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UNIVERSIDAD METROPOLITANADECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

ESPECIALIZACIN EN RECURSOS HUMANOS

DISEO DE UN MANUAL DESCRIPTIVO DE CARGOS PARA LA GERENCIAALTA Y MEDIA DEL CONSEJO NACIONAL DE PROMOCIN DE

INVERSIONES -CONAPRI-

Autor: Mara Gabriela Revern LenTutora: Mercedes Noemi Briceo Pulido Caracas, julio de 2004

DERECHO DE AUTOR

Yo, Mara Gabriela Revern Len, titular de la cdula de identidad nmero

11.734.778, cedo a la Universidad Metropolitana el derecho de reproducir y

difundir el presente trabajo titulado Diseo de un Manual Descriptivo de Cargos

para la Gerencia alta y media del Consejo Nacional de Promocin de

Inversiones (CONAPRI), con las nicas limitaciones que establece la legislacin

vigente en materia de derecho de autor.

En la ciudad de Caracas, a los 23 das del mes de junio de 2004

_______________________________Mara Gabriela Revern

APROBACIN

Quien suscribe, MERCEDES NOEM BRICEO PULIDO, Tutora del Trabajo de

Grado Diseo de un Manual descriptivo de cargos para la Gerencia alta y

media del Consejo Nacional de Promocin de Inversiones (CONAPRI),

elaborado por MARA GABRIELA REVERN LEN, para optar al ttulo de

Especialista en Recursos Humanos, considera que el mismo rene los requisitos

exigidos por el Decanato de Postgrado de la Universidad Metropolitana y tiene

mritos suficientes como para ser sometido a la presentacin y evaluacin por

parte del jurado examinador.

En la ciudad de Caracas, a los veintitrs (23) das del mes de junio de 2004.

Mercedes Noemi Briceo Pulido

__________________________Tutora

NDICE

RESUMEN........................................................................................i

INTRODUCCIN............................................................................ 1

CAPITULO I.

1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA.........................................................4

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..................................................10

3. JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA......................................................11

4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN. ...............................................11

4.1 OBJETIVO GENERAL...................................................................11

4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS.........................................................11

5. ALCANCE Y LIMITACIONES...............................................................12

CAPITULO II.

MARCO TEORICO........................13

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN.......13

2. LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO.....14

3. PROCESOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO...16

3.1. ADMISIN DE PERSONAL..16

3.2. APLICACIN DE PERSONAL.....21

3.3. COMPENSACIN DE PERSONAL.....27

3.4. DESARROLLO DE PERSONAL..30

CAPITULO II.

MARCO METODOLOGICO................................................32

2.1. TIPO Y DISEO DE LA INVESTIGACIN..32

2.2. NIVEL DE LA INVESTIGACIN33

2.3. POBLACIN Y MUESTRA33

2.4. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN

DE DATOS..34

CAPITULO III.

MANUAL DESCRIPTIVO DE CARGOS....36

3.1. AMBITO ESPACIAL DE APLICACIN DEL MANUAL

DESCRIPTIVO DE CARGOS.36

3.2. PROPOSITO DEL MANUAL DESCRIPTIVO DE CARGOS.36

CONCLUSIONES.............................................................................60

RECOMENDACIONES.......................................................................................61

BIBLIOGRAFA..............................................................................62

APENDICES..................................................................................65

NDICE DE TABLAS

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE CONAPRI.9

PROCESO DE ADMISIN DE PERSONAL19

VENTAJAS DEL ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS EN LOSPROCESOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO24

DISEO DE UN MANUAL DESCRIPTIVO DE CARGOS PARA LA GERENCIAALTA Y MEDIA DEL CONSEJO NACIONAL DE PROMOCIN DE

INVERSIONES -CONAPRI-

RESUMEN

El presente trabajo de investigacin tuvo como objetivo general, disear

un Manual Descriptivo de Cargos basado en competencias, para la Gerencia

alta y media del Consejo Nacional de Promocin de Inversiones (CONAPRI),

con el que se persigui mejorar los procesos de admisin, aplicacin,

compensacin y desarrollo de las personas que laboran en dicha Organizacin.

En la actualidad, si bien CONAPRI hasta ahora contaba con una

estructura organizacional lo suficientemente clara y precisa, no dispona de una

herramienta que le permitiera establecer con exactitud, cules eran las

responsabilidades y funciones de cada uno de los puestos de trabajo que

integran a las Gerencias de la Organizacin. Esta situacin tan irregular, gener

en muchas oportunidades confusiones respecto a la labor que deba desarrollar

cada quien, invasiones indebidas de un trabajador en la labor que corresponda

a otro, adems de una inevitable desmotivacin de su personal.

Para recabar la informacin relacionada a las actividades desarrolladas

por cada trabajador de CONAPRI -cuyo cargo fue objeto del presente estudio-,

se utilizaron los mtodos de observacin directa, cuestionarios de preguntas

vinculadas con la labor de cada puesto de trabajo y una entrevista personal con

cada uno de ellos que permiti validar la informacin recolectada con los dos

mtodos anteriores.

AGRADECIMIENTOS

1. Deseo expresar mi ms sincera e infinita gratitud a CONAPRI, Organizacinque me abri sus puertas en el mbito laboral y profesional desde hace ya

siete aos.

2. A Mercedes Briceo Pulido, por su estmulo y apoyo en la realizacin de estetrabajo.

3. A mis profesores de postgrado, por todo el esfuerzo y enseanzas impartidasdurante mis estudios en la Especializacin de Recursos Humanos.

4. A mi esposo, por su siempre incondicional apoyo.

5. A mis familiares por su estimulo y entusiasmo, y a todos aquellos que de unau otra manera participaron en la realizacin del presente estudio.

INTRODUCCIN

La gestin del talento humano o, lo que es igual, las relaciones

industriales, la administracin de personal o la direccin de los recursos

humanos, entendida como la actividad que persigue la coordinacin del

esfuerzo de las personas que trabajan en una empresa hacia un propsito de

eficacia y excelencia, representa en estos tiempos uno de los componentes

estratgicos ms importantes dentro de la estructura empresarial. Las

organizaciones ms exitosas de hoy en da reconocen en el capital humano y

en su correcta administracin y direccin, uno de los principales activos con

el que cuentan para lograr un mayor crecimiento y prosperidad econmica.

Es por ello que a dicha actividad se le viene dando igual o mayor importancia

que a las dems tareas consideradas desde siempre como esenciales para

la organizacin empresarial, como la comercializacin de sus productos o

servicios, publicidad de los mismos, etc.

En la gestin del talento humano recae -en buena parte- la

responsabilidad de crear un clima organizacional propicio para el cabal

funcionamiento de la empresa, la correcta ordenacin del proceso productivo

y el desarrollo de la actividad empresarial. Muchas veces el fracaso de una

empresa se atribuye al hecho de no contar con una gestin del talento

humano acorde a las exigencias requeridas. Con frecuencia, las

organizaciones empresariales se ven obligadas a contratar consultores

externos para la resolucin de problemas y, con ello, incurrir en mayores

gastos de funcionamiento en situaciones que -si se contase con el personal

adecuado- bien podran ser solucionados internamente por la organizacin.

Esa gestin del talento humano supone el desarrollo de actividades

relacionadas con la admisin del personal o proceso de reclutamiento y

seleccin; con la aplicacin o integracin de los nuevos miembros que

ingresan a la organizacin, el diseo del cargo que se va a desempear y la

forma de evaluacin del mismo; con la compensacin o procedimientos

utilizados por la organizacin empresarial para incentivar y recompensar a

2sus trabajadores; con el desarrollo o entrenamiento de los mismos; con el

mantenimiento de las condiciones laborales o relaciones con los

trabajadores, individualmente considerados o con sus organizaciones

sindicales, higiene y seguridad, calidad de vida, etc; y, finalmente, con el

monitoreo o sistemas de informacin gerencial y bases de datos

relacionados con los recursos humanos (Vid. Chiavenato, 2002).

El presente trabajo de investigacin -que se presenta en el marco de

una tesis de grado para optar al ttulo de Especialista en Recursos Humanos-

se basa en el diseo de un Manual Descriptivo de Cargos fundamentado en

las competencias, atributos, conocimientos, habilidades o aptitudes de los

cargos objeto de su estudio, dirigido al personal que labora actualmente en el

Consejo Nacional de Promocin de Inversiones -en lo adelante CONAPRI-,

institucin que por diversas circunstancias, adems de no contar con un

instrumento de tal naturaleza, ha venido reorientando sus metas u objetivos

en los ltimos aos, generando una modificacin considerable en muchas de

las funciones que antes eran desarrolladas por sus empleados.

La presente investigacin est conformada por cuatro captulos: en el

primero, se plantea y justifica el problema objeto de estudio, se definen los

objetivos del trabajo y se establece el alcance y las limitaciones del mismo.

En el segundo, se hace mencin a algunos antecedentes al presente trabajo

de investigacin y se establecen los fundamentos tericos en los que se

basa el presente estudio, incursionando en los siguientes temas: la gestin

del talento humano, sus procesos, la evaluacin y direccin por

competencias, diseo de cargos, entre otros. El tercer captulo, consta del

marco metodolgico utilizado en la investigacin, segn el tipo, diseo y nivel

de la misma, adems de identificar las tcnicas e instrumentos que sirvieron

de base para la recoleccin de datos, la poblacin y la muestra a la cual

estuvo dirigida. Un cuarto captulo, dedicado a la presentacin del ManualDescriptivo de Cargos basado en competencias, en el cual se muestran los

3diseos de cargos de los nueve (9) puestos de trabajo pertenecientes a la

Gerencia alta y media del Consejo Nacional de Promocin de Inversiones.

Por ltimo, trataremos de proponer las conclusiones y las recomendaciones

de mayor relevancia sobre el tema objeto de estudio.

4CAPITULO I.1.- DESCRIPCIN DE LA EMPRESA.

CONAPRI es una organizacin civil sin fines de lucro establecida en

nuestro pas desde el ao 1990, que tiene como objetivo primordial promover

y desarrollar las inversiones privadas nacionales o extranjeras en los distintos

sectores de la produccin o de los servicios, adems de contribuir al

crecimiento econmico y al desarrollo sustentable de Venezuela, pas que

por su privilegiada ubicacin geogrfica, abundancia de recursos naturales,

moderna infraestructura de servicios y dinmico sector privado, ofrece

mltiples oportunidades de inversin.

Conforme lo establece los Estatutos de la Organizacin, son

actividades propias de la misma: i) contribuir en la elaboracin y

mantenimiento de sistemas de informacin que faciliten las posibilidades de

inversin en el pas; ii) identificar los procedimientos y regulaciones

aplicables al proceso de inversin y proponer reformas tendientes a su

simplificacin; iii) participar en la coordinacin de las actividades que realicen

organismos pblicos y privados vinculados con la promocin y desarrollo de

las inversiones; iv) proponer ante el Ejecutivo Nacional lineamientos sobre

polticas de promocin de inversiones; v) ejecutar programas de promocin

de inversiones dirigidos a estimular el desarrollo del sector de la produccin y

el de los servicios, difundiendo mediante eventos nacionales o

internacionales, publicaciones, seminarios y conferencias, las diversas

opciones de inversin y los mecanismos que -para su estmulo- ofrece el

pas; vi) establecer relaciones con los organismos decentralizados para la

promocin de las inversiones en regiones especficas del territorio nacional;

vii) realizar estudios especiales para apoyar la actividad de promocin de

inversiones; viii) orientar y asistir al inversionista en el proceso de inversin;

y, finalmente ix) promocionar los proyectos de inversin que resulten viables

para la nacin.

5La Organizacin cuenta con el respaldo de las ms importantes

empresas y organismos pblicos, tales como, Alimentos Heinz, Banco

Mercantil, Banco Provincial, Bolsa de Valores de Caracas, Cigarrera Bigott,

Electricidad de Caracas, Cantv, Citibank, Empresas Polar, Microsoft

Venezuela, Nestl Venezuela, Procter & Gamble, Shell Venezuela, Telcel,

Toyota de Venezuela, Cemex de Venezuela, Banco Central de Venezuela,

Corporacin Venezuela de Guayana, Fogade, Ministerio de la Produccin y

el Comercio, Ministerio de Finanzas, Ministerio de Energa y Minas, Petrleos

de Venezuela SA, etc, los cuales la ayudan en su labor de identificacin de

oportunidades de negocios, en el monitoreo de las ltimas tendencias

mundiales en inversiones y en la integracin de iniciativas que consolidan la

imagen de Venezuela.

Su condicin de ente mixto (pblico-privado) le ha permitido mantener

una visin objetiva de los distintos escenarios que enfrenta el pas, acceder a

los ms altos niveles de decisin y actuar como puente idneo entre los

distintos sectores que integran a la nacin, en procura de encontrar

soluciones que reflejen consenso suficiente para el desarrollo del pas.

Asimismo, es de destacar que CONAPRI cuenta con una serie de aliados

estratgicos nacionales e internacionales que le permiten ser una referencia

permanente para la inversin en el pas.

Para cumplir cabalmente con su misin, CONAPRI trabaja en dos

grandes reas principales, a saber:

Promocin de Inversiones: en la cual se identifican las oportunidades de

inversin, se realizan encuentros empresariales, se apoyan a organizaciones

pblicas y privadas de promocin, se atienden a los inversionistas, se

mercadean las oportunidades en sectores claves, se provisiona informacin

oportuna y confiable, se promueve la imagen del pas, etc.

6Entorno de Inversiones: supone la identificacin de los principales obstculos

de la inversin privada, al tiempo de brindar apoyo tcnico a la

Administracin Pblica y a los cuerpos legislativos del pas en asuntos

esenciales, hacindole seguimiento a los tomadores de decisiones

determinantes para impulsar mejoras y analizando los factores

fundamentales de la inversin, adems de realizar anlisis legales y

econmicos de propuestas para el desarrollo del entorno, entre otras.

La estructura organizacional de esta Institucin se conforma

actualmente por una Asamblea General de Miembros, a quien corresponde

la suprema autoridad de la Asociacin y tiene bajo su cargo, entre otras

funciones y atribuciones, elegir a los miembros de la Junta Directiva, al

Consejo Consultivo, aprobar o improbar la memoria y cuenta del ejercicio

econmico de la Asociacin, decidir acerca de posibles aumentos o

disminuciones del patrimonio de la misma, etc.

Asimismo, forma parte de la Organizacin el Consejo Consultivo,

rgano de asesoramiento y de coordinacin interinstitucional con el sector

pblico, conformado por dos (2) directores designados por el presidente de la

Repblica y quince (15) directores del sector privado elegidos por la

Asamblea General de Miembros. Es de destacar que dicho Consejo -

lamentablemente- no est operativo en los actuales momentos.

De otra parte, funciona en la institucin, como rgano que tiene a su

cargo la administracin diaria y la representacin plena de la Asociacin, una

Junta Directiva integrada -en la actualidad- por catorce (14) miembros del

sector privado y uno (1) del sector pblico, entre los cuales existe un

presidente, un vicepresidente, un secretario, y once (11) directores, que tiene

entre sus principales funciones la de elaborar y aprobar el presupuesto

anual, el plan de trabajo y los programas de accin de la Organizacin, fijar

los lineamientos para los aportes de los miembros, revisar peridicamente la

gestin contable, designar al director ejecutivo, decidir sobre la admisin de

nuevos miembros, convocar a las Asambleas ordinarias y extraordinarias,

7aprobar el manual de normas y procedimientos internos, designar auditores

externos, etc.

De igual modo, la referida Organizacin cuenta con seis gerencias

funcionales. Estas son:

Direccin Ejecutiva: conformada por la Directora Ejecutiva y un asistentepersonal, es la encargada, entre otras funciones y actividades previstas en

los Estatutos de la Institucin, de llevar la gestin diaria de los asuntos de la

Organizacin y ejecutar las decisiones de la Junta Directiva, en cuyas

reuniones acta como secretario de la misma; coordinar las labores de todo

el personal, cuidar que la contabilidad sea llevada acorde a la Ley, recaudar

los aportes de los miembros y percibir los dems ingresos de la Asociacin,

custodiar los bienes, derechos e intereses de la misma, etc.

Promocin: integrada por el Gerente del rea de Promocin de Inversionesy por un Gerente de Servicios al Inversionista. Esta gerencia tiene entre sus

principales funciones, la promocin de inversiones en sectores competitivos

del pas, la presentacin de oportunidades de negocios, la generacin de

informacin relevante para inversionistas instalados y potenciales, la

asistencia tcnica a inversionistas nacionales y extranjeros sobre las

oportunidades de inversin en Venezuela, el anlisis del comportamiento

estadstico de las inversiones en el pas, las recomendaciones de polticas

pblicas a los poderes Ejecutivo y Legislativo, entre otros.

Proyectos Especiales: integrada solamente por un Gerente del rea deProyectos Especiales, es la encargada de buscar y ejecutar proyectos

externos que supongan la consultora en reas de investigacin sobre

diversos sectores de la economa. Especficamente, realiza estudios relativos

al tema de las inversiones y la actividad econmica, ejecuta consultorias y

asesoras en temas relativos a las inversiones y administra proyectos

patrocinados por organismos multilaterales.

8Comunicaciones: integrada por un Gerente del rea de Comunicaciones,un Gerente del Sitio Web, un Asistente de Comunicaciones y un Coordinador

de Eventos, tiene entre sus principales funciones, la direccin de la poltica

comunicacional de la Institucin y de la estrategia de su imagen interna y

externa, el manejo de los medios de comunicacin, la coordinacin de

eventos y la conduccin de las principales herramientas comunicacionales

promocionales, tales como la pgina web www.conapri.org, adems del

boletn electrnico Invest Venezuela.

Asuntos Regulatorios: integrada por un Gerente del rea Legal, se encargade la direccin de las polticas orientadas a la mejora del clima de inversin

en el pas, del anlisis y formulacin de recomendaciones sobre la normativa

legal de las inversiones, de la asistencia especializada a inversionistas en

materia del rgimen legal, as como los dems asuntos legales internos de la

Organizacin.

Administracin: conformada por un Gerente del rea de Administracin, uncontador pblico, un administrador de redes y cinco trabajadores de apoyo

administrativo, tiene entre sus principales funciones el manejo de los

recursos econmicos y humanos de la Organizacin, la preparacin de los

estados financieros y balances contables, la elaboracin del presupuesto

anual de la Institucin, atencin de proveedores, planificacin fiscal,

relaciones institucionales con sus principales miembros, etc.

As, pues, el organigrama estructural de CONAPRI es como se

describe a continuacin:

9Figura N 1Organigrama Estructural de CONAPRI

Fuente: Presentacin Institucional de CONAPRI

Es de destacar que, an no teniendo expresa previsin estatutaria, en

CONAPRI funciona un Comit Ejecutivo conformado por el Director Ejecutivo

y cada uno de los Gerentes de rea, quienes semanalmente se renen para

discutir y evaluar las actividades y proyectos a ser ejecutados por cada una

de las Gerencias funcionales de la Organizacin.

Junta Directiva

Direccin Ejecutiva

Gerencia dePromocin

Asamblea General deMiembros

Consejo Consultivo

Gerencia deComunicaciones

Gerencia deProyectosEspeciales

Gerencia deAdministracin

GerenciaDe AsuntosRegulatorios

Gerente deServicios alInversionista

Gerente delSitio Web

Asistente deComunicaciones

Coordinadorde Eventos

Contador Administrador

de Redes

ServiciosGenerales

10

2.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Como se observa, CONAPRI cuenta en la actualidad con una

estructura organizacional suficientemente clara y precisa, como para lograr

de manera exitosa el cabal cumplimiento de sus funciones y objetivos. Sin

embargo, la Institucin no cuenta con un Manual Descriptivo de Cargos que

le permita establecer inequvocamente cules son las funciones yatribuciones de cada uno de los puestos de trabajo que integran a la

Organizacin, situacin que con frecuencia ocasiona dificultades en el

desarrollo de los procesos de reclutamiento y seleccin de personal, adems

de impedir un conocimiento exacto del tipo de capacitacin y evaluacin que

debe aplicarse al personal que labora en CONAPRI.

No saber con exactitud cules son las funciones inherentes a cada

puesto de trabajo supone -la mayor de la veces- que la labor que debiera ser

desarrollada por un trabajador sea realizada por otro, con lo que es posible

que se presenten casos de trabajadores con una importante sobrecarga

laboral y, al mismo tiempo, de otros con un excesivo tiempo libre, al tiempo

de hacerse casi imposible realizar una correcta supervisin del trabajo de los

subordinados. Todo ello no puede sino terminar en la afectacin del

rendimiento de la organizacin, adems de la desmotivacin de cada uno de

sus trabajadores.

Normalmente, CONAPRI contrata a su personal para satisfacer una

necesidad momentnea, sin conocer previamente cules son realmente las

responsabilidades y funciones que tendrn que ser desarrolladas por sus

empleados, situacin que genera frecuentemente que las labores y tareas

del trabajador se terminen definiendo en el transcurso de la relacin de

trabajo y a medida de que vayan surgiendo nuevas necesidades.

Tambin, desde un punto de vista legal, no establecer las

responsabilidades de los puestos de trabajo ocasiona importantes riesgos

laborales, sobre todo, cuando es necesario despedir a un trabajador que ha

11

cometido una falta en el desarrollo de su trabajo. Sera muy difcil justificar la

imputacin de una causal de despedido a una persona que desarrolla mal su

trabajo, si antes no se sabe con certeza -y se establece as en su contrato-

cules son exactamente sus funciones y atribuciones.

3.- JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA.

As pues, identificar con la mayor claridad posible cules son las

funciones que corresponden a cada cargo o puesto de trabajo -en general-

propende a una mejor gestin o coordinacin del talento humano que labora

en una empresa, particularmente, en los procesos de admisin de

trabajadores, aplicacin de los nuevos miembros y la compensacin o

motivacin del personal, todo lo cual repercute en el mejoramiento del

desarrollo de las actividades de la organizacin empresarial.

En definitiva, el presente trabajo se propone -a partir del organigrama

ya existente- elaborar un Manual Descriptivo de Cargos a fin de establecer -

lo ms exhaustivamente posible- el conjunto de tareas que debe desarrollar

cada puesto de trabajo de la gerencia alta y media de la Organizacin,

adems de la forma en que deben realizarse tales tareas.

4.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN. GENERAL.

Disear un Manual Descriptivo de Cargos para la Gerencia alta y mediadel CONAPRI.

ESPECFICOS.

Identificar las reas que conforman la estructura organizativa deCONAPRI.

12

Determinar las funciones y actividades desarrolladas por el personal queconforma la Gerencia alta y media de la Organizacin.

Analizar la importancia que tiene un Manual Descriptivo de Cargos en losprocesos de Admisin, Aplicacin, Desarrollo y Compensacin de

personal.

5.- ALCANCE Y LIMITACIONES.

El presente trabajo de investigacin se encuentra delimitado de la siguiente

manera:

El periodo en estudio para el presente trabajo fue el comprendidoentre los meses de abril y julio de 2004.

El Manual Descriptivo de Cargos fue elaborado solo para los cargoscorrespondientes a la Gerencia alta y media de la Organizacin, es

decir, solo se analizaron nueve (9) cargos o puestos de trabajo de los

diecisis (16) actualmente existentes.

13

CAPITULO II. MARCO TEORICO

1) ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN.

El primer trabajo objeto de anlisis fue el de lvarez Rodrguez

(1998). El mismo tuvo como objetivo principal establecer -a travs de un

programa de descripcin de cargos- los lineamientos por medio de los

cuales tanto los trabajadores como los gerentes de todas y cada una de las

divisiones que conforman el rea de ventas de Ferrum, C.A., pudieran

guiarse y tener claras sus funciones y responsabilidades dentro de la

estructura organizacional.

Esta tesis guarda relacin con el presente trabajo de investigacin, en

cuanto a que con este ltimo se pretende definir las funciones,

responsabilidades o tareas de cada uno de los cargos que componen la

gerencia alta y media de CONAPRI, con la finalidad de optimizar la estructura

organizacional actual.

El segundo trabajo analizado fue el de Rojas Jardine (1998). El

objetivo general del mismo, fue analizar y describir todos los cargos que

componen la empresa Rodamientos Rovi, C.A., para as elaborar un manual

de procedimientos para cada cargo. Para lograr este objetivo ante todo, fue

necesario ante todo actualizar el organigrama de la empresa, jerarquizar los

cargos existentes, delimitar las responsabilidades y funciones de cada

puesto de trabajo, estandarizar los formatos y actualizar los procesos

administrativos de la empresa. El nmero total de cargos descritos fueron 41.

Esta tesis guarda relacin con el presente trabajo de investigacin, en

cuanto a que ambas disean o elaboran -mediante el anlisis y la

descripcin- los perfiles de cargos de la Organizacin. Igualmente, aplican

los mismos instrumentos para la recoleccin de datos, tales como el

14

cuestionario y la entrevista directa, en los cuales se buscan recoger toda la

informacin posible sobre las responsabilidades y requisitos necesarios para

el desempeo efectivo de los cargos.

De otra parte, se analiz el trabajo de Baquero (2003). El objetivo del

mismo, fue realizar un manual descriptivo de cargos con la finalidad de

establecer un tabulador y crear una adecuada administracin salarial de

acuerdo a las necesidades polticas y estructurales de la empresa.

Al comparar dicha tesis con el presente trabajo de investigacin, nos

damos cuenta que en ambos trabajos el Manual Descriptivo de Cargos

representa una herramienta necesaria para el desarrollo de todos los

procesos de la gestin del talento humano. En el caso particular de la tesis

antes indicada el proceso destacado fue el de compensacin, mientras que

en el presente trabajo se resalt el impacto que tiene el Manual Descriptivo

de Cargos sobre la mayora de los procesos del talento humano.

Por ltimo, se analiz el trabajo de Solrzano (1995). El objetivo de

dicha tesis fue generar una propuesta de rediseo de los cargos de

administradores por gerencia de la oficina principal de PEQUIVEN,

reorganizndolos en una Unidad de apoyo administrativo.

La vinculacin de esta tesis con el presente trabajo de investigacin

es que en ambas fue necesario realizar una previa evaluacin de la

estructura organizacional actual, adems de definir y especificar cada una

de las funciones o responsabilidades vinculadas a los cargos objeto de su

anlisis.

2) LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO.

La Gestin del Talento Humano comprende la coordinacin de las

actividades de los trabajadores que laboran en una organizacin empresarial,

con el fin de encaminarlas hacia el cumplimiento de las metas o fines de la

misma, esto es, la produccin de bienes o servicios. Siendo una tarea de

15

tanta relevancia dentro de la ordenacin del proceso productivo, resulta

menester mantener una coherencia en las estrategias y lineamientos que

tiendan al desarrollo del mismo.

El avance de la gestin del talento humano viene reafirmando la

existencia de una relacin de dependencia recproca entre las personas que

trabajan en una organizacin empresarial y sta ltima, con lo que cada una

de las partes necesita tanto de la otra para la obtencin de un beneficio o

ventaja individual. Del lado del personal, puede afirmarse que stos

representan un recurso clave para la consecucin de los fines y planes

estratgicos de las empresas, en tanto ofrecen dinamismo, creatividad,

racionalidad y el impulso necesario para la consecucin de los fines de la

misma. De igual modo, las empresas ofrecen a sus trabajadores la

posibilidad de desarrollarse personal y profesionalmente, as como de

obtener una remuneracin digna que les permita cubrir sus necesidades

individuales y familiares.

Segn afirma el autor Idalberto Chiavenato (2002 pp. 5 y 6)

Hasta hace poco tiempo la relacin entre las personas yorganizaciones se consideraba antagnica y conflictiva, puesse crea que los objetivos de las organizaciones (porejemplo, lucro, productividad, eficacia, maximizacin de laaplicacin de recursos fsicos y financieros, reduccin decostos) eran incompatibles con los objetivos de las personas(por ejemplo, mejores salarios y beneficios, comodidad en eltrabajo, tiempo libre, seguridad en el trabajo y en el empleo,desarrollo y progreso personal). La solucin empleada eradel tipo ganar perder: una parte toma todo, y la otra quedasin nada.

Sin embargo,

Se comprob que si la organizacin quiere alcanzar susobjetivos de la mejor manera posible, debe saber canalizarlos esfuerzos de las personas para que stas tambinalcancen sus objetivos individuales y, de ese modo, sebeneficien ambas partes. En la actualidad, en el juegointereses, se prefiere la solucin del tipo ganar ganar, la

16

cual requiere negociacin, participacin y sinergia deesfuerzos

En tal sentido, la labor de los gerentes o encargados de los recursos

humanos son de fundamental importancia dentro de la organizacin

empresarial, en tanto son ellos los llamados a dirigir, coordinar y desarrollar

esa gestin del talento humano, alineando y ejecutando las estrategias de la

empresa y adecuando las labores del personal para tales fines,

transformando e interpretando los cambios que se susciten en el desarrollo

de la actividad empresarial, desarrollando actividades administrativas y

construyendo talentos, con lo que debe ser una persona polifactica con

particulares cualidades o competencias.

3) PROCESOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO.

Acorde con la tesis del autor Idalberto Chiavenato, existen seis (6)

procesos capaces de agrupar toda la gestin del talento humano, estos son:

Admisin de personal, Aplicacin del mismo, Compensacin, Desarrollo,

Mantenimiento y Monitoreo de los empleados (Vid. Ibd).

Siendo que el presente estudio se basa en elaborar un Manual

Descriptivo de Cargos para los trabajadores que laboran en CONAPRI, en

procura de facilitar las actividades de reclutamiento, seleccin, capacitacin,

evaluacin de desempeo, y compensacin de la referida Organizacin,

desarrollaremos por separado solo los procesos que agrupan estas

actividades.

3.1) Admisin de Personal

Se refiere a todos los mtodos de inclusin o suministro de personal a

una organizacin o empresa. Este proceso agrupa las tcnicas de

reclutamiento y seleccin de personal, y se considera ejecutado

17

exitosamente cuando se contrata a la persona idnea en el cargo adecuado

en el momento oportuno.

Segn el profesor Jos Manuel Villegas (1997, p. 93), por

reclutamiento se entiende ... todas aquellas actividades que tienen como

finalidad la provisin de recursos humanos para la organizacin, desde la

determinacin de necesidades de personal hasta la induccin del trabajador

Esta tcnica persigue ocupar -a travs de la mayor cantidad de

aspirantes- un puesto vacante en una empresa de la manera ms efectiva,

esto es, logrando que las personas escogidas tengan las competencias y

calificaciones necesarias en relacin con las exigencias del puesto.

El reclutamiento de personal desde el punto de vista de su aplicacin

puede ser interno o externo. El primero se refiere a la captacin del personal

que se encuentra ya laborando dentro de la empresa, mientras que el

segundo se refiere a la captacin del personal que se encuentra en el

mercado de recursos humanos.

El reclutamiento interno se realiza bsicamente a travs de los planes

de carrera (ascensos), de la promocin de sus empleados, de las

transferencias simples y de las transferencias con promocin, entretanto que

el reclutamiento externo se basa nicamente en la bsqueda de los

candidatos que estn colocados en otras organizaciones o de los que se

encuentran disponibles en el mercado laboral.

Las fuentes de reclutamiento interno ms relevantes son: el uso de

bases de datos, la colocacin de ofertas de trabajo en carteleras internas,

utilizacin del correo electrnico, y asociaciones de empleados, etc. En

cuanto a las fuentes de reclutamiento externo encontramos:

recomendaciones de los mismos empleados de la organizacin; utilizacin

de medios impresos y tecnolgicos, tales como revistas, pginas web,

afiches, prensa, radio, etc; agencias de empleo o consultores profesionales;

solicitudes espontneas, instituciones acadmicas, entre otros.

18

A pesar de que la tcnica de reclutamiento externo resulta mucho ms

costoso en trminos financieros para cualquier organizacin, es la ms

utilizada hoy en da por la mayora de las empresas de nuestro pas. Se

piensa que esta situacin obedece a la creencia de que todo el personal est

acoplado a sus puestos de trabajo y que cualquier cambio, bien por

transferencia, ora por promocin, provoca ms desarticulacin que

acoplamiento.

Por su parte, la seleccin de personal, segn el autor Idalberto

Chiavenato, es el proceso mediante el cual una organizacin elige, entre

una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos

para ocupar el cargo disponible, considerando las actuales condiciones de

mercado. (Vid. Chiavenato. op. cit. p. 111).

La importancia y el xito de este proceso radica en la existencia de

una multiplicidad de candidatos con diferentes rasgos o cualidades, tanto

psicolgicas como tcnicas, que permitan a la organizacin empresarial

elegir al aspirante ms adecuado para el cargo al cual se le postula.

El proceso de seleccin de personal es considerado como uno de los

de mayor impacto dentro de la gestin del talento humano, toda vez que

constituye el punto de partida de la relacin entre el trabajador y la empresa,

y por la normal incomodidad que resulta tener que despedirlo o reubicarlo

cuando apenas ha comenzado a desarrollar sus labores. An as, con

frecuencia los al inicio de la relacin de trabajo son sometidos a un perodo

de prueba que sirve para evaluar si el candidato rene o no los requisitos y

las expectativas del cargo.

Dentro de las tcnicas de seleccin de personal ms comunes se

encuentran la entrevista o proceso de comunicacin directa, en los cuales

dos o ms personas interactan con la finalidad de obtener informacin y

datos del aspirante; exmenes de conocimiento y de capacidad o

instrumentos que sirven para evaluar el nivel profesional o acadmico de los

19

candidatos, pruebas psicomtricas con la que se descubren las aptitudes o

ventajas de la persona, test de personalidad que muestran el perfil

psicolgico del aspirante y, finalmente, las tcnicas de simulacin o

dinmicas de grupo, para observar el comportamiento del concursante frente

a un colectivo.

En general, el proceso de admisin de personal -esquemticamente-

es como se indica a continuacin:

Figura N 2Proceso de Admisin de Personal

Fuente: Informacin suministrada en clases de Seleccin de Personal

por el Profesor Rafael Lozada.

Descripcin de Cargo yRequisicin de Personal

Revisin del Perfil

Bsqueda y Preseleccinde Candidatos

Anlisis y Entrevistas 1

Pruebas psicotcnicas yde conocimientos

Anlisis y Entrevistas 2

Referencias

Examen Mdico

Decisin Final

Oferta/ Contrato

Ingreso

Planificacin de RH

Planes Internos

Estructura Organizativa

Fuentes Externas

Archivos de Elegibles

Comunicacin

Descartados

20

El diseo de un Manual Descriptivo de Cargos retroalimenta el

proceso de reclutamiento de personal tanto interno como externo, definiendo

as los requisitos necesarios que debe poseer un aspirante para ocupar un

cargo determinado.

Caractersticas como el nivel educativo, la experiencia profesional, los

conocimientos, las habilidades y las destrezas constituyen una informacin

bsica para llevar a cabo exitosamente un proceso de reclutamiento interno y

externo.

Para reclutar cabalmente un personal interno y externo, es necesario

conocer a priori la informacin sobre las responsabilidades y competencias

del puesto a ocupar. En tal sentido, disear un Manual Descriptivo de Cargos

significa para cualquier empresa u organizacin contar con una herramienta

de fundamental importancia que permite conseguir a travs de una bsqueda

asertiva, las personas ms idneas para ocupar un puesto vacante o un

cargo nuevo dentro de una Organizacin.

En definitiva, el desarrollo de un Manual Descriptivo de Cargos tiene

una estrecha vinculacin con el proceso de reclutamiento de personal, en

tanto que permite agilizar la captacin de candidatos y conocer de manera

detallada las caractersticas, funciones y competencias necesarias para

desarrollar los puestos de trabajo existentes en una Organizacin.

De otra parte, el Manual Descriptivo de Cargos tambin retroalimenta

el proceso de seleccin de personal, toda vez que luego de que se tienen

escogidos a los candidatos con el perfil ms cercano a las caractersticas

reflejadas en la descripcin del cargo, se corrobora a travs de una primera

entrevista que el aspirante sea realmente compatible con las caractersticas

establecidas en la descripcin del cargo.

Es de destacar que la descripcin de un cargo adems de ser utilizado

en la fase de las entrevistas del proceso de seleccin, es tambin

considerado al momento de llevar a cabo una buena parte de las tan

21

conocidas pruebas psicometricas, es decir la medicin de habilidades,

conocimientos y destrezas del candidato.

En sntesis la relacin entre el proceso de seleccin de personal y el

Manual Descriptivo de Cargos consiste en la aplicacin de un conjunto de

tcnicas para comparar las cualidades de los solicitantes con los requisitos

exigidos para el puesto de trabajo.

3.2) Aplicacin de personal.

Est referido a los procesos que se utilizan dentro de la organizacin

empresarial, para disear los anlisis y manuales descriptivos de cargos en

los que se establecen con precisin y exactitud cules funciones y

atribuciones corresponden a cada uno, adems de las evaluaciones del

desempeo humano con las que se persigue la verificacin y supervisin del

cumplimiento de los objetivos trazados en cada puesto de trabajo.

Para una mayor precisin terminolgica, convendra -ante todo-

sealar que el trmino cargo, en el mbito de los recursos humanos, refiere a

la descripcin de todas las actividades desempeadas por una persona (el

ocupante) englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta posicin

formal en el organigrama de la empresa (Chiavenato 2002, p. 165).

Por su parte, el diseo del cargo es la especificacin del contenido,

de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems cargos para

satisfacer los requisitos tecnolgicos, organizacionales y sociales, as como

los requisitos personales del ocupante (bid. p. 167).

Asimismo, el anlisis de cargos es el procedimiento sistemtico de

reunir y analizar informacin sobre: el contenido de un puesto (tareas a

realizar); los requerimientos especficos; el contexto en que las tareas son

realizadas; que tipo de personas deben contratarse para esa posicin

(Martha Alicia Alles, 2000, p. 262).

22

Finalmente, la descripcin del cargo significa relacionar que hace el

ocupante, cmo lo hace, en qu condiciones lo hace, y porqu lo hace. La

descripcin del cargo es un retrato simplificado del contenido y de las

principales responsabilidades del cargo (bid, p. 183).

Dentro de los mtodos utilizados para la recoleccin y anlisis de

cargos se encuentran:

i) La observacin directa, en la que el responsable del procesovisualiza cules son las tareas y responsabilidades que ejecuta diariamente

un trabajador determinado. Es un mtodo eficaz que permite recabar datos

de mucha relevancia, pero no es recomendable utilizarlo en forma exclusiva,

pues es factible que ciertas actividades de ejecucin eventual puedan

escaparse de su apreciacin;

ii) La entrevista o encuentro directo, individual o colectivo, con lostrabajadores cuyos cargos sern objeto de recoleccin o anlisis, es una

herramienta de mucha importancia, en tanto que nadie conoce mejor que el

trabajador mismo, el trabajo desarrollado por l. Tambin se tiende a

interrogar a los supervisores de los empleados a cuyas responsabilidades se

pretende delimitar o establecer, precisamente, por conocer de cerca la labor

desarrollada por sus subordinados;

iii) El cuestionario o lista de preguntas por medio de los cuales losempleados describen sus responsabilidades, tareas y deberes frente a sus

puestos de trabajo.

En todo caso, lo ms aconsejable es utilizar ms de un mtodo -todos

si es posible- en la recopilacin de datos, para asegurar la integridad y

precisin de la informacin que luego se vaciar en el anlisis.

Una figura de trascendental importancia en la aplicacin del personal

es -sin lugar a dudas- el Manual Descriptivo de Cargos, herramienta en la

que se recopila toda la informacin vinculada con cada puesto de trabajo de

la organizacin, esto es, el nombre del cargo; el cdigo o nomenclatura

interna de identificacin; mencin del superior jerrquico inmediato o

23

supervisor del puesto; especificidades del mismo (educacin requerida,

experiencia, conocimientos, competencia, habilidades, destrezas, etc);

funciones; actividades o tareas; responsabilidades; condiciones fsicas,

cuando la naturaleza del trabajo a desarrollar as lo requiera, sobre todo, en

aquellas labores en las que predomina el esfuerzo manual o material, etc.

Conforme a la doctrina ms especializada en la materia, los

principales objetivos del Manual Descriptivo de Cargos son los siguientes:

i) Facilitar los procesos de reclutamiento y seleccin del personal;

ii) Identificar las necesidades de capacitacin y desarrollo de los

empleados;

iii) Realizar las evaluaciones de desempeo;

iv) Propiciar la uniformidad en el trabajo;

v) Evitar la repeticin de tareas;

vi) Estimular el ahorro del tiempo y de esfuerzos en la ejecucin del

trabajo;

vii) Facilitar al personal nuevo su adaptacin a las responsabilidades de

su cargo;

viii) Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos de la

organizacin empresarial;

ix) Simplificar la supervisin del trabajo de los subordinados, al

establecer con certeza cules son las funciones y responsabilidades

atribuidas a cada cargo;

x) Favorecer a los trabajadores la ejecucin de sus labores, al conocer

con detalle cada una de las gestiones que le son propias al puesto

que desempean.

Contar con una herramienta de tal naturaleza otorga mltiples

beneficios a la empresa, quien se aprovecha del establecimiento y reparticin

de las cargas laborales, de la fijacin de las responsabilidades en la

ejecucin de las labores, de la facilitacin del sistema tcnico de ascensos y

de la coordinacin y organizacin de las actividades de la misma, etc.

24

Tambin a los supervisores, al otorgarles un conocimiento preciso y completo

de la operaciones encomendadas a su vigilancia, facilitndoles su labor de

enseanza y correccin del trabajo que desarrolla el empleado y

permitindoles buscar al trabajador ms adecuado para una labor especfica.

Igualmente a los trabajadores, al permitirles conocer con precisin qu deben

hacer y cmo, sealndoles con claridad sus responsabilidades,

ayudndoles a conocer si estn o no desarrollando bien su labor e

impidiendo que su trabajo sea invadido por otro trabajador. Y, finalmente, a

los departamentos de recursos humanos, como entes encargados de

gerenciar la gestin del talento humano de una organizacin empresarial, al

permitirles colocar al trabajador en el puesto ms acorde con sus actitudes y

competencias y calificar cabalmente los mritos de los empleados (Vid.

Reyes Ponce, 1980).

Siguiendo con el mismo orden de ideas, cabe sealar que el disear

un Manual Descriptivo de Cargos significa para la mayora de las empresas,

contar con una herramienta que ofrece mltiples ventajas a los procesos

vinculados a la gestin del talento humano. A continuacin se describen las

principales ventajas en cada uno de los procesos:

Figura N 3

Ventajas del anlisis y descripcin de cargos en los procesos de laGestin del Talento Humano.

FASES VENTAJAS

ReclutamientoIndica cuales son las caractersticasdel puesto y las especificacionesmnimas tanto de educacin como deexperiencia del aspirante.

SeleccinPermite tener un punto de referenciaque haga coincidir el perfil delcandidato y el del puesto de trabajo.

InduccinAyuda a la orientacin del nuevotrabajador, dado que el empleado

25

pueda comprender claramente lasexigencias y funciones del cargo.

Capacitacin

El diagnostico de las necesidades deformacin o entrenamiento se iniciacomparando las exigencias delpuesto de trabajo con las condicionesdel trabajador, con base en lo cual sepuede establecer la relacincosto/beneficio y se definen losobjetivos de capacitacin.

Evaluacin del DesempeoSe pueden determinar los criterios yobjetivos del desempeo y valorar losresultados una vez que se tengaconocimiento exacto de lo que sedebe hacer.

Promocin o CarreraAl tener un conocimiento completodel conjunto de puestos de trabajo enla organizacin, los empleados ysupervisores pueden apreciar mejorlas opciones de carrera.

Salud Ocupacional y SeguridadFacilita la identificacin decondiciones deficientes de trabajo yoperaciones peligrosas. Esa fase esclave para elaborar el panorama deriesgos.

Fuente: Juan Antonio Morales y Nstor Velandia. Salarios.

Tambin desde una perspectiva legal, resulta muy importante saber

con certeza las responsabilidades atribuidas a cada puesto de trabajo, pues

el artculo 102.i de la Ley Orgnica del Trabajo publicada en gaceta Oficial

nmero 5.152 de fecha 19 de junio de 1997, establece como causal de

despido justificado del trabajador la falta grave a las obligaciones que

impone la relacin de trabajo, con lo que, en su caso, para poder invocarla,

es necesario primero establecer sin gnero de dudas cules son las

funciones que ejecuta un empleado en el desarrollo de su labor.

Ahora bien, como quiera que el presente estudio se basa en la

elaboracin de un Manual Descriptivo de Cargos fundamentado en las

26

competencias, atributos o aptitudes requeridos para el desarrollo de algunos

puestos de trabajo de CONAPRI, es menester sealar que por competencia

se entiende la caracterstica de una persona ya sea innata o adquirida, que

est relacionada con una actuacin de xito en un puesto de trabajo (Ernst

& Young. 1998, citado por Martha Alicia Alles, op. cit. p. 59).

Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas

personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situacin

determinada (Claude Levy-Leboyer, 1997, p. 54).

Dichas competencias pueden ser generales, de procesos y las del

cargo, funcin o nivel. Las primeras se refieren a las habilidades que

requieren todos los empleados de la organizacin, es decir, aspectos

culturales mnimos requeridos; las segundas estn relacionadas a todos los

atributos que deben necesariamente tener los empleados que participan o

soportan un proceso dentro de la empresa y, las ltimas, son todas aquellas

cualidades que requieren los empleados que ocupen un mismo nivel, cargo o

funcin. Dichas aptitudes se miden por grados que van desde alto, bueno,

hasta mnimo necesario.

Pero sealamos tambin como parte integrante a la aplicacin del

personal a la evaluacin del desempeo, por el cual se ha entendido el

proceso que persigue la medicin de los resultados de las labores de cada

empleado de la organizacin, que permite a la empresa saber si cada quien

est cumpliendo con las funciones que le son propias. Algunos de los

mtodos ms utilizados por las empresas para evaluar a su personal son la

seleccin forzada, la investigacin de campo, el mtodo de incidentes

crticos, las escalas grficas, entre otros.

Indiscutiblemente, las descripciones de cargos constituyen un

instrumento de inestimable ayuda para la evaluacin del desempeo, toda

vez que, mediante el anlisis de los puestos de trabajo, la organizacin

puede identificar los comportamientos y resultados que distinguen aquellos

individuos que obtienen excelentes desempeos, de aquellos otros que no

27

logran conseguirlo. Es de destacar que la evaluacin del desempeo no es

ms que valorar la eficiencia y eficacia con la que se desempean los

puestos de trabajo.

Finalmente, cabe sealar que con el anlisis y la descripcin de

puestos se logra estimular la motivacin del personal y verificar el mrito

funcional de cada empleado en sus puestos de trabajo.

3.3) Compensacin del personal.

En el mbito de los recursos humanos el trmino compensacin se

entiende como la retribucin, premio o reconocimiento por los servicios de

alguien (Chiavenato. op. cit., p. 226). Es un proceso relacionado con las

recompensas o incentivos que se le otorgan a los trabajadores de una

organizacin empresarial, cuya cuanta o calidad variarn segn el tipo de

labor que desarrolle el trabajador y su jerarqua o nivel de responsabilidades

dentro de la Organizacin.

Cuando nos referimos a la palabra compensacin, al menos desde la

ptica de la gestin del talento humano, nos estamos refiriendo a:

remuneraciones pecuniarias del trabajador (v. gr. sueldos o salarios y dems

crditos laborales); programas de incentivos; y, planes de beneficios

econmicos y sociales de carcter no salarial.

Las remuneraciones pecuniarias incluyen todas los beneficios

econmicos que recibe el trabajador con ocasin a la prestacin de sus

servicios, entre otras, el salario, provecho o ventaja, cualquiera sea su

denominacin o mtodo de clculo, siempre que pueda evaluarse en

efectivo, que recibe un trabajador por la relacin de trabajo (Vid. Artculo 133

de la Ley Orgnica del Trabajo), las utilidades, el bono vacacional, la

prestacin de antigedad y, en general, cualquier ventaja monetaria que

reciba por la relacin laboral, que persigue equilibrar la correspondencia

entre el capital y el trabajo, respecto de la agregacin de valor que el trabajo

por cuenta ajena deduce o implica.

28

Por su parte, los programas de incentivos constituyen un

complemento de las remuneraciones fijas del trabajador que tienden a

estimular o fomentar una mayor productividad o rendimiento posible por parte

de ste en el trabajo, que se materializan, normalmente, mediante diversas

formas de reconocimiento vinculadas o no con remuneraciones econmicas,

a ttulo de ejemplo, con bonos por productividad, premios por antigedad,

agradecimientos por desempeo, etc.

Finalmente, los planes de beneficios econmicos de carcter social

que constituyen ventajas econmicas -tambin- adicionales a las

remuneraciones fijas del trabajador, tales como, seguro de vida, ciruga,

hospitalizacin y maternidad, trasporte, bonificaciones no salariales,

prstamos, servicio de comedores, planes de jubilaciones convencionales,

seguro por accidentes, etc.

La compensacin del personal es un proceso que repercute de

manera determinante sobre la motivacin de los empleados, en tanto est

vinculado directamente con las ventajas econmicas que permiten a stos

cubrir sus necesidades y las de sus familiares. Es por ello que su cuanta

debe, ante todo, ser suficiente para permitirles llevar una vida digna y

honorable, pero adems debe sujetarse rigurosamente al tipo de funcin que

desarrolla el trabajador, con lo que para remunerar cabalmente una labor

determinada, antes resulta necesario saber con exactitud cules son las

funciones, responsabilidades y alcance del trabajo que supone ese puesto en

especfico. De all la relacin entre ste proceso y el tema que hemos

escogido desarrollar como tesis de grado.

El objetivo principal del Manual Descriptivo de Cargos en la

administracin de las compensaciones de cualquier empresa u organizacin

es el de servir de base para su evaluacin, con el fin de poder asignarles un

valor adecuado frente a los dems puestos de trabajo, adems de

estructurarlos y clasificarlos cabalmente; ms an cuando se trata de aplicar

el principio a trabajo igual, salario igual consignado en el Convenio nmero

29

95 de la Organizacin Internacional del Trabajo, relativo a la proteccin del

salario de fecha 08 de junio de 1949. Asimismo, el articulo 91 de la

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela contempla lo

siguiente: Todo trabajador o trabajadora tiene derecho a un salariosuficiente que le permita vivir con dignidad y cubrir para s ysu familia las necesidades bsicas materiales, sociales eintelectuales. Se garantizar el pago de igual salario porigual trabajo y se fijar la participacin que debecorresponder a los trabajadores y trabajadoras en elbeneficio de la empresa.

As pues, contar con un Manual Descriptivo de Cargos supone para

los lderes de los procesos de recursos humanos de hoy en da tener un

instrumento efectivo de administracin de sueldos y salarios.

En tal sentido, los Manuales Descriptivos de Cargos contribuyen

dentro del proceso de compensacin y beneficios a establecer y mantener

una estructura de salarios sobre la cual se puedan asignar remuneraciones

justas y equitativas a cada uno de los empleados de una empresa u

organizacin. Igualmente, sirven para comparar la compensacin de los

puestos de trabajo con otros externos, a modo de tener una visin clara de la

realidad salarial y de pagar sueldos acordes con el mercado actual.

Una estructura de compensacin basada en los puestos de trabajo

refleja la correlacin de la remuneracin con la complejidad de la tarea o

actividad a ser desarrollada por los ocupantes de los puesto de trabajo,

asignndoles as u valor al puesto.

Tal y como lo expresa Morales Arrieta (1999. p. 65) se entiende por

valoracin del puesto al procedimiento sistemtico utilizado para el estudio

de los trabajos, la determinacin de la importancia de cada uno de ellos y su

mrito en relacin con los dems trabajos de la empresa

Luego de analizar la definicin anteriormente descrita, se puede

afirmar que el instrumento base para poder realizar esta valoracin son las

30

descripciones de cargos. La valoracin de puestos significa para la mayora

de las empresas una herramienta para establecer los niveles de complejidad

salariales, as como para comparar los puestos y lograr de una manera

objetiva la equidad salarial.

En conclusin, las descripciones de cargos son consideradas un

soporte fundamental en el proceso de valoracin de puestos y de

armonizacin salarial. Las respectivas exigencias de los puestos y la

ponderacin de sus contribuciones permiten establecer una jerarqua de las

retribuciones, de forma que puestos similares tengan tambin similares

retribuciones.

3.4) Desarrollo del personal.

Este proceso est referido, de una parte, a la capacitacin o

entrenamiento que deben recibir los empleados de una empresa u

organizacin para fortalecer los conocimientos tcnicos o acadmicos para el

desarrollo del trabajo y, por otro lado, al crecimiento integral de las

organizaciones a travs del cambio y la innovacin. El primero es el proceso

mediante el cual se le imparten o ensean a los trabajadores conocimientos

y competencias para desarrollar de manera productiva e innovadora sus

funciones, mientras que el segundo es el proceso en el cual las

organizaciones aprenden de sus trabajadores y se preparan para afrontar los

cambios presentes en el mundo organizacional, tales como: innovacin,

crecimiento, transformacin etc. A los efectos del presente estudio, slo nos

basaremos en desarrollar el primero, esto es, el entrenamiento o

capacitacin del personal.

Su relacin con la presente investigacin se deduce en cuanto a que

para saber que tipo de entrenamiento o capacitacin es la ms adecuada y

necesaria para un trabajador, y pueda ser esta aprovechada en su mxima

expresin por la empresa, quien espera como contrapartida de la inversin

31

realizada un beneficio personal con el mejoramiento de sus funciones, es

necesario saber cul es el rol que cumple cada empleado dentro de la

organizacin empresarial.

Conforme a las principales doctrinas de la materia, la capacitacin y el

desarrollo de los empleados, ofrece los siguientes beneficios a las

organizaciones: i) mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles; ii)

eleva la moral de la fuerza de trabajo; iii) ayuda al personal a identificarse

con los objetivos de la Organizacin; iv) mejora la relacin entre supervisores

y subordinados; v)agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas;

vi) promueve el desarrollo con vistas a la promocin; vii) contribuye a la

formacin de lderes y dirigentes; viii) incrementa la productividad y la calidad

del trabajo; ix) ayuda a mantener bajos costos y x) elimina los costos de

recurrir a consultores externos.

Igualmente, existen beneficios para el individuo que repercuten

favorablemente en la Organizacin, estos son: I) ayuda al individuo en la

solucin de problemas y en la toma de decisiones; ii) permite el logro de

metas individuales; iii) eleva el nivel de satisfaccin con el puesto; iv)

aumenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo; v) forja lderes y

mejora las aptitudes comunicativas.

Por ltimo, cabe sealar que al determinarse las descripciones de los

cargos dentro de una Organizacin, tambin se definen las aptitudes y

requisitos intelectuales necesarios para los mismos, mediante estos ltimos

la Organizacin estar en la posibilidad de reforzar y actualizar el grado de

conocimientos y aptitudes de los empleados de acuerdo a las exigencias de

sus cargo y de su medio ambiente mediante la capacitacin de su personal.

32

CAPITULO III. MARCO METODOLGICO

1) TIPO Y DISEO DE LA INVESTIGACIN

Segn se observa del problema de la investigacin, en el presente

trabajo se abord el estudio de la gestin del talento humano para el

mejoramiento de la funcin empresarial, particularmente, con la elaboracin

de un Manual Descriptivo de Cargos dirigido a establecer las tareas,

funciones y responsabilidades de cada puesto de trabajo de CONAPRI, en

procura de un mayor aprovechamiento de sta Organizacin de su capital o

talento humano.

En consecuencia, conforme a los objetivos que se propone el presente

estudio, el tipo de investigacin es aplicada, en tanto persigue fines directose inmediatos, esto es, mejorar la gestin del talento humano en CONAPRI,

Organizacin que por su modesta estructuracin, no ha desarrollado a

plenitud la gestin de sus recursos humanos (Vid. Sabino, 1992).

Para cubrir las expectativas propuestas respecto a la elaboracin de

un Manual Descriptivo de Cargos, fue necesario abordar el estudio de las

funciones y objetivos de CONAPRI, para establecer -a partir de los mismos-

cules son los cargos ms idneos para la consecucin de sus fines y metas.

Al mismo tiempo, le fue entregado a cada trabajador ocupante del cargo a

describir y analizar, un cuestionario en el que se les pregunt, entre otros

asuntos, cules eran los objetivos o propsitos de sus reas de trabajo, las

competencias necesarias y deseables para desarrollar con xito su puesto

de trabajo, las responsabilidades especficas y espordicas de su cargo,

quin supervisa su trabajo, etc.

De igual modo, se celebr con cada uno de ellos una entrevista

personal y directa, que permiti reforzar la informacin suministrada por los

mismos en el cuestionario.

En relacin con lo anteriormente mencionado y debido a las

particulares caractersticas de la presente investigacin, la ubicamos dentro

33

del diseo de campo, la cual, segn el autor Mario Tamayo y Tamayo,existe: Cuando los datos se recogen directamente de la realidad, por lo cual

los denominamos primarios, su valor radica en que permiten cerciorarse de

las verdaderas condiciones en que se han obtenido los datos, lo cual facilita

su revisin o modificacin en caso de surgir dudas (Mario Tamayo y

Tamayo, 1996, p. 71).

De otra parte, dentro de la clasificacin de diseo de campo, la

presente investigacin, por presentar condiciones donde es necesario

conocer la opinin de un determinado grupo de personas, se ubica en el

diseo de encuesta, el cual, segn el autor anteriormente citado: Parte dela premisa de que si queremos conocer algo sobre el comportamiento de las

personas, lo mejor es preguntarlo directamente a ellas. (Ibid ).

2) NIVEL DE LA INVESTIGACIN

El nivel de la investigacin est relacionado con el grado de

conocimientos que se van a obtener de la misma. El presente estudio se

encuentra ubicado dentro del nivel descriptivo dentro de la clasificacin delos niveles de la investigacin, definido como aquel que ...identifica

caractersticas del universo de investigacin, seala formas de conducta,

establece comportamientos concretos y descubre y comprueba asociacin

entre variables. (Carlos Mndez, 1996, p. 125).

3) POBLACIN Y MUESTRA

Segn Acevedo y Rivas, la poblacin son todas las unidades de

investigacin que se seleccionan de acuerdo con la naturaleza de un

problema, para generalizar hasta ella los datos recolectados. (Rolando

Acevedo y Julin Rivas. 1991, p. 272).

34

Por su parte, la muestra es una parte de la poblacin, es decir, un

nmero de individuos u objetos seleccionados cientficamente, en donde

cada uno de los cuales es un elemento del universo o poblacin. (bid, p.

274).

En la presente investigacin, la poblacin objeto de anlisis estuvo

representada en todos los puestos de trabajo establecidos en CONAPRI,

siendo la muestra, solo nueve (9) cargos que forman parte de la Gerencia

alta y media de la Organizacin, a saber: Director Ejecutivo, Gerente del rea

de Promocin, Gerente de Servicios al Inversionista, Gerente del rea de

Comunicaciones, Gerente del Sitio Web, Gerente del rea Legal, Gerente del

rea de Administracin, Contador y Gerente del rea de Proyectos

Especiales.

El tipo de muestreo que se utiliz para el desarrollo del presente

trabajo de investigacin, fue el no probabilstico, al no estar el mismo sujetoal factor suerte, es decir, los elementos que constituyen la poblacin no

tendran la misma posibilidad de ser escogidos.

Dentro de la clasificacin del muestreo no probabilstico, la presente

investigacin se encuentra enmarcada dentro del muestreo intencionado oa juicio del investigador, por ser este el que selecciona los elementosrepresentativos a estudiar para as poder garantizar la veracidad de los

datos.

4) TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS.

Las tcnicas de recoleccin de datos son las distintas formas o

maneras de obtener informacin, tal como es -a ttulo de ejemplo- la

encuesta en cualquiera de sus modalidades (entrevistas o cuestionarios).

Para el autor Carlos Sabino esos datos sern primarios cuando surgen del

contacto directo con la realidad emprica. (Sabino. op. cit. p. 151).

36

CAPITULO IV. MANUAL DESCRIPTIVO DE CARGOS

1. MBITO ESPACIAL DE APLICACIN DEL MANUAL DESCRITIVO DECARGOS.

El presente manual comprende la descripcin de los cargos de la

Gerencia alta y media del Consejo Nacional de Promocin de Inversiones

(CONAPRI), stos son: i) Director Ejecutivo; ii) Gerente del rea de

Promocin; iii) Gerente de Servicios al Inversionista; iv) Gerente del rea de

Proyectos Especiales; v) Gerente del rea de Administracin; vi) Gerente

del Sitio Web; vii) Gerente del rea de Comunicaciones; viii) Gerente del

rea Legal; y, ix) Contador.

Cada descripcin contiene los siguientes datos: i) Denominacin del

cargo; ii) Cdigo interno de identificacin; iii) Ubicacin en el Organigrama de

la Institucin; iv) Objetivo general o descripcin breve del puesto de trabajo;

v) Funciones o deberes asignados; vi) Requisitos acadmicos o

profesionales (educacin y experiencia profesional); vii) Competencias

claves; viii) Relaciones o supervisor jerrquico inmediato y, en su caso,

personal que supervisa; ix) destrezas y conocimientos tcnicos.

Conviene sealar que en el presente Manual no se consideran

condiciones fsicas de los aspirantes, por estar ste referido a puestos de

trabajo en los que predomina el esfuerzo intelectual, sobre el trabajo fsico,

manual o material.

2. PROPSITO DEL MANUAL DESCRIPTIVO DE CARGOS.

Con el presente Manual Descriptivo de Cargos, se pretende establecer

de la manera ms clara y precisa posible, las funciones, responsabilidades,

deberes y tareas de cada uno de los cargos mencionados anteriormente, as

como los requisitos, competencias o aptitudes necesarias para desempear

los cargos objeto del presente manual, adems de proporcionarle a

CONAPRI un instrumento que le facilite los procesos de reclutamiento,

37

seleccin, evaluacin de desempeo, capacitacin y compensacin del

personal.

38

MANUAL DESCRIPTIVO DE CARGOS PARA LAGERENCIA ALTA Y MEDIA DEL CONSEJO NACIONAL

DE PROMOCIN DE INVERSIONES (CONAPRI)

Elaborado por Ma. Gabriela Revern LenJulio, 2004

39

1) Denominacin del Cargo:

Director o Directora Ejecutiva.

2) Cdigo de identificacin interna:

DE 01

3) Objetivo General del Puesto:

El Director o Directora Ejecutivo(a) coordina la gestin diaria de laOrganizacin, es el encargado de ejecutar las decisiones de la JuntaDirectiva, supervisa el buen funcionamiento de todo el personal y es elresponsable de resguardar el patrimonio de la Institucin, siendo el nicotrabajador cuyas funciones y atribuciones estn previstas en los Estatutos deCONAPRI.

4) Ubicacin en el Organigrama de la Institucin:

Direccin Ejecutiva.

5) Funciones o deberes:

Llevar la gestin diaria de la Organizacin. Ejecutar y hacer cumplir las decisiones de la Junta Directiva y las demsnormas de la Institucin. Apoyar al Presidente de la Junta Directiva en la conduccin de la misma. Actuar como Secretario de la Junta Directiva, del Consejo Consultivo y dela Asamblea General de Miembros, lo cual supone el deber de estar presenteen las reuniones o sesiones de dichos organismos, preparar ladocumentacin exigida por los mismos, contribuir a la generacin de laagenda, adems extender y llevar las actas de los puntos aprobados odecisiones tomadas en ellas. Firmar la correspondencia y dems documentos de gestin ordinaria querequiera la Organizacin. Coordinar y supervisar las labores de todo el personal.

40

Velar por el patrimonio de la Organizacin, asegurando que la contabilidadsea llevada conforme a la Ley y a los principios generales universalmenteaceptados. Abrir, cerrar o movilizar cuentas bancarias de la Organizacin, tanto eninstituciones financieras nacionales como extranjeras. Recaudar los aportes, cuotas y dems ingresos que perciba la Institucin. Presentar cada seis (6) meses a la Junta Directiva la memoria y cuenta detodas las actividades de la Organizacin durante el perodo respectivo y larelacin de ingresos y egresos. Someter a la consideracin de la Junta Directiva a finales de cada ao, elPresupuesto anual de la Organizacin para el ejercicio econmicoinmediatamente siguiente a la presentacin, a los fines proyectar la forma decubrir los gastos en que se vayan a incurrir. Aportar lineamientos estratgicos para el mejor funcionamiento de laOrganizacin. Coordinar las actividades o programas de las Gerencias del rea dePromocin, Legal, de Comunicaciones, Administracin y ProyectosEspeciales. Manejar las relaciones pblicas de la Institucin para el alcance susobjetivos y la vocera comunicacional externa de la misma. Presidir las reuniones del Comit Ejecutivo y elaborar junto a susmiembros, la agenda de corto, mediano y largo plazo de la Organizacin,velando por su cumplimiento. Asistir tcnicamente a los miembros de la Institucin y procurar el ingresode nuevos socios a la misma. Participar en eventos organizados por CONAPRI o por cualquier otraInstitucin, nacional o extranjera.

6) Requisitos Profesionales y Acadmicos:

6.1) Educacin:

Profesional universitario graduado preferiblemente, en las reas deEconoma, Derecho o Ciencias Sociales, con estudios de postgradoen Economa, Polticas Pblicas entre otros.

6.2) Experiencia profesional:

Mnimo seis (6) aos de experiencia profesional progresiva en cargosgerenciales.

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7) Competencias claves:

Orientacin al logro y al servicio al cliente. Alineacin estratgica y visin corporativa. Iniciativa. Liderazgo. Desarrollo y direccin de personas. Trabajo en equipo y cooperacin. Autocontrol. Compromiso Organizacional. Comunicacin con los dems. Pensamiento analtico y conceptual. Construccin de relaciones.

8) Relaciones:

Reporta a la Junta Directiva de la Organizacin y supervisa al todo elpersonal de CONAPRI.

9) Destrezas y conocimientos tcnicos:

Perfecto dominio de programas informticos bajo el ambiente Windows. Perfecto dominio del idioma ingls. Habilidades en comunicacin oral y escrita. Poder de negociacin. Capacidad de interrelacionarse.

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Gerente del rea de Comunicaciones.


GC 01


El Gerente del rea de Comunicaciones es el encargado de crear, manejar,coordinar y supervisar la estrategia comunicacional de la Organizacin, conparticular nfasis en el desarrollo de la imagen de la Institucin, supromocin o mercadeo, la coordinacin de eventos y de relaciones pblicas,y las comunicaciones en general.


Gerencia del rea de Comunicaciones.


Crear, manejar, coordinar y supervisar la estrategia comunicacional de laOrganizacin.

Supervisar el personal de la Gerencia bajo su cargo. Disear campaas promocionales de la Organizacin y de los productos o

servicios generados desde la misma, a travs de folletos, videosaudiovisuales o cualquier otro medio publicitario.

Proyectar, mercadear y supervisar la plataforma tecnolgica de lainstitucin, tales como, la pgina Web www.conapri.org y la publicacinelectrnica Invest Venezuela.

Coordinar la logstica de la realizacin de eventos, foros, talleres oconferencias, encuentros empresariales y ruedas de negocios, a nivelnacional e internacional en los que la Organizacin tenga un particularinters.

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Dirigir las relaciones entre la Organizacin y los medios de comunicacinsocial.

Apoyar al Ministerio de Relaciones Exteriores en el Proyecto ImagenPas, as como en los dems planes de promocin de la nacin en losque CONAPRI tenga un particular inters.

Coordinar la edicin de libros y dems publicaciones emanadas opatrocinadas por la Organizacin.

Asistir y participar en las reuniones del Comit Ejecutivo.6) Requisitos Profesionales y Acadmicos:

6.1) Educacin:

Profesional universitario graduado preferiblemente en las reas deComunicacin Social, Economa o Estudios Internacionales, conestudios de postgrado, preferiblemente, en las reas de Mercadeo yComunicaciones Integradas.


Mnimo cinco (5) aos de experiencia profesional progresiva encargos gerenciales.


Orientacin al logro y al servicio al cliente. Iniciativa. Liderazgo. Desarrollo y direccin de personas. Trabajo en equipo y cooperacin. Autoconfianza. Creatividad. Disposicin para asumir riesgos. Compromiso Organizacional. Comunicacin con los dems. Pensamiento analtico y conceptual.8) Relaciones:

Reporta al Director o Directora Ejecutivo(a) y supervisa a los integrantes dela Gerencia del rea de Comunicaciones, actualmente, al Gerente del SitioWeb, al Asistente de Comunicaciones y al Coordinador de Eventos.

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Perfecto dominio de programas informticos bajo el ambiente Windows. Buen dominio del idioma ingls. Habilidades en comunicacin oral y escrita. Conocimientos bsicos de mercadotecnia. Habilidades de persuasin.

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Gerente del rea de Administracin.


GA 01


El Gerente del rea de Administracin es el encargado de dirigir y controlarlas gestiones administrativas y financieras de la Organizacin, as comocoordinar la administracin de los recursos humanos de la misma.


Gerencia del rea de Administracin.


Dirigir las gestiones administrativas y operativas de la Organizacin. Supervisar el personal de la Gerencia bajo su cargo, actualmente, elContador, el Administrador de Redes, la Recepcionista, Asistente deServicios Generales, Encargado de Limpieza y mensajeros. Elaborar el presupuesto anual de la Institucin. Elaborar el flujo de caja anual de la Organizacin. Abrir, cerrar o movilizar cuentas bancarias en instituciones bancariasnacionales y extranjeras y manejar las relaciones con dichas organizacionesfinancieras. Hacer seguimiento a las inversiones o colocaciones financieras de laOrganizacin. Proyectar y supervisar la planificacin fiscal y contable de la Institucin. Realizar transferencias bancarias. Apoyar al Director o Directora Ejecutivo(a) en la recaudacin de losaportes, cuotas y dems ingresos que perciba la Institucin, as como en elmanejo de las relaciones institucionales de la Organizacin.

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Supervisar el funcionamiento de los equipos de computacin y las redesinformticas internas y externas (Internet e Intranet). Coordinar la administracin de los recursos humanos de la Organizacin(admisin, desarrollo, aplicacin, compensacin, mantenimiento y monitoreode sus trabajadores). Coordinar el pago del salario de los empleados de CONAPRI (nmina), ascomo los dems derechos, beneficios y dems dbitos laborales en favor delos mismos. Asistir y participar en las reuniones del Comit Ejecutivo.6) Requisitos Profesionales y Acadmicos:

6.1) Educacin:

Profesional universitario graduado preferiblemente, en las reas deAdministracin, Economa y Contadura Pblica, con estudios depostgrado en Finanzas, Recursos Humanos y afines.


Mnimo cinco (5) aos de experiencia profesional progresiva en cargosgerenciales.


Orientacin al logro. Sensibilidad Interpersonal. Flexibilidad. Desarrollo y direccin de personas. Trabajo en equipo y cooperacin. Liderazgo. Iniciativa. Pensamiento analtico y conceptual. Auto confianza. Compromiso Organizacional. Comunicacin con los dems.

8) Relaciones:

Reporta al Director(a) Ejecutivo(a) de la Organizacin y supervisa a elContador, el Administrador de Redes, la Recepcionista, Asistente deServicios Generales, Encargado de Limpieza y Mensajeros.

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Perfecto dominio de programas informticos bajo el ambiente Windows. Preferiblemente dominio del idioma ingls. Habilidades en comunicacin oral y escrita. Conocimiento general de normas jurdicas vinculadas con las funciones

antes descritas.

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Gerente del rea de Promocin.


GP 01


El Gerente del rea de Promocin se encarga de fomentar y estimular lasinversiones en sectores competitivos del pas, presentando y describiendo alos inversionistas instalados y potenciales, nacionales y extranjeros, lasoportunidades de negocios del pas, adems de trasmitirles informacinrelevante y asistirles tcnica y profesionalmente.


Gerencia del rea de Promocin.


Coordinar la atencin de servicios al inversionista. Supervisar el personal de la Gerencia bajo su cargo, actualmente, alGerente de Servicios al Inversionista. Identificar las oportunidades de inversin presentes en el pas. Provisionar a los inversionistas o interesados de informacin oportuna yconfiable respecto a las oportunidades de inversin en el pas. Realizar actividades de mercadeo en los distintos sectores que ofrecenoportunidades de inversin frente a audiencias claves. Dirigir y supervisar las bases de datos de proyectos de inversin y deinversiones en marcha. Representar a la Organizacin en encuentros empresariales. Apoyar a organizaciones pblicas y privadas en la promocin de sectoreseconmicos especficos. Ayudar a la Direccin Ejecutiva en la preparacin de presentaciones sobreoportunidades de inversin y promocin de las mismas.

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Elaborar reportes de inversiones, a los fines de evaluar en el tiempo elcomportamiento de las mismas. Asistir y participar en las reuniones del Comit Ejecutivo.6) Requisitos Profesionales y Acadmicos:

6.1) Educacin:

Profesional universitario graduado preferiblemente, en el rea deEconoma, con estudios de postgrado en Economa, Polticas Pblicasy afines.


Mnimo cinco (5) aos de experiencia profesional progresiva encargos gerenciales.


Liderazgo. Orientacin al logro. Desarrollo y direccin de personas. Trabajo en equipo y cooperacin. Iniciativa. Auto confianza. Compromiso Organizacional. Comunicacin con los dems.8) Relaciones:

Reporta al Director(a) Ejecutivo(a) de la Organizacin y supervisa alGerente de Servicios al Inversionista.


Perfecto dominio de programas informticos bajo el ambiente Windows. Perfecto dominio del idioma ingls. Habilidades en comunicacin oral y escrita. Alta capacidad de anlisis.

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Gerente de Servicios al Inversionista.


GP - 02


El Gerente de Servicios al Inversionista es el encargado de atender yasesorar a los inversionistas nacionales o extranjeros para guiarlos en elproceso de inversin.


Gerencia del rea de Promocin.


Atender las solicitudes de informacin de los inversionistas nacionales yextranjeros. Manejar, alimentar y publicar en la pgina www.conapri.org, los proyectosde inversin y de oportunidades en marcha contenidos en las bases de datosde la Organizacin. Organizar las agendas de las visitas de los inversionistas nacionales yextranjeros y coordinar las mismas con los interesados. Distribuir y hacerle seguimiento a las encuestas de competitividad delForo Econmico Mundial y del Institute for Management Development alas principales empresas venezolanas, en procura de el pas se sostengadentro de los pases analizados por ste Organizacin. Apoyar a las Gerencias del rea de Promocin, de Comunicaciones y laDireccin Ejecutiva en sus tareas. Actualizar el registro de solicitudes de informacin recibidas de losinversionistas y dems interesados en la labor que desarrolla la Institucin. Actualizar los estudios o perfiles econmicos sectoriales publicados en lapgina Web www.conapri.org.

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6.1) Educacin:

Profesional universitario, graduado preferiblemente, en las reas deEconoma o Estudios Internacionales.


Mnimo dos (2) aos de experiencia profesional en cargos similares.7) Competencias claves:

Orientacin al logro. Trabajo en equipo y cooperacin. Iniciativa. Autoconfianza. Compromiso Organizacional. Comunicacin con los dems.8) Relaciones:

Reporta al Gerente del rea de Promocin.9) Destrezas y conocimientos tcnicos:

Perfecto dominio de programas informticos bajo el ambiente Windows. Buen dominio del idioma ingls. Habilidades en comunicacin oral.

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Gerente del Sitio Web.


GC- 02


El Gerente de Sitio Web es el encargado de administrar el sitio Webwww.conapri.org, lo cual supone la alimentacin, actualizacin y revisinperidica de la informacin contenida en esta herramienta promocional de laOrganizacin, esto es, datos sobre las oportunidades de inversiones divididapor sectores, rgimen legal para las mismas, gua para el inversionista,contexto de negocios, eventos, estadsticas, noticias relacionada con losmiembros, etc.


Gerencia del rea de Comunicacin.


Administrar el Sitio Web www.conapri.org. Alimentar y actualizar la informacin de la referida pgina Web. Coordinar y supervisar con el proveedor el cabal funcionamiento de dichaherramienta promocional. Preparar y analizar los indicadores estadsticos de la pgina Web, a losfines de tener al da informacin relacionada con la profundidad de la misma,toques o nmero de visitas, etc. Desarrollar el plan de mercadeo de la herramienta promocional en el cortoy mediano plazo. Coordinar la edicin de todas de las publicaciones y materiales impresos oelectrnicos de la Organizacin.

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Brindar apoyo al Gerente del rea de Comunicacin en cuanto al diseode la estrategia comunicacional, al manejo de las relaciones pblicas y a lacoordinacin de eventos, seminarios, foros o cualquier otra actividad similar. Coordinar y supervisar la relacin con los traductores de la herremienta alidioma ingls, para ofrecer la informacin tambin en ste idioma.


6.1) Educacin:

Profesional universitario graduado preferiblemente, en las reas deComunicacin Social y Economa, con estudios de postgrado enMercadeo, Comunicaciones Integradas y afines.


Mnimo dos (2) aos de experiencia profesional en cargos similares. 7) Competencias claves:

Orientacin al logro. Trabajo en equipo y cooperacin. Iniciativa. Autocontrol. Autoconfianza. Compromiso Organizacional. Comunicacin con los dems.8) Relaciones:

Reporta al Gerente del rea de Comunicaciones.9) Destrezas y conocimientos tcnicos:

Perfecto dominio de programas informticos bajo el ambiente Windows. Buen dominio del idioma ingls. Habilidades en comunicacin oral y escrita. Habilidades de redaccin y edicin.

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Gerente del rea de Proyectos Especiales.


GPE- 01


El Gerente del rea de Proyectos Especiales es el encargado de realizarpropuestas de consultora para otras organizaciones y coordinar losproyectos resultantes. Especficamente, realiza estudios relativos al tema delas inversiones y la actividad econmica, ejecuta consultorias y asesoras entemas relativos a las inversiones y administra proyectos patrocinados pororganismos multilaterales.


Gerencia del rea de Proyectos Especiales.


Identificar oportunidades de consultora y ofrecer a potencialesinteresados sus servicios para realizar proyectos sobre temas relacionados alrea de inversiones o afines. Elaborar propuestas de consultoras y asesoras de acuerdo con lasexigencias y parmetros de los interesados. Coordinar los proyectos que les sean contratados en el tiempo acordado. Coordinar equipos de trabajo internos o externos a CONAPRI para larealizacin de los proyectos. Ejercer el rol de interlocutor por parte de CONAPRI ante las solicitudes ydemandas de las organizaciones que contratan a CONAPRI o que lesbrindan financiamiento por proyectos.

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Realizar presentaciones relacionadas con los estudios y trabajos deconsultora que realiza la Organizacin. Administrar los re

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