Tema 3_gerencia Estrategica

7/26/2019 Tema 3_gerencia Estrategica

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CARRERA:INGENIERIA EN PROCESOS QUIMICOS ASIGNATURA: GERENCIA ESTRATGICATRAYECTO: IV TRIMESTRE: III PROF: ING. FELIX SALAZAR

TEMA 3: ANLISIS DE LAS FORTALEZAS Y LIMITACIONES DE LAS EMPRESAS. BSQUEDA DEVALORES. FORMULACIN DE LA MISIN Y LA VISIN. CRITERIOS TICOS DE LA

PLANIFICACIN.

EL DIAGNSTICO Y POSTERIOR DESARROLLO DE UN PLAN ESTRATEGICOEl proceso de gestin estratgica se define como el proceso por el que los gestores deben hacer unaeleccin de un conjunto de estrategias para la organizacin que le permita lograr un mejor rendimiento.La gestin estratgica es un proceso continuo que valora el negocio y las industrias en las que estimplicada la organizacin, evala sus competidores, y fija metas para cumplir con todos los presentes yfuturos competidor y luego vuelve a evaluar cada estrategia.

El Proceso de gestin estratgica tiene las siguientes cuatro pasos:

1.

Anlisis de entorno: se refiere a un proceso derecoleccin, escrutinio y proporcionar informacin del entorno

(interno y externo) de la Organizacin para fines estratgicos.2.

Formulacin de estrategias: es el proceso dedecisin del mejor curso de accin para el logro de los objetivosorganizacionales y por lo tanto lograr el propsito principal de laorganizacin.

3.

Implementacin de la Estrategia: implica hacer quela estrategia funcione segn lo previsto o poner a la accin laestrategia elegida en la Organizacin. Implementacin de laestrategia incluye el diseo de la estructura de la organizacin,distribucin de recursos, el desarrollo de toma de decisiones y lagestin de los recursos humanos.

4. Evaluacin de la Estrategia: es el paso final del proceso de la gestin estratgica. Las actividades clavede evaluacin de la estrategia son: evaluar los factores internos y externos que son la raz de lasestrategias actuales, la medicin del desempeo, y teniendo en cuenta acciones correctivas

Estos componentes son los pasos que se realizan, en orden cronolgico y al crear un nuevo plan degestin estratgica. Las organizaciones que ya han creado un plan de gestin estratgico volvern a lospasos segn la situacin que se les presente, a fin de hacer cambios esenciales. La gestin estratgica esun proceso continuo, por lo tanto, debe tenerse en cuenta que cada componente interacta con losotros componentes y que esta interaccin ocurre a menudo en coro.

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL Y ANLISIS DE ENTORNO

El Ambiente organizacional consiste tanto de factores externos e internos .El Medio Ambiente debe serescaneados para determinar el desarrollo y las previsiones de los factores que influirn en el xitoorganizacional. Este Anlisis ambiental se refiere a la posesin y utilizacin de la informacin acerca delas ocasiones, los patrones, tendencias y relaciones en el ambiente interno y externo de la organizacin.El Diagnostico debe identificar las amenazas y oportunidades que existen en el medio ambiente. Laformulacin de estrategias en la organizacin debe aprovechar las oportunidades y minimizar lasamenazas. Una amenaza de una organizacin puede ser una oportunidad para otra.


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El Anlisis interno del medio ambiente es el primer paso del anlisis del entorno. Esto incluye lainteraccin de los empleados con otros empleados, la interaccin con la gestin de los empleados, lainteraccin con otros gestores de gerente, y la interaccin con los accionistas de la gestin, el acceso alos recursos naturales, el conocimiento de la marca, estructura organizacional, el personal principal, elpotencial operativo, entre otras cosas. El Anlisis del entorno interno ayuda a identificar las fortalezas ydebilidades de una organizacin.

Mientras que el negocio se vuelve ms competitivo y hay cambios rpidos en el entorno externo, lainformacin del entorno externo aade elementos

cruciales para la efectividad de los planes a largo plazo.Como el medio ambiente es dinmico, es esencialidentificar los movimientos y acciones de la competencia.Por ejemplo, un Monitoreo del Mercado podra indicar queuna previsin inicial de los precios de las materias primasque intervienen en el producto no son ms crebles, lo quepodra implicar que las acciones de escaneo deben serms concentradas, previsin y anlisis para crear unaprediccin ms confiable sobre la entrada los costos. Demanera similar, puede haber cambios en las actividades dela competencia, la tecnologa y los gustos y preferencias

del mercado.

Mientras que en el anlisis externo, deben ser estudiados y analizados tres ambientes correlacionados:

Medio Ambiente Industrial Entorno nacional Contexto socio-econmico / macro-entorno

Al Examinar el entorno de la industria es necesaria una evaluacin de la estructura competitiva de laorganizacin, incluyendo la posicin competitiva de esta en particular y sus principales rivales. Adems,una evaluacin de la naturaleza, el estadio, la dinmica y la historia de la industria es esencial. Tambinimplica evaluar el efecto de la globalizacin en la competencia dentro de la industria. Analizar el entornonacional necesita una evaluacin de si el marco nacional ayuda en el logro de una ventaja competitivaen el entorno globalizado.El anlisis del macro-entorno incluye la exploracin de macro-econmica, social, gubernamental,jurdica, tecnolgica y factores internacionales que pueden influir en el medio ambiente. El anlisis delentorno externo de la organizacin revela las oportunidades y amenazas para una organizacin.

CULTURA ORGANIZACIONALSegn Edgar Schein de Sloan del MIT School of Management la cultura organizacional es: un patrn desupuestos bsicos compartidos y aprendidos por un grupo aprendi de cmo resolver problemas de

adaptacin externa y integracin interna, que ha sido satisfactoriopara ser considerado vlido y, por lo tanto, que se les ensea a losnuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar, ysentir en relacin a esos problemas.

La cultura Organizacional son los valores y comportamientos quecontribuyen al ambiente social nico y psicolgico de unaorganizacin.

Esta incluye las expectativas de la organizacin, las experiencias, la filosofa y los valores que lamantienen unida, y se expresa en su propia imagen, funcionamiento interno, las interacciones con elmundo exterior y las expectativas futuras. Se basa en las actitudes, creencias, costumbres y reglasescritas y no escritas que se han desarrollado con el tiempo y se consideran vlidos.Tambin se le llama cultura corporativa y se muestra en las formas que la

(1)

organizacin lleva a cabo sus actividades, trata a sus empleados, clientes y la comunidad engeneral, y en el


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(2) grado en que se permite la libertad en la toma de decisiones, el desarrollo de nuevas ideas y laexpresin personal,

(3)

como el poder y el flujo de informacin a travs de su jerarqua, y(4)

el nmero de empleados comprometidos hacia los objetivos colectivos.

La cultura corporativa afecta la productividad de la organizacin y su rendimiento, y proporcionadirectrices sobre la atencin al cliente y el servicio, la calidad y seguridad del producto, asistencia ypuntualidad, y la preocupacin por el medio ambiente. Tambin se extiende a los mtodos deproduccin, la comercializacin y las prcticas de publicidad, ya la creacin de nuevos productos. La

cultura organizacional es nica para cada organizacin y una de las cosas ms difciles de cambiar.

EJEMPLOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL. IBM Y MICROSOFTPara cualquiera que tenga alguna duda sobre cmo la cultura organizacional es importante, lo nico quetienes que hacer es encontrar dos culturas organizativas por ejemplo, una que estaba sana, y otra queno, y echar un vistazo a la diferencia entre las dos organizaciones.

Uno de los grandes ejemplos entre dos de las empresas ms conocidas enel mundo: IBM y Microsoft. A finales de 1980, IBM tena la mayor cuota demercado, con mucho, con ms del 80% del mercado de computadores, enese momento IBM gast una gran cantidad de tiempo y dinero en un

sistema de software, el OS/2 que se supona iba a "tomar el control detodo."

Microsoft hizo lo que todos pensaban que IBM. El OS/2 era muy pesado y la memoria no fue tanfuncional como podra haber sido. IBM dej de analizar su propia cultura corporativa, ya que estabandominados por el pensamiento: "todo lo que estamos haciendo es lo correcto", y en retrospectiva, losaltos mandos de IBM estaban completamente atentos a las medidas internas, los objetivos internos, ylas pruebas de produccin.

Ellos estaban tan obsesionados con mantener un registro de cuntas lneas de programacin se estabanhaciendo que muchos programadores no escribieron la mejor de la programacin, la ms eficienteporque no era suficientes lneas!

La cultura de la organizacin de Microsoft no se centr en la burocracia, sino en hacer las cosas. Elresultado final fue un producto mejor, seguido de un producto an mejor, y as sucesivamente. Mientrasque IBM lleg a enredarse con la programacin ms voluminosa y la burocracia (que incluso tena unaclase sobre cmo solicitar manuales de documentos de la empresa principal, slo para obtener ayuda).

Microsoft aprovech hacer un producto dirigido a los clientes,no a especificaciones internas. Debido a esto, absolutamentellego al dominio del mercado de las computadoras. IBM tuvouna serie de contratiempos que han causado la cada de susacciones burstiles y la necesidad de contratar a un completo

extrao para reinventar la empresa.

Este es un ejemplo donde una cultura Organizacional sobreconfiada, enfocada en la burocracia, y los nmeros y metas internas causaron que una empresa quenunca debera haber perdido su cuasi-monopolio.

TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

CONTROL (JERARQUA)Las organizaciones jerrquicas comparten similitudes con los estereotipos de grandes corporacionesburocrticas. Como en la matriz de valores, se definen por la estabilidad y el control, as como su


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enfoque interno y la integracin. Ellas le conceden un gran valor a la normalizacin, el control, y a unaestructura bien definida para la autoridad y la toma de decisiones. Los lderes eficaces en culturasjerrquicas son aquellas que puede organizar, coordinar y supervisar personas y procesos.

Buenos ejemplos de empresas con culturas jerrquicas son McDonalds (estandarizacin y eficiencia) yagencias gubernamentales como los Ministerios (reglas y burocracia). Adems, teniendo muchas capasde gestin-como Ford Motor Company con sus diecisiete niveles; es tpico de una estructura jerrquicaestructura organizativa.

COMPETIR (MERCADO)Aunque la mayora de las compaas estadounidenses msimportantes a lo largo del siglo 19 y gran parte del 20 crearonuna estructura jerrquica organizacin eficaz, a finales de 1960se dio lugar a otro enfoque organizacional ms popular: el deCompetencia (Mercado). Estas empresas son similares a las decontrol (Jerarqua) en que valoran la estabilidad y el control.Estas tienen una orientacin externa y valoran la diferenciacina travs de la integracin. Esto comenz en gran parte por los

desafos competitivos del extranjero que oblig a las empresas americanas a buscar ms enfoques denegocio eficaces. Con el enfoque hacia el exterior, Compete (mercado de) las organizaciones se centran

en las relaciones, ms especficamente, transacciones con los proveedores, clientes, contratistas,sindicatos, legisladores, consultores, reguladores, etc.

A travs de estas efectivas relaciones exteriores estas organizaciones pueden alcanzar el xito. MientrasControl (Jerarqua) optimiza la estabilidad y control a travs de reglas, procedimientos operativosestndar, y funciones especializadas de trabajo, en Competir (Mercado) las organizaciones se preocupanpor la competitividad y la productividad haciendo hincapi en las asociaciones y posicionamiento.General Electric, bajo el liderazgo del ex CEO Jack Welch, es un buen ejemplo de una CulturaOrganizacional de tipo Competir (Mercado). El anuncio que si las divisiones de negocios no estn deprimero o segundo en sus mercados entonces, simplemente no vendas. Su cultura corporativa era (ysigue siendo en gran medida) muy competitiva en el que los resultados son ms importantes que losprocesos.

COLABORAR (CLAN)En la matriz de valores Colaborar (Clan) son similares a las de Control (Jerarqua) en que no es unenfoque interno con preocupacin por la integracin. Sin embargo, Colaborar (Clan) hacen hincapi enla flexibilidad y discrecin en vez de la estabilidad y el control de Control (Jerarqua) y Compete(Mercado) las organizaciones.

Con el xito de muchas empresas japoneses en las dcadas de 1970 y 1980; las empresasestadounidenses comenzaron a tomar nota de la manera diferente que estas se acercaban al negocio. Adiferencia de la Cultura Nacional Americana que se basa en el individualismo, las empresas japonesastenan un equipo ms centrado y enfocado. Esta comprensin bsica afecto la manera que las empresas

japonesas estructuraban sus empresas y se acercaban a los problemas de modo Colaborar (Clan)operado ms como familias, de ah el nombre, yvalorando la cohesin, el medio ambiente de trabajohumano, el compromiso del grupo y la lealtad. Lasempresas se hicieron equipos semiautnomos quetenan la capacidad para contratar y despedir suspropios miembros y empleados y se animaba aparticipar en determinar cmo seran las cosas paraconseguir los resultados.


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Un buen ejemplo de un Colaborar (Clan) en las empresas estadounidenses es Tom de Maine, queproduce cremas dentales, jabones y otros productos de higiene totalmente naturales. El fundador, TomChappell, fomento en la empresa las relaciones de respeto con los compaeros de trabajo, clientes,propietarios, agentes, proveedores, la comunidad y el medio ambiente. De acuerdo con los enunciadosde las creencias de la compaa; uno de los objetivos es proporcionar a sus empleados con un "ambienteseguro y satisfactorio y oportunidades de crecer y aprender"; rasgos tpicos de las culturas deColaborar (Clan), Tom de Maine, es como una gran familia con la moral alta y Tom adquiere el papel dementor o de figura paterna.

CREAR (ADHOCRACIA)En los valores de la matriz crear (Adhocracia) son similares a Colaborar (Clan) en que hacen hincapi enla flexibilidad y la discrecin, sin embargo, no comparten el mismo enfoque hacia el interior. Alcontrario, la Cultura Organizacional Crear (Adhocracia) se enfoca en el exterior y se preocupan por ladiferenciacin.Con el advenimiento de la Era de la Informacin, se presenta este nuevo enfoque a desarrollar paralidiar con el rpido y voltil entorno empresarial. Los cambios sociales, econmicos y tecnolgicoshicieron menos eficiente las viejas tcticas y actitudes corporativas. Ahora el xito fue previsto entrminos de innovacin y creatividad con una postura hacia el futuro. El espritu empresarial reinadonde se encuentra el lucro con la bsqueda de nuevas oportunidades de desarrollo de nuevosproductos y nuevos servicios.

Las Organizaciones de tipo Crear valoran la flexibilidad, la adaptabilidad yprosperan en lo que habra sido visto antes como un caos ingobernable. Sonprototpicas de la cultura Crear las empresas de alta tecnologa comoGoogle; esta desarrolla innovadoras herramientas Web, aprovechando deingenieros de software empresarial y siendo vanguardistas en procesos y

tecnologas. Su capacidad para desarrollar nuevos servicios y capturar cuota de mercado rpidamenteles ha hecho lderes en el mercado y oblig a la competencia menos gil para ponerse al da.

LOS VALORES Y PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES

VALORESLos valores son creencias fundamentales. Los puntos fuertes de la organizacin se basan en estosvalores fundamentales. Se convierten en la esencia de la organizacin, comprendido y respetado portodos los empleados.

PRINCIPIOSLos principios son guas de conducta. Ellos guan cmo los empleados viven sus valores e influir en losresultados que obtienen. En todo lo que hacen, los principios que se aplican con el equilibrio.

Los principios son las leyes naturales que son externas a nosotros y que en ltima instancia controlan lasconsecuencias de nuestros actos. Los valores son internos y subjetivos, y representan aquello quesentimos con ms fuerza y que orienta nuestra conducta.

EJEMPLO DE VALORES Y PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES. CASO NESTL

VALORES NESTL

Fuerte compromiso con productos y marcas de calidad: Preocupado por el alto nivel demortalidad infantil de la poca y apoyndose en la investigacin cientfica, el fundador de laCompaa, Henry Nestl, cre un producto revolucionario: la harina lacteada Nestl (FarineLacte Nestl), que ha contribuido a salvar las vidas de muchos nios en el mundo entero.

Respeto de otras culturas y tradiciones: Desde sus inicios, Nestl ha desarrollado sus negociosinternacionalmente y se ha dado cuenta de que sus productos tienen que estar estrechamente


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vinculados a las costumbres alimenticias y sociales locales. Nestl estima que sus actividadesslo pueden generar beneficios a largo plazo para la Compaa si son al mismo tiempobeneficiosos para la comunidad local.

PRINCIPIOS NESTL

Principios Generales- Las personas, los productos y las marcas son ms importantes

que los sistemas, que son obviamente necesarios pero que nunca

deben constituir un objetivo en s.-

Promover el desarrollo exitoso de los negocios y trabajar porser la Compaa preferida de los accionistas a largo plazo. Sin embargo,Nestl no pierde de vista la necesidad de mejorar los resultados a cortoplazo y es consciente de la necesidad de generar una ganancia sonantecada ao.

-

Descentralizacin posible dentro del marco que le imponen las polticas fundamentales y lasdecisiones estratgicas que requieren cada vez mayor flexibilidad. La eficacia operacional, ascomo la necesidad de todo el Grupo de armonizarse y desarrollar a su gente pueden igualmenteimponer lmites a la descentralizacin

-

Ganar la confianza y la preferencia de los consumidores y, por tanto, por seguir y anticipar sus

tendencias, creando y respondiendo a sus demandas de productos. Por otro lado, Nestl tieneun sentido agudo de los resultados, por lo que opta y favorece las reglas de la libre competenciadentro de un marco legal claro.

EL PROCESO DE DESARROLLO DE LOS VALORES Y PRINCIPIOSEl proceso en el desarrollo de valores y principios en una Organizacin incluye:

(1)

La identificacin de los valores y principios: Agrupar con el equipo directivo para identificar losvalores y principios asociados para su organizacin utilizando nuestros conocimientos yexperiencia con este proceso.

(2)

Finalizacin de los valores y principios para la organizacin : Garantizar un proceso de revisinde los empleados y la finalizacin de los valores y principios.

(3)

El desarrollo de las conductas que demuestran la creencia en cada valor y principio: Facilitar eldesarrollo de las descripciones del comportamiento (qu conductas y / o acciones de unapantalla individual que demuestre su plena realizacin de un valor o principio) y adjuntar a cadavalor o principio.

(4)

Demostracin de cada valor y principio:Ofrecer una herramienta de evaluacin de 360 gradospara evaluar la forma en que cada empleado esta "viviendo" los valores y principios a seguir.Esto es guiar a los empleados hacia una mayor conciencia de sus acciones en relacin con losvalores y principios de la organizacin.

MATRIZ AXIOLOGICALa matriz axiolgica es una representacin de los principios y valores de los grupos de referencia de laorganizacin que tiene como fin servir de gua para formular la escala de valores de la misma, y

constituirse en un apoyo para diagnosticar a futuro. Permite evidenciar el significado de los valores yprincipios corporativos para los diferentes grupos de referencia, ayuda y sirve de gua para laformulacin de escala de valores y la verificacin de los grupos de referencia.

Pasos para realizar la matriz axiolgica1. Valores y Principios Corporativos: establecer el conjunto de valores y principios de los cuales se

constituye la vida organizacional.2. Grupos de Inters o Referencia:Identificar las personas o instituciones con las cuales interacta

la organizacin en operacin y logro de sus objetivos.3.

Relacin Valor/Principio con Grupos de Referencia: Relacionar los valores y principios con losgrupos de referencia a los cuales son aplicados.


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4. Principios y Valores Imperantes: Interceptar los grupos en la matriz horizontalmente y losvalores y principios verticalmente denotndose la interseccin al encontrarse la relacin entreellos; el resultado son los valores regidores en la Organizacin.

EJEMPLO MATRIZ AXIOLOGICA. INDUSTRIAS BICICLETAS MILAN S.AINDUSTRIAS BICICLETAS MILAN S.A es una empresa creada sobre la base de un ideal social, lasatisfaccin de generar empleo, el desarrollo social y la calidez de la familia, por estas razones,INDUSTRIAS BICICLETAS MILAN S.A es una empresa basada en los valores de la confianza, honestidad,responsabilidad e integridad de modo que nuestros clientes estn siempre seguros de que vamos a

esforzarnos para ofrecerles los mejores productos con la mejor calidad y servicio al mismo tiempo quenuestros proveedores confan en nuestra solidez, experiencia y reputacin consolidada por aos.

MATRIZ AXIOLOGICA INDUSTRIAS BICICLETAS MILA S A

Grupos de

Referencia

Principios

Sociedad Estado Familia Clientes Colaboradores Accionistas Proveedores

Honestidad X X X X X X

Responsabilidad X X X X X X X

Respeto X X X X X X X

Servicio X X X X X

Competividad X X X X X X

Puntualidad X X X X X X

TICA Y GERENCIA ESTRATGICALa tica de negocios se define como los principios de conducta dentro de las empresas que guan latoma de decisiones y el comportamiento. Una buena tica de negocios es requisito previo para unadireccin estratgica eficaz; una tica adecuada es sencillamente un buen negocio!

Ha habido un aumento dramtico en las expectativas ticas denegocios y profesiones en los ltimos diez aos. Cada vez ms, losclientes, los clientes y los empleados son deliberadamentebuscando a aquellos que definen las reglas bsicas de susoperaciones en el da a da.

Una nueva ola de problemas ticos relacionados con la seguridadde los productos, la salud de los empleados, el acoso sexual, el sidaen el rea de trabajo, el tabaquismo, la lluvia cida, los programas

de ayuda a minoras, la eliminacin de basura, las prcticas de negocios en el extranjero, elencubrimiento, las tcticas de toma de control, los conflictos de inters, la privacidad de los empleados,los regalos inadecuados, la seguridad de los registros de las empresas y los despidos ha acentuado lanecesidad de los estrategas de elaborar un cdigo definido de tica de negocios. United TechnologiesCorporation edit un cdigo de tica de 21 pginas y nombr a un nuevo vicepresidente de tica denegocios. Baxter Travenol Laboratories, IBM, Caterpillar Tractor, Chemical Bank, Exxon/Mobil, DowCorning y Celanese son empresas que poseen cdigos formales de tica de negocios. Un cdigo de ticade negocios establece una base sobre la cual se disean las polticas para guiar las decisiones y elcomportamiento diarios en el lugar de trabajo.

CDIGO DE TICAPor qu tener un Cdigo de tica?

para definir las conductas aceptadas / aceptable;


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para promover altos estndares de prctica;

para proporcionar un punto de referencia para los miembros a utilizar para la auto-evaluacin;

establecer un marco para la conducta profesional y las responsabilidades;

como vehculo de identidad profesional;

como una seal de madurez profesional

Ese documento incorpora los compromisos ticos de la organizacin, sino que le dice al mundo quineres, lo que usted representa, y lo que puede esperar la hora de realizar negocios con usted. elcontenido de un cdigo, y el proceso de escribirlo, puede variar mucho, pero aqu estn algunas de lastemas estndar a tener en cuenta:

1.

Personalizar el cdigo: Idealmente, un Cdigo de tica debe ser hecho a la medida de suOrganizacin. Pregntese a ti mismo, lo que hace que su cdigo especfico para su organizacin?,Hay algo de diferencia a partir de documentos similares elaborados en otras Organizaciones delmismo campo, o en otros campos? Si no, qu hace que tu cdigo, aparte del hecho de que sulogotipo se encuentra en la parte superior?

2.

Involucrar a los empleados: Las personas que van a ser guiados por el cdigo debe participaractivamente en su redaccin. Si su organizacin es demasiado grande para que todos participen,considere seleccionar representantes de varios departamentos o unidades de negocio diferentes. El

documento est obligado a ser ms significativa, y encontrar mayores niveles de aceptacin, si losempleados son parte del proceso.

3.

Consultar a los principales interesados: Esuna buena idea consultar a las partes interesadas,incluyendo, por ejemplo, clientes, proveedores, y losgrupos locales de la comunidad en cuanto a lo quepiensan que debe estar en el cdigo. Esto ayuda arevelar la importancia de como los grupos externosven sus obligaciones fundamentales, y le ayudar aasegurarse de que el cdigo abarque una gama de

temas y posibilidades a las que podra enfrentarse suorganizacin.

4. Externalizar el nico trabajo cuidadosamente: La contratacin de un consultor para ayudar aescribir el cdigo puede ser til pero no dejes que se haga cargo. El consultor puede aportar unagran riqueza de conocimientos y experiencia, y puede ayudar a evitar la falta de claridad por pocoo demasiado detalle. Pero al final del da, este Cdigo es todava de la Organizacin: debe reflejarlos valores de la organizacin, principios y aspiraciones.

5. Buscar buenos ejemplos: Si usted est escribiendo su propio cdigo, empezar por examinar algunosejemplos es pertinente. Un cdigo que es simplemente copia de otra organizacin es poco probableque sea una gua efectiva de inspiracin -, pero tampoco hay innovaciones en la reinvencin de la

rueda.

6. Establecer el Alcance: El cdigo debe dejar en claro que la organizacin se regir por el mismo.Tiene todo cubierto, desde la sala de correo hasta la sala de juntas? O slo los administradores dealto nivel?, Quin tiene que firmar en l? Tenga en cuenta que los empleados de nivel inferior nopuede tomar muy seriamente un documento que los altos directivos no estn obligados por tomara la ligera.

7. Especificar la Implementacin: Cmo se aplicar el Cdigo? Una vez que est escrito, serarchivado, o va a influir en la poltica y la prctica? Una esquema eficaz de aplicacin (tal vez como


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un apndice del Cdigo) explicar a todos los interesados cmo la valores que se enuncian en elCdigo sern puesto en prctica.

8. Planear la Induccin: Un aspecto clave de la ejecucin tiene que ser capacitacin de los empleadosy la educacin. Cmo los empleados estarn informados sobre el Cdigo? Un cdigo slo puedeser eficaz si su los empleados saben sobre l. Los empleados nuevos reciben capacitacin sobre elCdigo de tica? Los empleados actuales recibirn cursos de actualizacin? Especialmente para lasgrandes organizaciones, los pasos necesarios para capacitar a los empleados sobre su Cdigomerecen una atencin especial.

9. Determinar la Ejecucin: Cmo ser la aplicacin, en cualquier caso, del Cdigo? Existensanciones especficas por violacin del Cdigo, o es el Cdigo es simplemente para proporcionarorientacin? Quin va a decidir cundo un empleado ha violado el cdigo, depender delsupervisor inmediato o de los empleados, o va a ser del dominio exclusivo de los altos directivos?

10. Especificar una fecha de expiracin: Cundo el cdigo ser revisado y actualizado? Los tiemposcambian y los aparecen a la luz temas nuevos, por lo que es recomendable especificar una fechapara la revisin y actualizacin de su cdigo.

TICA DE NEGOCIOS Y DIRECCIN ESTRATGICA

La tica de negocios se define como los principios de conducta dentro de las empresas queguan la toma de decisiones y el comportamiento. Una buena tica de negocios es requisito previo parauna direccin estratgica eficaz; una tica adecuada es sencillamente, un buen negocio.Los estrategas son los individuos que tienen la mayor responsabilidad para garantizar que se fomenteny practiquen principios ticos elevados en la empresa. Todas las decisiones de formulacin, implantaciny evaluacin de la estrategia tienen por fuerza repercusiones ticas.

DIAGNSTICO DE SITUACIONES FUTURAS.Gerentes estratgicos no slo debe reconocer el estado actual delmedio ambiente y de su industria, sino tambin ser capaz de predecirsus posiciones futuras. El anlisis del entorno externo y la exploracinde la industria son moderadamente si todo lo que lo hacen es revelarlas condiciones actuales. Para ser verdaderamente significativos, talesanlisis deben pronosticar las tendencias y los cambios futuros.

El pronstico ambiental es una tcnica por el que los estrategasprocuran predecir las caractersticas futuras del ambiente de laorganizacin y por lo tanto tomar las decisiones hoy que ayudarn al

reparto firme con el ambiente de maana. El pronstico implica el uso de estadstico y de no estadstico,o de cualitativo, tcnicas. Cuatro tcnicas pueden ser particularmente provechosas: anlisis de serie detiempo, pronstico crtico, panoramas mltiples, y la tcnica de Delphi

DISEO DE LA VISIN Y MISIN ORGANIZACIONAL

VISIN DE LA ORGANIZACINPor lo general la visin de una empresa responde al sueo del emprendedor y

suele establecerse a muy largo plazo. La visin se realiza formulando una

imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el sueo

(compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser

en el futuro la empresa.

Recomendaciones para redactar la visin del Negocio

El contestar estas preguntas le puede orientar para definir la visin de su


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empresa.

- Cmo ser el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos aos?

-

Cules sern los principales productos y servicios que ofrezca?

-

Quines trabajarn en la empresa?

-

Cules sern los valores, actitudes y claves de la empresa?

-

Cmo hablarn de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que tengarelacin con ella?

Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto ylas decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visinde la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta.

MISIN DEL NEGOCIO

Una organizacin existe para lograr algo. Una declaracin demisin es una expresin del propsito de la organizacin: Endefinitiva es lo que se desea lograr en el entorno ms amplio.La misin acta como una mano invisible para guiar lasacciones hacia un objetivo.La misin debe estar orientada hacia el mercado y no hacia losproductos o tecnologas, ya que estas por lo general vancambiando y perdiendo actualidad, pero las necesidades de losclientes perduran en el tiempo. Por lo tanto la misin debe

estar enfocada a las necesidades bsicas del cliente.

Recomendaciones para redactar la misin del Negocio

Las misiones deben ser realistas, especficas, congruentes con el entorno del mercado ymotivadoras. La Misin de una empresa es su razn de ser. En su redaccin se debe satisfacerlos siguientes las siguientes interrogantes:

Quines somos?,

Qu hacemos?, Para quin lo hacemos?, Cmo lo hacemos?, Dnde los hacemos?, Por qu lo hacemos? y

En qu creemos?

EJEMPLO VISIN Y MISIN DE UNA ORGANIZACIN. TOYOTA

Visin ToyotaSer reconocidos como la empresa de servicios y soluciones

financieras preferida por los actuales y futuros clientes deToyota de Venezuela, C.A., gracias a nuestro compromiso,dedicacin, continua bsqueda de excelencia en el servicio ycreatividad en el diseo de soluciones adaptadas a lasnecesidades del cliente.

Misin ToyotaConsolidar un modelo de servicios financieros en el mercadovenezolano, que ofrezca soluciones dinmicas y de excelentecalidad, ajustado a los requerimientos y deseos de nuestros clientes


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ANLISIS DE LA MATRIZ DEBILIDADES-OPORTUNIDADES-FORTALEZAS-AMENAZASSWOT ANALYSIS (STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES, AND THREATS)

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNASLas oportunidades y las amenazas externas se refieren a las tendencias y sucesos econmicos, sociales,culturales, demogrficos, ambientales, polticos, legales, gubernamentales, tecnolgicos y competitivosque pudieran beneficiar o daar en forma significativa a una empresa en el futuro.

Las oportunidades y las amenazas estn ms all del control de una empresa, de ah el trmino externo.

La revolucin inalmbrica, la biotecnologa, los cambios en la poblacin, los cambios en los valores yactitudes laborales, la exploracin espacial, los empaques reciclables y la competencia creciente deempresas extranjeras son ejemplos de oportunidades o amenazas para las empresas.

Estos tipos de cambios crean un tipo distinto de consumidor y, comoconsecuencia, las necesidades de diferentes tipos de productos,servicios y estrategias. Muchas empresas e industrias enfrentan laamenaza externa real de las ventas en lnea que captan unaparticipacin en el mercado cada vez mayor en su industria; porejemplo, se espera que las compras en lnea aumentenexponencialmente para los aos venideros, para desgracia de los

comercios tradicionales. Otras oportunidades y amenazas incluyen laaprobacin de una ley, la introduccin de un nuevo producto por un competidor, una catstrofenacional o la disminucin del valor de su moneda.

La fortaleza de un competidor podra ser una amenaza. Los disturbios en el Medio Oriente, el aumentode los costos de la energa o la guerra contra el terrorismo podran representar una oportunidad o unaamenaza. El ataque al World Trade Center produjo una disminucin brusca en los viajes, lo cualrepresent una amenaza externa para las lneas areas, lneas de cruceros y empresas hoteleras. Paramitigar el efecto de esta amenaza, Starwood Hotels & Resorts congel todos los gastos de capitalmayores a 3 millones de dlares, incluyendo el desarrollo del opulento St. Regis Hotel and Towers enSan Francisco. Muchas otras cadenas hoteleras, incluyendo a Motel 6, Red Roof Inn, Park Place, CaesarsPalace y Omni Hotels, cesaron tambin su expansin y redujeron los gastos.

Un principio bsico de la direccin estratgica es que una empresa requiere plantear estrategias paraaprovechar las oportunidades externas y evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Por estemotivo, la identificacin, la vigilancia y la evaluacin de las oportunidades y amenazas externas esesencial para lograr el xito. Este proceso, que consiste en investigar, recabar y analizar la informacinexterna, en ocasiones se denomina vigilancia del entorno o anlisis industrial.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNASLas fortalezas y las debilidades internas son las actividades que la empresa puede controlar y cuyodesempeo se califica como excelente o deficiente. Surgen en las actividades de direccin,mercadotecnia, finanzas, contabilidad, produccin, operaciones, investigacin y desarrollo, y manejo de

sistemas de informacin de una empresa. La identificacin y evaluacin de las fortalezas y debilidadesen las reas funcionales de una empresa es una actividad estratgica bsica. Las empresas intentanseguir estrategias que aprovechen las fortalezas internas y eliminen las debilidades internas.

Las fortalezas y las debilidades se determinan en relacin con los competidores. Una deficiencia osuperioridad relativa constituye una informacin importante. Adems, las fortalezas y las debilidades sepueden determinar con base en elementos distintos al rendimiento; por ejemplo, una fortaleza podraconsistir en la posesin de recursos naturales o de una reputacin histrica en la calidad. Las fortalezas ylas debilidades se podran determinar en relacin con los propios objetivos de una empresa; porejemplo, la rotacin frecuente del inventario no sera una fortaleza para una empresa que no intentaquedarse sin inventario.


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Los factores internos se pueden determinar de diversas maneras, incluyendo el clculo de ndices, lamedicin del rendimiento y la comparacin con periodos histricos y promedios representativos de laindustria. Varios tipos de estudios se pueden desarrollar y aplicar con el propsito de examinar losfactores internos, como la moral de los empleados, la eficiencia de la produccin, la eficacia de lapublicidad y la lealtad de los clientes.

ANLISIS DAFOEl Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz Anlisis

"DOFA" o tambin llamado en algunos pases "FODA", o eningls SWOT, es una metodologa de estudio de la situacincompetitiva de una empresa en su entorno externo secompone de dos factores no controlables: oportunidades yamenazas y de la situacin interna que se compone de dosfactores controlables: fortalezas y debilidades, mientras quela situacin externa Para realizar un anlisis DAFO seprecisan ocho pasos:

1. Listar las oportunidades del entorno. En esteapartado se revisan qu factores externos nos afectan de

forma positiva, pudiendo ser desde cambios socioeconmicos hasta medioambientales olegislativos.

2.

Listar las amenazas del entorno. Las amenazas son aquellas fuerzas del entorno que nos afectande una forma previsiblemente negativa.

3. Listar las fortalezas internas. Las fortalezas pueden venir de muy diversas fuentes, desde lascapacidades y conocimientos del equipo o las patentes con las que contamos, hasta la capacidadfinanciera de la empresa.

4.

Listar las debilidades internas. Las debilidades, de forma paralela a las fortalezas, tambinpueden venir de diversas fuentes. Debemos considerar problemas reales y tratar de evitar fallospuntuales o errores, es decir, la debilidad no sera haber perdido la llamada de un cliente, sino elsistema de registro y atencin de llamadas.

5.

Establecer estrategias Fortaleza - Oportunidad que permitan utilizar nuestras fortalezas paraaprovechar las oportunidades del entorno.

6.

Establecer estrategias Debilidad - Oportunidadque impidan que nuestras debilidades limitennuestra capacidad de aprovechar las oportunidades.

7.

Establecer estrategias Fortaleza - Amenaza para afrontar de la mejor manera posible lasamenazas del entorno apoyndonos en nuestras fortalezas.

8. Establecer estrategias Debilidad - Amenazapara que las amenazas del entorno no pongan demanifiesto.

EJEMPLO DE MATRIZ FODA. BRITISH PETROLEUM.BP se clasifica en la compaa mundial ms grande de energa tercero y se posiciona como unacompaa petrolera multinacional con sede en Londres que:

Fortalezas

Negocios petroqumicos en todo el mundo a travs de su red de

filiales y marcas comerciales (Amoco, ARCO, expreso BP, BP Connect, BPTravel Centre, ampm; Burmah Castrol etc)

Participacin en la Bolsa de Londres, IPO en NY Stock Exchange y

cotiza en el FTSE 100 Index;

BP Amoco es una marca fuerte de lealtad para el petrleo;

Gestin de la marca Strong impulsado por el "Beyond Petroleum"eslogan.


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Debilidades

Puesta en marcha de negocios con el controversial oleoducto Baku-Tbilisi-Ceyhan;

Aumento de los precios del petrleo en el Reino Unido;

Subestimacin en Planes de Contingencia referentes a Higiene y Seguridad Industrial;

Planes ante Emergencias Ambientales no eficientes;

Bajo perfil de la poltica Ambiental en la Organizacin.

El cierre de los pozos de petrleo de Alaska.

Oportunidades

Muy alta inversin en investigacin de mtodos de combustibles alternativos,

La expansin de las reas de frontera adecuadas para las reservas futuras de BP (post-soviticosterritorios de la Unin);

Adquisiciones estratgicas de gas en la zona del Mar del Norte;

Poltica de precios ms flexible para competir con los rivales principales;

Amenazas

Polticas ambientalmente perjudiciales debido a los derrames de petrleo y txicos;

Explosiones ocasionales de refinera;

La corrosin en las tuberas;

La competencia de Shell y Chevron;

Cese de operaciones en localizaciones potenciales por su asociacin con Conoco;

Venta de las empresas propietarias de las estaciones; Precios del barril de petrleo;

Demandas considerando adems las actividades ecolgicas de la empresa

ANLISIS ESTRUCTURALEl anlisis estructural es un instrumento para clasificar las ideas que posibilitan la descripcin de unsistema mediante una matriz que relaciona todos los elementos constitutivos, y que a travs de suestudio se evidencian las variables claves para la evolucin del propio sistema.

El anlisis estructural para estudio prospectivo comprende varias etapas: la inicial es la identificacin de

las variables que explican el fenmeno-objeto de estudio; estas se pueden catalogar como 1, 2,,

; 1, 2,, y 1, 2,, El segundo paso consiste en la localizacin de las relaciones de las

variables por medio de la matriz del anlisis estructural: lo cual es interrelacionar las variables en unamatriz de doble entrada. Se coloca un 1 si cada una de las variables que estn ordenadas en las filasinfluye sobre cada una de las que estn ordenadas en las columnas y con un cero si las variables noinfluyen o son iguales (es decir, todos los elementos de la diagonal principal son ceros). Enconsecuencia, la sumatoria de los nmeros de las filas seala las veces en que cada una de las variablesimpacta de manera directa a las restantes (motricidad) y la sumatoria de las columnas indica las vecesen que una variable es influida por las restantes (dependencia).

Posteriormente se procede a la construccin del grfico de zonas, lo que permite visualizar la relacin dela motricidad de una variable con su dependencia en un plano cartesiano donde el eje verticalrepresenta la motricidad y el eje horizontal la dependencia. Despus de construir el plano cartesiano seprocede a ubicar los ejes promedios que resultan de dividir la sumatoria total de los valores demotricidad y dependencia entre el nmero total de variables; estos limitan las cuatro zonas: zona dePoder, zona de conflicto, zona de problemas autnomos y zona de salida.

La parte final del anlisis realizado consiste en identificar los problemas claves del sistema; seranaquellos que presentan mayores niveles de motricidad y dependencia y se encuentran ubicados en laszonas de poder y conflicto.


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METAS ORGANIZACIONALES

Deben expresar los fines que se propone alcanzar la empresa a nivel global y a largo plazo.Deben estar subordinados a la misin de la empresa, pro su concrecin se realizar segn lasituacin actual del entorno, y segn tambin la situacin actual e interna del negocio.

LOS OBJETIVOS Y LAS ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALERS

TIPOS DE OBJETIVOSDe acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:

a.

Objetivos GeneralesSon expresiones genricas, algunos ejemplos de objetivos generales genricos son:

- Ser el lder del Mercado.-

Incrementa las ventas-

Genera mayor utilidades.-

Obtener una mayor rentabilidad.-

Lograr una mayor participacin el Mercado.-

Ser una marca lder en el Mercado.-

Aumentar los activos- Sobrevivir.

-

Crecer.

b.

Objetivos EspecficosSon Objetivos concretos necesario para lograr los objetivos generales, estn expresados en cantidad ytiempo, algunos ejemplos de objetivos especficos son:

- Aumentar las ventas mensuales en 20%.-

Obtener una rentabilidad anual del 25%.-

Lograr una participacin del Mercado de 20% para el segundo semestre.-

Elevar la eficiencia de la produccin en un 205 para el prximo mes.- Vender 10.000 productos al finalizar el ao.-

Triplicar la produccin para fin de ao.


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- Adquirir 2 nuevas maquinas para el segundo semestre-

Abrir tres tiendas para el primer trimestre del prximo ao.

De acuerdo al alcance del tiempo, los objetivos se pueden clasificar en:a.

Objetivos a largo plazo (Estratgicos)Son objetivos a nivel de la organizacin, sirven para definir el rumbo de la empresa,. Se hacengeneralmente para periodos de cinco aos y tres como mnimo. Cada objetivo estratgico requiereuna serie de objetivos operacionales.

b.

Objetivos de mediano plazo (Operacionales)Son objetivos a nivel de operaciones se establecen en funcin de los objetivos tcticos. Se hacengeneralmente apara un plazo mayor de un ao.

c. Objetivos de corto plazo (Operacionales)Son objetivos a nivel de operaciones se establecen en funcin de los objetivos tcticos. Se hacengeneralmente para un plazo no mayor de un ao.

FUNCIONES Y/O ACTIVIDADESPara que una organizacin pueda conseguir sus objetivos, sus funciones no pueden realizaseindependientemente. La clasificacin de las funciones empresariales solo se realiza con la intencin de

mejorar la comprensin del tema y de su compresin. Es conveniente recordad siempre que todas estasfunciones actan de forma coordinada.

Funcin de DireccinLa funcin de direccin es una de las tareas clave. Al hablar defuncin de direccin nos estamos refiriendo al proceso por elcual una o varias personas tratan de lograr los objetivos que laorganizacin ha marcado. Quienes se encargan de las tareasdirectivas en la empresa podrn disponer de todos los recursostanto humanos como tcnicos y financieros, que esta tenga,con el fin de coordinarlos. Laa tareas propias de la direccin son

la planificacin, la organizacin, la coordinacin y el control.

Funcin ProductivaEsta funcin es conocida tambin como funcin tcnica. Incluye todo el conjunto de actividades a travsde las cuales la empresa crea los productos o presta los servicios que son el objeto de su actividad. Lasempresas deben ocuparse de la Investigacin, el Desarrollo y la innovacin (l+D+i), producir o prestar elservicio inherente a su propia actividad y realizar los correspondientes controles de calidad necesariospara comprobar que sus productos o servicios llegan al mercado en ptimas condiciones.

Funcin FinancieraLa funcin financiera se ocupa de conseguir los recursos financieros necesarios para que la actividadempresarial pueda desarrollarse. Las actividades financieras en una empresa son mucho ms amplias

que la imagen que puede proyectar la definicin anterior. Esta funcin incluira tres actividadesesenciales: la planificacin de los recursos, el asesoramiento respecto a la viabilidad de las posiblesoperaciones que se pretendan realizar y la toma de decisiones respecto al uso de los recursos.

Funcin de los Recursos Humanos (RR-HH)La actividad humana es un elemento del que no se puede prescindir en el mundo de la empresa. Yahemos visto cmo el trabajo de los seres humanos ha sido considerado siempre como un factor deproduccin bsico. El inters de las empresas por sus trabajadores ha ido evolucionando a lo largo de lahistoria. En la actualidad, numerosas organizaciones empresariales consideran a sus trabajadores comola base de su xito, por lo que en muchas de ellas se han creado los departamentos de RecursosHumanos.


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Funcin ComercialLa funcin comercial engloba un amplio grupo de actividades, que podemos dividir en dos:- Venta del producto o servicio que se realiza.- Compra de los materiales necesarios para la produccin del bien o servicio en cuestin.

Funcin AdministrativaLa funcin de administracin se encarga de controlar toda la documentacin de la empresa. Es unafuncin importante que tambin engloba un conjunto amplio de actividades que suelen desarrollarse

dentro del campo de la gestin de documentacin y de los trmites burocrticos.

ESTRATEGIAS DEL NEGOCIOLas estrategias son acciones que se llevan a cabo con el fin dealcanzar determinados objetivos, pero que presentan cierto gradode dificultad en su formulacin y ejecucin, es decir, son accionesque al momento de formularlas, requieren de cierto anlisis; y queal momento de ejecutarlas, requieren de cierto esfuerzo, stas setoman en todos los niveles de la empresa.

Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes

caractersticas:Deben ser los medios o las formas que permitan lograr losobjetivos; los objetivos deben ser los "fines" y las estrategias "losmedios" que permitan alcanzarlos.

- Deben guiar al logro de los objetivos con la menorcantidad de recursos, y en el menor tiempo posible.

-

Deben ser claras y comprensibles para todos.-

Deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa.Deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa. Deben representarun reto para la empresa. Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.

Podemos utilizar estrategias, por ejemplo:-

Para aprovechar oportunidades que se presenten en el entorno de la empresa.-

Para hacer frente a las amenazas del entorno, por ejemplo, para neutralizar o eliminar lasfortalezas o estrategias de la competencia.

-

Para aprovechar o reforzar las fortalezas o ventajas de la empresa.-

Para neutralizar o eliminar las debilidades de la empresa.

TIPOS DE ESTRATEGIASLas estrategias de una empresa bsicamente se clasifican en estrategias generales y estrategiasespecficas:

Estrategias generales

Las estrategias generales son estrategias que consideran a la empresacomo un todo, es decir, sirven para alcanzar los objetivos generales dela empresa. Algunos ejemplos de estrategias generales:

-

Diversificar los productos.- Diversificar los mercados.- Competir en base a los costos.-

Competir en base a la diferenciacin.- Enfocarse en un segmento de mercado especfico.-

Fusionarse con otra empresa.

Estrategias especficas


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Las estrategias especficas sirven de ayuda para poder llevar a cabo las estrategias generales; lasestrategias especficas ms conocidas y utilizadas son las estrategias de marketing. Algunos ejemplos deestrategias generales:

-

Aumentar el nmero de vendedores.-

Aumentar el nmero de puntos de ventas. Disminuir los precios.- Elevar el gasto en publicidad.- Agregar nuevas promociones de ventas. Establecer nuevos sistemas de informacin.-

TIPOS DE ESTRATEGIAS EN EMPRESAS Y NEGOCIOS


ESTRATEGIA DEFINICION EJEMPLO

ESTRATEGIAS DEINTEGRACIN

VERTICALLas estrategias de

integracin verticalpermiten a una

empresa obtenercontrol sobre

distribuidores,proveedores ycompetidores.

Integracin haciadelante

Obtencin de la propiedado aumento delcontrol sobredistribuidores ovendedores su propiaa minorista

Gateway Computer Company,abre cadena de tiendas decmputo de venta a minoristas

Integracin hacia

atrs

Bsqueda de la propiedad

o del aumentodel control sobre losproveedores deuna empresa

Empresas financieras como J.P.

Morgan subrogan sus operacionesde tecnologa a empresas comoEDS e IBM.

Integracinhorizontal

Bsqueda de la propiedado del aumento del controlsobre los competidores

Readers Digest Association

adquiere Reinman PublicationsLLC.

ESTRATEGIASINTENSIVAS

exigen la

realizacin deesfuerzos

intensivos paramejorar la posicin

competitiva deuna empresa enrelacin con los

productosexistentes

Penetracin en elmercado

Bsqueda del aumento dela participacin en elmercado de los productoso servicios actuales a travsde importantes esfuerzos

de mercadotecnia

American Express lanz unacampaa publicitaria de 100millones de dlares en el 2002para impulsar su tarjeta lder porarriba de Citigroup en la industria

de las tarjetas de crditoDesarrollo del

mercadoIntroduccin de losproductos o serviciosactuales en nuevas reasgeogrficas

South African Breweries PLCintent adquirir Miller BrewingCompany en cinco mil millones dedlares.

Desarrollo deproductos

Bsqueda del incrementode las ventas por medio delmejoramiento de losproductos o serviciosactuales, o del desarrollode nuevos productos

Miller Brewing desarroll la nuevabebida de malta con sabor a

vodka y ctricos Skyy Blue


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ESTRATEGIA DEFINICION EJEMPLO

ESTRATEGIAS DEDIVERSIFICACIN

una empresapuede incrementar

su ofertapresentando a los

clientes variosproductos, ya seanrelacionados o no

con el giro delnegocio

Diversificacin concntrica Adicin de productoso servicios nuevos,pero relacionados

Hilton Hotels vende ahoratiempos compartidos para ocuparhabitaciones El Hilton de la ciudadde Nueva York vende lashabitaciones de los dos pisos msaltos.

Diversificacin horizontal Adicin de productos

o servicios nuevos,pero no relacionados,para los clientes

actuales

Polo, organizacin enfocada en el

vestir masculino, ya se elegante ocasual, lanzo en 1978 al mercadouna lnea de perfumes.

Diversificacin deConglomerados

Adicin de productoso servicios nuevos,

pero no relacionados

General Electric fabricalocomotoras, focos, planta de luzy fuerza y refrigeradores. Manejams tarjetas de crdito queAmerican Express, y posee msaviones comerciales queAmerican Airlines.

ESTRATEGIASDEFENSIVAS

sirven para poderproteger, cuidarlos activos de la

empresa,mercados, clientesy proveedores; con

el objetivo dehacer alianzas paraminimizar riegos,

para reducircostos; comotambin para

desprendernos deuna parte delnegocio para

solventar gastos,

Contraccin(Recorte de gastos)

Reagrupacin pormedio de la

reduccin de costos yactivos para revertirla disminucin de lasventas y utilidades

En el 2002, Net2Phone elimin110 trabajos, esto es, 28% de su

fuerza laboral como parte de suplan de reestructuracin.

Enajenacin (Desinversin) Venta de una divisino parte de unaempresa

Tyco International vende sudivisin de plsticos querepresenta contablemente 4% delas ventas totalesde empresa

Liquidacin Venta de los activosde una empresa, enpartes, por su valor

tangible

Service Merchandise liquid en el2002 y cerr la totalidad de sus216 tiendas en 32 estados. La

empresa opera desde hace tresaos en bancarrota

GERENCIA ESTRATEGICA EN ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCROSe entiende por organizaciones sin fines de lucro las sociedades opersonas jurdicas que persiguen un fin comn distinto a la obtencin deun lucro o beneficio para sus asociados. Su objetivo social no se basa enla generacin de utilidades o excedentes que puedan ser distribuidosposteriormente o entregados a los socios, como ocurre en las sociedades

comerciales e industriales que persiguen el lucro o beneficio de sussocios, si no que se trata de un fin altruista, que persigue el bienestar dela comunidad sin beneficio alguno para la entidad.

Aqu no slo se ubican las organizaciones no gubernamentales, mejor conocidas como ONGs, sinotambin las iglesias, los servicios pblicos y el ejrcito, entre otros.

Muchas empresas no lucrativas y gubernamentales como la Cruz Roja, Instituciones educativas,instituciones mdicas,, bibliotecas, oficinas gubernamentales e iglesias utilizan con eficacia el proceso dedireccin estratgica. De manera sorprendente, el sector no lucrativo es, con mucho, el que contratams empleados en Estados Unidos. Muchas empresas no lucrativas y gubernamentales superan aempresas privadas y corporaciones en innovacin, motivacin, productividad y direccin estratgica.


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En comparacin con las empresas lucrativas, las no lucrativas y gubernamentales funcionan a menudocomo un monopolio, elaboran un producto o servicio cuyo rendimiento tiene pocas posibilidades demedicin y dependen totalmente del financiamiento externo. La gerencia estratgica ofrece de maneraespecial a estas organizaciones un medio excelente para desarrollar y justificar las solicitudes del apoyofinanciero que necesitan.

GERENCIA ESTRATEGICA EN ORGANIZACIONES GUBERNAMENTALESLos Ministerios y sus dependencias, las Instituciones y Fundaciones estatales, de distritos y municipios,

como los departamentos de polica, las asociaciones pro ambientales y los departamentos de salud,tienen la responsabilidad de formular, implantar y evaluar las estrategias que utilizan su presupuestoasignado de la manera ms eficaz para proporcionar servicios y programas. Los conceptos de direccinestratgica se usan cada vez ms para permitir a las empresas gubernamentales ser ms eficaces yeficientes.

Aheier (2000) denota varias concepciones y dimensiones clave quediferencian la estrategia de estas organizaciones gubernamentalesde aquellas que buscan el lucro y son necesarias tomar en cuenta aldesarrollar su gerencia estratgica:

Una concepcin holstica de la organizacin que hacehincapi en la relacin entre la organizacin y su medio ambiente,

la diversidad de orientaciones dentro y fuera de la organizacin y lacomplejidad de las demandas puestas en ella. Estas organizacionesson a menudo parte de los grandes sistemas pblico-privados de

prestacin de servicios; en tales sistemas hay mltiples lineamientos de fondo y la informacindisponible para la gestin es con frecuencia incompleta, anticuada, y distorsionada. Porejemplo, estas operan con menos autonoma estratgica que sus colegas de empresas privadas.Las empresas pblicas no pueden diversificarse en negocios no relacionados ni fusionarse conotras empresas

Una dimensin normativa de gestin que incluya no slo los aspectos econmicos, sinotambin la importancia de los valores y el impacto de la poltica. As, adems de la gestin encondiciones de incertidumbre, que es el resultado de informacin incompleta, se trata deorganizaciones que involucran a diferentes percepciones y proyecciones de la realidad, as comolas evaluaciones e implicaciones diferentes para diferentes circunscripciones. Por ejemplo, losestrategas gubernamentales disfrutan de escasa libertad para modificar las misiones de laempresa o establecer de nuevo los objetivos. Los legisladores y los polticos tienen a menudo uncontrol directo o indirecto sobre las decisiones importantes y los recursos. Los asuntosestratgicos se analizan y debaten en los medios de comunicacin y las legislaturas

Una dimensin estratgica del desarrollo que ve a las organizaciones como un sistemaevolutivo del encuentro con los problemas y oportunidades que implica con frecuencia dilemasfundamentales para la gestin. Esta dimensin considera que las organizaciones no lucrativasson entidades que cambian con el tiempo. Por ejemplo, Los problemas se politizan, lo quegenera menos alternativas estratgicas. Ahora existe una mayor capacidad de prediccin en ladireccin de las empresas del sector pblico

Una dimensin operativaque tiene que ver con el funcionamiento cotidiano de la organizacin,como administracin y contabilidad, personal y prestacin de servicios. Esta ha sido el enfoqueconvencional de la gestin sin fines de lucro de hecho la parte que. Por ejemplo,, las oficinasgubernamentales utilizan la direccin estratgica para elaborar y justificar las solicitudesformales de fondos adicionales

GERENCIA ESTRATEGICA EN MIPYMESLa direccin estratgica es vital para el xito de las grandes empresas, pero, qu hay con las pequeasempresas? El proceso de direccin estratgica es igual de vital para las pequeas empresas. Desde suinicio, todas las empresas poseen una estrategia, an si sta slo se desarrolla de las operacionesdiarias. El proceso de direccin estratgica, an si se realiza de manera informal o es llevado a cabo por


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Tema 3_gerencia Estrategica

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