientes Aumentar la fidelizacin Para incrementar las ventasde la cartera de clientes a los clientes actuales

Procesos Mejorar la calidad Para reducir el n. de no

internos conformidades y dedefectosCapacidades Aumentar la capacitacinestratgicas tcnica de los operarios de fbrica

Perspectiva Objetivo Motivo

INDICADORES Y METAS

Figura 11: Indicadores y Metas

A cada objetivo estratgico se le asocia al menos un indicador y una meta conniveles de xito y fracaso.

La medicin es el lenguaje que otorga claridad a los conceptos vagos.

Su fuerza radica ms en la comunicacin que en el control. A diferencia de los sistemas tradicionales, propugna dos tipos de indicadores:

* Resultados: miden si lo hemos conseguido.

* Inductores: permiten adelantarnos y detectar si lo vamos a conseguir.

MIDE LO QUE SE PUEDA MEDIR Y LO QUE NO SE PUEDA, HAZLO MEDIBLE Galileo Galilei SLO LO QUE SE PUEDE MEDIR, SE PUEDE GESTIONAR Tom Peters


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los indicadores pasados (lag indicators) que representan lasconsecuencias de acciones tomadas previamente (porejemplo, la cifra de ventas),

y los indicadores futuros (lead indicators) que son medidasque impulsan los resultados alcanzados en los indicadorespasados (por ejemplo, el nmero de ofertas presentadas, lacartera de pedidos en firme, etc.).

Siguiendo a Niven, R.P. (2003), El mapa estratgico debe con-

tener una mezcla de ambos tipos de indicadores. Los indica-

dores pasados, sin impulsores de los resultados, no sirven para

informarnos de cmo esperamos alcanzar nuestros resultados.

Por el contrario, los indicadores futuros pueden dar seas de

mejoras importantes a travs de la organizacin, pero por s

mismos no revelan si dichas mejoras tambin significan mejo-

res resultados financieros y con los clientes.

Acordar las medidas pasadas probablemente no sea un gran re-

to, ya que nuestro lenguaje est lleno de tales indicadores: ven-

tas, beneficios, satisfaccin y muchas otras medidas de uso co-

mn. Aunque sean similares a los de otras empresas, los indica-

dores futuros sern los que caractericen a la nuestra, porque

identifican las actividades especficas y los procesos que nosotros

consideramos cruciales para impulsar esos indicadores pasados

hacia el xito.


Figura 12: Clasificacin de Indicadores

INDICADORES(Key Performance Indicators)

Clasificacin

Segn lo que miden Segn cmo se obtiene

Lag indicators: miden resultados, silo hemos conseguido o no.(Ejemplo: Cifra de ventas).

Lead indicators: permitenadelantarnos y detectar si los vamosa conseguir.

(Ejemplo: Cartera de pedidos).Para cada indicador debe definirse unameta(qu es lo que se quiere lograr) yun fracaso (fracasar no tener xito).

Indicadores de percepcin:encuestas,estimaciones.

Indicadores de rendimiento:

contabilidad,informes,evidencias.

Figura 13: Indicadores

INDICADORES

Indicadores que miden los Indicadores que impulsanoresultados al final de un llevan a la realizacin de

DEFINICIN perodo y que normalmente los indicadores pasados ycaracterizan a los que normalmente miden losresultados hist ri cos procesos y actividades intermedi as Cuota de mercado Horas pasadas con los clientes

EJEMPLOS Ventas Propuestas escritas

Satisfaccin de los empleados Cartera de pedidosNormalmente fciles de Se pueden predecir por naturaleza yVENTAJAS identificar y captar permiten que la organizacin haga

ajustes en base a los resultadosHistricos por naturaleza, nos Pueden ser difciles de identificar y

OBSTCULOS reflejan las actividades actuales, captar,frecuentemente son indicadoresles falta poder de prediccin nuevos sin historia dentro de la

empresa

Pasados (Lag) Futuros (Lead)

El cuadro de mando integral debe contener una combinacin de indicadores

pasados y futuros


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REQUISITOS PARA LA SELECCIN DE INDICADORES -

Llegados a este punto en la construccin del CMI el reto aho-ra es seleccionar aquellos pocos indicadores que captarncon precisin la esencia de nuestra estrategia. Algunos crite-rios establecidos por Niven, R.P. (2003) para seleccionar indi-cadores son los siguientes:1. Deben estar ligados a la estrategia. Es obvia la importancia

de este requisito.2. Deben ser cuantitativos. A menudo existe la tentacin de

incluir medidas que se basan en evaluaciones subjetivasde la actividad, por ejemplo, calificar la actividad de losproveedores como buena, regular o mala. Pero si seevalan los proveedores por el porcentaje de entregas atiempo, los resultados son objetivos y se interpretan delmismo modo por cualquier persona de la organizacin.

3. Accesibilidad. Debe ser posible la obtencin del mismo apartir de los sistemas de informacin de la empresa.

4. De fcil comprensin. La meta final debe ser crear un CMIque motive a la accin. Es difcil hacerlo cuando los parti-cipantes no entiende el significado de los indicadores se-leccionados.

5. Contrabalanceados. El CMI exigir que se tomen decisio-nes respecto a la asignacin de recursos y, por tanto, bus-car el equilibrio entre los diversos objetivos de la empresa.

6. Relevantes. Los indicadores que aparecen en el cuadro demando deben describir con exactitud el proceso u objetivoque estamos intentando evaluar.

7. Definicin comn. Se debe conseguir el consenso tanto enla definicin como en la interpretacin de cada uno de losindicadores del mapa estratgico.

INDICADORES(Key Performance Indicators)

Figura 14: Requisitos de los Indicadores

Requisitos

1- Ser objetivo e imparcial.2- Ser normalizado (puede compararse con otros en el entorno).3- Ser estadsticamente fiable (escaso margen de error).4- Ser discreto (no perturbar la confianza).

5- Ser fcil de conseguir (un pequeo ejemplo mide lo adecuado).6- Estar balanceado (calidad/cantidad, mltiples perspectivas).7- Ser apropiado (medir las cosas correctas).8- Ser cuantificable (fcil agregacin, clculo y comparacin).9- Ser eficiente (se pueden sacar muchas conclusiones de los datos).10- Ser comprensible (mostrar todas las caractersticas significativas).11- Ser discriminativo (pequeos cambios pueden ser significativos).

Documentacin de indicadores -Disponer de un diccionario de indicadores es convenientepara la correcta gestin del CMI. En este sentido sera degran utilidad disponer de una ficha por cada indicadordonde se detallasen al menos las siguientes caractersticas:

1. Nomenclatura del indicador2. Definicin detallada del mismo.3. Mtodo de clculo del indicador, de una maneraexacta y detallada.4. Fuentes de informacin para el clculo del mismo.5. Con qu periodicidad se debe calcular el indicador.6. Objetivo estratgico con el que se relaciona el indica-dor.7. Por qu se utiliza el indicador y qu comportamien-tos asociados se quiere potenciar.8. Quin es el responsable de facilitar la informacin.9. Quin es el responsable de los resultados del indica-

dor.


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Una vez se han establecido los indicadores de los objetivosestratgicos es necesario fijar las metas y los responsables pa-ra su ejecucin.En este momento se produce un cambio significativo en elproceso de desarrollo del CMI: la fijacin de objetivos e indi-cadores se suele realizar por parte del comit de Direccin dela empresa y, por tanto, el compromiso suele ser colectivo.Pero a la hora de asignar responsables a los indicadores y ob-jetivos y, especialmente, en el momento de fijar las metas, elcompromiso pasa a ser individual.Este factor es especialmente relevante en el desarrollo delproyecto de implantacin del CMI porque se produce una fa-se de freno o parn, debido a que las personas a ttulo indivi-dual intentan actuar con la mxima prudencia a la hora de fi-jar las metas con el fin de cubrirse al mximo, resultando

unas metas excesivamente conservadoras.

En este sentido es conveniente establecer un proceso iterati-vo por el cual se llegue mediante aproximaciones y consen-sos sucesivos entre el comit de Direccin y el responsableindividual de la meta, con el fin de llegar a unas metas razo-nables, sin perder de vista el enlace con los presupuestosanuales de la sociedad.Para alcanzar dicha racionabilidad segn el Sponsor Manage-ment Consulting (2000) las metas deben cumplir tres requisi-tos:

Ser retadorasy, por tanto, que orienten la actuacin delas personas a superar su performance actual sobre el ob-jetivo. Ser asequibles, de forma que no provoquen desmotiva-cin o indiferencia en las personas responsables de suobtencin.

Ser gestionables, de forma que sirvan para monitorizar la

Metas

Un ejemplo de ficha del diccionario de indicadores es el siguiente

INDICADORES (Diccionario)

Figura 15: Diccionario de Indicadores

Definicin Total Anual Mvil de Ventas, equivalente a las ventas acumuladasde los ltimos 12 meses (unidades monetarias, m2,etc.)

Se debe establecer por parte de la Direccin un objetivo deMeta crec imiento del TAM de ventas respecto al ao anter io r

(expresado en %)Fuente Cuadro de mando comercial (men C.5.)Facililitador Administracin comercial

Indicador TAM de Ventas

Frecuencia Mensual

Objetivo Crecimiento de ingresosEste indicador atrasado de resultados nos indica claramenteMotivo si el resto de estrategias de la empresa est consiguiendo

los objetivos deseados sobre nuestra cifra de ingresosResponsable Director comercial

Indicador TAM de Ventas


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Hasta ahora hemos desarrollado un CMI de objetivos e indi-cadores relacionados que cuentan la historia de nuestra es-trategia y hemos completado el modelo con metas que nospermitirn alcanzar un xito sin precedentes. Pero el trabajono ha concluido, la ltima pieza del rompecabezas para usarel CMI como sistema de medicin es el desarrollo y la asigna-cin de prioridad a las iniciativas que nos permitirn alcan-

zar las metas.Iniciativas son los programas, las actividades, los proyectos ylas acciones en las que nos embarcaremos para alcanzar osobrepasar las metas fijadas. La meta es la finalidad en men-te del indicador y para alcanzarla hace falta determinar quinversiones en iniciativas se necesitan para garantizar un re-sultado positivo.Las fases a seguir en el desarrollo de las iniciativas del BSCson las siguientes:1. Identificacin de iniciativas.

De las iniciativas existentes en la actualidad en la empresase debern separar aquellas con un componente estratgi-co de las iniciativas que tengan como objetivo una mejoraen la operativa diaria.A estas iniciativas existentes se les debern aadir todasaquellas que hayan surgido como consecuencia del proce-so de reflexin para la elaboracin del CMI.

A partir de la lista inicial de iniciativas se debe realizar un

primer esfuerzo de agrupacin de diferentes iniciativas enproyectos estratgicos de mayor envergadura.

2. Priorizacin de proyectos estratgicos.

De la lista preliminar de proyectos hay que decidir culesse van a acometer. Esta decisin es una tarea clave en elproceso de planificacin estratgica y presupuestaria.El proceso de priorizacin debe basarse en unos criterios

comunes que determinarn las iniciativas ms apropiadas.Estos criterios pueden ser del siguiente tipo:

Vinculacin con la estrategia: capacidad de la iniciativade tener un impacto positivo sobre objetivos estratgicos.Valor actual neto: valor actual de los beneficios de la ini-ciativa descontada 5 aos. Coste total: coste total incluyendo mano de obra y ma-teriales. Recursos necesarios (personal clave): personal clave

que se necesita para la iniciativa incluyendo requisitos detiempo. Tiempo necesario para completarse: tiempo total espe-rado para completar la iniciativa. Dependencias: impacto de otras iniciativas sobre los re-sultados exitosos esperados con esta iniciativa.

Cada uno de los criterios anteriores debe recibir un peso rela-tivo segn la importancia que tenga dentro de la empresa.

Para cada criterio se debe fijar una escala de valoracin (ge-

Iniciativas


evolucin de cada indicador, por lo que la recomendacines que las metas se periodifiquen mensualmente dentrodel ejercicio en curso y se fijen metas anuales para el restode aos que abarque el Plan Estratgico de la compaa.

El responsable del resultado del indicador es el que debeanalizar los resultados obtenidos durante el ejercicio, propo-ner posibles cambios en las metas, justificar las desviaciones,proponer acciones correctoras, etc.


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neralmente de 0 a 10), pero hay que tener cierta precaucinrespecto al criterio de valoracin. En general, los valores altosson los preferidos. Para entender este proceso correctamenteveamos dos ejemplos:

En el criterio del valor actual neto, las iniciativas conpuntuacin ms alta (cerca del 10) sern las preferidas.Lo mismo ocurrir con los criterios de vinculacin con la

estrategia. En el criterio de recursos necesarios (personal clave),aquellas iniciativas que consuman mucho tiempo y re-cursos del personal clave deben valorarse cerca del cero,con el fin de desincentivarlas en la valoracin global. Lomismo ocurrir para los criterios de coste total, tiemponecesario para completarse y dependencia.

Una plantilla de ejemplo para priorizar las iniciativas puede

se la siguiente:El proceso de priorizacin de proyectos estratgicos es, deigual forma que la determinacin de las metas estratgicas,un proceso iterativo, que adems tiene que coordinarse conel proceso de asignacin/obtencin de recursos y la gestinpresupuestaria.

INICIATIVAS(Priorizacin)

Figura 16: Plantilla de Seleccin de Iniciativas

Vinculacin conla estrategia 45% 8 3,6 3 1,35Valor actualneto 15% 4 0,6 5 0,75Coste total 10% 5 0,5 2 0,2Recursosnecesarios 10% 2 0,2 2 0,2Tiemponecesario 10% 8 0,8 2 0,2Dependencia 10% 3 0,3 8 0,8

100% 6 3,5

Iniciativa 1 Iniciativa 2Criterio Peso Puntos Valoracin Puntos Valoracin


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CMO CONSTRUIR LA PERSPECTIVA FINANCIERA


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El fin ltimo de cualquier organizacin debe ser la maxi-mizacin de valor para sus accionistas.

La perspectiva financiera se presenta en el CMI por en-cima de las restantes, con el fin de transmitir que los ob-

jetivos financieros de la empresa son el fin ltimo de suestrategia. De este modo, los indicadores de la actividadfinanciera indican si la estrategia de la empresa, incluyen-do su implantacin y ejecucin, contribuyen a la mejorade los resultados finales

Desde el punto de vista financiero slo hay dos modosde obtener mejores resultados: o bien incrementado las

cifras de ingresos (estrategia de crecimiento) o bien redu-ciendo los costes (estrategia de productividad).

En este captulo aprenderemos a identificar objetivos eindicadores relacionados con las dos estrategias anterio-res.

NDICE DEL CAPTULO

I. INTRODUCCIN:

i. Estrategias de crecimientoii. Estrategias de productividadiii. Equilibrio entre estrategias

II. OBJETIVOS ESTRATGICOS E INDICADORES

III. REPRESENTACIN EN EL MAPA ESTRATGICO


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La perspectiva financiera se presenta en el CMI por encimade las restantes, con el fin de transmitir que los objetivos fi-nancieros de la empresa son el fin ltimo de su estrategia. Deeste modo, los indicadores de la actividad financiera indicansi la estrategia de la empresa, incluyendo su implantacin yejecucin, contribuyen a la mejora de los resultados finales.Tal y como hemos indicado en captulos anteriores, la pers-

pectiva financiera debe dar respuesta a la pregunta de quobjetivos debo conseguir para satisfacer a mis accionistas.Las estrategias financieras se basan en un principio muy sim-ple: slo se puede ganar ms dinero vendiendo ms o gastan-do menos, o una combinacin de ambas. Cualquier iniciati-va, plan de accin, etc., slo crea ms valor para la empresa siconsigue incrementar las ventas o reducir los gastos. Por lotanto, la actividad financiera de la empresa puede mejorarse

a travs de dos enfoques bsicos: crecimiento o productivi-dad.

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO -

Las empresas pueden generar un crecimiento de sus ingresosa partir de dos vas:1. Consiguiendo nuevas fuentes de ingresos: nuevos productos

(por ejemplo, gasolineras que no slo venden combustiblessino productos alimenticios, de regalo, prensa, etc.), nuevosclientes (mediante la acciones promocionales oportunas pa-

ra incrementar la cartera de clientes de la misma tipologa delos actuales; o mediante la bsqueda de nuevos segmentosde clientes, por ejemplo, empresas suministradoras de pro-ductos para comercios minoristas que empiezan a ofertar alas grandes superficies), nuevos mercados (pasar de merca-dos locales a nacionales o internacionales), etc.

2. Aumentando la fidelizacin de los clientes actuales con elfin de conseguir incrementar sus ventas hacia ellos, me-

diante planes de fidelizacin, ventas cruzadas (por ejem-plo, los bancos que a sus clientes que tienen una cuentacorriente le ofrecen tarjetas de crdito, prstamos, planesde pensiones, etc.).

ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD -

La segunda va de mejora de la perspectiva financiera tam-bin puede conseguirse de dos formas:1. Mediante la mejora de la estructura de costes se consigue

la reduccin de los gastos de la empresa, de modo que,manteniendo la cifra de negocio, cualquier reduccin delos costes de materiales, personal, suministros, etc., provo-ca la mejora de los resultados de la empresa.

2. Tambin se puede conseguir esta mejora de productividada travs de una mejor utilizacin de los activos. La mejorade la eficacia en la gestin de activos permite reducir el ni-vel de activos circulantes y fijos necesarios para un nivel

determinado de cifras de negocio.

Introduccin

Figura 17: Perspectiva Financiera


OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LA PERSPECTIVA VALOR

OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LA PERSPECTIVA CLIENTE

Objetivos Estratgicos

Crecimientode Ingresos

Aumento delCash-Flow

CrecimientoSostenible

Aumentarla Rentabilidad

Econmica


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El objetivo superior de cualquier empresa con nimo de lu-cro en la cspide de la perspectiva financiera debe ser maxi-mizar la creacin de valor para el accionista.Los objetivos ms comunes en esta perspectiva estn relacio-nados con los siguientes aspectos: Valor: Este es el objetivo final de toda empresa. En muchos

casos este objetivo se explicita en el mapa estratgico y sele asignan indicadores para poder ser gestionado, aunque

su medicin es difcil porque supone la realizacin de unavaloracin tcnica de la sociedad.En los ltimos aos han surgido diversas teoras respecto aindicadores que tratan de medir la creacin de valor, perohay que ser muy prudentes respecto a su uso, ya que la ma-yora de estos indicadores no son capaces de medir dichacreacin de valor.Algunos de estos indicadores evaluados por Altair Consul-

tores S.R.L. (2002) son: EVA (Economic value added), MVA

(Market value added), CFROI (Cash-flow return on inves-tment), SVA (Shareholder value added), CVA (Cash-valueadded) y TSR (Total Shareholder Return).

EQUILIBRIO ENTRE ESTRATEGIAS -

El problema de la estrategia financiera es conseguir el ade-cuado equilibrio entre las estrategias de crecimiento (quetardan ms tiempo en consolidarse, motivo por el cual sue-len considerarse estrategias a largo plazo long wave-) y lasestrategias de productividad (ms fciles de conseguir en elcorto plazo short wave-), ya que estas estrategias represen-

tan a veces objetivos contradictorios. Por ejemplo, la reduc-cin de gastos en el corto plazo como va de mejora en la es-trategia de productividad, podra provocar la eliminacin oreduccin de gastos con impacto en los rendimientos futuros(por ejemplo, I+D para el desarrollo de nuevos productos ofuncionalidades, etc.). Figura 18: Estrategia de Crecimiento y Productividad


Incrementar el Valorpara el Accionista

Estrategia de Crecimiento(Long Wave)

Incrementaringresos de

clientesactuales

Conseguirnuevas fuentes

de ingresos

Estrategia de Productividad(Short Wave)

Mejorarla estructura de

costes

Mejorarla utilizacin de

los activos

Figura 19: Creacin de Valor


Medicin dela Creacin de Valor

Objetivo: Maximizar la Creacin de Valor para el Accionista

EVA MVA CFROI

SVA CVA TSR

Crecimiento Madurez

Estrategias

Ciclo de Vida

Mantenimiento

Objetivos Estratgicos e Indicadores


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Sostenibilidad: En muchas ocasiones, las decisiones quepodran aumentar el valor a corto plazo, son las mismasque pueden provocar la destruccin de valor futuro para lacompaa (inversiones estratgicas, gastos de I+D, etc.) loque en muchos casos provoca que se aada de manera ex-plcita al objetivo de la maximizacin del valor, la impor-tancia de su sostenibilidad y/o de su carcter a largo plazo.

En este sentido, la comparacin de las tasas de crecimientode la compaa con las tasas de crecimiento del sector nospuede indicar la sostenibilidad de la estrategia de la com-paa.

Cifra de negocio: Los objetivos relacionados con las ventasson muy diversos ya que pueden ser cuantitativos (creci-miento en ventas, mantenimiento de ventas o incluso re-duccin de ventas), pero tambin pueden ser cualitativos

(proporcin de ventas en diversas lneas de negocio, mixde ventas productos, ventas en un determinado segmentoo zona geogrfica a impulsar, etc.).

Rentabilidad: la rentabilidad es otro de los objetivos quesuele aparecer en la perspectiva financiera. Los objetivosde rentabilidad pueden venir explicitados a travs de di-versos indicadores:

1. Margen de explotacin (beneficio antes de intereses eimpuestos).

2. EBITDA (beneficio antes de intereses, impuestos yamortizaciones).

3. Rotacin de los activos (equivalente a ventas divididopor los activos de explotacin).

4 ROI (rentabilidad econmica, return on investment),equivalente a la cifra del margen de explotacin sobrelos activos de explotacin de la empresa. Equivale alproducto del margen de explotacin por la rotacin

de los activos.

5. ROE (rentabilidad financiera, return on equity), equi-valente al beneficio despus de impuestos (BDI) so-bre los fondos propios.

Costes: Objetivos relacionados con la racionalizacin y/oreduccin de gastos, normalmente enfatizando el impactode los gastos de estructura.

Estructura financiera: aunque la estructura financiera p-tima no existe, la eleccin de diversas estructuras financie-ras no es neutral sobre la creacin de valor (por los fondos

que facilitan para realizar nuevas inversiones, el coste de laestructura financiera, etc.), motivo por el cual fijar objeti-vos sobre la estructura financiera deseada es habitual enalgunos mapas estratgicos.

Liquidez: vigilar la situacin de liquidez de la empresa enel mapa estratgico se suele ver representado por indica-dores como el cash-flow de las acciones, el volumen de ne-cesidades operativas de fondos (NOF) sobre ventas, el pe-

riodo medio de maduracin (PMM), etc.

Figura 20: Indicadores de la Perspectiva Financiera (I/II)


OBJETIVOS INDICADORES

Crecimientode Ingresos

Rentabilidad

TAM de Ventas

Margen de Explotacin EBITDA Rotacin ROI


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Estos y muchos otros objetivos pueden ser deseables paracualquier empresa, pero debemos recordar que en el mapaestratgico deben aparecer aquellos objetivos que son estra-tgicos para la compaa y no todos los objetivos que son de-seables. Adems algunos de estos objetivos son un elementoclave para conseguir otro de los objetivos, y estas relacionesdeben plasmarse en el mapa estratgico.


Figura 21: Indicadores de la Perspectiva Financiera (II/II)


OBJETIVOS INDICADORES

Sostenibilidad

Liquidez

Crecimiento EmpresavsCrecimiento Sector

Cash-Flow para las Acciones NOF/TAM VentasPMM


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CMO CONSTRUIR LA PERSPECTIVA DE CLIENTES


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La perspectiva de clientes es la clave del proceso estrat-gico de la empresa. En ella se determina la proposicinde valor al cliente: qu les vamos a ofrecer, a quin se lovamos a ofrecer, en qu mercados y zonas geogrficas, etc.

El anlisis de la proposicin de valor al cliente viene de-terminado por la estrategia competitiva adoptada por lacompaa, motivo por el cual reflexionamos sobre las tresestrategias competitivas genricas: liderazgo de producto,excelencia operativa y soluciones completas a los clientes.

A partir de la estrategia competitiva elegida, determina-remos los objetivos estratgicos y los indicadores para

medirlos de la perspectiva de clientes.

NDICE DEL CAPTULO

I. INTRODUCCIN

II. PROPOSICIN DE VALOR AL CLIENTE

III. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS

- Tipologa- Seleccin de estrategias

IV. PROCESO DE REFLEXIN ESTRATGICA SOBRE LOSCLIENTES

V. OBJETIVOS ESTRATGICOS E INDICADORES

ECO3 Colecciones: Xxxxx38


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Como sealbamos en captulos anteriores la perspectivadel cliente define la proposicin de valor para los clientesobjetivo. Esto supone contestar a la siguiente pregunta ge-nrica: para alcanzar nuestros objetivos financieros, cmodebemos aparecer ante nuestros clientes?Pero no slo debemos dar respuesta a la pregunta genri-ca sino que debemos ser capaces de determinar a qu

mercados nos dirigimos, cules son nuestros clientes ob-jetivo y cmo vamos a competir. La resolucin a estos in-terrogantes pasa por reflexionar sobre los siguientes as-pectos:

Cules son nuestros segmentos-objetivo?

Qu proposicin de valor prefieren los segmentos-objetivo?

Cul es nuestra proposicin de valor actual y en qula debemos modificar? Cules son nuestros objetivosde ventas?

Cmo vamos a conseguir esos objetivos?

Antes de contestar a las preguntas anteriores debemos de-jar claro dos conceptos previos que nos ayudarn ms tar-de en la determinacin de los objetivos estratgicos de laperspectiva de clientes: la proposicin de valor al cliente ylas estrategias competitivas.

ECO3 Colecciones: Xxxxx 39

Introduccin

Siguiendo a Kaplan y Norton (2004) podemos definir laproposicin de valor al cliente del siguiente modo:La proposicin de valor define la estrategia de la empresapara el cliente describiendo la combinacin nica de pro-

ducto, precio, servicio, relacin e imagen que una empresa

ofrece a los clientes que tiene en su objetivo. La proposicin

de valor debe comunicar aquello que la empresa espera ha-cer para sus clientes mejor o diferente que la competencia.El valor ofrecido a los clientes es la diferencia entre:

los beneficios percibidos por los clientes derivadosde aquellas caractersticas que mejoran el rendimientoo la experiencia de los clientes, y los costes incurridos por los clientes, que no slo serefiere al precio de compra, sino que debe incluir el

mantenimiento, el tiempo invertido en la compra, re-

trasos, errores, defectos; en suma, el esfuerzo que su-pone la adquisicin y disfrute del producto o servicio.

Como las caractersticas del producto o servicio (precio,calidad, atencin, seguridad, funcionalidad, facilidad deuso, asistencia tcnica, etc.) dependen de las expectativasdel cliente, es fundamental para poder tener xito en un

negocio conocer, satisfacer y superar el valor aportado alos clientes de una manera sostenida.Y qu elementos forman parte de la proposicin de valor?Son muy variados pero el Sponsor Management Consulting(2000) los resume en los siguientes conceptos generales:

Precio: el precio es uno de los elementos ms visiblesen la proposicin de valor a los clientes. Plazo de entrega: el tiempo que el cliente dedica a la

compra o el tiempo para la recepcin de un pedido

Proposicin de Valor al Cliente


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son un elemento cada vez ms importante de la pro-posicin de valor. La entrega del bien o servicio en elmenor tiempo posible se convierte en algunos secto-res en el principal argumento de la proposicin de va-lor, especialmente cuando los sistemas de informa-cin estn permitiendo la respuesta inmediata (on-li-ne), o la compra sin desplazarse hasta las instalaciones

de la empresa (comercio electrnico).Atencin al cliente: los clientes no slo son cada vezms exigentes con el precio y los plazos, sino que tam-bin son ms exigentes en la atencin que se les pres-ta; el trato personalizado, los tiempos de respuestams cortos, la resolucin de dudas, la asistencia tcni-ca, la posibilidad de devolucin del producto, etc., sonatributos de un servicio cada vez ms exigente.

Producto: la calidad del producto y servicio ya es unaobligacin en muchos sectores y empresas, convirtin-dose en algo standard (no es una va para diferenciar-se). Sin embargo, los productos deben incorporar cadavez ms y mayores prestaciones, reinventado los nive-les de calidad y las propiedades de los productos.

La importancia de cada uno de estos elementos dependede muchos factores, pero sin una combinacin que ofrez-ca un valor superior al ofrecido por el resto de los compe-

tidores y que sea atractivo para nuestros segmentos demercado objetivos no podremos tener xito en nuestra re-lacin con los clientes.Que en un momento en el tiempo consigamos tener esacombinacin de valor superior, no significa que la vaya-mos a mantener en el tiempo, ya que el valor depende dela percepcin que tenga el cliente de lo que es un costecompetitivo, un tiempo razonable, un servicio adecuado y

un producto de calidad.

Las empresas lderes son aquellas que consiguen que ese valorpercibido cada vez sea mayor y sean sus estndares los que el

cliente considere los de mayor valor. Si la empresa no adapta laproposicin de valor constantemente, es superada por la com-petencia.Con tener una proposicin de valor definida en trminos de cos-te, tiempo, servicio, producto, no es suficiente. La proposicin devalor de una compaa debe cumplir los siguientes requisitos:

Debe estar articulada y ser coherente: la proposicin devalor no debe darse por supuesta ni puede contener ele-mentos contradictorios. La mejor manera de saber si una

proposicin de valor es correcta es mediante su articula-cin y la validacin de que la combinacin de elementos noes confusa ni imposible.Adaptada al mercado al que se dirige la empresa: aunqueparezca obvio, muchas veces la proposicin de valor no escoherente con las necesidades del mercado al que se dirigela empresa. Mejor que la de los competidores: para ser lder se debe

superar a los competidores en la proposicin de valor de

ECO3 Colecciones: Xxxxx40

Funcionalidad Precio Calidad

Estrategia del Producto Servicio

Reputacin Marca

PERSPECTIVA CLIENTE

OBJETIVOSESTRATGICOS PROPOSICIN DEVALOR

Relacin ImagenAtributo delProducto/Servicio

Figura 22: Proposicin de Valor


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una manera sostenida. Pblica: debe ser comunicada a los empleados y a losclientes, para que los primeros sepan qu es lo que debenofrecer a los clientes y los segundos sepan qu esperar de lacompaa.

Debe diferenciar los clientes finales y los intermedios: si laempresa tiene un cliente intermedio (distribuidor,...) debe te-ner articulada una proposicin de valor para los consumido-res finales, pero tambin para los distribuidores, porque si nola tiene no podr llegar al mercado y conseguir el liderazgo.


TIPOLOGA

Aunque las primeras y principales contribuciones al estudiode las estrategias competitivas corresponden a Porter (1987),son Treacy y Wiersema (1995), a partir de su estudio de las em-presas lderes en diversos sectores, los que se dieron cuenta deque para ser lder existan tres estrategias competitivas genri-cas, y que las compaas que conseguan el liderazgo en susmercados ofrecan la mejor proposicin de valor para una deesas tres estrategias y no para una combinacin de ellas.Las tres estrategias competitivas que describen son comomuestra el siguiente esquema:

Excelencia operativa: Las compaas operativamente ex-celentes ofrecen una combinacin de calidad, precio y facili-

dad de compra que ninguna otra compaa competidora

puede satisfacer.La clave no es ofrecer un producto diferencial, ni un nivelde servicio superior a la competencia, su proposicin de

valor se basa en ofrecer el menor coste total al cliente, com-binando el menor coste para la calidad de producto y servi-cio requerido por el cliente. La clave de esta proposicin devalor es mejorar los procesos internos de manera que sepuedan reducir los costes en los que incurren los clientes,no slo a nivel de precio sino tambin a nivel de facilidadde compra y de reduccin del coste en tiempo.Las empresas que busquen una estrategia de excelenciaoperativa se suelen distinguir por:

Precios bajos. La eliminacin de costes que no aportenvalor aadido al cliente es un objetivo prioritario para lasempresas excelentes operativamente. Gama de productos suficiente, pero limitada (selec-cin). El control de inventarios que aseguren que todoslos productos estn a disposicin de los clientes se con-vierte en un proceso fundamental. Por ejemplo, las cade-nas de supermercados LIDL tienen gamas de productoslimitadas, pero suficientes para completar la cesta de la

Figura 23: Estrategias Competitivas

FUENTE: M.TREACY& F.WIERSEMA. THE DISCIPLINE OFMARKETLEADERS.

Ser Lderesen el Mercado

Conocer a los Clientesy Satisfacerlos

Liderazgo en Costes

PERSPECTIVA CLIENTE

OBJETIVO: SUPERAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES

Intimidad con la Clientela Excelencia OperativaLiderazgo de Producto

ESTRATEGIAS

Estrategias Competitivas


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compra habitual. Cero defectos (calidad). Los procesos tendentes a la re-duccin de defectos de fabricacin o de errores de servi-cios (por ejemplo: empresas de mensajera a domiciliourgente) sern prioritarios en este tipo de empresas. Crecimiento: el crecimiento en los segmentos objetivoes la prueba de que se est alcanzado el xito con la es-

trategia elegida. Liderazgo en producto: Las compaas lderes en susproductos los convierten en aspectos altamente deseables o

necesarios para sus clientes.La clave est en ofrecer a los clientes un nivel de calidad,tecnologa, funcionalidades, que superan los estndaresactuales de mercado. La proposicin de valor se basa enel mejor producto. La clave de esta proposicin de valores innovar y superar los productos existentes o encontrarnuevas aplicaciones a productos ya existentes.Las caractersticas de estas empresas son:

Importante esfuerzo en marketing para promocionarsu imagen de marca y sus productos.

Elevadas inversiones en I+D, con el fin de lanzar nue-vos productos al mercado.

Funcionalidad de los productos ofrecidos. Intimidad con el cliente: Las compaas lderes en sus

relaciones con clientes conocen a las personas que vendeny los productos y servicios que necesitan.La clave no es ofrecer el mejor producto, sino lo que elcliente realmente necesita en el momento que lo necesi-ta. La proposicin de valor se basa en dar un servicio in-tegral, dar la mejo

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