Ejemplos de relaciones humanas

Primarias:Son aquellas en la que se trata a la persona por la persona misma, no por su funcin o porque nos preste un servicio determinado.-Las relaciones de una pareja.-Las relaciones con la familia.

Secundarias:Son aquellas que se dan en funcin de obtener una utilidad.-Las relaciones paciente-doctor-Ingeniero- cliente.-Maestro-alumno

Un criterio prctico para diferenciarlas es que las secundarias son sustituibles y las primarias no. Si invito a mi hermana y a su familia a que vengan a pasar conmigo el fin de semana y me dice _ No puedo ir , pero te enviar algn vecino en mi lugar. Mi reaccin sera de sorpresa y de disgusto.Cul de los dos tipos de relacin, es la ms importante?Desde luego ambas son necesarias. La sociedad est hecha de modo que todos somos madeja de necesidades y que los unos podemos, queremos y necesitamos ser satisfactores para los otros; as nos ganamos la vida.Pero la vida moderna, con sus dimensiones macroscpicas, ha originado una hipertrofia de las relaciones secundarias y va reduciendo y hasta marginando las relaciones primarias. Esto crea desequilibrio. Porque en el fondo todos ansiamos la relacin primaria.

*Incremento o aumento.Pueden las relaciones secundarias convertirse en primarias?Por fortuna ambos tipos no son mutuamente exclusivos: una relacin que empez como secundaria puede ir convirtiendo con el paso del tiempo ms y ms en relacin primaria sin dejar tambin de ser secundaria.Las relaciones humanas pueden ser:Relaciones humanas agradables.Relaciones humanas desagradables. Relaciones humanas indiferentes.

Tipos de cursos en empresas1. CLASES INDIVIDUALES:Los programas "ONE ON ONE" se disean atendiendo exclusivamente a las necesidades y a la competencia lingstica del alumno. El formato del programa puede adecuarse a su disponibilidad de tiempo y horario. La cantidad de participantes puede ser de hasta dos y las clases pueden ser impartidas en el domicilio de la empresa o en nuestros centros. Este programa est indicado para profesionales que necesiten aumentar los conocimientos del idioma a muy corto plazo o a aquellos que no pueden asistir a las clases de manera regular.2. GRUPOS ABIERTOS*:En esta modalidad se integran personas procedentes de diferentes empresas. La descripcin de estos cursos se corresponde con las clases en grupo en la escuela. Estos grupos se formarn con un mnimo de 4 alumnos y un mximo de 10. Antes de comenzar las clases, los participantes deben realizar una prueba de nivel para su posterior ubicacin en el grupo que corresponda a su nivel. Estas clases se impartirn en nuestro centro.

El pago de los cursos puede ser facturado directamente a la empresa.Si varios de sus trabajadores estn interesados en matricularse en cursos en grupos abiertos, pngase encontactocon nosotros para poder ofrecerle el mejor servicio al mejor precio.Segn el idioma que les interese estudiar, visite las descripciones detalladas que encontrar en esta pgina, en las pestaas correspondientes.3. GRUPOS CERRADOS In Company Service:Los programas de formacin de idiomas en grupo permiten a varios compaeros de trabajo con necesidades de aprendizaje similares estudiar juntos un idioma. Este programa tiene una duracin trimestral y se puede optar por diferentes intensidad horaria (entre una hora y media a seis horas a la semana) dependiendo de las necesidades de los participantes.Al terminar el curso ENFOREX le entregar la documentacin e informes necesarios para presentar en el FORCEM o para solicitar cualquier otra subvenci o bonificacin a la que su empresa tenga derecho.

Los estudios completos de Elton MayoEl primero de los cuatro estudios principales de Mayo tuvo lugar durante 1923-1924, en una fbrica textil de Filadelfia. El problema que investigaba era la excesiva rotacin de personal en un departamento donde el trabajo era particularmente montono y extenuante. Al poco tiempo de habrseles asignado para trabajar all, los trabajadores mostraban la tendencia a hundirse en un estado de abatimiento y desconsuelo y a la larga llegaban a tornarse irritables, sin razn aparente alguna, e impulsivamente renunciaban a su empleo. Antes de la llegada de Mayo, haban fracasado de modo rotundo numerosos intentos hechos por "ingenieros en eficiencia" para detener la ola de separaciones mediante distintos proyectos de pago de incentivos.Al principio, Mayo crey que la razn para tal comportamiento de los obreros deba ser la fatiga fsica, por lo que instituy una serie de periodos de descanso durante el da de trabajo.En el proceso de tratar de programar estos periodos de manera ms eficaz, la gerencia experiment con la idea de permitir a los trabajadores que ellos mismos formularan tal programacin. El efecto fue violento: la rotacin de personal descendi considerablemente hasta casi el mismo nivel de los dems departamentos de la planta, la productividad creci y las muestras de melancola desaparecieron.Mayo interpret estos resultados como consecuencia, en parte, de la eliminacin de fatiga pero, principalmente, por haber permitido a los empleados que participaran en la direccin de su propio trabajo. El desnimo, segn intuy Mayo, era resultado de tener que trabajar en un medio ambiente deshumanizador, es decir, como aburridos y aislados siervos de hileras de mquinas impersonales. Una vez que la monotona no solo se rompi, sino que esto se hizo por un proceso mediante el cual los mismos trabajadores desempeaban un papel activo, ocurri una importantsima transicin. Aquellos hombres que con anterioridad se haban sentido "solitarios" (incapaces de comunicarse entre s y casi totalmente indiferentes a cualesquier intereses comunes), se unieron ahora en un grupo coherente. Lo que es ms, este grupo se movilizaba en una suerte de sociedad con la gerencia, en vez de encontrarse en oposicin a ella. As pues, Mayo haba dado con las mismsimas piedras clave de lo que posteriormente se convirti en la teora de las relaciones humanas. Su gran contribucin fue su reconocimiento de que la emergencia de un espritu de grupo no era un mero accidente, sino ms bien una pieza crtica del rompecabezas de la emotividad que con anterioridad faltaba.El segundo y mejor conocido de sus estudios, tuvo lugar en los talleres Hawthorne de la Western Electric Company. Se inici con una serie de esfuerzos, relativamente rutinarios, por parte de los ingenieros de la compaa, para incrementar la produccin mediante una mejor iluminacin. Utilizando el procedimiento experimental corriente, modificaron el sistema de iluminacin en ciertos salones de trabajo, manteniendo fija la atencin en el ritmo de produccin en tales salones experimentales as como en una sala "testigo" donde no se haba cambiado la iluminacin.A pesar de la nitidez y buena intencin del procedimiento, los resultados fueron en cierto modo exasperantes. Sin importar que la luz fuera ms brillante, ms opaca o constante, la produccin se fue para arriba en cada uno de los salones en estudio.Fue entonces cuando se solicit la ayuda de Mayo y los investigadores de Harvard. Aventurndose por entre el cmulo de factores que podran haber sido la causa del alza en la productividad, pronto tuvieron que desechar lo relativo a la iluminacin.Sin embargo, iniciaron un procedimiento experimental similar al de Chicago, pero esta vez variando los periodos de descanso y la duracin del da de trabajo, en vez del alumbrado.A fin de impedir que factores presumiblemente "externos", como la motivacin, influenciaran los resultados, los investigadores hicieron un esfuerzo especial para que los trabajadores cooperaran uniformemente en todos los grupos. Como cosa ya sabida, antes de variar las condiciones experimentales se pidi a los obreros que dieran su aquiescencia.Nuevamente la curva de produccin se elev, en apariencia sin conexin alguna con la duracin de los periodos de descanso o de los das de trabajo. Resultaba claro que lo que estaba sirviendo de aguijn a la productividad se hallaba an fuera del control de los experimentadores, no obstante sus elaborados esfuerzos por mantener constantes todas las cosas, excepto la duracin del trabajo y los periodos de descanso. Entonces, qu era precisamente lo que haba salido mal? El grupo investigador comprendi que al tratar de mantener la puridad cientfica del experimento, inadvertidamente haban despertado un poderoso motivador, hasta entonces dormido, Mayo escribe:El cambio experimental ms importante se introdujo cuando los encargados buscaban la forma de mantener la situacin humanamente estable .. , pidiendo la cooperacin de los trabajadores. Lo que ocurri en realidad fue que seis individuos se convirtieron en equipo y este equipo se mostr de todo corazn y espontneamente cooperador con el experimento.Al seleccionar a unos cuantos trabajadores de entre muchos, para que participaran en un experimento, el grupo de Mayo les haba despertado una especie de sentimiento de "lite" o aristocracia entre ellos mismos; cuando tal cosa se combin dndoles cierto control (mediante su asentimiento) sobre su propio da laborable, la moral se acrecent y, junto con ella, la produccin.El grupo experimental estaba trabajando bajo condiciones de motivacin que eran vastamente distintas de las que existan en el resto de la planta: a estos obreros los estaban tratando como si fueran elementos importantes y de tipo nico.Posean una importante voz en la decisin de cmo manejar su propio tiempo y se sentan a salvo (por los investigadores) contra las demandas rutinarias y restricciones de la gerencia. En otras palabras, todo pareca indicar que "tratar a los obreros como seres humanos", permitirles unirse en grupos naturales y relevados de controles impersonales daba pbulo a motivos que podran mejorar violentamente la produccin.Con objeto de determinar con mayor precisin la ndole de tales motivos, el grupo de investigadores de Harvard se embarc en la fase de entrevistas del estudio de Hawthorne, lo que constitua en verdad un proyecto heroico, ya que requera ms de veinte mil entrevistas. La finalidad era descubrir qu exista en la mente de los trabajadores y qu relacin tena esto, si es que la haba, con su productividad.Naturalmente, este programa de entrevistas iba mucho ms all de los confines de los pequeos grupos experimentales en que los investigadores inadvertidamente haban creado el espritu de grupo. Extendindose a otros departamentos, los entrevistadores descubrieron que en cualquier otra parte de la planta prevaleca un clima radicalmente distinto. Encontraron apata, enemistad y frustracin. En opinin de Mayo, estas actitudes eran resultado de una administracin impersonal o arbitraria: al tratar al trabajador como un mero par de manos alquiladas y cuyos otros sentimientos, si acaso los tena, podan ignorarse impunemente, los directivos despojaban al obrero de su dignidad y lo privaban de cualquier razn para querer cooperar ms de lo que estaba obligado. La ausencia de preocupacin clara y patente de la gerencia por el aspecto humano de la productividad, palpablemente resultaba contraproducente a su propio propsito.Es interesante hacer notar que si bien los entrevistadores encontraron muchas personas que evidentemente eran neurticas (es decir, personas cuya ineptitud para buscar un ajuste de comodidad en ninguna forma se confinaba a su trabajo), Mayo insista en que aun con tales personas la dificultad bsica estribaba en su situacin de trabajo y no en sus problemas personales. Esta actitud, en cierto modo caballeresca, hacia la importancia de las diferencias individuales, fue caracterstica de las primeras fases del movimiento de relaciones humanas, cuyo inters completo se pona en la influencia determinante del medio ambiente. Conviene recordar que cuando se formularon estas ideas, el estudio de la conducta se hallaba en pleno apogeo y los siclogos estaban seguros de que era factible "dirigir" a los adultos hacia cualesquiera normas con solo controlar de modo adecuado las experiencias de su infancia.La mayora de los trabajadores de Hawthorne acogieron con beneplcito las entrevistas. En virtud de que estas se efectuaban prcticamente en un solo sentido, pues los trabajadores eran los que hablaban mientras los entrevistadores se concretaban a escuchados con simpata, se obtuvo muchsimo de lo que los obreros vaciaron de sus pechos; y tras dar rienda suelta a sus sentimientos, quedaban en posicin de contemplar de modo ms objetivo sus propias situaciones y, como dice Mayo, "darse a s mismos un buen consejo". En muchos casos quedaron en aptitud de llevarse mejor con sus camaradas de trabajo y con los supervisores. De este modo se increment considerablemente la tendencia de los antiguos "solitarios" a moverse en conjunto y constituir grupos cooperativos.Sin embargo, este efecto "teraputico" fue solo uno de los resultados del programa de entrevistas y, adems, en cierto modo secundario. Desde el punto de vista de la investigacin, lo ms importante fue el descubrimiento gradual de cmo se creaban grupos informales de trabajadores, a pesar de los esfuerzos de los directivos para desanimarlos de eso; y cmo estos grupos tendan, en efecto, a nulificar los esfuerzos de la gerencia para promover una mayor productividad. Tales grupos sentaron sus propias normas de produccin y a ellas se adhiri con toda lealtad la mayora de sus integrantes. Por lo general, la sola amenaza de ostracismo bastaba para mantener dentro de los cnones al resto.Los supervisores se vieron impotentes para contener esta pereza masiva, pues resultaba sumamente difcil probar que el rendimiento se estaba limitando deliberadamente, ya que los obreros se enorgullecan del ingenio que desplegaban para preservar la apariencia de esfuerzo, sin que en realidad lo intentaran seriamente.Todos los intentos de "ser rgidos" con ellos solo conducan a producir una intensa antipata, lo que no era una situacin muy cmoda para el supervisor ni, por lo dems, particularmente productiva, puesto que lo nico que lograba era quedar marcado con el estigma de obstructor especial.As pues, se hizo claro que el grupo informal posea dos filos en lo tocante a productividad. Cuando el grupo coadyuvaba con el gerente (para toda finalidad prctica, el benvolo grupo investigador era la gerencia, en lo que concerna a los grupos experimentales) la productividad se elevaba. Casi poda decirse que el elevado ritmo de rendimiento era una forma regocijante de manifestar la autoridad del grupo sobre su propia tarea. Pero cuando el grupo se senta en oposicin a la gerencia (como ocurra casi inevitablemente cuando los trabajadores se vean tratados en forma impersonal o "se les subordinaba" en exceso), la productividad descenda casi al mnimo que la gerencia poda tolerar. Cualesquier incrementos sobre tal nivel se lograban muy a regaadientes. Los obreros no vean razn alguna para complacer a la administracin cuando esta se les manifestaba evidentemente hostil o, por lo menos, demostraba su ineptitud para reconocer que ellos tenan necesidades de seguridad y dignidad que se vean frustradas en la planta. El rendimiento restringido constitua tanto un arma de autntico reto como un modo de proteger el propio trabajo contra una gerencia indigna de confianza, que podra verse tentada a forzar su aceleracin o sencillamente eliminado. Ante esta presin social masiva para no producir, incluso el "soborno" de aquellos proyectos de pago de incentivos ejerca muy poco efecto.Esta comprensin result profundamente importante, pues proporcion la clave para la fenomenalmente elevada productividad de ciertos grupos y lo abismalmente baja de otros. Adems, condujo directamente a la prescripcin bsica en relaciones humanas de procurar ser amigable con los grupos informales de trabajadores y hacer cuanto fuera posible para colocar a la gerencia dentro de un halo placentero para ellos.Los estudios Hawthorne terminaron en 1932 debido a lo severo de la Gran Depresin de entonces. Durante aquellos aos muchos patrones de motivacin normales tuvieron que ser abruptamente interrumpidos debido a que el trabajo se haba tornado en un asunto de aguda supervivencia, por lo que aquellos motivos ms derivativos, como la constitucin de grupos, resultaban verdaderos lujos que la mayora de los trabajadores difcilmente podan permitirse. Sin embargo, durante los dos ltimos estudios principales de Mayo, prevaleca una atmsfera diferente. Dichos estudios tuvieron lugar durante la Segunda Guerra Mundial, cuando en lugar de abundancia exista una gran escasez de mano de obra y, para usar una figura retrica, el pandero estaba del otro lado.Ambos estudios, en pleno tiempo de guerra, se efectuaron en relacin con el ausentismo en plantas encargadas de artculos para la defensa nacional, el cual haba alcanzado tales proporciones all por 1943, que pona en serio peligro la produccin y hasta poda suscitar un verdadero escndalo nacional. El primero de tales estudios se concentr en tres compaas metalrgicas en una ciudad de la costa del este. La produccin en dichas plantas se vea considerablemente afectada por lo que se fabricaba o "dejaba de fabricar, en los talleres de fundicin, por lo que eligieron estas unidades para llevar a cabo un anlisis intensivo.Pronto encontraron los investigadores que el taller de fundicin de una compaa mostraba un ndice de ausentismo notablemente inferior a cualquiera de las otras dos, a pesar de hecho de que la poblacin laboral de los tres talleres no era en forma notoria distinta y que la mayora de las dems condiciones pareca hallarse en igualdad. Con los resultados de Hawthorne todava relativamente frescos en su mente, el grupo de Mayo supo con exactitud dnde buscar las causas de la buena fortuna de esta compaa. All se encontraron con un vivaz espritu de equipo, que haca que los trabajadores quisieran mantener su rcord de buena asistencia, en bien de la reputacin del grupo y evitar una muda desaprobacin informal del grupo, que de modo efectivo censuraba toda ausencia innecesaria. Esto, a su vez, se vea estimulado por las polticas llenas de perspicacia de la gerencia: los encargados se haban capitulado durante aos mediante una sencilla pero practicable tcnica para preservar la dignidad individual del trabajador (se les enseaba a ser pacientes, saber escuchar y evitar desquiciamientos emocionales en las relaciones con sus hombres).As pues, los encargados de este taller en particular practicaban "buenas relaciones humanas", quiz no en una forma muy sofisticada pero s lo suficientemente bien para prevenir sentimientos respecto a que la gerencia no se preocupaba del trabajador como individuo, sino que su nico objetivo era explotado.Esta poltica permita a los hombres formar alianzas naturales entre s, a la vez que vean a la compaa bajo un aspecto bastante favorable. Claro est que la ceremonia efectuada por el supervisor no era en s toda la respuesta. Mayo encontr otras dos polticas que fortalecan adicionalmente el espritu de grupo.Todos los hombres eran pagados sobre la base de produccin de 24 horas, por lo que cada turno se senta moralmente obligado a coadyuvar con el siguiente, en vez de aflojar conforme se acercaba la hora de salida. En segundo lugar, los elementos de cada turno programaban los das de descaso individual casi entre s, lo que significaba que cualquier ausencia no programada daba al traste con los planes personales de todos los dems. La presin para no faltar y evitar de ese modo el disgusto de los compaeros de trabajo, resultaba en verdad terrible.Por el contrario, en las otras dos plantas el ausentismo era muy alto y cada vez creca ms. Esto no se deba directamente a la carencia de espritu de equipo o de polticas que hubieran podido ayudar a adquirido. Las causas directas eran una serie de inconveniencias y tentaciones que resultaban ser ms poderosas, en cualquier -maana determinada, que la motivacin del trabajador para presentarse al trabajo. El argumento de Mayo era que si la gerencia en las otras dos plantas estuviera tan bien aleccionada en cuanto a relaciones humanas como lo estaba la de la primera planta, la motivacin para ir a trabajar hubiera sido lo suficientemente poderosa para allanar cualesquier obstculos que se presentaran en particular en dichas maanas.El cuarto estudio de Mayo se llev a cabo en una planta de aeronaves al sur de California, en 1944. En un grado mucho mayor que en las plantas de la costa del este, la poblacin de trabajadores all se encontraba en un constante estado de fluctuacin: la gente emigraba e inmigraba a esa zona en grandes cantidades. Los cambios de personal eran elevadsimos y. consecuentemente, tambin el ausentismo. Para agravar la situacin. en medio de tal inestabilidad muchas plantas estaban expandiendo su fuerza laboral hasta diez y veinte veces.No obstante. Mayo encontr algunos departamentos que estaban resistiendo tan catica situacin. Estos departamentos eran de tres tipos: el primero de ellos estaba constituido por un pequesimo grupo donde una mayor intimidad conglomeraba a los hombres en un ncleo homogneo. El segundo tipo era un grupo mayor donde un ncleo de personas fuertemente motivadas ejerca considerable influencia sobre los dems para fijar el ritmo de trabajo. El ejemplo que ponan estos elementos al presentarse al trabajo con toda regularidad, pareca desalentar el ausentismo en los dems. El tercero y el ms importante de ellos por lo que a Mayo concernan, era un grupo cuyo espritu de equipo era el objetivo deliberado de sus gerentes.

LiderazgoElliderazgoes el conjunto decapacidadesque un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en ungrupode personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En laadministracin de empresasel liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas u objetivos.El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra.El filsofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos propuestos por la visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales.

Tipos de liderazgoEn opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, {quin} existen pocos tipos de liderazgo.{demostrar}En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar deliteque ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: unreino. Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin,por silo nico que puede distinguir a unlderes que tengaseguidores:sin seguidores no hay lder.gerson burneo tocto

La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar caractersticas especiales de una figuraclebre(como unhroe). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad).Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un perodo toman la delantera en algn mbito, como algunacorporacino producto que toma la primera posicin en algnmercado.Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as ellas te tratarn.Tipos de liderazgo segn Cyril LevickiEl tratadista Cyril Levicki, en su libroEl gen del liderazgo, propone la existencia de siete tipos de lder:2 Lder carismtico:Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivacin para el logro muy elevada. Lderes de inteligencia superior:su mbito ms propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con resultados ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de lder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rechazan totalmente a los de inteligencia superior. Lder autocrtico:Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En los pases que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos. Lder pastor:muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima estabilidad. General en jefe o general del ejrcito:llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparacin pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparacin es tan buena que siempre ganaran las batallas. Lderes de la realeza:tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva , Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la mejor. Lder natural:Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas.[editar]Liderazgo desarrolladorDe acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo: Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn. Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.

Tipologa de liderazgo y caractersticasClasificaciones ms frecuentes:Segn la formalidad en su eleccin Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin. Liderazgo informal: emergente en el grupo.Segn la relacin entre el lder y sus seguidores Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems. Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado. Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo. Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo. Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.

Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo. Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales. Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems. Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin.Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, laaptitudy, por otro, laactitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan demarketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

Qu tipo de lder funciona en la empresaCuando se trata de liderazgo es muy difcil definir cul tipo de lder es el que funciona ya que el liderazgo est directamente relacionado con la personalidad de quien est al frente.

Hay una cuestin muy cierta y es que el empleado generalmente prefiere que lo conduzca una persona con conocimientos, coherente, que d instrucciones claras, que tenga buenas maneras para decir las cosas, que genere un lindo ambiente de trabajo, entre otros. Siempre hablando de empleados que cumplen con su trabajo pautado y dan lo mejor de s.

El ser humano es tan complejo, que a veces necesita ms que un buen ambiente, necesita que lo motiven, que lo gratifiquen, hasta que lo empujen para que todos puedan conseguir los objetivos. Conocer a las personas con las que se trabaja es fundamental para ejercer un buen liderazgo por el bien de la empresa.

Diferencia entre grupo de trabajo y equipo de trabajoGrupo de trabajoes un conjunto de personas que realizan dentro de una organizacin una labor similar.Suelen estar prximas fsicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo pero son autnomos, no dependen del trabajo de sus compaeros: cada uno realiza su trabajo y responde individualmente del mismo.Por ejemplo, en un hospital los anestesistas forman un grupo de trabajo: realizan la misma actividad, tienen un jefe comn (el jefe de seccin), pero cada uno responde de su trabajo (la labor de un anestesista no depende de la de sus compaeros).Puede que un anestesista realice una labor fantstica mientras que el departamento en su conjunto sea un autntico desastre.Lasdiferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajoson importantes:El equipo de trabajo responde en su conjuntodel trabajo realizado mientras queen el grupo de trabajo cada personaresponde individualmente.En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similary realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios).En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinaday realiza una parte concreta del proyecto (s son complementarios).En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar,mientras queen el equipoes necesario la coordinacin, lo que va a exigir establecer unosestndares comunesde actuacin (rapidez de respuesta, eficacia, precisin, dedicacin, etc.).En el equipo de trabajo es fundamental la cohesin, hay una estrecha colaboracin entre sus miembros. Esto no tiene por qu ocurrir en el grupo de trabajo.El grupo de trabajose estructura porniveles jerrquicos. En el equipo de trabajoen cambiolas jerarquas se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en funcin de sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categoras laborales puedan ser muy diferentes.Por ejemplo, una entidad financiera espaola constituy un equipo de trabajo para analizar una oportunidad de inversin en el extranjero. Formaban parte de este equipo desde subdirectores generales hasta empleados de reciente incorporacin, especialistas en determinadas materias. Dentro del equipo todos funcionaban al mismo nivel, no haba distinciones jerrquicas.