Tendencias Actuales Del to Administrativo

5/11/2018 Tendencias Actuales Del to Administrativo - slidepdf.com

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TENDENCIAS ACTUALES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Antes de aproximadamente 1965, la filosofía administrativa que prevalecía estaba caracterizada por hallarsebasada en sistemas de mando. El modus operandi del gerente

era la posición de poder sobre la gente. El gerente "llevaba la voz cantante". Quién decidía qué asuntos y hacíacumplir la decisión era visto como una consideración clave. El concepto total estaba orientado a las actividades; sesubrayaba lo que estaba hecho. El gerente prescribía la estructura de la organización, fijaba las tareas de losempleados no administrativos, delegaban facultades para la toma de decisiones, determinaba la mejor forma dehacer el trabajo y ejercía un control rígido.

En contraste, la filosofía administrativa que emerge desde mediados de la década de 1960 ha sido mucho másamplia y más pertinente el entendimiento cultural de la actualidad y al ambiente cambiante, lo mismo que a loscambios tecnológicos y a las oportunidades. El énfasis en el poder de tomar decisiones del gerente está siendoreducido, y la actual filosofía está orientada a los resultados deseados. El tema actual está orientado a losresultados, no a las actividades.

La administración se considera como un recurso que proporciona poder mediante la participación de las personas.Utilizando todos los recursos de su personal, una empresa da forma a su futuro y a su destino. El establecimiento deobjetivos y la creatividad y ayuda para alcanzar ese objetivo reciben mucha atención.

El derecho a tomar decisiones se deriva del objetivo:

a. Los empleados trabajan para el objetivo no sólo para cumplir ciertas actividades.

b. Los gerentes desarrollan una autocompromiso y autodirección para los resultados.

c. Los trabajadores tienen una parte para determinar los métodos de trabajo.

d. El control se evalúa por los resultados más que por las actividades.

Valores

Los valores son la base para una filosofía administrativa. Los valores revelan lo que realmente es importante para ungerente; lo que es en lo personal significativo y lo que será el tono de las acciones administrativas emprendidas.Desde la Segunda Guerra Mundial, el tipo de valores B como lo muestra la siguiente tabla ha sido cada vez máspopular, en desmedro de los Valores A.

Valores A Valores B

1-. Conservador, tradicional, contra lainnovación

1-. Liberal, progresista,revolucionario.

2-. Represión y restricción.2-.Sobresale la espontaneidad yexhibición.

3-. Se enfatiza la ley y la justicia.3-. Se enfatiza la compasión ypiedad en los demás.

4-. Enfatiza el deber, la disciplina, ycrear conciencia.

4-. Énfasis en el gusto de vivir, en lano culpabilidad.

5-. Sacrificio, temor del placer. 5-. El ocio es bienvenido.

6-. Desconfianza de la investigación eindagación.

6-.Se fomenta la creatividad y laaveriguación.

7-. Construir, producir, ahorrar. 7-. Disfruta, aprecia, consume.

8-. Se destaca la competencia. 8-. Se fomenta la cooperación.9-. Se maximizan las diferencias de 9-.Se minimizan las diferencias



sexo, en especial en el vestido. entre sexos.

10-. Relaciones racionales, abstractas,de causa y efecto.

10-. Emoción, intuición e instinto.

Implicaciones para la administración

Nuestro entorno cambiante hará que la administración en las décadas futuras sea todavía más retadora y excitante,exigiendo una práctica administrativa eficiente con un estado de arte efectivo. Los graduados universitarios de hoyson sensibles a la responsabilidad social empresarial y sin duda conformarán las políticas y programas queasegurarán una alta calidad de vida dentro y fuera del trabajo.

Los gerentes de más éxito serán los que estén siempre "en la escuela" formal o informalmente, permaneciendoeducados y manteniéndose al frente de los desarrollos económicos y tecnológicos a escala internacional así como anivel nacional. El conocimiento de la "economía del lado del abasto", microprocesadores, tipos de cambio, políticasde la OPEP, y muchos otros conceptos deberán ser rutinarios por naturaleza para el gerente del futuro maduro,orientado al logro.

Geoge Steiner hizo algunas predicciones acerca del énfasis cambiante, y los enfoques de los negocios en el futuro.

Las características administrativas de Steiner están todas en línea con el concepto de "muerte del empresario -nacimiento del gerente social". Cada área de esfuerzo parece haber purificado sus motivaciones en el futuro, segúnSteiner, y enfatizado las razones más nobles para la empresa.

Pasado Reciente Futuro

Suposición de que la única responsabilidadde un gerente de negocios es aumentar lariqueza del accionista.

La utilidad aún domina, pero modificada por la suposición de que ungerente de negocios tiene otras responsabilidades sociales.

La actuación comercial medida solamentepor normas económicas.

Aplicación de ambas medidas económicas y sociales de actuación.

Énfasis sobre cantidad de producción. Énfasis sobre cantidad y calidad.

Administración autoritaria. Administración permitida/democrática.Planeación intuitiva a corto plazo. Planeación comprensiva estructurada a largo plazo.

Empresario. Gerentes del renacimiento.

Control. Creatividad.

La gente subordinada. La gente dominante.

Contabilidad financiera. Contabilidad de recursos humanos.

Deje que el comprador se preocupe. Ombudsman.

Toma de decisiones centralizada. Toma de decisiones descentralizadas y de grupos pequeños.

Concentración de las funciones internas.Concentración en los ingredientes externos para el éxito de lacompañía.

Dominio de los pronósticos económicos enla toma de decisiones.

Uso mayor de pronósticos sociales, técnicos y políticos así comopronósticos económicos.

El negocio visto por un solo sistema.El negocio visto como un sistema de sistemas dentro de un sistemasocial más grande.

La ideología de los negocios requiere elalejamiento del gobierno.

Cooperación entre los negocios y el gobierno y la convergencia de laplaneación.

Los negocios se preocupan poco por loscostos sociales de producción.

Preocupación cada vez mayor por internalizar los costos sociales deproducción.14

¿ Cuál es el origen del término Ombudsman?

La palabra ombudsman es de origen escandinavo y se utilizó por primera vez en el año 1809 para designar a lapersona que representaría los intereses de los ciudadanos. Hablar de ombudsman significa, en lengua castellana,



remitirse a defensor del pueblo. La palabra sueca "Ombud" se refiere a una persona que actúa como vocero orepresentante de otra.

¿Qué es un Ombudsman?

Un ombudsman es una persona que atiende quejas y trata de encontrar soluciones mutuamente satisfactorias. Esta

figura puede encontrarse en el gobierno, las corporaciones, los hospitales, las universidades y otras instituciones.



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Tendencias de la gestión empresarial relacionadas con procesos

Autor:Lic:. Andrés García Azcanio, Dr.C. Alberto Medina León, Dr.C. Dianelys Nogueira Rivera y Dr.C. Lázaro

Quintana Tápanes

MEJORES PRÁCTICAS

Las teorías de la Gestión Empresarial han evolucionado en la medida en que la tecnología y las relaciones de

producción se han vuelto cada vez más complejas.

Tradicionalmente se ha visto un enfoque funcional o por departamentos en el mundo empresarial que contrasta

con un enfoque a procesos de relativa reciente aplicación referida por autores como: Amozarrain (1999);

Zaratiegui (1999); etc.

Por siglos, organizaciones importantes y decisivas en la historia de la humanidad, como las universidades, los

ejércitos y la iglesia católica, han presentado con éxitos una estructura funcional. Esto justifica la resistencia al

cambio que se ha producido en la mayoría de las instituciones a la hora de la implementación de la gestión porprocesos.

No obstante, el desarrollo tecnológico, así como el ambiente dinámico y competitivo en el que se encuentran

enmarcadas las empresas hoy día, exige más que nunca la utilización de esta poderosa herramienta que permite

alinear los procesos con la estrategia, misión y objetivos de la institución, para el logro de la efectividad

empresarial.

Así, se define a los procesos como una secuencia ordenada y lógica de actividades repetitivas que se realizan en la

organización por una persona, grupo o departamento, (incluso con la participación de varios grupos o

departamentos), con la capacidad de transformar unas entradas (inputs) en salidas o resultados programados

(outputs) para un destinatario (clientes externos o internos que lo solicitan) con un valor agregado. Los procesos,

generalmente, cruzan repetidamente las fronteras funcionales, fuerzan a la cooperación y crean una cultura deempresa distinta (más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resultados que a mantener

privilegios). (Nogueira Rivera et al., 2004).

Desarrollo:

De este modo la Gestión por Procesos queda definida como la forma de administrar un sistema interrelacionado

de procesos empresariales en sustitución de la administración tradicional basada en las funciones. Se considera

una vía para lograr la satisfacción del cliente; que permite además optimizar la aportación de valor añadido y ser

integrante de la gestión de la calidad.

Innumerables son las metodologías y procedimientos que se encuentran en la literatura especializada para

abordar la manera de emprender este problema, y que reconocen a los “procesos”, y su vinculación con las

actividades, como un elemento esencial hacia y para la competitividad. De igual manera, se refleja su estrecha

relación con un conjunto de herramientas, filosofías o más generalmente expresado como tendencias actuales de

amplia difusión en el mundo empresarial contemporáneo, a saber: el Modelo EFQM, el BSC, la mejora continúa,

las Normas ISO, el Benchmarking, el uso de metodologías para la determinación de los HACCP, la gestión por el

conocimiento, la gestión por competencias, sistemas integrados de gestión, etcétera. Todas ellas, de una u otra

forma, han referido la necesidad de desarrollar el “enfoque de procesos” a la hora de concebir una empresa

exitosa.

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http://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/mejorespracticas.htm

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Fig. 1: La Gestión por Procesos como herramienta soporte a la implementación de un conjunto de tendencias

actuales de la gestión empresarial. Fuente: Elaboración propia.

A continuación se referirán varias de estas tendencias modernas de la Gestión Empresarial, de manera sucinta y

con énfasis en el enfoque de procesos.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) constituye una de las tendencias modernas de la Gestión Empresarial que

aborda el tema de los procesos y lo relaciona a las competencias del personal de una organización. El CMI,

traducido del “Balanced Scorecard” (BSC), es una de las herramientas del Control de Gestión que ha tenido mayor

aceptación en la comunidad empresarial. Creado por Robert Kaplan y David Norton a principios de los 90, nace de

la necesidad de cambiar los sistemas tradicionales de medición de las organizaciones, en busca de otro capaz de

evaluar los resultados en la organización del futuro. Así, se propone como un sistema de medición que ayuda a la

empresa a mejorar su creación de valor en el largo plazo.

Esto se logra mediante un conjunto de indicadores financieros y no financieros interrelacionados con la reflexión

estratégica de la empresa. Se sustenta sobre la base de las relaciones causa-efecto, lo que permite medir el logro

de los objetivos a través de las perspectivas que la organización considere importantes.

La mayoría de los autores que han trabajado este tema, Zaratiegui (1999); Dávila (1999); López Viñela (2003);

Kaplan y Norton (1999) y Nogueira Rivera (2002).coinciden en que son cuatro las perspectivas que caracterizan el

Cuadro de Mando, éstas son: la perspectiva financiera, la de los procesos internos, la del cliente y la perspectiva

de aprendizaje y crecimiento, a través de las cuales se puede medir el progreso actual y suministrar la dirección

futura de la empresa. (Kaplan y Norton, 1999).

El CMI establece que los primeros factores-clave están relacionados con el factor humano (formación e



incentivos). Una mayor implicación del personal puede favorecer una mejora continua de los procesos de la

empresa.

A su vez, la mejora en los procesos debe revertir en unos clientes más satisfechos que pueden ser los inductores

de una mejor satisfacción de los clientes y, por lo tanto, de unas mayores ventas. Finalmente, las ventas

superiores deben generar mayores beneficios y rendimientos, lo que explicaría la mayor capacidad de

crecimiento y generación de valor de las empresas.

De esta jerarquía se desprende la importancia de innovación y adecuación los productos y de todos los procesos

internos a las necesidades cambiantes de los clientes para conseguir clientes satisfechos y fieles.

Por otro lado, sólo las personas de la compañía con sus habilidades, conocimientos y actitudes serán capaces de

idear e implementar procesos y productos que satisfagan y fidelicen a los clientes para que éstos aporten los

ingresos que harán posibles los resultados financieros planificados. También por tanto, se deben fijar objetivos y

definir los indicadores necesarios para conocer lo que ocurre y obrar en consecuencia.

E CMI realiza un gran énfasis en la gestión de los procesos en la organización. Desde esta posición resulta clave

que estos estén alineados con los objetivos y que los individuos que laboran en una organización sean los

suficientemente competentes para poner en funcionamiento dichos procesos.

Otra tendencia de la gestión empresarial que aborda los procesos se conoce como la Mejora Continua (Kaizen en

su versión japonesa). Esta es otra herramienta desde la cual se trabajan los procesos y se someten a

mejoramiento continuo.

La experiencia japonesa en sus métodos de trabajo en equipo y la participación de todo su personal en las

mejoras empresariales popularizó las ventajas obtenidas en la revisión y reto continuo de los procesos

empresariales.

El modelo de Método sistemático o científico de mejora de procesos ha sido difundido por todo el mundo por

Kaoru Ishikawa. Este autor se basa en el recorrido de una serie de pasos o etapas, desde la detección de un

problema o de una posibilidad de mejora (el motor puede ser una serie de defectos detectados, o una nuevaposibilidad tecnológica u organizativa), se realiza un estudio en busca de sus causas, de posibles

perfeccionamientos o soluciones, la elección de la solución o conjunto de soluciones que parecen idóneas, hasta

llegar a su implantación y a la medida de las mejoras conseguidas.

Etapas planteadas por Ishikawa[1] para la implementación del Mejoramiento Continuo:

1. Identificación,

definición del proceso

real.

Detectar lo que desean y necesitan los clientes.

Describir el proceso con el nivel de detalle necesario.

Incluir las medidas adecuadas

2. Medición y análisis

del proceso.

Estudiar los resultados de las medidas.

Detectar áreas potenciales de mejora.

Elegir las mejoras más prometedoras.

3. Identificación de

oportunidades de

mejora.

Diseñar y aplicar los cambios para la mejora.

Medir los resultados para comprobar que los cambios son

positivos.



4. Estabilización del

proceso.

Afinar las mejoras introducidas hasta conseguir un nivel

estable de resultados.

Documentar las mejoras para normalizarlas.

5. Plan para la revisión

y mejora continúa. Diseñar medidas de seguimiento dentro del

proceso.

Realizar las medidas.

Analizar los resultados.

Tomar acciones para mejorar los resultados.

Como se puede apreciar esta es otro punto de vista donde se asume a los procesos como parte esencial de la

Gestión Empresarial para el logro de la efectividad. Así, los procesos deben ser evaluados y mejorados

continuamente si se quiere tener éxito y lograr que se cumplan las metas y los objetivos en una organización.

Como otro ejemplo que ilustra la importancia los procesos en una organización se encuentran las Normas ISO

(International Standard Organization), la cual es una organización internacional para la certificación de la calidad

en empresas. El enfoque de procesos ha sido adoptado en las Normas ISO 9000 e ISO 9001 del 2000.

Las empresas certificadas ISO 9000 garantizan que sus productos tengan calidad internacional. Estas normasreflejan que para gestionar adecuadamente la calidad debe partirse de un enfoque de procesos. Ellas establecen

que los procesos son la piedra angular de la gestión de la calidad.

También, el Modelo EFQM (Modelo de Excelencia Empresarial Europeo) es un marco de trabajo no prescriptivo que

reconoce que la excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques.

Uno de los puntos esenciales de este modelo de excelencia resulta el cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la

organización el conocimiento y todo el potencial de las personas que lo componen, tanto a nivel individual, como de

equipos o de la organización en su conjunto; y como planifica estas actividades en apoyo de su política y estrategia y

del eficaz funcionamiento de sus procesos.

El potencial de cada una de las personas de la organización aflora mejor porque existen valores compartidos y unacultura de confianza y asunción de responsabilidades que fomentan la implicación de todos.

Unido a esto, hace referencia a cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política

y estrategia y para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés. Las organizaciones actúan de

manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera

sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adaptan a partir de

información fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de interés.

Como se ha visto, este modelo hace énfasis y reconoce a la Gestión por Procesos como una de las vías actuales más

difundidas y relevantes para el logro de la efectividad organizacional, y relaciona a la misma con las competencias

de los trabajadores en función de sus procesos.

Otra tendencia que se relaciona con los procesos es la de Gestión por el Conocimiento[2]. Ya se ha hablado



anteriormente de la dinámica cambiante que envuelve a la sociedad y, más específicamente, al mundo empresarial

en los últimos años. Esto ha provocado que, para lograr ventaja competitiva sostenible, se haya colocado al hombre

como centro del desarrollo de las instituciones.

Para lograr esto, se ha planteado un nuevo paradigma que busca mejoras económicas, fidelización de clientes y

mejores posicionamientos en el mercado. Este paradigma es lo que se conoce como Gestión por el Conocimiento o

Knowledge Management (KM). (Lorenzo-Heva, 1999; García-Tapial, 2002; Zorrilla, 1997).

Existen muchas formas de definir la Gestión por el Conocimiento. La causa de que estas definiciones sean tan

variadas estriba en el propio concepto de conocimiento y sus variadas definiciones[3]. De todas maneras, ellas

concuerdan en que es un proceso continuo de adquisición, distribución y análisis de la información que se mueve en

el entorno de la organización para hacer más inteligente a sus trabajadores (más creativos e innovadores) y de esta

manera ser más precisos en la toma de decisiones, dar una respuesta más rápida a las necesidades del mercado,

obtener un desarrollo sostenible y ser más competitivos en este entorno tan turbulento y lleno de incertidumbre.

(Sedeño Prado, 2002; García Azcanio, 2003).

La Gestión por el conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intangibles que generan valor para la

organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la

captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la Gestión por el Conocimiento tiene en el

aprendizaje organizacional su principal herramienta.

La Gestión por el Conocimiento es un concepto dinámico o de flujo. Se puede agregar que la gestión por el

conocimiento es un conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organización

aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma

eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

En este punto resulta indudable la relación que tiene la gestión por el conocimiento con la gestión por procesos. Al

ser el hombre el centro de una organización, se plantea que la sociedad del futuro es la sociedad del conocimiento

(Drucker, 1992) y contar con un cliente interno preparado, que esté al tanto de la estrategia, misión y objetivos de

la institución, que conozca la importancia de las actividades que realiza y cómo estas tributan a un proceso

mejorado[4] y alineado con la estrategia, la misión y los objetivos.

Por último, en este trabajo se hará referencia a la Gestión por Competencias otra de las tendencias de la gestión

empresarial. Cada día se hace más evidente, a la hora de concebir una organización eficiente y eficaz, la importancia

que tienen, para lograr este objetivo, los individuos que integran dicha organización. (García Azcanio et al., 2005).

Así, cuando se habla de capital humano[5], se refiere a las personas que trabajan en la empresa y que son los

máximos responsables del éxito o el fracaso de las metas y objetivos de dicha organización.

En otras épocas se trataba de gestionar la tecnología y el trabajador debía adaptarse a esta o quedaba fuera. Hoy,

los adelantos tecnológicos son tantos y con la globalización están tan al alcance de cualquier empresa del mundo

desarrollado, que los directivos se han dado cuenta que la diferencia radica en los trabajadores de la institución, en

sus capacidades y motivaciones.

Sobre el rol estratégico del factor humano, Becker*6+ (2002) plantea: “El capital humano se entiende como la

inversión en dar conocimientos, formación e información a las personas; esta inversión permite a la gente dar un

mayor rendimiento y productividad a la economía moderna. Es, por consiguiente, una economía basada en el factor

humano. Los resultados económicos dependen de cómo se cambien y se aproveche el talento de las personas”.

Este tema reviste mucha importancia porque su implementación conlleva a tener un personal preparado y acorde a

las actividades que va a desempeñar en una empresa determinada.

La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es

contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura

organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnologíautilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.



Las personas son proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades y, sobre todo, del más importante aporte

a las organizaciones: la inteligencia, que permite tomar decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los

objetivos generales. En consecuencia, las personas constituyen el capital intelectual de la organización.

(Chiavenatto, 2004).

Hoy la detección de las competencias necesarias y su gestión para el logro de los objetivos propuestos, y de una

manera eficiente, resulta una tendencia actual y altamente difundida en las organizaciones. De igual manera, la

formación y desarrollo de manera continúa resultan una necesidad y son una responsabilidad de la empresa.

Tradicionalmente se ha trabajado la Gestión por Competencias enfocada en el puesto de trabajo, ya que se adapta

ese concepto de mejor candidato a una plaza en una empresa a las especificidades de cada puesto en

particular[7]. En la actualidad, se privilegia un enfoque basado en la identificación de las competencias que tributan

a la efectividad de los trabajadores que intervienen en cada uno de los procesos claves, trasladándose el foco de

atención desde los puestos de trabajo hacia los procesos claves en una empresa. (Sarmentero Bon et al., 2004).

Así, se define el término competencias laborales como un grupo de habilidades, aptitudes, actitudes, destrezas,

etcétera., tanto cognitivas como emocionales, poseídas por un individuo, que tienen en su base a factores

biopsicológicos y culturales que las determinan, que pueden ser potenciadas y que permiten obtener una actuación

exitosa en una determinada actividad o actividades que integran uno o varios procesos, a partir de las

características y exigencias del mismo, posibilitar la efectividad de dichos procesos y su alineación estratégica con la

misión y los objetivos empresariales. Dentro de las habilidades emocionales, se incluye, por supuesto, todas

aquellas características personológicas del individuo en cuestión. (García Azcanio, 2003)

Por otra parte, según Diego y Marimón (1998), la Gestión por Competencias es “el proceso que optimiza, tanto a

nivel individual como organizativo, la adecuación de las características personales (conocimientos, habilidades,

experiencia, aptitudes, actitudes, valores, etcétera) a la efectividad de su actuación profesional (Performance)”.

A partir de la definición brindada de competencias se desprende la importancia de la aplicación de un modelo de

Gestión por Competencias que tribute a los procesos definidos en una organización, puesto que éstos exigen parasu realización de determinadas habilidades, aptitudes, actitudes, destrezas, etcétera, tanto cognitivas como

emocionales, que se pueden potenciar en los individuos, para posibilitar que su aporte al éxito empresarial sea

mayor mediante el desarrollo de la organización, de sus miembros y equipos de trabajos, en función de los procesos

empresariales definidos y su efectividad a la hora de alinearlos con la estrategia, misión y objetivos. Así se logra que

el output del proceso contribuya a la satisfacción del cliente externo.

Dicho de otra forma, al gestionar habilidades que respondan a los diferentes procesos en una empresa, se puede

lograr un mejor aprovechamiento de los recursos, preparación y formación del personal, una mayor eficacia en la

gestión a la hora de tomar decisiones; así como la mejora gradual de los procesos que permiten su funcionamiento,

eficiencia y una mejor adaptación de la empresa a su entorno.

Es bueno aclarar en este punto que existe una estrecha relación de la gestión por competencias con la gestión derecursos humanos y con la cultura empresarial, la cual también define la manera en que se mejorarán los procesos y

las actividades que los componen. Los modelos para la gestión por competencias deben permitir el uso de la

información recogida para mejorar los sistemas de selección, desarrollo, rotación y promoción del personal así

como posibilitar el establecimiento de un sistema de retribución basado en su desempeño en las actividades que

están contenidas en determinados procesos, todos ellos componentes de la gestión de recursos humanos. No se

debe promover modelos de gestión por competencias, o perfiles de competencias genéricas, de una empresa a

otra, sin importar las diferencias que puedan existir en cuanto a la cultura.

El establecimiento de un modelo de Gestión por competencias, por otra parte, supone un cambio en la cultura

organizacional, puesto que modifica la manera en que la empresa valora el conocimiento y le da importancia a

aprender de su propia experiencia y a focalizarse en adquirir, almacenar y utilizar el conocimiento para resolver

problemas, anticiparse al mercado, proteger sus activos intelectuales, mejorar sus procesos y aumentar la

inteligencia y adaptabilidad de la empresa con prioridad en lograr la satisfacción de los clientes y en la búsqueda de



la necesaria alineación con la estrategia de la organización.

En resumen, se ha expuesto hasta aquí la relación que existe entre algunas de las tendencias modernas de la

Gestión Empresarial con la gestión por procesos, donde se evidencia la importancia que tiene en la actualidad esta

herramienta para el logro del éxito empresarial y su utilidad a través de diferentes metodologías que ubican a “los

procesos” como parte indispensable de su cuerpo teórico. Las restantes tendencias enunciadas serán el fruto de

otro trabajo.

Bibliografía

& Amozarrain, M. (1999): “La Gestión por Procesos”; Editorial Mondragón Corporación Cooperativa; España.

& Becker, G. (2002): “La inversión en talento como valor de futuro”; en revista Capital Humano, No. 153, marzo, año

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& Chiavenatto, I. (2004): “Gestión del talento humano”; McGraw-Hill; México.

& Dávila, A. (1999): “Nuevas herramientas de control: El Cuadro de Mando Integral”; IESE. Revista de Antiguos

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Septiembre, 2005).

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http://www.rrhhmagazine.com/artículo/gescon/gescon1.asp. (Revisado Mayo, 2003).

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& Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1999): “El Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard)”; Ediciones Gestión

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http://www.sht.com.ar/archivo/Management/conocimiento.htm#Inicio. (Revisado Mayo, 2003)

[1] Referido en Zaratiegui (1999)

[2] El término acuñado en la bibliografía es el de Gestión del Conocimiento, no obstante, en este trabajo los autores

utilizarán el término Gestión por el Conocimiento por considerarlo más preciso debido a que el conocimiento no se

gestiona. El conocimiento se adquiere, se construye. Se gestiona la transmisión del conocimiento, su difusión, su

incorporación a la cultura empresarial de una organización dada.

*3+ Para una revisión de la variedad de conceptos de conocimiento, ver: Berceló, María y col. (2001): “Hacia una

economía del conocimiento”; ESIC-Editorial-Pricewaterhouse Coper; Madrid.

[4] Se debe tener en cuenta que para implementar correctamente la gestión por el conocimiento la comunicación

en la empresa debe fluir bidireccionalmente, es decir, tanto de arriba –abajo como de abajo –arriba.

[5] Capital humano: habilidades, talentos y conocimientos de los empleados; según Kaplan & Norton (2004):

“Mapas Estratégicos”; Ediciones Gestión 2000; España.

[6] Premio Nobel de Economía.

*7+ Sobre este tema ver Pfeffer, Jeffrey (1998): “La ecuación humana”; Ediciones Gestión 2000 SA; Barcelona,

España.

Lic:. Andrés García Azcanio, Dr.C. Alberto Medina León, Dr.C. Dianelys Nogueira Rivera y Dr.C. Lázaro Quintana

Tápanes - Psicólogo. Profesor del Departamento de Técnicas de Dirección. Facultad de Ingeniería Industrial-

Economía. Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos".Cuba. andres.garciaarrobaumcc.cu Dr.C. Alberto Medina

León alberto.medinaarrobaumcc.cu Dr.C. Dianelys Nogueira Rivera dianelys.nogueiraarrobaumcc.cu Dr.C. Lázaro

Quintana Tápanes lazaro.quintanaarrobaumcc.cu Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos".

mailto:[email protected]


















http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/8-nuevas-tendencias-gestion-empresarial.htm

8 nuevas tendencias de gestión empresarial

Autor: Oscar Anzorena

Estrategia y dirección estratégica

04-04-2011

En el mundo de las empresas y de las organizaciones se vive un proceso de incesante cambio y transformación. Se

transita por un sinuoso y dificultoso proceso de transición en el que el modelo de producción, de organización del

trabajo y de conducción de las personas está en crisis terminal.

Pero a pesar de tener un consensuado certificado de defunción, en la práctica cotidiana aún goza de buena salud.

Por otro lado, el modelo de gestión que dé cuenta de los desafíos planteados por los nuevos sectores de la

producción y los servicios, viene teniendo un complejo proceso de gestación en el que los sucesivos intentos de

parto dan señales inequívocas de la inminente preñez, pero aún no se puede certificar el nuevo nacimiento. Esdecir, vivimos un período de transición, un momento de avances y retrocesos, donde conviven distintos paradigmas

de gestión del trabajo y las personas se ven sometidas a la dualidad de esta coexistencia de modelos.

Muchas transformaciones se han operado en el mundo de las empresas y mucho se ha experimentado en las

formas de organizar y gestionar el trabajo con el objetivo de mejorar la competitividad empresaria, a través del

aumento de la productividad organizacional. Diversas modas en el ámbito del management han ido pasando y han

demostrado no ser la panacea que prometían ser, pero a su vez han dejado algún importante aporte en este

complejo proceso de cambio que describíamos anteriormente.

A los efectos de enmarcar cuál es el cuadro de situación en el que está planteado este desafío del cambio,

describiremos cuáles son las principales dimensiones en las que se manifiesta la transformación del paradigma de la

empresa tradicional hacia una nueva forma de organizar y gestionar el trabajo.

a. De la gestión por tareas a la gestión por objetivos

Una de las características centrales del trabajo manual –en el que se sustenta lo que se conoce como modelo

taylorista- es que se pueden desagregar las tareas a realizar, planificar su ejecución previendo su secuencialidad y el

ritmo de trabajo, y que una vez establecida la rutina de producción es fácilmente controlable. Por el contrario, el

trabajo del conocimiento implica, por definición, que no es repetitivo ni rutinario y, por lo tanto, no se puede

planificar ni controlar a través de establecer acciones y tiempos de realización de las mismas. Esto supone que se

deban fijar y consensuar objetivos a lograr y a partir de ahí las personas involucradas se comprometen a poner en

funcionamiento sus conocimientos, sus habilidades, su creatividad y su motivación para superar todo tipo de

desafíos o inconvenientes a los efectos de lograr el objetivo planteado.

Pensemos por ejemplo en Bill Gates, cuando convoca a un equipo de especialistas y les establece el objetivo de

desarrollar un nuevo programa de informática. Los miembros del equipo le plantearán qué recursos de tiempo,

dinero e instalaciones requieren para poder cumplimentar el objetivo propuesto y una vez consensuados todos

estos aspectos, el equipo se pondrá manos a la obra. Lo que podrá controlar Gates, o el gerente que lidere el

proyecto, es la evolución del mismo y el cumplimiento en tiempo y forma del objetivo establecido, pero jamás

podrá supervisar las tareas ya que ni él ni los miembros del equipo las pueden establecer de antemano. Lo mismo

podríamos decir de un equipo creativo que debe diseñar y lanzar una campaña de publicidad, o un equipo de

marketing que debe desarrollar un nuevo producto, o un equipo de ventas que debe lograr metas de facturación en

diversas áreas geográficas.

¿Quién puede determinar qué tareas o qué proceso de trabajo debe realizar un analista financiero, un consultor

empresario, un director de orquesta o un planificador urbano para cumplimentar en forma efectiva los objetivospropuestos? En todos estos casos y en cualquier otro en los que se gestione el trabajo de personas que producen

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/8-nuevas-tendencias-gestion-empresarial.htm#mas-autor



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con su conocimiento, la clave de la productividad no estará en la planificación y el control de tareas fragmentadas,

sino en la movilización del conocimiento y la iniciativa colectiva.

Es por esto que la tendencia actual en muchas empresas es tener centralidad en las decisiones estratégicas, y

descentralización y autonomía en las decisiones operativas. En este contexto cobra importancia lo que Peter Senge

denomina la Visión Compartida, como la disciplina que crea la idea o la imagen hacia donde se dirige una

organización, establece un rumbo en común, una forma de trabajo y un conjunto de valores que a su vez le asignansentido a los objetivos específicos de cada área de trabajo y hace que las personas que comparten ese proyecto se

comprometan y se sientan motivadas a poner lo mejor de cada uno.

b. Del trabajo en grupos al equipo de trabajo

El concepto de equipo de trabajo era inexistente en el modelo de la empresa tradicional y esto se debía a que la

idea de gestionar el trabajo manual a través de la desagregación de tareas individuales que se repetían rutinaria e

interrumpidamente, no lo requería. Cuando se necesitó establecer una coordinación entre estas tareas se

implementó la línea de producción, que no sólo generaba un orden en el cual debían realizarse, sino que

implantaba un ritmo y un tiempo de ejecución de las mismas. Basta recordar al inolvidable Charles Chaplin en su

película “Tiempos Modernos”.

El concepto de equipos de trabajo es relativamente novedoso, ya que surge como un tema de relevancia en las

últimas décadas del siglo XX. La necesidad del trabajo en equipo emerge cuando se comprende que para gestionar

el conocimiento y la iniciativa colectiva, se deben generar ámbitos de trabajo donde se puedan intercambiar y

complementar los diversos saberes y coordinar tareas, roles y procesos en función del logro de los objetivos

establecidos.

Cuando para la realización de trabajos complejos deben coordinar su accionar personas de diversas disciplinas, cada

uno posee un saber específico que necesariamente debe conjugarse y complementarse con los demás. Todos deben

pensar y actuar en forma interdependiente y, por lo tanto, la única manera de realizarlo es actuando como un

equipo de trabajo.

c. De la obediencia y la disciplina, al autocontrol y la responsabilidad personal

Cuando se conduce en función de asignar y controlar tareas específicas, lo importante es establecer la obediencia y

la disciplina. Por el contrario, cuando se lidera con el propósito de movilizar el conocimiento colectivo, lo

importante es que todos los integrantes aporten no sólo sus saberes y habilidades, sino también su creatividad y

capacidad de innovación en los procesos de trabajo. En estos casos ya no es funcional el control externo, sino que lo

que se requiere es que las personas estén imbuidas del espíritu del equipo, comprometidas con los objetivos a

cumplir, motivadas con las tareas a realizar y que asuman la ética de la responsabilidad por los resultados. Si esto es

así, lo que surge es el autocontrol, la autorregulación y la responsabilidad personal.

Tradicionalmente estas características no eran valoradas, se apreciaba más el acatamiento que la iniciativa y se

prefería la obediencia a la creatividad. Se obturaba de esta forma la motivación y la implicación personal con el

trabajo desarrollado. En los nuevos estilos de gestión, la tarea central de quien conduce no está en dar órdenes y

reclamar disciplina sino en transferir poder (empowerment) para que cada uno pueda aportar su capacidad y

conocimiento, generando valor a la tarea. Pensemos por ejemplo en un equipo de profesionales de la salud que

están atendiendo un caso de emergencia o realizando una operación de alta complejidad: tanto el cirujano, como el

anestesista o las enfermeras saben mejor que nadie qué acciones tienen que realizar y de qué forma las deben

coordinar con los otros miembros del equipo.

d. Del acatamiento al compromiso y del temor a la confianza

En los ámbitos organizacionales en los que las conductas que se esperan y se valoran son el acatamiento y la

disciplina, la emoción colectiva está signada por el temor y la desconfianza. Es a través de esta emocionalidad que

se impone la actitud de obediencia y sumisión. Muy por el contrario, cuando se valora el compromiso, la motivación

y la capacidad de agregar valor que pueda aportar cada individuo y el equipo en su conjunto, se debe generar una

cultura organizacional basada en la emocionalidad de la confianza y el entusiasmo.



e. De la tarea al resultado

Estos diferentes modelos de gestión implican distintos tipos de sistemas de evaluación y recompensa. En un caso lo

que se evaluará es el cumplimiento de la tarea establecida. De esta forma las personas no se responsabilizan por el

resultado final del proceso de trabajo, ni del logro de los objetivos propuestos, ya que en muchos casos ni los

conocen. Su responsabilidad se restringe al cumplimiento de la tarea encomendada.

Por el contrario, cuando los miembros del equipo se comprometen con el logro de los objetivos, asignan los

recursos y determinan las tareas y roles de la manera que lo consideran más conveniente; diseñan procesos y

evalúan el trabajo en función del valor que generan para la organización y el cliente, haciéndose responsables por

los resultados obtenidos.

En este caso se evalúa el desempeño individual y grupal. Asumir la responsabilidad como equipo de trabajo implica

hacerse cargo, no sólo de la acción individual sino de cómo este accionar se coordina y complementa en forma

eficaz y eficiente con el de los otros integrantes. Esta forma de gestionar y evaluar el desempeño individual y

colectivo genera un espíritu de equipo y un estilo de interrelación cooperativo.

f. De la estandarización al aprendizaje y la mejora continua

La gestión del trabajo del conocimiento implica resolver problemas de gran complejidad, donde no se puede prever

ni estipular a priori las acciones a realizar y donde generalmente no existe un camino de vía única, sino que se

deben tomar decisiones ponderando diversos factores y con un alto nivel de incertidumbre. Aún cuando se puedan

determinar tareas preestablecidas, son las personas que las realizan las que establecen la calidad con la que se

ejecutan y agregan valor y particularidad a las mismas.

Este tipo de trabajo, lejos de ser una actividad rutinaria y repetitiva, demanda la innovación y la mejora continua. La

incesante adaptación de productos, procesos y formas de realizar el trabajo, requiere que se realicen cambios y

aprendizajes, tanto a nivel individual como organizacional. Accionar en forma efectiva en el cambio constante

demanda el aprendizaje permanente y para ello es indispensable poder generar empresas organizadas para

aprender y crear conocimiento.

Para llevar a cabo este comportamiento es necesario corregir la separación que desde el antiguo paradigma se

estableció entre trabajo y pensamiento, entre acción y reflexión. A partir de incorporar esta lógica del aprendizaje

permanente y la mejora continua, será necesario que los trabajadores del conocimiento desarrollen la competencia

que Donald Schon denomina reflexión en la acción, que les permita efectuar una práctica reflexiva de manera de

generar un incesante enriquecimiento de su hacer.

g. Del gerente-capataz al gerente-líder

En el modelo tradicional la función de quien conduce es determinar las tareas, la secuencialidad y el ritmo de

trabajo y luego controlar que se realice tal cual lo establecido. Esto se replica en todos los niveles de la organización

e implica que el controlador también debe ser controlado y, por lo tanto, el capataz controla al obrero, el supervisor

al capataz, el jefe al supervisor, el gerente al jefe y así sucesivamente hasta llegar al gerente general.

Este perfil de gerente-capataz entra en crisis cuando nos enfrentamos al desafío de la productividad del trabajo del

conocimiento. Es aquí donde cobra importancia y centralidad el concepto de liderazgo. Así como señalábamos que

la idea de equipos de trabajo era absolutamente ajena a la empresa tradicional, también lo era la idea del liderazgo.

El gerente-capataz puede desempeñar su función fundada en el poder de mando que le delega la empresa, pero el

jefe o gerente que conduce a trabajadores del conocimiento debe desarrollar su función basada no sólo en ese

poder formal, sino también en la autoridad conferida por los propios trabajadores. Esta autoridad informal es la que

le permite al gerente-líder tener ascendencia sobre los miembros de su equipo y también con aquellos sobre los

que no ejerce un poder formal, sean colegas, clientes o personal jerárquico de la empresa. Esta autoridad procede

de la capacidad, la integridad y el logro.

Ejercer el gerenciamiento desde el liderazgo implica crear las condiciones laborales para que las personas puedandesplegar su potencial de trabajo. Significa dar reconocimiento y poder a los individuos para que desarrollen en

forma efectiva su capacidad de acción. Convocar y motivar para el logro de los objetivos propuestos y generar los



estados emocionales a nivel de las personas y los equipos, creando confianza y compromiso para que las acciones

puedan suceder.

Cuando se conduce desde el rol del gerente-capataz, usualmente lo que se logra es la desmotivación de las

personas y un malestar e insatisfacción generalizados. Los trabajadores cumplen formalmente con las tareas

indicadas pero sin comprometerse en el logro de los objetivos propuestos y sin aportar valor, creatividad ni

innovación al trabajo. Todo esto conlleva a la baja de la productividad y la competitividad empresaria.

h. De las competencias técnicas a las genéricas

A partir del análisis de los alcances e implicancias del proceso de cambio e implementación de un nuevo estilo de

gestión, comienza a surgir una nueva dimensión de análisis que hace foco en las personas y en las competencias

que deben incorporar para encarnar este proceso y poder actuar e interactuar con eficacia.

Para avanzar en este análisis debemos hacer una distinción en las competencias que se ponen en juego en las tareas

que cada uno ejecuta. En tal sentido podemos decir que en el desempeño laboral hay dos tipos de competencias

que inciden en la efectividad del trabajo: las competencias técnicas y las genéricas.

Cuando nos enfrentamos a la implementación de nuevos modelos de gestión, podemos afirmar que las

competencias técnicas son absolutamente necesarias, pero totalmente insuficientes. Cuando hablamos de

competencias genéricas estamos dando cuenta de las capacidades necesarias para la realización de un conjunto

muy diverso de acciones, tales como generar una red de vínculos, transmitir ideas y conceptos en forma clara y

convincente, interactuar en grupos interdisciplinarios, liderar equipos de trabajo, negociar y generar acuerdos,

tomar decisiones en forma colectiva y consensuada, resolver conflictos, trabajar en simultaneidad y cooperación

con los diferentes actores involucrados, gestionar proyectos, seleccionar, utilizar, comunicar y compartir

conocimientos. En la medida que una persona ascienda en la escala jerárquica de una organización, la naturaleza de

sus actividades va a estar cada vez más relacionada a este tipo de competencias.



Variables de los modelos de gestión.

Lic. Oscar Anzorena - oscararrobadpoconsulting.com

Es consultor, coach organizacional y conferencista en temas de liderazgo y coaching. Es director de DPO Consulting

donde brinda servicios a empresas e instituciones a nivel nacional e internacional y dirige el Programa de

“Formación y Certificación en COACHING ORGANIZACIONAL” y el Postítulo “Senior en Coaching Organizacional”.

Está certificado como “Master Coach Profesional” por la Asociación Argentina de Profesionales de Coaching. Es

docente en la Escuela de Negocios de la Universidad Católica Argentina y en la Maestría en Psicología

Organizacional de la Universidad de Belgrano. Es autor del libro “MAESTRÍA PERSONAL - El camino del Liderazgo, Un

modelo para la práctica del coaching y la facilitación del Desarrollo Personal y Organizacional”, Ediciones Lea, Bs.

As., 2008.

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http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/55/ntend.htm

Nuevas tendencias en la era del conocimiento

Autor: Pablo Belly

Gestión del conocimiento

Es evidente que el mundo de los negocios ha cambiado y el cambio ha sido radical, no solo con la reformulación

de nuevos conceptos, sino también con la creación de nuevos contenidos. Ahora el contenido está dotado de una

gran carga de aspectos intangibles, abriendo paso a la industria más productiva, la empresa del conocimiento.

El barco de la nueva era navega hacia mares nuevos y desconocidos, esto lleva al management a reacomodar las

velas para adaptarse a las nuevas tendencias de los vientos. Vemos como muchas empresas han tenido que

reformularse el verdadero norte para llegar a buen puerto, otras continúan a la deriva atinando a sobrevivir y no

morir ahogadas en el mar de la incertidumbre.

Las nuevas tendencias hacen necesaria la introducción de nuevos métodos y practicas gerenciales. En todos los

casos vemos como el conocimiento se hace necesario para poder guiar a la empresa desde el timón de la gerencia

hacia un puerto seguro. Veamos algunas de las mas relevantes:

LA DESCENTRALIZACIÓN: que se viene dando ha llevado a cambiar el paradigma gerencial. La centralización de las

actividades y la toma de decisiones en una sola persona, en un solo edificio, torna lentas y burocráticas las

empresas, por este motivo muchas compañías han descentralizado sus actividades y negocios en células de trabajo

independientes y autogestionadas. Esto lleva consigo una enorme carga de conocimientos implícitos para: a)

transmitir la filosofía y cultura de la compañía a cada uno de los integrantes. b) aprender con rapidez del mercado,

para poder transmitir con mayor rapidez aún lo aprendido a cada uno de los integrantes. c) compartir los

conocimientos es vital para la subsistencia de una estructura mas relacionada con una telaraña que con una

pirámide. d) la información "just in time" entre la unidad de trabajo y la empresa madre es imprescindible, al fin y al

cabo es de ahí de donde sale el dinero, por lo tanto es lógico que se necesite saber minuto a minuto como

evoluciona.

LA VELOCIDAD: es lo que impera en los mercados que vivimos. La lentitud, la burocracia, la duda, u otra, es

castigada duramente por el mercado. En palabras de Peter Drucker: "El ejecutivo de hoy debe improvisar y ejecutar

apoyado en plafones correctos". Mas cerca se está de la decisión correcta cuando mas conocimiento se tiene del

mercado, la competencia, el producto, el país, etc. Cuanta mayor y mas precisa sea la información que tengan los

empleados de base, mayor va ser la eficacia de invertir la pirámide y convertir a los empleados en gerentes de

decisiones inmediatas. El papel que cumplen los conocimientos en una organización de pirámide invertida es doble:

a) hacia fuera: brindándole al cliente información y soluciones "just in time". b) hacia dentro: capitalizando la

información del mercado para distribuirla en la organización.

LA MODA: de determinados productos o servicios achican los ciclos de vida. La moda traslada el eje del poder, antes

lo tenían las empresas (había para elegir, por ejemplo, Ford T color negro o color negro) ahora los clientes pueden

elegir entre muchos productos similares cual es el mejor, o cual es el que mejor satisface sus necesidades. El

conocimiento que genera modas está al alcance a) del cliente: de hecho existe sitios en internet donde se puede

asesorar sobre los mejores precios, la opinión de otros usuarios, ventajas y desventajas, comparaciones con un

producto o servicio similar, etc. b) de la empresa: 1)Investigación y desarrollo:

Muchas veces la moda surge como consecuencia de las acciones de este departamento como premio a la

perseverancia (como fue el caso de la lamparilla de Edison), o como casualidad, tal es el caso del Post-It. 2)

Promoción y Marketing: Conocer la manera de introducir nuevos productos debe integrarse a los valores que

aprecia el cliente para generar una moda (American Express, Visa, Marlboro, Coca-Cola, Nike, Reebock, lo han

logrado durante determinados momentos. 3) Recursos Humanos: La moda le llega a cualquier empleado, directa oindirectamente; ellos son los responsables de captarla, incorporarla y transmitirla. Cuando la moda sea otra se

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llevaran los conocimientos y la experiencia, y eso si que no es moda!!!!.

Las nuevas tendencias no son términos individualistas o alejados del mercado, sino que funcionan unidos, mediante

la descentralización se obtiene velocidad para responder y captar mas rápido la moda. Estas nuevas tendencias

están relacionadas desde la teoría y la práctica por conocimientos.

© Pablo L. Belly Todos los derechos reservados. Se puede redistribuir, reenviar, copiar, imprimir, o citar este

articulo siempre que no modifique su contenido y no lo use para fines comerciales. Debe incluir esta nota, así como

el nombre de la compañía Belly Knowledge Management International y de su autor: Pablo L. Belly, el correo

[email protected] y la dirección www.bellykm.com

Pablo Belly

Pablo L. Belly es reconocido como el máximo exponente del Knowledge Management y el Capital Intelectual a nivel

mundial y considerado como un pionero y padre fundador de la Gestión del Conocimiento en IberoAmerica.

Mas información sobre Pablo L. Belly en http://www.bellykm.com/belly.html

pbellyarrobabellykm.com

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Mega marketing tendencias para el siglo XXI

Autor: Efraín Cerrato U.

Productos y servicios

LA AUDITORIA DE MERCADEO SEÑALA LOS MAS COMUNES PROBLEMAS EN NUESTRO PAÍS

Mas de 15 años de experiencia como auditores en mercadeo para empresas que ofrecen productos de consumo,

industriales y servicios al mercado nacional nos han puesto en contacto con una amplia muestra de los problemas

que usualmente afectan los resultados y el normal crecimiento de los negocios de dichas empresas.

En este articulo pretendemos señalar en forma reducida, no los síntomas ( de por si muy conocidos; caídas en

ventas, perdida de participación de mercado, deterioro de la rentabilidad, etc.) sino, en términos generales, los

problemas que en nuestro concepto general tales síntomas y a los cuales debe enfrentarse el mercadeo en nuestro

país.

Curiosamente y hasta el mas desprevenido de los lectores lo podrá notar, la mayoría de los problemas mencionados

no se originan externamente sino en las propias operaciones de la empresa y no pertenecen al mundo de lo

complejo o esotérico sino mas bien al sencillo ámbito del sentido común y de la lógica elemental, como se puede

apreciar a continuación:

_______

1. Por lejos, la principal causa o fuente de problemas la constituye el hecho de que el cliente o el usuario no aparece

por parte alguna en el organigrama de la empresa y los funcionarios, que normalmente están mas cerca de quien es

la razón de ser de los negocios, son usualmente insignificantes puntos en dicho organigrama ( curiosamente y como

es tradicional, la parte mas alta e importante de tal organigrama la ocupan quienes están mas lejos del cliente pero

mas cerca de la nomina confidencial ).

2. la falta del periódico análisis y definición (o redefinición) del negocio en el cual esta o debería estar la empresa,

para no solo asegurar su desarrollo sino, igualmente importante, para aprovechar al máximo sus recursos. Ya lo

ejemplifico Theodore Levitt en 1960 en su famosa miopía del mercadeo; ¿esta usted en el negocio de los

ferrocarriles o debiera estar en el del transporte? Agregaríamos: ¿esta usted en el negocio de los dulces o debiera

estar en el de las golosinas? ¿esta en el negocio de la ropa o debiera estar en el de la moda? ¿esta en el negocio de

los champúes o debiera estar en el de cuidado personal? ¿o en el de la belleza? (Recordemos que la apropiada

definición del negocio es la base del planteamiento estratégico que orientara el futuro desarrollo de la empresa).

3. No reconocer que con frecuencia se confunden los síntomas del problema con el problema mismo. Una marcada

caída en las ventas será un síntoma y no un problema. El problema puede ser la pobre rotación en el punto de ventasentida por los comerciantes, pero lo que se debe identificar y atacar es la causa; por ejemplo baja calidad en el

producto que ha llevado a la perdida de confianza por parte de los consumidores y por consiguiente al deterioro de

la demanda. La baja de utilidades será un síntoma y no un problema. El problema será como explicárselo a los

accionistas o a Nueva York.

4. No buscar trabajar activamente en la DIFERENCIACIÓN (tangible o intangible) del producto o servicio, por lejos la

principal y la mas útil estrategia mercadotecnica. A productos iguales la diferencia competitiva tiende a ser solo un

menor precio y en consecuencia un también menor margen operacional.

5. Creer que el solo eje de campaña (publicitaria) es POSICIONAMIENTO y dejar de aprovechar efectivamente esta

incomparable estrategia mercadotecnica.

6. La falta de objetivos de empresa para el mediano y largo plazo, cuando ellos existen, no son debidamente

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comunicados a los miembros de la organización.

7. Olvidar que el mercadeo es esencialmente la permanente búsqueda y uso de acciones estratégicas para

incentivar y/o facilitar la demanda de un producto o servicio (a través de cualquiera de las herramientas

mercadotecnicas; reposicionamiento, nuevas presentaciones, cambio de empaque, promociones, etc.), lo que lleva

frecuentemente a acomodarse con un determinado volumen de negocios o a conformarse con el crecimiento

mentiroso en pesos resultante de la inflación

8. El deliberado o inconsciente olvido de que el producto o servicio tiene que ser la estrella y el heroe de la

empresa, especialmente en una economía dinámica y altamente competida como la nuestra, en la cual muchos

productos o servicios tienden a convertirse obsoletos con una velocidad pasmosa.

9. Olvidar que hay que trabajar con todas las herramientas de la mezcla de mercadotecnia y no solo con las mas

vistosas o mas glamorosas.

10. No ser consciente (a pesar de los síntomas) de que la no diferenciación del producto y/o la falta (o pobreza) de

franquicia de marca, agravada por la proliferación de competidores, desemboca fácilmente en una guerra de

precios, en la cual los únicos perdedores son los productores, mientras que todos los demás asistentes a la fiesta

son los ganadores (intermediarios, consumidores, etc.), incluyendo a las entidades bancarias que financian las

operaciones de los perdedores.

11. Olvidar que para muchos productos el estándar establecido por el líder de la categoría es el punto de referencia

que usualmente utiliza al cliente o consumidor para medir/aceptar productos similares. En consecuencia, a medida

que uno se aleja del estándar, se alejara del líder.

12. Olvidarse de monitorear constantemente el mercado para identificar nuevos segmentos, nueva competencia,

nuevos comportamientos de comerciantes, clientes y usuarios, nuevas oportunidades, etc. Y de hacer

los ajustes necesarios en sus estrategias.

13. Ignorar que si el producto tiene calidad y puede dar al consumidor los beneficios que promete, su precio debeser corcondante con ellos (una consumidora dudara mucho en comprar una crema facial desmanchadora si su

precio esta por debajo del de otra crema facial que no promete tales beneficios)

14. Olvidar la revisión y/o actualización del diseño y empaque del producto para que este en mejor posición de

destacarse (o defenderse) en el punto de venta.

15. Olvidar o no darle suficiente valor/importancia al hecho de que, en el mercadeo de servicios, es el compromiso

de su recurso humano lo que hace la diferencia entre los resultados exitosos y los resultados mediocres.

16. No reconocer que en las empresas de servicio la burocracia no controlada siempre desembocara en deficiente

atención a los clientes y castigo a la eficiencia y al crecimiento de los negocios.

17. Tratar de posicionar un nuevo producto en un segmento de uso "obvio y fácil" pero pequeño y con reducidas

posibilidades de crecimiento.

18. Olvidar que si el producto recientemente lanzado al mercado requiere cambios de hábitos de los consumidores,

su demanda efectiva tomara mucho mas tiempo, dinero y esfuerzo que si dichos cambios no son necesarios.

19. Tener prejuicios (sin valido respaldo) frente a determinados medios de comunicación o canales de distribución,

los cuales impiden considerarlos seriamente.

20. Aceptar que el concepto de unos pocos familiares y amigos (naturalmente bien intencionados) vale mas que el

de los expertos (incluyendo a clientes y usuarios) en cuestiones como diseño del empaque, la apariencia del

producto, la publicidad, etc.



21. No contar con la información o las herramientas técnicas para que el concepto expresado por mercadeo

prevalezca frente a conceptos con menor soporte (presupuestos de producción, niveles de calidad, etc.)

22. Acomodarse con y no revisar periódicamente, las políticas, sistemas y procedimientos de mercadeo buscando

continuamente una mayor eficiencia / productividad/ rentabilidad.

23. Olvidar que para lo que control de calidad es solo un 6 por ciento, para el cliente o usuario es el cien por ciento.

24. Olvidar que cuando por reducir costos se reduce también la calidad del producto o servicio, igualmente se esta

reduciendo su aceptación y demanda y de paso abriéndole (gentilmente) la puerta a la competencia.

25. No reconocer que los canales de distribución solo se casan con la rentabilidad (en función de rotación y

márgenes), y no, con marcas, vendedores o tradiciones.

26. Olvidar que el consumidor cada vez mas piensa, evalua, compara y decide. Y cada vez menos se comporta

mecánicamente.

27. Olvidar que los precios deben ser determinados principalmente en función del mercado y no solo en función de

costos.

28. Olvidar que los canales de distribución tienen una razón de ser y que solo el juego limpio produce, de ellos,

resultados satisfactorios y duraderos.

29. Olvidar que la fuerza de ventas debe ser entrenada, reentrenada y vuelta a entrenar para que mantenga su

posición competitiva frente a las diferentes fuerzas del mercado.

30. Olvidar que un solo vendedor desmotivado le puede producir mas daño a los negocios de la empresa que la

desmotivación de 10 a 20 funcionarios u operarios de otros departamentos.

31. Creer que a estas alturas del juego la sola tradición puede mantener vigente la lealtad de cliente y usuarios.

32. Duplicar lo que hace la competencia exitosa, sin molestarse en hacer cosas diferentes, mas creativas, mas

originales o mas competitivas.

33. Limitar el aprovechamiento de las inversiones realizadas en investigaciones de mercado, ya sean por deficiente

fijación de los objetivos de las mismas, pobre interpretación de sus resultados o simplemente no utilización de los

mismos.

34. No reconocer que, por proliferación de competidores, el mercado en que se esta operando se puede estar

convirtiendo en un mercado de precios (bajos márgenes y utilidades igualmente bajas).

35. Conformarse con un determinado posicionamiento/ volumen y no evaluar alternativas de reposicionamiento osegmentos de mercado mas grandes y/o mas dinámicos o menos competidos.

36. No reconocer que el solo hecho de ser gerente, esposa o hija del mayor accionista no necesariamente califica al

individuo para hacer mas acertados juicios sobre aspectos particulares del mercadeo.

37. Aceptar el excesivo conformismo (o acomodamiento) con resultados no concordantes con la calidad del

producto/servicio o su potencial de mercado.

38. Aceptar la ausencia de una fuerte cultura organizacional orientada a darle preponderancia e importancia a los

resultados por encima de cualquier otra consideración.

39. Inexistencia o pobre sistema de planteamiento que no permite accionar sino mas bien reaccionar (deficiente y

tardíamente) a fenómenos y riesgos internos (crecimiento excesivo de costos, baja productividad, etc.) y externos



(competencia, distribuidores improductivos, deterioro de la demanda, etc.).

40. Ausencia de mecanismo para identificar oportunidades de negocios o cambios importantes en el mercado

(tendencias, menores costos, mejores precios, nuevos productos, etc.)

41. Desconocimiento de hechos y fenómenos del mercado que pueden estar causando o podrían causar problemas.

42. Reducido o nulo conocimiento del perfil y comportamiento de sus consumidores o usuarios.

43. Campañas de publicidad orientadas mas al gasto que a la inversión. Agencias mal orientadas y peor dirigidas.

Deficiente o nula medición de los resultados a los esfuerzos e inversiones en publicidad/ promoción.

44. Buenos productos con demanda real inferior a su potencial por falta de esfuerzo/inversión publicitaria.

45. Alta rotación de personal (vendedores y promotoras) sin conocerse y menos corregirse las razones de dicha

rotación.

46. Falta de sistemas adecuados para reclutamiento y evaluación del personal de ventas.

47. Nepotismo improductivo. Políticas de relaciones con el personal, demasiado rígidas o demasiado elásticas.

48. Falta de programas de entrenamiento y desarrollo de personal que permitan o faciliten una mayor eficiencia y

productividad. Falta de interés en el tipo de estructura que soportará el crecimiento futuro.

49. Ausencia de sistemas para extender o repetir éxitos y evitar la repetición de fracasos.

50. Ausencia de incentivos que estimulen y aseguren el máximo esfuerzo (o extra) por parte de los vendedores.

51. Deficiente o incompleto censo de clientes potenciales.

52. Altos inventarios de material promocional obsoleto.

53. Deficiente asignación territorial a vendedores.

54. Productos con muy bajo volumen/rentabilidad y ninguna justificación para mantenerlos en el mercado.

55. Sistemas de costos poco confiables que llevan a equivocadas estructuras de precios.

56. Poca o nula actividad en desarrollo o mejora de productos. Capacidad de producción ociosa por largos periodos.

57. Deficientes comunicaciones de dos vías, tanto con personal de la empresa, como con mayoristas y

distribuidores.

58. Estrategias de distribución totalmente estadísticas. Excesiva dependencia en pocos canales o no aprovechados

adecuadamente.

59. Vacilación en tener precios rentables por desconocimiento de fenómenos asociados a la relación

demanda/precio/competencia.

60. Limitado conocimiento de lo que está haciendo/alcanzando la competencia. Generalmente menospreciada o

temida en exceso sin razones válidas.

61. Presupuestos de venta (y por consiguiente de producción) sin consultar realidades del merado, ni corresponder

a los esfuerzos e inversiones. Excesos o defectos en inventarios que llevan a mayores costos financieros o a

distorsiones en las políticas de precios y distribución.



62. Poca y mal orientada, o ninguna actividad/inversión en promoción en punto de venta.

63. Personal de promotoras/impulsadoras (y en algunos casos de vendedores) sin dirección o apoyo a sus

actividades y resultados.

64. Poca atención al análisis cuali-cuantitativo de la productividad de vendedores, especialmente a las excepciones

o extremos.

65. Vendedores cargados con actividades burocráticas o no relacionadas con sus responsabilidades básicas.

66. Ausencia (o pobreza) de liderazgo recibido por la organización.

Finalmente debemos concluir indicando que solo evitando o solucionando oportunamente problemas como los

anteriormente descritos y asegurando el total compromiso de la empresa con el mercadeo sera posible que la

empresa, en situaciones económicas como la actual, logre y mantenga un acelerado y solido desarrollo.

Efraín Cerrato U.

Realizo estudios de mercadeo en México y una especialización en la Harvard Business School. Fue director de

mercadeo para América latina para ames company, división de Miles Laboratorios, inc. Y actualmente es gerente de

Efraín Cerrato Asociados Auditores y Consultores en Mercadeo

Aportado por: JULIO CESAR AVILA R.

jcavila74arrobahotmail.com




Tendencias Actuales Del to Administrativo

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