TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES

Concepto.-La teoría de restricciones (TOC por sus siglas en inglés) es un conjunto de principios gerenciales que ayudan a identificar impedimentos para lograr sus objetivos, y permiten efectuar los cambios necesarios para eliminarlos.

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Objetivo.-El TOC tiene por objetivo la disminución de los costos de producción, la reducción significativa de los inventarios y elevar el nivel significativo de la empresa.

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Procesos del TOC.-El TOC propone los siguientes procesos:Paso 1: IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.-Con la identificación y adecuada gestión de las restricciones en nuestras organizaciones, se consiguen mejoras significativas en poco tiempo.Tipos de limitantes:Existen dos tipos de limitaciones: Limitaciones físicas: son equipos, instalaciones, recursos humanos, etc., que

evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio. Limitaciones de políticas: son todas las reglas que evitan que la empresa alcance

su meta (ejemplo: no hacer horas extras, no vender a plazos, entre otras cosas).

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Paso 2. Explotar la restricción.- Las restricciones impiden a la empresa alcanzar un mejor desempeño en

relación a su Meta: ganar dinero. Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen numerosos métodos para obtener de ellas el máximo rendimiento. Algunos ejemplos comunes son: .-La restricción de una máquina: Se le deberían asignar los operarios más hábiles, control de calidad previa a las partes a procesar, evitar tiempos muertos rotando al personal, establecer un amortiguador de tiempo para que no le falte material, hacerle un programa óptimo de producción, entre otros.

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.- La restricción está en el Mercado: asegurar que todos los pedidos se puedan entregar en el plazo comprometido con los clientes, para evitar una reducción progresiva en las ventas.

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- La restricción es una materia prima: Minimizar el desperdicio, las pérdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.

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Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior. Consiste en operar el resto de los recursos al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior.

Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa. Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Éste es el significado de ELEVAR. • Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Éste

es el significado de ELEVAR. • Ejemplos de medidas que llevan a elevar las restricciones de la empresa son: • La compra de una nueva máquina similar a la restricción. • La contratación de más personas con las habilidades adecuadas • La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son

restricción. • La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento.

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• Paso 5 - Volver al Paso 1. • En cuanto se ha elevado una restricción se debe cuestionar si ésta sigue

siendo tal o si ahora existen otros recursos con menor capacidad. Se debe volver al Paso 1, comenzando nuevamente el Proceso. Es importante impedir que la inercia se convierta en la Restricción del Sistema.

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CADENA CRÍTICA (CCPM).-Introducción.- CCPM está basada en métodos y algoritmos derivados de la

Teoría de Restricciones de Eliyahu M. Goldratt. La idea de la CCPM fue presentada en 1997 en su libro ‘Critical Chain’.

El concepto cadena crítica es una extensión del concepto de camino crítico, cuando se tienen en cuenta tanto las precedencias entre actividades como las restricciones de recursos.

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CADENA CRÍTICA (CCPM).-Concepto.-Se define como una cadena crítica a la secuencia de eventos independientes que evitan que el proyecto se complete en un intervalo más corto de tiempo, donde un evento dependiente es aquel que utiliza como insumo tareas que otro evento produce, o utiliza recursos que otro ocupa. Esta nueva teoría establece que el cronograma de un proyecto puede ser diseñado para proteger la fecha de completitud a través de tomar la contingencia que antes estaba distribuida entre todas las tareas, y concentrar dicha contingencia o “seguridad” en el lugar donde más hace falta -como amortiguadores al final del camino crítico- y donde otros caminos alimentan (o confluyen) al camino crítico.

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CADENA CRÍTICA (CCPM).-Metodología de la Cadena Crítica.- La metodología CCPM inicia con una red de actividades compuesta por

varias cadenas de actividades dependientes. Una de ellas será definida como la cadena crítica y las demás como cadenas alimentadoras, que se unen a la cadena crítica en algún punto del calendario.

Esta nueva teoría establece que el cronograma de un proyecto puede ser diseñado para proteger la fecha de completitud a través de tomar la contingencia que antes estaba distribuida entre todas las tareas, y concentrar dicha contingencia o “seguridad” en el lugar donde más hace falta -como amortiguadores al final del camino crítico- y donde otros caminos alimentan (o confluyen) al camino crítico.

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Las implementaciones de “Cadena Crítica” y “Buffer Management” o administración de amortiguadores) típicamente resultan en cronogramas de proyectos que pueden reducirse entre un 15 y 25%, pero con una mayor confianza en la fecha de terminación, menor caos y replanificación de cronogramas.

El control del proyecto se hace monitoreando el consumo de los amortiguadores; así se evita que el equipo del proyecto reaccione ante falsas alarmas debido a pequeñas variaciones en las estimaciones del calendario y se enfoque en los casos de que el peligro de no terminar a tiempo sea real.

Una de las principales limitantes de la adopción del método CCPM en las organizaciones es el cambio de cultura que implica trabajar con este concepto, particularmente en la eliminación del colchón de protección, mecanismo al cual las personas están acostumbradas

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CADENA CRÍTICA (CCPM).-Tipo de amortiguadores (Buffers).-En el método CCPM, toda acción de reducción de plazo pasará forzosamente por una reducción de la cadena crítica, y eso supone, en términos de ejecución, una mejor gestión de la misma. Los buffers son amortiguadores de tiempo que se contraen automáticamente cuando son empujados por tareas que demandan más tiempo del previsto, y absorben estas demoras sin afectar la fecha de terminación prevista. Existen distintos tipos de buffers, en función de su objetivo, lo que determinará su ubicación.

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CADENA CRÍTICA (CCPM).- BUFFER DE PROYECTO (BP).- Se ubica inmediatamente después de la última tarea del proyecto. Su objetivo es proteger el plazo del proyecto frente a las desviaciones que puedan producirse en actividades pertenecientes a la cadena crítica.

BUFFER DE ALIMENTACIÓN (BA).- Tiene dos posibles ubicaciones: inmediatamente antes de cada tarea del camino crítico que vaya precedida de alguna tarea no crítica o al final de un camino no crítico. Su objetivo es proteger a la cadena crítica ante posibles desviaciones de actividades no críticas.

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CADENA CRÍTICA (CCPM).- BUFFER DE RECURSO (BR).- Afecta a aquellas actividades de la cadena crítica, pues se trata de una reserva de capacidad de las mismas para garantizar que el recurso estará disponible cuando la cadena crítica lo requiera.Influencia del comportamiento humano: La primera es el efecto conocido como “El síndrome del estudiante”, que

se refiere a un comportamiento humano que hace que un trabajo no comience cuando estaba previsto.

La segunda aportación clave es la multitarea, el problema de tener que distribuir el tiempo de un recurso entre varias tareas.

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CADENA CRÍTICA (CCPM).-PROCESOS PARA IMPLEMENTACIÓN DEL CCPM.-1. Reducir drásticamente las estimaciones de las tareas individuales. 2. Nivelar el proyecto según los recursos para eliminar las controversias

relacionadas con los recursos. En esta instancia, la ruta crítica se transforma en la cadena crítica.

3. Agregar una parte de la estimación de las tareas reducidas a un búfer de proyecto e insertar este búfer al final del proyecto.

4. Insertar los búferes de alimentación en los puntos en los que las rutas de las cadenas no críticas se cruzan con la cadena crítica.

5. Insertar los búferes de recursos donde corresponda para reducir la probabilidad de que un recurso crítico no se encuentre disponible cuando esté programado.

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CADENA CRÍTICA (CCPM).-PROCESOS PARA IMPLEMENTACIÓN DEL CCPM.-

6. Insertar los búffers de capacidad donde corresponda. 7. Limitar o eliminar las tareas múltiples. 8. Programar las tareas sin predecesores para comenzar tan tarde como sea posible. 9. Fomentar la finalización de las tareas lo más rápido posible. 10. Administrar los buffers para apoyar medidas preventivas y correctivas.

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CADENA CRÍTICA (CCPM).-BENEFICIOS DEL CCPM.-1. Los proyectos se completan más rápido. 2. Mejora la moral y la efectividad del personal involucrado en el proyecto

que se estará operando en un ambiente que se en cuenta cómodo con la incertidumbre y donde se evita la “micro administración” individual.

3. Los gerentes de proyecto, los gerentes de recursos y los ejecutivos de la empresa disponen de un método simple, altamente efectivo, de nivel macro, para evaluar la performance de los proyectos y tomar decisiones de recursos mediante la administración de los buffers.

4. Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones sobre los proyectos, basados en las prioridades de los mismos y en la capacidad de la organización, aprovechando las capacidades del sistema para sincronizar los proyectos.

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CADENA CRÍTICA (CCPM).-BENEFICIOS DEL CCPM.-

5. Produce que la empresa se dirija en una misma dirección global. 6. Reduce el tiempo del plazo de los proyectos por sus implicaciones en términos operativos y estratégicos.7. Posee un sistema de funcionamiento sencillo.

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APLICACIÓN DEL TOC EN EL PROYECTO: PLANTA DE FABRICACIÓN DE ESFERAS

LYNX TAMEFLOW-CRITICAL CHAIN-• Concepto.-

Lynx Tameflow es una potente solución de programación y planificación dinámica para múltiples proyectos en ejecución y gestión de portafolios.

LYNX TAMEFLOW-CRITICAL CHAIN-Beneficios de la Herramienta:

El escalonamiento de los proyectos basados en la restricción da a la empresa tres ventajas:• Los proyectos son más rápidos y fiables.• La empresa conoce su "capacidad de proyecto": la planificación de la cartera se vuelve mucho más fácil.• Planificación y gestión de recursos también se convierte en mucho más fácil.

LYNX TAMEFLOW-CRITICAL CHAIN-LYNX Virtual DrumSi el ‘tambor virtual’ tiene la capacidad para ejecutar un proyecto en la fase de integración, al mismo tiempo, el Proyecto D debe comenzar después de la finalización de lo sombreado en (amarillo)-Integración del Proyecto- Fase B, para evitar retrasos del Proyecto A, C y B.

LYNX TAMEFLOW-CRITICAL CHAIN-• Definiciones importantes:

el término "cadena más larga" en Gestión de Proyectos, generalmente se conoce como la "ruta crítica".

El término "cadena crítica" fue acuñado por el Dr. Eliyahu M. Goldratt señalando que la cadena más larga en un proyecto no es sólo determinado por la forma en que las diversas tareas están relacionadas entre sí en cuanto a su contenido. Más bien, el hecho de que el mismo recurso no puede procesar dos tareas al mismo tiempo es también una consideración importante.

LYNX TAMEFLOW-CRITICAL CHAIN-Ejemplo utilizado en temas de cadena crítica:• El proyecto que se detalla a continuación consta de siete tareas. La forma en que están vinculados entre sí y sus respectivas duraciones pueden ser hechas en el diagrama. La cadena más larga (la llamada "ruta crítica") consiste en la T2 tareas (30 días), T5 (20 días), y T7 (20 días); Así, el proyecto presumiblemente puede completarse dentro de los 70 días.

Ruta Crítica

LYNX TAMEFLOW-CRITICAL CHAIN-LYNX Editor de proyectos:

La cadena más larga (o camino más corto) tiene una duración de 70 días (T2 + T5 + T7)

LYNX TAMEFLOW-CRITICAL CHAIN-Sin embargo, las tareas T4 y T1 tienen que ser completado por un mismo recurso, entonces el plan anterior no es viable, y tampoco lo es el tiempo estimado del proyecto. El siguiente plan sería viable:

Cadena Crítica

En este caso, T1 (20 días), T4 (20 días), T3 (20 días), y T7 (20 días) conforman la cadena más larga (o "cadena crítica"); el tiempo estimado dado por el líder del proyecto es de 80 días. El software de gestión de proyecto debe ser capaz de calcular la ruta crítica, así como la cadena crítica.

LYNX TAMEFLOW-CRITICAL CHAIN-LYNX Project Editor

LYNX ha calculado una ruta más corta (Critical Path) de 70 días y una cadena crítica de 80 días. Estas estadísticas se muestran en una ventana de estadísticas en el lado derecho de la pantalla.

LYNX TAMEFLOW-CRITICAL CHAIN-• Proyectos e integración de BuffersEste sistema de buffers explícitos de seguridad no sólo se aplica al proyecto en su conjunto, es decir, la cadena más larga (camino más largo) del proyecto, sino también a las trayectorias más cortas, paralelas:

LYNX TAMEFLOW-CRITICAL CHAIN-• Proyectos e integración de BuffersEsto crea Topes de seguridad intermedios (OSI) en los puntos de integración del proyecto; éstos cumplen dos funciones: Asegurar que un retraso en una cadena paralela no conduce automáticamente a

un retraso en la cadena más larga. En caso de terminación anticipada de tareas en la cadena más larga, hay una

buena probabilidad de que las tareas en la cadena paralela estarán listos y, por lo tanto se puede utilizar para acortar el tiempo de entrega de todo el proyecto.

LYNX TAMEFLOW-CRITICAL CHAIN-Progreso del Proyecto¿Cómo se determina el progreso de un proyecto? A menudo esto se hace mediante la medición de los recursos utilizados o el porcentaje de las tareas completadas. Ambos pueden ser engañosos. Si un plan de proyecto ha programado 1.000 días de trabajo y se ha utilizado 500 días habiendo transcurrido 3 meses, esto no significa que la mitad del trabajo está hecho, ni que el proyecto se completará en otros 3 meses. Medir el progreso de un proyecto a través del porcentaje de tareas completada es igualmente engañoso. Por ejemplo:

LYNX TAMEFLOW-CRITICAL CHAIN-• Los números en el diagrama anterior son días laborables. El proyecto consta de 10

tareas de 10 días laborables cada uno. Las tareas marcadas en gris se han completado. ¿Se lleva a cabo este proyecto el 70%? .

• Una métrica razonable y eficaz para el progreso del proyecto es la proporción de las tareas completadas en la cadena crítica. Tras este cálculo, el avance del proyecto en el ejemplo anterior es del 25%. Por lo tanto, se hace evidente que el proyecto puede tomar tres veces más tiempo de lo que ya ha transcurrido desde el inicio del proyecto.

LYNX TAMEFLOW-CRITICAL CHAIN-• Estado de un Proyecto: Un proyecto que está progresando rápidamente y se ha utilizado muy poco margen de

seguridad tendrá una prioridad táctica inferior a un proyecto que avanza muy lentamente y se ha utilizado gran parte de su margen de seguridad. Para aclarar: En el siguiente ejemplo, dos proyectos compiten por un recurso (X). Cada uno de los proyectos comprende seis tareas con una duración prevista de 5 días cada uno y un colchón de seguridad explícita de 15 días. (Nota: En este ejemplo simplificado, estamos mostrando únicamente la cadena crítica.) El proyecto que puede "reclamar" recurso X puede progresar aún más; el otro proyecto debe hacer una pausa hasta que se obtiene el recurso.

La relación entre el progreso del proyecto y el consumo de colchón de seguridad o la penetración-también conocido como el estado del proyecto, determina la prioridad de la tarea. Cuanto mayor sea el índice de buffer, mayor es la prioridad. El estado del proyecto puede ser fácilmente representado en un diagrama, en el que el eje x muestra el progreso del proyecto (el progreso en la cadena crítica) y el eje y muestra el consumo de memoria intermedia.

LYNX TAMEFLOW-CRITICAL CHAIN- LYNX Multi-Proyecto Progreso o Gráfico de la fiebre

El eje X muestra el avance del proyecto y el eje Y muestra la penetración de amortiguamiento. Proyecto P1 tiene 50% y un consumo de buffer de 60%.

LYNX TAMEFLOW-CRITICAL CHAIN-• Las prioridades de tarea

La prioridad táctica de un proyecto también es automáticamente la prioridad de la tarea táctica activa (o próxima) en la cadena más larga del proyecto. Esta es la tarea que determina actualmente cuando se complete el proyecto. Si esta tarea se puede completar un día antes, el proyecto se completará un día antes. Si la tarea tiene un retraso de un día, el proyecto se retrasó por un día.

Las tareas en cadenas paralelas del proyecto (donde hay un ISB antes de su integración en la cadena más larga) son "más seguro". En consecuencia, su prioridad táctica será más bajo.

LYNX TAMEFLOW-CRITICAL CHAIN-• LYNX Cartera de Proyectos ver con indicadores de desempeño

LYNX calcula para cada proyecto, el índice de amortiguamiento. Cualquier tarea de la cadena crítica de un proyecto hereda la prioridad operativa del índice de amortiguamiento del proyecto al que pertenece.