Tendencias actuales de la administracin

Instituto Universitario VeracruzanoMaestra en Administracin de los Servicios de Salud

Tendencias actuales de la administracin

La era de la informacin y la comunicacin2La administracin del conocimiento3La mejora continua y la administracin de la calidad total 5Organizacin dinmica y gestin del cambio10Creatividad e innovacin empresarial15Liderazgo y emprendimiento16Sustentabilidad y responsabilidad social empresarial18Administracin estratgica21

Referencias23

LA ERA DE LA INFORMACIN Y COMUNICACIN

La globalizacin tiene una de sus manifestaciones ms relevantes en las denominadas Tecnologas de la Informacin y Comunicacin, las cuales han permitido llevar la globalidad al mundo de la comunicacin, facilitando la interconexin entre las personas e instituciones a nivel mundial, y eliminando barreras espaciales y temporales.Se denominan Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones, en adelante TIC, al conjunto de tecnologas que permiten la adquisicin, produccin, almacenamiento, tratamiento, comunicacin, registro y presentacin de informaciones, en forma de voz, imgenes y datos contenidos en seales de naturaleza acstica, ptica o electromagntica. Por ello, el uso inicial de mainframes o computadores personales tuvo un impacto limitado en las organizaciones en cuanto a su gestin, sobre todo, teniendo en cuenta que fueron introducidas, generalmente, de manera que reforzaban los lmites, estructuras y sistemas de poder existentes (Bellamy y Taylor, 1998).La revolucin de la tecnologa de la informacin, debido a su capacidad de penetracin en todo el mbito de la actividad humana, ser mi punto de entrada para analizar la complejidad de la nueva economa, sociedad y cultura en formacin. Esta eleccin metodolgica no implica que las nuevas formas y procesos sociales surjan como consecuencia del cambio tecnolgico. Por supuesto, la tecnologa no determina la sociedad. Tampoco la sociedad dicta el curso del cambio tecnolgico, ya que muchos factores, incluidos la invencin e iniciativas personales, intervienen en el proceso del descubrimiento cientfico, la innovacin tecnolgica y las aplicaciones sociales, de modo que el resultado final depende de un complejo modelo de interaccin.Las nuevas tecnologas de la informacin estn integrando al mundo en redes globales de instrumentalidad. La comunicacin a travs del ordenador engendra un vasto despliegue de comunidades virtuales. No obstante, la tendencia social y poltica caracterstica de la dcada de 1990 es la construccin de la accin social y la poltica en tomo a identidades primarias, ya estn adscritas o arraigadas en la historia y la geografa o sean de reciente construccin en una bsqueda de significado y espiritualidad. Los primeros pasos histricos de las sociedades informacionales parecen caracterizarse por la preeminencia de la identidad como principio organizativo. Entiendo por identidad el proceso mediante el cual un actor social se reconoce a s mismo y construye el significado en virtud sobre todo de un atributo o conjunto de atributos culturales determinados, con la exclusin de una referencia ms amplia a otras estructuras sociales. La afirmacin de la identidad no significa necesariamente incapacidad para relacionarse con otras identidades (por ejemplo, las mujeres siguen relacionndose con los hombres) o abarcar toda la sociedad en esa identidad (por ejemplo, el fundamentalismo religioso aspira a convertir a todo el mundo). Pero las relaciones sociales se definen frente a los otros en virtud de aquellos atributos culturales que especifican la identidad.

LA ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO

La Gestin de Conocimiento y sus corrientes mltiples para realizarlo se han convertido en una de las principales cuestiones de estrategias de administracin de personal actual. Gestionar el Conocimiento significa gestionar los procesos de creacin, desarrollo, difusin y explotacin del conocimiento para ganar capacidad organizativa (Revilla, 1998).El mayor valor de las empresas del Siglo XXI ya no viene de activos fsicos como edificios, terrenos o maquinaria. Es el conocimiento sistematizado acerca de sus procesos, servicios y productos lo que cada da se convierte en el activo ms importante.El xito de las organizaciones en un mundo globalizado depende cada vez ms de:1. Su capacidad de sistematizar el conocimiento2. Entrar en un entorno de mejora continua3. Competir en un mundo globalizadoNo basta con: Tener informacin y datos Tener procesos certificados La administracin del conocimiento implica la conversin del conocimiento tcito (el que sabe un trabajador especfico) en explcito (conocimiento documentado y replicable) para convertirlo en un activo estratgico de la organizacin. La sabidura implica el uso adecuado de todo el aprendizaje organizacional para tomar decisiones estratgicas a lo largo del tiempo que garanticen el mayor de los xitos (Axitia, 2003).En la tabla siguiente se engloban los conceptos con relacin al ciclo de aprendizaje y sus diferentes etapas, donde los procesos de Administracin del Conocimiento; en este caso muestran como un ciclo de aprendizaje, el cual pasa por varias etapas como son: Saber cmo. (Experiencia); Saber por qu. (Reflexin); Saber por qu. (Investigacin); Saber Cmo. (Experimentacin); y Reiniciar el ciclo. (Nueva experiencia).

Tabla 1. Propuestas de la administracin del conocimiento.

Tabla 2. Propuestas de la administracin del conocimiento.

La propuesta presentada en la Tabla 2; describe a la Administracin del conocimiento como una serie de pasos a seguir para el logro de una administracin de informacin en la organizacin. Al comparar los procesos propuestos en las tablas 1 y 2, estos coinciden en realizar un anlisis del conocimiento y a encauzar las personas al conocimiento de tal forma que los preparen hacia el cambio. El conocimiento tiene un ciclo de vida a travs del cual se identifica, se selecciona, se organiza, se almacena y se distribuye. Existe un gran nmero de modelos a travs de los cuales se representa dicho ciclo, entre ellos se encuentran el de Thomas Beckman y sus jerarquas del conocimiento, las jerarquas de los significados de Alain Godbout y la pirmide de jerarquas del conocimiento (Quezada, 2001) El problema es que dichos modelos no consideran la verdadera dinmica del conocimiento, el cual se ve representado a travs del modelo propuesto por McElroy y Firestone (2001), el cual parte de informacin conformada de datos, informacin o conocimiento.Una prctica de valor al permitir asegurar en la organizacin la presencia y aplicacin de las mejores formas de hacer las cosas dentro del contexto de valor, destaca la necesidad de identificarla ya que a travs de ella apoya la planeacin estratgica de la organizacin.

LA MEJORA CONTINUA Y LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL.

A travs de los aos los empresarios han manejado sus negocios trazndose slo metas limitadas, que les han impedido ver ms all de sus necesidades inmediatas, es decir, planean nicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles ptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.Segn los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compaas de mayor xito en el mundo radica en poseer estndares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofa que debe ser aplicada a todos los niveles jerrquicos en una organizacin, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final..Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero lder de su organizacin, asegurando la participacin de todos que involucrndose en todos los procesos de la cadena productiva. Para ello l debe adquirir compromisos profundos, ya que l es el principal responsable de la ejecucin del proceso y la ms importante fuerza impulsadora de su empresa.

MEJORAMIENTO CONTINUOConceptos: James Harrington (1993), para l mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso. Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de traba es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul) Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca.

La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin. A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes.

Ventajas Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. Hay que hacer inversiones importantes.

El Proceso de Mejoramiento

La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.Asimismo este proceso implica la inversin en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnologa ms eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a travs de la capacitacin continua, y la inversin en investigacin y desarrollo que permita a la empresa estar al da con las nuevas tecnologas.

Actividades Bsicas de Mejoramiento

De acuerdo a un estudi en los procesos de mejoramiento puestos en prctica en diversas compaas en Estados Unidos, Segn Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberan formar parte de toda empresa, sea grande o pequea:1. Compromiso de la Alta Direccin: El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que stos adquieran, es decir, en el inters que pongan por superarse y por ser cada da mejor.2. Consejo Directivo del Mejoramiento: Est constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarn el proceso de mejoramiento productivo y buscarn adaptarlo a las necesidades de la compaa.3. Participacin Total de la Administracin: El equipo de administracin es un conjunto de responsables de la implantacin del proceso de mejoramiento. Eso implica la participacin activa de todos los ejecutivos y supervisores de la organizacin.4. Participacin de los Empleados: Una vez que el equipo de administradores est capacitado en el proceso, se darn las condiciones para involucrar a los empleados. 5. Participacin Individual: Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del mejoramiento.6. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos): Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, despus se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentacin7. Actividades con Participacin de los Proveedores: Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los proveedores.8. Aseguramiento de la Calidad: Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solucin de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y as evitar que se presenten problemas9. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo: Cada compaa debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Despus debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.10. Sistema de Reconocimientos: El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicacin de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportacin al proceso de mejoramiento.

Pasos para el mejoramiento continuoLos siete pasos del proceso de mejoramiento son:1 Paso: Seleccin de los problemas (oportunidades de mejora)2 Paso: Cuantificacin y subdivisin del problema3 Paso: Anlisis de las causas, races especficas.4 Paso: Establecimiento de los niveles de desempeo exigidos (metas de mejoramiento).5 Paso: Definicin y programacin de soluciones6 Paso: Implantacin de soluciones7 Paso: Acciones de Garanta

El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estn en constante actualizacin; adems, permite que las organizaciones sean ms eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarn a permanecer en el mercado.Para la aplicacin del mejoramiento es necesario que en la organizacin exista una buena comunicacin entre todos los rganos que la conforman, y tambin los empleados deben estar bien compenetrados con la organizacin, porque ellos pueden ofrecer mucha informacin valiosa para llevar a cabo de forma ptima el proceso de mejoramiento continuo.

ORGANIZACIN DINMICA Y GESTIN DEL CAMBIO

De acuerdo a la Real Academia Espaola, la palabra cambio proviene del latn tardo cambium, y ste del galo cambion. El cambio, por tanto, sera una accin o proceso por medio del cual dejamos una situacin dada para ubicarnos en otra diferente.Gracias a la inmensa gama de situaciones en las que operan los procesos de cambio, la formulacin de la correcta acepcin del trmino y su mbito de accin, se ha convertido en una tarea titnica, de hecho Rickards nos dice: No hay ningn texto contemporneo que haya resuelto de manera convincente el territorio de la administracin del cambio.Los nuevos competidores, movilizacin de capitales, dificultad para retener al talento humano, tecnologas cambiantes y el entorno econmico, poltico y socio-poltico son tan solo algunos elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de la organizacin a estar atentos y preparados para el cambio, sin olvidar, la necesaria habilidad de motivar a su gente para alcanzar la renovacin continua y permanente de su organizacin.En la literatura especializada en el tema, encontramos algunos modelos para estudiar los procesos de cambio, sin embargo, en posteriores artculos, se describirn tan solo los cuatro ms difundidos:

Modelo de KURT LEWIN Modelo de GREINER Modelo de ALBRECHT (la curva J) Modelo ADKAR

Modelo de KURT LEWINModelo tambin conocido como el modelo de las tres etapas: descongelamiento, cambio y nuevamente, congelamiento.Descongelamiento: Consiste en tratar de reducir la tensin del grupo con base en la reduccin de fuerzas que entran en accin. Esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organizacin en su actual nivel de comportamiento. Schein le agreg: la falta de confirmacin crea dolor e incomodidad, lo que causa culpa y ansiedad, lo que a su vez motiva a la persona a cambiar.Cambio o movimiento: Desplazamiento hacia el nuevo nivel (resolucin de conflictos). Una vez reducidas las fuerzas intervinientes se produce un movimiento hacia otro nivel. Esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore, hbitos, conductas y actitudes. Schein le agreg: la persona atraviesa por una re-estructuracin cognoscitiva.Congelamiento: Bsicamente consiste en el congelamiento de la nueva situacin, provocando un deterioro o disminucin en las fuerzas anteriores, con objeto de afianzar el nuevo cambio. En este paso se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecnicos como la cultura las normas, las polticas y la estructura organizacionales. Schein le agreg la tarea primordial en la etapa 3, volver a congelar, es integrar las nuevas conductas en la personalidad y las actitudes de la persona.Adems Lewin sostiene que estas tres etapas se pueden lograr si y solo si: Se determina el problema, se identifica su situacin actual, Se identifica la meta por alcanzar, se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l, se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situacin actual dirigindolo hacia la meta.El objetivo de la primera etapa es analizar y evaluar la situacin actual y reducir la resistencia para que se llegue a la segunda etapa, en la cual ocurre el cambio. La tercera etapa es congelar la nueva situacin, lograda en la etapa anterior (segunda), con objeto de estabilizarla.

Modelo de GREINERPublicado originalmente por Larry Greiner en la Harvard Business Review el 1972 con el nombre de Evolucin y revolucin conforme las empresas crecen, se basa en cinco factores: edad de la empresa, tamao de la organizacin (medido en nmero de empleados y nivel de ventas), fases de evolucin (entendidas como prolongados perodos de tiempo en los cuales no ocurren transformaciones importantes en las prcticas de las empresas), fases de revolucin (perodos de tiempo en los cuales si ocurren cambios significativos en las prcticas empresariales) y finalmente tasa de crecimiento de la organizacin (en general el contexto competitivo en el cual se involucra).Edad de la organizacin: El tiempo influye para que ciertos momentos en el ciclo de vida de una organizacin contribuyan a la institucionalizacin de estilos administrativos, la tendencia es que con el paso del tiempo las actitudes y conductas se institucionalizan. Tanto las prcticas corporativas como las actitudes gerenciales cambian o en todo caso, deberan cambiar con el tiempo, para permitir el crecimiento de la empresa. Tamao de la organizacin: Indiscutiblemente, el tiempo no es el nico factor determinante de la estructura. Tanto los problemas (dificultad de coordinacin y comunicacin) como sus soluciones (nuevas funciones, nuevos niveles de jerarqua) tienden a cambiar cuando aumenta el nmero de empleados y el volumen de las ventas y como efecto secundario, tambin crecen los problemas de coordinacin y comunicacin, surgen nuevas funciones, se multiplican los niveles en la jerarqua administrativa, los trabajadores se interrelacionan ms. Tasa de crecimiento de la organizacin: La velocidad en que una empresa experimenta las etapas de evolucin y revolucin est influenciada tambin por esta dimensin. La rapidez con que una organizacin experimenta fases de evolucin y revolucin est estrechamente relacionada con el ambiente y con el mercado que circunscribe la organizacin.Etapas de evolucin: Son los perodos de quietud que siguen a uno de crisis, durante los cuales, solamente con mantener un estilo de gestin, colabora con la continuidad de crecimiento. Son periodos de crecimiento sostenido donde no ocurren problemas graves. A medida que transcurre el tiempo, se hacen evidente otro fenmeno: el crecimiento prolongado, llamado periodo evolucionario.Etapas de revolucin: Ponen en evidencia un trastorno grave en las prcticas administrativas. Mantener estilos tradicionales y no realizar los cambios necesarios a cierta edad/tamao de la organizacin, puede provocar efectos negativos tanto en la continuidad de la empresa como de las personas dentro de la organizacin. La gestin anterior, estuvo bien para un tamao ms pequeo y un tiempo anterior, ahora son obsoletas y requieren una actualizacin acorde con el momento.La lgica de este modelo de crecimiento discontinuo es que en cada fase de crecimiento la empresa debe adoptar una configuracin especfica, que viene determinada por las relaciones entre el tamao, la edad, la estrategia, la estructura de organizacin y el entorno.

Modelo de ALBRECHT (la curva J)Basndose en el modelo de Lewin, Karl Albrecht en el 2002 introduce algunas mejoras al modelo, de hecho ya en el 1992 en su libro "Servicio al Cliente Interno", nos recomienda tener presente que: El cambio puede hacer que la calidad del servicio decaiga al comienzo. Se cometan errores Habr resistencia por la costumbre de hacer las cosas en el viejo modo Habr escepticismo y confusin hasta que se adviertan los beneficios del cambio y se aprendan los nuevos hbitos y mecanismos.

El cliente no solamente es quien tiene una relacin comercial con su empresa y hacia los cuales debe manifestarse un valor agregado perceptible, si no que existe otro, de una categora similar o ms importante para la empresa, que sirve de soporte y que le ayuda a incrementar sus utilidades y a posicionar el negocio y sus productos; el cliente interno.Una de las variables que justifican la resistencia al cambio es precisamente la mala gestin en el manejo del cliente (usuario) interno, es no entender que el trabajo de mi compaero depende del mo, que la calidad del producto final depende de la calidad del producto que le entrego al compaero de la gerencia vecina.

Modelo ADKAR De acuerdo con Hiatt, este es un modelo diseado por la empresa Prosci (lder mundial en investigacin de gestin del cambio). ADKAR (sigla en ingls de: crear conciencia, suscitar motivacin, desarrollar conocimientos, fomentar aptitudes y reforzar cambios en una organizacin) es el acrnimo de conciencia, el deseo, conocimiento, capacidad, y refuerzo (Awareness, Desire, Knowledge, Ability and Reinforcement).

Este modelo consta de cinco etapas:Conciencia del cambio. Por qu es necesario el cambio? ste es el primer aspecto clave para un cambio exitoso. Un individuo u organizacin tiene que saber por qu un cambio o una serie de cambios son necesarios, para ello es fundamental una Planificacin de la comunicacin.Deseo. Con objeto de apoyar la participacin en el cambio. Bien el individuo o los miembros de la organizacin deben tener la motivacin y el deseo de participar en el cambio o cambios. Naturalmente, el deseo de apoyar y ser parte del cambio slo puede ocurrir despus de la plena conciencia de la necesidad del cambio.Conocimiento. Para saber cmo cambiar. Saber por qu hay que cambiar no es suficiente, una persona u organizacin debe saber cmo cambiar. Dos tipos de conocimiento deben ser abordados: el conocimiento acerca de cmo cambiar (lo que debe hacer durante la transicin) y el conocimiento sobre cmo continuar una vez que el cambio se lleva a cabo.Capacidad - Habilidad. Para implementar las nuevas habilidades y comportamientos. Toda persona y organizacin que realmente quiere el cambio debe aplicar nuevas habilidades y comportamientos para hacer que los cambios necesarios cristalicen. Durante y despus del cambio, la persona debe ser apoyada a travs de la prctica, entrenamiento y retroalimentacin.Refuerzo. Para mantener el cambio. Los individuos y organizaciones deben ser reforzados para estabilizar y mantener la nueva situacin, de no ser as, probablemente se volver a las condiciones iniciales, a su antiguo comportamiento.

CREATIVIDAD E INNOVACIN EMPRESARIAL

Creatividad. Conjunto de tcnicas y metodologas susceptibles de estimular y de incrementar nuestra innata capacidad de crear, desarrollndola y canalizndola. Tambin de define como la capacidad de generar ideas, y se mide por la fluidez, la flexibilidad y originalidad de estas ideas.Innovacin. La innovacin es el proceso en el cual a partir de una idea, invencin o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, tcnica o servicio til hasta que sea comercialmente aceptado (Sherman Gee).La creatividad se demuestra mediante: sensibilidad a los problemas, facilidad de asociaciones, corriente de ideas, flexibilidad de adaptacin, flexibilidad espontnea, sntesis y terminacin, redefinicin. La persona que es creativa se puede identificar por: fluidez conceptual, flexibilidad mental, originalidad, suspensin del juicio, aceptacin impulsiva, actitud hacia la autoridad, tolerancia. En la actual economa del conocimiento la creatividad es ms importante que nunca. Pero muchas empresas inconscientemente utilizan prcticas de gestin que la matan, aplastando la motivacin intrnseca de sus empleados, es decir el fuerte deseo interno de hacer algo basado en intereses y pasiones. Los directores no matan la creatividad a propsito. Pero en su bsqueda de la productividad, eficiencia y control acaban minando la creatividad, la cual es el sustento de aquellas en el mediano y largo plazo. Los imperativos empresarios pueden, tienen y deben coexistir con la creatividad, para lo cual los directores tendrn que cambiar radicalmente su manera de pensar. La pericia y el pensamiento creativo son materias primas de cada individuo; sus propios recursos naturales, pero hay un tercer factor que determina lo que hace realmente la gente, y ese factor es la motivacin. La innovacin suele definirse como una idea o grupo de ideas, transformadas en algn producto o proceso, vendido o usado. Otra definicin ms rigurosa dice que la innovacin es el proceso que va desde un conocimiento hasta un producto en el mercado.Una innovacin slo se concreta cuando llega al mercado un producto o servicio. Si nadie paga algo, no hay innovacin. La innovacin puede manifestarse en el diseo de un nuevo producto, en un nuevo proceso productivo, en un nuevo enfoque de marketing, en un nuevo modo de llevar a cabo la formacin y capacitacin de personal.El gran objetivo es generar innovaciones que logren crear ventajas competitivas, para lo cual es menester percibir aquellas oportunidades de mercado totalmente nuevas, o bien servir a un sector de mercado del que otras organizaciones han hecho caso omiso. Cuando los competidores responden con lentitud, tal innovacin proporciona una ventaja competitiva. C. K. Prahalad nos expone que lo que hace que una compaa sobreviva durante mucho tiempo es su habilidad para cambiar. Siendo el cambio algo inevitable para mantener la continuidad. Si la continuidad es necesaria en la sociedad, entonces el cambio es un prerrequisito; si no cambiamos, morimos. Las empresas competitivas estn siempre mirando hacia delante y no hacia atrs. Continuamente cambian las reglas de competicin en vez de seguir las reglas ya establecidas. Definen nuevas maneras de hacer negocios, son pioneras en concepto de nuevos productos, construyen nuevas habilidades bsicas, crean nuevos mercados, establecen nuevos estndares y cuestionan sus propios supuestos.

LIDERAZGO Y EMPRENDIMIENTO

Se identifica al emprendedor con un agente econmico que tiene una actitud propensa a emprender, sea cul sea el mbito en el que acte, bien sea por cuenta propia, o por cuenta ajena. Sin embargo, muy pocas personas son las que deciden lanzarse a aventurar con sus ideas, sus proyectos o sus propios negocios; es evidente que el camino es difcil.

Los emprendedores son todos aquellos que estn dispuestos a asumir una serie de responsabilidades y riesgos con el propsito de crear una empresa que genera recursos, y empleo. Emprendedor es aquel que sobresale entre los dems por tener una decisiva actitud de pasin. Ser emprendedor es tener el espritu de emprendedor. Tener espritu emprendedor es sinnimo de innovacin, cambio, fundacin de una empresa, y toma de riesgos.

La definicin de emprendedor lleva en s una sensacin de optimismo, proactividad y desafo. Un emprendedor es aqul capaz de acometer un proyecto que no es aceptado (y muchas veces no entendido) por la mayora de las personas de su entorno, es un individuo que supera los obstculos que se le presentan sin distraer energa en aquello que no apunta hacia su meta y sin temor alguno al fracaso. No pierde tiempo hablando de los errores sino que los convierte en experiencia.Un emprendedor es aqul capaz de convertir una idea en negocio, que mantiene un ritmo constante de crecimiento y creacin, que hasta se podra decir, sin lmite. La anterior definicin no debe confundirse con la de empresario, quien es el que gerencia un negocio.Caractersticas del emprendedor: Sentido comn, Conocen el campo en que trabajan, Capacidad organizativa, Creativos, Orientacin al xito, Toman riesgos, Concentracin, Generan su propio trabajo, Innovadores, Responsables, Optimistas, Persiguen la excelencia, Terminan lo que inician, No son conformistas, Orientacin al cliente, Confianza en s mismos, Perseverantes, Aprecian la libertad, Creen en el xito, Cultivan su autoestima, Planean, Son competitivos, Don de mando, Tenacidad, Aplican tecnologa, No temen a los errores y Liderazgo. Ser emprendedor requiere capacidad de liderazgo, quin es emprendedor es un lder, ya que ve oportunidades donde otros no ven nada. Una persona emprendedora es un lder.Caractersticas comunes del emprendedor y lder: Capacidad de compromiso, Capacidad de aprovechar sus potencialidades, Capacidad de expresin. Capacidad de entender a quienes dirige, Capacidad de mantener el control.Liderazgo y emprendimiento son dos temas que, si bien pueden abordarse por separado, toman una dimensin mucho ms completa al analizarlos en conjunto, ya que todo emprendedor, desde el ms humilde hasta los ms empresarios reconocidos ejercen el liderazgo. El solo acto de emprender implica que alguien ms ser influenciado; que alguien uno, pocos o muchos- seguir una idea: la idea del emprendedor.

Precisamente el diccionario de ciencias de la conducta define el liderazgo como cualidades de personalidad y capacidad que favorecen a la gua y el control de otros individuos. Por consiguiente, emprender tiene esa suma de responsabilidades que abarca el compromiso con nosotros mismos y con los dems, no slo en el tiempo presente sino ms all de lo que hoy alcanzamos a visualizar.

SUSTENTABILIDAD Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

La responsabilidad social de las empresas (RSE) es un tema importante a considerar en la funcin administrativa, ya que una organizacin no solamente es responsable de producir bienes o servicios de calidad que satisfagan las necesidades y deseos de los consumidores o de maximizar su rendimiento econmico, sino tambin tiene responsabilidades con la sociedad en donde se encuentra y con sus propios trabajadores.Para Henri Savall la responsabilidad social es una autntica hiptesis de trabajo que apunta a consolidar la capacidad de supervivencia y de desarrollo econmico sustentable de la empresa (nivel micro), del sector de actividad y de la cuenca de empleo (nivel meso) o de la nacin (nivel macro), dentro del espacio socioeconmico, delimitado por los principios de la eficacia, de eficiencia, de ontologa y de tica. (SAVALL, 2003;3)La responsabilidad social implica el compromiso de una empresa de ocuparse de su papel en la sociedad como: productora, empleadora, vendedora, cliente y miembro de la ciudadana de manera responsable y sostenible. Ese compromiso puede incluir una serie de principios voluntarios, ms all de las exigencias legales estipuladas, con los que se busca que la empresa tenga una repercusin positiva en las sociedades donde desarrolla sus actividades. La responsabilidad social de las empresas es la relacin global de la corporacin con todas las partes a las que ataen sus actividades. Eso abarca a los clientes, empleados, comunidades, propietarios/ inversionistas, gobiernos, proveedores y competidores. A travs de prcticas eficaces de RSE, las organizaciones alcanzarn un equilibrio entre los imperativos econmicos, medioambientales y sociales, respondern a las expectativas, reclamos e influencias de las partes implicadas y sostendrn el valor de los accionistas.Por lo tanto la administracin de cualquier organizacin debe estar consciente que tiene una responsabilidad social y que no solamente debe lograr que la organizacin sea competitiva en trminos econmicos sino que debe cumplir satisfactoriamente con objetivos econmicos y sociales tanto externos como internos. El objetivo econmico externo es producir bienes y servicios de calidad que satisfagan necesidades de la sociedad y el interno es generar el mximo valor agregado y distribuirlo equitativamente entre sus integrantes.El desarrollo sustentable es un proceso integral que exige a los distintos actores de la sociedad compromisos y responsabilidades en la aplicacin del modelo econmico, poltico, ambiental y social, as como en los patrones de consumo que determinan la calidad de vida. Para competir en mercados nacionales y extranjeros el sector productivo debe incorporar la sustentabilidad en sus operaciones, relaciones con los trabajadores y la comunidad; trabajar por el desarrollo sustentable implica avanzar simultneamente en cinco dimensiones: econmica, humana, ambiental, institucional y tecnolgica. Las caractersticas de este proceso sern diferentes dependiendo de la situacin especfica en que se encuentre un determinado pas, regin o localidad.Dimensin econmica. La actividad econmica bajo la perspectiva de la sustentabilidad no puede seguir funcionando bajo el lema de "pase lo que pase, el negocio contina". Se debe avanzar para cambiar el paradigma. El mercado puede aprovechar a su favor y en favor del desarrollo sustentable las oportunidades que supone la aplicacin de regulaciones ambientales nacionales e internacionales, la puesta en marcha de procesos de produccin ms limpia y eficiente y la agregacin de valor a las materias primas. En un esquema de sustentabilidad lo que cuenta no es el crecimiento de la produccin sino la calidad de los servicios que se prestan.Dimensin humana. El desarrollo sustentable se orienta a una mejor calidad de vida (superar la pobreza, satisfacer las necesidades bsicas humanas e igualar los ingresos), reasignando los recursos econmicos para atender estas necesidades. Dimensin ambiental. No es posible concebir el desarrollo ni la vida humana sin el sustento de la naturaleza. En un modelo sustentable la utilizacin de los recursos naturales y energticos se limita a la capacidad de regeneracin de stos y la generacin de los residuos a la capacidad de asimilacin del ecosistema.Dimensin institucional. La sustentabilidad implica realizar progresos significativos en la descentralizacin poltica administrativa de las decisiones, para estimular nuevas formas de organizacin y participacin ciudadana.Dimensin tecnolgica. Se requiere una aceleracin de la innovacin y el desarrollo tecnolgico para reducir el contenido en recursos naturales de determinadas actividades econmicas, as como para mejorar la calidad de la produccin. La dimensin tecnolgica implica la bsqueda y cambio hacia tecnologas ms eficientes en el caso de los pases industrializados y el desarrollo de tecnologas ms eficientes y limpias en pases en vas de rpida industrializacin.En la prctica administrativa actual, orientada primordialmente hacia la maximizacin de las ganancias, utilidades o retornos, en general, hacia la consecucin de objetivos netamente econmico-monetaristas, existe la posibilidad de que se haya generado una especie de avaricia financiera en donde se han llegado a confundir, o distorsionar, conceptos bsicos esenciales de la administracin tales como: tica, responsabilidad social, desarrollo sustentable versus corrupcin

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

La administracin estratgica se define como: "Proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos" Stoner. Este concepto fue tomado y desarrollado por otros estudiosos quienes propusieron la estrategia como un proceso ms que como una serie de determinaciones fijas. Ms adelante, hacia mediados de los setentas surgi el enfoque de la administracin estratgica, basado en el siguiente principio: el diseo general de una organizacin puede ser descrito nicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "polticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administracin estratgica. (Hofer y Schendel)Hofer y Schendel se enfocaron en los cuatro aspectos ms representativos del concepto: los objetivos (establecimiento), la estrategia (formulacin e implantacin) y cambios y logros de la administracin (actividades).Planeacin tiene mucho que ver con previsin, planear es tratar de anticiparse a situaciones que nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace necesario al interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y catalizarlos para bien. Desafortunadamente, los administradores no son magos o mentalistas que puedan predecir el futuro con exactitud, lo que s tienen algunos, afortunadamente, es que son visionarios que miran ms all que los dems y por ello aciertan en la proyeccin del futuro.

De acuerdo con su actitud frente a la planeacin estratgica se distinguen cuatro tipos de organizacin:

Defensoras: organizaciones que tienen un reducido mbito de mercado para sus productos y en las cuales los directivos de primer nivel son expertos en el rea operativa pero no tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de su mbito.Exploradoras: organizaciones que continuamente buscan oportunidades de mercado y por lo regular experimentan con potenciales respuestas a las tendencias del ambiente. Generalmente son las creadoras del cambio, pero debido a su excesiva preocupacin por las innovaciones en su producto y en el mercado no son completamente eficientes.Analizadoras: estas organizaciones operan en dos mbitos, uno relativamente estable y otro cambiante. En el primero operan de manera rutinaria y eficiente mediante el uso de estructuras y procesos formalizados, y en el segundo los administradores observan muy de cerca a sus competidores para obtener nuevas ideas adoptando las ms promisorias.Respondientes: organizaciones en las que los administradores frecuentemente se dan cuenta de cmo el cambio y la incertidumbre afectan a los ambientes de su organizacin, pero no son capaces de responder eficientemente debido a que carecen de una relacin consistente entre estructura y estrategia.La Administracin Estratgica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno da a da, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones especficas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos) para llevar esas acciones a cabo. Significa adems solidez en el trabajo, ya que toda la organizacin se mover en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias tambin comunes.

REFERENCIAS

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