UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREALESCUELA DE ADMINISTRACION PRIVADAESPECIALIDAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

TEORA DE LA BUROCRACIADOCENTE: Mtra. Marcos Haro, RitaASIGNATURA: Administracin ICICLO: IIAULA: C5-2TURNO: TardeRESPONSABLES: Montes Marcos Milagros Isabel Palomino Chuquicahuana Sergio Saavedra Montellanos Flavio Torres Trinidad Nataly Esmeralda Villar Uscamaita Fedra Sttefi

2014ORIGEN

1.1 ORIGEN DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA:La burocracia tuvo su origen en Europa a inicios del siglo XX exactamente durante los aos de 1940, critico a las teoras que la antecedan como lo fue la teora clsica por la forma de trabajo, muy mecanicista y a la teora de la RR.HH por su manera en cmo se desarrollaban dentro de una organizacin.Se requera de una organizacin que sea racional un sistema que estudiara las relaciones humanas dentro de la empresa garantizando el desarrollo e incrementacin de la productividad.Fue as que algunos estudiosos decidieron indagar en los escritos del socilogo alemn Max Weber, pese a que no dejo ninguna obra sistemtica hubo una que fue armada a partir de los manuscritos que dejo una de ella es su obra conocida Economa y Sociedad.Esta forma de organizacin Burocrtica se empez a emplear debido a que se requera una visin amplia y totalizadora, una forma de organizacin que albergue tanto al trabajador como al desempeo que ejerza dentro de una empresa o de alguna otra organizacin.El tiempo iba cambiando y la competencia se volva ms aguda, fue por eso que los mandos superiores ya requeran una forma de organizacin racional.Se sostiene que dentro de la empresa se deben de requerir a o personas con distintas habilidades que se desempean en sus respectivas reas de trabajo, es decir en diferentes sectores de produccin y presencia de niveles jerrquicos ya que el desempeo de los obreros debe ser supervisado evaluado y controlado.Era posible pagar a una persona para que se desarrolle en el trabajo previamente habindosele explicado detalladamente, sin que intervengan sus emociones y deseos personales. Tanto la teora Clsica como la teora de las RR.HH no cubran estos requisitos y esta situacin se volva ms compleja y catica. Es as que los administradores no tardaron en ejercerla dentro de sus empresas.

1.2 ORIGENES DE LA BUROCRACIA: La burocracia es una forma de organizacin donde interviene la accin humana que se sustenta en la racionalidad, el uso adecuado de los medios hacia los fines que se ha trazado garantizando la mxima eficiencia posible en su realizacin. Weber no considero a la teora de la burocracia como un sistema social, si no como un tipo de poder, es as que l estudio tres tipos de sociedades al igual que tres tipos de poderes.TIPOS DE SOCIEDADES:

**Sociedad tradicional:Esta sociedad est regida por caractersticas patriarcales, autoritarias; donde son solo algunas personas que pueden regir en esta sociedad.Algunos ejemplos son; la familia, el clan, entre otros.

**Sociedad carismtica: Aqu existen actitudes personalistas, arbitrarias y como su mismo nombre lo dice hay existencia de carisma por parte de los lderes y es este ltimo factor que motiva a las personas a seguirlos.Algunos ejemplos son; los partidos polticos, grupos revolucionarios, entre otros.

**Sociedad legal racional o burocrtica: En este tipo de sociedad se aprecia el predominio de normas impersonales, es decir no intervienen las emociones personales, aqu existe racionalidad a la hora de la seleccin de los medios para alcanzar los fines que se han propuesto con anterioridad para el buen desarrollo de la empresa.

TIPOS DE AUTORIDAD:Weber tambin define a tres tipos de autoridades para cada tipo de sociedad:

**Autoridad tradicional:En este tipo de autoridad se puede apreciar que los subordinados obedecen las rdenes de sus superiores por una cuestin de costumbre, piensan que sus rdenes son justificadas, porque as siempre se han realizado las cosas. La caracterstica que predomina en esta sociedad es que el poder es muy conservador.Las personas que estn en la cima se basan en reglas antepasadas en cmo se rigi antes.El lder es el seor que manda y nadie, absolutamente nadie le puede contradecir, muchos de ellos son herederos o sucesores. Los limites en que se basa su manera de trabajar vienen de sus costumbres y hbitos y a los trabajadores solo les queda acatar y obedecer por respeto al estatus en que se encuentran. Existen dos formas de gobierno Forma hereditaria; son los servidores del seor que en algn momento ocuparan el trono; por lo general suelen ser empleados favoritos y todos ellos van a estar en constante dependencia del seor. Forma feudal; los subordinados le juran fidelidad a los superiores, en el caso empresarial a los gerentes.

**Autoridad carismtica:Las rdenes de los superiores son acatadas por los trabajadores debido a la influencia que ejercen sobre ellos ya sea por su personalidad y el liderazgo que muestran.El carisma fue definido por Weber y por algunos otros escritores como la cualidad extraordinaria que posee una persona de forma original y nica. Grandes ejemplos lo podemos observar en Hitler o Kennedy. Este tipo de poder es inconstante e inestable ya que el carisma va a variar de persona en persona por tal motivo a diferencia del Tradicional no podr ser heredado. Ya que el lder se caracteriza por poseer una actitud y comportamiento que otras personas no lo podrn obtener fcilmente, a la vez es extravagante fuera de lo comn con ideales heroicas y en muchos casos mgicas. Cuando este tipo de autoridad es ejercida sobre un gran nmero de personas, la administracin estar conformada por los subordinados ms leales quienes se encargaran de mantener la comunicacin entre el lder y los seguidores, si el subordinado no desempea muy bien su funcin o deja de merecer la confianza del lder, ser sustituido por otro. Es por eso que ocurre la inestabilidad y la inconstancia dentro de la organizacin.

***Autoridad legal racional o burocrtica:En este tipo de autoridad los subordinados aceptan las rdenes de los gerentes, ya que dichas rdenes son justificadas; por el mismo hecho en que se basan en un conjunto de reglas y normas legales.Las personas encargadas de gobernar ejercen autoridad de acuerdo a normas y leyes que se han establecido. La obediencia no se debe a una sola persona, es decir no se basan en sus cualidades ni en su forma tradicional en como gobiernan, ms bien se debe al conjunto de normas y reglamentos legales. Los que han llegado a grados superiores alcanzaron tal posicin por su grado de eficiencia, incluyendo el esfuerzo y sacrificio; otros llegaron a travs de elecciones o concursos. ste ejerce el poder dentro de los parmetros que se han establecido previamente las normas constituyendo as tambin normas legales.La relacin que adoptan los gobernados y gobernantes se basa en reglas impersonales, y escritas de manera racional, como es a la hora de reclutamiento y seleccin de personal. La burocracia se ve reflejada en sociedades democrticas. Este tipo de autoridad no solo abarca a instituciones del estado sino tambin a organizaciones no estatales.En el pasado existieron organizaciones burocrticas, pero como teora desarrollada en base a principios y objetivos se da a conocer gracias al socilogo Max Weber. La burocracia solo se desarroll en gran medida gracias al surgimiento del estado moderno. La burocracia como se mencion antes no solo se basa en estados estatales, Weber noto que tambin este tipo de organizacin se desarrollaban en campos como en el educativo, en lo econmico, en lo religioso, en los negocios, en el ejrcito y en muchas organizaciones ms. Los factores principales que favorecieron para que los administradores la ejerzan dentro de las empresas: Un mejor desarrollo a travs del intercambio monetario El crecimiento de las tareas que se ejercen dentro de una empresa u organizacin. Superar los obstculos. LA BUROCRACIA DE WEBERCitando a Weber (2002) Teora de la burocracia En el libro: Teoras de la administracin, pag.161-162 ISBN 9789706862242

El estudio sistemtico de la burocracia corresponde a weber quien concibi la que sera una burocracia ideal. Algunas caractersticas de esta ya existan en muchas organizaciones desde siglos atrs.Las investigaciones de weber pretendan establecerla estructura, estabilidad y el orden de las organizaciones por medio de una jerarqua integrada de actividades especializadas, definidas por reglas sistemticas. Lejos de ser inflexibles, los sistemas burocrticos fueron establecidos con el propsito de ofrecer el medio ms eficiente para conseguir que se hiciera el trabajo. En ellos, cada trabajador podra definir con precisin su actividad y su relacin con otras actividades. Los burcratas eran los administradores habilidosos que hacan que las organizaciones funcionaran.Originalmente, la burocracia tena las siguientes caractersticas:1. Divisin del trabajo:Las actividades son desmembradas en tareas simples de tal modo que cualquier persona tipo de organizacin, se pueda convertir en alguien especializado en un tiempo mnimo, la especializacin hace que el trabajo humano sea intercambiable, lo cual contribuye gran medida a lograr la eficiencia organizacional. Cada puesto tiene claramente definidas las responsabilidades y la delegacin de actividades competente.

2. Jerarqua de la autoridad:Los puestos de los empleados se organizan de tal manera que forman la jerarqua (cadena de mando) sobre la cual se estructura la organizacin, cada puesto jerrquico contiene responsabilidades y deberes especficos, as como privilegios.

3. Racionalidad:Todos los miembros del organizacin son seleccionadas con base en la calificacin tcnica que les permite alcanzar un desempeo adecuado, las promociones de obtienen por desempeo y capacitacin (merito), se realiza un esfuerzo consciente para adecuar la ejecucin del trabajo a las calificaciones del administrado y o candidato, independientemente de las caractersticas de raza, sexo religin o clase social del mismo. Las promociones se otorgan por desempeo y capacitacin de excelencia tcnica. El criterio rector es simplemente el grado de adecuacin del potencial del empleado en trminos de educacin, entrenamiento, conocimiento y habilidad para realizar determinada actividad en una organizacin.

4. Reglas y normas:Las decisiones administrativas se basan en reglas, disciplinas y controles relacionados con el cumplimiento de los deberes oficiales, aplicados de forma impersonal tanto a los empleados de la organizacin como a los clientes de la misma

5. Compromiso profesional:Los administradores trabajan por salarios fijos pues no son propietarios de los negocios que administran, son entrenados para realizar actividades administrativas y tratan de alcanzar la mejor calificacin en eficiencia organizacional y controlar las actividades de los empleados con este mismo fin.

6. Registros escritos:A efecto de establecer la continuidad organizacional y de alcanzar la uniformidad de accin, las burocracias cuentan con elaborados registros que detallan las transacciones de la organizacin.

7. Impersonalidad:Las reglas y los procedimientos son aplicados de modo uniforme e imparcial; todos los administradores son evaluados de acuerdo con reglas objetivas, lo cual no le permite al superior basarse en consideraciones personales o emocionales que distorsionan las evaluaciones.

CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA, SEGN WEBER

Citando a Chiavenato (2006) Modelo burocrtico de la organizacin. En el libro: Introduccin a la teora general de la administracin, pg. 193-195 ISBN 978-607-15-09802Segn la concepcin popular, en la empresa u organizacin donde se desarrolla la burocracia, el papeleo crece y se multiplica e impide dar soluciones rpidas y eficientes.El trmino de burocracia tambin se emplea para designar el apego de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, la cual produce ineficiencia en la organizacin. Las leyes denominan burocracia a los defectos del sistema (disfunciones) y no al sistema en s mismo.El concepto de burocracia para Max Weber es exactamente lo contrario: la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir con anticipacin, y en los ms mnimos detalles, la manera como deben ejecutarse las actividades.

Segn weber, la burocracia tiene las siguientes caractersticas principales.1. Carcter legal de las normas o reglamentos:La burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. En otras palabras, se basa en una especie de legislacin propia (como la Constitucin del Estado, los estatus de la empresa privada, etc.) que define con anticipacin como deber funcionar la organizacin burocrtica. Estas normas y reglamentos se ponen por escrito y son bastante detalladas porque buscan cubrir todas las reas de la organizacin, prever todas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un esquema previamente definido capaz de regular todo lo que ocurra dentro de la organizacin. Las normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos previstos.En este sentido, la burocracia es una estructura social racionalmente organizada. Las normas y reglamentos son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad un poder de coaccin sobre los subordinados, y les proporcionan los medios coercitivos para imponer la disciplina. Las normas y reglamentos se ponen por escrito para asegurar una interpretacin sistemtica y unvoca. De esta manera, se economizan esfuerzos y se posibilita la estandarizacin en la organizacin.

2. Carcter formal de las comunicaciones:La burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por escrito. De ah el carcter formal de la burocracia: todas las acciones y procedimientos se encaminan a garantizar la comprobacin y la documentacin adecuadas. Adems, tambin se asegura la interpretacin unvoca de las comunicaciones. Como muchas veces ciertos tipos de comunicaciones se reiteran constantemente, la burocracia utiliza rutinas y formatos para facilitar las comunicaciones y asegurar su cumplimiento.

3. Carcter racional y divisin del trabajo:La burocracia se caracteriza por la divisin sistemtica del trabajo, en aras de la racionalidad, es decir, se adapta a los objetos por alcanzar: la eficiencia de la organizacin. De all el aspecto racional de la burocracia. Existe una divisin sistemtica del trabajo, del derecho y del poder, que establece las atribuciones de cada participante, los medios para implementar normas y las condiciones necesarias. Cada participante desempea un cargo especfico, cumple funciones especficas y tiene su campo especfico de competencia y responsabilidad. Cada participante debe saber cul es su tarea y cules son los lmites de esta, cul es su autoridad sobre los otros, sus derechos y su poder, para no sobrepasarlos ni interferir en lo que es competencia de otros, ni perjudicar la estructura existente. As, las responsabilidades administrativas son altamente diferenciadas y especializadas; las actividades se distribuyen de acuerdo con los objetivos por alcanzar.

4. Impersonalidad en las relaciones:La distribucin de actividades es impersonal, es decir, se desarrolla en trminos de cargos y funciones, y no de las personas involucradas. De ah el carcter impersonal de la burocracia, cuya administracin no considera a las personas como tales, sino como individuos que desempean cargos y cumplen funciones. El poder de cada funcionario es impersonal y se deriva del cargo que ocupa. As mismo, obediencia del subordinado hacia el superior es impersonal: no se obedece a la persona, sino al cargo que ocupa. La burocracia necesita garantizar su continuidad: las personas llegan y se van, los cargos y las funciones permanecen. Cada cargo abarca un rea de actuacin y de responsabilidad.

5. Jerarqua de la autoridad:La burocracia establece los cargos segn el principio de jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisin de uno superior. Ningn cargo queda sin control o supervisin. De ah la necesidad de la jerarqua de la autoridad para fijar las jefaturas en los diversos niveles de autoridad, los cuales constituyen la estructura jerrquica de la organizacin. La jerarqua es orden y subordinacin; los niveles de autoridad corresponden a las diversas categoras de participantes, funcionarios, clases, etc. Todos los cargos estn dispuestos en niveles jerrquicos que encierran determinados privilegios y obligaciones, estrechamente definidos por normas limitadas y especficas.La autoridad (poder de control resultante de una posicin reconocida) es inherente al cargo y no al individuo especfico que lo desempea de modo oficial. La distribucin de la autoridad sirve para reducir al mnimo de las fricciones, por va del contacto (oficial) restrictivo, en relacin con las formas definidas por las reglas de la organizacin. De esta manera, el subordinado est protegido de la accin arbitraria de su superior, porque las acciones de los dos se procesan dentro de un conjunto de reglas reconocidas por ambos. Por todo ello la burocracia es una estructura social organizada de forma jerrquica.

6. Rutinas y procedimientos estandarizados:La burocracia es una organizacin que establece las reglas y normas tcnicas para el desempeo de cada puesto. El ocupante de un puesto (el empleado) no hace lo que quiere, sino lo que la burocracia le impone que haga. Las reglas y normas tcnicas se rigen en la conducta del ocupante de cada puesto, el cual ejecuta sus actividades de acuerdo con las rutinas y los procedimientos. La disciplina en el trabajo y el desempeo del puesto se aseguran por medio del conjunto de reglas y normas que constrien al empleado a las exigencias, tanto del puesto como de la organizacin: la productividad mxima. Esa racionalizacin del trabajo encontr su forma ms extrema en la administracin cientfica, con el condicionamiento y la capacitacin racionales de desempeo en el trabajo. Las actividades de cada puesto son desarrolladas sujetas a los estndares definidos para los objetivos de la organizacin. Los estndares facilitan la evaluacin del desempeo de cada participante.

7. Competencia tcnica y meritocracia:La burocracia es una organizacin con la cual las personas son elegidas con base en sus mritos y competencia tcnica, y no en preferencias personales. La seleccin, la administracin, la transferencia y la promocin de los empleados se basan en criterios de evaluacin y clasificacin vlidos para toda la organizacin y no en criterios particulares y arbitrarios. Estos criterios universales son racionales y toman en cuenta la competencia, el mrito y la capacidad del empleado para desempear el puesto. De ah la necesidad de exmenes, concursos, pruebas y ttulos para admitir y promocionar a los empleados.

8. Especializacin de la administracin:La burocracia es una organizacin que se basa en la separacin de la propiedad y la administracin. Los miembros del cuerpo administrativo estn separados de la propiedad de los medios de produccin. En otras palabras, los administradores de la burocracia no son sus dueos, accionistas o propietarios. El director no es necesariamente el dueo de la empresa o el accionista mayoritario de la organizacin, sino un profesional especializado en su administracin. Junto con la burocracia surge el profesional que se especializa en administrar la organizacin; de ah, el distanciamiento del capitalista y la administracin de la empresa, con lo cual se diversifican las aplicaciones financieras del capital. Los medios de produccin, o sea, los recursos necesarios para desempear las tareas de la organizacin, no son propiedad de los burcratas. El empleado no puede vender, comprar ni heredar su puesto o cargo; tampoco se puede apropiar de ellos e integrarlos a su patrimonio privado. La estricta separacin entre los rendimientos y los bienes, ya sean privados o pblicos, es la caracterstica especfica de la burocracia que la distingue de los tipos patrimonial y feudal de la administracin. Existe un principio de total separacin de la propiedad que pertenece a la organizacin y la propiedad personal del empleado.

9. Profesionalizacin de los participantes:La burocracia es una organizacin que se caracteriza por la profesionalizacin de sus miembros. Cada empleado de la burocracia es un profesional, porque:a) Es un especialista. Cada empleado est especializado en las actividades a su puesto. Su especializacin vara segn el nivel jerrquico. Mientras las personas que ocupan puestos en la cima de la organizacin tienen habilidades generales, a medida que se desciende por los escalones jerrquicos, las que ocupan puestos ms bajos van siendo gradualmente ms especializadas.b) Es un asalariado. Los empleados de la burocracia participacin en la organizacin y, por lo tanto, perciben salarios de acuerdo con el puesto que ocupan. Cuanto ms alto sea el puesto en la escala jerrquica, tanto mayor ser el salario y, evidentemente, el poder. Los empleados reciben exclusivamente la remuneracin de sus salarios, y no deben recibir pago alguno de los clientes, a efecto de conservar su fidelidad a la organizacin. En la burocracia, el trabajo representa la fuente principal o nica de ingresos del empleado.c) Es el ocupante de un puesto. El empleado de la burocracia ocupa un puesto que representa su principal actividad dentro de la organizacin, y ocupa todo el tiempo que permanece en ella. El empleado un puesto por vanidad u honor, sino porque es su medio para ganarse la vida, su pan de cada da.d) Es nombrado por su superior jerrquico. El empleado es un profesional que es seleccionado y escogido por su superior jerrquico en razn de su competencia y capacidad; ese tambin le otorga su nombramiento, determina su salario, le concede ascensos o lo despide de la organizacin. El superior jerrquico tiene plena autoridad (autoridad de lnea) sobre sus subordinados. En otras palabras, el superior es quien toma las decisiones relativas a sus subordinados.e) Su encargo es por tiempo indeterminado. Cuando un empleado ocupa un puesto en la burocracia, el tiempo que permanecer en ella es indefinido e indeterminado. Esto no quiere decir que el puesto sea vitalicio, sino que existe una norma o regla que determine previamente el tiempo de permanencia de un trabajador, ya sea en el puesto o en la organizacin.f) Hace carrera dentro de la organizacin. A medida que un empleado muestra mritos, capacidad y competencia, podr ser ascendido a otros puestos superiores. En otras palabras, el empleado de la burocracia tambin es premiado con ascensos sistemticos, de modo que hace carrera dentro de la organizacin. g) No es dueo de los medios de produccin ni de la administracin. El administrador dirige la organizacin en nombre de los propietarios; mientras que el empleado, para trabajar necesita de mquinas y el equipamiento que le proporciona la entidad. Debido a que la maquinaria y los equipos incrementan su nivel de complejidad en razn del desarrollo de la tecnologa y, por lo tanto, tambin su precio, solo las organizaciones estn en condiciones financieras de adquirirlos. De ah que las organizaciones tengan el monopolio de los medios de produccin. El administrador dirige la organizacin, pero no es el dueo de los medios de produccin. El empleado utiliza la maquinaria y equipos, pero no es dueo de ellos.h) Es fiel al puesto y se identifica con los objetivos de la empresa. El empleado defiende los intereses del puesto y de la organizacin en detrimento de los dems interese involucrados.i) Es un administrador profesional que tiende a controlar cada vez ms a las burocracias. Las burocracias son dirigidas y controladas por administradores profesionales, por las razones siguientes: El aumento de nmero de accionistas de las organizaciones ha ocasionado la dispersin y la fragmentacin de la propiedad de sus acciones. Los propietarios, en funcin de su riqueza, han dispersado el riesgo de su inversin en varias organizaciones. Por lo tanto, el control de las acciones se ha subdividido y ha disminuido dado el aumento del nmero de accionistas. Los administradores profesionales, a lo largo de sus carreras en la organizacin, acceden a puestos de mando sin ser dueos de aquello que dirigen y controlan. El administrador puede tener ms poder sobre la organizacin que un gran accionista.

10. Total posibilidad de prever el funcionamiento:La consecuencia deseada de la burocracia es la previsibilidad del comportamiento de sus miembros. El modelo burocrtico de Weber presupone que el comportamiento de los miembros de la organizacin es enteramente previsible: todos los empleados se tendrn que comportar de acuerdo con las normas y los reglamentos de la organizacin para que esta alcance la mxima eficiencia posible. En la burocracia todo se establece de modo que permita prever anticipadamente todos los hechos que ocurrirn y de que su ejecucin sea rutinaria, para as poder alcanzar la eficiencia mxima del sistema.

FUNCIONES DE LA BUROCRACIAWeber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia frente a las dems formas de asociacin. La burocracia ejerce funciones vistas como ventajas en las organizaciones.Las funciones de la teora de la burocracia son las siguientes: Especializacin. Con el objetivo de aumentar la productividad, la burocracia permite especializar al trabajador en reas que tiene mayor potencial para as tener la precisin en la definicin del cargo y de la operacin ya que las personas en cada puesto son competentes en el tratamiento de los detalles que implica su trabajo.

Estructura. Existe una jerarqua de mando, de responsabilidades en cada nivel para que las unidades subordinadas realicen diversas actividades, es decir, se da la subordinacin de los ms nuevos a los ms antiguos para que el superior pueda tomar decisiones relacionadas con los niveles inferiores.

Aqu tambin se muestra la reduccin de la friccin entre las personas, pues cada funcionario conoce aquello que se exige de l y cules son los lmites entre sus responsabilidades y las de los dems.

Previsibilidad. Su objetivo es estabilizar los efectos de las experiencias vlidas, es decir se genera confiabilidad, pues al conducir el negocio con reglas conocidas, un gran nmero de casos se tratan de la misma manera. Las decisiones son previsibles y el proceso decisorio es impersonal (excluye sentimientos y preferencias personales).Aqu se da la uniformidad de rutinas y procedimientos, ya que se dan por escrito favorece a la reduccin de costos y errores..

Racionalidad. Establece juicios de acuerdo con el objetivo de la organizacin eliminando juicios basados en caprichos, prestigios o extravagancias. segn weber, una organizacin racional se basa en las creencias, en la legalidad de los patrones de las reglas normativas y en el derecho de quienes estn colocados como autoridad.

Democracia. cuando se divide el trabajo entre las personas de manera ordenada, estas pueden ser especialistas en sus campos particulares pudiendo as generar una competencia de las habilidades de cada trabajador para poder alcanzar y mantenerse en un cargo.

DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA La idea de la burocracia de weber elimina lo que constitua una gran ventaja, la eficiencia pues tiende a ser extremadamente formalista y des personalizadora.

Robert .k .Merton denomino disfunciones de la burocracia a las consecuencias imprevistas que generan ineficiencia, estas disfunciones son bsicamente:

Mayor internalizacin de las directrices: Todos los procedimientos y las reglas en lugar de ser medios se convierten en objetivos, es decir en lugar avanzar hacia una meta planteada por la organizacin, la teora burocrtica se centra ms en cmo conseguir dicha meta.

Mayor despersonalizacin de las relaciones: Aqu se da importancia a los cargos y no a las personas que ocupan dichos cargos.

Jerarqua como base del proceso de decisin: Las decisiones son tomadas por la persona que ocupe el puesto jerrquico superior, a pesar de que realmente no sepa de qu se trata el problema.

Formalismo y conformidad con las rutinas: Existe extrema devocin a las normas as que se tienen que formalizar y documentar las comunicaciones para asegurar que se haga lo que se haya determinado.

Apreciacin critica de la burocracia

1. Segn Merton

Merton se encarg de estudiar las consecuencias imprevistas que Weber no tomo en cuenta, a mi parecer esto se debe al no considerar la organizacin informal, Merton las llamo disfunciones de la burocracia para indicar las fallas no consideradas que aluden a que cualquier tipo de organizacin ya sea lucrativa o no lucrativa no tomen en que cuenta esta teora para la estructura de su organizacin. Se puede expandir tambin que Weber al excluir al hombre y describirlo como un sistema social deshumanizado y mecanicista provoc que el hombre no se desenvuelva de una manera eficiente dentro de una organizacin ya que con sus rutinas y procedimientos preestablecidos no toman en cuenta la iniciativa, la creacin y la capacidad de innovacin del empleado al momento de realizar alguna tarea. Merton tambin menciono que no existe una organizacin totalmente racional y el formalismo no tiene la profundidad que le atribuyo, con respecto a su concepto popular nos lleva a pensar que el grado de eficiencia administrativa de este sistema social racional es muy bajo. Weber tuvo un error al tomarle mayor importancia a la estructura interna y no percatarse de lo externo de la competencia, de los clientes, de los nexos, de centrarse ms en el puesto o funcin y no de la persona que ocupaba ese cargo, ahora tocaremos sus consecuencias o disfunciones como Merton las llamo.

1.1 Interiorizacin de las normas y apego extremo a los reglamentos

El burcrata se siente tan confiado con su trabajo ya que es muy rutinario porque ya estn establecidos mediante las normas y los reglamentos pero al realizarse cambios en la organizacin ocasionan graves problemas como las discusiones esto quiere decir que al estar ya con normas y reglamentos preestablecidos obliga al burcrata a no desenvolverse de manera creativa, innovadora mostrando nervios al realizar algn tipo de tarea. Las normas y los reglamentos dejan de ser medios y se convierten en objetivos.

1.2 Exceso de formalismo y papeleo

Esta crtica es la que ms resalta en la burocracia ya que se resisten al cambio son muy conservadores de lo cual reprochan la tecnologa y esto genera un grave atraso y numerosas molestias hacia el cliente. Un claro ejemplo de esto sera cuando vamos a hacer un papeleo nos mandan de un lugar a otro que le falta un documento y para hacer cada papeleo el tiempo es demasiado quiere decir que hay un volumen inmenso de papeleo, de copias y de comunicaciones, esa es la razn del exceso del formalismo y papeleo.

1.3 Resistencia al cambio

Como todo ya est normado y reglamentado se vuelve rutinario, el empleado muestra una estabilidad total y repetir lo que hace y se siente totalmente seguro en su puesto o funcin de lo cual se vuelve simple y sencillamente en un ejecutor de las rutinas y los procedimientos, se acostumbra a una repeticin absoluta de su tarea. el problema est cuando la organizacin sufre cambios y ah es en donde pone en peligro su continuidad en la organizacin y se resiste al cualquier tipo de movimiento o cambio esa resistencia al cambio o movimiento se puede tomar de una manera tranquila o normal pero tambin pueden haber caos enfrentndose mediante discusiones, huelgas, etc.

1.4 Despersonalizacin de la relaciones

Se puede ver claramente que no hay una relacin amena con el jefe y el empleado ya que solo se le llama por el puesto que ocupa o funcin y no por su nombre lo que quiere decir que no hay una confianza con el de mayor jerarqua de lo cual hay una impersonalidad hacia el empleado, se hace mayor nfasis en los cargos y no en las personas. El burcrata tan solo interesa su cargo o puesto del empleado con derechos y deberes previamente especificados. Algunas veces solo se reconoce el nmero de registro del colega o cualquier otra forma de identificacin impuesta por la organizacin.

1.5 Jerarquizacin como base del proceso decisorio

Quien toma las decisiones en cualquier situacin ser aquel que posea la ms elevada categora jerrquica aunque no conozca el tema que va a resolverse. Es ms hasta llega a seleccionar personal ya sean cercanos o lejanos sin experiencia alguna ya que con el simple hecho de ensearles las normas y los reglamentos y los cumpla es suficiente para que pueda desenvolverse dentro de la organizacin.

1.6 Conformidad extrema con rutinas y procedimientos

La burocracia ya tiene establecido las rutinas y procedimientos en cmo realizar alguna tarea y as no pueda haber inconvenientes para que las personas lleguen a equivocarse garantizando que las personas hagan con exactitud lo que se espera de ellas pero hay un gran problema que sucede con el empleado que se le reserva a crear o innovar, de iniciativa al momento de realizar alguna actividad, lo que quiere decir que va en contra del empleado y no es un marco agradable que digamos al momento de tocar este punto ya que no podemos resistir a algn empleado a mejorar el tipo de tarea que se le ha designado. El empleado se presta ms a las rutinas y los procedimientos y no a los objetivos de la organizacin lo que llega a ocasionar una capacidad entrenada o deformacin profesional o podemos llegar al punto de estar frente a una psicosis ocupacional.

1.7 Exhibicin de smbolos de autoridad

Como la burocracia presta ms atencin a la jerarqua hace que se sienta quien tiene el poder, de ac es que surge los smbolos o seales de estatus para demostrar la posicin jerrquica de los empleados y hace sentir al empleado como una persona dbil dentro de una organizacin, se le hace difcil tratar con la persona de mayor jerarqua con lo que no es as, que debemos saber que dentro de una organizacin debe primar ms la comunicacin. En algunas instituciones el uniforme es una de las principales seales de autoridad como en el ejrcito o tambin en las iglesias.

1.8 Dificultad en la atencin a los clientes y conflictos con el pblico

Esto se debe a normas y reglamentos internos que el empleado tan solo se percata de cumplir lo ya establecido, esta mirada introspectiva no lleva a tener conflictos con el cliente lo que provoca que se irriten ante la poca atencin y la falta de consideracin para sus problemas particulares y personales. Estos conflictos provoca que el empleado se sienta amenazado de sufrir algn tipo de agresin y no poder desenvolverse de una manera eficiente ya que se tuvieron que centrar en el cliente en cules son sus necesidades, hasta qu punto podemos llegar a tratar y tratar de que el cliente retorne a la organizacin por que se le mostr una atencin con respecto a su necesidad.

En conclusin la gran pregunta sera si la teora de la burocracia nos trae problemas, Por qu an la seguimos usando? Yo creo que esto se debe a que todava hay organizaciones que son muy conservadores y que resisten ya sea a la tecnologa que trae grandes cambios y a una jerarqua de mando muy absolutistas que indica al empleado a basarse en sus normas y reglamentos limitndolo de tener una iniciativa, creacin y capacidad de innovacin. Ya sea en sus tiempos la burocracia una vez que fue puesta a vista de todos la mayora opto por aplicarlo a su organizacin pero en la actualidad ya tiene los das contados por su mayor racionalidad y su profundidad de formalismo.

Peter Blau y Richard Scott en Organizaciones Formales critican a Weber porque este no haba previsto las consecuencias imprevistas de la burocracia, solo enumero virtudes del sistema como tambin paso por alto la organizacin informal Tambin por dar excesiva importancia a la especializacin y competencias tcnicas.

Philip SelznickPhilip Selznick realizo un estudio sobre la organizacin de la agencia TVA(Tennessee Valley Authority) en la cual demostr la flexibilidad y la adaptabilidad de la burocracia.Las conclusiones de Selznick fueron: La TVA era una organizacin responsable de los aspectos legales, abarcaba 6 estados norteamericanos. Estaba formada por las divisiones de operaciones y de servicios. Las divisiones de servicio tenan agentes agrcolas que visitaban y dialogaban con los hacendados. Se dio interaccin entre la organizacin y el medio ambiente La TVA modifico su figura de agencia de reconstruccin y conservacin, debido a su adecuacin progresiva a los poderes locales. Selznick concluyo:1. La organizacin burocrtica es una estructura social adaptiva, se necesita ajustar y modificar objetivos continuamente ya que las organizaciones formales son moldeadas por fuerzas exteriores a su estructura racional y a sus objetivos.2. Dentro de la organizacin formal se desarrolla una organizacin informal y esta genera actitudes espontaneas de los individuos y subgrupos.3. La burocracia debe analizarse desde el punto de vista estructural y funcional.

Selznick demostr que las consecuencias no previstas provienen de problemas ligados a la organizacin informal.

MODELO DE SELZNICK Comienza por la exigencia de control por la alta direccin que delega la autoridad La delegacin de autoridad trae consecuencias inmediatas como: aumento de grado de entrenamiento en asuntos especializados, tambin se genera departamentalizacin y una mayor divisin de intereses entre las diversas subunidades, que cada subunidad busca adaptar su poltica a la doctrina oficial de la organizacin. Se refuerza la internalizacin de los objetivos por los participantes, a travs de la rutina diaria. Las decisiones se toman a base de criterios operacionales establecidos por la organizacin y se refuerzan en cada subunidad. La interiorizacin de objetivos depende de la operacionalidad de estos en la organizacin.Selznick destaca que la delegacin de la autoridad genera una serie de consecuencias imprevistas.Tambin podemos ver que la burocracia no es rgida ni esttica, sino que es adaptiva y dinmica adems que interacta con el ambiente externo y la burocracia se adaptan al ambiente.Citando a Chiavenato, I (2011).Modelo burocrtico de organizacin En el libro: Introduccin a la teora general de la administracin, pag.475-478. ISBN 978-607-15-09802

ALWIN W. GOULDNERCon sus investigaciones llego a la conclusin de que existen diferentes grados de burocratizacin y diversos modelos de burocracia. La investigacin lo realizo con una fbrica minera General Gypsum Co. La cual el trabajo era riesgosa y exiga ayuda reciproca de trabajadores sin importar de las tareas de cada uno. La fbrica era administrada de manera muy informal donde se ignoraban reglas formales. Tras que en 1948 toma el cargo de administrador Peele quien aplico con mayor rigidez las reglas formales de la fbrica, con informes y controles. Esta nueva ideologa fue mal vista por los trabajadores. Peele experiment dos formas de presiones contrarias: una la de los ejecutivos que le exigan dureza frente a los mineros y la otra de los supervisores (antiguos conocidos) que le solicitaban favores especiales, Peele despidi a los supervisores, este acto hizo que los trabajadores cambien de actitud hacia la organizacin. Los supervisores y trabajadores reaccionaron y rechazando la metodologa del nuevo gerente, lo aislaron de la comunicacin informal. Peele realizo sustituciones estratgicas ante el aislamiento, se gan la confianza de algunos supervisores y entonces adopto un elevado patrn burocrtico de conducta, impuso normas y reglamentos, controles, informes, etc.Gouldner llego a la conclusin de: La supervisin cerrada deteriora las relaciones entre el superior y el subordinado. Las excesivas normas burocrticas son signo de desconfianza en las personas. Las reglas burocrticas tienen varias funciones: Representan un instrumento funcional de la supervisin cerrada porque:A) Son una forma de comunicacin: dirigida a los que se sospeche que quieren evadir responsabilidades.B) Ofrecen un sustituto para la repeticin personal de rdenes por parte del superior. Apoyan respeto a la autoridad y legitiman el castigo y sanciones. Distingue clases de comportamiento burocrtico: Burocracia formalista: las normas se imponen desde afuera. Burocracia representativa: las reglas elaboradas por especialistas cuya autoridad es aceptada por supervisores y obreros. Burocracia punitiva: reglas impuestas por presiones de la administracin o de los empleados.

MODELO DE GOULDNER 1. La exigencia de control conduce a la imposicin de reglas burocrticas. 2. Las reglas definen lo que est permitido y lo que est prohibido.3. Los participantes tienen una mayor visin de las relaciones de poder.4. Las normas incrementan el nivel de tensin en la relacin interpersonal.5. Al verificar la diferencia entre objetivos de la organizacin y su efectiva realizacin en la prctica la empresa reacciona.6. La organizacin impone mayor rigor a la supervisin. Se reanuda el ciclo.

Citando a Chiavenato, I (2001). Modelo burocrtico de la organizacin. En el libro: Introduccin a la teora general de la administracin, pag.479-484. ISBN 978-607-15-09802

WARREN BENNISUno de los mayores crticos de la burocracia dice que el modelo-maquina burocrtico fue desarrollado como una reaccin contra el sometimiento personal, crueldad y juicios caprichosos durante los aos de la Revolucin Industrial.Y que en una poca moderna no es efectiva esta organizacin por las siguientes causas: Cambios inesperados y rpidos: La burocracia trabaja eficientemente con la rutina y ante los cambios se decae. Aumento de tamao: A ms grande la organizacin ms compleja es el desarrollo burocrtico. Complejidad de la tecnologa moderna: Las actividades actuales necesitan de personas especializadas y diversificadas.

Citando a O. da Silva,R (2002) Teora de la burocracia En el libro: Teoras de la administracin, pag.175 ISBN 9789706862242Bennis critica a la burocracia por: No tener en cuenta el crecimiento personal y desarrollo de la personalidad. Desarrolla conformidad y pensamiento de grupo. No considera a la organizacin informal. No tener procedimiento jurdico apropiado. No poseer medios adecuados para resolver diferencias y conflictos. Las divisiones jerrquicas distorsionan las comunicaciones. No asimilar la influencia de las nuevas tecnologas.Citando a Chiavenato, I (2001) Modelo burocrtico de la organizacin. En el libro: Introduccin a la teora general de la administracin, pag.490. ISBN 978-607-15-09802

KATZ Y KAHNSealan que la burocracia no tiene en cuenta la naturaleza organizacional ni las condiciones del ambiente que la rodea, que sus ventajas han sido exageradas.Entre sus principales debilidades: Da poca importancia al intercambio del sistema con su ambiente. Presta poca atencin a los subsistemas. Poca atencin a la organizacin informal. Concepcin de la organizacin como arreglo rgido y esttico de piezas y rganos.

Citando a Chiavenato, I (2001) Modelo burocrtico de la organizacin. En el libro: Introduccin a la teora general de la administracin, pg. 488-489 ISBN 978-607-15-09802