Taller Planificación Estratégica CONTRALORIA DEL ESTADO.ppt
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3
Por favor indique:
1.- Quién Soy
2.- Grado Académico
3.- Qué hago en la Contraloría del Estado
4.- Para qué estoy aquí ?
A Confucio se le confiere haber dicho que si él fuera gobernante del mundo, lo primero que haría sería arreglar las definiciones de las palabras, ya que de ellas dependerá la acción.
4
“Un obstáculo oculto a la
unidad de gestión para la
calidad son las diferencias
en las premisas, conceptos
e incluso en el significado
de las palabras claves”J.M. JURAN
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6
A partir de ahora y en esta Actividad
Organismo
Institución
Empresa
Negocio
Entidad
Es hablar del mismo término
7
2.- ISO 9001:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad — Requisitos
2.- ISO 9001:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad — Requisitos
1.- ISO 9000:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad — Fundamentos y Vocabulario
1.- ISO 9000:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad — Fundamentos y Vocabulario
3.- ISO 9004:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad — Recomendaciones para la mejora del desempeño
3.- ISO 9004:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad — Recomendaciones para la mejora del desempeño
Base y Soporte de la Información
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CLIENTESPROVEEDORES
INSUMOS
ATRIBUTOS
PROCESOS
COMPETENCIA ENTORNO
DESPERDICIOS ATRIBUTOS
ALIANZAS ESTRATÉGICAS TECNOLOGÍA
MAPA DEL ORGANISMO PRODUCTIVO ESTRATEGICOMAPA DEL ORGANISMO PRODUCTIVO ESTRATEGICO
Satisfacción
Necesidades y Expectativas
EspecificaciónCaracterísticas
COOPERACION
BIENES Y SERVICIOS
Usuario final
Empleados
Socios
Comunidad
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Misión: Razón de ser del Organismo
1.- Qué hace
2.- Para quién lo hace
3.- Con quién lo hace
4.- Para qué lo hace ?
Debe ser auditable, medible y cuantificable
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La Misión debe desagregarse en:
1.- Objetivos y metas sobre qué hace
2.- Objetivos y metas sobre para quién lo hace
3.- Objetivos y metas sobre con quién lo hace
4.- Objetivos y metas sobre para qué lo hace
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Objetivo: lo que se DESEA lograr
1.- Verbo en infinitivo
2.- Medible, cuantificable
3.- Indica tiempo
Ejemplo:
Incrementar la producción de calzado en el año 2009
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Meta: lo que se TIENE que lograr
1.- Verbo en infinitivo
2.- Medible, cuantificable
3.- Indica tiempo
4.- Especifica la cantidad
5.- Especifica el tiempoEjemplo:
Incrementar la producción de calzado de 200 pares/día a
250 pares/día a partir del 01 de Enero de 2009
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Revisar verbos que son utilizados para Metas
1.- Emitir
2.- Realizar
3.- Coordinar
4.- Elaborar
5.- Tramitar
6.- Desarrollar
7.- Impulsar
8.- Promover
9.- Apoyar
10.- Preparar
( niveles cognoscitivos )
Verbos que expresan objetivos en los diferentes niveles del proceso de pensamiento
Evaluación
Síntesis Juzgar
Análisis Planear Evaluar
Aplicación Distinguir Proponer Clasificar
Comprensión Aplicar Analizar Diseñar Estimar Conocimiento Interpretar Emplear Diferenciar Formular Valorar
Definir Traducir Utilizar Inspeccionar Reunir Calificar
Repetir Describir Dramatizar Probar Construir Seleccionar
Registrar Reconocer Ilustrar Comparar Crear Escoger
Memorizar Explicar Operar Constrastar Establecer Medir
Nombrar Expresar Dibujar Criticar Organizar
Relatar Ubicar Esbozar Discutir Dirigir
Subrayar Informar Debatir Preparar
Identificar Revisar Examinar
Catalogar
Taxonomía de Bloom
Determinar
Aumentar
Incrementar
Disminuir
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Promover el Perfeccionamiento de la Gestión de las
entidades sujetas a control a través de actuaciones
fiscales, asesorías, determinación de responsabilidades
y participación ciudadana, con el propósito de
erradicar la corrupción e impunidad y mejorar la
calidad de vida de los habitantes del Estado Táchira.
Misión de la Contraloría del Estado Táchira
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Esquema para la formulación y desarrollo de la MISIÓN de un organismo
1.- Debe responder a la RAZÓN de SER de la Contraloría: PROPOSITO
fundamental y debe formularse con base a los siguientes aspectos:
a.- Qué hace la Contraloría? Todo lo referente a las auditorias para el control,
vigilancia y fiscalización de los ingresos, gastos y bienes
estadales, etc.
b.- Para quién lo hace? Para la comunidad del estado Táchira
c.- Con quién lo hace? Con personal altamente motivado y capacitado en
procesos de auditoria, control fiscal y mejoramiento continuo
d.- Para qué lo hace? Para incrementar el control fiscal y la percepción positiva
de la comunidad hacia la Contraloría del Estado
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2.- Como se observa, los 4 aspectos desarrollados son auditables, medibles y
cuantificables y de allí se deben desprender los objetivos y metas estratégicas de la
Contraloría, es decir, objetivos y metas de cantidad, productividad, calidad y
oportunidad
3.- Una vez formulados los puntos 1 y 2, La MISIÓN debe desarrollarse con la
participación de todo el personal, para que adquiera carácter de arraigo y pertenencia
4.- Después de desarrollada la MISIÓN, se debe plantear la VISIÓN como lo que se
espera que la Contraloría logre en el FUTURO
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Controlar la gestión de los órganos y entes
de la Administración Pública del Estado
Táchira, sin excepción alguna, a través de
actuaciones fiscales innovadoras.
Visión de la Contraloría del Estado Táchira
Proveedores Entradas (Insumos) ProcesoSalida (producto) o
ResultadoUsuarios (clientes)
Unidad o cargo responsable
Quienes entregan los insumos(unidades
organizativas)
Lista de insumos que se requieren para el proceso
( incluya los atributos)
Lista de Actividades que transforman los insumos en
el producto ( comenzar converbo, ejemplo:
verificar, chequear, registrar, anotar,
tipear, recibir, entregar, llamar, firmar, escribir,
informar, calcular, llevar, confirmar,
conducir, manejar, limpiar, barrer, colocar, sumar,
restar, etc)
Producto o Servicio que sale del proceso
Ejemplo: pagocheque,
informe, dictamen,información, nota de
prensa, video,evaluación, valuación, conciliación contable,
informe financiero, inspección, tendencia,
gráfico, tabla, estadística,
presupuesto, POA, atención, plan,
programa,
Unidad interna que recibe el
producto o servicio
Organismo externo que recibe el
producto o servicio
RECUERDE:1.- Todas las unidades organizativas o dependencias producen algo: varios bienes o varios servicios o ambos. Identifíquelos2.- Identifique el proceso que produce lo que la unidad organizativa entrega como resultado3.- Haga una lista de las cosas que hace para producir el bien o el servicio, comience con verbo infinitivo4.- Identifique los insumos que necesita para realizar el trabajo: equipo, herramienta, documento, lista, ficha, informe, personal, formato, procedimiento, método, ley, reglamento, convenio, etc. ( recuerde todo tiene un nombre que lo identifica, característica y atributo)5.- Identifique quién debe entregar el insumo por insumo
Esquema de caracterización de las unidades organizativas Procesos Claves
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Esquema de caracterización de las unidades organizativas Procesos Claves
ProveedoresEntradas (Insumos)
ProcesoSalida (producto) o
ResultadoUsuarios (clientes)
Unidad o cargo responsable
1.- La caracterización debe hacerse para cada producto o servicio, de a uno por uno
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Proveedores Insumos ProcesosProducto/ Servicio
Clientes externos
Clientes internos
Atributos Desperdicios Atributos
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Propósito General:
El propósito general u objetivo funcional , describe la contribución global de la
unidad a la consecución de los objetivos y metas de la Contraloría del Estado:
indica la razón de ser de la unidad en la organización.
Recuerde, no se requiere una lista detallada de las actividades que se espera que
usted realice, debe centrarse en lo que se espera que la unidad logre.
UN EJEMPLO DE OBJETIVO FUNCIONAL PARA LA UNIDAD DE
PRESUPUESTO ES:
y las Direcciones, Divisiones y Departamentos deben tener Misión : NO
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Planificar, programar, dirigir y controlar la Gestión Presupuestaria de la
Contraloría, a fin de garantizar la oportuna y eficaz implementación de
las políticas y directrices del presupuesto de acuerdo a lineamientos de
la Contraloría del Estado y de la Contraloría General de la República.
El Objetivo Funcional contiene:
Acción: planificar, programar, dirigir y controlar
Función: la Gestión Presupuestaria de la Contraloría
Resultado: garantizar la oportuna y eficaz implementación de las
políticas y directrices del presupuesto
Guías de acción: de acuerdo a lineamientos de la Contraloría del Estado
y de la Contraloría General de la República.
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ATRIBUCIONES / FINALIDADES / RESPONSABILIDADES / ACTIVIDADES / TAREAS:
Las finalidades son diseñadas para hacer específico el sentido global y amplio que
describió en el objetivo funcional, son declaraciones breves que indican los resultados
finales más importantes por los cuales la unidad es responsable.
La estructura interna de cada finalidad es la siguiente:
a.- verbo de acción (cómo incide la unidad): dirigir, supervisar, realizar, …
b.- función (sobre qué incide):
c.- resultado final (para qué, para lograr qué?)
Recuerde, no haga una lista de las actividades, tareas individuales o pasos que se
deben dar para obtener el resultado final, únicamente haga énfasis en los resultados y
sobre que función actúa para lograrlos.
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Algunos ejemplos de finalidades son:
1.- Controlar las diferentes partidas presupuestarias a fin de asegurar
que cada egreso tenga su respaldo presupuestario según el presupuesto
anual aprobado
2.- Dirigir, Coordinar y Controlar el desarrollo del programa mensual de
producción a fin de garantizar la cantidad, calidad y oportunidad de la
entrega de los productos
Nótese que las finalidades contienen los 3 elementos explicados
anteriormente:
Acción: Dirigir, coordinar y controlar
Función: las diferentes partidas presupuestarias
Resultados: asegurar que cada egreso tenga su respaldo presupuestario
y soportes físicos, según el presupuesto anual aprobado
Visión Estratégica: Calidad y
Productividad en la Organización
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VISIÓNVISIÓN
““La visión es el arte de La visión es el arte de ver las cosas invisibles”ver las cosas invisibles”
Jonathan Swift
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MercadeoMercadeo
Planificación, Planificación, programación programación y control de y control de las las operacionesoperaciones
VentasVentas
MantenimieMantenimientonto
Sistemas de Sistemas de calidadcalidad
SuministrosSuministros
Seguridad, Seguridad, Higiene y Salud Higiene y Salud LaboralLaboral
FinanzasFinanzas
RR-HHRR-HH
GerenciaGerencia
OrganizacióOrganización, n, información, información, normalizacinormalizaciónón
Distribución en Distribución en plantaplanta
Investigación Investigación y desarrolloy desarrollo
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“ Todas las personas pueden ver la táctica con
la que realizo mis conquistas, pero son pocos
los capaces de ver la estrategia que posibilita la
victoria “
Tzun Tzu
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TÁCTICA: "es claramente el arte de emplear
las armas en el combate para conseguir su
mejor rendimiento”
En el campo organizacional, el combate es la lucha por lograr objetivos y metas y
las armas son: los precios, los plazos de pago, la calidad, la innovación,
el servicio, los tiempos de entrega, la publicidad, otros.
31
La misión de la Contraloría define su
política, la estrategia es la aplicación
de dicha política en el entorno y las
tácticas son los medios de aplicación
de la estrategia.
32
33
"La Gerencia Estratégica es el arte de
reunir todas las facetas del manejo de un
organismo en busca de una mayor
competitividad
La Estrategia: Para saber a dónde vamos y
como lograrlo.
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La Organización: Para llevar a cabo la estrategia eficientemente.
La Cultura: Para dinamizar la organización y animar a su gente
Enfoque basado en procesosEnfoque basado en procesosUn resultado deseado se alcanza más eficientemente Un resultado deseado se alcanza más eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso.gestionan como un proceso.
La norma ISO 9000:2000 apartado 3.4.1 define un La norma ISO 9000:2000 apartado 3.4.1 define un
"Proceso""Proceso" como: como:
"Conjunto de actividades mutuamente "Conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en transforman elementos de entrada en
resultados.resultados.
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Representación esquemática de un procesoRepresentación esquemática de un proceso
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QUE ES PRODUCTIVIDADQUE ES PRODUCTIVIDAD
Productividad =
Productos
Insumos
Su expresión operacional es la relación:
Marco de Referencia de la expresión operacional: Estratégica: Porque la mejora de la productividad de hoy ha der ser fundamento de la mejora futura.
Integral: Porque nos interesa que la mejora de la parte no desmejore el todo. Y, porque nos interesa que contenga todos los factores (Tecnológicos, organizativos y de las personas) .
Global o Ecológica: Porque la mejora de la productividad de la organización no debe ser a costa del medio ambiente.
Manual FIM.
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EFECTIVIDADEFECTIVIDAD= =
¿QUÉ ES EFECTIVIDAD?¿QUÉ ES EFECTIVIDAD?
PRODUCTO OBTENIDO
PRODUCTO PROGRAMADO
“Grado de logro de las metas de productos planificadas.”
Manual FIM.
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¿QUÉ ES EFICIENCIA?¿QUÉ ES EFICIENCIA?
EFICIENCIA= EFICIENCIA= RECURSOS UTILIZADOS
RECURSOS PROGRAMADOS
“Grado de Cumplimiento en el uso de los recursos planificados”.
Manual FIM.“Relación entre los resultados alcanzados y los
recursos utilizados”.
ISO/FDIS 9000:2000.
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EFICACIA = EFICACIA =
IMPACTO LOGRADO
EFICACIAEFICACIA
Ejemplos para la Contraloría:• % Satisfacción del ciudadano• 0 % de corrupción • 0 % de impunidad• % de mejora de calidad de vida
EFICACIA: “Medida del grado de realización de las actividades planificadas y de obtención de los resultados planificados.”
ISO/FDIS 9000:2000.
40
41
CALIDAD
COSTO
MORAL
SEGURIDAD
ENTREGA
PERSONAS
PRODUCTO
PROCESO
AUTORIDAD RESPONSABILIDAD
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD SOBRE LOS INDICADORES DE VERIFICACIÓN Y GESTIÓN
INDICADOR DE VERIFICACIÓN
INDICADOR DE GESTIÓN
PROVEEDORES
42
Artículo 10 (LOAFSP).- Los presupuestos públicos expresan los
planes nacionales regionales y locales, elaborados dentro de las
líneas generales del plan de desarrollo económico y social de la
Nación aprobadas por la Asamblea Nacional, en aquellos
aspectos que exigen, por parte del sector público, captar y
asignar recursos conducentes al cumplimiento de las metas de
desarrollo económico, social e institucional del país; y se
ajustarán a las reglas de disciplina fiscal contempladas en esta
Ley y en la Ley del marco plurianual del presupuesto.
El plan operativo anual, coordinado por el Ministerio de
Planificación y Desarrollo, será presentado a la Asamblea
Nacional en la misma oportunidad en la cual se efectúe la
presentación formal del proyecto de ley de presupuesto.
43
La medición de indicadores de gestión, que en estricta
lógica tendría que iniciarse por el proceso integral de la
Planificación Estratégica, debe involucrar en forma
democrática y participativa a todos los funcionarios
implicados en la producción de un bien y/o servicio, o una
función (actividad), por lo que su desarrollo e
implementación debe beneficiar tanto a sus productores
como a sus destinatarios
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Indicadores.
Son instrumentos de medición de las variables asociadas
a las metas
Indicadores de Gestión
Son un conjunto de indicadores y se refieren a mediciones
relacionadas con el modo en que los bienes y/o servicios o
productos son generados por el organismo.
Valor del Indicador.
Es el resultado de la medición del indicador y constituye un
valor de comparación, referido a su meta asociada
45
Los problemas generales detectados en la utilización de indicadores:
a)Falta de concreción de los objetivos y metas a conseguir.
b) Información deficiente o bien no homogénea, que dificulta su comparación.
c) Establecimiento de indicadores de carácter cualitativo de difícil evaluación objetiva.
d) Establecimiento de indicadores de difícil cuantificación.
e) Inexistencia de estándares adecuados.
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f) Exceso de indicadores que diluyen el resultado.
g) Implantación de indicadores que no se mantienen en el tiempo o sin un seguimiento y control posterior.
h) Falta de implicación y de consenso para que los resultados obtenidos tengan la aceptación adecuada.
i) Falta de impulso y apoyo de la dirección.
j) Ausencia de incentivos para su aplicación.
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PLAN OPERATIVO ANUAL (POA)
El Plan Operativo Anual es un documento donde se
definen los programas y proyectos estratégicos que
llevará a cabo el Organismo. Debe responder a las
directrices contenidas en el Plan Nacional de
Desarrollo, así como a las orientaciones financieras y
de disciplina fiscal establecidas por la Contraloría
General de la República en el marco plurianual del
presupuesto y en La Ley Orgánica de Administración
Financiera del Sector Público.
48
OBJETIVO
Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o
necesita lograr dentro de un período de tiempo
específico. Es un valor aspirado por un individuo o un
grupo dentro de una organización; una clase específica
de un propósito fundamental y define en forma más
concreta a éste o una parte del mismo; es un estado
futuro deseado de una organización o de uno de sus
elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en
el futuro, se determina un lapso específico para su
realización.
49
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Expresan los logros a alcanzar con la ejecución del
proyecto. Dichos logros deben dar respuesta a los
objetivos y metas programadas en el Plan Operativo
Anual, así como a lo establecido en el instrumento de
seguimiento y control del mismo como son los informes
de Ejecución Física
50
Una condición fundamental para el proceso de formulación y
construcción de mecanismos de control en un sistema, es poder
contar tanto con objetivos claros, precisos, cuantificados, como
con el conjunto de las actividades claves que se emplearán para
lograr los objetivos propuestos. Sin esta definición no es posible
conocer el punto de llegada, ni las características del resultado
que se espera.
Se entiende por cuantificar un objetivo la acción de asociarle
patrones que permitan hacerlos verificables.
51
P R E S U P U E S T O 2 0 0 9
Plan Anual deContrataciones
Plan Anual de
Personal
Plan deInversiones
Plan Operativo Anual 2009 (POA)
Plan de Desarrollo del estado Táchira
Líneas Generales del Plan Nacional de Desarrollo Económico y Social
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ORGANIZADO POR CADA ORGANISMO
PLAN INVERSIONES 2009
Acciones paraFortalecer el Planestadal deInversiones
1.FIDES3.LAEE5.SITUADO
Qué es y cuál es el Propósito de la Planificación Qué es y cuál es el Propósito de la Planificación
Estratégica ?Estratégica ?
Es el proceso de decidir anticipadamente lo que una Es el proceso de decidir anticipadamente lo que una
empresa realizará y de cómo lo va a ejecutar, y debe empresa realizará y de cómo lo va a ejecutar, y debe
determinar:determinar:
• misión global• identificar resultados claves• fijar objetivos específicos
La planificación estratégica es vista como un sistema La planificación estratégica es vista como un sistema
de procesos por cuanto es una actividad integradora de procesos por cuanto es una actividad integradora
que debe aprovechar al máximo la efectividad de una que debe aprovechar al máximo la efectividad de una
organización como un sistema de acuerdo con sus organización como un sistema de acuerdo con sus
metas retadorasmetas retadoras
Definiciones clavesDefiniciones claves
Formulación de EscenariosFormulación de Escenarios
Pronóstico cualitativo que se describe como ” conjunto alternativo de
posibles ocurrencias futuras“ donde se anticipa el impacto de eventos
sobre la organización
Oportunidades externasOportunidades externas
Se refieren a las tendencias sociales, políticas, económicas y tecnológicas
que pueden beneficiar significativamente la organización
Amenazas externasAmenazas externas
Se refieren a las tendencias sociales, políticas, económicas y tecnológicas
que son potencialmente perjudiciales para el éxito de la organización
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Definiciones clavesDefiniciones claves
Fortalezas internasFortalezas internas
Se refiere a actividades, condiciones o factores internos de una
organización que favorecen el logro de las metas del organismo
Debilidades internasDebilidades internas
Se refiere a actividades, condiciones o factores internos de una
organización que limitan el logro de las metas del organismo
ObjetivosObjetivos
Expresan propósitos específicos enmarcados dentro de la Misión, hacia los
cuales se dirigen los esfuerzos del organismo.. es el fin a que se
dirige o encamina una acción o actividad
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Definiciones clavesDefiniciones claves
MetasMetas
Son logros que al alcanzarse nos aproximan a los objetivos planteados, son
cuantificables y que a pesar de lograrse, a diferencia de los objetivos, no
se termina el evento. Corresponde a las cuantificaciones de las acciones
que deben acometerse para lograr los objetivos
PolíticasPolíticas
Son criterios para la toma de decisiones. Definen orientaciones para la
gestión de la gerencia dentro de determinadas directrices
Estructura de la organizaciónEstructura de la organización
Disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el
personal.
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Definiciones clavesDefiniciones claves
Cliente: todo aquel que se beneficia del organismoCliente: todo aquel que se beneficia del organismo
organización o persona que recibe un producto ejemplo – consumidor,
usuario final, minorista, beneficiario, ciudadano y comprador.
nota – El cliente puede ser interno o externo a la organización
ProveedorProveedor
organización o persona que proporciona un producto
ProcedimientoProcedimiento
forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso
57
Definiciones clavesDefiniciones claves
InformaciónInformación
datos que poseen significado
OperaciónOperación
Conjunto coherente de acciones por medio de las cuales se
pretende alcanzar los objetivos y metas planteadas en el programa
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DocumentoDocumento
Medio que contiene la información
FILOSOFÍA DE GESTIÓNFILOSOFÍA DE GESTIÓN
Principios y valores guías que fundamentan la creación de la cultura del organismo y que espera que todo su personal adopte como forma de vida.Ejemplo de principios y valores:• Participación • Compromiso• Responsabilidad• Ética• Respeto • Honestidad • Humanismo • Competitividad
La contraloría debe desarrollar y definir la visión, misión, principios y valoresde la organización.
Las definiciones deben incorporar a todos los involucrados o beneficiariosde la organización: ciudadanos, trabajadores, entidades y comunidad.
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FILOSOFÍA DE GESTIÓNFILOSOFÍA DE GESTIÓN
La contraloría debe desarrollar programas para difundir la visión,
misión, principios y valores de la organización.
La contraloría debe desarrollar mecanismos para evaluar y verificar
que todos sus trabajadores han internalizado la visión, misión,
principios y valores.
La contraloría debe desarrollar mecanismos para asegurar que la
formulación de los planes estratégicos y operativos sean coherentes
con la filosofía de gestión , los objetivos, políticas y lineamientos
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FILOSOFÍA DE GESTIÓNFILOSOFÍA DE GESTIÓN
Es el manifiesto inequívoco de la contraloría con base a:Es el manifiesto inequívoco de la contraloría con base a:
Propósito fundamentalPropósito fundamentaly razón de ser dely razón de ser delorganismoorganismo
Misión de Misión de la Contraloríala Contraloría
Direccionalidad Direccionalidad de la gestiónde la gestión
Estrategias,Estrategias,DirectricesDirectricesy Objetivos Estratégicosy Objetivos Estratégicos
Orientaciones Orientaciones que guiarán lasque guiarán lastoma de decisionestoma de decisiones
Políticas generalesPolíticas generalesde la Contraloríade la Contraloría
61
FILOSOFÍA DE GESTIÓNFILOSOFÍA DE GESTIÓN
Planificación EstratégicaPlanificación Estratégica
Hechos yHechos ydatos confiables datos confiables
Plan EstratégicoPlan Estratégico Planes y ProgramasPlanes y ProgramasOperativos realistas y Operativos realistas y factiblesfactibles
basado en :
• rendimientos de procesos internos
• proveedores
• requisitos y satisfacción del cliente
• datos de la competencia y benchmarking
62
PLANEACIÓN ESTRATEGICAMISIÓN PLAN
ENTORNOES
PECT
ATIV
AS
AFUERA
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
ADEN
TRO
DEBIL
IDAD
ES
FORT
ALEZ
AS
Principio de visualización de la ContraloríaPrincipio de visualización de la Contraloría
65
ESTRATEGIA ACCIONES
66
FORTALEZASSon los aspectos (recursos) internos del organismo (recursos humanos, económicos, áreas de negocio,
mercado, productos, etc.) que representan puntos fuertes, es decir, una auténtica ventaja diferencial y
que hay que explotar al máximo. Su característica principal es que son controlables, porque dependen
únicamente del organismo y forman parte positiva de la Contraloría. Algunos ejemplos
1.- Cuenta con una declaración escrita y clara de la misión, visión, políticas,
estrategias, objetivos y valores.
2.- Ingreso de talento humano (profesional y técnico)
3.- Alto índice de profesionalización y capacitación de los funcionarios.
4.- Manual Descriptivo de cargos
5.- Cuenta con un Plan Operativo Anual por dirección.
6.- Capacidad para crear y mantener programas de atención al ciudadano en
cumplimiento de la misión.
7.- Cuenta con una nueva Dirección: Participación y Atención al Público.
8.- Infraestructura acorde a las necesidades.
9.- Apoyo institucional prestado a los organismos sujetos a control.
10.- Creación de la Escuela Gubernamental de Auditoría.
67
DEBILIDADES
Son los recursos y situaciones que representan una actual desventaja diferencial,
constituyéndose en obstáculos y limitaciones que coartan el desarrollo de la
Contraloría para alcanzar sus objetivos.
1.- Escaso liderazgo de equipos en las auditorías.
2.- Ausencia de diccionario de indicadores de gestión
3.- Diversidad de criterios en los procesos
4.- Deficiencia de cultura de autocontrol
5.- Déficit de equipos de computación
6.- Bajo nivel de compromiso y sentido de pertenencia con la institución.
7.- Deficiencia en la política comunicacional interna y externa
8.- Rutinas e inercias existentes.
68
TGN
69
Reglas para la Selección
1.- El Participante no interviene, solo el Facilitador da las instrucciones
2.- Las propuestas no tiene orden jerárquico
3.- Se van a jerarquizar con la votación individual y la suma de todas las votaciones por cada propuesta
4.- La propuesta con más puntos ocupará la posición 1 en jerarquía y así sucesivamente
Iniciemos las votaciones según el criterio de cada uno
En el cuadro de selección el nº 1 significa: poco relevante, no afecta, no influye,mínima limitación.
El nº 10 significa: muy relevante, si afecta, si influye, máxima limitación
y del 2 al 9 son valores relativos que cada participante le asigna a cada propuestasegún su criterio de valoración particular
70
1.- Escaso liderazgo de equipos en las auditorías.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2.- Ausencia de diccionario de indicadores de gestión
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3.- Diversidad de criterios en los procesos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4.- Deficiencia de cultura de autocontrol
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
71
5.- Déficit de equipos de computación
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6.- Bajo nivel de compromiso y sentido de pertenencia con la institución
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7.- Deficiencia en la política comunicacional interna y externa
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8.- Rutinas e inercias existentes.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
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OPORTUNIDADES
Son las posibilidades (hechos o situaciones) que la Contraloría es capaz de aprovechar
para sí, o bien las del exterior a la que pueda acceder y obtener ventajas (beneficios).
1.- Buena comunicación con la Contraloría General de la República
2.- Buena comunicación con el Ejecutivo Estadal
3.- Credibilidad en el Órgano de Control Fiscal por parte de las
dependencias sujetas a control y la ciudadanía en general.
4.- Alto nivel de relaciones interinstitucionales.
5.- Apoyo de la Administración Pública activa para la implementación de
los programas institucionales.
6.- Cultura anticorrupción en la sociedad regional.
73
AMENAZAS
Son riesgos, hechos y situaciones externas a la Contraloría que están presentes en el
medio que, siendo previsibles, sí ocurrieran pueden dificultar el logro de los objetivos,
producir un impacto negativo o una dificultad substancial en su desarrollo. Algunos
ejemplos;
1.- Dependencia presupuestaria que afecta el crecimiento óptimo de la
institución.
2.- Altos índices inflacionarios que afectan la planificación y ejecución
presupuestaria.
3.- Aumento del número de entes y órganos sujetos a control.
4.- Nuevas oportunidades laborales a nivel fiscal con mejor
remuneración.
Esta metodología se aplica también de manera participativa con toda el
personal.
Se combina el método FODA con la definición de la visión y misión, así como
sus objetivos estratégicos, estrategias y actividades.
Para qué sirve un FODA?; el análisis foda es una técnica imprescindible y
eficaz en el diagnostico de la situación de un organismo, tanto desde el
punto de vista interno como externo.
Fundamentalmente, esta herramienta sirve para;
- Identificar los objetivos estratégicos
- Como base para un buen plan operativo
- Identificar las amenazas del entorno a fin de prevenirlas y/o corregirlas
- Ver la capacidad de respuesta de la Contraloría ante una situación
determinada
- Identificar las fortalezas de la Contraloría y aprovecharlas
- Descubrir nuevas oportunidades de acción para las que se está preparado
- Identificar las debilidades de la Contraloría, ser conscientes de ellas e intentar
mejorarlas.
Ejemplo; la comunicación y el trabajo en equipo, el ambiente laboral, el proceso
operativo, la imagen ante los ciudadanos, etc.
- Evitar errores previsibles e inversiones innecesarias
- Decidir si se debe reorientar la gestión para buscar mejores oportunidades,
aunque se tengan que adquirir o desarrollar determinados puntos fuertes del
organismo
75
El enfrentamiento entre las oportunidades de la empresa, con el propósito
de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo
con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una
información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para
aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas
externas. Igualmente una organización podría desarrollar estrategias
defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del
entorno.
Fijados los objetivos que deben ser jerarquizados, cuantificados, reales y
consistentes, elegiremos la estrategia para llegar a ellos mediante acciones
del Plan Operativo Anual.
Definir la estrategia
76
INTERNO / EXTERNO
AMENAZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES DA Supervivencia
DO Reorientación
FORTALEZASFA
Defensivas FO
Ofensivas
77
Se basa en el uso de fortalezas internas de la Contraloría con el propósito
de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más
recomendado. La organización podría compartir las fortalezas y a través de
la utilización de las capacidades positivas, aprovechar para entregar los
servicios en calidad, cantidad, oportunidad y bajo costo
Ejemplo; la Contraloría debe adoptar estrategias de desarrollo y
crecimiento. Cuando las fortalezas son reconocidas por los ciudadanos,
para exaltar las ventajas.
La estrategia FO
78
Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno,
valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las
amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede
resultar más problemático para la organización.
La estrategia FA
79
Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a
través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia
se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente
amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la
sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución
o a un cambio estructural y de misión.
Ejemplo; se enfrenta a amenazas externas sin las fuerzas internas necesarias
para luchar. Deja las cosas como están hasta que se asienten los cambios
que se producen.
La estrategia DA
80
Tiene la finalidad de minimizar las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas, esto lo puede realizar una organización a la cual el
entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar dado
sus graves debilidades, pero podría invertir recursos para desarrollar el área
deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.
Ejemplo; si se abren oportunidades que puedes aprovechar, pero careces de
la preparación adecuada. Cambia de política porque las actuales no están
dando los resultados deseados.
La estrategia DO
81
Es un ciclo de planear, hacer y medir, que se concreta en:
decisión del asunto objeto de análisis; recolección de datos del entorno
(opinión de usuarios y de ciudadanos), del órgano rector (que sean
objetivos) y del entorno (marco legal, demográfico, tendencias, etc.);
elaboración preliminar del FODA por parte del equipo directivo y su posterior
contraste con la opinión e información de los empleados; diseño de los
objetivos y elaboración de la estrategia para corregir debilidades y aprovechar
las fortalezas, y puesta en marcha del plan de acción, auditando los avances.
Los factores aplicables a cualquier empresa son;
Identificar las habilidades especiales de la Contraloría; aquellas que nos hacen
destacar. Por ejemplo, la calidad del informe de auditoría, la objetividad en la
determinación de responsabilidades, la celeridad de los procesos
Las fases del FODA
82
ESCALERA DE LA COMPETITIVIDADESCALERA DE LA COMPETITIVIDADESCALERA DE LA COMPETITIVIDADESCALERA DE LA COMPETITIVIDAD
SITUACIÓN ACTUAL
BÁSICO
SUFICIENTE
EXCELENTE
OBJETIVOEXCELENCIA
COMPETITIVA
ESTRATEGIA A
SEGUIR
:
Planificar
ISO 14000
E. F.Q.M.M.B.
400 1000
ISO 9001-2000
Gerencia de Procesos
5 SC E P
KAIZEN-Ciclo PDCATQM
6 Planificación Estratégica
Liderazgo
Gerencia por Directrices
Gerencia de la Rutina
Gerencia Estratégica
DIAGNÓSTICO DIAGNÓSTICO DE DE
ORGANIZACIONESORGANIZACIONES
CompetitivoCompetitivo
ClínicoClínico
NormativoNormativo DESVIACIÓN RESPECTO AL “DEBER SER”
• CUANTITATIVO• CUALITATIVO
• ENTORNO• MÚLTIPLES HERRAMIENTAS• COMPETENCIA
SÍNTOMA CAUSA
• CUANTITATIVO• CUALITATIVO
Proceso de Planificación EstratégicaProceso de Planificación Estratégica
Las premisas sobre el futuro subrayan el proceso de planeaciónLas premisas sobre el futuro subrayan el proceso de planeación
que empieza con el desarrollo de una estrategia, incluyendo que empieza con el desarrollo de una estrategia, incluyendo
declaraciones de misión y objetivos a largo plazo; Luego viene ladeclaraciones de misión y objetivos a largo plazo; Luego viene la
programación a mediano plazo que integra los planes funcionalesprogramación a mediano plazo que integra los planes funcionales
y traduce la estrategia en planes tácticos. Los planes de operación y traduce la estrategia en planes tácticos. Los planes de operación
son aplicados por medio de acciones específicas. El control y son aplicados por medio de acciones específicas. El control y
seguimiento se mantiene por medio de la revisión de lasseguimiento se mantiene por medio de la revisión de las
condiciones reales y comparándolas con los resultados esperados, condiciones reales y comparándolas con los resultados esperados,
y se inician acciones correctivas si es necesarioy se inician acciones correctivas si es necesario
85
Etapas Básicas de la Planificación
PROCESOPROCESO PRODUCTOPRODUCTO
Satisfacción Satisfacción yy
Seguridad Seguridad de las de las
PersonasPersonas
DIRECTRIZDIRECTRIZ
PLAPLANN
METMETAA
ESTUDIO DE ESTUDIO DE MERCADOMERCADO
Opinión del Opinión del ClienteCliente
INICIOINICIO
ANÁLISIS ANÁLISIS DEL DEL
PROCESOPROCESO
ANÁLISIS ANÁLISIS DEL DEL
FENÓMENOFENÓMENOPPRROOVVEEEEDDOORREESS
4
3
1
2
86
Proceso de Planificación EstratégicaProceso de Planificación Estratégica
Propósito fundamental de la organización
Principios, valores y creencias
Evaluación de Oportunidadesy Amenazas, y Fortalezasy Debilidades de la organización( FODA )
Misión, Objetivos,Políticas y Estrategias
Planeación yprogramación a mediano plazo
Planes funcionalesintegrados y programas
Planeación corto plazo
Metas, Procedimientos, Planes tácticos, Planes de operaciones
Realizaciónde accionesespecíficas
Revisión/ comparación de Resultados/condicionesreales yesperados
Estudios deplaneación
Prueba de factibilidad
Desarrollo de la Estrategia
Premisas Planeación Ejecución y control
87
Fases del Proceso de PlanificaciónFases del Proceso de Planificación
Formulación deFormulación de planes a largo planes a largo y mediano plazoy mediano plazo
Formulación deFormulación deplanes operativosplanes operativosanualesanuales
Formulación deFormulación dePresupuestosPresupuestos
• Expresión físicaExpresión física• Expresión económicaExpresión económica• Expresión financieraExpresión financiera
Control yControl yseguimientoseguimiento
• Control de gestiónControl de gestión• Control operativo Control operativo
EstrategiEstrategiaa
• Acciones tácticasAcciones tácticas• metasmetas
• Actividades porActividades poráreaárea
88
Fases del Proceso de PlanificaciónFases del Proceso de Planificación
Planes estratégicos o corporativos:Planes estratégicos o corporativos:
Están conformados por la Filosofía de Gestión y los planes funcionalesEstán conformados por la Filosofía de Gestión y los planes funcionales
Planes funcionales o tácticos:Planes funcionales o tácticos:
Conjunto de acciones expresadas cuantitativas y cualitativamente y Conjunto de acciones expresadas cuantitativas y cualitativamente y
definidas en definidas en
magnitud, tiempo y espacio ( referidas a metas ), con las siguientes magnitud, tiempo y espacio ( referidas a metas ), con las siguientes
características:características:
• se refiere al futurose refiere al futuro
• señala accionesseñala acciones
• tiene elementos de controltiene elementos de control
89
Fases del Proceso de PlanificaciónFases del Proceso de Planificación
Programa:Programa:
Es la desagregación de las acciones y metas previstas en los planes Es la desagregación de las acciones y metas previstas en los planes
funcionales ó tácticos, en actividades y tareas específicas, determinandofuncionales ó tácticos, en actividades y tareas específicas, determinando
su ejecución en el tiempo y en el espacio.su ejecución en el tiempo y en el espacio.
90
Pla
nes
opera
tivos
anuale
s
( PLA
N )
Ejecució
n del
plan
( HACER)
Contro
l de
gestió
n
operativa
( CH
EQ
UEAR)
Corr
ecci
ón
acci
ones
oper
ativ
as
(AJU
STAR)
Planes
Estratégicos
( PLAN )
Des
arro
llo,
Infr
aest
ruct
ura,
Inve
rsió
n
( HACER
)
Control de
gestión
estratégica
( CHEQ
UEAR)
Corr
ecci
ón
acci
ones
estr
atég
icas
(AJU
STAR)
Control de Gestión
91
Ciclo de mejoramiento continuoCiclo de mejoramiento continuo PDCAPDCA
92
Formularios que facilitan la Planificación EstratégicaFormularios que facilitan la Planificación Estratégica
95
DIAGNOSTICO 2008DIAGNOSTICO 2008
RESUMEN DE ASPECTOS CRITICOSRESUMEN DE ASPECTOS CRITICOS
• METAS CON MAYORES DESVIACIONESMETAS CON MAYORES DESVIACIONES
• CAUSASCAUSAS
• INTERNASINTERNAS
• EXTERNASEXTERNAS
96
DIAGNOSTICO 2008DIAGNOSTICO 2008
RESUMEN DE ASPECTOS CRITICOSRESUMEN DE ASPECTOS CRITICOS
• METAS CON MAYORES DESVIACIONESMETAS CON MAYORES DESVIACIONES
• ACCIONES CORRECTIVASACCIONES CORRECTIVAS
• INTERNASINTERNAS
• EXTERNASEXTERNAS
97
PLAN FUNCIONAL 2009-2013PLAN FUNCIONAL 2009-2013
DIAGNOSTICO INTERNODIAGNOSTICO INTERNO
FORTALEZASFORTALEZAS DEBILIDADESDEBILIDADES
98
PLAN FUNCIONAL 2009-2013PLAN FUNCIONAL 2009-2013
DIAGNOSTICO EXTERNODIAGNOSTICO EXTERNO
OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES AMENAZASAMENAZAS
99
PLAN FUNCIONAL 2009-2013PLAN FUNCIONAL 2009-2013
Unidad de Medida
2008 2009 2010 2011 2012 2013AccionesAcciones
100
PLAN OPERATIVO 2009PLAN OPERATIVO 2009
Unidad de MedidaAcciones eAcciones e
IndicadoresIndicadores
E F M A M J J A S O N D
101
PLAN OPERATIVO 2009PLAN OPERATIVO 2009
CLASE DE SERVICIOPRESTADO
MATRIZ CLIENTE – PROVEEDORANALISIS DEL PROVEEDOR
UNIDADCLIENTES
ATRIBUTOS DEL SERVICIOSUMINISTRADO
FRECUENCIA DEL SERVICIO
102
PLAN OPERATIVO 2009PLAN OPERATIVO 2009
CLASE DE SERVICIORECIBIDO
MATRIZ CLIENTE – PROVEEDORANALISIS DEL CLIENTE
UNIDADPROVEEDORA
ATRIBUTOS DEL SERVICIORECIBIDO
ATRIBUTOS EXIGIDOS
103
104
1 2 3 4
Nombre y Apellido del responsable del programa: Nombre y Apellido del Director:
Firma: Fecha: Firma: Fecha:FO-NOR-001
Edición Nº:01
Revisión Nº: 0
Pág. 01/01
Nº Actividad Recurso ResponsablePonderación
(%)Evaluación
(%)Avance al
__/__/2009Comentario
Lapso (meses /días)
PROGRAMA:
PROYECTO:
Responsable:
OBJETIVO:
META:
Diagrama de flujo del proceso de Planificación EstratégicaDiagrama de flujo del proceso de Planificación Estratégica
Datos del ámbito externo
Datos del ámbito interno
Desarrollar la Filosofía de Gestión
• Visión• Misión• Estrategias• Objetivos Estratégicos• Lineamientos• Políticas
Definir los Planes Estratégicos ( Corporativos )
Definir los Planes Funcionales ( Tácticos )
Seleccionar los factores claves de éxito
Analizar las fortalezas y debilidades
Definir metas e
indicadores de gestión
Definir variables claves del proceso
Definir acciones tácticasDefinir metas cuantitativas
Proceso Presupuestario
106
MSc. Ing. Omar Soto
Telf. 0276 – 3479871
0424 – 7234291
E-mail:
107
