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UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA DEPARTAMENTO DE DISEÑO

ELABORACIÓN Y REGISTRO DE ESTUDIO DE CASO Innovación Tecnológica en México

a3p productos de llanta reciclada y hule

PARA LA

OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAESTRO EN DISEÑO ESTRATÉGICO E INNOVACIÓN

PRESENTADO POR MARCIA PELLICER UGALDE

DIRECTOR DE TITULACIÓN TONATIUH NAVARRO MASTACHE

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Innovación Tecnológica en México a3p

productos de llanta reciclada y hule

Estudio de Caso

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INDICE Introducción ……………………………………………………………………………………………………….. I. Justificación del método …………………………………........................................ II. Justificación del tema ………………………………………………………………………………………… III. Planteamiento del proyecto como caso de estudio de innovación tecnológica

3.1 Objetivos …………..……………………………………………………………………………… 3.2 Hipótesis ………………………………………………………................................ IV. Metodología ………………………………………………………………………………………………………… 4.1 Objetivos de aprendizaje ………………………………………………………………………… 4.2 Planteamiento de la situación …………………………………………………………………. 4.3 Preguntas de investigación ……………………………………………………………………. 4.4 Proceso de Investigación …………………………………………………………………………. 4.5 Análisis de datos ……………………………………………………………………………………… V. Marco Teórico 5.1 El método del Caso ………………………………………………………………………………….

5.1.1. El profesor ……………………………………………………………………………….. 5.1.2. Los estudiantes ……………………………………………………………………….. 5.1.3. Metodología ……………………………………………………………………………… 5.1.4. Principales ventajas y desventajas ………………………………………… 5.1.5. Métodos para manejar el estudio de casos como herramienta didáctica ……………………………………………………………………………………………….

5.2 El Estudio de Caso …………………………………………………………………………………… 5.2.1 Antecedentes ……………………………………………………………………………. 5.2.2 Concepto, rasgos y componentes ……………………………………………… 5.2.3 Tipología ………………………………………………………………………………….

5.3 Dirección y Gestión del Diseño en las Empresas ……………………………………. 5.4 Innovación Tecnológica ……………………………………………………………………………

VI. Desarrollo del Estudio de Caso ………………………………………………………………………… Introducción …………………………………………………………………………………………………. 6.1 Abstract ……………………………………………………………………………………………….

6.2 Antecedentes ambientales ……………………………………………………………………….. 6.3 Unidades de análisis ………………………………………………………………………….. 6.4 Conclusión: ¿Qué pasó? …………………………………………………………………………… 6.5 Anexos del caso …………………………………………………………………………………………

VII. Notas del profesor …………………………………………………………………………………………. VIII. Conclusiones generales ………………………………………………………………............... Bibliografía …………………………………………………………………………………………………………….

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Anexos Estudio de Caso 1. Primera Entrevista al Arq. Víctor Pagaza Melero ……………………………………………….. 2. Segunda Entrevista al Arq. Víctor Pagaza Melero………………………………………………. 3. Tercera Entrevista al Arq. Víctor Pagaza Melero ……………………………………………… 4. Entrevista al Sr. Abraham Ramos ………………………………………………………………………

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INTRODUCCIÓN Inicialmente el estudio de caso empezó por considerarse un método de investigación científica y posteriormente se utilizó como un instrumento pedagógico para generar teoría. En el campo del Derecho fue donde más se usaron los estudios de caso como método de enseñanza académica. Poco después, la estrategia de estudio de caso, dada su efectividad en el ámbito académico, entró a formar parte de los programas didácticos en las escuelas de administración de varias instituciones de educación superior. De esta manera, se han establecido dos metodologías para abordar el estudio de caso. Una de ellas es la que se enfoca en la investigación científica y la otra es la que tiene como finalidad la didáctica. Ésta última ha sido utilizada como vehículo educacional para darles a los estudiantes la oportunidad de ponerse en el lugar de la persona que tiene que tomar una decisión o resolver una problemática. El presente trabajo tiene como objetivo, presentar un estudio de caso con fines pedagógicos, ya que su finalidad es su aplicación en las aulas, específicamente dirigido a estudiantes de la Maestría en Diseño Estratégico e Innovación de la Universidad Iberoamericana. Esto no significa que se restringa su uso a otras maestrías o licenciaturas. De esta manera, se pretende poner a los estudiantes en un modo de aprendizaje activo. Normalmente los casos describen una situación específica, que puede ser un problema, una decisión o una evaluación, en donde las personas involucradas se ven en la necesidad de tomar una acción particular para resolver el dilema. Al examinar esto, los estudiantes se ponen en el papel del personaje que resuelve el problema mediante el análisis de los temas presentados, obteniendo de esta manera una mayor comprensión de los factores relevantes de la situación. La propuesta pedagógica de este estudio de caso consiste en encontrar los nexos entre la estructura organizacional de las empresas y la gestión del diseño como variable estratégica para lograr competitividad, lo que supondría cambios en la estructura interna de las mismas y la adopción de nuevas habilidades y técnicas de gestión. Con el objetivo de conseguir o mantener dicha competitividad, la Gestión del Diseño tiene un rol muy importante en las empresas al ser una herramienta estratégica que permite la diferenciación de los productos y servicios ofrecidos. Para poder examinar dichos nexos, se presenta el caso de la empresa mexicana a3p, comercializadora de diversos productos innovadores para la industria de la construcción,

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creada en el 2007, como respuesta a la innovación tecnológica implementada por los empresarios mexicanos Víctor y Gerardo Pagaza Melero. A pesar de que a3p, desde su inicio fue creada y dirigida por un empresario joven, con ideas creativas y buena disposición hacia el cambio, esta empresa no ha considerado al Diseño como factor estratégico en la planeación organizacional debido a la falta de recursos y a que el contexto demandaba efectuar de manera casi inmediata la implementación de la empresa. Al no haber contemplado al diseño como factor de competitividad, este proyecto pretende que a través de los hechos presentados, se puedan identificar las variables que llevaron a la empresa a una situación problemática después de dos años de su creación.

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CAPÍTULO I. JUSTIFICACIÓN DEL MÉTODO Como se mencionó anteriormente, los estudios de caso se clasifican en estudios de caso para investigación y estudios de caso para la enseñanza. El método del caso para la enseñanza y aprendizaje ha destacado en la educación administrativa, estimulando a los estudiantes a realizar tareas específicas y a pensar en lo que harían en una situación determinada. De acuerdo con Robert K. Yin (1993:94), “Este método como recurso pedagógico, ha sido utilizado en muchas situaciones que han ayudado a generar el conocimiento de un fenómeno sea individual, grupal, político y/o fenómenos correlacionados”. Sin embargo ha sido poco utilizado en la enseñanza del Diseño. Lo que lo distingue de otros métodos es que nace de la necesidad de entender un fenómeno complejo, puesto que permite a los investigadores detectar las características más representativas de los eventos y/o fenómenos de la vida real. El propósito del caso de estudio expuesto en este trabajo, es completamente pedagógico, y su aplicación en las aulas, permitirá desafiar a los estudiantes a poner en práctica lo que han aprendido en lugar de probar su capacidad de memoria únicamente. Lo cual involucra pensamiento crítico para analizar, interpretar, juzgar y proponer soluciones a un problema. Permitiéndoles aplicar sus conocimientos en situaciones similares de la vida real. De esta manera, el método del caso ha sido un avance en la solución de ciertas flaquezas docentes ya que cuenta con un soporte científico. De cualquier manera, es importante hacer notar que esta metodología activa no es nada nuevo, ya que fue utilizada hace 2,500 años por Sócrates y era conocida como mayeútica: el arte de dar a luz. Según Carlos Llano (1996:35), hay varias razones por las que no se ha utilizado este método con más profusión: “Primero, porque es un tema opinable. Hay razones en pro y en contra. Segundo, porque no pueden practicarlo ni los incapaces ni los superficiales, ni a los que tienen poca memoria...” El fundamento del método de caso son las situaciones reales y “sustituye las lecciones dogmáticas por un diálogo metódico” (Llano, 1996:36) El caso de estudio como método pedagógico comprende una secuencia de pensamiento lógico, requiriendo un proceso de análisis y de síntesis que tiene que ser conocido por los estudiantes que examinen el caso. Este proceso conduce al método más adecuado para tomar una decisión, resolver un problema o realizar una evaluación sobre una situación dada. De esta manera, “el método del caso no enseña, de suyo y por sí, temas, conceptos o procedimientos, sino que enseña a pensar de acuerdo a una metodología”. (Llano 1996:43)

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El estudio de caso como método de aprendizaje, parte de experiencias reales en un contexto definido, basándose en la descripción y análisis detallado de las mismas para la comprensión general de cierto fenómeno. De acuerdo con Gundermann (2001:249-288), “este método de trabajo didáctico tiene un notable interés principalmente en aquellas áreas que requieren un entrenamiento para la formación teórica práctica de los estudiantes. Se puede apuntar cinco razones fundamentales que avalan su eficacia”:

1. Los estudiantes desarrollan mejor sus capacidades mentales evaluando situaciones reales y aplicando conceptos que aprendiendo éstos mismos simplemente a partir de ejemplos teóricos que están con frecuencia alejados de la vida real.

2. Los estudiantes aprenden a desarrollar conceptos nuevos y a aplicar aquellos ya

establecidos a situaciones novedosas. Por tanto, los estudiantes de este método estarán mejor preparados que los que sólo hayan aprendido de memoria los conceptos existentes.

3. Los estudiantes asimilan mejor las ideas y conceptos que utilizan ellos mismos en

el transcurso de la resolución de los problemas surgidos de la realidad documentado en los casos.

4. El trabajo en grupo y la interacción con otros estudiantes, necesarios en la práctica

del método del caso, constituyen una preparación eficaz en los aspectos humanos de la gestión.

5. Dado que esta técnica convierte a los estudiantes en participantes activos de su

propio aprendizaje facilita la expresión de opiniones, creencias, actitudes y valores y ayuda desarrollar las siguientes habilidades:

• La capacidad de observar en profundidad la realidad. • La comprensión de los fenómenos y hechos sociales. • La definición de la situación problemática sobre la que hay que operar. • La conceptualización de la relación entre teoría y acción. • La toma de decisiones. • El trabajo cooperativo.

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CAPÍTULO II. JUSTIFICACIÓN DEL TEMA El método del caso se ha orientado a la investigación de fenómenos actuales para facilitar la conexión entre el mundo académico y el industrial y el caso de estudio que se aborda en el presente trabajo responde a una problemática contemporánea, como lo es el calentamiento global (como consecuencia de la contaminación ambiental), contextualizando los temas de innovación y gestión de diseño y presentando a la empresa mexicana a3p S. A. de C. V., como ejemplo de empresa sustentable que genera valor agregado y ventaja competitiva a través de un nuevo proceso tecnológico y la creación de nuevos productos; tomando como base tanto la descripción y análisis de su experiencia, como las variables más relevantes que influyeron en su implementación para la comprensión general de los temas elegidos. De esta manera, la presentación de este trabajo tiene un enfoque pedagógico que permitirá a los estudiantes realizar análisis sobre temas de innovación, establecer criterios de decisión ante determinadas disyuntivas y escoger un plan de acción para resolver una problemática definida. A través de lo cual se cumplirán los objetivos de enseñanza. Este caso de estudio pretende contribuir de manera significativa a la generación de conocimiento para estudiantes de la maestría en Diseño Estratégico e Innovación, a partir de la elaboración de un caso de innovación con el fin de hacerlos reflexionar sobre la problemática a la que se enfrentan los empresarios con ideas creativas e innovadoras. A través de este trabajo de opción terminal se presenta el proyecto de innovación tecnológica y sus aplicaciones, realizado por una empresa 100% mexicana, así como los factores más relevantes que influyeron en su implementación. De manera particular, se pretende dar a conocer la importancia de la innovación, así como de presentar las diferentes variables que intervienen en este tipo de procesos. En el contexto económico y sociocultural de México, las oportunidades y limitaciones del diseño e innovación están condicionadas de alguna manera, por las características del desarrollo económico e industrial. La empresa a3p, tiene como factor común a cualquier otra, la competitividad. Desde este punto de vista, la manera en que se puede competir en los mercados mundiales es por medio de la innovación y la gestión del diseño, siendo éstas, excelentes herramientas para obtener diferenciación como uno de los atributos para la competitividad y la productividad. En México hay casos exitosos de servicios, tecnología y productos innovadores que desafortunadamente no están documentados, por lo que no existe un registro en donde haya una constancia acerca de si la Gestión de Diseño forma parte del proceso de innovación o no, ni de cual es el papel que desempeña en este proceso.

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Dado que el estudio de caso como estrategia de investigación utiliza la experiencia para la transmisión del conocimiento mediante el estudio integral de hechos reales, este método es un vehículo ideal en el presente proyecto para:

• Acercarse al proceso de innovación y gestión del diseño mediante la búsqueda de sus mecanismos causales.

• Definir la problemática a la que puede enfrentarse un empresario ante la falta de una planeación estratégica.

• Generar teorías sobre innovación y gestión del diseño • Proporcionar herramientas para desarrollar habilidades de pensamiento analítico,

sintético y crítico para su posterior aplicación como método de enseñanza.

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CAPÍTULO III. PLANTEAMIENTO DEL PROYECTO COMO ESTUDIO DE CASO DE INNOVACIÓN Para la elaboración del estudio de caso, se ha considerado como punto de partida a la innovación tecnológica que dio pie a la creación de a3p, la cual aborda la problemática del calentamiento global mediante una propuesta innovadora para el reciclaje de llantas. La idea inicial de esta propuesta, surgió en primera instancia por parte de los hermanos Pagaza, ante su inquietud por el problema del calentamiento global y su preocupación por ayudar a proteger el medio ambiente, por lo que se dedicaron a observar en qué área podrían contribuir a disminuir esta problemática, de esta forma decidieron encontrar una solución al problema de las llantas usadas. Como antecedente a la innovación tecnológica, el primer proyecto que realizaron fue la creación de una empresa familiar, (SEPULMET SA de CV) dedicada a la investigación y desarrollo de nuevas tecnologías para reciclar llantas. Una vez obtenido el conocimiento necesario y los recursos para obtener la materia prima a base de llantas recicladas, comenzó la tarea de encontrarle aplicaciones que resolvieran necesidades específicas dentro de la industria de la construcción. El proyecto en sí mismo es un ejemplo de creatividad e innovación mexicana que ofrece ventajas competitivas muy importantes para la empresa y para nuestro país. No obstante que la innovación tecnológica para el reciclaje de llantas resultó en una ventaja significativa para a3p, al desarrollar y comercializar productos innovadores para la construcción, la manera en que se fueron dando ciertos acontecimientos de manera interna, produjo una situación problemática para el director de la misma. Los principales problemas fueron los relacionados a los siguientes hechos:

� Al envasado del producto, ya que en sus inicios se utilizaban cubetas recicladas que no contaban con una identificación de marca ni transmitían de manera clara las especificaciones del producto.

� La promoción, que al ser realizada únicamente por el director de la empresa, no contaba con una planeación de tiempos y medios para su difusión.

� La falta de capacitación del personal del call center, que no podía dar información detallada a los clientes sobre los productos ofrecidos.

� Tiempo para cumplir todos los compromisos que la empresa había adquirido, tales como grabaciones en TV, supervisión de obras y reclutamiento de la fuerza de ventas.

A pesar de haberse asociado con diferentes personalidades especializadas en la industria de la construcción y de la ecología para continuar con la investigación y desarrollo de nuevos productos, y de contar con un contador que se encargaba de los pagos de impuestos y cuestiones administrativas básicas, las decisiones estaban centralizadas en el director general.

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Los principales factores que propiciaron el escenario en el cual se encontraba la empresa a principios de 2009, después de dos años de la aparición en el mercado de los productos para la construcción, fueron:

• Una vez que se obtuvo la patente de la innovación para echar a andar la planta recicladota, el Arq. Víctor Pagaza formó la empresa a3p sin contar con socios capitalistas, con pocos conocimientos administrativos, legales y contables, y con escasos recursos económicos.

• Por la misma razón no le fue posible contratar un equipo que lo auxiliara en la

planeación de la empresa.

• Él solo se hizo cargo de la empresa y no pudo afrontar el crecimiento de la misma. Desde sus inicios la empresa había sido dirigida, promocionada, supervisada y administrada por el Arq. Pagaza. Sin embargo al ir creciendo, la empresa requería una estructura organizacional que le permitiera sistematizar la demanda de los artículos ofrecidos, que al ser valorados por los clientes como productos ecológicos, iba en aumento. 3.1 Objetivos del proyecto de caso de estudio General: • Generar conocimiento sobre la importancia que tiene la innovación para una pequeña

empresa, mediante la identificación, análisis y evaluación de los hechos y de la estrategia de una empresa mexicana.

Específicos: • Desarrollar y documentar un caso de innovación tecnológica en México mediante la

metodología de estudio de caso y la utilización de herramientas de diseño estratégico • Identificar las variables que intervienen en la implementación de un proyecto de

innovación como elemento competitivo en las empresas • Determinar si la gestión de diseño desempeña un papel relevante en el proceso de un

proyecto de innovación • Explorar una situación de la vida real para generar argumentos fundamentados y

convincentes que conduzcan al análisis del rol que debería desempeñar la gestión del diseño en una empresa

3.2 Hipótesis • Las técnicas de investigación y los procesos de diseño son una excelente herramienta

para generar productividad y competitividad en los procesos de innovación de las organizaciones.

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CAPÍTULO IV. METODOLOGÍA El proyecto se basa en el procedimiento metodológico para la investigación de casos de estudio, tomado de los autores Leenders y Yin (Leenders, 1989:16 / Yin, 1994:18)

4.1 Objetivos de aprendizaje Generales

• Generar conocimiento a partir de identificar, analizar y evaluar el proceso de innovación tecnológica y la estrategia de una empresa

• Desarrollar en el estudiante de la maestría de Diseño Estratégico e Innovación,

la capacidad de análisis crítico y objetivo fundamentado en herramientas teóricas y metodológicas del diseño estratégico

Particulares

• Enfrentar situaciones reales de la práctica profesional que le ayuden al estudiante a la solución de problemas específicos de innovación

• Analizar los datos presentados en las diferentes partes del texto y filtrar los

hechos poco relevantes para realizar inferencias que permitan asociar la información e integrarla en una conclusión

4.2 Planteamiento de la situación

El estudio de caso presentado aborda las diferentes fases que condujeron a la innovación tecnológica en la empresa a3p. En éstas es posible identificar algunas variables que son constantes en un proceso de innovación, como por ejemplo, la relación existente entre tecnología y competitividad, y la producción y comercialización de nuevos productos, sin embargo hay otras que no fueron consideradas por el director de la empresa, tales como la planeación, estrategias de desarrollo y crecimiento definidas, lo cual lo llevó a una situación problemática por la falta de estructura y organización empresarial.

4.3 Preguntas de investigación a) ¿Qué tipo de innovación se realizó? b) ¿Cómo se identificó la brecha de oportunidad? c) ¿Cuáles fueron las variables que intervinieron para que se diera la innovación

tecnológica en a3p? d) ¿Existió alguna estrategia definida para la implementación de la innovación? e) ¿Se tomó en consideración al Diseño como factor determinante de la innovación?

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f) ¿Cuáles fueron los obstáculos a los que se enfrentó el empresario en el desarrollo de la innovación?

g) ¿Cuál fue el proceso mediante el que se desarrolló la idea hasta llegar al concepto de innovación?

h) ¿Qué tipo de métodos se utilizaron para conocer al usuario?

4.4 Proceso de Investigación La obtención de los datos para explorar la situación y estructurar el caso se realizó con base en el método cualitativo, para lo cual se utilizaron las técnicas de observación y de entrevista como fuentes directas de evidencia. Se realizaron dos observaciones en las oficinas de la empresa a3p, en la ciudad de México; tres entrevistas al Arq. Víctor Pagaza Melero, director general de la empresa y una al Sr. Abraham Ramos, distribuidor de Imperllanta a3p. Se eligió al Arq. Pagaza como protagonista principal de las entrevistas por ser el dueño y fundador de la empresa, por lo que su conocimiento sobre la misma fue esencial para obtener información acerca de los hechos relevantes para el caso. Por otro lado se eligió al Sr. Ramos, por ser la persona con más experiencia sobre la distribución de los productos que comercializa a3p, ya que fue el primer empleado contratado para este fin. Las preguntas de las entrevistas se encuentran en los anexos 1, 2, 3 Y 4. Una vez obtenidos los datos de los hechos, se realizó el reporte de investigación, a manera de notas de campo. Para dar confiabilidad a los datos obtenidos se siguió el siguiente esquema que permitió mantener una cadena de la evidencia recolectada. (Yin, 2003, p. 130)

Preguntas de investigación

Fuentes de evidencia

Base de datos del estudio de caso

Reporte del estudio de caso

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4.5 Análisis de datos

Con base en las entrevistas realizadas al Arq. Víctor Pagaza, director general de a3p y al Sr. Abraham Ramos, distribuidor de Imperllanta a3p , se desarrolló el marco descriptivo de la evidencia para poder organizar el estudio de caso, dado que el propósito inicial de éste es describir un fenómeno determinado. El objetivo de analizar los datos es construir el relato del caso de forma narrativa. Las descripciones de los hechos reflejan algunas de las proposiciones teóricas acerca de innovación y gestión de diseño. La redacción del estudio de caso, resultó del análisis de los datos obtenidos de las entrevistas y las observaciones, mediante la refinación de las ideas principales. Los datos analizados de las entrevistas para la construcción del caso fueron los relacionados a: a) Contexto de la empresa b) Tipo de innovación c) Desarrollo e implementación de la innovación tecnológica. (reciclaje de llantas) d) Productos fabricados a partir de la materia prima. (llantas usadas) e) Problemática interna de la empresa f) Centralización de decisiones y de poder

Posteriormente se trianguló la información de la siguiente manera:

De acuerdo a la metodología planteada se realizó la construcción del reporte final, el cual está basado en la descripción del fenómeno, el cual sirvió de base para la elaboración y redacción del caso de estudio.

Documentos

Observaciones

HECHOS

Entrevistas

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CAPÍTULO V. MARCO TEÓRICO 5.1 EL MÉTODO DEL CASO Al abordar el tema del método del caso, se hace indispensable mencionar que el caso de estudio y el método del caso, en la práctica, son inseparables. Por lo que es importante diferenciarlos para comprenderlos y saberlos utilizar. Las características distintivas de uno y otro, de acuerdo con Leenders (1989: cap 2) son: Caso de estudio En el campo de la investigación, un caso es la descripción de una situación problemática o de toma de decisión, normalmente presentada desde el punto de vista del que toma la decisión o resuelve el problema. El que escribe el caso, debe reportar los hechos más relevantes de la situación en el momento en que ésta se presenta. Algunos autores lo definen como una foto instantánea de la realidad, la cual recrea una situación para ser analizada elaborar recomendaciones de acción. Sin embargo esta perspectiva es un poco limitada, ya que dependiendo de los objetivos académicos, algunas partes del caso se pueden enfatizar, mientras otras se pueden minimizar y algunas otras hasta desechar. El propósito, la fuente, la parte escrita y los participantes del grupo tienen que estar íntimamente relacionados para formar un todo. Los factores clave que conforman el caso son:

• La Fuente: persona involucrada en la situación • Proceso de recolección de la información: el investigador realiza un estudio de

campo para recoger la información • Contenido: varía de acuerdo al contenido académico. Normalmente se enfoca a

situaciones de problema, de decisión o de evaluación • Ensayo en el salón de clase: la evaluación final de un caso es su aplicación • Proceso de “envejecimiento”: el contexto y la relevancia de un una situación actual

son consideraciones importantes para que los casos no se vuelvan obsoletos El estudio de caso se puede aplicar en cualquier campo, ya sea administrativo, legal, científico, de salud, político, social, cultural y en diseño. Método de caso Se refiere al uso de los casos de estudio como vehículo educacional para darles a los estudiantes la oportunidad de ponerse en el lugar de la persona que resuelve una situación determinada. De esta manera, el estudiante tiene la oportunidad de desarrollar habilidades analíticas y de planeación. Lo cual se logra mediante:

• La reiteración de análisis personal • Discusión en grupo • Identificación de alternativas

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• Declaración de objetivos y criterios de decisión • Elección de acción • Plan de implementación

El método del caso tal como se ha usado en la enseñanza es relativamente nuevo y se puede definir según Gragg & McNair (1999:6-7) como:

“Un método de instrucción en el cual instructores y estudiantes participan en una discusión directa de casos de negocios o problemas. Estos casos, normalmente presentados en forma de narrativa y derivados de experiencias reales, son leídos, estudiados y discutidos por estudiantes, constituyendo la base para el debate en grupo, bajo la dirección de un instructor.”

De esta manera, se puede resumir que el método del caso es un diálogo sistemático sobre situaciones reales con fines de aprendizaje. Acorde a esta definición, se pueden establecer dos ejes centrales de responsabilidad en el método de casos. 5.1.1. EL PROFESOR

El primer eje de responsabilidad recae en el profesor, ya que éste se encargará de elegir y organizar el material de estudio; para lo cual requiere de una preparación adicional para seleccionar los criterios, pautas de acción etc, que pretende que surjan en el aula. Así mismo, podrá escoger de los casos que estén disponibles, el más adecuado, y después de haber seleccionado el material en su totalidad los podrá utilizar en el orden deseado para cubrir el o los temas a enseñar. Si no hay casos que cumplan con los objetivos de enseñanza, el propio maestro podrá escribir un caso. Otras de las responsabilidades del profesor recaen en:

• Planear la sesión empleando el caso como actividad de aprendizaje con enfoque en el desarrollo de competencias

• Definir los tipos de aprendizaje esperados por los alumnos (resultados de aprendizaje)

• Definir el Marco Teórico a partir del caso y mediante el cual construirán el conocimiento (resultados de aprendizaje)

• Especificar los criterios de evaluación del caso. • Presentar el caso a los alumnos. • Aplicar el caso promoviendo la reflexión de la situación y el análisis del marco

teórico-conceptual (saber-saber); promover el desarrollo de habilidades de: argumentación, evaluación de información, síntesis, pensamiento crítico, deductivo, creativo, interdisciplinario, trabajo colaborativo, toma de decisiones (entre otras).

• Guiar • Orientar • Resumir aportaciones • Clarificar conceptos, ideas, propuestas de acción • Distinguir las causas y efectos (entre otros aspectos) • Retroalimentar (nivel individual y grupal)

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De acuerdo con Carlos Llano (1996: 40), el profesor requiere desplegar las siguientes competencias para conducir el caso:

• Conocer a los estudiantes, saber cuál es su experiencia y su actividad para valorar los diferentes puntos de vista y poder entrelazarlos.

• Experiencia para dirigir el diálogo, haciendo intervenir a los participantes. • Habilidad para interrumpir a la persona que insiste en decir lo mismo varias veces

y que ya no aporta nada nuevo. • Capacidad para posponer la intervención de una persona que se desvía del tema y

para alentar a intervenir a aquél que pudiendo aportar más no lo hace. • Destreza para poner énfasis, subrayar, repetir y sistematizar lo más importante

Leenders (1989:112), explica que el proceso de enseñanza-aprendizaje y el desarrollo de los materiales de aprendizaje dependen en gran medida de la calidad en que se desarrolla la comunicación. En la siguiente figura se ilustra cómo es que el instructor establece una serie de objetivos para el grupo de aprendizaje, y tiene la responsabilidad de escoger o desarrollar los materiales más apropiados para conseguirlos. Resultados Fuente: Leenders (1986:112)

5.1.2. LOS ESTUDIANTES

El segundo eje de responsabilidad recae en los estudiantes, ya que, como también lo mencionan Gragg & McNair (1999:6-7): “A los participantes se les proporcionan hechos específicos y la materia prima a partir de los cuales se tienen que tomar decisiones reales, de donde tendrán que presentar conclusiones útiles”.

Objetivos de aprendizaje

Maestro Grupo de Aprendizaje

Materiales significativos (Caso)

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Esto significa que los participantes deberán llegar a completamente preparados al salón de clase, ya que es obligación de cada uno de ellos el hacer contribuciones. Los estudiantes aprenden unos de otros bajo la dirección del profesor. Este proceso provee un campo de entrenamiento y de práctica para los tomadores de decisiones al participar y probar su habilidad. De esta manera tienen la oportunidad de de resolver situaciones de la vida real y obtener una retroalimentación inmediata de sus respuestas. Una gran ventaja es que los estudiantes pueden cometer errores dentro del salón de clases y aprender de ellos al mismo tiempo porque no existe ningún riesgo. Más tarde, en su vida profesional, la toma de decisiones si tendrá alguna repercusión, ya que pueden estar en juego su trabajo, su reputación o la organización misma. Los estudiantes aplicarán en el caso de estudio la teoría aprendida y realizarán propuestas razonables. Dentro de las responsabilidades del estudiante se encuentran:

• Leer el caso. • Estudiar, analizar, desmenuzar variables y aspectos relevantes del caso • Diagnosticar cuál es la situación problemática. • Reflexionar sobre causas, efectos, fortalezas, debilidades, retos, interacciones,

roles, conceptos, normas, principios, marco teórico, etc. • Presentar argumentos, opiniones (individuales o en pequeños grupos) • Trabajar de manera colaborativa para integrar la propuesta de solución / acción y

cambios a realizar construyendo a partir del marco derivado del análisis del caso • Toma de decisiones. • Evaluación de la decisión y posibles efectos.

El método del caso proporciona tanto al maestro como al estudiante la misma información sobre la cual se tendrán que tomar las decisiones. Teniendo el mismo punto de partida, cada uno de ellos jugará un rol diferente en el proceso de aprendizaje. Es fundamental reconocer que existe más de una solución y que las opiniones encontradas favorecen el aprendizaje. Lo que importa no es tanto el que se acierte en la decisión, aunque así fuera, sino que se aprenda. Uno de los valores más importantes del método del caso es que se trata de un proceso didáctico por descubrimiento, mediante el cual el estudiante encontrará por sí mismo lo que haría si se hallase en la situación del caso lo cual contrasta con otros procesos didácticos que enseñan por recepción. El empleo adecuado del método puede convertirse en un instrumento útil para que el profesor obtenga información sobre el aprendizaje de los alumnos y fomente el desarrollo de competencias. Es recomendable que el profesor elija situaciones en el contexto de su asignatura o aquellas con carácter inter/o multidisciplinario que implican un mayor nivel de complejidad. La adecuada aplicación del método del caso, permite evaluar aspectos tales como: análisis, desarrollo de habilidades de diagnóstico de situaciones en un contexto particular.

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La finalidad pedagógica es que el estudiante piense por sí mismo, de esta manera aprender significa razonar mejor con los conocimientos recibidos y sustentar con razones aquello que se afirma o se niega, al mismo tiempo que se utiliza la intuición para descubrir de una situación, lo fundamental de ella, lo más significativo, lo que tiene valor para el juicio o para la acción. El método del caso requiere de la participación grupal, lo cual lo coloca como un método social de aprendizaje, enseñando a decidir lo que ha de hacerse no de manera individual ante situaciones particulares dadas sino como parte integrante de un consejo y a través del diálogo. Según Carlos Llano (1996: 82), el método del caso tiene dos aspectos de enseñanza-aprendizaje, el primero le permite al estudiante describir, identificar y plantearse problemas y el segundo se basa en la estructura situación-pregunta-procedimiento-respuesta. De esta forma este método también pretende desarrollar la capacidad para preguntar. Rialp (1998: 56) hace las siguientes recomendaciones respecto del método a modo de conclusión:

• Elegir un tema significativo a la luz de la literatura existente y/o del state of art del momento, los conocimientos y experiencia del investigador, las oportunidades y recursos para realizar la investigación y los métodos aplicables, entre otros.

• Asegurarse de que el estudio es, tanto desde un punto de vista teórico como empírico, completo y coherente a la hora de relacionar las distintas partes del proceso. De hecho, la conexión íntima con la realidad que ofrece la aplicación de este método es lo que posibilita todo desarrollo teórico.

• Considerar perspectivas alternativas o explicaciones rivales al interpretar los datos, incluso en el caso de estudios meramente descriptivos o exploratorios, y

• Ofrecer un nivel de evidencia tal que llevaría al lector a obtener las mismas (y es de esperar que relevantes) conclusiones alcanzadas en el informe final.

5.1.3. METODOLOGÍA El método del caso es un método pedagógico, basado en la metodología científica, útil en la generación de resultados que posibilitan el fortalecimiento, crecimiento y desarrollo de las teorías existentes o el surgimiento de nuevos paradigmas; por lo tanto, contribuye al desarrollo de un campo determinado. Resulta útil reflejar la distinción propuesta entre el método de investigación cuyo objetivo es el de “testar o verificar” teoría versus la del método del caso que pretende contribuir a “generar” teoría. Chetty (1996, vol 5) indica que el método del caso es una metodología rigurosa que:

• Es adecuada para investigar fenómenos en los que se busca dar respuesta a cómo y por qué ocurren.

• Permite estudiar un tema determinado.

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• Es ideal para el estudio de temas de investigación en los que las teorías existentes son inadecuadas.

• Permite estudiar los fenómenos desde múltiples perspectivas y no desde la influencia de una sola variable.

• Permite explorar en forma más profunda y obtener un conocimiento más amplio sobre cada fenómeno, lo cual permite la aparición de nuevas señales sobre los temas que emergen, y

• Juega un papel importante en la investigación, por lo que no debería ser utilizado meramente como la exploración inicial de un fenómeno determinado.

Por otra parte, Perry (1998:77) argumenta que “el método del caso como estrategia de investigación opera dentro del paradigma del realismo, el cual se muestra más apropiado que el positivismo, si se tiene en cuenta que el positivismo está basado en dimensiones de deducción/inducción, objetividad/subjetividad y mensurabilidad/inmensurabilidad. Es así que el caso de estudio enfatiza no sólo en la construcción de teorías, sino que también incorpora las teorías existentes, lo cual revela una mezcla de la inducción con la deducción (características propias del estudio de caso contemporáneo)”. Carlos Llano (1996: 43-49), expone que el método del caso enseña a pensar de acuerdo con una metodología; sugiriendo que el método científico de pensamiento para la acción está compuesto de de un proceso alternativo de análisis y síntesis, compuesto por los siguientes pasos:

a) Análisis de los hechos b) Síntesis del diagnóstico del o los problemas c) Análisis de las soluciones posibles d) Síntesis de la solución

5.1.4. PRINCIPALES VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Según Pérez Serrano (1994:66) las principales ventajas para el ejercicio didáctico que ofrece el método del caso en la educación se pueden resumir en los diez puntos siguientes:

a) Establece un puente ente la teoría y lo concreto b) Potencia la enseñanza activa ya que permite trabajar aspectos técnicos y

metodológicos c) Fomenta el desarrollo del juicio crítico d) Facilita la comprensión de los motivos que tuvieron las personas para actuar de

una determinada manera. e) Permite la comprensión de posiciones diferentes ante un conflicto o un

problema f) Si el planteamiento metodológico es de juego de simulación o asunción de roles

suele resultar muy motivador g) Familiariza con representaciones simbólicas e iconográficas h) Si son trabajados correctamente, favorecen la sistematización de los

procedimientos

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i) Ofrece muchas posibilidades para construir un modelo curricular flexible y adaptado.

Además de lo expuesto, Martínez Carazo (2006: 167) asienta otras razones fundamentales que avalan su utilidad en la enseñanza:

a) Los estudiantes desarrollan mejor sus capacidades mentales al evaluar situaciones reales. b) Los alumnos aprenden a asimilar conceptos nuevos y a desarrollar mejor sus ideas utilizadas en el transcurso de la resolución de los problemas. Este proceso facilita la posterior aplicación de estos conceptos a situaciones novedosas. c) Dado que esta técnica convierte a los estudiantes en participantes activos de su propio aprendizaje, facilita la expresión de opiniones, creencias, actitudes y valores y ayuda desarrollar las siguientes habilidades:

• La capacidad de observar en profundidad la realidad. • La comprensión de los fenómenos y hechos sociales. • La definición de la situación problemática sobre la que hay que operar • La toma de decisiones. • Relacionar teoría y práctica • El trabajo cooperativo y el aprendizaje colaborativo.

Pero no todo puede ser considerado ventajas didácticas, por lo que es preciso hablar de algunas limitaciones que deben ser consideradas cuando se utilizan como técnicas de enseñanza/aprendizaje. De acuerdo con Pérez Serrano (1994:75) los inconvenientes del método pueden resumirse en cinco puntos:

a) Es difícil que un microcosmos suministre por si sólo un escenario general o una explicación estructural

b) Puede confundir si se refuerza lo anecdótico o lo excesivamente singular. c) Abordan aspectos parciales de la realidad social que deben ser completados con

otras unidades d) Son difíciles de construir e) En los juegos de simulación, en ocasiones, tiene más potencia lo lúdico que lo

instructivo. Aunque las ventajas expuestas con anterioridad por los diferentes autores ya mencionados, podrían ser suficientes para justificar el método como práctica pedagógica, creo importante enunciar algunos beneficios más: Los alumnos tienen la posibilidad de aprender como:

• Formular preguntas claves para poder reconocer aspectos específicos en otros contextos

• Realizar trabajo en equipo, desarrollando habilidades de apoyo mutuo • Actuar de manera propositiva, objetiva y dinámica. • Conceptualizar y organizar puntos claves y hacer relaciones • Identificar alternativas para puntos conflictivos • Formular sus propias estrategias y soluciones.

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Dadas las ventajas anteriores, existe la posibilidad de obtener una gran variedad de resultados, lo cual es característico del enfoque participativo. Ningún estudio saldrá igual al anterior o al de los compañeros. El estudio del caso en la enseñanza abre un extraordinario campo de actuación didáctica que permitirá ofrecer nuevas perspectivas y excelentes posibilidades de trabajo en las clases de educación superior. Ello siempre que el profesorado no las emplee como única forma de presentar los contenidos y combinándolas adecuadamente con temas que ofrezcan visiones generales y explicaciones globales de lo social. 5.1.5. MÉTODOS PARA MANEJAR EL ESTUDIO DE CASOS COMO HERRAMIENTA DIDÁCTICA El método de casos prueba ser un acercamiento a la realidad en la que se desenvuelven todos los días los profesionales y particularmente aquellas personas dedicadas a la realidad tan cambiante del mundo de negocios, siendo este último hecho un aspecto a considerar en la elaboración del caso sin importar el método del que se trate. La validez de un método depende de que tantas variables y por sobre todo la del cambio logre incorporar en su proceso enseñanza-aprendizaje. Juan Carlos Cerna (2004) menciona diversos métodos para manejar el método de casos:

• El método Harvard Es el método de casos más antiguo y conocido. Fue desarrollado en 1880 por Christopher Langdell, en la Escuela de Leyes de la Universidad de Harvard. Este método es el más utilizado por las escuelas de negocios en el mundo. El objetivo principal del método Harvard es que los estudiantes aprendan por sí mismos, por procesos de pensamiento independiente.

Otro de los objetivos es ayudar a los estudiantes a desarrollar su capacidad de usar conocimientos y desarrollar sus habilidades, ya que los conocimientos sin la habilidad de usarlos no son útiles. Por otro lado, la habilidad que no es alentada continuamente por nuevos conocimientos convierte las actividades en constantes rutinas. En el método de casos Harvard el instructor actúa como catalizador. Señala los casos de estudio y propicia un ambiente favorable a la discusión del grupo; su objetivo es guiar el proceso de enseñanza-aprendizaje. Pero sin intentar cubrir el tema "diciéndolo". Por el contrario, ayuda a los estudiantes a descubrir por sí mismos las ideas más significativas para ellos, partiendo del informe de un caso. Otro de los sellos distintivos de este método es la gran variedad y calidad de casos publicados.

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• Método de casos abreviados El objetivo del método de casos abreviados es la brevedad. En este método se da al participante solamente la información necesaria para señalar un punto en especial que haya sido seleccionado y formulado por el instructor del curso. Se manejan informes sencillos, los cuales son fáciles de inventar asociando fragmentos de lecturas y experiencias.

• Método de presentaciones audiovisuales y casos grabados Estos ofrecen ventajas sobre los casos escritos, ya que los instructores no necesitan hacer investigaciones ni escribir informes. Por otro lado, las presentaciones audiovisuales son más atractivas para los participantes ya que no tienen que leer. Así mismo, permiten capacitar al estudiante a desarrollar sus habilidades de percepción y escucha activa de mensajes verbales y no verbales.

• Método de dramatizaciones Combinar la dramatizaron con el método de casos tiene la ventaja que, además de ser una técnica atractiva para los participantes, ofrece la oportunidad para que "Experimenten" los sentimientos y emociones que se viven en un determinado caso.

• Método sindicado de Henley

El aspecto sobresaliente de este método es el énfasis que se pone en compartir experiencias en pequeños grupos. Este método surgió en el Colegio Ingles para Personal Administrativo de Henley. En este método, antes de que llegue el grupo, se determina la composición de cada "sindicato" y se nombra un jefe por materia. Así mismo, se preparan minutas sobre cada uno de los temas que se van a discutir (estas minutas son más sugestivas que directivas). La discusión de conceptos específicos asignados a cada "sindicato" se complementa por pláticas más o menos formales dadas por diversos instructores. Existen dos tipos de personas que ayudan a los "sindicatos" en su trabajo. Ejecutivos internos (de mayor jerarquía que los miembros del grupo) que sirven como consejeros y van de "sindicato" en "sindicato". Por otro lado, cada "sindicato" tiene permanentemente personal de apoyo que interviene única y exclusivamente en el caso de que la discusión se "siente" o se salga de carril. El trabajo del grupo sobre el caso se desarrolla de la siguiente forma: primero todo el grupo discute el caso, desmembrando los problemas que surgen y asignan sus partes a cada "sindicato" para que lo resuelvan (ejemplo: problemas de finanzas, recursos humanos, ventas, etc.). Después se realiza una reunión de todo el grupo para conocer los resultados. Los "sindicatos" elaboran un informe

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escrito que se presenta en la sesión plenaria para que vuelva a ser discutido junto con los informes de los otros grupos. La ventaja de este método es que desarrolla en los capacitandos habilidades para el trabajo en equipo.

• Método de proceso de incidentes La meta central de estas variables del método de Harvard es estimular el autodesarrollo en una atmósfera de trabajo en equipo. El método de proceso de incidentes inicia con trabajo individual en donde cada participante estudia el incidente. La segunda fase consiste en que cada uno de los miembros del grupo hace preguntas al director de la discusión (El cual debe ser una persona que conozca los hechos). El tenor general del contenido de las preguntas está dirigido a averiguar el qué, cuándo, cómo y dónde de la situación en que se desarrollo el incidente. Cuando ya se tiene la información, el siguiente paso es que en forma individual los capacitandos deben identificar qué puntos son los más importantes para tomar una decisión. Durante los siguientes minutos, el grupo reunido en sesión plenaria analizan ¿Cuales son los puntos críticos que requieren una acción? ¿Cuál es el punto de vista de la organización? El siguiente paso es que cada miembro escribe en una hoja de papel su propia respuesta a la pregunta ¿Cómo manejaría yo el incidente y por qué? Esta hoja se firma y se entrega al Director de la discusión. El Director de la discusión organiza pequeños grupos de acuerdo con las diferencias que existan en las decisiones escritas. Cada grupo trabaja para contestar la siguiente pregunta ¿Cuáles son los factores más fuertes que podemos presentar para sustentar nuestra decisión?. En sesión plenaria cada equipo presenta los resultados de su trabajo y al final el Director de la discusión le dice al grupo lo que hizo la persona que manejó el incidente en la realidad, pero sin intentar enseñar que existe una solución perfecta y única. Por ultimo los grupos reflexionan sobre su proceso ¿Qué es lo que produjo dificultades y qué es lo que dio buenos resultados en el trabajo del grupo? ¿Cómo podrían haber sido evitadas esas dificultades y cómo se habrían logrado mejores resultados?

A pesar de las marcadas diferencias en objetivos y técnicas, todos los métodos del caso tienen los mismos elementos constitutivos. Estas variables son: • El informe del caso (Presentado de diferente forma) • La discusión del caso (con diferente técnica)

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• El análisis del caso (sistemática o no) y • La situación real (el proceso que siguieron los miembros del grupo durante el caso)

5.2 EL ESTUDIO DE CASO 5.2.1 ANTECEDENTES Como reacción al positivismo imperante en el siglo XIX y a las metodologías cuantitativas, algunas ciencias sociales, especialmente la antropología y la sociología, introdujeron el método de investigación denominado el estudio de caso único. Se trataba de una metodología que observaba, de manera analítica y a profundidad, un personaje, una institución o una pequeña comunidad en la que hipotéticamente se daban rasgos generales. Este método permitía un estudio de las interrelaciones de los habitantes, la observación en contextos naturales (frente al experimentalismo), y percibir matices que sólo era posible detectar en este tipo de investigaciones. El estudio de caso se fue extendiendo a otras ciencias sociales y, en las décadas de 1970 y 1980 se convirtió en la metodología dominante. Las ciencias de la educación, la psicología, y otras disciplinas la adoptaron como metodología que permitía investigaciones cualitativas. Se llegó incluso a mitificar sus posibilidades de conocimiento e interpretación de la realidad social. Actualmente las ciencias sociales han evolucionado y, los investigadores consideran que el estudio de caso es una metodología más, que cumple una función en el conjunto de los procesos de investigación. Aseverando que no es suficiente para comprender en todas sus dimensiones los hechos sociales. Las limitaciones de esta metodología son evidentes en cuanto que sus resultados no permiten elaborar explicaciones generales; y, en muchas ocasiones, complica las relaciones entre sujeto investigador y objeto investigado. En cualquier caso, se ha hecho un espacio en los métodos de investigación social y ya casi nada puede estudiarse en toda su complejidad si no se aportan datos procedentes de este tipo de estudios. Dadas las restricciones observadas, lo que comenzó siendo un método de investigación científica, fue pronto una técnica de enseñanza. Hay referencias de que, a finales del siglo XIX, se utilizaba en la Universidad de Harvard en los estudios de derecho, sobre todo en temas procesales y civiles. A principios del siglo XX, se comenzaron a usar de manera sistemática en los estudios de economía empresarial y en los de medicina clínica. Ya a partir del primer tercio del siglo XX, comienza a ser un método que cubre programas enteros de ciertas materias universitarias en el campo de diversas ciencias sociales. La metodología partía de centrar los contenidos del currículum académico en problemas centrados en situaciones reales. A partir de estos, se elaboraban materiales didácticos específicos y técnicas que permitan la generalización de lo aprendido. Temas como “gestión y administración” y, en general, todo lo relacionado con la toma de decisiones en distintos ámbitos hallaron en el estudio de casos el procedimiento de estudio ideal.

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En la enseñanza primaria y secundaria el método de estudio de caso ha tenido menos éxito. La concepción enciclopédica de los programas escolares y el uso de Internet, así como la tradición pedagógica del profesorado no ha contribuido a generalizar esta manera de enseñar. 5.2.2 CONCEPTO, RASGOS Y COMPONENTES

El estudio de casos es una metodología que permite trabajar con diferentes temas, concretos y existentes y, partiendo de ellos poder construir visiones generales, conceptos sociales y dotarse de instrumentos metodológicos para acercarse a otros casos. Desde el punto de vista educativo puede definirse como un proceso didáctico que intenta la descripción, análisis e interpretación de un objeto de estudio concreto y singular en términos de calidad y complejidad. Tiene como finalidad enseñar a elaborar una explicación del tema de estudio que sea coherente con el análisis general de la temática en la que se enmarca.

Para definir mejor el concepto de estudio de caso en la didáctica podemos señalar cuatro rasgos que completan su definición y pueden ser considerados como integrantes de su fundamentación metodológica. Estos rasgos son los siguientes:

� El estudio de caso único es de carácter empírico � Se construye en torno a un problema � Se utiliza para ilustrar o promover el conocimiento teórico en el que se encuadra el

problema elegido � Es una de las mejores maneras de iniciarse y adentrarse en el estudio de la

complejidad de un sistema definido, tanto en sus aspectos presentes como en el pasado.

Los rasgos señalados se delimitan con los siguientes elementos:

� El estudio de caso permite, por un lado, construir reflexiones generales partiendo de lo particular, o bien, transferir conocimientos generales al análisis de lo particular. Por ello, constituye un planteamiento didáctico en el que se puede ir de lo particular a lo general, o viceversa.

� El trabajar cuestiones tangibles, llenas de significado por su actualidad o existencia real, permite a los estudiantes alcanzar un amplio grado de significación conceptual en su relación con el tema y el deseo de comprenderlo.

� Por último, cualquier tema de los que pueden abordarse en un estudio de caso permite un acercamiento a una realidad concreta facultando ver su dimensión y su profundidad. De una cuestión surgen otras que constituyen su propio fondo estructural.

Los elementos que componen un estudio de caso en la enseñanza de las Ciencias Sociales son de tres tipos: narrativos, interrogativos y relacionales. Estos componentes no tienen porqué aparecer agrupados y en el orden en que se enumeran en la construcción o diseño de un estudio de casos para universitarios. Estos elementos pueden plantearse entrelazados u ordenados en función del tipo de discurso por el que se opte o por la estrategia metodológica elegida.

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Al hablar de componentes narrativos se hace referencia a los datos que configuran la simple descripción de los hechos o de los fenómenos; los componentes interrogativos son todos aquellos que sirven para configurar el problema que se plantea; por último, los componentes relacionales son los elementos que se aportan y que sirven para situar en el contexto histórico, social o, simplemente, conceptual los demás elementos que aparecen. Los casos de estudio representan para el lector cierto número de tareas que pueden ser fáciles o difíciles. Para el alumno que tiene que leer y analizar el caso, el grado de dificultad normalmente dicta la cantidad de tiempo que necesitará para dominar el material presentado. Para Leenders, (1989: 116- 117) el grado de dificultad o el reto pedagógico del caso, se puede visualizar teniendo por lo menos tres dimensiones: Analítica – Conceptual – Presentación La Dimensión Analítica comprende la labor de establecer la herramienta analítica que el estudiante desarrollará. La Dimensión Conceptual, consiste en reconocer que tan difícil es el concepto o la técnica que se intenta conseguir. La Dimensión de Presentación se concentra en la presentación de los datos. Se refiere a la cantidad de información que se presenta y que tan clara se encuentra. 5.2.3 TIPOLOGÍA

La tipología de estudios de caso para la didáctica, puede hacerse desde diversos criterios de clasificación. Probablemente ningún estudio de caso pertenezca a uno sólo de ellos, por lo que la clasificación, si se hiciese debería aclarar desde que criterio de clasificación se sitúa. De acuerdo con Gundermann (2001:148) “la propuesta de clasificación se realiza en función de los cinco criterios siguientes:

a) La realidad tratada b) Su lugar en el currículum c) Actividad requerida d) Orientación metodológica e) Recursos empleados

Aún considerando que podrían elaborarse otros diferentes o que combinaran algunos de los que este autor presenta, se tomarán como punto de partida para encontrar algunas posibles tipologías dentro de cada uno de estos criterios:

1. En función de la realidad tratada los casos pueden ser verdaderos y enmascarados. Aunque en general los estudios de caso se suelen construir sobre una realidad o actual existente, por lo que lo estudiado puede ser considerado como un caso real y verdadero, también es posible elaborar casos simulados a partir de un hecho y personajes reales, pero cambiando los nombres y las fechas. En este caso la construcción de caso se hará sobre elementos reales pero situados en un contexto virtual. Esta posibilidad se suele realizar para alumnado más joven

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o cuando se quieren explicar estructuras más cercanas a los modelos de conocimiento conceptual.

2. En función de su lugar en el currículum: aislados o integrados. Los aislados son aquellos que se programan en el currículum escolar como estrategia para establecer un corte que rompa la posible monotonía que se produce cuando se establece una dinámica de la clase convencional. Se aprovecha una visita a una instalación o bien patrimonial para estudiar algo concreto que es percibida como una actividad extraordinaria y, generalmente, más atractiva. Ello no significa que en este caso no se procure ejemplificar lo trabajado en los temas de clase o sirva de motivación para otros. En el caso del estudio integrado se trata de considerar el estudio de caso como una unidad más, secuenciada coherentemente en el conjunto de la programación y que cumple los objetivos de aprendizaje previstos. Es posible, aunque muy difícil, componer un diseño curricular basado casi exclusivamente en estudios de caso.

3. En función de la actividad requerida es posible plantear casos cerrados y casos abiertos. En la primera posibilidad el estudio contiene todos los elementos para su resolución y, generalmente, dirige al estudiante hacia un conocimiento delimitado. En la segunda posibilidad, el estudio de caso está abierto a nuevos datos, posibles indagaciones y es susceptible de incorporar nuevas problemáticas o enfoques. En los casos abiertos se pretende más que el alumnado compruebe la complejidad de la realidad social que obtenga certezas o resultados acabados.

4. En función de su orientación metodológica, pueden clasificarse en: expositivo, utilizando la técnica de rol, o planteándolos como un juego de simulación. Cuando hablamos de expositivos no significa sólo que la información sea planteada mediante una exposición magistral por el profesor, sino todo aquel en el que la información que se ofrece vaya organiza en forma de dossier o repertorio documental, sin introducir ningún tipo de implicación del alumnado haciéndoles jugar un rol empáticamente y racionalmente en el problema planteado. Los juegos de simulación, que en parte, utilizan en ocasiones la técnica de rol, implican la introducción de un planteamiento lúdico, competitivo o no, que suele ofrecer muchas posibilidades de motivación. Se ha escrito mucho sobre este tema, por lo que nos remitimos a la bibliografía existente. 5. En función de los recursos empleados se pueden clasificar en: los que basan transmisión de la información a través de documentación escrita e/o iconográfica, en los que predomina una tratamiento de la información por medios audiovisuales, y los que utilizan el soporte informático, a través de aplicaciones multimedia. En este último caso, no nos referimos a los hipertextos que incorporan documentación gráfica y textual, sino a los que comportan un planteamiento interactivo usando todo tipo de recursos y, generalmente, estableciendo un planteamiento funcional de rol o de estrategia”.

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5.3. DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE DISEÑO EN LAS EMPRESAS Debido a que los mercados globales demandan productos diferenciados, adaptados a los estilos de vida de los consumidores, se hace necesario aumentar los esfuerzos de diseño por personalizar los productos y darles un valor agregado. De acuerdo con Buil, Martínez y Montaner (2005, p. 52), “la gestión de diseño es un recurso esencial para las empresas dado el entorno cambiante al que se enfrentan, el cual se caracteriza en gran medida, por la cada vez mayor competencia entre productos y empresas, la globalización, la segmentación de los mercados, la difusión de las tecnologías, el ciclo de vida de los productos y la exigencia de los consumidores”. Ante este panorama, solo las empresas que puedan diferenciarse, adaptarse y modificar sus productos, podrán mantener su posición u obtener una ventaja sobre sus competidores. Dentro de toda empresa, para poder subsistir e introducirse en el mercado, con índices de rentabilidad, es necesario buscar las ventajas competitivas que ésta tiene y potenciarlas. El diseño es un proceso de trabajo estructurado y multidisciplinario para crear objetos, imágenes o espacios, que también se utiliza para crear servicios y estrategias empresariales innovadoras, así como para mejorar la ejecución de sus procedimientos. Se trata de un proceso creativo enfocado a definir nuevos conceptos y a resolver de modo original problemas y limitaciones, por lo que está ligado al proceso de innovación: se utiliza para crear algo nuevo o para mejorar lo existente, contribuyendo así en los procesos de innovación radical o incremental. El éxito de los productos (bienes o servicios), de las marcas, de las empresas, está muy relacionado con la calidad del proceso de diseño que se ha seguido. Aunque todas las empresas diseñan sus productos y servicios, no siempre lo hacen de forma eficaz y eficiente; en otras palabras, muchas empresas no gestionan adecuadamente el diseño. Existe una gran relación entre éste y la investigación y desarrollo. Ambas son actividades creativas para conseguir innovaciones y ventajas competitivas. El diseño puede generar un impacto económico, por lo que es deseable que se apliquen en las empresas procesos de gestión y recursos profesionales de diseño de forma eficiente. (Arbonies, 2001, p. 89). A pesar de las ventajas competitivas que la aplicación del diseño genera en cualquier actividad de la empresa, éste no ha sido suficientemente reconocido dentro del ámbito empresarial. Hay numerosos estudios que vinculan la inversión en diseño y el éxito empresarial. Sin recurrir a ellos se puede concluir que son muchos los beneficios que aporta el diseño a la empresa. Por un lado, el diseño incide en la optimización de los recursos de la empresa.

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El diseño mejora: � Los recursos físicos de la organización, al igual que los productos, los envases y,

en otro orden, los edificios � Los aspectos organizativos y procesos de trabajo a través del diseño de interiores

y la distribución de espacios en oficinas y puntos de venta

El diseño interviene: � Directamente en la calidad de los sistemas de información y comunicación � En el crecimiento de recursos intangibles, principalmente incrementando el valor

de la marca

El diseño tiene una gran inferencia sobre los productos, su éxito, los costos de producción, el valor añadido que generan, el desarrollo de las gamas de productos. Puede ser responsable de la comunicación interna y externa de la empresa, así como de su imagen y de sus productos. De acuerdo con Ron Sanchez: “El diseño en la empresa incide en la satisfacción de las necesidades de los consumidores y en la calidad del ambiente de trabajo; en los espacios y servicios públicos, favorece la calidad de vida de los ciudadanos y de los usuarios. En resumen, el diseño sirve para conseguir rentabilidad económica, pero también es fuente de rentabilidad social”. (Sanchez, 2006, p. 144) Por otro lado, cabe mencionar a Sebastian Rizal (2005, p. 90) quien de acuerdo a lo anterior, añade que “el nexo entre producción y consumo queda vinculado al diseño mediante el beneficio de la empresa y la satisfacción del cliente”. Ante tal situación, vale la pena mencionar cuales serian los beneficios que obtiene una empresa al apoyarse en el Diseño y su Gestión. Según la revista “el exportador digital” en uno de sus artículos (Icex, 2008) dice que, la empresa que basa en el diseño su estrategia competitiva se ve obligada a realizar tres tipos de cambios en su estructura:

1. La adopción del diseño industrial por toda la organización como variable estratégica para lograr la competitividad. 2. Que la dirección general y el personal de la empresa asuman el compromiso de que el diseño industrial se aplique en todos sus ámbitos, para que los programas tengan continuidad en el tiempo y que éste disponga de recursos en cantidad suficiente para desarrollar la programación estratégica prevista. 3. Y finalmente, la implantación del diseño en la empresa, que supone cambios en su estructura organizativa y la adopción de nuevas habilidades y técnicas de gestión.

La inestabilidad del equilibrio empresa, producto y mercado se manifiesta en la aparición, de nuevos desarrollos competitivos que obligan a una nueva gestión del diseño industrial.

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Existen otros factores que es necesario mencionar para comprender de manera general la gestión del diseño. Entre éstos se encuentran:

• La interactividad y el diseño. La comunicación en general y la proximidad entre empresa, producto y consumidor, involucran al diseño de manera más directa, dado que los aspectos a considerar aumentan notablemente.

• Los cambios demográficos en los países desarrollados han modificado las pautas de consumo, creando nuevas necesidades y obligando al diseño y rediseño de nuevos productos.

• Y el predominio de la producción a medida. El desarrollo tecnológico ha permitido la producción de pequeñas series sin que por ello se produzcan grandes aumentos de los costos de producción. Los mercados globales demandan productos diferenciados, adaptados a los estilos de vida de los consumidores, aumentando los esfuerzos de diseño por personalizar los productos y darles un valor.

Ante este panorama, es necesario que preguntarse el por qué no se ha incorporado de manera definitiva la Gestión de Diseño a las empresas, y tal como se mencionaba en un principio, la razón principal es que la mayoría de éstas considera al diseño como un gasto y no como una inversión. Dado que en México no existen estudios que nos proporcionen cifras exactas ni datos cuantitativos acerca de la vinculación entre el Diseño y el éxito empresarial, se puede deducir que los beneficios que el Diseño aporta a la empresa son numerosos, tanto implícita como explícitamente. De forma directa el diseño incide en la optimización de los recursos de la empresa, mejora los recursos físicos de la organización, mejora los aspectos organizativos y procesos de trabajo e interviene directamente en la calidad de los sistemas de información y comunicación. De manera menos directa interviene en el crecimiento de recursos más intangibles, principalmente incrementando el valor de la marca e incidiendo en la satisfacción de los consumidores. De acuerdo a lo anterior, la Gestión de Diseño definitivamente contribuye en los resultados de la empresa, ya sea mediante la realización de un proyecto y la contribución en la definición de la imagen de la empresa, o mediante el papel que desempeña en la coordinación de equipos y en la comunicación entre trabajos multidisciplinarios. Tal como es mencionado por la fundación COTEC para la innovación tecnológica (COTEC, 2008): “En muchas ocasiones existe una relación íntima entre las actividades de diseño e ingeniería y ciertamente muchos productos requieren el trabajo conjunto y coordinado de diseñadores e ingenieros. Un producto no puede desarrollarse con éxito con profesionales que trabajen por separado resolviendo cada uno por su cuenta sus respectivos requerimientos y dándose la espalda mutuamente. Los ingenieros han de resolver los problemas de funcionamiento y de eficiencia de la misma manera que han de saber hacerlo los diseñadores, aportando sensibilidad para con el trabajo del otro y sabiendo que las soluciones de uno afectan a las de los demás y que en ningún caso las fronteras de ambos trabajos están claramente definidas.

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Los diseñadores prestan mucha atención a los problemas de ingeniería, tanto mecánica —a veces más próxima a ellos— como eléctrica, electrónica o informática; estas tecnologías son menos conocidas por los diseñadores pero tienen un papel muy importante en todos los sectores. Muchos diseñadores incorporan al proceso de diseño el estudio de las técnicas y estrategias de marketing, así como de los métodos de investigación de mercados, para entender mejor al consumidor y los mecanismos del mercado y, por lo tanto, ajustar la oferta (productos) a la demanda (consumidores)”. Otro aspecto que justifica la gestión específica del diseño es la diferencia existente entre diseño industrial y la ingeniería de producto. Dado que sus procesos de trabajo son muy diferentes, se requiere de la coordinación de ambos. Interviniendo, además, en muchos departamentos claramente definidos, desde investigación y desarrollo, producción, marketing, hasta otros menos claros. Hay más razones que justifican una mayor atención a la gestión del diseño de forma diferenciada. Considérese, por ejemplo, el caso del diseño de la comunicación. La Fundación COTEC (2008), habla de que en la dirección de las empresas que hacen del diseño un recurso estratégico, tienen que estar involucrados de manera coherente el concepto del producto, la comunicación y el entorno para transmitir una imagen corporativa uniforme y distinguirse ante sus competidores, lo cual se traduce en un incremento del valor añadido, significando que la Gestión del Diseño no solamente es rentable en el terreno del diseño de producto, sino también en el de diseño de todos los elementos de la empresa. De esta manera, las ventajas de la coordinación del diseño del producto, de comunicación y del entorno tienen como consecuencia:

• Mayor eficacia de la personalidad de la empresa • Mayor eficacia en la transmisión de la ventaja competitiva • Aumento del valor añadido percibido del producto

La consecución de los objetivos empresariales se logra mediante la gestión y la dirección de las personas y de los recursos disponibles. En un artículo, Bernsen (1987) considera que “el diseño industrial puede ser el enlace que actúa entre las diferentes funciones involucradas en el proceso de creación de productos y para que realmente se produzca una sinergia, alguien ha de orquestar este proceso”. Otro aspecto de la gestión del diseño mencionado por Bernsen (1987) es acerca de su misión, diciendo que ésta consiste en: “crear y dinamizar la relación entre el diseño y las otras áreas de la organización”. El mismo autor menciona que su función principal es: “formalizar un proceso a menudo considerado, por su creatividad, como algo informal y poco estructurado, facilitando la interacción y la integración con las otras áreas de la empresa”. De acuerdo a lo anterior, en el mismo artículo se establece que la gestión de diseño se implanta como “un programa formal de actividades dentro de la organización, comunicando su importancia en los objetivos corporativos a largo plazo y coordinando los recursos de diseño con todos los niveles de la actividad corporativa para conseguir los

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objetivos de la empresa”. Junto con lo anterior se señala que es de suma importancia incluir los elementos visuales de la empresa, es decir, “la gestión de la formalización de los productos, de la comunicación, de sus espacios visuales y también de algunos aspectos formales del personal cuando éste forme parte de la prestación del servicio”. Para Blaich (1993:78): “Conseguir un buen diseño es cuestión de una buena gestión empresarial”. Menciona que las funciones de la gestión del diseño pueden reunirse en las siguientes:

• Contribuir a la consecución de los objetivos corporativos. • Participar en la identificación de las necesidades de los consumidores. • Gestionar los recursos de diseño. • Gestionar el proceso de diseño. • Crear la red de información y de la generación de ideas. • Participar en la creación de la imagen de la compañía.

Otro concepto relacionado con este tema es el que menciona la revista electrónica NIBUSINESSINFO en su artículo titulado “Gestionando el proceso de Diseño” el cual dice:

“El éxito de diseño se deriva de un proceso de colaboración que implica una buena planificación y comunicación. La investigación y el desarrollo deben formar parte de su plan de negocios global con objetivos, plazos y presupuestos para demostrar su compromiso con el proceso. Esto puede después, ser expresado y comunicado con mas detalle en un plan de proyecto”.

Es importante que los diseñadores estén completamente involucrados durante la implementación del proyecto siendo parte del equipo de producción para comunicar sus ideas a los ingenieros, expertos en TI y otras personas involucradas en este proceso.

Una buena gestión es vital. Esto permite reducir el riesgo de fracaso y darse cuenta de tantas ideas como sea posible. La fundación COTEC (2008) menciona que para gestionar los proyectos de investigación y desarrollo con eficacia hay que:

• Asegurarse de que el personal que participa en la investigación y el desarrollo comprenda el negocio global de estrategia.

• Asegurarse que las personas involucradas entiendan que el proyecto es comercialmente real.

• Evaluar los riesgos potenciales y de cambio de los proyectos conforme van progresando y desarrollándose continuamente en un riguroso modelo comercial

• Asegurarse de las cuestiones de propiedad intelectual están resueltas • Reconocer cuando un proyecto no va a funcionar • Comprender la importancia relativa de los diferentes proyectos dentro de la

empresa Con base en lo anterior, se puede decir que la Gestión de Diseño permite desarrollar y vender productos y servicios sin tener que competir únicamente en el precio, sino que

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también permite crear nichos y desarrollar relaciones con los consumidores para saber si sus expectativas quedan o no satisfechas, o si son excedidas. Ron Sanchez (2006:45) no habla específicamente de Gestión del Diseño como tal, sino de la integración del diseño al proceso de gestión estratégica, sin embargo tiene un enfoque diferente al de la revista NIBUSINESSINFO, ya que Sanchez menciona que los diseñadores se enfrentan ante 3 retos cuando pretenden formar parte de un equipo de trabajo involucrado en el proceso estratégico. Estos retos son:

o Entender los temas que los directivos toman en cuenta al decidir una estrategia o Identificar la forma más útil de contribuir al proceso de decisión de una

estrategia o Aprender cómo comunicar sus ideas utilizando un lenguaje comprensible para los

directores estratégicos. La propuesta de Sanchez acerca de que el Diseñador puede intervenir en los diferentes procesos de los elementos esenciales que conforman las unidades de negocio, tales como el concepto de negocio, concepto de organización y procesos centrales, es acertada, siempre y cuando éste forme parte de la organización para poder conocer y entender a fondo su estructura y filosofía, y así de esta manera poder participar y “adaptar de manera conjunta los recursos y capacidades de las organizaciones a un entorno cambiante..” (Arbonies 2001:255) Ya que esto sólo podría ser posible desde el momento en que dicho diseño se realizara a través de un equipo de trabajo y no como una actividad exclusiva del diseñador. Según Ron Sanchez (2006:199) el rol que desempeña un diseñador dentro del proceso de administración estratégica es fundamentalmente el de gestor, ya que su actuación queda delimitada en un ámbito de ayuda, ya sea: o mejorando la comprensión de la estrategia existente, o dirigiendo estratégicamente, basándose en la identificación y el establecimiento de

prioridades de la empresa, o descubriendo inconsistencias en el concepto de negocio Para Rizal Sebastián (2005:83) hay una demanda de la gestión innovadora relacionada con el diseño. El autor menciona que la complejidad de un proyecto de diseño se debe a las dificultades técnicas y sociales así como a los procesos empleados en su solución; por lo que la práctica del diseñador establece una relación entre Diseño y Gestión. Este autor expone que la Gestión del Diseño tiene tres enfoques:

� Gestión del producto � Gestión del proceso y � Gestión de la organización

Al mismo tiempo que explica cada uno de ellos, señala sus debilidades. Lo cual lo lleva a exponer que hay tres barreras en la investigación y la práctica de la Gestión del Diseño.

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� La primera barrera es que el concepto de Gestión del Diseño es nuevo y la investigación actual esta fragmentada, ya que los estudios realizados hasta el momento, se enfocan a temas de diseño específicos y la gestión esta encauzada a los mismos solamente.

� La segunda barrera consiste en que los enfoques actuales carecen de fundamentos científicos, aunque parezcan sólidos como conceptos teóricos. Los cuales son difíciles de traducir a la práctica y a las situaciones reales de un proyecto real.

� La tercera barrera y la más importante, según Sebastián, es que ningún enfoque actual puede penetrar en la esencia del diseño, la cual consiste en entender la manera como trabajan los diseñadores a través del proceso creativo para generar soluciones de diseño.

Para este autor la manera de progresar es romper las barreras. La tercera se rompería situándose en una plataforma filosófica sobre la cual se pueda construir una nueva base de conocimiento. La segunda barrera se debe romper llevando la gestión del diseño a cierto campo científico apoyado en escuelas de pensamiento y teorías. El rompimiento de estas dos barreras, conduciría al descubrimiento de la interfase entre diseño y gestión, la cual consistiría en unir los dos conceptos en términos de referencia comunes y en un paradigma científico conjunto. La postura de Sebastián es mucho más complicada de lo que el propone, pues aunque las barreras que menciona pueden ser reales, según el proyecto del que se trate, la segunda barrera no necesariamente tiene que ser un impedimento para comprender y aplicar la gestión del diseño. De acuerdo con todo el marco teórico expuesto, ninguno de los autores se ha cuestionado si la gestión del diseño tiene que tener un enfoque científico. Acorde a las referencias citadas ni a las empresas ni a los gestores les interesa esto, ya que lo que se persigue mediante la gestión son los resultados positivos. De ésta manera el diseñador puede llegar a ser percibido como un elemento valioso que apoye a los directivos a implementar estrategias exitosas para sus organizaciones. En la entrevista realizada por Deanne Beckwith a Don Goeman, presidente de Diseño y Desarrollo de la empresa Herman Millar en el artículo “Design's strategic role at Herman Miller”, (primavera 2004) se hace referencia al papel estratégico que juega el diseño en dicha empresa. Para esta compañía, el Diseño es el eje central de su estrategia. La cual está enfocada a desarrollar la productividad y la competitividad, poniendo un énfasis en la solución de problemas y apoyándose en la observación y asimilación de los cambios del entorno en que se desenvuelven. De acuerdo a la siguiente definición de Diseño estratégico: “Proceso con enfoque comercial y acercamiento estratégico donde el objetivo es crear productos, servicios y experiencias de marcas que sean distintivas, rentables e irresistibles con propuestas de valor.” (Alkimia. 08/2007) En Herman Millar se cumple dicho proceso, por lo que más que hablar de Diseño, habría que hablar sobre Gestión de Diseño.

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Por ultimo es importante mencionar el “Estudio del Impacto Económico del Diseño en España” realizado por DDI, (Sociedad estatal para el desarrollo del diseño y la innovación, 2005) que aunque habla de la situación de la Gestión del Diseño en España, sirve de referencia para el presente trabajo. En el estudio se menciona que a partir de una visión estratégica del diseño, entendiéndose ésta como una inversión del futuro y fundamentando esta postura con base en datos estadísticos, el diseño debidamente gestionado constituye una fuente de ventaja competitiva, una metodología eficaz para la innovación de los productos y procesos y un factor de rentabilidad económica en cualquier sector. Lo anterior aunado al concepto de que el Diseño es también un factor de mejora para la sociedad, ya que contribuye al progreso, la calidad de vida y el bienestar de las personas. El estudio pone de manifiesto a través de encuestas realizadas, que el diseño es un componente cada vez más apreciado dentro de las economías más avanzadas de dicho país. Un estudio de tal relevancia y magnitud podría servir en México para demostrar con datos estadísticos cómo el Diseño es un factor de importancia para el desarrollo, productividad y competitividad en las empresas. Tomando los datos arrojados en el estudio como una prospectiva estratégica, se podría convencer a los empresarios mexicanos, que la Gestión de Diseño es una inversión a futuro, ya que proporciona una metodología eficaz para la innovación de productos y servicios, siendo al mismo tiempo un factor de rentabilidad económica. Aunque los resultados no son concluyentes, si se aportan datos consensúales respecto a los costos que supone no contar con el Diseño y su relación con el crecimiento de las empresas que si lo aplican. Algunas de las conclusiones más relevantes son las siguientes:

� Las empresas que más crecen son las que más invierten en diseño. � Ejercido por profesionales y adecuadamente gestionado el diseño es capaz de

aportar beneficios cuantitativos y cualitativos en empresas de cualquier sector. � Cerca del 70% de las empresas españolas afirma tener en cuenta de alguna

manera el diseño en su estrategia. � Las empresas de mayor crecimiento son las que mejor organizan internamente la

función diseño. � Tres de cada cuatro empresas con ventas crecientes consideran el diseño un

aspecto relevante de su gestión.

Con esto se intenta demostrar que el Diseño es un valor (aunque no muy reconocido todavía) que mejora la calidad de vida y que contribuye al progreso. Con base en todo lo expuesto, se podría afirmar que la Gestión del Diseño es más una actividad que planifica, proyecta y se desarrolla en un lapso determinado de tiempo y cuyo objetivo se dirige a integrar productos, servicios y comunicaciones para que la empresa actúe de manera exitosa en un entorno sumamente competitivo y desarrolle un

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valor agregado que reditúe en su imagen y en su productividad. Creando una “oferta” de la empresa, la cual se constituye por un sistema de interacción entre productos y eventos que dan por resultado una producción de valores diversos. • LA DIRECCIÓN DEL DISEÑO: PLANIFICAR, ORGANIZAR Y GESTIONAR LOS RECURSOS

DEL DISEÑO Una función principal de la gestión del diseño ha de ser formalizar un proceso a menudo considerado, por su creatividad, como algo informal y poco estructurado, facilitando la interacción y la integración con las otras áreas de la empresa. El director de diseño debe hacer que su actividad esté presente en todas las funciones de la empresa, desde la planificación estratégica hasta los departamentos de marketing, operaciones, ingeniería e investigación y desarrollo. La gestión del diseño consiste en su implantación como un programa formal de actividades dentro de la organización, comunicando su importancia en los objetivos corporativos a largo plazo y coordinando los recursos de diseño con todos los niveles de la actividad corporativa para conseguir los objetivos de la empresa. El director de diseño tiene un doble papel:

En primer lugar, trasladar la importancia del diseño al más alto nivel de la empresa, de manera que sea considerado como una herramienta estratégica de primer orden no solo para el desarrollo del producto, sino también para comunicar una determinada identidad de empresa. En segundo lugar, gestionar el día a día de un departamento complejo en contacto permanente con otros departamentos.

El director del diseño ha de conocer no solo los fundamentos habituales en cualquier labor de dirección, gestión de personal y recursos humanos, elementos de administración y control, sino además los relativos a su propia función, el diseño y a las funciones relacionadas con ella, como marketing, operaciones, ingeniería, investigación y desarrollo, etc. El director de diseño, en su papel de transmisor de la importancia del diseño en la estrategia corporativa, en el organigrama de la compañía ha de tener la capacidad y relevancia necesarias para poder influir en las decisiones. Las funciones de la gestión del diseño pueden reunirse en las siguientes:

• Contribuir a la consecución de los objetivos corporativos. • Participar en la identificación de las necesidades de los consumidores. • Gestionar los recursos de diseño. • Gestionar el proceso de diseño. • Crear la red de información y de la generación de ideas. • Participar en la creación de la imagen de la compañía.

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El proceso de diseño varía de empresa a empresa y depende también del tipo de producto, pero hay tres puntos que se han de tener en cuenta:

• Definir la estrategia de producto. • Planificar convenientemente el proceso de diseño. • Hacer participar en el proceso de diseño a diferentes departamentos.

5.4. INNOVACIÓN TECNOLÓGICA La innovación es fuente de progreso ya que permite la diferenciación de productos y servicios dentro de un mercado dado, así como para determinar la competitividad de cualquier empresa que tiene como objetivo el crecimiento sostenido. Existen diferentes tipos de innovación, sin embargo cualquiera que sea su enfoque, es un hecho que en nuestro mundo globalizado, la innovación se ha convertido en un factor clave para determinar el éxito. Las innovaciones se pueden clasificar de diversas maneras:

� Incremental: Modificación, Refinamiento, Simplificación, Consolidación, Mejoramiento

� Radical: Introducir nuevos productos o servicios que signifiquen mayores oportunidades de negocio. Puede causar un cambio significativo en toda una industria y tiende a crear nuevos valores. Nuevos productos o servicios que se ofrecen de maneras completamente nuevas

� Discontinua: Se basa en la obsolescencia del conocimiento y las habilidades en las diferentes profesiones, tecnologías y procesos. Implica oportunidades significativas para aquellos que están atentos a nuevos paradigmas

� Sistémica: Actividades que requieren recursos de diferentes disciplinas, involucran negocios distintos, entidades gubernamentales e implican varios años para poder alcanzarse

� Disruptiva: Se trata de productos comunes cuyo rendimiento no es muy claro cuando son introducidos. Atraen un selecto grupo de consumidores, son generalmente más caros y ofrecen ciertos beneficios. Pasa un tiempo antes de ser aceptados por el mercado.

� Estructural: Reconfiguración de un sistema o componentes del mismo Según Pavón Hidalgo (1997:54), “el proceso de innovación tecnológica se define como el conjunto de las etapas técnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con éxito en el mercado de productos manufacturados, o la utilización comercial de nuevos procesos técnicos”. Según esta definición, las variables que conforman el proceso de innovación son numerosas y constituyen una dinámica que impulsa a la empresa a lograr sus objetivos a largo plazo, conduciendo en el marco macroeconómico a la transformación de las estructuras industriales y a la aparición de nuevos sectores de actividad económica. La innovación tecnológica se puede identificar mediante:

• La Tecnología del proceso: Cambios en la elaboración del producto

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• La Oferta de producto y servicios: Los clientes esperan y ven los cambios de primera mano

En el entorno actual, la empresa esta obligada a desarrollar recursos humanos, sistemas de información y capacidades tecnológicas acordes con los nuevos desafíos. De ahí la importancia que tiene el proceso de innovación. Pues esto implica la renovación y ampliación de procesos, productos y servicios, cambios en la organización y la gestión y cambios en las calificaciones del capital humano. Por tanto no debe entenderse como un concepto puramente técnico, sino que tiene raíces de carácter económico – social, y su análisis necesita de comprensión y de sus dos características esenciales:

• La innovación tiene como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los cambios, lo que obliga según demostró Roberts (1987), que sea fundamental en la generación de una cultura innovadora que permita a la empresa ser capaz de adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del mercado en que compite.

• El carácter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de investigación tecnológica y en las alteraciones de la naturaleza imprevisible que mueven el mercado y la propia competencia.

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CAPÍTULO VI. PRESENTACIÓN DEL CASO DE ESTUDIO

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN MÉXICO: a3p (productos de llanta reciclada y hule)

INTRODUCCIÓN a3p es una empresa mexicana que inició sus operaciones a principios del 2007. Fue creada por el Arq. Víctor Pagaza Melero para comercializar diversos productos innovadores que utilizan como materia prima llanta reciclada, la cual es el sustento de la innovación tecnológica. Los productos innovadores que fabrica son: impermeabilizante, sellador para muros interiores y exteriores y texturizador para muros. Los cuales se venden en gran parte de la República Mexicana a través de una red de distribuidores especializados en el ramo. En 2008 recibieron el XIV Premio de Ecología y Medio Ambiente “Miguel Alemán Valdés” por su impermeabilizante Imperllanta a3p Los principales accionistas son personajes reconocidos en el medio de la investigación y la ecología. A mediano plazo pretende ser líder en la fabricación de soluciones innovadoras para la industria de la construcción. La falta de articulación entre la Gerencia, el Proceso productivo, los Productos y servicios, la Comercialización, la Economía y finanzas, ha provocado problemas en la organización interna de la empresa que se han salido del control del director general.

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INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN MÉXICO a3p

productos de llanta reciclada y hule

Abstract En 2007, la industria de los impermeabilizantes en México sufrió una transformación radical al introducirse en el mercado el impermeabilizante Imperllanta a3p, cuya característica principal consistía en utilizar llanta reciclada como parte de su materia prima, en lugar de resinas acrílicas-estirenadas. Los empresarios mexicanos, Víctor y Gerardo Pagaza, ante su inquietud por el calentamiento global y su preocupación por ayudar a proteger el medio ambiente, se dieron a la tarea de encontrar una solución al problema de las llantas usadas. Para lo cual en 1991, crearon una empresa familiar, (SEPULMET SA de CV) dedicada a la investigación y desarrollo de nuevas tecnologías para reciclar llantas. Una vez que se obtuvo la materia prima a base de llantas recicladas, comenzó la tarea de encontrarle aplicaciones que resolvieran necesidades específicas dentro de la industria de la construcción. A finales del año 2006, el Arq. Víctor Pagaza creó la empresa comercializadora Sin llantas SA de CV. Los primeros productos hechos a base de llantas recicladas fueron utilizados como recubrimientos asfálticos, pistas para correr y juegos infantiles. Dada la constante inquietud del Arq. Víctor Pagaza por encontrar nuevas y diferentes aplicaciones a su materia prima, continuó su labor para desarrollar nuevos productos; en 2007 lanzó al mercado el impermeabilizante ecológico Imperllanta a3p. En muy poco tiempo, es decir a principios de 2008, la empresa se empezaba a dar a conocer en el medio de la construcción dada la rápida aceptación del producto en el mercado. A mediados de ese año, el director general, Arq. Víctor Pagaza se preguntaba, qué necesitaba su empresa para controlar el crecimiento tan acelerado que había sufrido en los últimos meses, cómo definir la estrategia de su producto y qué hacer para que el

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cliente tuviera una mejor identificación con la marca (el envase, el precio, los significados asociados a ella o su mismo nombre). Pero su mayor inquietud era que la innovación tecnológica no era suficiente, sino que era necesario crear estrategias empresariales innovadoras que le permitieran planificar, organizar y gestionar los recursos disponibles. Aunque sabía que estos factores eran claves para el desempeño exitoso de cualquier empresa, no contaba con un equipo en quien confiar. Antecedentes ambientales En el 2008, la información que proporcionó la Cámara Nacional de la Industria Hulera y Llantera y la Asociación Nacional de Distribuidores de Llantas (ANDELLAC), estimaba que en promedio cada año en nuestro país se desechaban 25 millones de llantas viejas (además de las que "entraban" de EU) de las cuales, nueve de cada 10 eran enviadas a tiraderos a cielo abierto o depósitos clandestinos, convirtiéndose esto en un grave problema de salud y una amenaza para el medio ambiente. En este mismo año, la ANDELLAC calculaba que de ese universo, el 5 por ciento era renovado, 2 por ciento se utilizaba en generación de energía, 2 por ciento se depositaba en centros de acopio autorizados y el 91 por ciento se abandonaba o reutilizaba sin control alguno. La entidad explicaba que, debido a la composición química de las llantas, resultaba difícil compactarlas o descomponerlas en un relleno sanitario. En muchos casos como el que se producía en el norte de nuestro país, se optó por la quema de miles de ellas en hornos de cemento, presentando riesgos extremadamente peligrosos por las emisiones de sustancias tóxicas. Estos hornos han demostrado producir mayores emisiones de dioxinas, mercurio, hidrocarburos poli aromáticos (HPA) y metales pesados como plomo, zinc, níquel y vanadio, que las plantas de cemento que usaban carbón o gas como combustible. Los especialistas comprobaron que al ser quemadas las llantas, los gases tóxicos que emitían dañaban de forma importante a la salud ya que en el proceso de combustión, los millones de micro partículas que se difuminan en el aire, son fácilmente trasladables hacia otras regiones. Según la SEMARNAT, en el 2007, cada año aumentaban en el país cerca de 40 millones de llantas de deshecho, de las cuales sólo una de cada 10 era reciclada o colocada en centros de acopio autorizados. Lo grave es que no existía un inventario actualizado de esas llantas que se encontraban en tiraderos no controlados de todo el país; el asunto cobró relevancia especial en algunas ciudades de la frontera norte. Aunque parecía ser un problema insoluble, el reaprovechamiento de los neumáticos usados podría haber sido resuelto, pero la Secretaría del Medio Ambiente no contempló las opciones existentes. En una declaración del entonces diputado Leonardo Álvarez R. comisionado de medio ambiente y ecología, de 1998 a 2008 se habían acumulado 200 millones de llantas en el mundo.

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El 2% del combustible que utilizaban las cementeras, se obtenía de la quema de llantas. En los tiraderos también se realizaban quemas de llantas emitiendo gases nocivos a la atmósfera que han provocado daño al medio ambiente y a la salud. En un reportaje realizado en septiembre 2008 por Max Schiaffino para el programa Tercer Milenio, el Arq. Víctor Pagaza manifestó lo siguiente:

“En México hay 40 millones de llantas que se tiran en ríos, basureros o son quemadas por los ladrilleros para hacer sus ladrillos o que son utilizadas por otras empresas como combustible alterno”.

Empresa Historia 1991 Víctor Pagaza Melero tuvo la idea de crear un negocio mediante el cual ayudara a combatir el problema ambiental y al mismo tiempo aportara beneficios a la sociedad mexicana. La oportunidad surgió de la observación de distintas partes de la ciudad y del país, al darse cuenta de la enorme cantidad de tiraderos de llantas que existían y se preguntó qué podría hacer para utilizar todo ese material que no se deshace y que nadie quería. De esta idea nació la inquietud por indagar de qué manera podría reciclar las llantas y adquirir un compromiso con el medio ambiente al eliminar radicalmente una fuente de contaminación que contribuía al calentamiento global. Fue entonces cuando comenzó la labor de investigación y se creó una empresa familiar (SEPULMET) cuyo objetivo principal era convertir un pasivo ambiental en un activo ambiental. 1994 Después de una intensa labor de investigación, pruebas, fallos y aciertos, los hermanos Pagaza Melero lograron patentar una innovadora tecnología para reciclar llantas mediante la trituración criogénica, en donde los materiales de acero, hule y nylon son separados al congelar los desechos del neumático a bajas temperaturas (de entre 120 y 140 grados Celsius) con nitrógeno.

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La primera planta recicladora se encontraba en el Municipio de Nicolás Romero, Estado de México. Una vez que se tenía la materia prima, la pregunta fue: ¿Qué hacer con ella?

Recubrimientos Ecológicos y Reciclados 1995 Víctor Pagaza se dedicó a la tarea de encontrar aplicaciones para utilizar la materia prima obtenida del reciclaje de llantas. La idea principal giraba alrededor de su utilización como material de recubrimiento. 2000 Comenzaron las pruebas y su principal aplicación se vislumbraba dentro de la industria de la construcción. 2001 a 2006 En este periodo se realizaron experimentos, pruebas piloto e investigaciones con los futuros consumidores para medir la aceptación. El resultado de tantos años de estudio proporcionó el conocimiento suficiente para la creación de un producto completamente nuevo en México: un impermeabilizante hecho a base de llantas. La falta de apoyo del gobierno y las dificultades para conseguir socios capitalistas demoraron el proceso de implementación. 2007 Se lanzó al mercado el impermeabilizante Imperllanta a3p hecho a base de materia prima de llanta reciclada. 2008 Se creó la empresa a3p y Víctor Pagaza propuso asociación con varias personalidades reconocidas en el medio científico del país.

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Misión y Visión Su constante preocupación por contribuir a mejorar el medio ambiente se vio reflejada en su: Misión

• Contribuir a evitar el Calentamiento Global utilizando productos elaborados con materiales reciclables, creando así una empresa sustentable, social y ecológicamente responsable

Visión

• Ser la empresa líder en distribución de impermeabilizante ecológico, y por medio de esta visión contribuir con el reciclaje de 1,000,000 (un millón) de llantas en 2009

Estrategia Se enfocó en el servicio de atención al cliente a través del servicio post venta y la garantía de máxima calidad de sus productos, lo cual se convirtió en el requisito primordial para el correcto funcionamiento del negocio en su búsqueda de crecimiento en un mercado cada vez más competitivo. Objetivos

• Convertir un pasivo ambiental en un activo ambiental. • Atención al cliente como herramienta para conseguir una mayor satisfacción hacia

éste alrededor de su producto o servicio, buscando construir una relación y un compromiso más allá de la venta.

Contexto de la empresa Desde su inicio a3p se definió como empresa consciente del calentamiento global, y con el pleno interés y la firme intención de no ser simplemente un espectador más. A mediados de este año contaba con un sistema de distribución que abarcaba gran parte de la República Mexicana. Dado que el costo de Imperllanta a3p, era igual o un poco menor que los comerciales, permitía que empresarios pudieran aprovechar esta tecnología con una inversión mínima. Su innovación tecnológica fue una alternativa para el problema del confinamiento final de las llantas. Los productos desarrollados hasta el 2008 se dieron a conocer bajo las siguientes marcas:

• Imperllanta: impermeabilizante

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• Llantextura: texturizador para muros • Sellagrietas: sellador para muros interiores • Llantejas: tejas de llanta

Innovación tecnológica La innovación tecnológica “consiste en un procedimiento para la trituración y separación, vía fluidos criogénicos, de materiales plásticos termo fijos y/o hules vulcanizados naturales y sintéticos, de materiales metálicos a los cuales están unidos”, (PAT: 175710 1994) utilizando como principal materia prima las llantas usadas. El proceso de innovación está configurado por diversas funciones y los productos a3p son un ejemplo de esto, ya que la materia prima producida gracias a la innovación tecnológica, ha sido una fuerza que ha impulsado a la empresa hacia sus objetivos de crecimiento y continua innovación, con lo cual comenzó a transformar ciertas estructuras industriales y contribuyó a la aparición de nuevos sectores de actividad económica del país. En el Boletín de prensa de la Fundación Miguel Alemán AC. publicado en línea el 18 de septiembre de 2008 con motivo de la premiación a los hermanos Víctor y Gerardo Pagaza Melero por su innovación tecnológica, se encuentra la siguiente declaración hecha por el Arq. Víctor Pagaza:

“Esta tecnología puede ser aplicada a través de subsistemas que permiten utilizar la materia prima (llanta reciclada) por separado, de tal forma que se han creado una gran cantidad de usos, incluyendo otros productos de patente para diferentes ramas de la Industria en México y el Mundo”.

En esta premiación se dio a conocer la siguiente información: “Entre las características de las plantas recicladoras están:

� El consumo de energía propuesto en todos los subsistemas es entre 10 y 20 veces menor a los requeridos en otras opciones, aunque en estricto sentido en algunas etapas no se obtiene el mismo producto final, ejemplo, los chips para su utilización en la Industria de la Construcción.

� Las plantas en su etapa inicial son desmontables en poco tiempo, de poco peso

relativo, pueden viajar y conectarse en transformadores en donde los sitios objetivo, normalmente tienen capacidad eléctrica sobrada de tal manera que pueden trabajar sin afectar las operaciones que normalmente realizan. El mantenimiento se realiza vía asistencia técnica desde la Cd. de México, y las piezas requeridas normalmente se pueden obtener en cualquier Capital de los Estados en donde trabajan, son de bajo costo y de fácil montaje.

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� Las plantas de las etapas posteriores se abastecen de estas plantas móviles y normalmente se deben encontrar en sitios fijos estratégicamente colocadas de acuerdo a necesidades del cliente.

Por mercado objetivo, los usos de los subsistemas atienden a: Sector Industrial:

• Industria de la Construcción. Impermeabilizantes, Infraestructura vía Concreto, terraplenes, tubería para drenaje, juntas constructivas, etc.

• Agroindustria. • Fibras sintéticas. • Acero. • Artículos Promocionales. • Artículos Personales. • Artículos de Oficina y Hogar. Pizarrones triples. • Canchas deportivas. • Juegos Infantiles. (incluyendo protección).

Sector Gubernamental: • Ahorro de espacio en Tiraderos. • Eliminación de ambientes nocivos. (Salud). • Chips para rellenos sanitarios. • Cejas de llanta para contención en rellenos sanitarios. • Tubería de drenaje. El proyecto para elaboración de chips orientado a la Industria de la Construcción, es financiado por el Fondo de Innovación Tecnológica de CONACYT/Secretaría de Economía, creado en el 2007 por el Gobierno Federal y anunciado por el Presidente Felipe Calderón.” a3p calificó para bonos de carbono, debido al protocolo de KIOTO que firmaron como país. Una solución sustentable De acuerdo con el Arq. Pagaza los beneficios que se podían obtener de la reutilización de las llantas era enorme y todo dependía de la creatividad e imaginación. En un principio la aplicación de la materia prima se podría utilizar para hacer ropa, ladrillos, pistas de atletismo, impermeabilizantes, cinta asfáltica, juegos infantiles, etc. Después de varios intentos por lanzar al mercado alguno de los artículos arriba mencionados, el primer producto que se lanzó al mercado fue un impermeabilizante hecho a base de llantas y resinas acrílicas, con vida útil hasta por 20 años, creado con tecnología y mano de obra mexicana.

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El impermeabilizante fue comercializado con la marca Imperllantas a3p , el cual utilizaba una llanta por cada 10m de impermeabilizante aplicado. Con la ventaja sobre los otros sistemas tradicionales de impermeabilizantes que ocupaban gas para pegarlo lo cual generaba contaminación debido a la emisión de CO2, contribuyendo de esta manera al calentamiento global, la aplicación de Imperllantas no contaminaba, pues se aplicaba directamente. Debido a que se trataba de un producto 100% ecológico, hecho en México con: excelente calidad, aplicadores certificados, garantías de 3, 10 y 20 años de vida útil, este impermeabilizante se introdujo al mercado en el 2007, logrando una buena aceptación en el ramo de la construcción. Las principales razones que los clientes daban para cambiar el impermeabilizante que habían utilizado por años, por la marca Imperllantas a3p, fueron que:

� Contribuía a disminuir el calentamiento global y la contaminación mediante la reducción de llantas en tiraderos, ríos y la quema de las mismas

� Reciclaba y reutilizaba 1 llanta por cada 10 m2 de impermeabilizante

Reconocimientos

• XIV Premio de Ecología y Medio Ambiente “Miguel Alemán Valdés 2008” Durante el cual el químico Luis Manuel Guerra apuntó:

"Por eso esta solución para nosotros fue tan importante, tuvieron, digamos la chispa de la creatividad, de buscar una solución que sea económicamente viable, porque desde luego que siempre hay muchas soluciones a los problemas ambientales, pero muchas veces los costos para estas soluciones los hacen imprácticos. En este caso es una solución que se aplica como impermeabilizante y una gran cantidad de usos, con cualidades extraordinarias desde el punto de vista del costo, pero tiene una durabilidad mucho mayor, tiene una garantía de mas de una década, lo cual es extraordinario desde el punto de vista del mercado."

• Nominado para el Premio Interamericano a la sustentabilidad: OEA 2009

Competencia indirecta: impermeabilizantes De acuerdo con un estudio realizado por el laboratorio de la PROFECO en 2004, los impermeabilizantes que se comercializaban en México eran los que utilizaban materiales acrílicos para su fabricación, los cuales fueron categorizados como Impermeabilizantes acrílicos “calidad A”, calidad B” y “calidad C” con base en:

• Absorción de agua. • Resistencia al paso del agua (impermeabilidad). • Resistencia a los efectos de la intemperie.

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• Resistencia a movimientos estructurales. • Flexibilidad a bajas temperaturas.

De acuerdo a una encuesta realizada en el mismo año por la PROFECO, las tres marcas más reconocidas eran: 1.- Fester 2.- Comex 3.- AL-KOAT Con el fin de verificar si en el año 2009, estas tres marcas se seguían considerando como las líderes del mercado, se le preguntó al Sr. Ramos, distribuidor de Imperllantas a3p, si los datos presentados por la PROFECO en 2004 habían cambiado. A los cual respondió que básicamente no, pero que consideraba que había otra marca que no se había tomado en cuenta: SIKA.

Fester Desde sus inicios se mantuvo como líder en la línea de impermeabilizantes, Fester contaba con cuatro tipos de sistemas impermeables para solucionar cualquier problema. Sus sistemas: Asfáltico, Acrílico, Prefabricado y Cementoso. Dentro del sistema Cementoso se encontraban los productos impermeabilizantes utilizados en el concreto, cemento y superficies, reduciendo la penetración del agua en su estructura. Principales productos:

• Impermeabilizantes cementosos. • Impermeabilizantes acrílicos. • Impermeabilizantes térmicos. • Impermeabilizantes prefabricados APP. • Impermeabilizantes prefabricados SBS. • Impermeabilizantes imperlaminados.

Comex Grupo Comex era un consorcio de empresas dedicado de manera preponderante a la fabricación, comercialización y distribución de pinturas, recubrimientos e impermeabilizantes enfocados a satisfacer las más diversas necesidades del mercado nacional e internacional. Su prestigio llevó a esta empresa a ser considerada, en el 2006, como una de las más importantes que lograron romper las reglas de la mercadotecnia para ir más allá y cambiar la dinámica establecida. En 2008, Comex contaba con más de 3,300 puntos de venta localizados desde Canadá hasta Panamá, con lo que cubría las diferentes necesidades de sus clientes

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profesionales y domésticos, con una variedad de productos fabricados y comercializados mediante un grupo de compañías regionales. En México y América Central se consideraba uno de los más prestigiados fabricantes de pinturas, recubrimientos e impermeabilizantes. Principales productos

• Intertop asfaltado, membrana de refuerzo a base de fibra de vidrio, impregnada con asfalto, para reforzar los sistemas de impermeabilización de aplicación en frío o caliente • Top primario “A”, emulsión asfáltica de baja viscosidad aplicada como base del impermeabilizante. Sella porosidades y mejora la adherencia de la capa impermeable. • Top integral, polvo que, combinado con el cemento, produce un concreto impermeable usado para elaborar concreto de cimentaciones, trabes, tanques de almacenamiento, albercas, jardineras y varias obras hidráulicas. • Top total impermeabilizante acrílico, emulsión compuesta de resinas acrílicas-estirenadas de gran elasticidad, que forma una carpeta auto-adherible e impermeable de alta calidad. Se usa como impermeabilizante único, en superficies horizontales y verticales; como recubrimiento regenerador y protector de impermeabilizaciones asfálticas colocadas anteriormente. Se emplea como impermeabilizante y protector reflectivo en edificios, residencias, comercios, industrias, etcétera; como acabado de alta durabilidad en sistemas impermeables, con aislamiento térmico a base de espuma de poliuretano.

Características especiales: gran elasticidad y adherencia que le permiten ser aplicado aún en superficies verticales; presenta alto poder cubriente.

AL-KOAT Grupo Industrial Alce, S.A. de C.V., empresa 100% mexicana, se consideraba líder en la fabricación de impermeabilizantes prefabricados ofreciendo productos y servicios de alto desempeño. En 2008 esta empresa tenía una experiencia de más de 40 años en la fabricación de productos asfálticos, con tecnologías modernas y con la mayor capacidad instalada del mercado. Su objetivo: ofrecer al cliente productos y servicios bajo el concepto de calidad total. AL-KOAT contaba con una amplia gama de sistemas prefabricados de impermeabilización (Ver tabla 2) a base de asfaltos modificados, con cualidades

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elásticas, de resistencia a la fatiga y de flexibilidad, garantizando la durabilidad y el correcto desempeño del sistema sobre la superficie. Impermeabilizantes:

• AL-KOAT cementosos • AL-KOAT acrílicos:

o Elastik acrílico elsatomérico De acuerdo con los productos presentados por la competencia y sus principales características, se le preguntó al Arq. Víctor Pagaza qué opinaba de lo que el mercado ofrecía en cuestión de impermeabilizantes, a lo cual contestó que a pesar de ser productos reconocidos y de sus excelentes cualidades, ninguno de ellos significaba una competencia para su marca Imperllanta a3p, y que la experiencia de estas tres empresas si tenía un efecto positivo en los clientes, pero que la principal fortaleza de su impermeabilizante era que se trataba de un producto ecológico y que esto era un punto a su favor, ya que la población ya estaba empezando a cobrar consciencia de lo que esto significaba para el planeta y las personas que lo habitamos. Generación de nuevos productos Una vez que la familia Pagaza Melero desarrolló la tecnología para el reciclaje de llantas, dedicó gran parte de su tiempo a la búsqueda de nuevas aplicaciones de la materia prima, para lo cual creó la empresa a3p para comercializar sus productos. A través de una entrevista el Arq. Pagaza mencionó que una de las muchas tareas que realizaba era la de viajar continuamente al interior de la República Mexicana para promocionar, supervisar y estar presente en las construcciones donde se aplicaba su impermeabilizante. En estas actividades también aprovechaba para platicar con los empresarios de importantes empresas mexicanas y extranjeras, con los usuarios, con los encargados de las obras y con los distribuidores. A través de esa interacción detectó varias necesidades que todavía no habían sido cubiertas del todo o de manera parcial. Una de sus principales herramientas para idear nuevos productos y encontrar nuevas aplicaciones fue la observación. Ante la pregunta de cuál era el proceso que utilizaba para la creación de nuevos productos el Arq. comentó:

“No sé si hay algún proceso específico, lo único que puedo decir es que las cosas se me ocurren de repente, por ejemplo: un día en la mañana estaba con mi familia y tomábamos leche, cuando se terminó, mi hija iba a hacer lo de siempre, aplastarla y tirarla a la basura, en ese momento me di cuenta de que debería de haber en los basureros una buena cantidad de envases que ya nadie quiere, así que tomé el mío y recolecté unos cuantos más con mis amigos y los llevé a la oficina, ahí empezó una

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gran aventura, pues me dediqué a experimentar y a buscar una aplicación para esos envases, el proceso fue recortarlos en cuadros, pegarlos en un cartón, cubrirlos con el material y el resultado…. Una pared hecha de cartón recubierta con material reciclado de llantas.”

Otra idea para sus aplicaciones también surgió de una manera similar: “Un día en la oficina vi en una esquina algunos envases de PET, en ese

momento me empezó a dar vueltas en la cabeza una idea, empecé cortando la parte inferior y superior del envase, los corté a la mitad de manera transversal y vi claramente ¡unas tejas!, las acomodé superponiéndolas, las pegué, las recubrí con imperllanta, las pinté color ladrillo y quedó un techo de tejas a base de materiales reciclados”.

Marketing Mix

1. Producto: Imperllanta a3P El comentario del Químico Luis Manuel Guerra en una entrevista realizada durante la entrega del premio Miguel Alemán Valdés, en 2008 respecto al producto es el siguiente:

“Este producto presenta una solución económicamente viable, con cualidades extraordinarias desde el punto de vista del costo, y tiene una durabilidad mucho mayor que los de la competencia, ya que tiene una garantía de mas de una década, lo cual es extraordinario desde el punto de vista del mercado"

Descripción De acuerdo con la información que se encuentra en el sitio Web de Imperllantas, (http://www.imperllanta.com.mx) este producto es un impermeabilizante elaborado con resinas acrílicas, reforzado con partículas de caucho vulcanizado reciclado, indestructible, con gran capacidad impermeable y resistencia al medio ambiente. Presentación: Cubeta 19 lts. y galón de 4 lts. Usos a3p Imperllanta Secado Rápido como cualquier otro impermeabilizante forma al secar una capa impermeable, la cual se podía aplicar sobre lozas de concreto planas e inclinadas, techumbres de lámina de asbesto y metálicas; e incluso, sobre acabados térmicos tales como: poliestireno y espuma de poliuretano, paredes, jardineras, etc.

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A este respecto el Arq. Pagaza comento:

“Se puede utilizar como pavimento al sustituir el chapopote y la grava por la llanta triturada y reciclada, resultando una superficie más segura en autopistas de alta velocidad debido al mayor agarre de llanta con llanta”

Otros usos de la materia prima Como se puede verificar en el sitio http://www.imperllanta.com.mx/producto.html, otras las aplicaciones que se le han dado a la materia prima, consisten en áreas de seguridad, pistas de atletismo y en áreas de juegos infantiles. A continuación se muestran las imágenes de estos usos como producto terminado:

Áreas de seguridad, imagen visual y tráfico Pistas de atletismo

Áreas infantiles De acuerdo con el Arq. Pagaza que las aplicaciones que podría tener la llanta reciclada eran infinitas, si se pensaba con creatividad e ingenio. Para él, algunas de éstas podrían ser:

- Zapato (huarache). - Láminas de suela para calzado rudo. - Bolsos con cámaras de llanta. - Tapetes personalizados para el Mouse de la computadora. - Elaboración de tapetes tejidos con tiras de llantas. - Elaboración de Macetas. - Mangueras. - Camas en los establos.

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- Anclaje de lonas para proteger el alimento de los animales. - El caucho de las llantas puede convertirse en loseta para pisos con una apariencia muy agradable y gran durabilidad. - Bloques que se pueden superponer para formar muros de contención en proyectos de construcción. - Construcción de muros sólidos, uniéndolos con varilla. - Puede ser aprovechado para la pavimentación de avenidas y carreteras, ya que la arena plástica obtenida de la trituración de la llanta mezclada con pavimentos, da como resultado concreto de alta resistencia. - Para formar bordes en las carreteras. - Funciona como aislamiento acústico antivibratorios y antisísmico.

Características (Ver tabla 1)

� Impermeabilizante elaborado con solventes, resinas y materiales reciclados como el hule de llanta.

� Elimina goteras y sella grietas. � Su elasticidad permite soportar movimientos estructurales de contracción y

expansión normales en toda construcción. � Durabilidad de 10 años, extendible hasta de 20 años con tratamientos preventivos. � Indestructible, con gran capacidad impermeable que cuida el medio ambiente. � Repele los rayos del sol, y equilibra la temperatura interior. � Fácil aplicación � La cubeta de 19 lts. tiene un rendimiento de 22 a 24 mts.2 � Posee resistencia al intemperismo. � Secado rápido, 3 horas.

La principal característica en que se sustentaba el impermeabilizante para su venta, consistía en que estaba hecho a base de neumáticos y eliminaba una llanta por cada 10 metros cuadrados.

Ventajas

• No utilizaba gas para su colocación a diferencia de los de la competencia • 1.5 llantas recicladas por cada cubeta de Imperllanta (19 lt) • Se evitaba la quema de 20 kilos de gas por cada 70 m/2. • Se evitaba la emisión de grandes cantidades de Co2 a la atmósfera, que favorecen

el peligroso cambio climático que estamos padeciendo • Tiempo de secado 3 horas. • Poseía excelente resistencia al intemperismo (cambios bruscos de temperatura,

choque térmico, lluvia, ambientes salinos, etc.) • Su elasticidad le permitía soportar los movimientos estructurales de contracción y

expansión normales de todas las constricciones. • Adherencia con firmeza sobre los principales materiales de la construcción tales

como: concreto, fibrocemento, mortero, etc. • Material ecológico al ser formulado con base agua ya que no contiene solventes

orgánicos ni contaminantes tóxicos o dañinos a las personas o al medio ambiente.

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Como ventaja principal, se difundía en varios medios informativos, que la empresa esperaba reciclar 500 mil llantas en recubrimientos durante 2008, lo cual era muy significativo desde el punto de vista ecológico.

2. Precios

Producto Presentación Precio

distribuidor Precio al público

a3P Imperllanta (10 años) 19 LTS (cubeta) $720.00 $1,160.00 a3P Imperllanta (10 años) 4 LTS (galón) $180.00 $290.00 a3P Imperllanta (3 años) 19 LTS (cubeta) $399.00 $550.00 a3P Imperllanta (3 años) 4 LTS (galón) $100.00 $140.00 Sellador 19 LTS (cubeta) $360.00 $560.00 Sellador 4 LTS (galón) $90.00 $140.00 Llantextura (muro) (3 años)

19 LTS (cubeta) $470.00 $780.00

Llantextura (muro) (3 años)

4 LTS (galón) $117.50 $195.00

3. Promoción De manera específica, esta se basa de manera principal en sus: Servicios

• Mantenimiento Residencial • Mantenimiento Industrial • Trabajos de Herrería • Trabajos de Albañilería • Instalaciones Eléctricas

Los costos de publicidad y promoción se aplicaban en:

o Call center o TV

Producto Precio Cubeta impermeabilizante 19 lts. Incluye Sellador

$1450.00

Instalación Costo Loza Virgen $40.00 m² Loza Tratada $50.00 m²

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� Este medio era utilizado por el Arq. Pagaza en cápsulas informativas a manera de entrevista corta en el programa Tercer Milenio. A través de ellas se iba mostrando los lugares donde se solicitaba el material como apoyo al medio ambiente y el proceso de aplicación.

o Revistas

� Anuncios de los productos hechos en hojas del material reciclado de llanta que se insertaban en las revistas relacionadas con el medio ambiente:

- SOS Tierra - Páginas verdes - 6 Sentidos - Revista virtual UIA

o Radio o Artículos en el periódico Reforma

4. Plaza El impermeabilizante se podía adquirir en gran parte de la República Mexicana, únicamente a través de la cadena de distribución establecida. Los principales estados eran: Distrito Federal, Edo. de México, Monterrey, Quintana Roo, Jalisco y Puebla.

Distribución y ventas El sistema de distribución consistía en el reclutamiento de fuerza de ventas, la cual era seleccionada por sus valores hacia la familia, el trabajo y el compromiso con el medio ambiente y la sociedad, lo cual reflejaba la filosofía del Director General. Las personas interesadas en la distribución del impermeabilizante concertaban una cita con el Arq. Pagaza y cada 15 días se les daba una plática introductoria a la empresa y al producto. La empresa vendía la distribución y una vez que se el vendedor obtenía la distribución autorizada se podían hacer los pedidos del producto, los cuales eran entregados al distribuidor directamente de la planta en un lapso de 3 a 7 días. Para finales de 2008 contaban con aproximadamente 38 distribuidores. En una entrevista realizada al Sr. Abraham Ramos, primer distribuidor de los productos a3p, comentó que además del impermeabilizante, también se comercializaban ciertos productos a base de llanta, como tela de corcho, pero que no fueron bien recibidos por los clientes, ya que no eran muy agradables a la vista ni al tacto, a diferencia del impermeabilizante Imperllanta a3p , que tuvo prácticamente de inmediato una excelente aceptación, gracias a que se manejaba el factor ecológico.

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La empresa que formó el Sr. Abraham Ramos, denominada CDS Multifuncionales Ecológicos, se promocionaba a través de su página Web, y tenía proyectos para habilitar una plataforma de e-commerce para realizar B2B a través de ella. El Sr. Ramos comentó que:

“Dado que la ganancia neta sobre el producto no es mucha, la inversión del costo de la distribución se puede recuperar en aproximadamente de 6 meses a 1 año, lo cual depende mucho de la cartera de clientes que cada quien vaya formando, y de los servicios de aplicación, ya que es en este punto donde hay mayor ganancia.”

Clientes Los clientes principales eran arquitectos, usuarios directos, y empresas, que conocieron el producto por medio de la televisión, página de Internet y referencias de otros clientes. Entre las empresas que han utilizado el impermeabilizante y que fue distribuido por el Sr. Abraham Ramos se encontraban:

- LICONSA - ICA Residencial - Constructora URBI (Huehuetoca) - Escuela Bancaria Comercial (Querétaro) - Escuelas públicas

Las razones principales por las cuales los clientes preferían imperllanta a 3p , sobre los demás productos comerciales se encontraban:

� Producto ecológico que ayuda al medio ambiente � Reciclado de llantas � Facilidad de aplicación

Desarrollo de nuevos productos Los nuevos proyectos para 2008 consistían en el desarrollo e implementación de los siguientes productos:

• Tela a3p de material reciclado de llanta para fabricación de artículos publicitarios, cuadernos, separadores de libros, gorras, carteras, agendas, pulseras, artículos para la industria automotriz, del vestido, del calzado, etc.

• a3p muros verdes, muros vivos, desarrollo y patente en trámite para combatir el calentamiento global ya que utiliza material reciclado de llantas y vegetación que atrapa CO2 y emana oxigeno al medio ambiente

• a3p sella grietas para losas y muros, hecho a base de los mismos materiales reciclados

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Aunque no existía una investigación formal debido a la carencia de un departamento especializado dentro de la empresa que llevara a cabo esta actividad, Víctor Pagaza tuvo en mente tres aspectos principales para desarrollar nuevos productos:

• Calidad total • Satisfacer las necesidades de sus clientes • Mejora continua

Prospectiva Después de 2 años de haber lanzado al mercado los productos para construcción hechos de material reciclado de llantas, el Arq. Pagaza tenía ante sí varias propuestas para crecer su negocio. Ya que gracias a que anteriormente se había rehusado a vender la patente a una empresa cementera y a otra de pinturas, en esos momentos tenía ante sí la posibilidad de exportar sus productos a Japón y a Estados Unidos, para posteriormente llevar las plantas de reciclado y la tecnología para asociarse con empresarios en los dos lugares y empezar la producción en dichos países. Otro de los proyectos que tenía ante sí, era el de formar un Holding con personajes notables en Ecología para formar un negocio sustentable con visión global. Sin embargo necesitaba compatibilizar agendas con 10 personas para que esto se pudiera implementar. Pero todavía faltaba establecer las condiciones necesarias para arrancar un negocio que fuera rentable para ambas partes. Retos A finales de 2008, Victor Pagaza tenía ante sí varios problemas por resolver. Por un lado, el rápido crecimiento de su empresa le había permitido obtener rendimientos mucho más altos de lo que se esperaba en sus inicios, pero por otro lado, había cuestiones que no habían sido previstas. Hacía unas semanas, sus distribuidores le habían llamado para comunicarle que el sistema de call-center tenía graves deficiencias, ya que los clientes se quejaban con ellos de que hacía más de tres meses que habían solicitado el producto y no habían sido atendidos. Los empleados del centro no estaban capacitados para dar informes sobre los productos ofrecidos ni tampoco podían establecer contacto con los distribuidores para satisfacer la demanda. Otra problemática era la referente al envasado del producto, ya que también los mismos distribuidores le hicieron notar que las cubetas de los productos no se podían identificar con facilidad, ya que como eran recicladas, les llegaban de distintos colores y no había una unificación en cuanto al tipo de producto y color del mismo. Y esto para los clientes resultaba incómodo.

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Por otro lado, 24 horas del día no eran suficientes para cumplir todos los compromisos que había adquirido. Tenía reuniones con distribuidores, con empresarios que le llamaban para asociarse con él, salía de viaje a supervisar las obras donde se aplicaba el producto, tenía grabaciones para la TV y encima de todo, era necesario tomar decisiones respecto a los problemas que le presentaban sus distribuidores. Lo que más le preocupa al Arq. Pagaza era que había centralizado las decisiones en su persona y todas las acciones las tenía que llevar a cabo él mismo. No había nadie en quien pudiera delegar responsabilidades, pues en esos momentos no contaba con personal capacitado para atender los múltiples compromisos que había adquirido. ¿Qué pasó? El no haber contado con los recursos económicos suficientes, llevó al Arq. Pagaza a iniciar el negocio él solo. Una vez iniciadas las actividades más importantes dentro de la empresa y que el impermeabilizante ya se encontraba dentro del mercado, encontró la manera de diversificar los productos, de esta manera él era el encargado de cobranzas, de la contabilidad, de la distribución y promoción de sus productos. Para él, la innovación tecnológica no era suficiente, su mente creativa lo impulsaba a seguir generando más y más proyectos a base de la materia prima reciclada de llantas. Dada su inquietud por hacer más por el medio ambiente, empezó a realizar investigaciones empíricas para encontrar nuevas aplicaciones a su innovación. A base de observación y lógica se dio cuenta de que la llanta, al ser prácticamente indestructible, se podía utilizar como impermeabilizante. Su gran preocupación era ofrecer productos novedosos y de excelente calidad. Dado que su principal objetivo era la aplicación a su innovación tecnológica y la creación de nuevos productos, no le dedicó el tiempo necesario a desarrollar la organización interna de la empresa. Al ser una persona tan creativa y activa, se dedicó a realizar contactos y de esta manera conoció a grandes personalidades, que al ver el gran valor que tenía su producto, se empezaron a asociar con él. Uno de sus socios lo introdujo al medio televisivo y desde el 2007, aparecía cada 15 días en el programa Tercer Milenio, para promocionar el impermeabilizante. Desde sus inicios la empresa era dirigida, promocionada, supervisada y administrada por el Arq. Pagaza. Sin embargo al empezar a crecer, la empresa requería una estructura organizacional que le permitiera organizar la demanda en aumento. Pero no fue así, él mismo se hacía cargo de todo lo relacionado a la empresa: Conseguir distribuidores, otorgar entrevistas para promocionar, diseñar el logotipo de la empresa y de los productos, llevar la contabilidad y la administración.

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A finales de 2008 era urgente estructurar y reorganizar a la empresa, encontrar a alguien en quien depositar su confianza y comunicarle de manera efectiva cómo se encontraban las cosas para dar una solución. Su pregunta era: ¿cómo lograrlo?

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Anexos Tabla 1 Características Físicas1 Imperllanta a 3p

Característica Especificación Método

Apariencia Liquida Espesa Interno Tipo Recubrimiento Elastomérico Interno Viscosidad, Cps 40 000 ± 10 000 ASTM D-2196 PH 9,0 ± 0,5 ASTM E-70 Sólidos en peso, % 51 ± 2,0 ASTM D-1644 Densidad, gr/ml 1,26 ± 0,02 ASTM D-1475 Elongación, % 400 min ASTM D-2370 Elongación, lb/pg² 200 min ASTM D-2370 Secado al tacto 1 hora ASTM D-1640 Secado total 3 horas ASTM D-1640 Color Blanco Ostión, Rojo, Verde Interno

Tabla 2 Productos AL-Koat 2 PRODUCTOS

o 7401 PERMAGARD: POLIURETANO – ASFALTO o 7419 CAPA BASE DERECUBRIMIENTO URETANO o 7430 RECUBRIMIENTO DE POLIURETANO (GRIS) o 7441 GRIS / 7443 BLANCO: RECUBRIMIENTO DE POLIURETANO ELASTOMÉRICO o 70405/ 70410 CAPA BASE DE RECUBRIMIENTO URETANO o 70708/ RESINA EPÓXICA o 70709 CATALIZADOR EPÓXICO o 7923 ACELERANTE o 7932 ACELERANTE o SISTEMAS

1 http://www.imperllanta.com.mx/producto.html 2 http://www.al-koat.com/main.htm

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CAPÍTULO VII. NOTAS DEL PROFESOR Este caso presupone habilidades de pensamiento crítico para analizar el proceso de innovación tecnológica y de la planeación estratégica en una empresa como elementos necesarios para obtener resultados exitosos. 1. Objetivos académicos Generales • Generar conocimiento a partir de identificar, analizar y evaluar la estrategia

(trayectoria) de una empresa • Desarrollar en el estudiante de la maestría de Diseño Estratégico e Innovación, la

capacidad de análisis crítico y objetivo fundamentado en herramientas teóricas y metodológicas del diseño estratégico

Específicos

• Enfrentar situaciones reales de la práctica profesional que le ayuden al estudiante a la solución de problemas específicos de innovación

• Analizar los datos presentados en las diferentes partes del texto y filtrar los

hechos poco relevantes para realizar inferencias que permitan asociar la información e integrarla en una conclusión

2. Preguntas de estudio

� ¿Cuál sería tu análisis de la situación? � ¿Qué alternativas se deberían considerar? � ¿Cuáles alternativas escogería y por qué? � ¿Qué factores clave llevaron al director general a encontrarse en una situación

problemática fuera de su control? � ¿Qué dificultades enfrenta la empresa ante un crecimiento tan rápido? � ¿Qué alternativas se pueden considerar? � ¿Cuáles son las más viables y por qué? � ¿Sería necesario realizar una gestión de diseño? � ¿Qué aspectos deben ser considerados en la gestión de diseño? � ¿Cómo se esbozaría una planeación estratégica? � ¿Qué tipo de innovación se realizó? � ¿Qué tipo de beneficios se obtienen de la innovación tecnológica? � ¿Cuál sería tu plan de acción?

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3. Usos potenciales del caso Este caso puede ser utilizado por personas en las aulas universitarias, talleres, cursos o seminarios para generar teoría, desarrollar habilidades de pensamiento crítico y resolución de problemas. 4. Tipos de audiencias para el caso Está dirigido a estudiantes de maestría o licenciatura que tengan conocimientos previos de los siguientes temas y/o materias:

• Gestión de la Empresa • Planeación Estratégica • Análisis y Toma de Decisiones • Nuevos Negocios • Conducta del Consumidor • Estrategia de Marca • Liderazgo • Innovación • Cadena de Valor • Conducta del Consumidor • Estrategia de Marca • Gestión de Diseño • Diseño Centrado en el Usuario • Antropología en la Empresa

5. Qué se pretende que aprendan los participantes/alumnos

• El proceso de dirección y gestión de una empresa en crecimiento • Desarrollar estrategias empresariales innovadoras • Conceptos de diseño, su organización y gestión, y los beneficios que de su

aplicación se pueden derivar para la empresa como protagonista principal del proceso de innovación

• Concepto del producto (idea de producto expresada en las características tangibles e intangibles del mismo, de forma que pueda ser entendida por el potencial consumidor).

6. Lecturas y/o referencias adicionales sugeridas

• Ackoff, R. Planificación de la empresa del futuro. Limusa, México, 1989:15-40 • Applegate, Lynda; Austin, Robert; Mc Farlan, Warren. Corporate Information

Strategy and Management. McGraw Hill. USA, 2003, cap.1Creating Business Advantage with it

• Choo, Chun Wei. La organización Inteligente. Oxford. México, 1999: cap. 1 y 5 • Hitt, Michael; Ireland, Duane; Hoskisson, Robert. Administración Estratégica.

Thompson Editores. México, 2004: cap. 2 El entorno externo, cap. 3 El ambiente interno y cap. 12 Liderazgo Estratégico

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• Mintzberg, Henry; Brian Quinn,B; Voyer, J. El Proceso Estratégico. Prentice Hall. España, 2006: 15-22, Las 5 P´s de la Estrategia; cap. 6.2, Estructuras, fuerzas y Formas de las Organizaciones Eficaces. Cap. 11, La organización Innovadora

• Porter, Michael. Ventaja Competitiva. CESA. México, 1986: cap. 1, Análisis estructural de los sectores industriales

• Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional. Prentice Hall. México, 2004: cap. 5, Percepción y Toma de Decisiones Individual.

• Blue Ocean 7. Sugerencias de cómo debe abordarse el caso para generar conocimiento de

los temas principales: innovación y planeación estratégica

• Organizar la información alrededor de los temas clave del caso: Innovación y Planeación Estratégica, para proponer soluciones de gestión y planeación de la empresa.

• Analizar cada una de las secciones de la empresa para emprender un proceso

creativo enfocado a definir nuevos conceptos y a resolver de modo original problemas y limitaciones ligadas al proceso de innovación.

• Apoyarse en un marco teórico que permita visualizar el panorama general de la

empresa para resolver la problemática en torno a la toma de decisiones, gestión empresarial y planeación estratégica.

• Discutir y reflexionar el papel que juega la innovación tecnológica y la planeación

estratégica en la ejecución de los procesos empresariales. • Señalar y discutir el cómo y el porqué el éxito comercial puede estar determinado

por la interacción entre marketing, investigación, producción, tecnología, por un lado, y por los cambios del entorno, por otro.

• Cuestionar la actividad del diseño desde dos ejes:

o El que marca la especialización del diseñador: desde la especialización operacional centrada en las líneas de producto hasta la participación en la estrategia general de la empresa y el diseño de signos de identidad corporativos.

o El que marca la visión del diseño en la cultura corporativa y la organización de la función diseño.

8. Plan de clase Esta propuesta permite tener una secuencia de los temas y el tiempo requerido para cada uno de ellos:

1 – 5 minutos Introducción 5 – 15 minutos Discusión de la lectura 15 – 30 minutos Discusión del caso Pregunta 1 30 – 60 minutos Discusión del caso Pregunta 2

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60 – 75 minutos Discusión del caso Pregunta 3 75 – 90 minutos Conclusiones

9. Board plan Este plan puede ayudar a organizar la información para tener una visión general del caso y de los temas a resolver:

o Innovación tecnológica o Planeación estratégica o Liderazgo o Gestión de Diseño o Liderazgo

Análisis de los temas

Propuestas o alternativas de acción

Decisiones Implementación del plan de acción

Fuente: Michel Leenders 1989, cap. 9

10. Evaluación del Caso Se sugiere considerar los siguientes aspectos para su evaluación

• Presentación de argumentos sustentados • Resultados de aprendizaje • Alternativas de acción • Propuestas de solución

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CAPÍTULO VIII. CONCLUSIONES a) El presente proyecto cumple con el objetivo de generar conocimiento sobre la importancia que tiene la innovación en una empresa, así como también con el de documentar un caso de innovación tecnológica, basado en hechos de la vida real quedando como un registro de exploración e investigación de los procesos de innovación. De la misma manera, es posible, a través de la lectura del caso, identificar las variables que tienen inferencia en un proyecto de innovación tecnológica, lo cual conduce a la generación de argumentos que lleven a establecer el rol que desempeña la gestión de diseño en una empresa. Sin embargo la efectividad del caso sólo se podrá comprobar en el momento de su aplicación en las aulas. b) La empresa a3p tiene claramente establecidos los parámetros de procesos, desarrollo y oferta de nuevos productos y servicios. En cuanto al proceso se generó el conocimiento y tecnología de desarrollo a partir de una empresa familiar que estando preocupada por las cuestiones ambientales vio una oportunidad de negocio en el reciclaje de llantas y adoptó un método de producción significativamente mejorado en cuanto a la trituración y de las llantas y mezcla con otros componentes químicos, que no puede producirse ni entregarse utilizando métodos de producción convencionales. Esta innovación ha derivado en un producto nuevo que se ha introducido al mercado con unas características tecnológicas y usos que difieren claramente de los existentes a nivel nacional. En cuanto a la oferta del producto y servicios ha creado un modelo de negocio que le ha permitido comercializar su producto con diversas aplicaciones, entre las que se encuentra Imperllantas a3p : impermeabilizante para la industria de la construcción. Como tecnología aplicada, está continuamente realizando investigaciones que le permitan continuar a la vanguardia, trabajando con consistencia, satisfaciendo necesidades y mejorando los productos y servicios. La empresa a3p ha realizado una innovación radical, ya que ha hecho una combinación original de tecnologías conocidas que ha dado lugar a procesos y productos completamente nuevos, mediante la formación de equipos de trabajo comprometidos y voluntad empresarial para asumir determinados riesgos. c) El diseño como instrumento de gestión, está dirigido a incrementar la competitividad en las empresas a través del desarrollo de nuevos productos que se adapten a las preferencias y necesidades de los usuarios y con costos menores a los que se obtienen sin la participación de la gestión.

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De esta manera el resultado obtenido en el diseño de productos innovadores es que le aporta a éstos propiedades que permiten satisfacer los requerimientos demandados por el mercado. Al mismo tiempo que crea una diferenciación de innovación respecto a la competencia. d) En cuanto a la hipótesis planteada: • “Las técnicas de investigación y los procesos de diseño son una excelente herramienta

para generar productividad y competitividad en los procesos de innovación de las organizaciones”.

No queda comprobada, ya que mediante el estudio de caso presentado se hace evidente que la gestión de diseño no es un requisito indispensable para generar innovación tecnológica, sin embargo si resulta ser un factor determinante para: • El planteamiento de objetivos medibles y alcanzables que propongan acciones

específicas basadas en el conocimiento de los recursos disponibles, así como la consecución de los mismos.

• Mover a toda la organización hacia objetivos comunes mediante la aplicación de estrategias también comunes.

• Comprender los cambios que se presentan en el entorno. e) El registro documentado de casos de innovación puede generar conocimiento sobre gestión de diseño y desarrollar habilidades de pensamiento estratégico que conduzcan a la innovación, sin embargo su comprobación será posible en el momento en que este caso sea aplicado en las aulas y resuelto por estudiantes de diversas disciplinas, tales como Diseño Estratégico, Administración, Gestión de Diseño e Innovación. f) Las preguntas de investigación fueron una excelente guía para encontrar la información necesaria para estructurar y desarrollar el estudio de caso. g) La metodología de investigación cualitativa resulta ser una excelente herramienta estratégica para la escritura de estudios de caso. h) En cuanto a la validación de la información: Las fuentes de información utilizadas, como son los testimonios del Director de la empresa y del distribuidor de los productos, la observación directa y la triangulación de la información hacen confiable la base de datos obtenidos sobre los que se construyó el caso, dado que se trata de una empresa de reciente creación y no existe documentación formal de la misma. La validez implica relevancia del estudio con respecto a sus objetivos, así como coherencia lógica entre sus componentes, por lo que las fuentes de información utilizadas son confiables y suficientes para conformar el caso.

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Un caso tendrá resultados válidos si todos los procesos se monitorean adecuadamente, desde el diseño del caso y el desarrollo del trabajo de campo hasta la preparación del informe y la difusión de sus resultados. Yin (1994) sugiere diversas tácticas para aumentar la validez de las construcciones conceptuales. Dos de ellas se aplican durante la recolección de datos: utilizar múltiples fuentes de evidencia (en el caso de existan) y establecer una cadena de evidencia. Una tercera, durante la preparación del informe: hacer que el borrador del caso lo revisen informantes clave. Este último punto se cumplió cabalmente, ya que el documento final del caso fue revisado por los informantes, se realizaron algunas correcciones respecto a fechas, datos de empresas y personas que no quería el director de la empresa que aparecieran con sus nombres reales y posteriormente se realizó otra revisión, la cual concluyó finalmente con su Bo.Vo. i) En cuanto al Método del Caso:

• El método del caso es una estrategia educacional que se puede utilizar como una herramienta que permite hacer investigación, ya que permite tener como resultado un enfoque holístico de una situación o evento en estudio.

• Aunque existen otras técnicas que persiguen los mismos objetivos dependiendo de los factores o condicionantes de control sobre las variables, temporalidad del estudio y tipo de pregunta de investigación, la estrategia de investigación del estudio de caso es el método más adecuado cuando se tiene poco o nulo grado de control sobre el comportamiento real de los objetos/eventos en estudio y su temporalidad es contemporánea.

• El método del caso se caracteriza por su propósito y por la aportación teórica pretendida. De este modo según el propósito de la investigación, el estudio puede ser:

o Descriptivo, si se pretende identificar los elementos clave o variables que

inciden en un fenómeno o Explicativo, si se busca descubrir los vínculos entre las variables y el

fenómeno a la vez que dotar a las relaciones observadas de suficiente racionalidad teórica

o Predictivo, si se examinan las condiciones límites de una teoría (Snow &Thomas, 1994, citado en Sarabia, 1999: 228).

o Exploratorio, si a través de las mismas se pretende conseguir un acercamiento entre las teorías inscritas en el marco teórico y la realidad objeto de estudio.

• De acuerdo a lo anterior se puede decir que su función es un primer acercamiento

de las teorías, métodos e ideas del investigador a la realidad objeto de estudio.

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• Para la Maestría en Diseño Estratégico e Innovación, el método del caso es un vehículo ideal para:

o Acercarse al proceso de Innovación mediante la búsqueda de sus

mecanismos causales, utilizando el caso de estudio desde sus modalidades explicativas y exploratorias.

o Proporcionar herramientas clave para desarrollar en el estudiante habilidades de pensamiento analítico, sintético y crítico para su posterior aplicación como método de enseñanza

o Generar teorías sobre Innovación y Estrategias de Diseño o Clarificar y profundizar los componentes del caso para desarrollar los

primeros esbozos de la teoría a generar; a medida que el profesor guía a los estudiantes a desarrollar el caso, emerge una teoría que se va concretando hasta que el caso concluye

o Crear teorías para explicar los fenómenos o situaciones de la vida real o Los estudiantes podrán realizar una afirmación teórica o proposición inicial

sobre Estrategia e Innovación al: � Realizar una afirmación teórica inicial � Comparar los hallazgos de un caso inicial con tal afirmación o

proposición. � Revisar la afirmación o proposición. � Comparar otros detalles del caso con la revisión. � Revisar nuevamente la afirmación o proposición. � Comparar la revisión con los hechos de un segundo, o tercer caso, o

posterior. � Repetir este proceso tantas veces como sea necesario.

o Documentar casos de estudio de Innovación en México para su aplicación y desarrollo en las aulas

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BIBLIOGRAFÍA Método de casos

Libros � Gundermann, Hans. El método de los estudios de caso. México: El Colegio de

México-Miguel Ángel Porrúa, 2001 � Leenders, Michiel R. & Erskine, James A. Case Research: The Writing Processs.

Canadá: Research and Publications Division. School of Business Administration The University of Western Ontario, 1989

� Llano, Carlos. La enseñanza de la dirección y el método del caso. México: IPADE, 1996.

� Pérez, Serrano Gloria. Investigación Cualitativa. Retos e Interrogantes. I Métodos. Madrid: Ed La Muralla, 1994

� Perry Ch. Processes of a case study methodology for postgraduate research in marketing, European Journal of Marketing. USA: McGraw-Hill, 1998

� Shaw, Ian. La evaluación cualitativa : introducción a los métodos cualitativos. Traducción de Roc Filella Escolà. Barcelona : Paidós, 2003.

� Yin, Robert K. Yin, Robert K. (1993). Applications of Case Study Research . London: SAGE, 1993: 94/ 130

� Yin, Robert K. Case Study Research. Design and Methods . London: SAGE, 1994

Artículos � Barnes, Louis B., C. Roland Christensen, y Abby J. Hansen.Teaching and the

Case Method: Text, Cases, and Readings. Boston, MA: Harvard Business School Press (febrero 1994), 24

� Cerna, Juan Carlos. Gestión por Competencias. 06 / 2004. Artículo publicado en línea, disponible en http://www.gestiopolis.com/canales2/rrhh/1/metcasos.htm. Accesado el 21 de agosto de 2009

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ANEXOS ESTUDIO DE CASO

ANEXO 1 PRIMERA ENTREVISTA AL DIRECTOR GENERAL DE a3p Arq. Víctor Pagaza Melero Realizada el 30 de marzo de 2009 por DI Marcia Pellicer Ugalde

1. ¿Que empresa se formó primero?: o Sin llantas: a que se dedica o a3p : a que se dedica o Imperllantas: a que se dedica

Respuesta: En realidad no fue ninguna de éstas, en 1991 mi familia y yo creamos una Empresa llamada SEPULMET, a partir de la preocupación que teníamos respecto al deshecho de llantas usadas, con el objetivo de convertir un pasivo ambiental en un activo ambiental. En 1994, se creó Sin Llantas que es una planta recicladora de llantas y hule con tecnología propia. En 2007 se lanzó al mercado el primer producto hecho a base de la materia prima reciclada, que es un impermeabilizante llamado Imperllantas y en 2008 se creó la empresa a3p para comercializar el producto

2. ¿Cómo se inició la empresa a3p? Respuesta: Como te mencioné anteriormente, su creación se dio como una respuesta a al público que estaba interesado en adquirir Imperllantas, por lo que era necesario tener una comercializadora que se encargara de su distribución.

3. ¿Qué factores apoyaron a su creación? Respuesta: En realidad no hubo factores externos de apoyo.

4. ¿Hubo algún factor externo que ayudara a su creación? Respuesta: No, pues no contábamos con el capital necesario para su implementación, por lo que mis hermanos y yo conseguimos algunos socios y tuvimos que invertir con nuestro capital. Posteriormente conseguimos algunos préstamos bancarios.

5. ¿En que consiste la innovación?

Respuesta: En obtener materia prima para crear productos hechos a base de llanta reciclada.

6. Básicamente ¿en que consiste la tecnología? Respuesta: En un procedimiento para la trituración y separación, vía fluidos criogénicos, de materiales plásticos termo fijos y/o hules vulcanizados naturales y sintéticos, de materiales metálicos a los cuales están unidos. Aunque en ese momento ya existían algunos procedimientos para el reciclaje de llantas en otras partes del mundo, nuestra tecnología es diferente y única en México.

7. Que tipo de normas o variables existían respecto a los factores: o Políticos o Económicos o Sociales

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o Tecnológicos Respuesta: Como normas, ninguna. Los aspectos políticos y sociales no tuvieron gran influencia: y el aspecto económico ya lo comentamos con anterioridad. Pero si te puedo mencionar que el factor ambiental fue una variable determinante que nos empujó siempre hacia adelante para continuar con nuestro proyecto. En cuanto a la tecnología la desarrollamos a partir de un equipo multidisciplinario de investigación y desarrollo.

8. ¿Has recibido algún apoyo gubernamental? (Exención de Impuestos)

Respuesta: El gobierno no nos proporcionó ningún aliciente en cuanto a exención o reducción de impuestos o facilidades para su implementación, por lo que sólo contamos con nuestro entusiasmo y creatividad para continuar con nuestro proyecto.

9. ¿Cuáles son tus fortalezas como empresa? Respuesta: Te puedo decir sin que se oiga petulante, que las fortalezas de la empresa son las mías propias, es decir compromiso, honestidad, responsabilidad social y ambiental y un gran amor por lo que hago.

10.¿Cuáles son tus debilidades? Respuesta: Bueno, no sé si llamarlas debilidades de manera concreta, pero existe un factor que podría llegar a ser una debilidad, y es el que yo me encargo de manera completa de todo lo relacionado con la empresa, y esto ha hecho que no cuente con personal de mi entera confianza para asumir ciertos compromisos.

11.¿Qué tipo de riesgos tuviste que asumir? Respuesta: El principal fue el económico, ya que hubo momentos que me las vi muy mal para sostener a mi familia.

12.¿Cómo es la estructura organizacional de tu empresa? Respuesta: No tengo una estructura delimitada, ya que los eventos se fueron desarrollando de manera gradual y sin recursos económicos, por lo que se fueron implementando algunas funciones de acuerdo a los requerimientos que se iban presentando.

13. ¿Cómo consiguen su fuerza de ventas? Respuesta: A través recomendaciones de conocidos, mediante publicidad en revistas y Televisión, pero básicamente son las personas interesadas en el producto las que nos llaman para conocerlo y hacerse distribuidores. Una vez que se tienen los datos de estas personas, las llamamos para hacerles una presentación del producto y los detalles de distribución, ya que se requiere de una inversión inicial de su parte para poder ser distribuidor de Imperllanta. Misma que se recupera después de algunos meses de trabajo.

14. ¿Me podrías proporcionar datos de algunos distribuidores? ¿Los puedo contactar? Respuesta: Por supuesto que sí, en este momento te pongo en contacto con Abrham Ramos, quien fue nuestro primer distribuidor.

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15. ¿Quiénes son sus clientes? Respuesta: El público en general interesado en ayudar al medio ambiente y en obtener una ganancia económica al restaurar sus viviendas o prevenir los efectos de la humedad. También hay arquitectos y varias empresas privadas y gubernamentales como clientes.

16. ¿Qué tipo de promoción realizan? Respuesta: Tenemos un call center y se publican de manera periódica artículos en revistas especializadas en el medio ambiente y en el periódico Reforma. Adicionalmente me hacen entrevistas que pasan al aire en el programa Tercer Milenio cada 15 días.

17. ¿Quién es tu competencia directa? Respuesta: No tengo competencia directa ya que mi producto es único en el mercado y ningún otro impermeabilizante tiene las ventajas de Imperllanta.

18. ¿Quién es tu competencia indirecta? : Maquinaria para reciclar llantas, otros impermeabilizantes a base de llantas, etc Respuesta: Yo considero que tampoco tengo competencia indirecta, pero de alguna manera, podrían ser los impermeabilizantes tradicionales.

19.¿Cuáles son los objetivos principales de la empresa?

Respuesta: Convertir un pasivo ambiental en un activo ambiental

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ANEXO 2 SEGUNDA ENTREVISTA AL DIRECTOR GENERAL DE a3p Arq. Víctor Pagaza Melero Realizada el 15 de abril de 2009 por DI Marcia Pellicer Ugalde

1. ¿Sabes si existen otros impermeabilizantes en el mercado a base de llantas? Respuesta: Si, sé que no existe ningún otro impermeabilizante a base de llantas, y si lo hubiera, estarían utilizando nuestra materia prima.

2. ¿Cuál es tu principal ventaja competitiva?

Respuesta: Que se trata de un producto ecológico; por otro lado no hay en el mercado mexicano ningún otro impermeabilizante como Imperllantas a3p que ofrezca una garantía de durabilidad de 20 a 30 años. Y si tocamos el tema de los precios, estamos sólo un poco más arriba de los demás impermeabilizantes que sólo ofrecen 5 años de garantía.

3. ¿Qué planes tienes de crecimiento? Respuesta: Pues tengo varios viajes pendientes a USA para empezar a distribuir el producto allá, gracias a una persona que conocí en una feria y me pidió que nos asociáramos para poner una planta.

4. ¿Hay alguna decisión importante que necesites tomar en este momento o en un

futuro cercano? Respuesta: Sí, porque si decido asociarme con la persona que te mencioné hace un momento, tendría que salir de México e irme a vivir a USA por un tiempo, y eso tengo que valorarlo primero.

5. Crees que sea necesario realizar una evaluación respecto a:

� la empresa � la tecnología, � la competencia, � los empleados, � la fuerza de ventas, (distribución) � el modelo de negocio Respuesta: Por el momento, creo que tendría que más que evaluar, revisar la operación de la empresa, pues ya no me doy abasto con tanto trabajo, ya que soy yo el que se encarga de todo, pues mis socios, únicamente son capitalistas.

6. ¿Hay algún cambio que te gustaría hacer?

Respuesta: Tanto como cambio, no. En realidad me gustaría tener un clon que me supliera con todos los compromisos adquiridos.

7. ¿Cuál es tu experiencia en el campo de la innovación?

Respuesta: No sé si llamarlo experiencia, pero diariamente estoy buscando nuevas aplicaciones para la materia prima y tengo varios proyectos pendientes. Todo depende de la creatividad e imaginación, ya que he experimentado con ropa, ladrillos, cinta asfáltica, pistas de atletismo y otros productos.

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8. ¿Cuántas llantas recicladas se utilizan para elaborar una cubeta de impermeabilizante? (de cuantos litros es la cubeta)

9. Respuesta: La cubeta es de 19 litros, y se utiliza una llanta por cada 10 m2 de impermeabilizante aplicado. Tiene un rendimiento de 22 a 24 mts.2

10. Si en un año se han reciclado 400,000 llantas, ¿cuál es el pronóstico a 5 años?

Respuesta: Yo espero que para este año reciclemos un millón de llantas, así que para dentro de 5 años, mi pronóstico sería de seis millones de llantas.

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ANEXO 3 TERCERA ENTREVISTA AL DIRECTOR GENERAL DE a3p Arq. Víctor Pagaza Melero Realizada el 4 de mayo de 2009 por DI Marcia Pellicer Ugalde

1. ¿Tienes establecida una estructura organizacional?: mercadotecnia, contabilidad, recursos humanos, ingeniería de desarrollo, investigación, manufactura, marketing. ¿departamento de diseño? Respuesta: No, no es una estructura planeada, pero si tengo una persona que lleva la contabilidad y un equipo de investigación.

2. ¿Tienes un organigrama de la empresa? Respuesta: No

3. ¿Cómo se empezó a generar el concepto de la empresa? Respuesta: A partir de la idea inicial de convertir en activo ambiental el pasivo existente.

4. ¿Cómo se desarrolló el proceso de innovación hasta llegar a la implementación? Respuesta: Lo primero fue hacer investigación para poder reciclar las llantas, posteriormente se necesitó capital para poner un laboratorio de experimentación y pruebas, lo cual generó suficiente conocimiento para realizar la aplicación del impermeabilizante. Y después la creación de la empresa a3p

5. ¿Cómo se definió el concepto del producto?

Respuesta: Con base en la observación y las necesidades en el campo de la vivienda.

6. ¿Cuáles son los objetivos de la empresa? Respuesta: Contribuir a evitar el calentamiento global y convertir un pasivo ambiental en un activo ambiental.

7. ¿Existe una estrategia de marca? Respuesta: No

8. ¿Se realizó algún estudio para conocer las necesidades de sus clientes?

Respuesta: No, las necesidades de los clientes las detectamos mis distribuidores y yo a partir de la observación en los lugares en donde vamos a aplicar el producto.

9. ¿Se trabaja con un Equipo multidisciplinario? Respuesta: Sí, tenemos un socio que es ambientalista, otro que es Ingeniero químico, yo que soy arquitecto y diferentes personas preocupadas por el medio ambiente.

10. ¿Existe algún plan de marketing? Respuesta: No

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11. ¿Tienes estrategia para nuevos productos?

Respuesta: Sí, prácticamente todo el tiempo estoy pensando que aplicaciones hacer, por ejemplo, la semana pasada, estaba desayunando con mi hija y cuando se terminó la leche, en lugar de tirarlo, me puse a pensar qué uso les podía dar, así que me los traje aquí y empecé a experimentar y después de varios intentos s eme ocurrió hacer una pared del cartón cubierta con el impermeabilizante.

12. ¿Hay un proceso planificado para el desarrollo de nuevos productos? Respuesta: No

13. ¿Cuáles son las prioridades de la empresa? Respuesta: Continuar contribuyendo con el medio ambiente y por supuesto obtener ganancias

14. ¿Tienes pensado desarrollar nuevos productos? Respuesta: Si, estamos trabajando en una tela para hacer artículos publicitarios, también ella están listos dos productos nuevos, uno llamado a3p muros verdes, para aplicarlo en la azoteas de las casas y utiliza la materia prima del reciclado de las llantas y vegetación; el otro es a3p sella grietas , para aplicarse en muros interiores

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ANEXO IV ENTREVISTA A DISTRIBUIDOR IMPERLLANTA Sr. Abraham Ramos Realizada el 7 de mayo de 2009 por DI Marcia Pellicer Ugalde

1. ¿Cómo supo del impermeabilizante Imperllanta a3p? Respuesta: tengo muchos años de conocer a Víctor Pagaza, y cuando empezó con la empresa, fui a verlo para que me explicara de qué se trataba el producto, de inmediato me interesó.

2. ¿Qué ventajas tiene sobre cualquier otro producto? Respuesta: La primera es que se trata de un producto ecológico y 100% mexicano

3. ¿Ya tenía experiencia en el ramo de la construcción? Respuesta: En realidad no, pero la he adquirido gracias a Víctor, pues como le comenté, nos conocemos desde hace mucho tiempo y él me ha apoyado en todo

4. ¿Se le dio alguna capacitación? Respuesta: Si

5. ¿En qué consistió? Respuesta: En conocer todos los atributos técnicos del producto para poder saber qué es lo que iba a vender, después fui invitado a los lugares donde se aplicaba para conocer todos los detalles.

6. ¿Cuál es modo de operar? Respuesta: En estos momentos ya tengo una empresa llamada CDS Multifuncionales Ecológicos y me doy a conocer a través de la página Web, y estoy planeando habilitar una plataforma de e-commerce para realizar B2B a través de ella.

7. ¿Hay alguna restricción de zonas para la distribución? Respuesta: No, no hay restricciones, simplemente que como trabajamos en la misma empresa, respetamos la zona de los demás distribuidores.

8. ¿Qué opinan los clientes del producto? Respuesta: La respuesta que he tenido de ellos es muy buena, pues quedan muy satisfechos con el producto y con el trabajo realizado, así que son ellos mismos los que recomiendan el producto.

9. ¿En cuanto tiempo se recupera la inversión de la distribución? Respuesta: Todo depende del tiempo que se le dedique a la venta, pero podría decir que alrededor de 6 meses.

10. ¿Cómo se distribuye el producto? (cómo o en dónde lo recoge) Respuesta: Yo hago el pedido a Víctor, él llama a planta y en dos o tres días me lo entregan en mi empresa.

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11. ¿Es difícil vender el producto?

Respuesta: No

12. ¿Encuentra alguna resistencia a comprar o adquirir el producto? O es bien aceptado Respuesta: Es un producto que se está dando a conocer por varios medios, como la televisión, por ejemplo y gracias a eso la gente lo pide.

13. ¿Qué ventajas percibe el cliente sobre los otros impermeabilizantes? Respuesta: Que se trata de un producto ecológico y que tiene garantía por 20 años

14. Comparativamente con los productos más conocidos ¿el precio es mayor o menor? Respuesta: Es un poco mayor, pero si se compara con la durabilidad que tiene, a la larga es mucho más barato.

15. ¿El costo influye en la decisión de compra? Respuesta: No