1

TEMA 7.- LAS ORGANIZACIONES SOCIALES

1. LAS ORGANIZACIONES SOCIALES Y LA VIDA MODERNA

2. ORGANIZACIONES BUROCRÁTICAS 2.1.- La burocracia de Weber: características y eficacia2.2.- Relaciones formales e informales2.3.- Robert Michels: Burocracia y oligarquía 2.4.- El entorno físico de las organizaciones2.5.- Michel Foucault: control del tiempo y del espacio2.6.- Bajo vigilancia: la prisión2.7.- Influencia de las organizaciones en el mundo

moderno2.8.- Burocracia y democracia

3. ORGANIZACIONES NO BUROCRÁTICAS3.1.- El modelo japonés3.2.- Grupos de autoayuda

2

1.- LAS ORGANIZACIONES SOCIALES Y LA VIDA MODERNA

• Definición: “Asociación de personas regidas según líneas impersonales establecidas para conseguir unos objetivo”

• Necesidades: sociedad preindustrial / sociedad industrial

• Edificios

• Fuentes de poder

• Importancia en la vida moderna

Tem

a 7

.- L

as

org

an

izaci

on

es

soci

ale

s

3

2- ORGANIZACIONES BUROCRÁTICAS (1)

Origen del término: GOURNAY 1745, de boureau

1º A la Administración pública y luego a todas las organizaciones

Balzac: “poder gigante manejado por pigmeos” (sentido despectivo: papeleo, ineficacia, despilfarro)

Ley de Parkinson (1957): el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para su realización

la burocracia tiende a crecer, no porque aumenten las obligaciones de los funcionarios, sino para que aparezcan ocupados: supervisión de los superiores e informe de los inferiores

Tem

a 7

.- L

as

org

an

izaci

on

es

soci

ale

s

4

2.- ORGANIZACIONES BUROCRÁTICAS (2)

2.1.- La burocracia de Weber:

Coordinación de actividades a lo largo del espacio y del tiempo Su desarrollo depende del control de la información: la escritura Expansión inevitable: luces y sombras

En sociedades tradicionales: militar y fiscal (China Imperial) En sociedades modernas: mayoría de la vida social

A) Características

1. Clara jerarquía de autoridad2. Las reglas escritas3. Funcionarios: asalariados a tiempo completo4. Separación tareas interior / exterior de la organización5. Los miembros no poseen los recursos con los que operan

B) Eficacia

1. Decisiones con criterios generales2. La formación asegura su nivel de competencia3. Se reducen las posibilidades de corrupción (por sueldo)4. Los exámenes reducen el favor personal o las conexiones de

parentesco

Tem

a 7

.- L

as

org

an

izaci

on

es

soci

ale

s

5

2.- ORGANIZACIONES BUROCRÁTICAS (3)2.2.- Relaciones formales e informales en las organizaciones

R. formales => reglamento R. informales => grupos primarios

2.3.- Robert Michels: Burocracia y oligarquía(a partir del partido socialdemócrata alemán)

Ley de hierro de la oligarquía: el poder se concentra en la cima

Esta tendencia se da en todas las organizaciones

La relación entre la oligarquía y la centralización burocrática es ambigua:

a) No sólo influye el tamaño (pequeño negocio -> control directo)

b) A causa de la especialización, en la cima se pierde control de decisión y los subordinados influyen en las decisiones

c) También el poder es delegado por los superiores en los inferiores en las grandes empresas

2.4.- El entorno físico de las organizaciones Suelen tener edificios hechos para ellas, que suelen ser

semejantes (hospital / escuela)

El tipo de arquitectura está relacionado con el sistema de autoridad y representa la pirámide de autoridad: piso superior = poder superiorLa distribución de los departamentos permite o no la formación de grupos primarios ( formación de un “nosotros”)

Tem

a 7

.- L

as

org

an

izaci

on

es

soci

ale

s

6

2- ORGANIZACIONES BUROCRÁTICAS (4)2.5.- Michel Foucault: control del tiempo y del espacio Vigilancia y disciplina en las organizaciones

Vigilancia: la disposición de las dependencias da idea del sistema de autoridad: la visibilidad o su carencia determina si los sujetos están sometidos o no a vigilancia (P.ej: espacios grandes para vigilar las tareas administrativas)

Dos tipos de vigilancia:1. Control directo2. Control indirecto: archivos, historiales.. (Ej.: expedientes académicos)

Modos de eludir esa vigilancia: Las personas revisan sus expedientes Crean espacios y tiempos libres de la vigilancia de sus supervisores Supervisores intermedios lo favorecen (“estar a bien con los inferiores”)

DisciplinaLa vigilancia es importante por su conexión con la disciplinaEl Trabajo rural no estaba pautado / Trabajo industrial sí

La disciplina se consigue por: El edificio (permite la vigilancia) Horarios detallados

“distribución eficaz de los cuerpos” empleo intensivo del tiempo y del espacioT

em

a 7

.-

Las

org

an

izaci

on

es

soci

ale

s

7

2- ORGANIZACIONES BUROCRÁTICAS (5)

2.6.- Bajo vigilancia: la prisiónErving Goffman estudia características de Instituciones totales

Desarrollo de las organizaciones carcelarias Época medieval: no para cumplir pena => tortura y reclusión

Principios S. XVIII surgen “hospitales generales” confinar vagabundos (reformarlos por el trabajo)

Final S. XVIII surgen asilos mentales y las prisionesJeremías Bentham escribe “el Panóptico”: Edificio que permite la vigilancia

Nueva concepción: regeneración a base de fomentar el control social

Tratamiento “científico de la pena”

Sistema acorde con la producción industrial

Influye en la arquitectura de las grandes corporaciones porque permite la vigilancia y la disciplina

Tem

a 7

.- L

as

org

an

izaci

on

es

soci

ale

s

8

2.- ORGANIZACIONES BUROCRÁTICAS (6)

2.7.- Influencias sobre las organizaciones en el mundo moderno

a) Los profesionales:

La organización depende del saber técnico de los profesionales, que no se puede reducir a trámites burocráticos

En las grandes corporaciones no encajan en la jerarquía de autoridad

El control que ejercen los técnicos sobre sus tareas depende de varios factores:

• tamaño y nivel de burocratización de la organización• la naturaleza de la profesión y la fuerza de la asociación profesional

Parte de su poder se deriva de su rol como cancerberos (= controla el acceso a, por ejemplo, las titulaciones o a la prestación de unos servicios)

Actualmente se tiende al aumento de las profesiones posibles problemas en los sistemas jerárquicos tendencia a que trabajen como autónomos, que son contratadas por las grandes corporaciones

b) La tecnología de la información

Las nuevas tecnologías de la información (computadoras y dispositivos electrónicos de comunicación) no es necesaria la presencia física (TELETRABAJO)

Se necesita menos gente para realizar el mismo trabajo (p.ej. bancos)

Efectos negativos en la personalidad de la gente que trabaja en casa

Tem

a 7

.- L

as

org

an

izaci

on

es

soci

ale

s

9

3.- ORGANIZACIONES NO BUROCRÁTICAS (1)Diversos estudios: Tamaño organización, no determina la centralización ni la jerarquía

3.1.- El modelo de las corporaciones japonesas Japón: siglo XIX sociedad feudal y rural. Finales del siglo XIX y comienzos del XX desarrollo industrial rápido. La II G. M..destroza su economía, que es rehecha con ayuda económica estadounidense. Hoy es la tercera mayor economía mundial.

Sistema de organización de las compañías japonesas:

1. No forman una pirámide de autoridad. Adopción de decisiones de abajo-arriba.

2. Los empleados se especializan mucho menos que sus homólogos occidentales (en un banco tardará 30 años para dominar todas las actividades, por las que irá rotando sucesivamente).

3. El empleo es vitalicio. El sueldo y la responsabilidad están vinculados a la antigüedad mas que a la lucha competitiva por la promoción. Todas las personas están incluidas en equipos de trabajo, que son evaluados. En el organigrama no hay personas individuales sino grupos.

4. En las corporaciones japonesas se satisfacen muchas necesidades de sus empleados esperando un elevado nivel de lealtad hacia la firma. Tienen uniforme, himno, actividades recreativas los fines de semana, etc.

Tem

a 7

.- L

as

org

an

izaci

on

es

soci

ale

s

10

3.- ORGANIZACIONES NO BUROCRÁTICAS (2)Implicaciones del sistema japonés para la teoría de la organización

Son compañías más democráticas y se apartan del modelo burocrático de Weber.

Son muy eficientes, parecen cuestionar la eficiencia del modelo Weberiano.

Hay otros elementos a considerar:

- Deferencia de los subordinados hacia los superiores (se aceptan las decisiones de los superiores aunque no se esté de acuerdo)

El empleo vitalicio solo se da en las grandes firmas y no en la multitud de pequeñas firmas de la economía japonesa.

El rendimiento económico puede venir de la intensidad de trabajo y de las largas jornadas (El ritmo de la cadena se mantiene constante y con el menor número de hombres necesarios, e incluso los directivos tienen que ponerse los guantes para mantenerla y han de llevarse el trabajo de oficina a su casa).

• Influencias en las organizaciones occidentales:

Apertura a la adopción de decisiones de abajo-arriba Fomentar las relaciones sociales fuera del trabajo Fomentar el espíritu de grupo

Tem

a 7

.- L

as

org

an

izaci

on

es

soci

ale

s

11

3.- ORGANIZACIONES NO BUROCRÁTICAS (3)

3.2.- Los grupos de autoayuda, como organizaciones no burocráticas Son grupos de personas que están en situación semejante y que se agrupan para asistirse mutuamente y conseguir objetivos comunes o superar algún problema. Ej.: Alcohólicos Anónimos, grupos de rehabilitación de drogadictos, …– No son jerárquicos

– La afiliación es fluctuante

– Su dinero proviene de cuotas o donaciones

– Si hay personal remunerado, su sueldo suele ser bajo

– Idea moral de los miembros

Características de los grupos de autoayuda

1. Participación = compartir información y experiencias

2. Proyecto de trabajo: actividades cooperativas organizadas para conseguir los objetivos del grupo

Cuando crecen tienden a burocratizarse

Tem

a 7

.- L

as

org

an

izaci

on

es

soci

ale

s