TEORIA Y ESTRUCTURA PROFESOR: YANINA VECCHIOLA ABARCA.

TEORIA Y ESTRUCTURATEORIA Y ESTRUCTURA

PROFESOR: YANINA VECCHIOLA ABARCA

Comportamiento Comportamiento OrganizacionalOrganizacional

“Campo de estudio que investiga el que los individuos, grupos y estructuras ejercen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los resultados para el mejoramiento de la eficacia de una organización”. ROBBINS, S. (1996).

APLICACIONES DEL C. O.(como disciplina, campo del conocimiento, ...)

• GESTIÓN

• CALIDAD, PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD.

• Desarrollo Organizacional (DO)

• EMPOWERMENT

• MOTIVACIÓN

• TQM, REINGENIERÍA

PRINCIPALES FACTORES QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO DE LAS

PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES :

• Relaciones interpersonales.

• Estructura formal de la organización.

• Procesos y diseños de trabajo.

• Tecnología e infraestructura.

• Recursos utilizados en

el logro de objetivos.

• Medio ambiente.

El comportamiento humano en las organizaciones es entendible sólo cuando lo analizamos de manera holística, sistémica,

multidisciplinaria e inter - disciplinaria.

Las relaciones personas - organización deben verse como un todo.

NIVEL NIVEL INDIVIDUALINDIVIDUAL

NIVEL DE NIVEL DE GRUPOGRUPO

NIVEL DENIVEL DESISTEMA SISTEMA

ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

productividadproductividad

ausentismoausentismo

rotaciónrotación

satisfacciónsatisfacción

variables independientes variables dependientes

Modelo de CO

El objetivo es identificar como los sujetos, los grupos, el ambiente,

etcétera influyen en la conducta de los miembros de una organización.

Enfasis en el Factor HumanoEnfasis en el Factor Humano

Entonces nos interesa sobre manera las personas de la organización.

¿Qué hacen los ¿Qué hacen los administradores?administradores?

• Planean.- Definición de metas, establecimiento de estratégias y desarrollo de planes para coordinar actividades.

• Organizan.- Determinar las tareas que se han de realizar, quién las hace, quién reporta a quién y dónde se toman decisiones.

• Lideran.- Motivan, dirigen a otros, seleccionan los canales de comunicación y resuelven conflictos.

Las habilidades técnicas son necesarias pero insuficientes para tener éxito en la administración.

Se necesita tener buenas habilidades con la gente.

Habilidades Administrativas – Habilidades Administrativas – R.KatzR.Katz

Habilidades TécnicasCapacidad de aplicar conocimiento especializado

Habilidades HumanasCapacidad de trabajar con otras personas

Habilidades ConceptualesCapacidad de analizar y diagnosticar situaciones

Estudio de Administradores – F. Estudio de Administradores – F. LuthansLuthans

Asignación de Actividades por tiempo

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

AdministradorPromedio

Administrador Exitoso

Administrador Eficaz

Trabajo en Red

Comunicación

Adm. De RRHH

Adm. Tradicional

Tendencias actualesTendencias actuales

• Facultar a la gente a decidir y actuar

• Estimular la innovación y el cambio

• Valorar la diversidad

El reto para los administradores es estimular la creatividad de los empleados y la tolerancia para el cambio.

Tendencias actualesTendencias actuales

• Aumento del Trabajo temporal o a tiempo parcial

• Disminución de la lealtad de los empleados con las compañías y viceversa.

• Enfrentar más dilemas éticos

Diversidad de Fuerza de Diversidad de Fuerza de TrabajoTrabajo

Uno de los desafíos más importante de las organizaciones actuales es adaptarse a gente de que es diferente.

Se refiere a grupos heterogéneos en función de raza, sexo, edad, grupo étnico, cultura, etcétera.

VALORAR LA DIFERENCIALA DIFERENCIA COMO UN POTENCIAL

Lectura de Diversidad Cultural

• La globalización,

• La administración de la calidad total,

• Avances en la tecnología de la información

• Desarrollo sostenible y sustentable; comportamiento ético en las organizaciones,

• Miembros de la organización de origen diverso, pluricultural,

• Desarrollo de competencias, participación plena, alta rotación, “cambio

permanente”

Tendencias actuales

ConceptosConceptosProductividadMedida de desempeño (incluye eficiencia y

eficacia)EficaciaLogro de metasEficienciaLogro de metas en relación a los insumos utilizadosSatisfacción Laboral¿Que tan contento esta con su trabajo?Rotación¿Cuánto dura en promedio una persona en 1

puesto específico?

3. La forma en la que estas tareas o actividades separadas son coordinadas (integración).

UNIDAD 2 :UNIDAD 2 :Estructura y Diseño de la OrganizaciónEstructura y Diseño de la Organización

Las relaciones estructurales son temas fundamentales para teóricos de la organización y los administradores en funciones.

1) El concepto de Estructura

La estructura formal se define de la siguiente forma:1. El patrón de relaciones y obligaciones formales; el organigrama de la organización más la descripción o guías de puestos.

2. La forma en que las diversas actividades o tareas son asignadasa diferentes departamentos y/o personas en la organización(diferenciación).

Organización Formal es la estructura planeada y representa un intento deliberado por establecer relaciones esquematizadas entre los componentes encargados de cumplir los objetivos eficientemente.

Organización Informal se refiere a los aspectos del sistema que no son planeados explícitamente sino que surgen espontáneamentede las actividades e interacciones de los participantes.

4. Las relaciones de poder, de status y jerarquías dentro de laorganización (sistema de autoridad).

5. Las políticas, procedimientos y controles formales que guían las actividades y relaciones de la gente en la organización (sistema administrativo) .

La estructura está directamente relacionada con la asignación de responsabilidades y obligaciones a varias unidades organizacionales. Organigrama manera característica de describir la estructura, en él se especifican las redes de autoridad y comunicación formales de la organización.

Autoridad se refiere a un tipo de relación entre los puestos en la organización y no se atribuye a ningún individuo en particular.

3. Autoridad, responsabilidad y obligación La autoridad es el derecho a exigir obediencia de los subordinados con base en el puesto formal y el control sobre las recompensas y castigos.

Conceptos Tradicionales de la Estructura Organizacional

1. Especialización organizacional y división del trabajo La estructura de la organización es un medio primordial para alcanzar las ventajas técnicas y económicas de la especialización yla división del trabajo.

2. El principio de jerarquía Este principio señala que la autoridad y la responsabilidad debe fluir en línea directa y de manera vertical desde el nivel más alto de la organización al nivel más bajo.

5. Línea y Staff El staff ayuda y asesora a la línea. El staff es una ayuda para el ejecutivo, una extensión de su personalidad.

La autoridad y la responsabilidad deben estar directamentevinculadas, es decir, si un subordinado es responsable de realizaruna actividad, debe también recibir la autoridad necesaria.

4. Tramo de ControlSe relaciona con el número de subordinados que un superior puede supervisar efectivamente. Está estrechamente relacionado con la estructura jerárquica y la departamentalización.

Dependiendo de las percepciones de las propiedades internas y ambientales, los administradores tienen una gran libertad para tomar decisiones estratégicas para enfrentar diversas situaciones emergentes.

Dependiendo de las percepciones de las propiedades internas y ambientales, los administradores tienen una gran libertad para tomar decisiones estratégicas para enfrentar diversas situaciones emergentes.

Determinantes del medio

Determinantes tecnológicos

Determinantes psicosociales

Percepciones administrativas

y decisión

estratégica

Diseño y Estructura Organizacional

1. Especialización vertical de las actividades

Está representada por la jerarquía organizacional

2. Diferenciación horizontal de las actividades

Llamada departamentalización.

Diferenciación se define como el estado de segmentación del sistema organizacional en subsistemas, cada uno de los cuales tienden a desarrollar atributos particulares en relación con los requerimientos impuestos por su medio externo.

En la organización la diferenciación ocurre en dos direcciones:

Tanto la diferenciación vertical como la horizontal presentan problemas de coordinación, control y comunicación para las

organizaciones.Entre mayor sea la diferenciación, mayor será la potencialidad

para que haya dificultades en control, coordinación y comunicaciones.

Diferenciación Vertical la división vertical del trabajo establece la jerarquía y el número de niveles en la organización.

Diferenciación Horizontal las tres bases principales de ladepartamentalización son:

1. Función2. Producto3. Localización

Las organizaciones establecen varios mecanismos diferentes para lograr la coordinación. Litterer sugiere tres métodos generales:

1. El sistema directivo2. El sistema voluntario3. El sistema facilitado

Para lograr la coordinación necesaria se debe cumplir con un requisito fundamental: toda organización debe consistir en una estructura de grupo múltiples y sobrepuesta en la que todos los grupos de trabajo utilicen con habilidad el proceso de toma de decisiones.

Integración se define como el proceso para lograr la unidad de esfuerzo entre los diversos subsistemas en el cumplimiento de la tarea de la organización.

Redes son personas que hablan entre sí que comparten ideas, información y recursos. La parte importante de la red es el procesode llegar allí, la comunicación que crea los vínculos entre la gente y grupos de personas. Están estructuradas para transmitir información de la manera más rápida, con mayor tacto y más eficiencia que cualquier proceso quese conozca.

Relaciones Horizontales son aquellas cuyas funciones no sonesencialmente las de pasar órdenes a los niveles bajos o pasar información a los de arriba y cuya naturaleza y características no están primordialmente determinadas por el hecho de que un elemento es superior al otro en la jerarquía de la organización.Su función es facilitar la solución de los problemas que surgen de la división del trabajo

Características estructurales que influyen en la conducta humana

Características Estructurales Explicación Forma en que se diseñan y Diseño de tareas asignan las diferentes labores a

los individuos y unidades dentro de la organización.Forma en que se diseñan los

Definición de puestos requerimientos y exigencias

del puesto.Forma en que las tareas,

Composición de unidades funciones y puestos se agrupande trabajo y deptos para formar la estructura

jerárquica

En quién se apoya la autoridadRelaciones de autoridad y responsabilidad para el y responsabilidad desempeño y quién reporta

a quién.Forma en que la información

fluye entre los individuos,Patrones de comunicaciones unidades de trabajo y deptos.

en la organización. Medida en que las diversas

labores, activs. y procesosFormalización de se formalizan a través delas actividades políticas, procedimientos y

reglas.Quién toma las decisiones y a

Centralización y qué nivel en la jerarquía, el Descentralización grado de autonomía y libertad

en los diversos niveles.

Forma en que los sistemas de Sistemas de planeación toma de decisiones y procesos c

de control son creados para asegurar y evaluar en la organización el desempeño.Forma en que los sistemas son

Sistemas de diseñados para adecuarse acompensación las tareas, responsabilidades

y puestos y para recompensarel desempeño eficiente.Dónde se desarrolla un sistema

Reclutamiento, selección, para asegurar que se cuenteentrenamiento y desarrollo con gente y sea capaz de llenarde carrera los requerimientos del puesto.

La vinculación de la organización con el entorno va a estar definida,por la organización, en términos de premisas para su decidir. Es importante entonces reflexionar respecto a cuáles son las premisas que guían el decidir en el sistema organizacional:

• De dónde provienen, • Quién la impone,• Cuáles son las demandas,• Cuáles son los recursos,• Cómo deben compatibilizarse unas con otras,• Quien decide esto, y• Cuáles son los ambientes relevantes de donde se obtiene las premisas.

El diseño Organizacional y los procesos básicos

Organización Mecánica: es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos, su división del trabajo es precisa, el ámbito que controla cada ejecutivo y cada persona es estrecho y delimitado, y la coordinación se da en forma impersonal y altamente formalizada.

La estructura que adoptan los grupos de trabajo y las organizaciones pueden ser más Orgánicas o más Mecánicas, de acuerdo a cómo se inserten en su ambiente y a cómo puedan definir este ambiente.

Organización Orgánica: tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una división poco precisa (ambigua) del trabajo, el ámbito que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinación es personalizada e informal.

O. Orgánica O. Mecánica

Descentralizada Centralizada

Pocos Muchos

Ambigua Precisa

Amplio Estrecho

Informal y personal Formal e impersonal

Jerarquía de autoridad

Reglas y Procedimientos

División del Trabajo

Ambito de Control

Coordinación

Estrategias de Diseño Organizacional

Estructura Mecánica: se coordinan centralizadamente esfuerzos independientes, en torno a una tarea común; la capacidad de procesamiento de la información es reducida y hay mayor efectividad en tareas simples. Tiene la siguiente forma:

Esta forma es llamada de rueda.

En términos comunicacionales existen distintos tipos de estructura:

Estructura Orgánica: hay esfuerzos altamente interdependientes con interacción frecuente acerca de una tarea común; ha una alta capacidad de procesamiento de la información; es mucho más efectiva en tareas complejas.

Este tipo de estructura adopta una configuración comunicacional de todo-canal.

Las Configuraciones Básicas de MintzbergLas Configuraciones Básicas de Mintzberg • MintzbergMintzberg propone cinco partes básicas que configuran una

organización:1. El Centro de Operaciones o Base Operativa:

– Los empleados que realizan el trabajo básico relativo a la fabricación de productos y servicios.

2. El Apice Estratégico o Cúspide Estratégica:– Los administradores de alto nivel, que tienen la

responsabilidad global de la organización.3. La Línea Media:

– Los administradores que conectan el centro de operaciones con el ápice estratégico.

4. La Tecnoestructura:– Los analistas que tienenla responsabilidad de efectuar ciertas

formas de estandarización de la organización.5. El Equipo de Apoyo y Staff:

– El personal que trabaja en las unidades de staff, que proporcionan servicios de apoyo indirecto a la organización.

Las Seis Partes Básicas de la Las Seis Partes Básicas de la OrganizaciónOrganización

Núcleo de operaciones

Vértice estratégico

Líneamedia

Personal de apoyo

Tecnoestructura

Ideología

Configuración Básica según Configuración Básica según MintzbergMintzberg

Base operativa

Vértice estratégico

Líneamedia

Tecnoestructura Personal staff de apoyo

La Estructura SimpleLa Estructura Simple

La Burocracia MecanizadaLa Burocracia Mecanizada

La Burocracia ProfesionalLa Burocracia Profesional

La Estructura DivisionalLa Estructura Divisional

La AdhocraciaLa Adhocracia

Mecanismos Básicos de Mecanismos Básicos de CoordinaciónCoordinación

La Adaptación MutuaLa Adaptación Mutua

La Supervisión DirectaLa Supervisión Directa

La Estandarización del TrabajoLa Estandarización del Trabajo

La Estandarización de la La Estandarización de la ProducciónProducción

La Estandarización de las La Estandarización de las HabilidadesHabilidades

La Estandarización de las La Estandarización de las NormasNormas

La Estructura Organizacional: Sus La Estructura Organizacional: Sus Determinantes y ResultadosDeterminantes y Resultados

Causas:• Estrategia• Tamaño• Tecnología• Entorno• Control del Poder

Estructura:• Complejidad.• Formalización.• Centralización

Diseños• Mecanicistas:

• Burocracia Mecanizada.• Burocracia Profesional.• La Estructura Divisional.

• Orgánicos:• Estructura Simple.• Adhocracia

RendimientoY

Satisfacción

Determinan

Se combinanpara formar

Conducen aModeradores• Preferencias Individuales• Percepciones

1) El concepto de Tecnología Definición “es la organización y aplicación de conocimiento para el logro de fines prácticos. Incluye manifestaciones físicas como las máquinas y herramientas, pero también técnicas intelectuales y procesos utilizados para resolver problemas y obtener resultados deseados ”.

Tecnología de Organización conjunto de técnicas utilizadas en la transformación de insumos en productos.

Tecnología

Tecnología y OrganizaciónLa organización no es simplemente un sistema social o técnico.Requiere estructurar e integrar las actividades humanas en torno adiversas tecnologías.

James D.Thompson Afirma que las organizaciones con problemas de ambiente y tecnológicos similares deben presentar una conducta similar.

2) Tecnología Acelerada El ritmo del cambio tecnológico se está acelerando. Los cambios tecnológicos y científicos se difunden más rápidamente por toda la sociedad en estos tiempos.

3) Las Organizaciones son creaciones y aplicación de tecnología.

4) Clasificación de los sistemas técnicos Existe una creciente tendencia a clasificar las organizaciones en términos de su sistema técnico. Muchos autores han utilizado la tecnología como la base para el análisis de las organizaciones:

Perrow Sugiere que hay dos dimensiones de tecnología basadas en los problemas asociados con el procesamiento de insumos de materias primas:

1) Si los problemas son comunes o excepcionales.

2) El grado en que los problemas pueden ser resueltos con medios conocidos y analizables.

Clasificación de las Tecnologías

D

I M E N S I O N D E

COMPLEJIDAD

COMPLEJA

SENCILLA

ESTABLE

DIMENSIÓN DINÁMICA

DINÁMICA

Herramienta-Persona básico

Oficio

Pequeñas Remesas

Producción en masa, líneas de ensamble

Proceso Continuo

Tecnología Avanzada

3. La tecnología es un factor determinante inmediato de los diseños de trabajo individual y de grupo y, por lo tanto, en forma indirecta determina las normas y la estructura social.

5) Efecto del sistema técnicoAl estudiar la influencia de la tecnología, debemos tener en menteque la tecnología y otros insumos están relacionados de manera independiente.Las tres formas básicas en que la tecnología influye en el comportamiento a través de sus efectos en otros insumos son:

1. La tecnología es un factor determinante de los insumos humanos requeridos por una organización y, por tanto indirectamente, de la predisposición de los empleados.

2. La tecnología es un factor determinante de ciertas características generales de la estructura y los procedimientos de la organización.

1. Tecnología Operativa es la técnica utilizada en las actividades de flujo de trabajo.

2. Tecnología de materiales se refiere a la naturaleza de los materiales utilizados en el proceso de transformación.

3. Tecnología de conocimiento se refiere a las característicasdel conocimiento utilizado en la organización.

Una serie de investigaciones respecto a la relación entre tecnología y estructura arrojó la clasificación de la tecnología en tres componentes:

Cambio Crea inseguridad y ansiedadTecnológico

Empleo

Trabajadores

La tecnología afecta a los miembros de las organizaciones en diversas formas:

a) Es un factor clave para determinar las tareas requeridas y el grado de especialización.

b) Determina el tamaño y la composición del grupo de trabajo inmediato y el margen de contactos con otros trabajadores y supervisores.

2. Identidad de la tarea Medida en la que el empleo requiere la terminación de una pieza de trabajo “completa” e identificable; es decir, hacer un trabajo desde el principio hasta el fin con un resultado visible.

Hackman y Oldham han desarrollado un modelo de características de empleo, que ayudan a clarificar esta relación. Sugieren las cinco grandes dimensiones laborales:

1. Variedad de habilidadesGrado en el que un empleo requiere una variedad de actividades diferentes para realizar el trabajo, que incluye diversos talentos y habilidades del individuo.

5. Retroalimentación Grado en que la realización de las actividades laborales requeridas por el empleo hace que el individuo obtenga información clara y directa sobre la efectividad de su desempeño.

3. Importancia de la tareaMedida en la que el empleo tiene un efecto sustancial en las vidaso trabajos de otras personas, ya sea en la organización inmediata o en el ambiente externo.

4. Autonomía Grado en el que el empleo ofrece una libertad sustancial, independencia y discreción para el individuo en la programación del trabajo y en la determinación de los procedimientos que serán utilizados para realizarlo.

Información datos reunidos, organizados, interpretados y transmitidos en forma tal que refuerce la eficiente toma de decisiones.

Los sistemas administrativos según su adaptación a al tecnología que posean, se clasifican en:

1. Mecanisistas Sistemas administrativos adaptados a un sistema estable.

2. Orgánicos Sistemas administrativos mejor adaptados a las condiciones del cambiente medio ambiente y la tecnología

La mayor importancia de la computadora está en el hecho de que sustenta una de las funciones más importantes de la organización: la administración de la información.

UNIDAD 4UNIDAD 4

PODER Y LIDERAZGOPODER Y LIDERAZGO

PoderPoder

Capacidad de influir en el comportamiento de otra persona, de manera que haga cosas que no haría en otro caso.

Poder: tipologíaPoder: tipología

• Coercitivo

• De recompensa

• Legítimo

• De Expertos

• De referencia

French y Raven, 1968

PoderPoder

• La dependencia es la clave del poder

• A mayor dependencia de B hacia A, mayor es el poder que tiene A sobre B.

• Claves de la dependencia:– Importancia– Escasez– Insustituibilidad (elasticidad del poder)

Poder y PolíticaPoder y Política

• Advertencia: investigar más sobre este punto. (enfoque hacia la politiquería)

El comportamiento político esta dado por las actividades que no se requieren como parte del papel formal de una organización, pero que influyen, o tratan de influir, en la distribución de beneficios y perjuicios dentro de la organización.

¿Poder igual a Liderazgo?¿Poder igual a Liderazgo?

¿Cuáles son las diferencias?¿Cuáles son las diferencias?

¿Cuáles son las semejanzas?¿Cuáles son las semejanzas?

Poder LiderazgoPoder Liderazgo

• No requiere iguales metas

• No se preocupa por convencer

• Se basa en tácticas de dependencia

• Requiere compatibilidad

• Se preocupa por la influencia

• Se basa en tácticas de influencia personal

Poder y LiderazgoPoder y Liderazgo

• Lo óptimo es combinar las posibilidades del poder con el desarrollo del liderazgo.

• El uso del poder sin “facilitadores” puede causar malestar en la organización.

Caso Práctico:

Un alumno del curso de Lenguaje 1 de la USIL hace “todo lo necesario” para que lo “bote del curso”. ¿Cómo puedo optimizar mi actuación para botarlo utilizando el Poder y el Liderazgo? (Ud. profesor).

Tácticas de poderTácticas de poder

Más populares

Menos populares

Influir sobre los superiores

Razón

Coalición

Amistad

Negociación

Asertividad

Mayor Autoridad

Influir sobre los subordinados

Razón

Asertividad

Amistad

Coalición

Negociación

Mayor Autoridad

Sanciones

LiderazgoLiderazgo

Habilidad de influir en un grupo para que alcance

metas

Enfoques del liderazgoEnfoques del liderazgo

Es abundante la literatura sobre liderazgo, algunos autores pueden contradecir lo que otros proponen. Nosotros vamos a presentar solo unos cuantos enfoques.

.

Teoría de los RazgosTeoría de los Razgos

• Rasgos: físicos, inteligencia, personalidad, desempeño de tareas, sociales.

• En el estudio NO se detectó algún rasgo que determine qué hace a un Líder.

Teoría de los RazgosTeoría de los Razgos

• SI se observó que la capacidad de un Gerente para Supervisar es la característica aislada mas resaltante saltante para tener un alto desempeño; los otros factores como la inteligencia, iniciativa y confianza en sí mismos no son tan importantes.

Teorías de ComportamientoTeorías de Comportamiento

• Ciertos comportamientos específicos diferencian a los líderes de los no líderes.

• La clave era observar el comportamiento.• A diferencia de la teoría de los razgos que

supuestamente son innatos, este enfoque supone que podemos entrenarnos para ser líderes

Continuo de la Conducta de Liderazgo

Uso de la autoridad

Área de libertad

Liderazgo centrado en el jefe.

Liderazgo centrado en subordinados.

Gerente toma unadecisión

y la anuncia

Gerente permite

a empleadosoperar

dentro delos límitesdefinidospor un superior

Gerentepresenta

unadecisión tentativasujeta acambios

Gerente“vende”

la decisión

Gerentedefine loslímites y

pide a gentetome

decisión

Estudios de Ohio StateEstudios de Ohio State

• A fines de los años 40

• Comenzaron analizando más de 1,000 dimensiones y al final se quedaron con dos:– Estructura de inicio alto o bajo– Consideración alto o bajo

Estructura de InicioEstructura de Inicio

• Grado en que es probable que el líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en la búsqueda del logro de metas.– Asigna tareas específicas– Enfatiza el cumplimiento de fechas límites– Espera que los trabajadores mantengan su

desempeño

ConsideraciónConsideración

• Grado en que es posible que un líder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por confianza mútua, repeto por las ideas y sentimientos de los subordinados.

Resultados de los estudios de Resultados de los estudios de OhioOhio

• Un estilo alto-alto no siempre originaba consecuencias positivas.

• Alto en estructura inicial llevaba a mayores porcentajes de quejas, ausentismo, etcétera.

• Se evidenció que era importante considerar la situación

Estudios de U.of MichiganEstudios de U.of Michigan

• Realizados en el Survey Research Center.

• Con un enfoque similar al anterior llegaron a encontrar dos dimensiones:– Orientado al empleado– Orientado a la producción

Orientado al empleadoOrientado al empleado

• Líder que concede gran importancia a las relaciones interpersonales

Orientado a la producción

Líder que enfatiza los aspectos técnicos o de la tarea del trabajo

Resultados: ¿orientado al Resultados: ¿orientado al empleado o a la producción?empleado o a la producción?

• ?

• ?

• ?

• ?

• Mayor productividad del grupo

• Mayor satisfacción en el puesto

• Baja producción de grupo

• Menor satisfacción en el puesto

Resultados

Orientado al empleadoOrientado al empleadoOrientado a la producciónOrientado a la producción

Mayor productividad del grupoMayor satisfacción en el puestoBaja producción de grupoMenor satisfacción en el puesto

Grid administrativo – Blake y Grid administrativo – Blake y MoutonMouton• Exposición sobre entrevistas de Blake y

Mouton.

• Hicieron una matriz en base a los estudios de Ohio y Michigan en la cual se pueden identificar 81 estilos diferentes de liderazgo.

E. Conductual: Rejilla Administrativa (Robert Blake y Jane Mouton)

Inte

rés

por

las

pers

onas

Interés por la producción

AdministraciónClub Campestre

Administraciónen Equipo

Administraciónlaissez-faire

AutoridadObediencia

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Hombre organización

1,1

1,9

5,59,1

9,9

Grid de Blake y MoutonGrid de Blake y Mouton

• 1,1: Se hace el mínimo esfuerzo• 1,9: Se atiende al máximo a la gente y el

ritmo de trabajo se acomoda a ellos• 9,1: La eficacia depende de que el

elemento humano interfiera lo mínimo• 5,5: Hay una preocupació media en el

trabajo y la producción• 9,9: Compromiso de los miembros por los

objetivos de la organización

Sobre el Grid de Blake y Sobre el Grid de Blake y MoutonMouton

Hay pocas evidencias que

sustenten que un estilo del tipo 9,9 sea el más eficaz

en todas la situaciones

Estudios EscandinavosEstudios Escandinavos

• Los estudios anteriores se hicieron entre los 40 y 60. Los investigadores escandinavos les preocupaba la validez en un mundo actual más cambiante.

• Su premisa es que un líder orientado al desarrollo debe ser más exitoso en un mundo más dinámico

Líder orientado al desarrolloLíder orientado al desarrollo

• Líder que evalúa la experimentación, la búsqueda de nuevas ideas y la generación e implantación del cambio.

• Los resultados muestran que esta es una dimensión distinta, y que estos líderes tienen subordinados más satisfechos y que tienen un mejor concepto del líder.

Enfoque conductualesEnfoque conductuales

Hasta aquí los enfoque conductuales de liderazgo, que por desgracia no reconocen el efecto de las situaciones.

Teorías de ContingenciaTeorías de Contingencia

• Enfocan la situación como determinante de la eficacia de un determinado estilo de liderazgo

Señores, ¡esta es una reunión deDirectorio!,¡ no están en su cocina!.

Modelo de FiedlerModelo de Fiedler

• Los grupos eficaces dependen de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción de un líder con los subordinados, el grado en que la situación le da el control y la influencia al líder.

Supone que el líder tiene un solo estilo determinado genéticamente

Modelo de FiedlerModelo de Fiedler

• Relación líder-miembroGrado de confianza, confiabilidad y respeto.• Estructura de la tareaProcedimientos establecidos o no.• Poder del PuestoInfluencia derivada de la estructura de la

organización

Resultados de FiedlerResultados de FiedlerOrientado a la tareaOrientado a las relaciones

DesempeñoBueno

Pobre

Favorable Moderado Desfavorable

Relación Líder - Miembro

Bueno Bueno Bueno Bueno Pobre Pobre Pobre Pobre

Estructura de la tarea

Alto Alto Bajo Bajo Alto Alto Bajo Bajo

Poder de posición

Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil

Teoría de los Recursos Teoría de los Recursos CognoscitivosCognoscitivos

• Se baso en una reformulación de la teoría de Fiedler junto con su socio García.

• El desempeño eficaz depende de formular planes, decisiones y estrategias eficaces, y después comunicarlos por conducto de un comportamiento directivo.

Teoría de los Recursos Teoría de los Recursos CognoscitivosCognoscitivos• 3 predicciones:

1.- El comportamiento directivo resulta en un buen desempeño sólo si está vinculado con mucha inteligencia y un ambiente que apoya sin tensiones.

2.- En situaciones de tensión, hay una relación positiva entre experiencia en el puesto y desempeño.

3.- Las habilidades intelectuales de los líderes se correlacionan con el desempeño del grupo, cuando no hay tensión


Los autores reconocen que no hay evidencia

abrumadora de su propuesta.


Teoría del Intercambio Líder - Teoría del Intercambio Líder - MiembroMiembro

• Los líderes se crean una relación fuerte con algunos subordinado, y los subordinados que tienen mejor relación con el líder tendrán más altas calificaciones de desempeño, menor rotación y mayor satisfacción con su superior.

Teoría Trayectoria-MetaTeoría Trayectoria-Meta

• Desarrollada por Robert House y que se nutre de los estudios de Ohio, más la teoría de las expectativas de la motivación.

• El líder es aceptable para los subordinados en la medida en que ellos lo visualizan como fuente de satisfacción inmediata o futura.


• El líder motiva cuando la satisfacción de necesidades del subordinado depende de su desempeño.

• Y proporciona la dirección, el apoyo y las recompensas necesarias.


House encontró 4 tipos de liderazgo:– Líder Directivo (hace saber lo que espera de sus

empleados)– Líder Apoyador (se preocupa por la

necesidades de sus empleados)– Líder Participativo (consulta para decidir)– Líder orientado a la realización

• El líder muestra un estilo dependiendo de la situación

• Ejemplos de hipótesis:– El liderazgo directivo conduce a una mayor

satisfacción cuando las tareas son ambiguas o de gran tensión.

– El liderazgo de apoyo proporciona un alto desempeño y satisfacción de los empleados cuando las tareas son estructuradas

Teoría Trayectoria-Meta

Ejemplos de hipótesis:El liderazgo directivo puede percibirse como redundante con subordinados muy capacitadosEl liderazgo directivo llevará a una mayor satisfacción cuando exista conflicto interno en el grupo de los subordinados.

Teoría Trayectoria-Meta

Modelo Líder-ParticipaciónModelo Líder-Participación

• Desarrollada por Victor Vroom

• Proporciona un conjunto de reglas para determinar la forma y cantidad de toma de decisiones participativas en situaciones diferentes.

Modelo Líder-ParticipaciónModelo Líder-Participación

• Su modelo es un complejo árbol de decisiones

• Vroom junto con Arthur Jago han revisado este modelo.

¿Necesitan un líder ¿Necesitan un líder trabajadores altamente trabajadores altamente capacitados y con una capacitados y con una organzación horizontal organzación horizontal

(p.e. de equipos)?(p.e. de equipos)?

En ocasiones el liderazgo no En ocasiones el liderazgo no importaimporta

• Puede ser o no ser cierta la creencia de que algún estilo de liderazgo siempre será eficaz independientemente de la situación.

• Algunas veces el liderazgo no causa ningún efecto o puede ser neutralizado (no causa efecto positivo ni negativo) y otras veces es sustituído y por tanto innecesario.

Teoría de la Atribución del Teoría de la Atribución del LiderazgoLiderazgo

• El liderazgo es simplemente una atribución que hacen la gente respecto de otros individuos.

• Los resultados tienden a ser atribuídos al líder, sean buenos o malos.

• El liderazgo es visto como una explicación para el resultado organizacional.

Teoría del Liderazgo CarismáticoTeoría del Liderazgo Carismático

Los seguidores establecen

atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias de

liderazgo cuando observan ciertos

comportamientos.


• Es una extensión de la teoría de la atribución.

• Ejemplos: Kennedy, Dr.King, Martín Naranjo (SBS), Ross Perot, Jan Carlzon, Bolivar...


• Características:– Visión compulsiva– Facilidad para la comunicación– Consistencia– Capitalizan sus puntos fuertes– Metas claras– Autoconfianza– Agentes de cambio– Sensibilidad al ambiente

Teoría del Liderazgo Teoría del Liderazgo CarismáticoCarismático

• Los estudios muestran que estos líderes tienen subordinados más motivados y satisfechos.

Recomendamos que revisen en Temas complementarios “El Inconsciente”. Allí encontraran claves para la empatía, y una comunicación “carismática”.

Relación vrs. transformaciónRelación vrs. transformación

• Liderazgo Transaccional

• Liderazgo Transformacional

Líder transaccionalLíder transaccional

• Recompensa contingente: premio por resultados.

• Administración por excepción: Es correctivo.

• Deja hacer: evita tomar decisiones.

Líder transformacionalLíder transformacional

• Carisma: Proporciona visión y sentido de misión, origina orgullo, obtiene respeto y confianza.

• Inspiración: Comunica altas expectativas.• Estímulo intelectual: Promueve la inteligencia y

la solució cuidadosa de problemas.• Consideración Individualizada hacia los

subordinados

Teoría situacional de Hersey y Teoría situacional de Hersey y BlanchardBlanchard

• Se enfoca en la disposición de los seguidores.

• Existe una amplia aceptación pese a una verificación limitada.

• Es importante la preparación o madurez de los seguidores.

• Utiliza las dimensiones de Fiedler (+alto o bajo)

El Comportamiento del líder es eficaz dependiento de la relación, de la tarea y de la capacidad y voluntad de los subordinados.Hay 4 conductas posibles del líder. Cada una tiene su escenario óptimo.

Teoría situacional de Hersey y Blanchard

1.- Hablar (directivo): alta tarea – baja relación

2.- Vender: alta tarea – alta relación

3.- Participar (líder como facilitador): baja tarea – baja relación

4.- Delegar (poco apoyo): baja tarea – baja relación


• Definen 4 etapas de preparación de los seguidores:– La gente es incapaz y no quiere asumir una

responsabilidad.– La gente es incapaz, pero esta dispuesta a

asumir su trabajo.– La gente es capaz, pero no esta dispuesta.– La gente es capaz y esta dispuesta.


¿Qué piensan?

¿Existe una base biológica para el liderazgo?

¿Esta el liderazgo determinado ¿Esta el liderazgo determinado biológicamente?biológicamente?

Estudios hechos con primates han demostrado que los líderes o

dominantes (machos o hembras) tienen un nivel más alto de

serotonina y testosterona.

Unidad 5Unidad 5

MotivaciónMotivación

Problema de la motivación: no solo se remite a motivar a las personas a pertenecer al sistema, sino que también hay que motivar a las personas que ya han ingresado a la organización, adicionalmente, para que cumplan su rol de la mejor manera posible, tanto en calidad como en cantidad .

CONCEPTOS

Motivo: es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada forma o por lo menos que de origen a una propensión a un comportamiento específico.

Motivación: fuerza dinámica que conduce a la acción. Fuerza quemueve a la acción.


• Es un término general que se aplica a impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares que guían la conducta.


• Es un factor, de entre otros, que interviene en el desempeño personal

• Es un instrumento que permite a los gerentes ordenar las relaciones laborales en las organizaciones

El Proceso deEl Proceso dela Motivaciónla Motivación

Necesidades

Deseos

Tensiones

Acciones

Satisfacción

La Necesidad se convierte en Deseo, el cual nos causa una Tensión por alcanzar el objeto del deseo. Esta tensión nos lleva a realizar Acciones para finalmente experimentar la satisfacción o placer.

Necesidades

Deseos

Tensiones

Acciones

Satisfacción

En Marketing podemos atacar un eslabón específico.

MotivadoresMotivadores

• Recompensas o incentivos para guiar la conducta de las personas y priorizar las motivaciones.

• Ejemplos: Premios, dinero, reconocimiento, etcétera.

Teoría de la Jerarquía de Necesidades – Abraham Maslow

Las Necesidades son como escalones, para llegar a las superiores debemos haber satisfecho (alcanzado) las primeras.

Además una vez satisfecha una necesidad nos urge satisfacer la siguiente.

Fecha de origen: Década del 50

Necesidades fisiológicas

de seguridad

De aceptación o asociación

de estima

Autorealización

Maslow

Teoría de la Jerarquía de Teoría de la Jerarquía de NecesidadesNecesidades

• Las necesidades inferiores se satisfacen internamente.

• Las necesidades superiores se satisfacen externamente.

1. Fisiológicas, 2. De seguridad, 3. Sociales, 4. De estima, 5. De Autorrealización.

Teoría de MaslowTeoría de Maslow

La investigación no ha demostrado la validez de los supuestos de Maslow.

Sin embargo sus ideas fueron el punto de partida en los estudios sobre Motivación.

Mc Gregor: Mc Gregor: Teoría X e YTeoría X e Y

• X: Los seres humanos sienten un desagrado inherente hacia el trabajo,y su pueden, lo evitaran.

• Y: Los seres humanos en condiciones apropiadas tienden a estar motivados y realizarse en el trabajo

Mc Gregor: Teoría X e YMc Gregor: Teoría X e Y

• Las teorías X e Y son suposiciones y no se basan en investigación.

• No hay una escala continua entre X e Y, son 2 puntos de vista divergentes.

Herzberg: Motivación - HigieneHerzberg: Motivación - Higiene

• Elemento de Motivación: Si no lo doy no pasa nada. Pero si lo doy logro motivación.

• Elemento de Higiene: Si lo doy no pasa nada. Pero si no lo doy frustro o desmotivo.

Lectura de Herberg de HBR.

¿Cuáles son factores de ¿Cuáles son factores de Higiene y cuáles de motivación?Higiene y cuáles de motivación?• Trabajo desafiante

• Calidad de la supervisión

• Seguridad de empleo

• Sueldos

• Reconocimiento

• Progreso

¿Cuáles son factores de ¿Cuáles son factores de Higiene y cuáles de Higiene y cuáles de

motivación?motivación?• Trabajo desafiante M

• Calidad de la supervisión H

• Seguridad de empleo H

• Sueldos H

• Reconocimiento M

• Progreso M

Motivación - HigieneMotivación - Higiene

• La estabilidad laboral ha sido un factor de higiene. Sin embargo actualmente las expectativas limitadas en un empleo hacen que la estabilidad en el puesto pueda ser un factor de Motivación.

ERGERG

Padre = Clayton Alderfer, concuerda con Maslow pero descompone las escalas en sólo tres:

• Existenciales = las fundamentales de Maslow

• Relación = de relaciones interpersonales

• Crecimiento ( Growth ) = de creatividad personal

A diferencia de Maslow, Alderfer considera que si las necesidades superiores se ven frustradas, renacerán las inferiores, a pesar que ya estaban satisfechas. Maslow pensaba que una vez satisfecha, la necesidad perdía su potencial para motivar una conducta.

ERGERG

Logro, Poder, AfiliaciónLogro, Poder, Afiliación

De McLelland y Atkinson• Logro = Impulso por destacar se relaciona con el

grado de motivación que tienen las personas para realizar sus tareas. Existe correlación entre esta necesidad y alto desempeño

• Afiliación = Pertenecer y se aceptado por un grupo.

• Poder = Deseo de influenciar sobre la conducta de los demás.


• Intrínseca

Estudio por que quiero aprender

Trabajo por que me gusta

• Extrínseca

Estudio por las notas

Trabajo por que tengo que pagar cuentas

Los Optimistas y la motivación.Los Optimistas y la motivación.

• Una tendencia actual es aplicar escalas de optimismo para selección de personal.

• Los optimistas tienen una alta motivación intrínseca.

• Los optimistas se automotivan y tienen una mejor disposición para el trabajo.

Teoría de la Evalúación Teoría de la Evalúación CognoscitivaCognoscitiva

• Si otorgamos recompensas extrínsecas a quienes ya recibían recompensas intrínsecas, entonces, reduciremos el nivel de motivación.

• Las investigaciones apoyan este supuesto.

Teoría de la Fijación de MetasTeoría de la Fijación de Metas

• De Edwom Locke

• La intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación.

• Las metas difíciles incrementan el empeño contrariamente a las fáciles.

• La retroalimentación mejora el desempeño.

Teoría de la Fijación de MetasTeoría de la Fijación de Metas

• Supone el compromiso del individuo con la meta.

• La autoeficacia es fundamental.• La cultura influye sobre la fijación de

metas. No es lo mismo Perú que USA.

• Autoeficacia = Creencia del individuo que es capaz de realizar una tarea.

Teoría del ReforzamientoTeoría del Reforzamiento

• Lo fundamental son las consecuencias de nuestros actos.

• Se basa en los principio psicológicos de Modificación de Conducta

• Aplicar un reforzador para las conductas que queremos incrementar

• Criterios: Inmediato, Sistemático.

Teoría de la EquidadTeoría de la Equidad

• Las personas comparan los insumos y el producto de su trabajo con los de otros individuos.

• El individuo se compara con otros.

• Tendencia: las personas prefieren comparase con alguien del mismo sexo.

Teoría de las ExpectativasTeoría de las Expectativas

Las personas se sentirán motivadas a desarrollar ciertas actividades para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y sienten que sus acciones contribuirán a lograrla.

Victor H. Vromm

Fuerza (intensidad de la motivación) = expectativa x valor


• Se basa en 3 relaciones:– Esfuerzo-Desempeño: ¿Cuánto me tengo

que esforzar para lograrlo?– Desempeño-Recompensa: ¿Por cuánto

esfuerzo tendre la recompensa?– Recompensa-Metas Personales: ¿Me

interesa la recompensa?

Fuerza (intensidad de la motivación) = expectativa x valor


• Ayuda a entender cómo calculan algunos trabajadores cuál es el mínimo esfuerzo que necesita hacer.

Modelo de W. Porter y Lawler

La cantidad de esfuerzo depende del valor de la recompensa más la cantidad de energía que la persona cree que necesita y la probabilidad de recibir la recompensa.

El historial de desempeño real influye a su vez sobre la percepción de esfuerzo requerido y la probabilidad de recibir la recompensa.

W Porter y LawlerW Porter y LawlerValor de las recompensas

Probabilidad percibida de esfuerzo - recompensa

Esfuerzo

Habilidad pararealizar la tarea

Percepciónde la tarea

Logro deldesempeño

RecompensasIntrin/Extrin. Satisfacción

Recompensapercibida

como equitativa

Algo más que Motivadores

Participación.- Involucrar a los empleados tiene el efecto de motivarlos. Aunque no todos están interesados o en condiciones de ser involucrados.

COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN

ComunicaciónComunicación• La comunicación es la transferencia de información y el

entendimiento del significado

mensaje mensaje mensaje mensaje mensaje

Fuente codificación canal decodificación receptor

retroalimentación

• El proceso de la comunicación es el que se muestra en la gráfica anterior

Ruido

ComunicaciónComunicación• La comunicación puede tener una dirección

ascendente, descendente o lateral

• Puede estar compuesta por redes formales (parte de la estructura) o redes informales (mediante rumos o chisme)

• Puede ser verbales o no verbales, en las no verbales el mensaje es trasmitido a través del movimiento, señales, expresiones faciales, etc.

• Los canales pueden serriqueza del canal tipo mensaje medio información

Riqueza no rutinario

ambiguo conversación cara a cara

teléfono

correo electrónico

memorandos

pobreza rutinario panfletos y/o boletines

claro

Barreras de la comunicaciónBarreras de la comunicación

• Filtración

• Percepción selectiva

• Defensa

• Lenguaje

La Comunicación Interpersonal

Funciones de la comunicación :Cumple 4 Funciones principales en un grupo u organización 1. Sirve para controlar la conducta de los miembros2. Fomenta la motivación

3. Escape para la expresión emocionalde sentimientos y satisfacción de necesidades sociales .

4. Facilita la toma de decisiones

COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

• La comunicación organizacional ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado e influencia el medio ambiente.

• La comunicación organizacional implica mensajes, su flujo, su propósito, su dirección y el medio empleado.

• La comunicación organizacional, implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y habilidades.

• La comunicación organizacional es el flujo de mensajes dentro de una red de relaciones interdependientes

Flujos de la ComunicaciónFlujos de la Comunicación

• Los flujos de la comunicación en una organización se producen a través de redes

• Redes Formales: siguen el camino trazado por la relación de los roles definidos en el organigrama

• Redes Informales: surgen al interior de la organización, sin planificación y al margen de los conductos oficiales

PRESIDENTE

ADMINISTRADORGERENTE DEPRODUCCIÓN

GERENTE DEVENTAS

CONTADORJEFE DE OFICINA

QUIMICOMEZCLADOR

DE MAT.VENDEDOR

JEFFE DEOPERACIONESDE EMPAQUE

DACTILO-GRAFA

OPERADOREMPAQUE YDESPACHO

DACTILO-GRAFA

ORG. FORMAL

ORG. INFORMAL

Flujos de Comunicación Interna en una Organización

En

torn

oEn

torn

o

HORIZONTALHORIZONTAL

CRUZADA

INTERNAHACIA

ARRIBA

HACIA ABAJO EXTERNA

Comunicación DescendenteComunicación Descendente

• Es la dimensión de canales formales más frecuentemente estudiada

• La autoridad, la tradición y el prestigio, son evidenciados en las comunicaciones descendentes

• Incluye los mensajes que van desde el nivel jerárquico superior hacia los empleados de los niveles subordinados

Tipos de comunicaciones Tipos de comunicaciones descendentesdescendentes

• Instrucciones laborales (tarea específica)• Exposición razonada de los trabajos (relación con otras

tareas de la organización)• Procedimientos y prácticas (políticas, reglas,

regulaciones, beneficios etc.)• Feedback (elogio del trabajo individual)• Adoctrinamiento de objetivos (motivar con la “misión y

visión, relacionándola con objetivos)

Problemas del flujo Problemas del flujo comunicacional descendentecomunicacional descendente

• Confianza en métodos de difusión que dependen de soporte tecnológico en reemplazo de contactos personales

• Sobrecarga de Mensajes. Empleados agobiados terminan desechando la información

• Oportunidad de la Información. Sopesar las consecuencias de entregar una determinada información en un momento dado (problemas personales o al interior de los equipos)

• Filtración: Exceso de eslabones de la red y desconfianza entre supervisores y empleados, tienden a obstaculizar o mal interpretar la comunicación

Comunicación AscendenteComunicación Ascendente

• Fluye desde los subordinados hacia la jefatura (preguntas, sugerencias, plantear problemas)

• Su buen funcionamiento hace que los empleados perciban un real interés de los superiores hacia ellos, disminuyendo las presiones de trabajo y la tensión en las relaciones interpersonales (buzón de sugerencias, charlas o reuniones de carácter informal y política de puertas abiertas)

Comunicación HorizontalComunicación Horizontal

• Intercambio lateral de mensajes

• Se da entre personas que se encuentran a un nivel semejante dentro de la organización

• Mensajes dicen relación con la tarea o con factores humanos (coordinación, participación en la información, solución de problemas o arreglo de conflictos)

Organización InformalOrganización Informal

Redes: Formal- InformalRedes: Formal- Informal

• Organización es dinámica y debe reaccionar ante un entorno cambiante

• Red formal está basada en el organigrama, suele tener un funcionamiento relativamente estático

• Redes informales son flexibles, rápidas y transmiten la información con bastante exactitud

FUNCIONES DE LAS ORGANIZACIONES FUNCIONES DE LAS ORGANIZACIONES INFORMALESINFORMALES

• Sirve para controlar la conducta de los integrantes del grupo de trabajo

• Es un intento de parte de un grupo particular dentro del contexto de una gran organización, para controlar las condiciones de su existencia

• Actúa como un mecanismo para la expresión de las relaciones personales que, generalmente las organizaciones formales no proporcionan.

CANALES INFORMALES DE CANALES INFORMALES DE COMUNICACIONCOMUNICACION

• Canales informales son rápidos• Poseen un alto grado de selectividad y

discriminación• En general operan principalmente en el lugar de

trabajo• Los sistemas de comunicación formal e informal

tienden ambos a ser activos o inactivos• Keith Davis

REDES INFORMALESREDES INFORMALES

• son exactas (80%)• contienen mucha información (ej. No te

matricules en este curso, he sabido que los exámenes son muy difíciles)

• su difusión no sigue una serie en cadena, sino que cada eslabón tiende a formar un “racimo”

• como atributo negativo estas redes de difusión son utilizadas a veces para propagar rumores falsos

EL RUMOREL RUMOR

• “enunciado ligado a los acontecimientos cotidianos, destinado a ser creído, transmitido de una persona a otra, normalmente de boca en boca, sin que existan datos concretos que permitan establecer su exactitud. (Allport y Postman)

• “ declaracióndestinada ser creída, que se refiere a la actualidad y se difunde sin verificación oficial. (R. Knapp)

• un informe o una explicación no verificada que circula de una per-sona a otra y se refiere a un objeto, acontecimiento o cuestión de interés público. (Peterson y Girst)

• “los rumores son noticias improvisadas que resultan de un proceso de discusión colectiva, en cuyo origen hay un acontecimiento impor-tante y ambiguo”. (T. Shibutani)

Elementos que influyen en la comunicación

1.- Las experiencias previas

2.-Se escucha lo que se quiere oír

3.-Valoramos el mensaje de acuerdo a la evaluación quehacemos del emisor

4.-Las mismas palabras pueden significar cosas distintas para diferentes personas

5.-Las diferencias de status pueden ser percibidas como amenazantes por las personas de niveles inferiores

Habilidades necesarias para una comunicación interpersonaleficaz

1.-Atención y escucha2.-Respeto3.-La concreción4.-La empatía5.-La genuinidad6.-La inmediatez o proximidad7.-La confrontación

El conflictoEl conflicto

• Conflicto: proceso que comienza cuando una persona siente que otra a afectado o esta a punto de afectar negativamente sus intereses.

• El efecto del conflicto varía según el punto de vista por el cual sea mirado, por ejemplo, desde el punto de vista tradicional el conflicto es algo negativo y entorpece el trabajo, pero desde el punto de vista de las relaciones humanas, la cual es una visión más moderna acepta el conflicto como algo natural e inevitable en cualquier grupo, el punto de vista interrelacionalista va más allá y considera el conflicto como una fuerza positiva y además lo considera “absolutamente necesario ” para un desempeño eficiente del grupo


Etapas del proceso conflicto


En la etapa de “intenciones” se decidirá la forma de actuar frente a un conflicto determinado, éstas decisiones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su comportamiento, esta pueden variar como sigue:


• Competencia: deseo de satisfacer los intereses propios, independientemente del impacto sobre la otra parte en el conflicto.

• Colaboración: Situación en que las partes de un conflicto desean cada una satisfacer totalmente las preocupaciones de todas las partes.

• Evasión: Deseo de retirarse de un conflicto o de suprimirlo.

• Complacencia: Disposición de una parte en un conflicto para colocar los intereses del oponente por encima de los propios.

• Arreglo con concesiones: Situación en que cada parte en un conflicto está dispuesta a ceder algo.

El conflictoEl conflicto• El resultado de un conflicto puede ser funcional o

disfuncional.

• Un conflicto disfuncional es aquel en el que el resultado no trae nada positivo, por el contrario produce perdidas de recursos, genera problemas y tensión.

• Conflicto funcional es aquel que produce sinergias, es necesario poner todos los esfuerzos por resolver los problemas y aprender de ellos con el fin de lograr un resultado funcional.

• La carencia de problemas no es positiva, sino muestra un estado de “statu quo”, de falta o evasión del debate, esto no aporta a la organización. Si esto sucede, se deben aunar esfuerzos para “crear conflictos funcionales”.

El conflictoEl conflictoEl conflicto y el desempeño unitario

La negociaciónLa negociaciónLa negociación (o regateo) es un proceso en que dos o más partes intercambian bienes o servicios, con un claro empeño en el acuerdo entre la tasa de intercambio.

Al negociar se pueden adoptar estratégicas de regateo, este regateo puede ser distributivo o integrativo, cuyas características son:

La negociaciónLa negociaciónEn el proceso de regateo se deben considerar los En el proceso de regateo se deben considerar los intereses de ambas partes, el delimitar y considerar intereses de ambas partes, el delimitar y considerar estos intereses permite objetivizar el blanco y estos intereses permite objetivizar el blanco y lograr una negociación más efectiva.lograr una negociación más efectiva.

El acuerdo tras una negociación se logra dentro El acuerdo tras una negociación se logra dentro de una zona intermedia entre los interes de las de una zona intermedia entre los interes de las partes.partes.

La negociaciónLa negociación

• El proceso de negociación considera las siguientes etapas:

Preparación definición de las aclaración yPlaneación reglas del juego justificación

Cierre e regateo y implantación solución de

problemas

La negociaciónLa negociación

• Los prejuicios en la toma de decisiones, los que afectan negativamente en la negociación.

• Las características de personalidad de los negociantes, lo que hace variar los intereses, motivaciones y percepciones frente a la negociación.

• El estilo de negociación varía según la cultura.

• Si la negociación directa no tiene solución, ésta puede ser apoyada por un tercero, el cual puede cumplir con uno de estos cuatro papeles:

– Mediador– Árbitro– Conciliador– consultor

Profesor: Yanina Vecchiola Abarca

¿Ha sido siempre un ¿Ha sido siempre un problema el asunto del problema el asunto del cambio organizacional?cambio organizacional?

¿Desde cuándo ha sido relevante el

tema del cambio en las organizaciones?

El asunto del cambio en las El asunto del cambio en las organizaciones sólo se ha organizaciones sólo se ha

visualizadovisualizado como “problema” como “problema” en las últimas décadas, a en las últimas décadas, a

partir de transformaciones partir de transformaciones en la dinámica del cambio en la dinámica del cambio

en la sociedad.en la sociedad.

LA ORGANIZACIÓN LA ORGANIZACIÓN PERCIBE EL CAMBIO PERCIBE EL CAMBIO

COMO UN TEMA COMO UN TEMA RELEVANTE SÓLO RELEVANTE SÓLO

CUANDO LA REALIDAD CUANDO LA REALIDAD ORGANIZACIONAL ES ORGANIZACIONAL ES

EXPLICADA DESDE EXPLICADA DESDE UNA PERSPECTIVA UNA PERSPECTIVA

SISTÉMICA.SISTÉMICA.

La realidad organizacional La realidad organizacional tiene diferentes paradigmas y tiene diferentes paradigmas y

perspectivas desde donde perspectivas desde donde puenden interpretarse.puenden interpretarse.

Y cada uno de ellos Y cada uno de ellos representa una forma representa una forma

particular de interpretar el particular de interpretar el “mundo organizacional” y de “mundo organizacional” y de darle sentido a la realidad de darle sentido a la realidad de

la empresa.la empresa.

R

Escuela deRelacionesHumanas

Escuela deAdministraciónCientífica

Teoría de Sistemas

Teoría de la burocracia

Perspectivas explicativas de la organización

El asunto del cambio en las El asunto del cambio en las organizaciones sólo se ha organizaciones sólo se ha

visualizado visualizado como “problema” como “problema” en las últimas décadas, a en las últimas décadas, a

partir de transformaciones partir de transformaciones en la dinámica del cambio en la dinámica del cambio

en la sociedad.en la sociedad.

EL SISTEMA ORGANIZACIÓN DEBE ADAPTARSE PERMANENTEMENTE

A SU ENTORNO.

EL ENTORNO ORGANIZACIONAL ES

LA SOCIEDAD

Revolución Industrial

Primera Revolución

Segunda Revolución

Tercera Revolución

Primera Revolución IndustrialPrimera Revolución Industrial

La llamada primera revolución industrial trae con sigo un desorden generalizado a todos los ámbitos de la vida :

• Paso de una sociedad estamental o de castas a una de clases;

• Ruptura de las jerarquías tradicionales;

• Creación de situaciones de inadaptación y alienación para los trabajadores;

• Situaciones de miseria social para los trabajadores;

En síntesis, podemos decir que estamos en presencia de una

dinámica acelerada de cambio en las

organizaciones, gatillada por cambios en la sociedad, y que son de tipo políticos, sociales,

económicos y culturales.

En este contexto diremos que:En este contexto diremos que:

EL CAMBIO (planificado) EN LAS EL CAMBIO (planificado) EN LAS ORGANIZACIONES NO ES UN ORGANIZACIONES NO ES UN

“LUJO”, SINO UNA NECESIDAD“LUJO”, SINO UNA NECESIDAD..

Éste representa una vía de supervivencia (adaptación) de la organización, en un

entorno complejo en permanente transformación.

FUERZAS QUE IMPULSAN EL CAMBIO FUERZAS QUE IMPULSAN EL CAMBIO ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

¿Cuándo cambiar?

FUERZAS EXTERNAS

FUERZAS INTERNAS

Conciencia de...

Factores demográficos

Cambios tecnológicos

Cambios en el mercado

Presiones sociales o políticas

Problemas y perspectivas de Recursos Humanos

Conducta y decisiones directivas.

• Composición etarea de la pob.

• Inmigración.

•Automatización de procesos.

•Nuevas máquinas.

•Nuevas técnicas

Nuevos competidores

Recesión

Fusiones y Adquisiciones

• Guerra

• Nuevas normas ambientales

• Insatisfacción laboral

• Ausentismo

• Productividad

• Conflicto

• Reorganización estructural.

¡SE CREA LA NECESIDAD DE CAMBIO!

Tipos de cambioTipos de cambio

CAMBIO ADAPTATIVO

CAMBIO INNOVADOR

CAMBIO RADICALMENTE INNOVADOR

Alto

Bajo

•Grado de complejidad, coste e incertidumbre

•Potencial de resistencia al cambio

Volver a introducir una práctica ya conocida

Introducción de una práctica nueva para la organización

Introducción de una práctica nueva para la industria

Características del Cambio Características del Cambio OrganizacionalOrganizacional

“Los cambios al interior de la organización se producen como consecuencia del impacto que tienen, en la organización, las modificaciones del ambiente, entendiendose por tal al ambiente más amplio, a la cultura, a otras organizaciones y también a los propios miembros de la organización, que constituyen el ambiente interno de ésta, con la cual se encuentra en una relación de acomplamiento estructural.”

Ambiente interno/externo

Las personas (trabajadores y Las personas (trabajadores y empleados) también cambian y empleados) también cambian y

estan en un proceso de estan en un proceso de adaptación constante con la adaptación constante con la

organización.organización.

¡Las personas crecen y se ¡Las personas crecen y se desarrollan!desarrollan!

Características del Cambio Organizacional

“...El que sean sistemas determinados estructuralmente quiere decir que todos los cambios que la organización experimenta son cambios de estado, posibles en su estructura y que lo posibilitan momento momento.”

Los sistemas vivos estan determinados por su estructura.

”Sólo pueden ver lo que pueden ver”.

CARACTERÍSTICAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

EL CAMBIO COTIDIANO ES IMPERCEPTIBLE.

¡NUESTRA REALIDAD COTIDIANA ES

“TRANSPARENTE”!

CAMBIO ORGANIZACIONALCAMBIO ORGANIZACIONAL

• EL CAMBIO OMNIPRESENTE• EL CAMBIO INEVITABLE• EL CAMBIO DETERMINADO

ESTRUCTURALMENTE• EL CAMBIO PERMANENTE• EL CAMBIO ES

IMPERCEPTIBLE

Si el cambio es Si el cambio es inevitable y se inevitable y se

produce siempre...produce siempre...¿PARA QUE ¿PARA QUE

PLANIFICAR EL PLANIFICAR EL CAMBIO?CAMBIO?

El cambio espontáneo y libre, significa dejar a la organización

“como un barco a la deriva”.

Los subsistemas no se desarrollan al mismo ritmo; las partes del sistema se relacionan de diferentes maneras con el entorno.

Tampoco se desarrollan con una “visión futura” y, de existir, probablemente no sea compartida.

La organización queda a merced de intereses individuales, la acción aislada de “caudillos” o,

simplemente, la fortuna.

EL CAMBIO PLANIFICADO

ENTORNO Etapas del Proceso

Agente

de Cambio

ENTORNO

Estado Actual

ESTADO

DESEADO

Proceso

Agente de

Cambio

Estado Actual

Estado Deseado

Proceso

Agente

Diagnóstico

Visión de Futuro

Aprendizaje

Interno

Externo

DIAGNÓSTICO

“Conocerse a uno mismo”

•¿Quiénes somos?

•¿Qué hacemos?

•¿Cómo lo hacemos?

•Cuándo lo hacemos?

•¿Por qué?

¿Según Quién?

El Observado

r

El diagnóstico implica El diagnóstico implica preguntarse por el preguntarse por el

observador de la realidadobservador de la realidad

“Transparencia del mundo a la mano”

El “darse cuenta”

Los seres humanos (en las organizaciones)

“sólo pueden ver lo que pueden ver; y no pueden ver lo que no pueden ver”

El agente de El agente de cambio externo cambio externo tiene ventajas tiene ventajas por sobre el por sobre el

agente internoagente interno

• Tiene acceso al “punto ciego” de la organización.

• Puede percibir la cultura agena.

• Esta fuera del contexto afectivo de las relaciones.

• Esta fuera del campo de poder: sus intereses se remiten a lo profesional.

• Actual como fuerza neutral.

Puede ver lo que los otros “no pueden ver”.

¿Las desventajas?¿Las desventajas?

• No conoce la cultura.

• No conoce la historia de la

organización.

• Dificultades para

comprender el “sentido”

de la acción.

¿ La solución?¿ La solución?

EL CO-EL CO-DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO•El Diagnóstico contiene una visión externa que le

permite a la organización “darse cuenta” de aquello que no puede ver.

•El Diagnóstico tiene “sentido” en los miembros de la organización.

•El proceso participativo en el cual se genera el co-diagnóstico permite que sea asumido como parte del “mundo organizacional”.

El proceso de cambioEl proceso de cambio

En esta etapa se suministra:En esta etapa se suministra: Nueva Información.Nueva Información.

Modelos de conducta.Modelos de conducta. Nuevas perspectiva de Nuevas perspectiva de

percibir las cosas.percibir las cosas.

En esencia es un proceso de aprendizaje

El proceso de cambioEl proceso de cambio

• Es un proceso lento.• Implica un “darse cuenta”.• Actúan fuerzas a favor y en

contra.• Se adquiere una nueva forma

de percibir la realidad.• Las acciones toman un nuevo

“sentido”

¡Quiebres!

¿A donde vamos?

• Definición de futuro

• Visión compartida

• Realista

• Participativa

• Que genere compromiso

• Que al menos insinúe caminos concretos a seguir.

Motivante

A partir de nuestra realidad

CAMBIO PLANIFICADO:CAMBIO PLANIFICADO:ÁREAS DE INTERVENCIÓNÁREAS DE INTERVENCIÓN

Cambio Planificad

o

ESTRUCTURA

TECNOLOGÍA

PERSONAS

• Complejidad • Formalismo • Centralismo

• Cambio de equipos

• Herramientas

• Métodos

• Informatica

• “Darse cuenta”

• Aprendizaje

• Nuevo “sentido”

Lo esencial de la cultura es que :

Es creada por el hombre Se transmite de una generación a otra Es fuente de explicaciones acerca de lo que ocurre fuera y dentro de las organizaciones Incide en los miembros de la organización

Cultura, Metas Organizacionales y el Entorno Organizacional

Definición de Cultura (según Schein) “Conjunto de supuestos básicos que un determinado grupo ha inventado, descubierto o desarrollado, en el proceso de aprendizaje para resolver los problemas de adaptación a su medio externo y de integración interna”.

Edgar Schein señaló algunos usos habituales del concepto decultura:

a) Comportamientos observados de forma regular en la relación entre individuos.

b) Normas que se desarrollan en los grupos de trabajo.

c) Valores dominantes aceptados por la organización.

d) Filosofía que orienta la política de la empresa respecto a sus empleados y clientes.

e) Reglas del juego que operan en la Empresa.

f) Clima laboral.

Cultura Organizacional

a) Varía constantemente.

b) Su cambio es imperceptible para quienes están dentro de ella.

c) No puede ser cambiada por decreto.

d) No es visible para quienes están dentro de ella.

e) Solo puede ser vista en virtud a una intervención externa.

f) Al ser hecha visible se abre paso a la posibilidad de que cambie, porque aparece en su contingencia, como selección entre posibilidades y no como la única forma “natural” de ver las cosas.

La Cultura Organizacional

g) A pesar de lo anterior, el cambio no es fácil, porque aunque se la vea como una selección entre posibilidades, la tendencia es a verla como “la mejor selección posible”.

h) Aunque sea vista como “la mejor selección posible”, en la práctica sólo es “una selección posible”.

i) Dado que la cultura es la explicación aceptada del estar en el mundo de la organización, un cambio en la cultura cambiará tambiéneste estar en el mundo y, por consiguiente, las posibilidades que seabren y se cierran desde él.

Valor Aquello que se estima superior para el hombre.

Cultura OrganizacionalEs un factor que influye fuertemente en la relación entre ambientey organización y en los problemas internos de integración.

Etapa Sistema social

Estructura Forma como las personas se diferencian socialmenteentre sí , a través de la división del trabajo, la especialización el poder y otras variables sociales.

Cultura Es lo que permite que las personas que las personas se agrupen y desarrollen juntas. Está constituida por los valores que sustentan las personas y las normas que regulan su comportamiento.

Normas Expresión prescriptiva de los mismos valores.

Socialización Adquisición de un bagaje de valores, un conjunto de normas, que van a orientar la acción de esa persona en espacio social y en el espacio psicosocial.

“Es un conjunto de supuestos básicos que un determinado grupo ha inventado, descubierto o desarrollado,

en el proceso de aprendizaje para resolver los problemas

de adaptación a su medio externo y de integración externa”

Definición de Cultura

1. Es creada por el hombre.2. Se transmite de una generación a otra.3. Fuente de explicaciones acerca de lo que ocurre fuera y dentro de la organización.4. Varía constantemente.5. Su cambio es imperceptible para quienes están dentro de ella.6. No es posible verla para quienes están dentro de ella.7. Sólo puede ser vista en virtud a una intervención externa.8. No es fácil cambiarla porque aunque se la vea como una selección entre posibilidades, la tendencia es a verla como la mejor solución posible.

“ Toda Empresa desarrolla una cultura ”

Características de la Cultura Organizacional

a) Paternalismo

b) Respeto

c) Desconfianza

d) Individualismo

Características del modo de ser de los chilenos en sus relaciones laborales:

A continuación se presenta una comparación entre el modelo occidental, el japonés y el modo de ser chileno en las relaciones de trabajo.

Modelo Modelo Modelo Occidental Japones Chileno

Tipo de Impersonal Personal Personalrelación

Compromiso Contractual Paternalismo Paternalismode Empresa

Comunicac. Verticales, especif. Horizontales, Verticales enindividuales grupales, lo formal,

amplias amplias ygrupales en loinformal(rumor)

Ninguna, decision. Alguna, Ninguna, Participación individuales decisiones decisiones

compartidas individuales.


.

ORIENTACION BÁSICA

IndividualistaGrupal individualista

RacionalidadEconómica

Productividad LPProductividad LP Ganancia CP

Relación Interdepartamentamental

Competitiva /Conflicto

Colaboradora Competitiva /Conflicto

Comunicaciones Verticales , específicas,individuales

Horizontales Grupales y amplias

Verticales en loFormal, ampliasY grupales en lo Informal( rumor)


.

Responsabilidad Restringida asumidaPor todos

Difusa , asumidagrupalmente

Difusa y no seasume

Ninguna , decisionesindividuales

Algunas ,Decisiones compartidas

Ninguna,Decisiones in-dividuales

Jerarquía Específicamente ,definida , igualitaria en lo demas

Difusamente Definida, muy jerárquica

Participación

Difusamente Definida, muyjerarquia

“Si hay visión ... La gente se integra.Cuando no hay visión el pueblo se relaja

Salomón.

En consecuencia nuestro desempeño como gerentes es

Asegurar que la empresa tenga una visión para que todos

Se comprometan a cristalizarla.

Existen 2 tipos de fuerzas que influyen en cualquier Proceso de cambio:

Fuerzas externasFuerzas internas

FUERZAS EXTERNAS AL CAMBIO – (exógenas)

Organización

Factores educacionales

Factores culturales

Factores políticos

Factores sociales

Factores económicos

Factores tecnológicos

FUERZAS INTERNAS DEL CAMBIO – (endógenas )

Organización

Funciones como trabajador

Objetivos Políticas

Tecnología

Definición de Desarrollo Organizacional – DO

Harris :

Es la tendencia a destacar el mejoramiento de relaciones interpersonales como medio para impulsar la empresa.

BennisEs una respuesta al cambio ,una estrategia educacional con la finalidad de cambiar creencias ,actitudes,valores y estructuras de las organizaciones de modo que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, a nuevos desafíos y al aturdidor ritmo de cambio.

Beckhard :

Es un esfuerzo planeado que abarca toda la organización administrativa desde arriba para aumentar la eficiencia y salud de la organización a través de intervenciones planeadas de los Procesos organizacionales ,empleando conocimientos de las ciencias del comportamiento.

Blake y Mouton:Es un plan con conceptos y estrategias ,tácticas y técnicas para sacar a una organización de una situación que no constituye una excelencia

Gordon Lippitt:

Es el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones , que mejoran el el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos.

Friedlander y Brown :

Es una metodología para facilitar cambios y desarrollo : en las personas (estilos ,valores etc), en tecnologías (mayor complejidad)y en procesos y estructuras organizacionales ( relaciones , roles ).

Schmuck y Miles :Es un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencias delcomportamiento al perfeccionamiento d un sistema, utilizando métodos auto-analíticos y de reflexión.

DEFINCIÓN DO

El DO es un proceso de cambio planeado en sistemas

sociotécnicos abiertos , tendientes aumentar la eficacia y salud

de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la

Organización y sus empleados

Conceptualización del DO:

El DO debe ser :

•Un proceso dinámico ,dialéctico y continuo•De cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de la situación•Utilizando estrategias , métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre personas y grupos •Para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnicos económicos administrativo de comportamiento•De manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y así asegurarla supervivencia y el desarrollo de la empresa y de sus empleados.

El DO requiere:

•Visión global de la empresa•Enfoque de sistemas abiertos•Compatibilización con las condiciones del medio externo•Contrato consciente y responsable de los directivos•Desarrollo d potencialidades de personas , grupos ,subsistemasy sus relaciones ( internas y externas).•Institucionalización del proceso y autosustentación de los cambios

El DO implica :

•Valores humanísticos ( la empresa para el hombre y el hombre Para la empresa).•Adaptación , evolución y/o renovación esto es•Cambios que ,aunque fueran tecnológicos ,económicos , administrativos o estructurales , implicarán finalmente Modificaciones de hábitos o comportamientos.

El DO no es ( no debe ser )

•Un curso o capacitación•Solución de emergencia para un momento de crisis•Sondeo o investigación de opiniones , solamente para información•Intervención aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales •Iniciativa sin continuidad en el tiempo•Una especie de laboratorio en una “isla cultural” aislada•Un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas•Pero sin compromiso de los ejecutivos responsables•Una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones yacciones. •Maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder,prestigio o ventajas a costa de otras personas.•Proceso para explotar , manipular ,castigar a personas o grupos•Un medio de hacer que todos queden contentos

Términos básicos en el DO

Intervenciones : Herramientas o medios de los que se vale el DO para llevar a cabo los cambios.

Consultor : responsable junto con la alta dirección , de llevar a cabo el programa de DO .Coordina y estimula el proceso. También se le conoce como agente de cambio o facilitador.

Sistema cliente: Organización donde se lleva a cabo el Proceso de DO.

Catarsis :Reacción que provoca el cambio que se lleva a caboen la organización .

Conflicto proactivo : Situación que puede ser provocada por el consultor que tiene como finalidad arrojar resultados positivos para la organización (proporcionar un enfoque funcional a la organización.

Cambio : Considera redefinir creencias , actitudes, valores, estrategias y prácticas para que la organización pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.

Por qué apoyarse en el DO

Razones :

El DO ayuda a los administradores y al personal de staff de la organización a realizar sus actividades más eficazmente.

El DO provee de herramientas para ayudar a los administradores a establecer relaciones interpersonales más efectivas.

Muestra al personal cómo trabajar efectivamente con otros en el diagnóstico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas.

Ayuda a las organizaciones a sobrevivir en en un mundo de rápidos cambio

MODELOS DE ESTRATEGIA DE DO

1.- Modelo Situacional – ContingenteEstrategia de DO que se apoya en diagnósticos de situaciones concretas y problemas específicos .La acción de DO se hace por intervenciones sucesivas pero eclécticas., en que cada diagnóstico suministra la base para un Pronóstico y consecuente planeación de intervención .La base de este método es el concepto de investigación - acción ( IRA,Investigación-Retroinformación-Acción)Este método consta de tras procesos:I- recopilación de datosII- retroinformación de los datos obtenidosIII- planeación de acciones basadas en dichos datos

Retroinformación es distinto a retroalimentación

En resumen consta de 6 etapas:1) Diagnóstico preliminar o pre-diagnóstico , para la postura Y orientación iniciales ante la situación2) Obtención o recopilación de datos dentro del sistema objetivo y En sus relaciones de frontera sitémica3) Retroinformación de los datos obtenidos ,bajo forma adecuada, al cliente yo a los participantes del sistema – objetivo4) Aclaración , discusión y elaboración de los datos obtenidos ,por el cliente ( individuos o grupos ) y o por los participantes del sistema – objetivo5) Consecuente diagnóstico ,igualación de problemas ,y planeación de acciones. Es al mismo tiempo un método de :InvestigaciónAprendizajeSolución de problemas Cambio planeado y DO

1.- Percepciaon de problemas por parte de los administradores claves.

2.-Consultas con expertos en ciencias del comportamiento

3.-Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor

4.-retroalimentación al grupo clave de la empresa ( administradores)

5.-Diagnóstico conjunto del o los probleas

6.-Planeación y acción conjunta ( objetivos del programa de DO yMedios para lograr los objetivos ) (aplicación de intervenciones

7.- Acción

8.-Recopilación de datos después de la acción

9.-Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor

10.- Re -diagnóstico y planeación de la acción entre el cliente (los administradores ) y el consultor.

11.- Nueva acción

12.-Nueva recopilación de datos como resultado de la acción

13.-Re-diagnóstico de la situación

14.- Y así sucesivamente

Contacto

Contrato

Entrada

Recolección de datos

Diagnóstico

acción

Acompañamiento y evaluación

Institucionalización del cambio planeado

Planeación de intervenciones

Término

Modelo de Faria MelloDe DO.

Modelo de Cambio de Kurt Lewin

Para Lewin el cambio es una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de u sistema estable.Dicho comportamiento es el producto de dos fuerzas :Fuerzas Impulsora : Que ayudan a que se produzca un cambioFuerzas restrictivas : Que se resisten a que se produzca un cambio

Fases del plan para llevar a cabo el cambio

1.- Descongelamiento: reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento.

2.-Cambio o movimiento: se desplaza hacia un nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos ,lo cual significa desarrollar nuevos valores , hábitos ,conductas y actitudes.

3.-Recongelamiento : se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio ,en el cual necesita el apoyo de mecanismos como la cultura ,las normas, las políticas y la estructura organizacionales.

Condiciones para lograr estas etapas, si:1. Se determina el problema2. Se identifica su situación actual3. Se identifica la meta por alcanzar4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden

sobre él.5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la

situación actual dirigiéndolo hacia la meta.

Modelo de la raíz cuadrada

( c )Cambio en sí

( d) recongelamiento

(b).cambio

(a)descongelamiento

Diagnóstico y DO:Para llevar a cabo un proceso de cambio planificado de la organización , es necesario en primer lugar conocer la situación por la que atraviesa la empresa , y luego evaluar los resultados deLos cambios propuestos.

El análisis que se hace para evaluar la situación de la empresa , sus problemas , potencialidades y vías eventuales de desarrollo , es denominado diagnóstico organizacional.

Algunas situaciones que podrían indicar la necesidad de diagnosticarevaluar , analizar y eventualmente iniciar un proceso de DO.

Dario Rodriguez señala como algunas causas para iniciar un proceso de DO los siguientes:

*Proceso de crecimiento natural de una organización*Proceso natural de deterioro de la organización *Decisión de la empresa por resolver el problema de calidad y productividad.*Cuando la organización ha sido sometida ,o lo será en el futuro próximo a cambios de importancia*El aumento de la complejidad del entorno*La organización requiere conocer su propia cultura ,para implementar ,esquemas organizacionales de alta calidad y productividad que le permitan mantenerse su identidad vigente*La organización desea mejorar su clima y motivación del personal*Fusión de la organización con otra.

Herramientas de apoyo para el diagnóstico

1.-Herramientas conceptuales2.-Técnicas y procesos de medición3.tecnologías de cambio.

Instrumentos para la recopilación de información:•Cuestionarios •Entrevistas•Observación•Información documental

Previo a la definición de instrumentos es necesario generar un proceso:

Planeación para la recolección de datos entre consultor y alta dirección

Planeación para larecolección de datos entre consultor y alta

dirección

Recolección de la

información

Análisis de la

información

Retroalimentación de los datos Seguimiento

Cuestionarios:

Objetivo: descubrir hechos ,opiniones y reunir datos objetivos y cuantificables.

Contenido: debe estar compuesto por preguntas que tiendan a aclarar el objetivo que persigue el diagnóstico.

Toda información conseguida por el cuestionario debe ser complementada y verificada por otro instrumento.

Se justifica: Cuando hay poco tiempo para aplicar otro instrumentoGran dispersión de la informaciónGran variedad de fuentes

Beneficios

• Económicos para recopilar información de una población grande•Son fácilmente cuantificables•Son valiosos para la autoconfrontación•Gastar dinero y tiempo en la calidad de la información obtenida es una inversión redituable•Existe una amplia aceptación de este método•Se puede obtener de una sola vez un gran volumen de datos

Limitaciones

•Producen respuestas encasilladas.•Existe el riesgo de que las partes involucradas sólo lo hagan mecánicamente•Puede llegarse a depender del cuestionario de una manera patológica•El encuestador no tiene oportunidades de ser “empático”con el encuestado.

EntrevistasLas entrevistas descubren las opiniones y los sentimientospositivos y negativos sobre muchos aspectos : claridad de las metas individuales y grupales , efecto del estilo administrativo y asuntos personales jamás manifestados.Las preguntas deben ayudar al entrevistado a expresar todo lo que existe en sus mente sobre la vida en la organización .

Beneficios•Excelente manera de indagar sobre los problemas y oportunidades de la organización.•Permite captar ideas y emociones que el entrevistado no formula concientemente.•Desarrolla confianza entre el consultor y los miembros de la organización la cual es muy valiosa para el trabajo posterior de DO.•Permite captar información que un cuestionario no lo permite

Limitaciones

•Consume tiempo (duración de 1 a 2 horas)•Al recoger mucha información personal podría inducir a que el entrevistado se cierre .•Se requiere de una persona experta de lo contrario puede echar a perder la entrevistas lo mismo si no es neutral.podría ser útil la Aplicación de una entrevista grupal.

Sugerencias operativas

•Normalmente se promete al entrevistado que la información será anónima lo cual debe respetarse por el entrevistador.•La información puede presentarse en forma literal o temáticamente según sea el efecto que se busca .•También se puede presentar temas y respaldarlos con citas textuales.

•Si se encuentra una información comprometedora sobre un gerente u otros miembros del grupo se recomienda advertir a las personas previamente.•La entrevista puede hacer individual o en grupo .

Sugerencias para que el consultor haga una entrevista exitosa

•Al iniciar rompa el hielo para establecer un clima de confianza con el entrevistado.•Nunca utilice un escritorio para realizar la entrevista , pues ello constituye una barrera psicológica y física que inhibe al entrevistado.•Elija un lugar apropiado que impida la distracción y que permita laPrivacidad.•Sea empático con el entrevistado•Durante la entrevista llame al entrevistado por su nombre•Sea receptivo y reactivo(discipe cualquier duda que surja durante la entrevista )

•Converse clara y abiertamente•Sondee el clima organizacional•No se deje influir por la primera impresión•Mire directamente a la cara al entrevistado•Mantenga una postura relajada•Utilice refuerzos no verbales

ObservaciónSirve para corroborar la información recopilada.

Beneficios•No cuesta nada llevarla a cabo y se pude efectuar en el momento preciso y las ocasiones que se requiera• Proporciona información del comportamiento real ya que no se circunscribe a reportes de terceras personas sobre él.

Limitaciones

•El observador puede sesgar la información•La observación puede haberse realizado de un evento aislado.•La observación puede no ser real ,ya que una persona al sentirse observada cambia su comportamiento.•Es difícil interpretar la información recopilada•La mayoría de la veces ,el tamaño d la muestra que se requiere observar•Es considerado inconsistente , ya que varía su tamaño.•Es costoso

Información documental

Constituye un apoyo inmediato para el consultor ya que antes de emprender cualquier acción en la empresa , puede obtenerse información de una manera rápida sobre datos estadísticos , organigramas,cuadros de procesos.

Ventajas

•Se encuentra a disposición del consultor y no implica costos.•Puede representar muchas horas de ahorro , ya que no se duplica la información existente en la empresa•Es fácilmente cuantificable.

Limitaciones

•Puede presentarse el caso que la información que se consulte sea obsoleta y por ende,no se pueda contar con información pertinente.•Además si se cuenta con demasiada información se puede dejar de consultar datos relevantes para concentrarse n otros intrascendentes para el objetivo del estudio .•Por otra parte si la persona que debe controlar la información de archivo no es competente , podría traspapelarse datos relevantes para la elaboración del diagnóstico ,

Análisis y retroalimentación de la información

Recogida la información por los métodos señalados ,el análisis de la información se puede llevar a cabo según dos grandes enfoques:

I.-Análisis cualitativo , de fácil realización pero la ponderación de los datos es muy dificultosaEntre las herramientas que utiliza están•Análisis de contenido•Análisis de campo fuerza de Kurt Lewin•Diagramas

II.-Análisis cuantitativo, entrega información más segura , ya que puede ser medido y ponderado.Las herramientas de mayor utilización son:•Medias , desviaciones estándar y distribución de fercuencia.•Coeficiente de correlación.

1.1 Análisis de contenido

Se utiliza para sumarizar datos u opiniones dentro de categorías significativas o relevantes.Realizado de manera profesional permite ahorrar muchas respuestas agrupandolas en temas o tópicos relevantes que entrega la actitudes de un grupo ,personas ,o varios grupos con respecto a algún tema determinado.

1.2 Análisis de campo-fuerza Kurt LewinRepresenta 2 tipos de fuerzas•Las que ayudan al proceso de cambio que representan signos de salud de la organización•Las que bloquean o impiden el proceso de cambio,representan síntomas de enfermedad

1.3 DiagramasSon útiles para representar comportamientos organizacionales , especialmente cuando se trata de información recogida a través de observación y ayuda a la comprensión de ella

2. Herramientas cuantitativas •Media•Desviaciones est´nadr•Distribuciones de frecuencias•Histogramas Los tres primeros representan una manera económica de sumar lso datos cuantitativos obtenidos en la investigación .

Confiabilidad y validez :

Es una herramienta que se utiliza para determinar si una técnica en particular , aplicada repetidamente con el mismo objetivo , produce el mismo resultado en cada ocasión .

Son todos aquellos procesos tendientes a determinar la coherencia d las pruebas o cuestionarios aplicados

Técnicas para minimizar los problemas de confiabilidad:

1. Método de re-examen : hacer la misma medición más de una vez

2. Método de partir a la mitad ( seccionar) : hacer más d una medición dividiendo el grupo en dos . Luego a cad mitad se le pegunta exactamente lo mismo , lo cual asegura una confiabilidad mayor.

3. Reúso de medidas : reutilizar para el estudio medidas que han sido utilizadas y probadas en estudios anteriores.

Validez

Es el grado en el cual la investigación o el test que se aplique mide o aprecia exactamente lo que pretende medir o apreciar. Por esto es importante tener definido el atributo objeto de la investigación

Tipos de validez:• Predictiva . Basada en algún criterio externo relativo a la

eficacia de las pruebas aplicadas para anticipar el ivel de ejecución o de realización de una persona de un detreminado tipo de conducta.

• De contenido: se emplea frecuentemente en pruebas tendientes a apreciar el dominio de un individuo en una actividad específica .

De construcción : A través de la construcción de estructuras teóricas influyen sobre los resultados de las pruebas .

Construcción de cuestionarios:Son un método para recolectar dato mediante preguntas para investigar ciertos sectores de la población están d acuerdo o en desacuerdo sobre determinado tema , o utilizados en experimentos , investigación de campo y otras actividades de recolección de datos.

Como regla general el cuestionario debe contener exactamente las preguntas que deban ser formuladas :sólo las necesarias.La mejor manera de diseñar las preguntas es mediante cuadros adecuadamente espaciados .Formatos de respuestas Si NoNo sé

TEORIA Y ESTRUCTURA PROFESOR: YANINA VECCHIOLA ABARCA.

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