Teorias de la administracion y sus enfoques.

TEORIAS DE LA

ADMINISTRACIÓN. Teorías administrativas y sus enfoques

"Grupo coherente de supuestos que se presentan

para explicar la relación entre dos o más hechos

observables y proporcionar una base sólida para

predecir futuros eventos". Stoner, 1989

Alumno: Nicolás Hernández Hernández 7° SEMESTRE GRUPO 1

UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL ESTADO DE HIDALGO

INSTITUTO DE CIENCIAS BASICAS E INGENIERIA

INGENIERIA EN ELETRÓNICA Y TELECOMUNICACIONES

TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN.

INDICE

1 TEORIA CIENTIFICA DE LA ADMINISTRACIÓN.

2 TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACIÓN

3 TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

4 TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

5 TEORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION

6 TEORIA DE LA BUROCRACIA

7 TEORIA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACION

8 TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

9 TEORIA MATEMÁTICA DE LA ADMINISTRACION

10 TEORIA DE SISTEMAS

11 TEORIA SITUACIONAL O TEORIA CONTINGENCIAL.

12 TEORÍAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACIÓN

BIBLIOGRAFIA


TEORIA CIENTIFICA DE LA ADMINISTRACIÓN.

La teoría de la administración científica surgió, en parte, por la necesidad de elevar la productividad. A principios del siglo XIX, en Estados Unidos en especial, había poca oferta de mano de obra. La única manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilberth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teoría de la administración científica.

Principales representantes:

Frederick Winslow Taylor Henry Sturgis Dennison Henry L. Gantt Frank y Lilian Gilberth Hugo Münsterberg


Frederick Winslow Taylor

Conocido como el “Padre de la Administración científica”. Su interés principal era acrecentar la productividad mediante una mayor eficacia en la producción y un pago mejor para los trabajadores mediante la aplicación del método científico. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la creación de armonía y cooperación del grupo, el logro de la producción máxima y el desarrollo de los trabajadores. Tal vez ninguna otra persona haya tenido mayor impacto sobre el desarrollo inicial de la Administración. Sus experiencias como aprendiz, empleado común, capataz, maestro mecánico y por último como ingeniero jefe de una compañía de acero, le dieron gran oportunidad para tener un conocimiento de primera mano sobre los problemas y actitudes de los trabajadores y ver las grandes oportunidades de mejorar la calidad de la Administración.

La principal preocupación de Taylor durante la mayor parte de su vida fue la de acrecentar la eficiencia en la producción, no sólo disminuir los costos y elevar las utilidades sino también hacer posible un salario más alto para los obreros gracias a su mayor productividad. Para Taylor una nación es próspera si su trabajo es productivo. El trabajo y la administración científica son los dos factores esenciales para el mejoramiento de la productividad. Los propuso desarrollar a partir de cuatro principios:

1. La organización científica del trabajo. Se refiere a las actividades que deben emprender los administradores para reemplazar los métodos empíricos de trabajo ineficientes y evitar la simulación sistemática, analizando el mejor método de trabajo.

2. La selección científica y la capacitación del trabajador. Se refiere a ubicar al personal adecuado en el trabajo correspondiente y propiciar la educación y prosperidad del trabajador. A partir del análisis del trabajo, la administración debe precisar los requisitos para el desempeño eficiente del cargo. Este paso permite seleccionar a los aspirantes más aptos.

3. Cooperación entre directivos y operarios. Es buscar la armonía y la integración mediante una estructura funcional en donde los jefes tienen mayor conocimiento sobre la actividad y por consiguiente el derecho a dar órdenes y el estímulo económico con sistemas de incentivos que remuneran de acuerdo con el rendimiento personal o las unidades producidas.

4. División del trabajo entre administradores y operarios. Los gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajo mental, los operarios de la ejecución, del trabajo manual.

La contribución significativa de Taylor se refiere al mejoramiento de productividad mediante la precisión de responsabilidades de los gerentes para especializarse en la planeación del trabajo. Este criterio se continúa aplicando con diferentes nombres, tanto en países industrializados como en los que están en vía de desarrollo.


Henry Sturgis Dennison (1877-1952)

Fue un destacado hombre de negocios, presidente de Dennison Manufacturing Company, un fabricante de productos de papel, tales como tarjetas de felicitación, etiquetas, papel crepé, y las etiquetas engomadas. La compañía fue fundada en 1844 por el abuelo de Dennison, Andrew Dennison. Henry S. Dennison se unió a la empresa familiar en 1899 después de graduarse de la Universidad de Harvard. En 1906, fue ascendido a director de las obras y en 1917 fue presidente de la compañía, cargo que ocupó durante 35 años hasta su muerte en 1952. La compañía creció bajo la dirección de Henry S. Dennison, experimentando un descenso sólo 1931-1932 como resultado de la Gran Depresión.

Henry S. Dennison estaba interesado en las teorías de gestión científica e inició una serie de reformas durante sus años como presidente de Dennison Manufacturing Company. Estos incluyen un fondo de desempleo, la reducción de las horas de trabajo, la participación en ganancias no directivo y el establecimiento de salud y servicios de personal. Su interés por estas cuestiones, así como la reforma industrial y las relaciones, condujo él sea un miembro activo en las juntas asesoras y consejos como la Sociedad Taylor, la American Management Association, la Cámara de Comercio, la Junta Nacional de Planificación de Recursos de Boston, y el negocio Consejo de Investigación. Él era un participante político como asesor industrial a las administraciones Woodrow Wilson y Franklin D. Roosevelt. Dennison escribió decenas de artículos para periódicos, así como revistas de negocios y co-autor de varios libros. Dennison fue profesor en Harvard Business School. Él se dedicaba a hablar en lugares reuniones de organizaciones y comités tales como la Universidad de Chicago, la Sociedad de Taylor, el Consejo de Nueva Inglaterra, y la American Economic Association.

La colección contiene documentos creados durante la comisión de Henry S. Dennison y actividades relacionados con la empresa. También se incluyen las copias de discursos y artículos de su autoría. La colección está organizada en dos series, Escritos, 1900-1971 y Papers, 1913-1935. Los escritos contienen principalmente los artículos y discursos que fue autor, los documentos contienen elementos relativos a las actividades de negocios y de los comités, tales como agendas, correspondencia y políticas de la empresa. Los escritos se dividen en tres subseries: Escritos organizados por tema, 1919-1951; habla y archivos de artículos, 1900-1945, y del habla y cuadernos de artículos, desde 1910 hasta 1930. Contienen artículos, discursos y notas escritas por Henry S. Dennison. Los documentos también se dividen en tres subseries: correspondencia general y papeles, 1914-1971; Archivo de temas y correspondencia, 1913-1936, y libros de citas diarias, 1909-1943, que incluyen la correspondencia oficial, los documentos de las transacciones comerciales y los horarios semanales.


Henry L. Gantt

Propuso una selección científica de los trabajadores y una “cooperación armónica” entre ellos y la gerencia. Recalcaba la necesidad de desarrollar una mutualidad de intereses entre la gerencia y los trabajadores. Al hacer esto, subrayó la importancia de la enseñanza, de desarrollar una comprensión de sistemas tanto por parte de los obreros como de la dirección y de apreciar que en “todos los problemas de la Administración el elemento humano es el más importante”.

Es conocido por desarrollar métodos gráficos para describir planes y hacer posible un mejor control administrativo. Destacaba la importancia del tiempo, así como del costo, en la planeación y el control del trabajo. Esto le condujo a diseñar la famosa Gráfica de Gant, siendo considerada por algunos historiadores sociales como el invento social más importante del siglo XX.

Frank Y Lilian Gilberth

Lilian fue una de las primeras psicólogas industriales y recibió su doctorado en esta disciplina en 1915. Después de la muerte repentina de su esposo en 1924, continuó al frente de la firma consultora y fue muy aclamada como la “primera dama de la Administración” durante toda su larga vida de 93 años.

El interés de Lilian Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el interés que tenía su esposo por la eficiencia, dieron lugar a una rara combinación de talentos. Por esta razón Frank Gilbreth insistió en que, en la aplicación de los principios de la administración científica, es necesario considerar a los trabajadores primero y comprender sus necesidades y su personalidad. El afirmaba que la administración científica no puede determinar normas de lo justo o lo injusto pero determina normas de eficiencia para lo cual la administración debe “primero conservar lo mejor del trabajo; segundo, organizar el presente; y tercero prever y planear el futuro”.

Es interesante que los esposos Gilbreth llegaran a la conclusión de que no es la monotonía en el trabajo la causa de tanta insatisfacción laboral, sino más bien la falta de interés que muestra la Gerencia por los trabajadores.

Hugo Münsterberg

Reconocido como el “Padre de la Psicología industrial” vio la importancia de aplicar la psicología al nuevo movimiento de la administración científica. Münsterberg dejó claro que sus objetivos consistían en descubrir:

Cómo encontrar personas cuyas cualidades mentales las hagan más idóneas para el trabajo que van a hacer.


En qué condiciones psicológicas puede obtenerse la producción más alta y más satisfactoria de trabajo de cada persona.

Cómo puede un negocio influir en los trabajadores para lograr los mejores resultados posibles de estos.

Al igual que Taylor, estaba interesado en los intereses comunes de directivos y trabajadores. Recalcaba que su enfoque se centraba en los trabajadores y que a través de él esperaba reducir su tiempo laboral, aumentar los sueldos y elevar su “nivel de vida”.

Contribuciones de la teoría de la administración científica

La línea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad de la que Taylor podría haber imaginado jamás. Este "milagro" de producción es sólo uno de los legados de la administración científica. Además, sus técnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rápida, hasta la capacitación de cirujanos.

Limitaciones de la teoría de la administración

Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldo en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar más y a mayor velocidad agotaría el trabajo disponible y conduciría a los recortes de personal.

Es más, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus críticos se oponían a las condiciones "aceleradas" que ejercían una presión desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor rentabilidad, hizo que algunos gerentes explotaran a trabajadores y clientes. En consecuencia, aumentó la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrón de suspicacia y desconfianza que ensombreció las relaciones obrero-patronales durante muchos decenios.


TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACIÓN

En 1916 surgió en Francia la denominada teoría clásica de la administración, que se difundió con rapidez por Europa. Esta teoría se distinguía por el énfasis en la estructura que debe tener una organización para lograr la eficiencia, se parte de un todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia de todas las partes involucradas, sean ellas órganos o personas. El enfoque individual de cada obrero con relación a la tarea se amplía enormemente en la organización como un todo respecto de su estructura organizacional. Henry Fayol, ingeniero francés, fundador de la teoría clásica, parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepción anatómica y estructural de la organización.

Principales representantes de la teoría clásica.

Henry Fayol Lyndall Urwick Luther GulicK. James D. Mooney. Stuart Chase.


Henry Fayol (1841 - 1925)

El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos

fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso

administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben

orientar la función administrativa. Para Fayol, la función

administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras

que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las

máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de

la empresa.

Fayol parte de la concepción de que toda empresa puede ser dividida en sus grupos de funciones.

1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa.

2. Funciones comerciales, relacionadas con la compresa, la venta o el intercambio. 3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. 4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes

y las personas. 5. Funciones contables, relacionados con los inventarios, los balances, los costos y

estadísticas. 6. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras como

funciones por parte de la dirección. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas.

Fayol precisa que ninguna de las 5 primeras funciones tiene la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los refuerzos ni armonizan sus acciones. Las funciones técnicas, comerciales, financieras, de seguridad y contables, no gozan de dichas atribuciones, pues estas constituyen otra función, designada, habitualmente con el nombre de administración.

En la actividad este punto de vista de Fayol con respecto a las funciones básicas de la administración ya han sido superadas. Estas funciones hoy en día reciben el nombre de áreas de administración; las funciones administrativas reciben el nombre de administración general; las funciones técnicas se denominan área de producción manufactura o operaciones; las funciones comerciales se llaman área de ventas o de marketing; las funciones financieras se llaman área financiera, que incluyen las antiguas funciones contables, las funciones de seguridad pasaron a un segundo plano y además surgió el área de recursos humanos.


Para Fayol administrar es:

Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción. Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa. Dirigir: Guiar y orientar al personal. Coordinar: Enlazar, unir y armonizar todos los actos colectivos. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las

órdenes dadas.

Los 14 principios generales de la administración de Henry Fayol son:

1. División del trabajo: Especialización de tareas y personas para aumentar la eficiencia.

2. Autoridad y responsabilidad:

Autoridad: derecho a dar órdenes y esperar obediencia Responsabilidad: deber de rendir cuentas

3. Disciplina:

Jefes: energía y justicia en órdenes sanciones, normas claras y justas. Subordinados: obediencia y respeto por normas.

4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un solo jefe. 5. Unidad de dirección: Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de actividades

que tengan el mismo objetivo. 6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: Los intereses generales

deben estar por encima de los intereses particulares. 7. Remuneración del personal: Debe haber una satisfacción justa y garantizada para

los empleados y para la organización. 8. Centralización: Concentración de la autoridad en la cúpula de la organización 9. Cadena escalar: Línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Puede

saltearse si es imprescindible y existe autorización. 10. Orden: Haber un lugar para cada cosa y cada cosa de estar en su lugar. Orden

material y humano. 11. Equidad: Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del personal. 12. Estabilidad del personal: Debe haber una razonable permanencia de una persona en

su cargo. 13. Iniciativa: Capacidad de visualizar un plan y asegurar su éxito. 14. Espíritu de equipo: La armonía y la unión de personas es vital para la organización.


Lyndall Urwick: (1891-1983)

Era un consultor de negocios y un pensador influyente en el Reino Unido. Se le reconoce por integrar las ideas de teóricos anteriores como Henry Fayol en la teoría comprensiva de la administración. Escribió un libro llamado Los Electos del Negocio de la Administración, publicado en 1943. Con Luther Gulick el fundó el Quarerly Administrativo de la Ciencia del diario académico Lyndall urwick (3 de marzo de 1981-5 de diciembre de 1983)

Urwick señala que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los límites que define el cargo. Explica además que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales. También afirmaba que sólo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima delegación de responsabilidades, suponiendo además que la falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas más comunes de deficiencia en las organizaciones. Gulick y Urwick coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor de la organización, crece la necesidad de que a los altos administradores los ayude constantemente un número cada vez mayor de expertos y especialistas, reconociendo también que la multiplicación de estos expertos del estado mayor ha colocado a los altos administrativos ante nuevos y complejos problemas de coordinación.

Principios de la administración - URWICK

1. Principios de especialización: Cada persona debe realizar una sola función. Este principio origina la organización lineal, la de staff.

2. Principio de autoridad: Debe haber una línea de autoridad, el cual todas las personas de la organización la conozcan, desde la cima de la organización hasta cada persona de la base.

3. Principio de amplitud administrativa: Cada superior debe tener un cierto número de subordinados, esto depende del nivel y la complejidad de los cargos.

4. Principio de definición: Los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada cargo deben estar por escrito y todas las personas de la organización lo deben conocer.


Escribió un libro llamado Los Electos del Negocio de la Administración, publicado en 1943. Estableció nuevos Elementos De La Organización.

Fijo nuevos principios de administración

Investigación Previsión Planeación Organización Coordinación Dirección Control

LUTHER Gulick (1884.-1966)

Propuso siete elementos de la Administración como las principales funciones del administrador

Planeación Organización Asesoría Dirección Coordinación Información Presupuestarían

James D. Moondey (1861-1921)

Modifico los principios de la organización en su libro Principios de la Organizaciíon, escrito en el año 1937.

Coordinación: Proceso adecuado para llevar a cabo una labor. Escala – jerarquia Funcionalismo: se le debe determinar un cargo a una persona que tenga la

capacidad de ejecutarlo. Aseodria del funcionamiento: Manual de cargos.

Stuart Chase (1888 - 1985)

Fue un economista e ingeniero estadounidense, autor de textos sobre temas de economía política, ingeniería y semántica, graduado en el Instituto Tecnológico de Massachusetts, e influyente ideológo en su país, dedicado a causar reformistas desde la década de 1920 y que desempeñó cargos gubernamentales en cuestiones de comercio e industria desde 1917


hasta 1921, mostrando su adhesión a las teorías de planificación de la economía. En 1921 se tornó asesor contable y financiero de los grandes sindicatos de Estados Unidos, y escribió textos alabando la planificación de la economía y reinterpretando las teorías de Thorstein Veblen y el socialismo fabiano. Tras un viaje a la Unión Soviética en 1927, Chase quedó impresionado por el nivel de planificación económica alcanzado allí y aunque rechazaba la teoría económica marxista, postuló implantar controles semejantes en el contexto capitalista estadounidense, lo cual le valió la acusación de bolchevique. Pese a esto, sus ideas de planificación económica fueron materia de nuevos textos que en parte inspiraron los programas del New Deal instaurado por el nuevo presidente, Franklin Delano Roosevelt, para combatir la Gran Depresión desde 1933.

En los años posteriores, Chase continuó escribiendo influyentes libros sobre planificación económica, hasta convertirse en una autoridad en la materia en los años de la Segunda Guerra Mundial, cuando las urgencias bélicas causaron que el gobierno de EE. UU. recurriera a la planificación de la producción industrial y comercial en gran escala, aún cuando Chase había sido inicialmente un aislacionista.

En 1949, Chase fue consultor de la UNESCO al tiempo que se dedicaba a actividades académicas y universitarias desde 1951, y en la década de 1960 apoyó públicamente los planes económicos del presidente Lyndon B. Johnson destinados a la "Gran Sociedad". En 1969 se retiró del mundo académico y en 1985 murió en la localidad de Redding (Connecticut), a los 98 años de edad.


TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teoría de las relaciones humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió con los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración. La teoría de las relaciones humanas, también se conoce como escuela humanística de la administración.

La teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:

1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense.

2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, la psicología y la sociología que demuestran de manera gradual lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.

3. Las ideas de la filosofía pragmática de Jhon Dewey y de la psicología dinámica de Kurt Lewin fueron esenciales para el desarrollo del humanismo en la administración.

4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne.

Las conclusiones iniciales del experimento de Hawthorne introducen nuevas variables en el ya enriquecido diccionario de la administración, la integración social y el comportamiento social de los trabajadores, las necesidades psicológicas y sociales así como la atención a nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los grupos informales y de la llamada organización informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones.

El énfasis en los aspectos emocionales e inconscientes del comportamiento de las personas y la importancia del contenido de los cargos y tareas para las personas que los desempeñan y las ejecutan, respectivamente. Dentro de ese enfoque humanístico se abre un marco mayor a los ojos de los investigadores; la propia civilización industrial, que lleva a las empresas a preocuparse solo por su supervivencia financiera y la necesidad de una mayor eficiencia para alcanzar las ganancias previstas. Todos los métodos convergen a la eficiencia y no a la cooperación humana, ni mucho menos, a objetivos humanos.

Es indispensable conciliar y armonizar las dos funciones básicas de la organización industrial: la función económica (producir bienes o servicios para garantizar el equilibrio externo) y las función social (brindar satisfacciones a los participantes para garantizar el equilibrio interno).


Principales representantes de la teoría de las relaciones humanas.

Elton Mayo Douglas Mc Gregor


Elton Mayo

Nació el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleció en Guilford, Surrey el 1 de Septiembre de 1949. Era un Filósofo, enseñó en la Universidad de Queensland entre 1919 y 1923, acerca de temas sociales como de contenido del trabajo. Surgieron algunas tensiones por lo que se trasladó a la Universidad de Pennsylvania. Entre 1926 y 1947fue profesor de investigación industrial en la Harvard Business School. Es sobre todo conocido por su investigación que incluye los estudios de Hawthorne o "Hawthorne Studies" de 'la lógica del sentimiento' de los trabajadores y la 'lógica del coste y la eficiencia' de los directivos que podría conducir a conflictos dentro de las organizaciones. Afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la integración de varias perspectivas. La idea principal de este sociólogo fue la de modificar el modelo mecánico del comportamiento organizaciones para sustituirlo por otro que tuviese más en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Además don George Elton Mayo, segundo de una familia colonial fue enviado en sus estudios a Gran Bretaña, donde empezó a escribir sobre la política australiana. Volvió más tarde a Australia donde se hizo impopular por sus ideas sobre la gerencia de empresas que plasmaba en unas publicaciones de Adelaide. Estudió de nuevo bajo la tutoría del filósofo Guillermo Mitchell. Enseñó lógica, filosofía y ética hasta que llegó a los Estados Unidos de América y empezó a realizar investigaciones industriales en 1922.

Estudió el efecto de descansos en la productividad del trabajador en varias firmas del ramo textil. Introdujo pausas regulares en el trabajo que se desarrollaba por los trabajadores que hacían girar los molinos de algodón y observó mejoras en la productividad de los mismos. Esos descansos no fueron aceptados por los superiores que en ausencia de Elton Mayo hacían trabajar a sus inferiores sin dichas concesiones teniendo como resultado una caída de la productividad haciéndose patente la efectividad de las pausas o descansos introducidos por Mayo. De todos los estudios que realizó Elton Mayo, el más destacable es el que llevó a cabo en la Compañía Western Electric de Hawthorne.

Aportaciones De Elton Mayo

Demostró que el aspecto psicológico es de gran importancia en las tareas administrativas


Demostró la importancia de la comunicación Demostró la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa. Una crítica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios fueron llevados a cabo en

una sola empresa, con gente determinada, que tenía la misma clase social y una cultura similar y nunca tomó en cuenta que estos factores afectan el comportamiento del ser humano.

Estudia la organización Como grupo de personas. Hace énfasis en las personas. Se inspira en sistemas de psicología. Delegación plena de autoridad Autonomía del trabajador Confianza y apertura Énfasis en las relaciones humanas entre los empleados Confianza en las personas Dinámica grupal e interpersonal

Douglas Mc Gregor

Douglas Mc Gregor nació en 1906 y falleció en 1964 siendo profesor del prestigioso instituto Massachussets Institute of Technology durante sus últimos 10 años de vida. Su trabajo está muy cerca de las ponencias y postulados de Rensis Likert y de Arnold Tannenbaum, en su calidad de contemporáneos sin dejar de mencionar la influencia inicial que tuvieron en su formación las investigaciones de Elton Mayo.

Fue Presidente del Colegio Antioch College y muchos de sus trabajos y conclusiones sobre la marcha de las organizaciones tienen que ver con sus experiencias como líder de dicha institución.

Para Mc Gregor las organizaciones funcionan en base a los supuestos que tienen los gerentes respecto del comportamiento humano de su personal. En base a esos supuestos sobre comportamiento humano cada gerente elige una forma de relacionarse con sus subordinados, de dirigirlos, de esperar resultados, y a su vez ese estilo tiene también que ver como es el propio gerente. Algunas de las características de los gerentes se orientan a establecer dirección a través del criterio de unidad de mando con una supervisión más bien estricta. Al existir alguien que piensa (el gerente) respecto de lo que deben hacer otros (el subordinado), los supuestos implícitos en cuanto a la motivación humana muestran las siguientes características que se agrupan bajo lo que Mc Gregor denomina Teoría X.


1. La mayor parte de las personas no tienen interés en trabajar y preferirían no hacerlo. 2. Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado no son

propensos a tomar iniciativa. 3. Estos miembros organizacionales necesitan de una fuerte presencia “superior” que

le dé dirección a sus actividades y que también establezca métodos de control sobre las mismas.

4. Los superiores deben determinar los niveles de output que esperan de sus subordinados

5. Los superiores deben continuamente enfatizar las necesidades de orientar las tareas de los subordinados hacia la performance esperando mejoras en la productividad.

6. Para alcanzar estos niveles de productividad de acuerdo con el esquema establecido por la gerencia, deben darse incentivos económicos a cambio (muy cerca de la administración científica de Frederick Taylor)

7. El trabajo del gerente no incluye la función de coach. 8. Teniendo en cuenta que la mayor parte de las personas no están contentos con

trabajar se debe adoptar – desde el punto de vista del superior – un sistema de coerción, donde se paramé trizan los comportamientos del subordinado y se los amenaza y castiga por desviaciones fuera de dichos parámetros.

9. La mayor parte de las personas se sienten cómodas recibiendo directivas de sus superiores

10. La mayor parte de las personas no quieren ser responsables de su trabajo y menos aún ser “respóndanles”

11. La mayor parte de las personas prefieren vivir muchos años durante su trabajo bajo la práctica de “la mamadera”. No tienen ambición en su mayoría y aquellos que eventualmente tienen ambición no quieren hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar lo que ambicionan.

Según Douglas Mc Gregor la organización bajo el modelo de Teoría X ha prevalecido por mucho tiempo y ha sido bajo muchas situaciones muy efectivo en tiempos pasados, pudiendo explicar el comportamiento humano de solamente algunas personas que son miembros de organizaciones. De todas maneras no es fácil la transición de un modelo X a un modelo Y donde el personal se caracteriza por mayor grado de autonomía al tener los gerentes supuestos básicos muy distintos de los que se han mencionado más arriba.

Un punto muy importante para Mc Gregor radica en la existencia y forma de operar de los grupos staff. En la medida que los grupos staff se orienten a prestar servicios a todos los niveles gerenciales (en oposición a estar al servicio de la dirección superior de la empresa). Desafortunadamente la mayor parte de las veces las funciones staff – y sus respectivos miembros – prefieren responder y relacionarse directamente con la cúspide organizacional y no proporcionan servicios a otros; cuando excepcionalmente se relacionan con otras unidades de línea lo hacen bajo las prácticas de la Teoría X como auditores, controladores o inspectores.


Mc Gregor sugiere que además existen otros mecanismos a los cuales la organización puede llegar a acudir con el propósito de transforman a la empresa de X a Y, como por ejemplo lo son las evaluaciones de personal, los sistemas de promoción, el entrenamiento y capacitación, entre otros. De todas maneras, si la organización en su conjunto no se transforma estos mecanismos han de producir cambios en el corto plazo que no han de sostenerse en el tiempo.

1. La mayor parte de las personas no tienen desinterés en trabajar; dependiendo de las condiciones pueden ver el trabajo como una fuente de satisfacción o de castigo

2. Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado son propensos a tomar iniciativa siempre que estén comprometidos con los objetivos a alcanzar

3. Estos miembros organizacionales no necesitan de una fuerte presencia “superior” que le dé dirección a sus actividades y que también establezca métodos de control sobre las mismas

4. Los superiores no necesitan determinar los niveles de output que esperan de sus subordinados; pueden trabajar conjuntamente para establecer objetivos superiores que están dentro del rango de aceptables

5. Los superiores no tienen necesidad de enfatizar permanentemente en sus subordinados la importancia de la productividad y otros aspectos cuantitativos por encima de indicadores cualitativos

6. Para alcanzar niveles altos de productividad de los participantes organizacionales, los gerentes deben fortalecer su relacionamiento con los subordinados teniendo en cuenta las distintas necesidades de éstos, dando incentivos de distinta índole además de los incentivos económicos

7. El trabajo del gerente debe tener en cuenta la función de coach. 8. La mayor parte de las personas se sienten cómodas trabajando en forma autónoma

cuando recibe apoyo de sus superiores bajo situaciones no-repetitivas en su trabajo 9. La mayor parte de las personas tienen interés en hacerse responsables de sus actos 10. La mayor parte de las personas prefieren no apoyarse sobre las espaldas de otros;

tienen ambiciones personales y están dispuestas a hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar lo que ambicionan

11. Las personas tienen necesidades de auto-realización y las mismas son de un valor inmenso muchas veces por encima de las recompensas de tipo económico

12. Los miembros organizacionales de toda la empresa están en condiciones de realizar aportes y contribuciones, por encima de las que pueda realizar el equipo directivo y gerencial

13. Son muy pocas las personas que dentro de una organización alcanzan niveles de productividad cercanos a los de su real potencial


TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

La teoría del comportamiento (o teoría behaviorista) de la administración vino a significar una nueva dirección y un nuevo enfoque dentro de la teoría administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento (behavioral sciences approach), el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teorías anteriores (teoría clásica, de las relaciones humanas y de la burocracia) y la adopción de posiciones explicativas y descriptivas. Es el estudio del funcionamiento y de la dinámica de las organizaciones y de cómo los grupos y los individuos se comportan dentro de ellas. Es una ciencia interdisciplinaria y casi independiente. Como la organización es un sistema cooperativo racional, solamente puede alcanzar sus objetivos si las personas que la componen coordinan sus esfuerzos con el fin de lograr algo que individualmente jamás conseguirían.

Por esa razón la organización se caracteriza por una división racional del trabajo y por una determinada jerarquía. En 1947 surge en los estados unidos un libro que marca el inicio de la teoría del comportamiento en la administración: el comportamiento administrativo, de Hebert Simon. Este libro que alcanzo gran repercusión, constituye un ataque indiscriminado a los principios de la teoría clásica y a la aceptación con las debidas observaciones y correcciones de las principales ideas de la teoría de las relaciones humanas, el libro constituye el inicio de la llamada teoría de las decisiones.

La teoría behaviorista se fundamenta en el comportamiento humano, sin embargo el behaviorismo de watson trajo a la psicología una metodología objetiva y científica basada y científica en la comprobación experimental, en oposición al subjetivismo de la época pero centrándose en el individuo, haciendo un estudio de su comportamiento con relación a factores externos (ambiente, relaciones interpersonales etc.) y factores internos (aprendizaje, estimulo, reacciones de respuesta hábitos etc.)

Orígenes de la teoría del comportamiento

Los orígenes de la teoría del comportamiento son los siguientes:

1. Oposición fuerte y definitiva de las teorías anteriores 2. Critica severa a la teoría de las relaciones humanas y a la clásica 3. La incorporación de la sociología al campo de la teoría administrativa ( influenciada

por la teoría del comportamiento) 4. En contraposición con la teoría de la burocracia, con respecto al “modelo maquina”

Proposiciones sobre la motivación humana.

Uno de los temas fundamentales de la teoría del comportamiento de la administración es la motivación humana, campo en el que la teoría administrativa recibió voluminosa contribución. Con el transcurrir de la teoría de las relaciones humanas, vemos que el


hombre es un animal complejo dotado de necesidades complejas y diferenciadas, que orientan y dinamizan el comportamiento humano en dirección a ciertos objetivos personales. De esta manera cuando se suple una necesidad surge otra en su lugar, dentro de un proceso continuo que no tiene fin, desde el nacimiento hasta la muerte de las personas.

Principales representantes de la teoría del comportamiento organizacional.

Abraham Maslow Frederick Herzberg McClelland Remsis Likert Herbert Simon


Abraham Maslow

Psiquiatra y psicólogo estadounidense. Impulsor de la psicología humanista, que se basa en conceptos como la autorrealización, los niveles superiores de conciencia y la trascendencia, creó la teoría de la autorrealización que lleva su nombre. En obras como Motivación y personalidad (1954), Psicología del ser (1962) y La Psicología de la ciencia (1966), Maslow postuló que cada individuo tiene unas necesidades jerárquicas -fisiológicas, afectivas, de autorrealización- que deben quedar satisfechas, y que el objetivo fundamental de la psicoterapia debe ser la integración del ser. Cada nivel jerárquico domina en cada momento de consecución y las necesidades inferiores en la jerarquía (comida, refugio o afecto), en caso de no quedar suplidas, impiden que el individuo exprese o desee necesidades de tipo superior.

Para Maslow las necesidades humanas están organizadas y dispuestas en niveles de importancia:

1. Necesidades Fisiológicas: constituyen el nivel más bajo de todas las necesidades humanas, pero son de vital importancia. Son necesidades instintivas y nacen con el individuo, por ello son las más apremiantes de todas, ya que están relacionadas con la supervivencia del individuo y con la preservación de la especie.

2. Necesidades de Seguridad: constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Son las necesidades de seguridad o estabilidad, la búsqueda de la protección contra la amenaza. Las necesidades de seguridad funcionan como elementos organizadores casi exclusivos del comportamiento. Y pueden ocasionar daños a la organización si esta no brinda al individuo el nivel de seguridad que requiere este para adelantar una tarea.

3. Necesidades Sociales: Surgen en el comportamiento cuando las necesidades más bajas (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Son: las necesidades de asociación, participación, de aceptación por parte de los compañeros, de intercambios amistosos, de afecto y amor. Cuando no son suficientemente satisfechas el individuo se vuelve resistente, antagónico y hostil con relación a las personas que lo rodean. La frustración de estas conducen a falta de adaptación social y a la soledad, por ello el dar y el recibir afecto son importantes fuerzas motivadoras del comportamiento humano.

4. Necesidades de Estima: son aquellas relacionadas con la manera como el individuo se ve y evalúa. La satisfacción conlleva a valor, fuerza prestigio y poder. Su frustración a complejos de inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo.


5. Necesidades de Autorrealización: son las necesidades humanas más elevadas, están en la cima de la jerarquía. Tienen que ver con realizar su propio potencial y de auto-desarrollarlo continuamente. La persona debe ser cada vez más todo lo que pueda ser.

Frederick Irving Herzberg

Nació en Lynn Massachusetts, el 18 de abril de 1923, hijo de un humilde matrimonio de inmigrantes lituanos. Sus sobresalientes condiciones intelectuales le permitieron, a los 16 años, ganar una beca para estudiar en el afamado City College de Nueva York, en donde inició estudios de Historia y Psicología.

En 1944, Herzberg se alistó en el ejército. Estos años de guerra fueron factores que marcaron profundamente su vida personal y profesional. Terminada la guerra, regresó al City College a completar sus estudios, para obtener una Maestría en Psicología, y dos años más tarde, obtuvo un Doctorado en Psicología y una Maestría en Salud Pública, en la Universidad de Pittsburgh.

En 1957 publicó “Job Attitudes: A review of research and opinion”, un amplio compendio bibliográfico sobre psicología industrial. En 1959, publicó “Motivation at Work”, un informe de sus propias investigaciones y la de sus colaboradores acerca de la salud mental en la industria y en el cual expuso formalmente su conocida teoría de Motivación-Higiene. Difundiendo la teoría de los dos factores, Herzberg publicó en 1968 el artículo que aún hoy es el más solicitado en la historia de la Harvard Business Review: "One more time: How do you motivate employees?

Fred Irving Herzberg, falleció el 19 de enero de 2000 en el University Hospital de Salt Lake City, a la edad de 76 años.

En Herzberg existen dos factores que orientan el comportamiento de las personas:

1. Factores Higiénicos: son de valor extrínseco, o externo, abarcan las condiciones dentro de las cuales las personas desarrollan su trabajo. Los principales son: el salario los beneficios sociales, el tipo de supervisión recibida, las condiciones físicas y ambientales del trabajo, las relaciones interpersonales etc. Son profilácticos y preventivos, evitan la insatisfacción pero no provocan satisfacción.

2. Factores Motivacionales: son de valor intrínseco, o interno, están relacionados con el contenido del cargo y la naturaleza de las tareas que el hombre ejecuta, están bajo el control del individuo. Estos factores involucran los sentimientos de crecimiento individual, de reconocimiento profesional y de autorrealización pero dependen del trabajo realizado por la persona. Malos resultados pésima motivación y desempeño, apatía generada. Buenos resultados excelente motivación y desempeño y empatía y crecimiento generados.


David Mc Clelland

McClelland propuso una mirada diferente a lo que antes había como teorías de las motivaciones sociales. Según McClelland el individuo adopta experiencias, las cuales se traducen en nuevas formas de entender el medio, lo que se llama comúnmente teoría de las necesidades segundarias.

Teoría de las necesidades adquiridas

Las necesidades secundarias según McClelland son tres:

Logro Afiliación Poder

Logro: Las personas con alta necesidad de logro tratan de sobresalir y evitan el alto riego, como el bajo riesgo.

Afiliación: Las personas con alta necesidad de afiliación, tienen relaciones armoniosas y necesidad de sentirse aceptada por los demás. Se ajustan a las normas de trabajo y prefieren trabajar en lugares donde halla bastante interacción personal.

Poder: Existen dos tipos, las personas que dirigen de forma institucional y de forma personal.

Rensis Likert

Conforma el selecto grupo de practitioners, académicos e investigadores que han ido más allá del modelo mecanicista organizacional de Frederick. Taylor y Henry Fayol, y a los que también hacen mención Burns & Stalker, bajo la denominación de “organización mecanicista”.

Al igual que Arnold Tannenbaum trabajó en el instituto líder en investigación social del estado de Michigan, USA (Institute for Social Research), y durante sus últimos años fue líder de su propia firma de consultoría a empresas. Rensis Likert estaba convencido de que el tipo de supervisión que se basa en poner permanente presión sobre los subordinados quienes a su vez están comprometidos con cada vez más y más sub-tareas especializadas, lo que refuerza el gerenciamiento en base a “tener permanentemente ocupadas a las personas”, no es el más efectivo y eficiente. Este tipo de supervisión al que Likert denomina supervisión “centrada en la tarea”, puede producir resultados medianamente satisfactorios solamente en el corto plazo y sus consecuencias disfuncionales dentro de su propio grupo de trabajo como así también respecto de otros y la organización como un conjunto se ha de mostrar muy rápidamente. En The Organization Development Institute International,


Latinamerica como consecuencia de diversos trabajos de consultoría y la experiencia en este tipo de supervisión “centrado en la tarea” le hemos dedicado una frase, que lee así: “No hay nada más inútil que hacer eficientemente todo lo que no es necesario”.

Likert identifica un distinto tipo de supervisión que contrasta con el que está centrado en la tarea al que denomina “centrado en el empleado”. Así como Arnold Tannenbaum en sus diversos trabajos de campo y de investigación muestra como el grado de control y de influencia no es un juego de suma 0 (donde lo que uno tiene lo pierde el otro) y por lo tanto el superior puede ganar en poder e influencia dándole poder e influencia al subordinado, Likert llega a la misma conclusión seleccionando la variable centralización y discriminando entre la que es centrada en la tarea de la que pone foco en las personas. Las personas no trabajan en las organizaciones, según Likert; sino más bien las personas son la organización misma. Algunas de las características de la supervisión centrada en los empleados son:

Ejercen un tipo de control general y no tan específico Ayudan a los subordinados para alcanzar mayor productividad Toman en cuenta la opinión de los subordinados Los involucran en los cambios Se orientan más hacia los resultados que hacia los métodos y procedimientos Establecen objetivos y metas de alta productividad que son “alcanzables”

Dentro de su extenso trabajo Likert ha identificado cuatro estilos gerenciales más comunes (en los últimos años hace referencia a un quinto estilo) que son los que se presentan a través de las organizaciones.

Las características generales de cada uno de estos estilos son:

Sistema 1:

o Opera dentro del estilo autoritario explotador o Se basa en el temor y las amenazas o La comunicación es desde arriba y hacia abajo o Existe un importante distanciamiento psicológico entre el superior y el

subordinado o Las decisiones se toman en la cúspide de la organización

Sistema 2:

o Opera dentro del estilo autoritario benevolent o Consigue cumplimiento a través de las recompensas o Las actitudes del personal son de subordinación hacia sus superiores


o La información fluye generalmente de arriba hacia abajo y muy ocasionalmente fluye hacia arriba limitándose a aquellas cosas que el jefe quiere escuchar

o Las decisiones vitales y de política son tomadas en la cúspide de la empresa, pero está prescripto (formalmente) lo (poco) que puede ser delegado a los subordinados

Sistema 3:

o Opera dentro del esquema consultivo o Consigue cumplimiento como consecuencia de las recompensas,

ocasionalmente hace uso de ciertos castigos y se busca algún involucramiento

o El flujo de la información comienza a transformarse en comunicación; es tanto hacia arriba como hacia abajo. La comunicación hacia arriba que no incluye lo que el jefe quiere escuchar es proporcionada en pequeñas cantidades y en forma muy cautelosa

o Las decisiones vitales y de política son tomadas en la cúspide de la empresa y los subordinados pueden tener una cierta cantidad de influencia sobre lo que sucede dentro de sus unidades

o Los subordinados pueden decidir sobre aspectos relacionados con su trabajo

Sistema 4:

o Opera bajo el sistema de gerenciamiento grupal o La gerencia se maneja con recompensas económicas o La gerencia pone en práctica un sistema de participación grupal o La gerencia promueve el involucramiento del personal en establecer altos

objetivos de performance o La gerencia promueve el desarrollo de nuevas metodologías y procesos en el

trabajo o La comunicación fluye hacia abajo, hacia arriba y hacia ambos lados y se

realiza sobre base cierta o Los superiores y subordinados están muy próximos entre sí desde el punto

de vista psicológico o La toma de decisiones dentro de la organización es realizada a través de

procesos grupales o Existe una superposición entre los grupos donde el superior de una unidad

es el subordinado de otra en una cadena sucesiva que Likert llama “linking pins” (eslabones de enlace).


Likert no duda en que las organizaciones efectivas y eficientes han de posicionarse y operar bajo el Sistema 4, aunque hay algunas excepciones que se pueden presentar bajo las siguientes circunstancias:

a) Necesidad de competencias técnicas muy específicas b) Requerimientos de una supervisión centrada en el trabajo c) Presencia de urgencias por encima de lo importante d) Cuando el contexto opera bajo una “torta fija” e) Funcionamiento de la organización sobre la base de la eliminación del contendor f) Posicionamiento como retador (respecto del líder) que desea no atacar solamente

los flancos

Los beneficios que pueden conseguir estas empresas en el corto plazo pueden perderlas con el transcurso del tiempo y muy rápidamente. En el mejor de los casos los beneficios a largo plazo se ven trastocados con actitudes de los participantes organizacionales que se orientan a la desmotivación tanto hacia su propio trabajo, como hacia su unidad departamental e incluso hacia la empresa en su conjunto. Estas empresas, según Rensis Likert, tienen por lo general una alta rotación de personal que en términos de alta migración de personal les hace perder a las personas más valiosas (ver también el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield: “Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional”). En este perfil de empresas centradas en el trabajo se da además, y con mucha frecuencia un nivel alto de conflicto entre la gerencia y el personal.

Likert pone bien en claro que no existe una única forma mejor de relacionarnos con otras personas, y por lo tanto los superiores han de tener que considerar el perfil de sus subordinados, priorizando entre otros cosas sus habilidades, destrezas, competencias, necesidades, inquietudes y valores entre otros. Lo que está muy cerca de lo señalado por Mary Parker Follett algunas décadas atrás.

Donde Likert hace una contribución que va más allá del trabajo de Mary Parker Follett es en relación con lo que el mismo denomina una serie de variables que todo gerente debe saber medir. Hoy en día existen métodos objetivos que nos permiten medir e identificar un perfil específico perteneciente a un empleado en particular, y hace mención a algunas de ellas. Entre otras:

o El nivel de motivación personal o El nivel de motivación grupal y organizacional o El grado de lealtad y compromiso hacia la unidad y hacia la organización o La medida en que los objetivos individuales y grupales pueden coincidir con los

organizacionales o El grado de confianza existente a través de las distintas jerarquías o El grado de confianza existente entre los pares


o La eficacia del sistema de comunicación o La medida en que los superiores tienen en cuenta las necesidades de los

subordinados o La medida en que la organización tiene en cuenta las necesidades del management o La medida en que la organización se esfuerza por el desarrollo de la carrera del

miembro organizacional

Esta información permite apreciar tanto al practitioner, al consultor, y al facilitador de cambio, la marcha de la empresa a través de lo que Rensis Likert llama el “sistema de interacción e influencia”. Haciendo esto en distintos momentos se podrá apreciar tanto las mejoras como los retrocesos, el origen tanto de unas como las otras, y que es lo que se debe hacer para trasladar y desplazar a la organización hacia el escenario preferido. Ya las sugerencias y recomendaciones que se hacían “a dedo” no necesitan hacerse más. “La ley de la situación” a que hace referencia Mary Parker Follett cuenta a partir de Rensis Likert con una serie de instrumentos que permiten medir la marcha organizacional. El termómetro organizacional está en marcha y el modelo “action-research” provee una herramienta y metodología que jamás ha estado anteriormente al alcance de los agentes de cambio y consultores.

Como resultado de trabajos posteriores y sus respectivos hallazgos Rensis Likert identificó un sistema organizacional que iba más allá del Sistema 4 al que denominó Sistema 4 T (Modelo de Organización Total).

El sistema 4 T emerge como consecuencia de la doble necesidad que tienen las organizaciones de mayor diferenciación y al mismo tiempo mayor integración (ver trabajo de Lawrence and Lorsch, “Las organizaciones y su contexto). La organización bajo el sistema 4 T debe manejarse ante estas fuerzas opuestas a las que hay que sumar el hecho que muchos de sus superiores y resto del personal comienzan a reportar simultáneamente a dos personas lo que va en contra del mandato divino, por decir lo menos. Se hace imprescindible entonces tener en cuenta que la organización es función de la interacción de grupos de personas que deben actuar en forma coordinada a través de “relaciones de apoyo” (supportive relationships) entre todos ellos. Los superiores deben dar apoyo a sus subordinados y los subordinados deben aprender a operar pidiendo apoyo a sus superiores, especialmente “bajo situaciones nuevas”.

El trabajo en equipo resulta de fundamental importancia (ya que elimina en mayor medida los conflictos entre las personas). El sistema de interacción-influencia permita detectar los problemas antes que se sientan las consecuencias de los errores, puesto que el grado de compromiso de todos los miembros organizacionales a través de una fluida comunicación, permite manejar termómetros de performance que están visibles a los ojos de todos.


Según Likert el Sistema 4 T incluye algunas características adicionales que deben sumarse a las que ya tiene el sistema 4 y entre ellas menciona:

I. Acceden a objetivos de performance “altos” en la cabeza del líder que son transmitidos y aceptados por los subordinados

II. El refrán “El que sabe, sabe... y el que no sabe es jefe” deja de tener vigencia. Todos los superiores deben sobresalir en cuanto a conocimientos y expertise técnico, como así también en aspectos relacionados con la administración y finanzas, y la capacidad de diagnosticar y resolver problemas

III. El líder debe mostrar capacidades, habilidades y competencias mucho más allá de lo que especifica el rol formal. Debe asistir y apoyar a sus subordinados en las tareas relacionados con planeamiento, programación, uso de recursos, evaluación de inversiones, entrenamiento y formación, y promover inquietudes que se orienten al mejoramiento continuo de su unidad.

Herbert A. Simon

Científico estadounidense conocido por sus aportaciones a un amplio abanico de campos, como la psicología, las matemáticas, la epistemología, la economía y la inteligencia artificial, laureado en 1978 por la Academia Sueca con el Premio Nobel de Economía por sus trabajos sobre los procesos de elección y la teoría de la decisión. Herbert Alexander Simon nació en la ciudad estadounidense de Milwaukee (Wisconsin) el 15 de junio de 1916.

Educado junto a un hermano cinco años mayor que él en un ambiente familiar caracterizado por la pasión por la lectura y la música (su madre era pianista), inició su formación general en las escuelas públicas e institutos de Milwaukee, su ciudad natal. Desde muy joven se sintió atraído por las ciencias, si bien, al contrario de lo que este término significa en general en la educación básica convencional (es decir, el estudio de materias como física, matemáticas, química o biología), e influenciado por su tío materno (Harold Merkel, brillante economista fallecido a edad temprana), su interés se orientó hacia las llamadas ciencias sociales.


TEORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION

Las principales características de la teoría neoclásica son:

1. Énfasis en la práctica de la administración.- La teoría neoclásica se caracteriza por hacer gran énfasis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos.

2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos.- La teoría neoclásica es casi una reacción a la gran influencia de las ciencias del comportamiento en el campo de la administración. El enfoque neoclásico utiliza la mayor parte de los conceptos clásicos, estructura de la organización lineal, funcional y línea - staff, relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad y departamentalización.

3. Énfasis en los principios generales de administración.- En la administración los principios cumplen un papel equivalente al de las leyes en las ciencias físicas, pues buscan demostrar una relación causa-efecto. Un principio es una proporción general aplicable a determinados fenómenos que proporciona una guía de acción. los principios no deben tomarse de manera rígida y absoluta sino relativa y flexible.

4. Énfasis en los objetivos y en los resultados.- Toda organización existente para alcanzar objetivos y reproducir resultados, la organización debe estar determinada, estructurada y orientada en función de éstos. De allí nace el énfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeño de las organizaciones. Los objetivos son valores buscados o resultados deseados por la organización.

5. Eclecticismo.- Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en gran parte en la teoría clásica, son bastante eclécticos y recogen el contenido de casi todas las teorías administrativas, a saber:

De la teoría de las relaciones humanas. De la teoría de la burocracia. De la teoría estructuralista. De la teoría del comportamiento. De la teoría matemática. De la teoría de los sistemas.

La teoría neoclásica enfatiza en las funciones del administrador, planeación, organización, dirección y control. En conjunto, esas funciones administrativas forman el proceso administrativo.

La planeación es la función administrativa que determina los objetivos con anticipación, y que debe hacerse para alcanzarlos. Así el establecimiento es el primer paso de la planeación, la planeación puede darse en tres niveles; estratégico, táctico y operacional. Existen cuatro clases de planes: procedimientos,


presupuestos, programas o programaciones y reglas. La organización es la función administrativa que agrupa las actividades necesarias para alcanzar lo planeado, esta organización se puede dar en tres niveles: global (organizacional), departamental (por departamentos) y operacional (censos y tareas).

La dirección es la función administrativa que orienta e indica el comportamiento de las personas en función de los objetivos por lograr, se puede dar en tres niveles: global (dirección), departamental (gerencia) y operacional (supervisión). La dirección es fundamental en los conceptos de autoridad y poder.

El control es la función administrativa que busca asegurar que lo planeado, organizado y dirigido cumplió realmente los objetivos previstos. En cuanto a su cobertura, el control puede darse en 3 niveles: estratégico, táctico y operacional.

Principales representantes de la teoría Neoclásica de la administración.

Peter F. Drucker George Odiorne John W. Humble


Peter F. Drucker

Fue un escritor, profesor, consultor de gestión y se describe como "ecologista social", que exploró la forma en que los seres humanos se organizan e interactúan mucho el camino ecologista sería observar y analizar el mundo biológico. Aclamado por la revista BusinessWeek como "el hombre que inventó la administración", Drucker influyó directamente en un gran número de líderes de una amplia gama de organizaciones en todos los sectores de la sociedad. Entre los muchos: General Electric, IBM, Intel, Procter & Gamble, las Girl Scouts de los EE.UU., el Ejército de Salvación, Cruz Roja, Unión de Campesinos y varias administraciones presidenciales.

39 Libros de Drucker, junto con sus innumerables artículos científicos y populares, predijo muchos de los principales acontecimientos de finales del siglo 20, incluyendo la privatización y la descentralización, el ascenso de Japón a potencia mundial económica, la importancia decisiva de la comercialización y la innovación, y la aparición de la sociedad de la información con su necesidad de la formación permanente. A finales de 1950, Drucker acuñó el término "trabajador del conocimiento", y pasó el resto de su vida examen de una época en la que un número sin precedentes de personas que utilizan su cerebro más que sus espaldas.

A lo largo de su obra, Drucker llama para un sano equilibrio entre las necesidades a corto plazo y la sostenibilidad a largo plazo; entre la rentabilidad y otras obligaciones; entre la misión específica de las organizaciones individuales y el bien común; entre la libertad y la responsabilidad.

Primera gran obra de Drucker, The End of Economic Man, fue publicado en 1939. Después de leerlo, Winston Churchill describió Drucker como "uno de esos escritores a los que casi cualquier cosa puede ser perdonado porque él no sólo tiene una mente propia, sino que tiene el don de iniciar otras mentes a lo largo de una línea estimulante del pensamiento."

Impulsado por una curiosidad insaciable por el mundo que le-y un profundo deseo de hacer que el mundo sea un lugar mejor-Drucker continuó escribiendo mucho después de que la mayoría de los otros habrían de echar sus plumas alrededor. El resultado fue una procesión incesante de puntos de referencia y los clásicos: Concepto de la Corporación en 1946, The Practice of Management, en 1954, El ejecutivo eficaz en 1967, de la gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas en 1973, la innovación y el espíritu empresarial en el año 1985, Post-Capitalist Sociedad en 1993, Desafíos de la gestión para el siglo 21, en 1999.


Drucker, que había enseñado en el Sarah Lawrence College, Bennington College, y la Universidad de Nueva York, ha pasado los últimos más de 30 años de su carrera en la facultad en Claremont Graduate University. En 2002, recibió la Medalla Presidencial de la Libertad, el más alto honor civil de la nación. Murió en noviembre de 2005, apenas por debajo de su cumpleaños número 96.

George Odiorne

Sr. Odiorne se basó en su experiencia como jefe de línea de producción y en sus estudios de negocios de postgrado para desarrollar su enfoque de gestión por objetivos, que sostiene que las empresas operan mejor cuando los directivos y empleados han entendido claramente las metas y los planes para lograr ellos. Observaciones Pithy

Odiorne fue también profesor de la escuela de negocios y decano, un consultor, un gerente corporativo y autor de 300 artículos y 26 libros. Su libro más conocido, "Las decisiones de gestión por objetivos", fue publicado en la década de mediados de 1960 por Pitman y fue reeditado en 1986 por Prentice Hall.

Era conocido por observaciones concisas. De una tarea que carecía de supervisión, que una vez dijo: "Este proyecto no tenía cabeza, sólo un cuello que creció y cabelluda terminado." También dijo que los empleados podrían ser categorizados como estrellas, caballitos de batalla, los niños con problemas y la madera muerta, cada uno requiere un enfoque de gestión distinta.

Modelo de Odiorne

George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.

1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.

2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos propuestos. 3. 3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y

medidas de evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos. 4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los

objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo. 5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo del

subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.


6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, así como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.

7. Evaluación del desempeño de la organización como un todo.

John W. Humble

Define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:

Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.

Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estándares de desempeño que él necesita alcanzar.

Éstos están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribución a estos objetivos;

Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.

Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo.

Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeación de su carrera.


TEORIA DE LA BUROCRACIA

La teoría de la burocracia se puso en práctica en la administración hacia la década de 1940 debido a las circunstancias siguientes:

Oposición y contradicción, de la teoría clásica y de la teoría de relaciones humanas, para presentar un enfoque global integrado y totalizador de los problemas organizacionales.

La necesidad de encontrar un modelo de organización racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas, así como también el comportamiento de sus integrantes.

El creciente tamaño y la complejidad de las empresas exigía modelos organizacionales mejor definidos.

El modelo burocrático de Max Weber fue profundamente estudiado y analizado en todas sus características. Ofrecía varias ventajas, ya que el éxito de las burocracias en nuestra sociedad se debe a innumerables causas.

Con todo, la racionalidad burocrática, el desconocimiento de las personas que participan de la organización y los propios dilemas de la burocracia, señalados por Weber, constituyen problemas que este tipo de organización no consigue resolver de modo adecuado.

Merton diagnóstico y caracterizó las disfunciones del modelo burocrático weberiano y notó que, en vez de llevar a la máxima eficiencia, tales disfunciones llevan a la ineficiencia de la organización. En un estudio, Selznick verificó la interacción entre la burocracia y su ambiente, caracterizado a la burocracia como un sistema de transacciones ambientales.

Gouldner también corroboró que existen diversos grados de burocratización en las organizaciones. Así, el modelo propuesto por Weber se convirtió en un modelo ideal de burocracia y no en el modelo absoluto. Todo esto lleva a la conclusión de que la burocracia a pesar de todas sus limitaciones y restricciones, es una de las mejores alternativas de organización, probablemente muy superior a otras que se intentaron durante el siglo XX.


Principales representantes de la teoría Burocrática.

Max Weber Robert Merton Philip Selznick Y Alvin W Gouldner Richard Hall Renate Mayntz Amitai Etzioni Chester Barnord Ralph Dahrendorf


Max Weber

Abogado y sociólogo alemán, elaboró un concepto moderno de burocracia más amplio y técnico que el expuesto por Marx. Este concepto se aplica al estudio de las organizaciones de gran tamaño en expansión, privadas y del estado, en una “economía capitalista de mercado”.

El tipo de ideal o puro de administración burocrática construida formalmente por Weber, ha contribuido a interpretar y explicar el comportamiento normativo y dinámico de las organizaciones de gran escala. Dentro de las características técnicas del tipo ideal aplicables en la realidad se destacan:

El concepto de racionalidad y crecimiento predecible de las organizaciones, así como elementos que favorecen el fortalecimiento del proceso de planeación en las organizaciones.

La necesidad de un estatuto formal, racional, de la burocracia. Un sistema de administración de decisiones y procedimientos por escrito. Sistema de administración de personal profesional de carrera. El carácter de impersonalidad, decisiones de acuerdo a los fines y normas de la

burocracia.

Las relaciones personales, los conflictos, las relaciones con el sindicato, la cultura, el trabajo de grupo, la rutina, son aspectos de la dinámica organizacional que el sistema de administración burocrática racional no prevé.

Los avances tecnológicos han llevado a las organizaciones a una modernización y un proceso de racionalización sistémica en formas de gestión con capacidad de interacción, más flexible a los cambios culturales y del ambiente y con sistemas de información automatizados.

La mayoría de las empresas han entendido y asimilado muy bien la opción de administración participativa y de enfoque de sistema abierto como un medio para mejorar su productividad y eficacia.

Robert Merton

Merton revisó, además, profundamente la teoría de la burocracia de Weber, poniendo de manifiesto las consecuencias negativas del ritualismo.


Philip Selznick Y Alvin W Gouldner

Sostuvieron que weber solo se preocupó por las relaciones formales entre los elementos de la burocracia, pero paso por alto la administración informal y los factores humanos y sociales del comportamiento.

“No existe un único tipo o modelo de burocracia, sino una gran variedad de grados de burocratización” ALVIN W GOULDNER

Richard Hall.

Habla del ambiente, dice que el ambiente es amplio y complejo, que incluye a todos los factores y organizaciones por lo que decide dividirlo en dos:

Ambiente general: Macro ambiente Ambiente de tarea: Específico

Factores o condiciones del ambiente general

1. Tecnologías 2. Legales 3. Políticas 4. Económicas 5. Demográficas 6. Ecológicas 7. Culturales

Elementos del ambiente de tarea

1. Proveedores de entradas 2. Clientes ó usuarios 3. Competidores 4. Entidades reguladoras


Renate Mayntz

Dice que los aspectos más importantes de las estructuras de las organizaciones son la comunicación y la autoridad.

Otro importante análisis de Mayntz se refiere a las comunicaciones y a la forma en que se estructuran en las organizaciones. Los aspectos más importantes de una organización radican en la estructura de autoridad y de comunicación, porque esta última es la manera de interactuar, donde más interviene el elemento humano.

Amitai Etzioni

Sociólogo estadounidense que escribió las obras: "Organizaciones modernas" y " Tratados sobre organización". Dentro de sus principales aportaciones están: La tipología de las organizaciones y la tipología del comportamiento en las organizaciones.

Considera que la empresa puede ser estructurada en base a las necesidades específicas de cada organización. Este autor parte del concepto de que las organizaciones juegan un papel muy importante en nuestras vidas.

Chester Barnord

Su obra: "Funciones del ejecutivo y naturaleza del mando". Sus aportaciones: Funciones del ejecutivo y las teorías de la autoridad. Este autor afirma que la autoridad o mando tiene dos elementos básicos: El origen del mando (Quien ordena) y la Aceptación del mando (Quien obedece). Demuestra la importancia que tiene la actitud del ejecutivo en el logro de los objetivos, demostrando que el logro de los objetivos se basa principalmente en el desempeño del jefe.

La aceptación de la autoridad o mando, depende en gran parte de que cuando se den las órdenes estas cumplan los siguientes requisitos:

a) Comprensión: La orden debe de ser comprendida por los subordinados. b) Congruente: Debe estar acorde con los objetivos de la empresa c) Compatible: Debe de estar equilibrada con los intereses personales y con los de la

empresa d) Factible: Que sea una orden posible de cumplir.

La obra de este autor relaciona dos aspectos importantes: La actitud del jefe y la reacción del subordinado y la importancia que tiene en una empresa que una orden sea comprendida y aceptada.


Ralph Dahrendorf

Sociólogo Alemán, su obra: "Sociología de la industria y la empresa". Aportaciones: Análisis estructural y del comportamiento.

Presta especial atención a los conflictos y a las fuentes que los generan, considera que hay diferentes tipos de conflictos:

Industriales: Obrero-empresa Informales: No se acepta con agrado la personalidad del jefe o la manera en que da

las ordenes. Desviadas: Situaciones que se reflejan en la organización sin ser ocasionadas por la

misma. Manifiestos provocados por los sindicatos. Subyacentes: Pueden ser por la lucha del poder disimulado.


TEORIA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACION

Surgió en la década de 1950. Los orígenes de la teoría estructuralista en la administración fueron los siguientes:

La oposición surgida entre la teoría tradicional y el de las relaciones humanas, requirió una visión más amplia y más comprensiva que abarca los aspectos considerados por una e ignoradas por otra.

La necesidad de considerar la organización como una unidad social y compleja donde interactúan muchos grupos sociales.

La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusión de éstas en el estudio de las organizaciones.

El estructuralismo se preocupó exclusivamente por las estructuras e ignoró otros modos de comprender la realidad. El estructuralismo es un método analítico y comparativo que estudia los elementos o fenómenos en relación con una totalidad destacando el valor de su posición. El concepto de estructura implica el análisis interno de los elementos constitutivos de un sistema, su disposición, sus interrelaciones, etc., permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a cosas diferentes. Además de su aspecto totalizante, el estructuralismo es fundamentalmente comparativo.

Los autores estructuralistas buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la sociedad organizacional, caracterizada por la interdependencia de las organizaciones. Es por esto que nace un nuevo concepto de organización y un nuevo concepto de hombre: el hombre organizacional, que desempeña roles simultáneos en diversas organizaciones.

Desde el punto de vista estructuralista, el análisis de las organizaciones, utiliza un enfoque múltiple y globalizante que abarca la organización formal y la informal, considera el efecto de las recompensas y las sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las personas, toma en cuenta los diferentes tipos de organizaciones.

La teoría estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos en constante interacción con su medio ambiente.

Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropezar. En ocasiones se presentan conflictos y dilemas organizacionales que provocan tensiones y provocan antagonismo e involucran aspectos positivos y negativos, cuya solución exige innovación y cambios en la organización. Esta teoría es eminentemente crítica. Además, se citan y comentan algunos cuestionamientos satíricos a la organización como los que hacen Parkinson, Peter Thompson y Jay. Se concluye que esta teoría es una teoría de transición a la teoría de sistemas.


Principales representantes de la teoría estructuralista

Kart Marx Max Weber

Aunque también está representada por grandes figuras de la administración

James D. Thompson Amitai Etzioni Meter Blau Víctor A. Thompson Burton Clark Jean Viet.


Kart Marx Y Max Weber

El principal representante del dialéctico es Kart Marx (quien asegura que la estructura se compone de partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren, se diferencian y, de una forma dialéctica, ganan autonomía unas sobre las otras, manteniendo la integración y la totalidad sin hacer suma o reunión entre ellas, sino por la reciprocidad instruida entre ellas) y Max Weber ( fenomenológico: la estructura es un conjunto que se constituye, se organiza y se altera y sus elementos tienen una cierta función bajo una cierta relación, lo que impide que el tipo ideal de estructura retrate fiel e íntegramente la diversidad y la variación del fenómeno real).

James D. Thompson

Este notable autor se ha despegado casi por completo de las particulares orientaciones que estaban en boga en aquél momento. Su perspectiva respecto del perfil que adoptan las organizaciones eficientes se diferencia por completo de las ideas de Chester Barnard (The functions of the executive), como así también del enfoque cognitivo que es privilegiado por James March y Herbert Simon

Es notable que además se distinga del enfoque de 2 opciones a que hacen mención Burns & Stalker en 1961, y que despliega con precisión Tom Burns al referirse a las nuevas formas organizacionales de la industria

Amitai Etzioni

Estudió en Jerusalen (en contacto con Martin Buber) y en el campus de Berkeley de la Universidad de California. Ha trabajado en el Departamento de Sociología de la Universidad de Columbia (Nueva York) en la Havard Business School y en las administraciones demócratas de los presidentes Jimmy Carter y Bill Clinton. Ha sido presidente de la Asociación Americna de Sociología. Y ha escrito libros de notable influencia como Modern Organizations (1964), The Active Society (1968), The New Golden Rule (1996). En sus memorias (My Brothers Keeper. A Memoir and a Message


Michael Peter Blau

Fue un sociólogo. Nacido en Viena, Austria, emigró a los Estados Unidos en 1939. Recibió su doctorado en la Universidad de Columbia en 1952, antes de pasar a enseñar en la Universidad de Chicago desde 1953 a 1970. En 1970 regresó a Colombia, donde continuó enseñando hasta 1988. Su especialidad fue sociológico en la organización y las estructuras sociales, en particular la burocracia. Él teorizó explicaciones para muchos fenómenos sociales, incluida la movilidad ascendente, ocupacional oportunidad, la heterogeneidad, y cómo las estructuras de la población puede influir en el comportamiento humano. También fue el primero en trazar la gran variedad de fuerzas sociales, denominado "Espacio Blau" de Miller McPherson. Blau-espacio es usado como guía por los sociólogos y se ha ampliado para incluir las áreas de sociología Blau sí mismo nunca específicamente cubiertos.

Blau En 1974 se desempeñó como presidente de la American Sociological Association. Una de sus citas más famosas es la siguiente: 'Usted no puede casarse con un esquimal cuando no se sitúa en torno al esquimal ".


TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

Surgió a partir de 1962 pero no como el resultado del trabajo de un autor único sino como el complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organización y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades.

El D.O. es un desdoblamiento práctico y operacional de la teoría del comportamiento hacia el enfoque sistémico. No es una teoría propiamente dicha, sino un movimiento que congrega varios autores que buscan aplicar las ciencias del comportamiento a la administración.

Focalización sobre la organización: El DO toma la organización como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. El DO es un programa amplio que busca asegurar que todas las partes integrantes de la organización funcionen de modo coordinado e integrado.

Orientación sistémica: Se orienta hacia las interacciones de las diversas partes de la organización, las relaciones laborales entre las personas y la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo básico del DO es lograr que todas esas partes trabajen en conjunto con eficacia.

Agente de cambio: El DO utiliza uno o más agentes de cambio que son las personas que desempeñan el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o de la organización.

Solución de problemas: El DO no solo analiza los problemas en teoría, sino que hace énfasis en las soluciones. Mediante la investigación acción el DO se dedica a resolver problemas reales.

Aprendizaje experimental: Significa que los participantes reconocen por la experiencia en el ambiente de entrenamiento los diversos problemas que deben enfrentar en el trabajo.

Procesos grupales y desarrollo de equipos: El DO se basa en procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos de cooperación.

Retroalimentación: El DO busca proporcionar información de retorno y retroalimentación a los participantes para que fundamenten sus decisiones en datos concretos. La retroalimentación suministra información de retorno sobre su comportamiento y estimula a las personas para que comprendan las situaciones en que se desenvuelven, y a emprender las acciones auto correctivas más eficaces en esas situaciones.

Orientación situacional: El procedimiento del DO no es rígido ni inmutable, sino situacional y orientado hacia las contingencias. Es flexible y pragmático y adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades específicas y particulares diagnosticadas previamente.


El DO presenta un concepto dinámico de organización, cultura organizacional y cambio organizacional, dentro de impuestos bastante avanzados para nuestra práctica administrativa. Su proceso consta de 3 etapas: recolección de datos, diagnóstico organizacional e intervención.

Existe una variedad de modelos de DO, algunos de los cuales se basan en alteraciones estructurales en la organización formal, y otros, en alteraciones del comportamiento, como el desarrollo de equipos, suministro de información adicional, análisis transaccional, reuniones de confrontación, tratamiento del conflicto intergrupal y laboratorio de sensibilidad.

El DO es una alternativa democrática y participativa muy interesante para la renovación y revitalización de las organizaciones, que no podemos despreciar.

Principales representantes de la teoría DO.

Herbert Shepard Richard Beckhard Eva Schindler-Raiman Robert Blake Y Jane Mouton


Herbert Shepard

Durante el año 1957 gracias a las presentaciones de D. Mcgregor se unió al departamento de relaciones de los empleados de ESSO OÍL. Como investigador asociado.

Shepard uso un impacto importante en el surgimiento del DO. Shepard también se involucró en actividades de desarrollo de la comunidad y en 1960, en el case institute of technologyc fundo el primer programa de doctorado dedicado a capacitar a especialistas en el DO.

Richard Beckhard

Este señor, otra figura importante en el surgimiento y desarrollo del campo del DO. Trabajo con Mcgregor en 1959, en donde Mcgregor trabajaba con Dewey Balsh vicepresidente del personal y de el RI donde trabajaba en un intento para facilitar un programa de cambio total de la cultura de la organización llamada hoy en día "la calidad de vida en el trabajo", o DO.

Desarrollo uno de los primeros programas de entrenamiento pioneros en el DO, el programa para especialistas en capacitación y desarrollo organizaciones de el NTL. Junto con Mcgrgor, Likert, Argyris, Blake, Bradfort y J. Gibb. Fueron los fundadores de los

fundadores de las conferencias de trabajo gerencial de NTL (Entrenamiento en laboratorio para gerentes a nivel medio).

Eva Schindler-Raiman

Uno de los primeros miembros de el personal de NTL, desempeñaba un trabajo de DO y estaba capacitada en forma casi exclusiva en el campo de el trabajo social. Mientras fue empleada como directora de personal y capacitación de el consejo de niñas exploradoras de L.A. a principios de los 50s asistió a uno de los primeros eventos de el western training laboratory allí, sus entrenadores en los grupos "T" fueron Gordon Hearn y Marguerite Vanderworker.


En 1959 formo parte de el personal de un laboratorio de desarrollo de la comunidad patrocinado por NTL en el centro de conferencias Arrowhead de la UCLA donde fue copacitadora en un grupo "T" con Bradford. También trabaja con una extensa gama de clientes, tanto en USA como a nivel internacional algunas de sus publicaciones más conocidas: The creative Volunteer Community: A collection of writings, Buildings Collaborative community, entre otros.

Robert Blake Y Jane Mouton

Igualmente que Shepard y otros las influencias en Robert Blake fueron importantes en el surgimiento de el DO. LA influencia de Jane Mouton, en el pensamiento de Blake y en el desarrollo de el grid surgieron en parte, según las palabras de ella: -De mi trabajo antes de graduarme en matemáticas puras y en física lo que subrayo la importancia de la medición, el diseño experimental y el enfoque científico a los fenómenos. Blake presto sus servicios en la unidad de investigación psicológica de la fuerza aérea del ejército, donde interactuaba con un gran número de científicos de la conducta, incluyendo a los sociólogos, esto durante la segunda guerra mundial.


TEORIA MATEMATICA DE LA ADMINISTRACION

La teoría matemática aplicada a problemas administrativos es más conocida como Investigación de Operaciones. Aunque esta denominación esté consagrada universalmente, es muy genérica. Pese a la teoría matemática no es propiamente una escuela bien definida, es una tendencia muy amplia que se encuentra en muchos autores, cuyo número de seguidores y defensores es cada vez mayor. La teoría matemática hace énfasis en el proceso decisorio y lo trata de modo lógico y racional mediante un enfoque cuantitativo y determinista.

La teoría matemática se preocupa por crear modelos matemáticos capaces de simular situaciones reales en la empresa. La creación de modelos se orienta, principalmente, hacia la solución de problemas que se presentan en la forma de decisiones como ya se expresó, un modelo es la representación de alguna cosa o el estándar de algo que se va a hacer.

La Investigación de Operaciones (IO) es una de las alternativas de los métodos cuantitativos, de enorme aplicación en la administración, a través de variadas técnicas como la teoría de juegos, la teoría de las colas, la teoría de los diagramas, la programación lineal, la probabilidad y estadística matemática, y la programación dinámica.

Sin embargo una evaluación crítica de la teoría matemática de la administración evidencia que su aplicación está predominantemente orientada hacia los niveles organizacionales próximos a la esfera de ejecución, y se relaciona de modo exclusivo con las operaciones y tareas.

La teoría matemática surgió en la teoría administrativa a partir de cinco causas:

1. El trabajo clásico sobre Teoría de juegos de Von Neumann y Morgesnstem. (1947) y de Wald (1954) y Savage (1954) para la teoría estadística de la decisión.

2. El estudio del proceso de decisión por Herbert Simon entonces un autor conductista, y el surgimiento de las teorías de las Decisiones resaltaron una mayor importancia a la decisión que a la acción que de ella se deriva en la dinámica organizacional.

3. La existencia de decisiones programables.- Simon había definido las decisiones cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y las decisiones cuantitativas (programables y programadas por el hombre) y las decisiones cualitativas (no programables y programadas para la maquina).

4. La computadora proporciono medios para la aplicación y desarrollo de técnicas de las matemáticas más complejas y sofisticadas.

5. La teoría matemática surgió con la utilización de la investigación operacional (IO) en el transcurso de la segunda Guerra Mundial.

La teoría matemática pretendió crear una ciencia de la administración con bases lógicas y matemáticas.


Proceso decisorio

La teoría matemática disloca el énfasis en la acción para ubicarlo en la decisión que antecede. El proceso de decisión es su fundamento básico. Constituye el campo de estudio de la teoría de la decisión que es aquí considerada un desdoblamiento de la Teoría matemática.

La toma de decisión se estudia bajo dos perspectivas, la del proceso y la del problema.

1. Perspectiva del proceso. Se concentra en las etapas de la toma de decisión. Dentro de esa perspectiva, el objetivo es seleccionar la mejor alternativa de decisión. Enfoca el proceso de decisión como una secuencia de tres etapas simples:

a) Definición del problema. b) Cuáles son las posibles alternativas de solución al problema. c) Cuál es la mejor alternativa de solución (elección)

Su énfasis está en la búsqueda de los medios alternativos. Es un enfoque criticado por preocuparse con el procedimiento y no con el contenido de la decisión.

2. Perspectiva del Problema. Está orientado hacia la resolución de problemas. En la perspectiva del problema, el que toma la decisión aplica métodos cuantitativos para transformar el proceso de decisión lo más racional posible concentrándose en la definición y en la elaboración de la ecuación del problema a ser resuelto.

Modelos matemáticos en la administración

La teoría matemática busca construir modelos matemáticos capaces de simular situaciones reales en la empresa. El modelo es la representación de algo o el estándar de algo a ser hecho. En la teoría matemática, el modelo se utilizaba como simulación de situaciones futuras y evaluaciones de la probabilidad de que suceda.

Problemas Estructurados. Un problema estructurado es aquel que puede ser perfectamente definido pues sus principales variables son conocidas

El problema estructurado puede ser subdividido en tres categorías:

a) Decisiones con certeza.- Las variables y sus consecuencias es determinística. b) Decisiones bajo riesgo.- Las variables son conocidas y la relación entre la

consecuencia y la acción se conoce en términos probabilísticas. c) Decisiones bajo incertidumbre.- Las variables son conocidas, pero las probabilidades

para evaluar la consecuencia de una acción son desconocidas o no son determinadas con algún grado de certeza.


Problemas No Estructurados. El problema no estructurado no puede ser claramente definido pues una o más de sus variables se desconoce o no puede determinarse con algún grado de confianza. El modelo matemático puede tratar a los problemas estructurados y no estructurados con ventajas, porque:

a) Permite descubrir una situación mejor b) Descubre relaciones del problema c) Permite tratar el problema en su conjunto y considerar todas las variables

principales simultáneamente. d) Es susceptible de ampliación por etapas e incluye factores abandonados en

las descripciones verbales. e) Utiliza técnicas de las matemáticas objetivas y lógicas. f) Conduce a una solución segura y cualitativa. g) Permite respuestas inmediatas y en escala gigantesca por medio de

computadoras y equipos electrónicos.

Tipos de decisión. En función de los problemas estructurados y no estructurados, las técnicas de toma de decisiones programadas y no programadas.

Principales representantes de la teoría matemática de la administración

Chester I. Barnard Herbert Simon March, James E.


Chester I. Barnard (1886 - 1961)

Introdujo elementos a la teoría clásica que serían desarrollados por escuelas posteriores. Barnard, que asumió la presidencia de Bell del Nueva Jersey en 1927, aprovechó su experiencia laboral y sus vastos conocimientos de sociología y filosofía para formular teorías sobre las organizaciones. Según Barnard, las personas se reúnen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embrago, mientras persiguen las metas de la organización, también deben satisfacer sus necesidades individuales. Así, Barnard llegó a su tesis principal: una empresa sólo podrá funcionar en forma eficiente y las necesidades de los individuos que trabajan en ella. Así, Barnard estaba estableciendo el principio de que la gente puede trabajar con relaciones estables y benéficas, para las dos partes, con el tiempo.

Barnard pensaba que los fines personales podrían guardar equilibrio con los de la organización si los gerentes entendían la zona de indiferencia de los empleados; es decir, aquello que los empleados harían sin cuestionar la autoridad del gerente. Evidentemente, cuanto mayor la cantidad de actividades que cupieran dentro de la zona de indiferencia de los empleados (lo que aceptaría el empleado), tanto mayor la cooperación y la ausencia de problemas en una organización. Barnard también pensaba que los ejecutivos tenían la obligación de imbuir en sus empleados un sentimiento a favor de fines morales. Para ello, tendrían que aprender a pensar en forma que trascendiera su estrecho interés, para establecer un compromiso ético con la sociedad. Aunque Bernard habló de la importancia de los gerentes ejecutivos, también prestó bastante atención al papel del trabajador individual "como factor estratégico básico de la organización".

Al ir más allá y establecer que la organización es una empresa en la que cooperan individuos que trabajan reunidos en forma de grupos, montó el escenario para el desarrollo de gran parte del pensamiento actual de la administración.

Herbert Simon

En el año 1955 Herbert Simon, el físico Allen Newell y J.C. Shaw, programador de la RAND Corp. y compañero de Newell, desarrolla el primer lenguaje de programación orientado a la resolución de problemas de la Inteligencia Artificial, el IPL-11. Un año más tarde estos tres científicos desarrollan el primer programa de Inteligencia Artificial al que llamaron Logic Theorist, el cual era capaz de demostrar teoremas matemáticos, representando cada problema como un modelo de árbol, en el que se seguían ramas en busca de la solución correcta, que resultó crucial. Este programa demostró 38 de los 52 teoremas del segundo capítulo de Principia Mathematica de Russel y Whitehead.

En 1957 Newell y Simon continúan su trabajo con el desarrollo del General Problems Solver (GPS). GPS era un sistema orientado a la resolución de problemas; a diferencia del Logic Theorist, el cual se orientó a la demostración de teoremas matemáticos, GPS no estaba


programado para resolver problemas de un determinado tipo, razón a la cual debe su nombre. Resuelve una gran cantidad de problemas de sentido común, como una extensión del principio de retroalimentación de Wiener. Diversos centros de investigación se establecieron, entre los más relevantes están, la Universidad Carnegie Mellon, el Massachusetts Institute of Technologie (MIT), encabezado por Marvin Minsky, la Universidad de Standford e IBM. Los temas fundamentales eran el desarrollo de heurísticas y el aprendizaje de máquinas.

March, James E.

Ha sido profesor de Management en la Universidad de Stanford, California que combinó con sus fuertes intereses en toma de decisiones en las organizaciones en la Universidad de Carnegie-Mellon. Siempre mantuvo lazos muy estrechos con otros dos estudiosos en lo cognitivo: Richard Cyert y Herbert Simon estando ambos también en la Universidad de Carnegie-Mellon.

El componente artístico se destaca en éste excelente investigador en Ciencias del Comportamiento con una fuerte especialización en toma de decisiones. Lo poético, el juego / entretenimiento, la exploración de alternativas aparentemente "tontas" junto con inconsistentes opciones, son un sello que distingue el genio de James March. March ("Decisions and Organizations", Blackwell - 1988) sugiere que - en el mejor de los casos - lo que realmente existe en la vida de las empresas es lo que el mismo define como "anarquía organizada", donde los procesos decisorios entran por lo general en alguna de éstas cuatro categorías.

Otro método es el que James March denomina "límites en la búsqueda" (search is problemistic). Es cierto que un problema origina una búsqueda hacia la solución, pero es muy común que suceda que cuando uno cree que tiene una solución, uno detenga la búsqueda. Se prioriza la información urgente por sobre la información relevante y no siempre se discrimina correctamente entre ambas. En este trajinar por una solución es probable que se asocie el problema con la historia anterior y se evoque una solución que fue aplicada anteriormente para una situación y un momento distinto. Proposiciones creativas e innovadoras que son necesarias en mercados turbulentos donde los cambios requeridos son de carácter transformacional, quedan rezagados, por decir lo menos. Las empresas comerciales muchas veces eligen la promoción desde adentro con el propósito de "no hacer olas" dentro de la organización. El servicio de correos de los Estados Unidos de Norteamérica tiene un sistema de promoción de personal que está basado fundamentalmente en la propia planta actual de personal.


TEORIA DE SISTEMAS

El aspecto más importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y características propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados. Es lo que denominamos emergente sistémico: una propiedad o característica que existe en el sistema como un todo y no en sus elementos particulares.

La delimitación de un sistema depende del interés de la persona que pretende analizarlo. El sistema total está representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la consecución de un objetivo, dado cierto número de restricciones. El objetivo del sistema total define la finalidad para la cual fueron ordenados todos los componentes y relaciones del sistema, mientras que las restricciones son limitaciones que se introducen en su operación y permiten hacer explícitas las condiciones, bajo las cuales debe operar.

Tipos de Sistemas

Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologías para clasificarlos, de acuerdo con ciertas características básicas.

En cuanto a su constitución

o Sistemas físicos o concretos: Compuestos de equipos, maquinarias, objetos y elementos reales. Pueden describirse en términos cuantitativos de desempeño.

o Sistemas abstractos: Compuestos de conceptos, planes, hipótesis e ideas. Los símbolos representan atributos y objetos que muchas veces sólo existen en el pensamiento de las personas.

En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos

o Sistemas cerrados no presentan intercambio con el ambiente que los rodea pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Los autores son denominados sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinista y programado, y operan con muy pequeño intercambio de materia y energía con el ambiente. Son los llamados sistemas mecánicos, como máquinas y equipos.

o Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a través de entradas y salidas, los sistemas abiertos intercambian materia y energía continuamente. La adaptación es un proceso constante de aprendizaje y auto organización.


Principales representantes de la teoría de sistemas

Ludwig Von Bertalanffy Norbert Wiener Herbert Simon


Ludwig Von Bertalanffy

El notable biólogo Ludwig Von Bertalanffy concibió una explicación de la vida y la naturaleza desde la biología, planteándola como un sistema complejo sujeto a interacciones y dinámicas, que más tarde trasladó al análisis de la realidad social bajo el nombre de "teoría general de sistemas. Su teoría no buscaba solucionar problemas, sino en producir teorías o conceptos fueran aplicables a todos los sistemas, de diferentes naturaleza de sus partes y su el nivel de organización

Norbert Wiener

Fue un matemático estadounidense, conocido como el padre de la cibernética.

Él pensaba que el cuerpo humano puede estudiarse como una “máquina” con complejos sistemas de control de información, que regulan la temperatura, el agua en el organismo, al tiempo que está formado de un poderoso sistema de comunicaciones eléctricas y químicas, que son, respectivamente, los sistemas nervioso y hormonal.

Herbert Simon

Simón fue pionero en investigación sobre la forma en que deben tomarse decisiones en organizaciones económicas complejas (empresas públicas, multinacionales, etc.).

En la cual, en contra de la concepción clásica sobre la existencia de unos responsables en tomar decisiones que conocen todas las opciones, elabora un modelo o proceso racional de adopción de decisiones


TEORIA SITUACIONAL O TEORIA CONTINGENCIAL.

La teoría situacional es la última novedad dentro de la teoría administrativa, y señala un paso adelante de la teoría de sistemas. Sus orígenes se remontan a las recientes investigaciones de Chandler, Burns y Stalken, Wood word, y Lawrence y Lursh sobre las organizaciones, sus ambientes y tecnologías. Todas esas investigaciones revelación que la teoría administrativa formulada hasta entonces no era suficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a sus ambientes y tecnologías de manera proactiva y dinámica.

Se verificó que gran parte de lo que acontece en las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, en el ambiente externo. Se empezaron a estudiar los ambientes y la interdependencia entre la organización y el ambiente. Aunque las organizaciones escogen sus ambientes, después son condicionadas por ellos; esto obliga adaptarse a ellos para sobrevivir y crecer. Se comprobó que las organizaciones son sistemas abiertos enfrentados al mismo tiempo a la racionalidad técnica. Las organizaciones constan de tres niveles: Institucional, intermedio y operacional.

La teoría situacional introdujo una nueva concepción sobre el ser humano; el hombre complejo, formulado a partir de los conceptos sobre motivación y liderazgo planteados por esa teoría. Además, aportó nuevos elementos acerca de los incentivos a través de la teoría expectativa. Esta teoría es inminentemente ecléctica e integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional, también es mucho más una manera relativa de ver las organizaciones, que una teoría administrativa propiamente dicha.


Principales representantes de la teoría situacional

Chandler Burns Y Stalker Lawrence y Lorsch Joan Woodward

Chandler

Realizó una investigación sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones, y las relacionó con la estrategia de negocios. Chandler concluyó que la estructura organizacional de estas empresas estuvo determinada por la estrategia de mercadeo.

Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias.

Burns Y Stalker

Investigaron en 20 empresas Inglesas, verificando la relación existente entre las prácticas administrativas y el ambiente externo de esas empresas. Clasificaron las empresas en dos tipos: Empresas “mecanicistas” y Empresas “orgánicas”.

Sistemas Mecanicistas:

o Estructura organizacional: burocrática, permanente, rígida y definitiva. o Autoridad: Basada en la Jerarquía y en la órdenes. o Diseño de cargos y de tareas: Definitivo. Cargos estables y definidos.

Funcionarios o empleados especialistas y univalentes. o Proceso decisorio: Decisiones centralizadas en la cúpula de la organización. o Comunicaciones: casi siempre verticales. o Confianza depositada en: Normas y reglamentos formalizados por escrito e

impuestos por la empresa. o Principios predominantes: principios generales de la teoría Clásica. o Ambiente: estable y permanente.

Sistemas Orgánicos

o Estructura organizacional: Flexible, variable, adaptable y transitoria. o Autoridad: Basada en el conocimiento y en la consultoría. o Diseño de cargos y tareas: Provisional. Cargos variables, redefinidos

constantemente. Funcionarios o empleados polivalentes. o Proceso decisorio: decisiones descentralizadas, ad hoc (aquí y ahora). o Comunicaciones: Casi siempre horizontales.


o Confianza depositada en: Personas y comunicaciones interpersonales formales.

o Principios predominantes: Aspectos democráticos de la Teoría de la R.H. o Ambiente: Inestable y dinámico.

Conclusiones de Burns y Stalker

La empresa mecanicista es más apropiada en condiciones ambientales estables y la orgánica en condiciones de cambio e innovación.

El ambiente determina la estructura y el funcionamiento de las organizaciones. La sociedad del futuro será dinámica y cambiante en extremo.

Lawrence y Lorsch

Su investigación marco el surgimiento de la teoría Situacional. Se concluyó que los problemas básicos son la diferenciación y la integración.

Concepto de diferenciación: división de la organización en subsistemas o departamentos.

Concepto de integración: es el proceso opuesto a las presiones del ambiente general.

Joan Woodward

Esta socióloga estudio la correlación entre los principios de administración de las diferentes teorías y el éxito de la empresa. Las firmas fueron clasificadas en tres grupos: Producción o factoría unitaria, Producción en masa o mecanizada y producción continua o automatizada.

La tecnología empleada afecta el diseño organizacional.

Hay fuerte correlación entre la estructura organizacional y la previsibilidad de las técnicas de producción.

Existe una fuerte dependencia, entre la organización y su ambiente y la tecnología adoptada.


TEORÍAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACIÓN

CALIDAD TOTAL

Se llama calidad total por que tiene que ver con la empresa como un todo: el diseño de sus productos, con la selección de los materiales, con el proceso de fabricación, con su sistema administrativo y con su sistema de ventas y servicio después de la venta.

La calidad total implica un cambio de mentalidad de todas las personas que intervienen en las empresas y en las instituciones. Es una nueva cultura, entendiendo por cultura la forma de pensar y los modelos de comportamiento que la gente adopte con respecto a la manera de desarrollar su propio trabajo. La calidad tiene que ver con el hecho de que los clientes queden satisfechos con un producto o servicio. Calidad es el conjunto de características que podemos apreciar en un objeto y que nos sirven para determinar hasta qué grado un producto es útil al cliente y responde sus expectativas de precio, duración, presentación y facilidad de uso. Por lo tanto un producto tiene calidad en la medida en que el uso del artículo que el cliente ha comprado lo deja satisfecho.

Para comprender mejor este concepto, tendremos en cuenta los elementos siguientes: Las características de calidad Los factores negativos de calidad Los factores positivos de calidad.

Se llaman características de calidad a las propiedades y funciones que el cliente busca en el artículo que compra.

El comprador, procura satisfacer una necesidad; busca la utilidad concreta que le da el producto y no tanto el producto en sí.

Un artículo para que tenga calidad, debe poseer las características que respondan a la utilidad concreta que busca el cliente.

Evaluamos, por tanto la calidad de un producto en la medida en que posee las características que buscamos en él, o dicho en otras palabras en la medida en que es funcional.

Factores Negativos de la Calidad

Para que un producto tenga calidad se requiere que cumpla con las condiciones siguientes: Precio razonable: no se requiere que el producto tenga la mejor calidad posible; sólo

se exige que satisfaga los requisitos que el consumidor busca teniendo en cuenta el uso que va hacer de él.


Economía: son características del producto; teniendo en cuenta, un bajo consumo de energía, menores costos de mantenimiento, menores probabilidades de descomposturas, un uso más amplio del producto.

Duración: el consumidor espera que el producto esté hecho con materiales resistentes, sobre todo, aquellas partes que más se usan o se friccionan.

Fácil de usar: los productos de uso general deben diseñarse en tal forma que la mayoría de las personas aprendan fácilmente a usarlos.

Que no represente peligro a quien lo usa y que no sean perjudiciales al medio ambiente: con el crecimiento tan acelerado que ha tenido la población humana y con el consiguiente aumento en la producción de bienes, es cada día más urgente que nuestros productos no dañen el medio ambiente, del que depende, en último término la calidad de vida.

Factores Positivos de Calidad

Para que un producto triunfe en los mercados internacionales debe poseer los atributos llamados factores positivos de calidad porque le dan ventajas comparativas con respecto a productos similares. Estos atributos son:

Buen diseño Alguna característica especial, por la cual el producto sea superior al de la

competencia Buena apariencia En algunos casos, “originalidad y cierta exclusividad”.

La Calidad de los Servicios.

Llamamos servicios a las actividades que nos reportan beneficios, que no son objetos materiales. Los servicios nos reportan: el cuidado de la salud, la limpieza, la recolección de la basura, la comunicación por teléfono, etc. Nos ofrecen y nos prestan servicios las dependencias gubernamentales, los sanatorios u hospitales, los bancos, los centros educativos, los transportes, las compañías de luz y de teléfono, etc. Las características de calidad, en el caso de los servicios, tiene que ver con la eficiencia de éstos: como la rapidez, la oportunidad en el cumplimiento de la fecha establecida, la simplicidad de los trámites, la buena atención.

Dentro de una misma compañía o institución, los diferentes prestan servicios unos a otros, de esta manera son servicios: la contabilidad, la administración, las actividades de las secretarias, la limpieza. Las actividades de los departamentos y personas que se prestan entre sí, deben satisfacer las expectativas de los clientes respectivos, a fin de que puedan calificarse como de calidad.


Control de Calidad. Esta designa la actividad mediante la cual verificamos y vigilamos que todo el proceso de producción, desde el diseño hasta la salida al mercado, se lleve a cabo de acuerdo con los estándares o especificaciones de calidad. Se llama “estándares o especificaciones” a los valores establecidos, a los cuales deben ajustarse los productos y los procesos de su fabricación.

La Calidad del Recurso Humano

Importancia del recurso humano para el logro de la calidad total: las empresas que han optado por la calidad total como su estrategia de competitividad consideran el talento y la preparación de su gente como el activo o recurso más valioso con el que cuentan. De ahí se afirma que la calidad total comienza con la educación y termina con la educación. La preparación, el entusiasmo y la creatividad del recurso humano son actualmente, y cada día lo será en mayor medida, el factor clave del que va a depender el éxito de las empresas en el estado actual de competitividad a nivel mundial. De las personas depende la calidad del diseño, el mejoramiento continúo de cada una de las etapas de la fabricación y un servicio de calidad al cliente después de la venta.

Administración de Calidad Total Es la función organizacional cuyo objetivo es la prevención de defectos. El objetivo de la gerencia de la calidad es fabricar un producto cuya calidad se diseña, produce y mantiene al menor costo posible, a la vez que se proporciona una satisfacción total al consumidor.

Administración Estratégica de la Calidad

La empresa moderna, de acuerdo a la descripción de Hansen y Ghare (1987), es un sistema complejo en el que se toman decisiones, se comunican y se instrumentan. Los componentes de la producción, incluida la calidad, dependen de la manera como se toman las decisiones de la estructura de la red de comunicaciones y del sistema de instrumentación.

La deficiencia de la administración en planear para el futuro y para prever problemas provoca el desperdicio de personal, de materiales y de recursos de producción, todo lo cual eleva los costos del productor y del precio que debe pagar el comprador. Las mediciones de la productividad no conducen al mejoramiento de ella. Las mediciones indican a la gerencia cómo se están llevando a cabo las cosas, pero no cómo mejorarlas. Es esencial esforzarse al máximo, pero todos están haciendo ya su mejor esfuerzo. Para ser efectivo, se necesita que los mejores esfuerzos tengan una guía para moverse en la dirección apropiada. Es importante que los administradores sepan lo que se espera de ellos. La calidad es el trabajo de todos, pero la calidad debe ser dirigida por la administración. Deming propuso 14 puntos para ayudar a la gerencia a mejorar la calidad.


Mejorar el Producto o Servicio y Planear para el Futuro Crear constancia en el propósito de mejorar el producto o servicio, como un plan para volverse más competitivo y para continuar en el negocio, y proporcionar empleo.

Adoptar una Nueva Aptitud Seguir viviendo con los niveles de demoras, errores, materiales defectuosos e incapacidad de los empleados, comúnmente aceptados. Aquí es donde la gerencia está en la posición de hacer algo con respecto a la mayoría de los errores. Corresponde a la administración eliminar los obstáculos que impiden al obrero hacer correctamente su trabajo.

Eliminar la Dependencia de la Inspección en Masa En su lugar se necesita la evidencia estadística de que se ha logrado la calidad. Esto elimina la necesidad de una inspección masiva. La inspección se vuelve tardía, así como ineficaz y costosa. El desperdicio, la degradación y el proceso no son acciones correctivas. La calidad no surge de la inspección, sino del mejoramiento del proceso.

Mejorar la Calidad de los Materiales que se Reciben Mucho de los problemas de la mala calidad y de la baja productividad se debe a la mala calidad de los materiales que se reciben, y de las herramientas y de las máquinas. Los gerentes de compras tienen un nuevo trabajo, ahora deben juzgar tanto la calidad como el precio, para juzgar la calidad es necesario contar con capacitación en pruebas estadísticas de la calidad, complementada con la experiencia, la cual significa ensayo y error.

Encontrar los Problemas El mejoramiento de la calidad debe ser práctica constante en todas las actividades, esto producirá un aumento continuo de la productividad, el estudio de los defectos y de las fallas producidas por un proceso sometido a control estadístico es ineficaz, esta situación se puede mejorar sólo si se estudia el proceso mismo.

Instituir Métodos Modernos de Capacitación Los métodos de capacitación en el trabajo incluyen el uso de gráficos para determinar si un obrero ha sido capacitado y si puede realizar correctamente su trabajo, esta se debe reconstruir en su totalidad y debe utilizar métodos estadísticos para saber cuándo termina la capacitación y determinar cuándo es aceptable un trabajo y cuando no.

Instituir Métodos Modernos de Supervisión La administración debe estar preparada para tomar acciones inmediatas con base a los informes de los supervisores relativos a problemas como defectos heredados, falta de mantenimiento a la máquina, herramientas deficientes o definiciones operacionales poco claras. El principio básico es que la tarea del supervisor consiste en asesorar a los obreros que dependen de él, la supervisión pertenece al sistema y es responsabilidad de la administración y a esta corresponde emprender las acciones correctivas pertinentes.

Desterrar el Miedo


Eliminar el miedo para que todos puedan trabajar con eficiencia en beneficio de la empresa, para mejorar la calidad es necesario que la gente se sienta segura, El miedo es un síntoma de fallas en la contratación, en la capacitación, en la supervisión y en el despido, debido a la falta de comprensión de los objetivos de la compañía.

Derribar las Barreras El personal de los departamentos debe trabajar en equipo para evitar los problemas de producción que puedan encontrarse con los diversos materiales y especificaciones y no provocar pérdidas en la producción debido a la necesidad de procedimientos causados por el uso de materiales inadecuados.

Eliminar las Metas Numéricas Desechar los carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo donde se le exhorta a aumentar su productividad sin proporcionar los métodos. En lugar de esta, se debe explicar lo que la administración está haciendo para perfeccionar el sistema con el objeto de mejorar la calidad y la productividad, no trabajando más duro sino trabajando de una manera más inteligente.

Eliminar las Normas de Trabajo que Prescriben Cuotas Numéricas. Ya que estas no ayudan a que el obrero haga el trabajo mejor, por que garantizan la ineficiencia y costos elevados.

Eliminar los Obstáculos al Orgullo. Las organizaciones deben hacer todo lo posible por restaurar el orgullo de los empleados por su trabajo, al hacer esto la organización no solo cosecha los beneficios de maximizar el potencial de su fuerza laboral, sino que crea también lealtad, estímulo, interés y espíritu de equipo.

Instituir un Programa Vigoroso de Capacitación y de Reinstrucción. Por medio de esta, se prepara a los empleados para los cambios en sus trabajos actuales, un obrero ya capacitado puede ser fácilmente entrenado para nuevas obligaciones de trabajos.

Crear una Estructura Apropiada. La transformación se hace llevando a la práctica los principios de la calidad total. Esto requiere contar con un equipo especial a nivel de la alta dirección que diseñe un plan de acción para llevar a la práctica la calidad total, tal tarea no la pueden desempeñar ni los trabajadores ni los niveles intermedios.

Círculos de Calidad

Pequeños grupos, con no más de 10 integrantes. De forma voluntaria se agrupan. Para llevar a cabo actividades de control de calidad en su propia área de trabajo.

Propósitos de los Círculos de Calidad

Desarrollar sus habilidades personales con respecto a la calidad total a través de la autoeducación.


Elevar la moral de sus compañeros de trabajo y apoyar la implantación de la calidad total en la compañía promoviendo la conciencia de la importancia de la calidad e impulsando las actividades de mejoramiento, en forma voluntaria y espontánea.

Actuar de acuerdo con los lineamientos que la alta dirección ha establecido con respecto a la calidad total.

Forma de trabajo de los Círculos de Calidad Tienen el propósito de formar una organización que de manera permanente trabaje

todos los días para alcanzar sus metas de calidad. Se reúnen periódicamente como grupos de estudios para mejorar el proceso y

corregir lo que sea necesario.

Proceso de Planeación y Control de Calidad El proceso de la planeación y control de calidad requiere una continua intervención entre el cliente, las operaciones y otras partes de la organización.

El cliente expresa estas necesidades directamente o se descubren en un proceso de investigación de mercado, a su vez, el área de ingeniería diseña un producto capaz de satisfacer dichas necesidades o elabora, junto con el cliente las modificaciones del diseño que se ajustan a la capacidad de producción. Una vez que el concepto de diseño y las especificaciones están terminadas, la calidad del diseño queda automáticamente establecida. El área de ingeniería entonces debe trabajar con el departamento de operaciones para fabricar el producto especificado, si surgen dificultades para modificar las especificaciones. El área de operaciones debe cerciorarse


continuamente de que el producto este de acuerdo a las especificaciones insistiendo en la conformación de la salida. Normalmente esto se hace a través del entrenamiento, de la maquinaria y de la inspección. Finalmente el producto se entrega al cliente, quien lo usa y determina si el producto satisface o no sus necesidades. Posteriormente, se repite el ciclo de calidad.

Ciclo de Calidad

La planeación de control de calidad debe empezar siempre por los atributos del producto. El analista

de planeación de la calidad debe determinar los atributos que son importantes para que sea

adecuado y lo que son. Debe diseñar un método para probar y medir la calidad de cada uno de los

atributos del producto. Las causas de una calidad pobre podrían ser materia prima inadecuada, falta

de entrenamiento, procedimientos pocos claros, una máquina que no funciona bien, etc.

El diseño del producto o del servicio debe guiar prueba de los materiales o insumos antes del proceso de producción, durante el proceso y después de producción. Cuando todas las fases del proceso de producción se controlan y evalúan se puede lograr un alto nivel de calidad.


Ingeniería de la Calidad En esta se describen unos constituyentes importantes de la ingeniería de la calidad: la función de la ingeniería de la calidad, la tecnología de la ingeniería de la calidad entre otras.

Función de la Ingeniería de la Calidad

Esta rama de la ingeniería interviene en las actividades de cada departamento de la empresa; la actividad más importante es la implantación de programas de control de calidad. La ingeniería de la calidad también ayuda en la evaluación, mediante el establecimiento de métodos y de procedimientos de aceptación; el análisis de las fallas, la comunicación de los resultados y el énfasis que se pone en la necesidad de la acción correctiva.

Tecnología de la Ingeniería de la Calidad

Se define a la tecnología de la ingeniería de la calidad como el cuerpo de conocimientos técnicos para la formulación de la política y para el análisis y planeación de la calidad del producto, a fin de implantar y apoyar el sistema de la calidad que producirá la completa satisfacción del consumidor a un costo mínimo.

Reingeniería

Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos, para alcanzar, mejoras espectaculares, en medidas críticas y contemporáneas del rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.


Al emprenderse la reingeniería del negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su compañía y como funciona:

¿Por qué hacemos, lo que estamos haciendo? ¿Por qué lo hacemos de ésta forma?

Las compañías que comprenden la reingeniería, deben cuidarse de los supuestos, que la mayoría de los procesos ya han arraigado de ellas. La reingeniería determina que debe hacer una compañía. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

Radical: llegar hasta la raíz de las cosas, no efectuar cambios superficiales, ni tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino abandonar lo viejo. Descartar las estructuras y procedimientos existentes e inventar nuevas maneras realizar el trabajo.

Espectacular: la reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementares, sino de dar saltos gigantes en rendimiento. La mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.

Procesos: es la más importante, y la que le da más trabajo a los gerentes corporativos. Un proceso de negocios es el conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente.

El objetivo es llevar a la empresa a ser la número uno. Su meta es aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante reducción de costos y el mejoramiento de servicios, calidad de los productos, reducción de tiempo en la fabricación de productos.

Para cambiar o definir las estrategias empezando desde la cabeza de la empresa. Comenzar de afuera hacia dentro. Combinar iniciativas de arriba hacia bajo y de abajo hacia arriba. Crear sentido de urgencia.

Las compañías no son las que rediseñan procesos; son las personas. Antes de profundizar en el proceso de reingeniería necesitamos atender al quien, como escogen las compañías y organizan al personal que realiza la reingeniería es clave para el éxito del esfuerzo.

Líder: a ningún alto ejecutivo suele asignarse el oficio de líder; este es un papel que un individuo desempeña por iniciativa propia. Alguien que tiene autoridad para sacar adelante la compañía, haciendo que lo domine la pasión de reinventar la compañía y haciendo que la organización sea la mejor del negocio. La función principal del líder es actuar como visionario y motivador; ideando y exponiendo una visión del tipo de organización que desea crear, le comunica al personal el sentido de propósito y de misión. El líder inicia también los esfuerzos de reingeniería de la


compañía, el nombra a los altos administradores como dueños de los procesos y les asigna la responsabilidad de lograr grandes avances en el rendimiento.

Dueño del proceso: es el que tiene la tarea de rediseñar un proceso específico, debe ser un gerente de alto nivel con responsabilidad de línea. Su reputación, su bonificación y carrera profesional, están en juego cuando un proceso es sometido a reingeniería. El trabajo de un dueño de proceso no es hacer reingeniería sino ver que se haga, el dueño tiene que organizar un equipo de reingeniería y todo lo demás que se requiera para permitir que ese equipo haga su trabajo. Obtiene los recursos que el equipo necesita, lo protege de la burocracia y trabaja para tener la cooperación de otros gerentes cuyos grupos funcionales tienen que ver en el proceso.

Equipo de reingeniería: son los que tiene que producir las ideas y los planes convertirlos en realidades. Ningún equipo puede rediseñar más de un sólo proceso a la vez, lo que significa que una compañía que vaya a rediseñar varios procesos debe tener más de un equipo trabajando. Debe ser entre 5 a 10 personas y cada uno constará de 2 tipos de miembros los de adentro y los de afuera.

Tendencias de la Reingeniería

La Reingeniería es la iniciativa número uno que toman altos ejecutivos para alcanzar sus metas estratégicas.

La competencia, la rentabilidad y la participación de mercado son las cuestiones que con mayor frecuencia mencionan los altos ejecutivos para apelar a la reingeniería de procesos.

La mayoría de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniería de procesos en un año o menos.

Casi la mitad de los ejecutivos apelan a un programa de reingeniería si puede afectar a por lo menos el 10 por ciento de sus ingresos o gastos; casi el 90 por ciento de los ejecutivos apelarán a la reingeniería si va a afectar el 25 por ciento de ingresos o gastos.

Las metas de las empresas tales como aumento de rentabilidad, aumento de satisfacción de los clientes, disminución de costos y aumento de ingresos, son más importantes para los ejecutivos en la reingeniería que las metas de proceso tales como aumentar la precisión y la rapidez.


Bases de la Reingeniería

Cliente: base fundamental de toda empresa a quien buscamos satisfacer.

Competencia: toda organización debe ser más competitiva para poder sobrevivir en un entorno cambiante.

Cambio: busca que las empresas sean más competitivas. Debe buscar posicionarse a nivel de toda empresa.

La Base del Éxito en la Reingeniería

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a un feliz término:

Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología

sistemática y amplia. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se

vean afectadas. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continúa. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continúa. Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía.

Rediseño: Utilizar el Diagrama como un Modelo

El proceso de rediseño se convierte en una actividad de elaboración de un modelo, reduciéndose las conjeturas al mínimo. El primer modelo puede ser un intento real para diseñar el proceso final; este puede llamarse un diseño de bajo costo en donde se omiten la duplicación del esfuerzo y la redundancia. Además las versiones están sujetas a los análisis de costos y de tiempo para poder comprobar el logro de metas cuantificadas.

Competencia Global

En las economías del mercado, la competencia se considera el factor más importante del clima empresarial; y tiene cinco factores:

La habilidad de las nuevas compañías para entrar al mercado. La habilidad de los proveedores para ejercer una presión sobre los costos de los

competidores en el mercado. La habilidad de los clientes para influir en los competidores. La habilidad de las alternativas para presionar el mercado. Las actividades competitivas de las compañías rivales.


Otros factores como el gobierno, la tecnología y la globalización influyen en los anteriores para producir cambios en el ambiente de los negocios de industrias particulares, sectores completos de la economía y economías enteras. La globalización fue la política de las Naciones Unidas que comenzó con una alianza en tiempos de guerra para oponerse a los poderes del Eje durante la segunda guerra mundial.

Capital Humano: El Recurso más Valioso

Cuando la reingeniería comience a dirigir los aspectos del personal, el valor del capital humano tomará un nuevo significado; surgirá la conciencia de que la clave para un esfuerzo de reingeniería exitoso está en la fuerza laboral; de modo que será el personal quien se encargará de la tarea de realizar el trabajo de la nueva operación. Por tal razón no se podrá implementar ningún diseño si existen conflictos con los trabajadores. El proyecto, además debe racionalizar la cantidad de personal que ofrece, pues en ocasiones se necesita reducirla. Todo lo anterior conduce a una larga lista de actividades:

Definir posiciones y destrezas. Definir una nueva organización. Reubicar al personal. Entrenar y reentrenar. Reclasificar. Retirar. implementar los cambios.


Tecnología

La tecnología es el factor de cambio más importante. Todo el mundo sabe que el índice del cambio tecnológico se ha acelerado en los últimos años, la corriente de nuevos productos que han salido al mercado es una de sus consecuencias. Los cambios tecnológicos son particularmente difíciles para las empresas porque debido a la naturaleza, serán siempre nuevos y pocos comprendidos.

Benchmarking

El Benchmarking se ha estado haciendo más popular en los E. U. por lo menos desde que Xerox empezó a hacerlo a finales de los 60.

Un número creciente de compañías avanzadas empezó a utilizar Benchmarking a principios de los 80, sin preocuparse de cómo lo llamaban y una o dos compañías de consultores aprovecharon la ocasión para ofrecer servicios de Benchmarking a compañías a las que les gustaba la idea pero no la ponían en práctica en su casa.

Según Xerox los beneficios derivados del Benchmarking son muy obvios.

Arthur Roch “La estrategia es fácil, la táctica es lo difícil”. En la ejecución y la táctica es donde el Benchmarking resulta importante. Benchmarking es proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y aprendiendo de los otros. El Benchmarking es, sencilla y llanamente, aprender de los otros. Identificarlos, estudiarlos y mejorar basándose en lo que se ha aprendido. Nosotros hacemos Benchmarking todo el tiempo en nuestra vida corriente, por ejemplo:


Existe un enorme fondo común de conocimientos y experiencia en el cerebro colectivo de los directivos y trabajadores del mundo. Conocimientos acerca de cada faceta de la dirección de una organización, desde el desarrollo de un nuevo producto y la compra de lo necesario para crear el producto o servicio hasta su producción, pasando por el desarrollo y la dirección del SIG (Sistema Integrado de Gestión), y la entrega a los directores de la información necesaria para tomar buenas decisiones, hasta llegar a la venta y servicio del producto. Por tanto, el objetivo del Benchmarking es buscar en este enorme fondo de conocimientos de forma que el conocimiento pueda ser utilizado por aquellos que deseen mejorar sus propias organizaciones.

El Benchmarking se está Practicando por Dos Razones

Es un medio muy eficiente de introducir mejoras: los directivos pueden eliminar el

viejo proceso de aprender por tanteo y pueden utilizar procesos cuya efectividad ya

han probado otros y pueden concertar su pensamiento original a partir de cero para

idear medios de mejorar estos procesos o adaptarlos a los procesos y cultura ya

existentes en su propia organización.

Ayuda a la organización a introducir sus mejoras más rápidamente: el tiempo se ha convertido hoy en un factor tan importante en la competencia que los directivos de muchas industrias se ven forzados a encontrar medios para hacer las cosas mejor y más rápidamente. Una capacidad de Benchmarking madura dentro de una organización le permitirá hacer las cosas mejor y más rápidamente al poder emplear más aprisa los procesos de Benchmarking.


Los Seis Pasos de Alcoa Hacia el Benchmarking

1. Decidir en qué se va a hacer Benchmarking: el promotor del proyecto (el propietario

del producto, proceso o servicio) identifica los temas potenciales para hacer

Benchmarking. Para comprobar la oportunidad y validez de un tema se contestan

las siguientes preguntas:

o ¿Es importante el tema para los clientes?

o ¿Refleja el tema una necesidad importante de la empresa?

o ¿Es significativo el tema en términos de costos o indicadores clave no

financieros?

o ¿El tema es un área en la que la información adicional podría influir en los

planes y acciones de la empresa?

El resultado de este paso es una declaración de propósitos que describe el tema en el que se va a hacer Benchmarking y guía las actividades del equipo de Benchmarking.

2. Planificar el Proyecto de Benchmarking: el jefe, que será responsable de lograr que el proyecto se complete con éxito deberá tener autoridad para hacer cambios en los procesos, productos y servicios basándose en la información del Benchmarking. La primera tarea del equipo es refinar la declaración de propósitos del Benchmarking contestando a estas preguntas:

o ¿Quiénes son los clientes del estudio? o ¿Cuál es el alcance del estudio? o ¿Qué características se medirán? o ¿Qué información hay ya disponible sobre el tema?

Finalmente, el equipo somete al promotor una propuesta de proyecto que incluye toda la información obtenida hasta el momento. Una vez que el promotor del proyecto haya aprobado la propuesta, el equipo procede al paso:

3. Comprender la prestación propia: este paso está dedicado al estudio de uno mismo. El equipo examina los factores que influyen en su actuación para estudiar qué características son más importantes y cómo recoger y medir esos datos. Este mismo proceso puede revelar nuevas formas de superar barreras específicas. Los datos de


actuación recogidos se utilizan para crear la línea básica y la estructura para las comparaciones del Benchmarking.

4. Estudiar a otro: en este paso el equipo: Identifica a los candidatos al Benchmarking

o Reduce la lista a unos pocos candidatos o Prepara preguntas generales y específicas o Decide el mejor medio de conseguir las respuestas a estas preguntas o Realiza el estudio

5. Aprender de los datos: el equipo analiza los datos recogidos, cuantifica las brechas en su actuación e identifica que partes de la información puede ser particularmente útiles para mejorarla.

6. Utilizar las conclusiones: el equipo trabaja con el promotor del proyecto para determinar cómo se puede utilizar mejor las conclusiones del Benchmarking y qué otras organizaciones en la empresa pueden beneficiarse de este trabajo.

Tipos Habituales de Benchmarking

Benchmarking Competitivo

El Benchmarking Competitivo es la forma de Benchmarking más difícil porque, como su nombre sugiere, las compañías objetivo no están normalmente interesadas en ayudar al equipo de Benchmarking. La recopilación de datos, que casi es la tarea que lleva más tiempo en cualquier esfuerzo de Benchmarking, se hace mucho más difícil cuando sus objetivos son los propios competidores. Estos no desean que usted los estudie y pueden hacer lo imposible para desanimarle en sus esfuerzos si se enteran de que usted lo está estudiando.

El Benchmarking competitivo significa medir sus funciones, procesos, actividades, productos o servicios comparándolos con los de sus competidores y mejorar los propios de forma que sean, en el caso ideal, los mejores en su clase, pero, por lo menos, mejores que los de sus competidores. Recoger y analizar datos sobre sus competidores es un proceso totalmente claro, aunque hay que dedicarle tiempo; la mayor parte de los estudios de Benchmarking que fallan no lo hacen por la imposibilidad de recoger datos, sino porque los directivos, después de haberse gastado sus buenos dineros en obtener información no la utilizan para realizar cambios positivos basados en lo que han aprendido.

Benchmarking Cooperativo

El Benchmarking cooperativo y colaborador parecen ser la formas de Benchmarking de las que más se habla hoy porque son relativamente fáciles de practicar, ya que son interesantes


para la prensa y porque los equipos que emprenden un Benchmarking competitivo normalmente mantienen la boca cerrada.

En el Benchmarking cooperativo, una organización que desea mejorar una actividad particular mediante el Benchmarking, contacta con las empresas mejores en su clase y les pregunta si aceptarán compartir conocimientos con el equipo de Benchmarking. Las empresas objetivo no son normalmente competidores directos de la empresa que hace Benchmarking, lo que es un factor clave para asegurar la cooperación.

Benchmarking Colaborador En el Benchmarking colaborador, un grupo de empresas comparten conocimientos sobre una actividad particular, esperando todas ellas mejorar basándose en lo que van a aprender. A veces, una organización independiente sirve como coordinadora, recolectora y distribuidora de datos, aunque un creciente número de empresas dirige sus propios colaboradores.

Benchmarking Interno

El Benchmarking interno es una forma de Benchmarking colaborador que muchas grandes empresas utilizan para identificar las prácticas “del mejor en casa” y extender el conocimiento sobre estas prácticas entre otros grupos de la organización. El Benchmarking interno lo realizan a menudo grandes compañías como primer paso de lo que será más adelante un estudio enfocado al exterior.

Uso de Benchmarking en su Organización.

La mayoría de los procesos de Benchmarking entran en uno de estos 3 planteamientos:

Planteamiento Formativo / Filosófico Este planteamiento es utilizado frecuentemente por organizaciones que desean instalar un sentido de conciencia competitiva en su personal. Enfrentarse a la filosofía del Benchmarking es decir, creer que puede aprender de los demás es frecuentemente el primer pasó en un camino que acabará por llevarle al verdadero Benchmarking. La principal meta del planteamiento formativo / filosófico es conseguir que los directivos y empleados empiecen a concentrase en los competidores y se den cuenta de que pueden haber modos radicalmente diferentes de hacer las cosas, o sea mejorar.


El planteamiento Ad Hoc Básico Con el planteamiento Ad Hoc, los directivos utilizan el Benchmarking para ayudar a abordar y mejorar un área con puntos débiles, porque saben que el Benchmarking funciona, no porque sea parte de un impulso global de la organización hacia el Benchmarking.

El planteamiento Global Establecer un proceso de Benchmarking en toda la organización es una tarea existente, más que la del Benchmarking Ad Hoc, pero puede dar mucho a cambio.


Empowerment Es una forma fundamental distinta para trabajar en conjunto, las organizaciones actuales necesitan empleados que puedan tomar decisiones, que puedan encontrar soluciones a los problemas que se les presente o tengan iniciativa y reconocimiento por los resultados alcanzados.

Un lugar que trabaja con Empowerment se caracteriza por: Mejorar constantemente la calidad de trabajo. Ampliar habilidades y tareas que se utilizan. Promover la innovación y creatividad. Se tiene más control sobre las decisiones acerca del trabajo. Ejecutar tareas enteras en vez de llevar a cabo únicamente parte de ellas. Satisfacer al cliente. Tener orientación al mercado. Los lugares de trabajo con Empowerment se caracterizan también por una búsqueda

de una relación entre empleados y personas, nueva relación entre gente y la organización.

Sentimientos de Empleados con Empowerment • Sienten que constituyen la diferencia. • Son responsables de sus propios resultados. • Parte de un equipo. • Pueden ser francos en cuanto a sus talentos y habilidades. • Tiene control de su propio trabajo.

Diez Ideas Claves sobre el Empoderamiento

1. Es una actitud. 2. Debe hacer parte de la cultura organizacional. 3. Practica un liderazgo colectivo. 4. El empoderamiento sin responsabilidad es anarquía. 5. La confianza entre el empoderamiento. 6. Sin valentía no lo vamos a intentar. 7. Empowerment requiere comunicación. 8. Tiene visión y principios 9. El empowerment no es difícil. 10. El éxito se constituye todos los días.

El empoderamiento requiere de tres cambios en la resolución entre todos los que forman una organización.

Tener visión y principios. Hacia la responsabilidad. Hacia el aprendizaje.


OUTSOURCING El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamérica, ya que muchas compañías competitivas lo realizan como una estrategia de negocio.

Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en los mercados globales y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no parecía suficiente su capacidad de servicios para acompañar las estrategias de crecimiento. Hoy día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de reingeniería de procesos. La realidad es que siempre se ha hecho OUTSOURCING, pero con una concepción probablemente equivocada. Hay que tratar de sacar el mayor provecho posible a un programa de esta índole y darle el valor agregado para obtener una solución efectiva a los procesos empresariales.

La palabra Outsourcing hace referencia a la fuente de suministro de servicios; es decir, la subcontratación de operaciones de una compañía a contratistas externos. Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza hasta un 40%. Dicha subcontratación ofrece servicios modernos y especializados, sin que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en infraestructura.

Más allá de parecer un gasto adicional, la subcontratación representa la oportunidad de dejar en manos de compañías expertas la administración y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no están ligados directamente con la naturaleza del negocio y que por el contrario, permiten reducir costos y reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de competitividad. Se puede definir a la subcontratación como un servicio exterior a la compañía como una extensión de los negocios de la misma, pero que es responsable de su propia administración. También se podría definir como una acción a la agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía. Para entender claramente el Outsourcing, éste también debe considerarse a la luz de otras dos decisiones gerenciales, la cuestión sobre fabricar o comprar y la fijación correcta del tamaño, es decir, encontrar el tamaño correcto, o la cantidad correcta del personal para una organización. Ambas decisiones son centrales para la estrategia de Outsourcing.

Resumiendo todo lo antes expuesto decimos que Outsourcing es cuando una organización recibe tecnología de información o cualquier servicio de tecnología de información de una empresa externa, contratación de negocios o funciones de sistemas de información. Es


decir, servicios externos a la organización que activan los negocios, pero que estos son responsables de su propia administración. En otras palabras, es la práctica de transferir la planeación, la administración y la producción de algunas funciones a terceros independientes.

Objetivos

Procesos no esenciales para la organización

Empresas flexibles - adaptables al cambio

Empresa modular, rompe sus mercados

Características

No debe pertenecer al negocio principal

Se transfiere al personal que realiza la actividad

Se transfiere a los activos utilizados (si aplica) establece relación a largo plazo con la

empresa externa

La actividad debe ser medular para la empresa externa

Objetivo principal: reducir costos

No debe utilizarse como fuente de financiación.

Habilidad para escuchar y no imponer

Flexibilidad durante las negociaciones

Amplia capacidad de soporte

Presencia en su sector de mercado

Presencia en su área de operación

Flexibilidad en producto / tecnología

Independencia de plataforma

Flexibilidad contractual

Cobertura del espectro de servicios

Capacidad para lanzar un programa de emergencia encaminado a mejorar los

servicios y operaciones.

Propósitos

Lograr el cambio

Obtener talento experto

Mejoras tecnológicas

Controlar los costos de tecnología informática y cartas de administración

Concentrarse en los negocios medulares


Metodología

La metodología del outosourcing es esencialmente la incorporación de buena práctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como en el caso de muchas decisiones más, sobre bases financieras o técnicas.

Lo que hace esta metodología es ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas, tanto dentro de la organización como en el exterior, e indica aquellas áreas donde la organización necesita conocimiento especializado.


DOWSIZING

Dowsizing es un término acuñado recientemente en el mundo empresarial y significa una contracción o disminución del tamaño de la organización la cual se caracteriza por el despido masivo de personal. Si bien los cierres y aperturas de empresas han sido una característica de la dinámica del mercado, el dowsizing es diferente al proceso normal de acomodo, incluso en economías tan dinámicas como la de Estados Unidos.

La lista es larga y las cifras sólo en Estados Unidos suman varios millones de trabajadores en los últimos años. América Latina no ha sido la excepción, aunque, según algunos analistas norteamericanos, el fenómeno puede estar apenas comenzando para regiones como la nuestra. Una de las características del dowsizing se refiere al tipo de trabajadores que afecta. Tradicionalmente la estabilidad en el trabajo ha sido mayor en empresas grandes, en empleos que exigen estudios superiores, en niveles de dirección y en posiciones mejor remuneradas. El dowsizing rompe esta tradición, desplazando a todo tipo de empleados; factores como la eficiencia, la educación, la antigüedad y experiencia, ya no constituyen inmunidad.

El empleado, que es operario calificado o profesional, debe dar un enfoque mucho más agresivo, actualizado y versátil a su perfil para hacer frente a un fenómeno que en absoluto se presenta como pasajero. Las causas, en el ámbito global, están centradas en el alto desarrollo tecnológico y la creciente competitividad internacional. En las empresas norteamericanas las causas son similares, dado que, por la apertura de mercados, deben hacer frente a estándares internacionales de calidad y costo.

Las estrategias y prácticas relacionadas con este enfoque son básicamente seis:

1. Outsourcing desde hace algunos años ha intensificado la tendencia a contratar servicios o productos a otras empresas, en vez de hacerlos o fabricarlos en la propia organización, lo que se conoce como outsourcing. El outsourcing ha generado en Estados Unidos un nuevo concepto corporativo: The Hollow Corporation, es decir la corporación “vacía”, que se caracteriza por haber dejado de producir la mayoría de los componentes de sus productos a veces todos y los ha contratado externamente o ha decidido producirlos en otros países.

2. Introducción de nueva tecnología. “Las empresas consideran que la automatización es su única forma de sobrevivir”, dice Martín Haegele, jefe del departamento de robótica del principal centro sobre automatización de Alemania. Los análisis plantean que sólo la gran dependencia de la automatización le ha permitido a Europa


mantenerse competitiva en ciertos sectores industriales; normalmente la nueva tecnología implica personal con otro perfil y no en menor cantidad.

3. “Poda” organizacional. Cuando las organizaciones tienen épocas de “vacas gordas” tienden a crecer desordenadamente y crean unidades o aumentan personal de servicios, de dirección, de apoyo y asesoría. Cuando las condiciones cambian, muchos de los servicios simplemente se eliminan o se recargan de forma parcial a otros trabajadores. En este caso es común que se hable que se ha quitado “la grasa a la organización”.

4. Las fusiones y adquisiciones de compañías. La eliminación de duplicaciones o el cambio a procedimientos más eficientes llevan a disminuciones de personal. De acuerdo con The Wall Street Journal, en 1993 el volumen de fusiones y adquisiciones fue de diez millones de dólares en América Latina, en 1996 se había triplicado esta cifra y, a septiembre de 1997, el volumen era muy superior al alcanzado en todo el año anterior.

5. Otras estrategias gerenciales. Una de las estrategias que con más fuerza se difunde a nivel gerencial es la de concentración, la cual implica que la empresa se concentre sólo en aquel o aquellos productos o servicios en que puede ser altamente competitiva. La concentración ha provocado naturalmente el desplazamiento de personal.

6. La reingeniería. La aplicación de ciertos enfoques gerenciales recientes, como la reingeniería, pueden provocar grandes desplazamientos de personal, aunque no necesariamente tiene que ser así en todos los casos.

RIGHTSIZING El cambio organizacional no es fácil, pero la experiencia acumulada es muy valiosa; un error común es partir solo de la intuición y experiencia de los altos ejecutivos. Muchas empresas que trabajaron con downsizing han tenido que reconocer el alto costo de sus errores, ya que han tenido que recontratar personal, perder clientes por el deterioro de los servicios y la falta de personal experimentado, lo que se ha denominado rightsizing, es decir, “diseño del tamaño correcto” de la organización.

El “Síndrome de los Sobrevivientes”. Uno de los aspectos más delicados del downsizing

se refiere a las consecuencias que éste produce en el personal que no es despedido,

lo cual es denominado por los psicólogos como el “síndrome del sobreviviente”.

Los que permanecen en la empresa han vivido el despido de compañeros, amigos, jefes, subordinados, con quienes han compartido años. La gerencia tiene que enfrentar adecuadamente este síndrome, el cual está muy ligado a la forma en que la empresa trate al personal despedido, no sólo por razones humanas, sino que además se crea un clima de temor, de pérdida de compromiso y de rompimiento de los vínculos de la lealtad entre empresa y empleado que puede ser funesto para futuros proyectos de la empresa. El diseño cuidadoso de este proceso es un factor crucial.


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Teorias de la administracion y sus enfoques.

Economy & Finance

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