Tema 07 La Innovacion Tecnologica en La Empresa CMI 2014-2015

Sistemas Informativos de Gestión Curso 2014/2015

Tema 7. PARTE I

LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA EMPRESA. CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

Sistemas Informativos de Gestión 2014/2015

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Cuadro de Mando Integral

Mapa Estratégico

Perspectivas

Objetivos e Indicadores

ESQUEMA


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La realidad En la mayoría de los casos (70%), el problema no es las

estrategia en sí, sino la ejecución

9 de cada 10 planes estratégicos bien formulados acaban

fracasando cuando se llevan a la práctica.

Fortune Magazine

Fortune Magazine

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Dos preguntas: •¿Cómo sabemos si la organización

está bien gestionada y alcanzando sus

objetivos estratégicos propuestos?

•¿Cómo sabemos si la organización

está avanzando firmemente hacia la

“Visión de la empresa”?

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Los gerentes NO se involucran en la

implementación

Los planes estratégicos NO

incorporan presupuestos para la

implementación

Los incentivos al personal NO están

diseñados para apoyar la estrategia

Errores en la comunicación de la

Visión

85% de los directivos dedican <1 hora

mensual a discutir estrategias

60% de las empresas NO vinculan los

Presupuestos a la estrategia

75% de las empresas NO tienen

Incentivos relacionados con la

estrategia

Sólo 5% de los empleados conoce y

comprende la estrategia

PROBLEMAS EN LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

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Balanced Scorecard

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•Clarifica la estrategia, la misión de la organización y logra el

consenso sobre esos temas.

•Convierte la visión futura de la empresa en objetivos tangibles para

su medición consecuente

•Comunica la estrategia a toda la organización

•Representa un balance entre las mediciones externas de la

organización, sus clientes y las internas: procesos críticos,

aprendizaje y desarrollo.

•Alinea objetivos personales y departamentales

•Informa a la alta gerencia sobre cómo avanza la organización en la

gestión y logro de los objetivos. Aprendizaje

•Identifica y alinea las iniciativas estratégicas

•Vincula los objetivos estratégicos con el presupuesto

Balanced Scorecard. R. Kaplan y D. Norton (1992)

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9

Misión

Visión

Valores

...Por qué y para qué existimos?... Qué ofrecemos a la Sociedad?...

...Cómo lo vamos a

hacer?... ...Que patrones de conducta

guiarán las actuaciones de las personas

de nuestra organización?... Competencias Críticas

...¿Cuáles son las competencias clave que garantizan nuestra ventaja competitiva?...

Líneas Estratégicas

...¿Cuáles son los grandes temas que guiarán la actuación de nuestra organización

en los próximos años?

Objetivos Estratégicos ... En qué objetivos particulares se concretan? ...

Indicadores Estratégicos ...Como vamos medir el Cumplimiento de los objetivos?...

Metas Estratégicas

...Que valores queremos alcanzar para cada uno de los indicadores definidos, y en qué plazo?...

Proyectos Estratégicos

...Qué acciones/ iniciativas vamos a desarrollar para alcanzar los objetivos estratégicos?... Evaluación y Cumplimiento

...Que mecanismos de gestión y coordinación vamos a utilizar para proceder a la evaluación y desarrollo?

PROCESO


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Misión

Visión

Valores


...Cómo lo vamos a

hacer?... ...Que patrones de conducta guiarán las actuaciones

de las personas de nuestra organización?...

Competencias Críticas





MISIÓN VISIÓN VALORES

COMPETENCIAS

CRITICAS

LINEAS

ESTRATÉGICAS

CLARIFICACIÓN ESTRATÉGICAS

ANALISIS DE

LA SITUACIÓN

CLARIFICACIÓN ESTRATEGIA


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Las competencias Criticas, nos deben garantizar nuestra Ventaja Competitiva y serán los cimientos sobre los que basaremos nuestra estrategia.

Algunos Ejemplos pueden ser:

La VISIÓN DE NEGOCIO y la VISIÓN DE FUTURO cobran ahora más que nunca,

una vital importancia ante un entorno cada vez más competitivo, con nuevos

proveedores cada vez más preparados y fuertes, un entorno legislativo más rígido,

mayor contención en el gasto farmacéutico, clientes finales más exigentes e

informados, y con mayor oferta de otros productos colaterales, lo que obliga a pensar

a todos los participantes de la cadena sanitaria no sólo en términos servicio público, sino

también en variables de negocio, previendo los posibles rumbos que pueden tomar

todos y cada uno de estos participantes, a fin de anticiparse a sus decisiones de forma

que se asegure el crecimiento de Disbefar

Las Competencias Críticas


COMPETENCIAS

CRITICAS

LINEAS

ESTRATÉGICAS


ANALISIS DE

LA SITUACIÓN


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Constituyen aquellos aspectos clave en los que la organización presume que se basará la aportación de valor en el próximo período (2-3 años)

Deben estar inspiradas en la Estrategia General (Misión-Visión-Valores) y en las Directrices y Criterios Estratégicos Generales.

Deben ser claras, concisas y pocas (normalmente no deberían ser más de 5...)

Su contenido puede ser financiero, pero también pueden incluir aspectos más cualitativos como capital humano, excelencia operativa, innovación, calidad , etc.

El alcance en su definición puede variar, desde lo más general (p.ej. “Crecimiento”) a una mayor concreción y focalización (“Crecimiento basado en el Negocio X”) en función de:

La “claridad” estratégica que tenga la compañía,

La voluntad de la dirección de dar “drive” estratégico al proceso.

Las Líneas Estratégicas


COMPETENCIAS

CRITICAS

LINEAS

ESTRATÉGICAS


ANALISIS DE

LA SITUACIÓN


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La Implantación Estratégica

INDICADORES METAS

IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA

OBJETIVOS PERSPECTIVAS

CONSTRUCCIÓN GESTIÓN DEL PROYECTO


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Misión

Visión

Valores


...Cómo lo vamos a

hacer?... ...Que patrones de conducta

guiarán las actuaciones de las personas

de nuestra organización?... Competencias Críticas





Objetivos Estratégicos ... En qué objetivos particulares se concretan? ...

Indicadores Estratégicos ...Como vamos medir el

Cumplimiento de los objetivos?... Metas Estratégicas

...Que valores queremos alcanzar para cada uno de los indicadores definidos, y en qué plazo?...

Proyectos Estratégicos

...Qué acciones/ iniciativas vamos a desarrollar para alcanzar los objetivos estratégicos?... Evaluación y Cumplimiento

...Que mecanismos de gestión y coordinación vamos a utilizar para proceder a la evaluación y desarrollo?

Visión Operativa de la Estrategia

Proceso de implantación de la estrategia


Relaciones Causa - Efecto

FINANCIERA

CLIENTES

PROCESOS

INTERNOS

APRENDIZAJE

CRECIMIENTO

Y los mejores resultados para nuestra organización

Esto provocará un efecto positivo para nuestros clientes

Nos permitirá mejorar los procesos y servicios

Si logramos aprender nuevas cosas y la gente lo hace

bien

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Conceptos Básicos-Las Perspectivas

Visión Inte

gral

Facilitad

ores

Resultad

os

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURAS

”Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, ¿qué objetivos financieros

debemos alcanzar?”

”Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del

cliente/sociedad, debemos satisfacer?”

”Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos internos de

nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?”

”Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Infraestructuras (personas, tecnología, activos

fijos y alianzas) y cómo debemos aprender, innovar y crecer?”

VISIÓN

1) Comprensión de la Visión Estratégica y de la forma de competir

2) Transformación en Estrategia Ejecutable

Estrategia

Entidades con ánimo de lucro


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Perspectivas

Son aquellas

visiones de la

Organización desde

el punto de vista de

sus clientes más

relevantes. Hay

perspectivas externas

(resultados) e

internas (inductores).

Enlaces Causa-

Efecto

Mediante los cuales

se explica la

“historia” de la

Estrategia y que

facilitan la

comprensión de la

contribución

individual al

cumplimiento de la

Misión de la

Organización

Crecer en nuevos

mercados

Mantener liderazgo mercado

tradicional

Crecer en Consultoría

Profesionalizar la

investigación de Mercados

Promover nuevos

modelos de gestión

Potenciar versatilidad personas

Optimizar Procesos

Comerciales

Relaciones partnership

con proveedores

Crecer en Servicios

Aumentar cuota en productos

clave

Captar clientes nuevos

Desarrollar nuevos servicios

Invertir en perfiles gestión

Prestar un

servicio

excelente a

clientes clave

Fidelizar clientes

principales

Mercado Tradicional Diversificación Personas

Crear Valor para la Organización

Valo

r

Cli

ente

s P

roce

sos

Infr

aes

tr.


Son los ejes básicos que

deben inspirar la actuación de

toda la Organización.

Representan la apuesta

estratégica para cumplir la

Misión

Objetivos

Representa aquello que la

organización quiere

conseguir de un modo

concreto para los próximos

años. Cada objetivo se mide

mediante indicadores para

los cuales se establecen unas

metas a conseguir.

Asimismo, todos los

objetivos tienen responsables

asignados que deben velar

por su cumplimiento.

Conceptos Básicos-El Mapa Estratégico


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Indicadores

Cómo medir el éxito

en la consecución del

objetivo estratégico

Iniciativas

Programas clave de acción

que se requieren para

facilitar la consecución de

los objetivos

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Mejorar la calidad de la recepción

Rapidez del “check-out” Índice de Satisfacción de clientes

2 minutos/ cliente > 7,5 de 10

Cursos de Orientación al cliente para recepcionistas

Metas

Nivel de resultado necesario en un

determinado período para conseguir

el objetivo estratégico

Conceptos Básicos-Indicadores, Metas e Iniciativas


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Comenzar por Clarificar la Estrategia

Mapa Corporativo

Perspectivas: de “arriba” hacia “abajo”

Identificación de objetivos por Linea Estrategica

Ayudas para la elaboración de mapas estratégicos

Objetivos financieros

Proposición de valor a los clientes

Mapa de procesos

Mapa de infraestructuras

¿Por dónde comenzar ?

La Construcción del CMI


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Inicialmente, gran cantidad de objetivos estratégicos

Confusión entre objetivos, indicadores e iniciativas

Falta un lenguaje común

Falta visión global: cada uno defiende lo suyo

No todo la gente ve su utilidad

Fortalecimiento Global

Modelo

Lenguaje común

Visión global

Gran aprendizaje durante el proceso

Personas más motivadas para continuar adelante

¿Qué suele pasar?



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¿Cómo establecer los Objetivos ?

Utilizar verbo en infinitivo (sentido): Aumentar ... algo; Ejemplos: Aumentar la Rentabilidad;

Disminuir ... algo; Aumentar las Ventas;

Mejorar ... algo; Disminuir los Gastos;

Tener ... algo; Fidelizar Clientes;

............... ...

Ser capaz de establecer una relación “causa-efecto” con otros objetivos del mapa

Relacionar los objetivos con el nivel de mapa estratégico que se está desarrollando (corporativo, departamental, funcional, etc...)


INDICADORES METAS





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¿Por qué Medir?

“Si no se puede medir, no se puede gestionar”

(Tom Peters - “En busca de la Excelencia”).

“No todo lo que importa se puede medir facilmente. Ni todo lo que se puede

medir importa realmente (Albert Einstein).

“Una estrategia sin medidas es apenas un deseo, pero las medidas no

alineadas con la estrategia son una pérdida de tiempo”

(E. Powell).

Indicadores


INDICADORES METAS





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Ejemplo: Relaciones Causa-Efecto

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De la estrategia … a la acción

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Despliegue del BSC: Objetivo, indicador y acción

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Posibles Criterios para la selección/ priorización de indicadores:

Nivel de correlación entre indicador y objetivo

Disponibilidad de la información (facilidad de obtención: tiempo, recursos)

Periodicidad en la obtención de la información

Nivel de comprensión del concepto del indicador

Asignabilidad del indicador

Etc....

Indicadores



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Documentación del Proyecto CMI


Objetivo: Fidelización de los clientes Fidelizar a los clientes significa satisfacer las necesidades de los clientes actuales de una manera excelente con el fin de mantener una clientela fija. El objetivo implica un acercamiento de la organización a su cliente final, temas que se reflejan en varios objetivos del mapa estratégico corporativo.

Definición ... RESPONSABLE XXXXXXX

Índice de satisfacción de clientes en base a información recopilada en los eventos (fichas de las actividades) (1)

Índice de satisfacción de clientes (Fichas de clientes)

Nº de clientes a los que llega la red de distribución de la compañía

Nº de clientes finales a los que llega la red de distribución

(Nº de clientes que recompran los productos de la compañía) *100/ Nº total de clientes

% de recompra de clientes

Índice de fidelización con informaciones de la encuesta de satisfacción anual

Definición

Índice de fidelización

Indicadores

Lanzamiento de un Proyecto de fidelización dirigido por el Dpto. de marketing

Recopilar datos de clientes: creación de fichas (1)

Iniciativas estratégicas asociadas


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Documentación del Proyecto CMI

Cuantifica el incremento de las ventas en relación con período de referencia que se determine.

DEFINICIÓN

INDICADOR : Variación en el Volumen de Ventas Total

Responsable YS

Periodicidad Mensual

Se compara con la evolución del gasto farmacéutico.

Comentarios adicionales

Dirección Financiera-Administrativa. Responsable Información

Forma de Cálculo Volumen Ventas año “n”/(Volumen Ventas año

“n-1”)-1 % Unidad de Medida

A definir por Responsable de Indicador

Colaboradores

Metodología para la Obtención del Indicador

Fuente de Datos

Programa de facturación

1. ... 2. ... 3. ...

Responsable Responsable Responsable

Valor

Actual

12,18

(30-11-2002)

Metas

Fecha Prevista p/ Obtención de

Datos

2003 =

Gasto Farma. +2%

2005 =

Gasto Farma. + 2%

FAB Responsable del Objetivo

Valor Perspectiva

Aumentar Ventas Objetivo Estratégico.

N/A


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Reflexiones sobre el CMI


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Perspectivas En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes. Número de perspectivas: entre tres y cinco.

Objetivos estratégicos Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado. Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas.

Indicadores No existen indicadores perfectos. Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual. Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores. Es mejor medir aproximadamente que no medir.

Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables.

Iniciativas

Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento


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Relaciones de causa-efecto

Su discusión produce un gran aprendizaje.

Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación causa-efecto.

Responsables

Todos los objectivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su seguimiento (“monitorización”).

Alineamiento de recursos

Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.

Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa

El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros sistemas de Gestión.

Gestion del Cambio

La implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones complementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.



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Un buen Cuadro de Mando Integral debe...

Disponer de una estructura clara

Permitir entender la estrategia.

Ser un excelente elemento de comunicación.

Ser impulsado y apoyado por la Alta Dirección.

Estar adecuadamente equilibrado y dimensionado: ámbito y recursos.

Estar basado en una metodologia y en un clima de cambio.

Debe estar interiorizado por la organización.

Facilitar la participación y el aprendizaje de toda la organización.

Está alineado con otras herramientas (presupuestos, incentivos, modelos de excelencia, …).



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A tener en cuenta ...

No existen dos implantaciones iguales.

Es vital conocer bien:

»Qué es el CMI y lo que permite,

»Por qué se necesita, por que se quiere implantar,

» otras experiencias similares,

»Puntos clave de la implantación, problemas y errores frecuentes.

El 90% de las estrategias formuladas

adecuadamente, no obtienen los resultados

deseados, como consecuencia de una mala o

inexistente implantación


Tema 07 La Innovacion Tecnologica en La Empresa CMI 2014-2015

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