Taller Gerencia de Riesgos Mayo 2014

Gerencia de Riesgos en Proyectos

TALLER GERENCIA DE RIESGOS EN PROYECTOS

ProyectosSofa Lpez Ruiz,

2014

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Dinmica de inicioPresentacin personal del instructorPresentacin individual de cada participante

NombreProfesinCompaaTiempo en su trabajo actualAos de experiencia profesional / En proyectosRealiza, vende o compra proyectosProyecto actual, si aplicaExpectativa del curso Por qu est aqu?Ha tenido imprevistos en su proyecto? Nos podra contar alguno?Que opina de los riesgos de sus proyectos?


ConferencistaConferencistaSofa Lpez Ruiz, PMP

PMI-RMPMas de 20 aos de experiencia en el sector de la TecnologaMs de 15 aos dedicados a la Gerencia de ProyectosTres aos dedicada a al montaje y operacin de Oficinas deproyectosproyectosDiferentes compaas del sector: Unisys de Colombia,Oracle, Indra de ColombiaExperiencia en proyectos de diversos tamaos, complejos,en diferentes sectores, multidisciplinarios y multiculturalesConferencista de la Escuela Colombiana de Ingeniera,Universidad de la Salle, Universidad de Pamplona, ForumUniversidad de la Sabana, y de otros escenarios relacionadoscon capacitacin en Gerencia de Proyectos


Introduccin Conceptos generales de la Gerencia de Proyectos segn marco de referencia del Project Management Institute (PMI)Gestin de RiesgosPlaneacin de la Gestin de Riesgos

Desarrollo de los temas

Planeacin de la Gestin de RiesgosIdentificacin de RiesgosAnlisis Cualitativo de RiesgosAnlisis Cuantitativo de RiesgosPlaneacin de Respuesta a los RiesgosSeguimiento y Control de los RiesgosConclusiones

The PMI Registered Education Provider logotipo y PMI son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

El material est basados en

Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.Project management Institute, Practice Standard for Project Risk

Desarrollo de los temas

Project management Institute, Practice Standard for Project Risk Management , Project Management Institute, Inc., 2009.Project management Institute, Project & Program Risk management, A guide to managing project Risk opportunities, Edited by:Max Wideman. 1992Risk management, Tricks of the trade, Rita Mulcahy

The PMI Registered Education Provider logotipo y PMBOK son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

INTRODUCCINPorqu la Gerencia de Riesgos en ProyectosEl Gerente de ProyectoPorqu fracasan los proyectos?Algunas estadsticasLas 8 leyes de la Gerencia de ProyectosUtilidad


Porqu la Gerencia de Riesgos en Proyectos

El AprendizajeUn peso invertido en prevencin de riesgos vale por muchos pesos gastados en recuperacin ante problemasEl riesgo se encuentra en forma implcita en toda actividad:

Todo suceso se ve marcado por las acciones del pasado, Se puede, por tanto, actuar ahora para crear pasado, Se puede, por tanto, actuar ahora para crear oportunidades en el futuro?El riesgo acompaa a todo cambioEl riesgo implica eleccin e incertidumbre

Slo sobreviven las organizaciones que aprenden: Las profesiones se reformulan o desaparecen cada 5 o 10 aos, el aprendizaje continuo es un indicador de nivel de madurez en las organizaciones y en las personas, aunque apenas el 30% de las organizaciones lo hacen!


El AprendizajeLo hacemos?Si la respuesta es SI, dnde est?Esta la organizacin aprendiendo? Los errores y sus soluciones, quedan como activos de las


Los errores y sus soluciones, quedan como activos de las organizaciones?Los procesos de mejoran a partir del aprendizaje continuo? Es una cultura?O por el contrario siempre caemos en los mismos errores?Y luego nos preguntamos . esto ya lo habamos hecho antes, no?



Aquellos quienes no pueden recordar el pasado, estn condenados a repetirlocondenados a repetirlo

George Santayana


Por favor, alzar la mano quien haya logrado:Completar en forma reiterativa sus proyectos en el tiempo (el esperado porTODOS)Ser reconocido por completar sus proyectos con el presupuesto inicialSiempre logra claridad en blanco y negro acerca del alcanceLas jornadas de 16 horas al da por problemas varios, son desconocidas


Las jornadas de 16 horas al da por problemas varios, son desconocidasLos comits de seguimiento de los proyectos siempre son cordialesNo conoce que es tener problemas graves de calidadEl equipo siempre se mantiene sper motivadoLa gente clave nunca se va en el momento claveSiempre sobran los reconocimientosY cuando logra implementar el proyecto este cumple con los objetivos ybajsimos niveles de cambios posteriores.


Ahora Por favor, alzar la mano quien:Tenga un historial de proyectos que han finalizado en fechas bastante lejanas alas inicialmente planeadasHaya sufrido por lograr mantener el presupuesto del proyectoHa estado en mltiples discusiones tratando de volver negro o blanco elgris en el alcanceHa vivido lo que es tener una tasa de cambios superando la tasa de avance en


Ha vivido lo que es tener una tasa de cambios superando la tasa de avance enel proyectoHa vivido, sufrido y llorado los problemas de calidadHa tenido que sufrir sin misericordia comits de seguimiento interminablesEn el equipo la gente clave se va en el momento mas claveEl equipo no trabaja en equipo, hay desmotivacin y falta de visin de xitoY a pesar de todo, ha tenido la suerte de terminarlo. O hay en el salnalguien con algn proyecto cancelado?


La Gerencia de ProyectosLa Gerencia de ProyectosEl Gerente de ProyectosEl Gerente de Proyectos


Muchos fracasan innecesariamente.Muchas fallas caen en las siguientes 3 razones:

Son de hecho imposibles

Porqu fracasan los proyectos.

Son de hecho imposiblesTienen demasiadas restriccionesNo son completamente gestionados

Pueden identificarse en el proceso de seleccin de proyectos (bajo la gestin del portafolio)


Porqu fracasan los proyectos.

Proveedores

Externalidades no contempladasRiesgos

Cuantas ms???Liderazgo

Planeacin

Comunicaciones

Skills

Organizacin

Cuantas ms???


Por qu fracasan los proyectos

60% de los proyectos60% de los proyectos60% de los proyectos60% de los proyectosCuestan mas de loCuestan mas de loCuestan mas de loCuestan mas de loesperadoesperadoesperadoesperado GartnerGartnerGartnerGartner

33% a 50% de todos33% a 50% de todos33% a 50% de todos33% a 50% de todosLos proyectos sonLos proyectos sonLos proyectos sonLos proyectos sonSon abandonados.Son abandonados.Son abandonados.Son abandonados.

GartnerGartnerGartnerGartner

50% de los proyectos50% de los proyectos50% de los proyectos50% de los proyectosToman mas tiempoToman mas tiempoToman mas tiempoToman mas tiempo

De lo esperado.De lo esperado.De lo esperado.De lo esperado.GartnerGartnerGartnerGartner


Standish Group realiza peridicamente una detallada encuesta entre directivos de sistemas de grandes empresas en EEUU, para sondear xitos, problemas y fracasos en sus proyectos de tecnologa (Muestra 2001: mas de 13.000 proyectos).En promedio los proyectos de software terminan costando 1.9 veces el costo estimado inicialmente. En promedio los proyectos de software terminan implementando

The Chaos Report (1998)

En promedio los proyectos de software terminan implementando solo un 67% de las funcionalidades esperadas.


En promedio los proyectos de software terminan demorndose 2.2 veces la duracin estimada inicialmente (con un 67% de las funcionalidades esperadas)

The Chaos Report (1998)

67% de las funcionalidades esperadas)


Muestra: 13,522 proyectos de software En promedio los proyectos de software terminan costando 1.43 veces el costo estimado inicialmente (v.s. 1.9 veces en 1998).En promedio los proyectos de software terminan demorndose 1.82 veces la duracin estimada inicialmente (v.s. 2.2 veces en 1998).En promedio los proyectos de software terminan implementando solo un 52% de las funcionalidades que se esperaban (v.s. 67% veces en 1998) (?)

The Chaos Report 2001

52% de las funcionalidades que se esperaban (v.s. 67% veces en 1998) (?)


Conclusiones generales..en promedio un 16.2% de los proyectos de tecnologa soncompletados a tiempo y dentro del presupuesto.Dentro de las empresas grandes, el promedio es ms bajo:9%. Y an cuando los proyectos son completados, muchosno son ms que la sombra de los requerimientosespecificados originalmente: los proyectos terminados por lasempresas norteamericanas ms grandes tiene tan solo elempresas norteamericanas ms grandes tiene tan solo el42% aproximadamente de las caractersticas yfuncionalidades propuestas originalmente.Las empresas pequeas tienen un mejor desempeo: el78.4% de sus proyectos de software sern implementadoscon por lo menos el 74.2% de sus caractersticas yfuncionalidades propuestas.

Chaos, 2001


ms estadsticasEl 70% de los proyectos de TI exceden el presupuesto, la mitad se retrasa y otra mitad se descarta. Estos cuatro puntos de partida para una mejor planificacin e implementacin pueden ayudar a salvar su prximo proyecto.

Sntomas de un problema grave El 70% de lo proyectos no alcanzan las metas de plazos, costos y calidad El 70% de lo proyectos no alcanzan las metas de plazos, costos y calidad (Gartner) El 50% de los proyectos de TI exceden su presupuesto (Gartner) En general, el 66% de los proyectos de TI fracasan, el 52% se cancela, el 82% se entrega fuera del plazo (CHAOS) Menos del 40% alcanzan sus objetivos comerciales un ao despus (KPMG)

http://h71028.www7.hp.com/eNewsletter/cache/530817-0-0-48-470.html


y las recin liberadasBoston, Massachusetts, April 23, 2009 - New Standish Group report shows more project failing and less successful projects.The Standish Group's just-released report, "CHAOS Summary 2009," "This year's results show a marked decrease in project success rates, with 32% of all projects succeeding which are delivered on time, on budget, with required features and functions" says Jim Johnson, chairman of The Standish Group, "44% were says Jim Johnson, chairman of The Standish Group, "44% were challenged which are late, over budget, and/or with less than the required features and functions and 24% failed which are cancelled prior to completion or delivered and never used."

"These numbers represent a downtick in the success rates from the previous study, as well as a significant increase in the number of failures", says Jim Crear, Standish Group CIO, "They are low point in the last five study periods. This year's results represent the highest failure rate in over a decade"


La base de datos PERILProject Experience Risk Information Library Tom Kendrick, PMPResultados de ms de 600 proyectos, en diversas geografas

Impacto total en los proyectos por categora de causa-raz

2400

Subcategoras Causa-Raz Definicin Casos

Impacto acumulado (semanas)

Alcance: Cambios

Revisiones hechas al alcance durante el proyecto 177 1460

Recursos:

2114

1250 1141

0300600900

12001500180021002400

Alcance Recursos CronogramaCausa raz

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Gente Problemas que surgen del staff interno 123 706Alcance: Defectos

Fallas para cumplir los requerimientos de los entregables 93 654

Cronograma: Retrasos

Retrasos en el cronograma dados factores bajo el control del proyecto 102 509

Cronograma: Estimados

Duraciones inadecuadas asignadas a actividades del proyecto 49 370

Recursos: Outsourcing Problemas que surgen del staff externo 47 316Cronograma: Dependencias

Retrasos en el cronograma dados factores fuera del proyecto 41 262

Recursos: Dinero Insuficientes fondos para el proyecto 17 228Totales 649 4505


Los Black SwansTodos los cisnes son blancos, para Europa signific un trmino comn para algo incontrovertible, totalmente verdaderoLuego se descubrio una especie de cisne negro en AustraliaPor esto, los riesgos black swans son aquellos que Por esto, los riesgos black swans son aquellos que errneamente se creen imposiblesEs un error considerar una situacin imposible por el hecho que ocurra raramente, o no ha sucedido anCorresponden a ms del 20% de los casos en PERIL, y de estos, la mitad corresponden a alcanceY estos contribuyen al 50% del impacto !!!


Las 8 leyes de la Gerencia de Proyectos

I. Ningn proyecto importante se ha terminado nunca en el plazo marcado, con el mismo presupuesto asignado ni con el mismo equipo con que se comenz. El suyo no ser el primero en hacerlo.

II. Los proyectos progresan rpidamente hasta que se concluyen en un 90%, y despus, siempre permanecen completos en un 90%.

III. La ventaja de los objetivos poco claros es que le evitan la molestia de tener que estimar los correspondientes costos claros.

IV. Cuando las cosas van bien, algo falla - Si las cosas no pueden ir peor, IV. Cuando las cosas van bien, algo falla - Si las cosas no pueden ir peor, empeorarn. - Cuando las cosas parecen ir mejor, es que se ha pasado algo por alto.

V. Si se permite que cambie libremente el contenido del proyecto, el ritmo de cambios exceder el ritmo de progresos.

VI. Ningn producto est libre de fallos. Al intentar eliminarlos, siempre se introducen fallos ms difciles de corregir.

VII. La realizacin de un proyecto programado de forma poco cuidadosa, llevar tres veces el tiempo estimado; en cambio, la realizacin de uno planeado cuidadosamente slo llevar el doble.

VIII.Los equipos de proyecto detestan los informes sobre progresos, ya que manifiestan claramente su falta de progreso.


Los diez pecados capitales de las estimaciones SW (Steve McConolly)

Estimar cunto durar algo antes de saber qu esCrear la estimacin de un proyecto en funcin de otro que se desvi y basarse en los resultados estimados en lugar de usar los resultados realesCrear estimaciones sin considerar las necesidades de formacin, reuniones, vacaciones, enfermedades, etc.Crear estimaciones de gran nivel de precisin soportadas por un bajo nivel Crear estimaciones de gran nivel de precisin soportadas por un bajo nivel de exactitud (67.3456 das +/- 2 meses)Confundir las estimaciones con los objetivosDecir si cuando en realidad se quiere decir noCalcular las estimaciones demasiado prontoSobre-estimar los ahorros producidos por nuevas herramientas y mtodos de trabajoNo utilizar software de estimacin ni informacin de histricosNo incluir el impacto de los riesgos en las estimaciones


Utilidad - BeneficiosJustificacin del proyecto

Desarrollar unos fundamentos slidos demostrando que es posible, o demostrar que el proyecto no es viable, as que debe ser evitado, abordado o transformadoPuede revelar oportunidades que pueden incrementar el valor del proyecto

Menores costos y menos caosEn forma adecuada, reduce el costo y la frustracin causada por En forma adecuada, reduce el costo y la frustracin causada por problemas evitablesMenos rework, ms conocimiento de causas-races

Prioridad del proyecto y soporte de la GerenciaAl usar informacin confiable y mejores anlisis, para abrir puertas, reducir obstculos, lograr disponibilidad de recursos

Gestin del PortafolioEl portafolio incluye proyectos de bajo y de alto riesgo


Utilidad - BeneficiosAfinamiento de planes para reducir los riesgos

Al poner al descubierto debilidades en la planeacin y elementos que al integrarse a los planes mejoran la proyeccin del proyecto

Establecimiento de la reserva de gerenciaEl anlisis de riesgo demuestra la incertidumbre de los resultados del proyecto y es til en justificar reservas

Comunicacin y control Comunicacoines ms efectivas dados planes slidos y crebles y Comunicacoines ms efectivas dados planes slidos y crebles y logrando generar en el equipo el conocimiento de dnde, cuando y cuanto puede resultar doloroso un evento de riesgo


CONCEPTOS GENERALES DE LA GERENCIA DE

PROYECTOS PROYECTOS SEGN MARCO DE REFERENCIA DEL PROJECT

MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)Grupos de procesos VS reas de Conocimiento

The PMI Registered Education Provider logotipo y PMI son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

Grupos de Procesos PMBOK 2013Iniciacin

(2)Planeacin

(24)Ejecucin

(8)Monitore1/Control

(11)Cierre

(2)

Integracin (6)

Desarrollar la Carta del Proyecto

Desarrollar el Plan de Gerencia del Proyecto

Dirigir y Manejar la Ejecucin del Proyecto

Seguir y Controlar el Trabajo del Proyecto

Realizar Control Integrado de Cambios

Cerrar el Proyecto o fase

Alcance (5) Plan de manejo del alcance Recolectar requerimientos Definir el Alcance Crear la WBS

Verificar el Alcance Controlar el Alcance

Tiempo (6)

Plan de manejo de cronograma Definir las Actividades Secuenciar las Actividades Estimar los Recursos Estimar las Duraciones Desarrollar el Cronograma

Controlar el Cronograma

Costo (3) Plan de manejo de costos Estimar los Costos Determinar el presupuesto

Controlar los Costos

Calidad (3) Planear la Calidad Realizar Aseguramiento de Calidad Control de Calidad

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o Calidad (3)

Recursos Humanos (4)

Plan de Recursos Humanos Adquirir el Equipo del Proyecto Desarrollar Equipo de Trabajo del

Proyecto Gerenciar el Equipo de Trabajo del

Proyecto

Comunica-ciones (5)

Planear las Comunicaciones Manejar las comunicaciones Controlar las comunicaciones

Riesgo (6) Planear la Gestin de Riesgos Identificar los Riesgos Realizar Anlisis Cualitativo de Riesgos Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos Planear la Respuesta a los Riesgos

Seguir y Controlar los Riesgos

Adquisi-ciones (4)

Planear las Adquisiciones Conducir las Adquisiciones Administrar las Adquisiciones

Cerrar las Adquisiciones

Gestin de interesados del proyecto

Identificacin de stakeholder

Plan de manejo de stakeholder Gestin del compromiso de los interesados

Control del compromiso de los interesados

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The PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, InProject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Cuadro 3-1, Page 61

Generalidades del ciclo de vida de los proyectos segn el PMI

5 Grupos de Procesos Iniciacin Planeacin

10 reas de Conocimiento Integracin Alcance Tiempo Costo Planeacin

Ejecucin Control Cierre

Costo Calidad Recursos Humanos Comunicaciones Riesgos Adquisiciones Gestin de los interesados

The PMI Registered Education Provider logotipo, PMI son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

5 Grupos de Procesos


Grupos de Procesos vs reas de Conocimiento dentro del marco del ciclo

de vida del PMI

Procesos dePlaneacin

Procesos de Control

Procesos deInicio

Procesos deEjecucin

Procesos De Cierre

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 3-1, Pg. 40.* Estas definiciones fueron tomadas del glosario del Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008

Entrada de procesos de inicio

SalidaFinal del proyecto


de vida del PMI

* Aquellos procesos realizados para

Procesos deInicio

Procesos De Cierre

* Aquellos procesos realizados paradefinir un nuevo proyecto o nuevafase de un proyecto existente alobtener la autorizacin para iniciarel proyecto o fase.



de vida del PMI

Procesos dePlaneacin

*Aquellos procesosrealizados paraestablecer el alcancetotal del esfuerzo,definir y refinar losobjetivos ydesarrollar el cursode accin requeridopara alcanzar dichospara alcanzar dichosobjetivos.



de vida del PMI

Procesos deEjecucin

* El proceso de ejecutarel trabajo definido en elplan para la direccindel proyecto paracumplir con losobjetivos del proyecto.



de vida del PMIProcesos de

Control

* El proceso demonitorear, analizary regular el avance afin de cumplir conlos objetivos dedesempeo definidosen el plan para ladireccin delproyecto.proyecto.



de vida del PMI

Procesos De Cierre

SalidaFinal del proyecto

* El proceso de finalizar todas lasactividades a travs de todos losgrupos de procesos de la direccinde proyectos para completarformalmente el proyecto o una fasede l.


10 reas de ConocimientoConocimiento


reas de ConocimientoIntegracin

Alcance

Tiempo

Stakeholder

reas de Conocimiento

Costo

Calidad

Recursos Humanos

Comunicaciones

Riesgos

Adquisiciones


reas de ConocimientoIntegracin

Alcance

* La Gestin de la Integracin del Proyecto incluye los procesos y actividadesescenarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversosprocesos y actividades de direccin del proyecto dentro de los grupos deprocesos de la direccin de proyectos.

* La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los procesos requeridos paragarantizar que el proyecto incluya todo (y nicamente) el trabajo requeridopara completarlo con xito.

Tiempo

Calidad

Costo

* La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos paragestionar la conclusin a tiempo de un proyecto.

* La Gestin de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados enestimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete elproyecto dentro del presupuesto aprobado.

* La Gestin de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades dela organizacin ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos ypolticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades paralas que lo lleva a cabo.

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.* Estas definiciones fueron tomadas del glosario del Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008

reas de ConocimientoRecursosHumanosComuni-caciones

* La Gestin de los Recursos Humanos del proyecto incluye los procesos que organizan y gestionan el equipo del proyecto

* La Gestin de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesosrequeridos para garantizar que la generacin, recopilacin, distribucin,almacenamiento, recuperacin y disposicin final de la informacin del proyectosean adecuados y oportunos.

Riesgos

Adquisi-ciones

* La Gestin de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados conllevar a cabo la planificacin de la gestin, identificacin, anlisis de los riesgos,y respuestas a los mismos, as como su monitoreo y control en un proyecto.

* La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de comprao adquisicin de los productos, servicios o resultados que es necesario obtenerfuera del equipo del proyecto a fin de realizar el trabajo.

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.* Estas definiciones fueron tomadas del glosario del Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth dition, Project Management Institute, Inc., 2013

Stakeholder * La Gestin de los interesados del proyecto son los procesos para desarrollarestrategias apropiadas para el manejo de los interesados en el ciclo de vida delproyecto basado en el anlisis de sus necesidades, intereses y potencialesimpactos sobre el xito del proyecto.

Gestin de los Riesgos


Gestin de los Riesgos

Anyone can see a forest fire. Skill lies in sniffing the first smokeRobert A. Heinlein

Autor de Ciencia Ficcin

Procesos requeridos para identificar, analizar y responder efectivamente a los riesgos de los proyectos


*Un evento o condicin incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en los objetivos de un proyecto.(Alcance, Tiempo, Costo, Calidad)Riesgo conocido: Ha sido identificado y analizado, es posibledefinir un plan de gestin para lRiesgo desconocido: NO puede ser manejado, pueden

Qu es un riesgo?

Riesgo desconocido: NO puede ser manejado, puedenasignarse contingencias generales (conocimiento,experiencia)Una o ms causas, una o mas consecuenciasSe origina en la incertidumbreIncluye amenazas a los objetivos del proyectoIncluye oportunidades para mejorar esos objetivos

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.* Estas definiciones fueron tomadas del glosario del Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008

Se ubica en el futuro, no en el presentePosiblemente ocurrir, aunque no hay certeza de que ocurra

Con el tiempo puede crecer, decrecer, desaparecer .. o concretarse

Qu es un riesgo?

o concretarseSegn Rita Mulcahy: A discrete occurrence that mayaffect the project for good or bad.Segn PMBOK Guide : *Un evento o condicinincierta que, si se produce, tiene un efecto positivoo negativo en los objetivos de un proyecto.

The PMI Registered Education Provider logotipo y PMBOK son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.* Ests deffiniciones fueron tomadas del glosario del Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008

Un riesgo no es un problema HOY

Un problema es un riesgo

Qu es un riesgo?

Un problema es un riesgo Al que le lleg la hora


Los riesgos pueden ser oportunidades:Posibilidad de ocurrencia de un evento cuyo efecto es positivo para el proyecto (ahorro, reduccin de tiempo)Una oportunidad puede generar ms proyectosPermiten nivelar el impacto de los eventos adversos

Qu es un riesgo positivo?

Permiten nivelar el impacto de los eventos adversos (amenazas), al permitir obtener beneficios para el proyecto.

Ejemplo:Una nueva tecnologa podra estar disponible, lo que agilizara el desarrollo del proyectoEn este caso, hay un riesgo en la tecnologa negativo para el proyecto, por ser no conocida


Qu es un riesgo?

Causa Riesgo Impacto


Causa Riesgo Impacto

Qu es un riesgo?

Amenaza Riesgo Problema


Amenaza Riesgo Problema

Qu es un riesgo?


Oportunidad Riesgo Beneficio

El Apetito del riesgo y la tolerancia son conceptos que se utilizan confrecuencia, aunque la posibilidad de malentendido es alta.Las definiciones del marco de RISK IT son compatibles con lasdefiniciones de COSO ERM (que, a su vez, son equivalentes a lasdefiniciones de la norma ISO 31000 en la gua 73):Apetito del riesgo - cantidad de riesgo que una organizacin u otra

Apetito al riesgo y tolerancia

Apetito del riesgo - cantidad de riesgo que una organizacin u otraentidad est dispuesta a aceptar en el cumplimiento de su misin (ovisin).

Tolerancia del riesgo - La variacin aceptable en relacin a laconsecucin de un objetivo (y con frecuencia se mide mejor en lasmismas unidades que las que se utiliza para medir los objetivosrelacionados)

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.Risk IT Framework, Definicin COSO : Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

Se refiere a la cantidad de riesgo que es aceptableCada persona/organizacin/stakeholder tiene su propia tolerancia aun nivel de riesgo, el cual puede cambiar a travs del tiempoCasi siempre el riesgo puede ser evaluado en el contexto de supotencial recompensa/beneficio

Nivel de Tolerancia al Riesgo

Perception of Risk

Hazard Complianceand Prevention

Operating Performance

Strategic Initiatives

Opportunity

Uncertainty

Perception of Risk

Management of Risk


El riesgo en el ciclo de vidaR

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Riesgo y oportunidad

Concepto Desarrollo Implementacin Terminacin

Tiempo

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Valor comprometido

Valo

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Periodo de mayor riesgo de impacto


Periodo en el que se incurren la mayora de los riesgos

Project & Program Risk management, Figure II-2 Typical Life Cicle Profiles Risk vr. Amount at Stake

La gerencia de riesgos no es opcional es una parte integral en todo aspecto del proyecto en todas las fases y en todos los grupos de procesos.Debido a que los proyectos tienen mayor incertidumbre al inicio es necesario el anlisis de riesgo para complementar la planeacin.

Rol del Gerente de proyectos en la gerencia del riesgo

complementar la planeacin.Se debe conducir siguiendo el cdigo de tica: Honestidad, responsabilidad, realismo, profesionalismo y trato justo con los dems


Relacin con reas de conocimiento

Comunicaciones

Integracin

Recursos

Alcance

Riesgosde Proyecto

RecursosHumanos

Adquisiciones

Costos

Tiempos

Calidad

Gestin de Los interesados

Inadecuada planeacin, integracin o localizacin de recursos

PM Integracin -Inicio incorrectoo integracinincorrecta delPM en el ciclode vida del

Evento CondicinRelacin con reas de conocimiento

de vida delproyecto

Inadecuada planeacin o demora en la planeacin Pobre definicin del alcance Pobre definicin de paquetes de trabajo Inconsistente, incompleta o poca claridad en la

definicin de requerimientos Inadecuado control del alcance durante la

implementacin

Alcance:Cambios en elalcance paracumplir losobjetivos, ej.Cambiosregulatorios

Project & Program Risk management, table II.1 Typical Functional Distribution of Controllable Risk Items

Pobre actitud hacia la calidad Bajos estndares en materiales o

diseo Inadecuados programas de

aseguramiento de calidad

Calidad: Falla en el desempeo


Errores en la estimacin o falta de disponibilidad de recursos

Poca gestin sobre holguras Generacin de cambios sin estimacin

correcta de impactos en tiempo

Tiempo:Huelgas, faltade disponibilidaddel material,clima extremo,retrasos en eltrabajo

Project & Program Risk management, table II.1 Ctypical Functional Distribution of Controllable Risk Items

Errores en la estimacin, incluyendo la incertidumbre en la estimacin

Falta de investigacin de problemas previsibles

Inadecuada productividad, cambios en los costos o control de contingencias

Inadecuado proceso de adquisiciones

Costos: Impactosde accidentes,fuego, roboImpredeciblecambios en losprecios


Inadecuado proceso de adquisicionesprecios

Ignora los riesgos Inapropiada o no clara asignacin de

responsabilidad Inapropiada o no clara asignacin del riesgo

contractual

Riesgo: Cambiosen el trabajonecesario paralograr el alcance,inadecuadagestin deriesgos


Clausulas o condiciones contractuales inaplicables

Contratistas poco slidos financieramente

Inadecuado o poco claro asignacin del riesgo contractual

Adquisiciones:Insolvenciadel contratista,litigios


del riesgo contractuallitigios

Conflictos no manejados Pobre definicin de responsabilidad,

ausencias, falta de motivacin Ausencia de liderazgo

Recursos humanos: Huelgas, renuncias


Falla o ausencia en el plan de comunicaciones

Inadecuado manejo de la complejidad

Comunicacin: Accin incorrecta

debido a una mala informacin

o fallas en la comunicacin


la complejidadcomunicacin


Ejericicio QAR


EVENTOS TIPICOS DE RIESGO, ASOCIADOS POR FASE

Fase 1 Aprobacin del Proyecto

Fase 2 Planeacin y detalle Preliminar

Fase 3 Ejecucin

Fase 4 Cierre

Expertos no disponiblesAusencia de Plan de Manejo del Riesgo

Recursos con pocas habilidades o inexpertos Calidad PobreExpertos no disponibles del Riesgo habilidades o inexpertos Calidad Pobre

Pobre definicn del problema Planeamiento Pobre

Disponibilidad del material o los recursos

Producto no aceptable por el cliente

No estudio de factibilidadEspecificaciones pobres o incompletas Huelgas

Expectativas del cliente mayores

Objetivos poco clarosDeclaracin del alcance del trabajo no clara Clima atmosfrico

Cambios al producto terminado

Estrategia de seleccin nomuy clara

Pobre definicin de roles y responsabilidades Cambios en el alcance

Problemas de flujo de caja

Inexperiencia del Equipo del proyecto

Requerimientos oficiales - RegulacionesCambios en el cronogramaSistemas de control no implementadosAusencia de normas de aseguramiento de la calidad

Tipos de Riesgos de acuerdo a la incertidumbre

Conocidos

Riesgos

Desconozco que los

desconozco

Conozco que los

desconozco

Factores crticos de xito en la gerencia del riesgo

Reconocer de la gestin de

riesgos

Responsabili-dad individual

Integrado con la gerencia de

las dems reas de

conocimiento xito en la gestin de

riesgosComunicacin

Clara y honesta

Compromiso organizacional

Esfuerzo de los riesgos a escala del proyecto

conocimiento

Practice Standart Project Risk Management, Figure 1-2. Critical Success Factor for Project Risk management

Planeacin de la Gestin de los Riesgos* El proceso de definir cmo realizar actividades de gestin de riesgos para unproyecto.

Identificacin de los Riesgos* El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto ydocumentar sus caractersticas.

Anlisis Cualitativo de los Riesgos

Gestin de los Riesgos -Subprocesos

*El proceso de priorizar riesgos para mayor anlisis o accin, al evaluar y combinarla probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos.

Anlisis Cuantitativo de los Riesgos*El proceso de analizar numricamente el efecto de los riesgos identificados sobrelos objetivos generales del proyecto.

Planeacin de la respuesta a los Riesgos*El proceso de desarrollar opciones y medidas para mejorar las oportunidades yreducir las amenazas a los objetivos del proyecto.

Monitoreo y Control de los Riesgos*El proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, monitorear losriesgos identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgosy evaluar el proceso de los riesgos a travs del proyecto.

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.* Ests deffiniciones fueron tomadas del glosario del Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008

Diagrama de flujo de los procesos de Gestin de Riesgos

Identificacin de Riesgos

Lista de Riesgos Responsables de los riesgos

Plan de Gestin de RiesgosA medida que se manejan los procesos

UmbralesReglas

Plan de manejo de riesgos

Monitoreo y Control de riesgos

Estados y tendencias Reportes Tendencias de exposicin al riesgo

Plan de respuesta a los riesgos

Estrategias Acciones Dueos de las acciones Fechas Anlisis

Desarrollo del anlisis cuantitativo de los riesgosModelos numricosLimites de confianza

Resultados combinadosAnlisis de sensibilidad

Listas priorizadas actualizadas

Desarrollo del anlisis cualitativo de los riesgos

Probabilidad Impacto Anlisis de causa Importancia Lista priorizada

Practice Standart Project Risk management, Figure 3-1. Project management Procesos Flow Diagram

Riesgo Individual: Son eventos especficos o condiciones que pueden afectar uno o ms objetivos del proyectoRiesgo Total: representa el efecto de incertidumbre del proyecto como un todo. Es ms que la suma de todos los

Riesgo Individual Riesgo Total

riesgos. Es un componente de la planeacin estratgica que va de la mano de la decisin de ir o no ir, o de la mano del riesgo del programa o portafolio.


Riesgo General del proyecto

Riesgo Total: representa el efecto de incertidumbre del proyecto como untodo. Es ms que la suma de todos los riesgos. Es un componente de laplaneacin estratgica que va de la mano de la decisin de ir o no ir, o dela mano del riesgo del programa o portafolio.

Competidores


Usuarios

PROYECTO

Proveedores de informacin

Competidores

Normatividad

Riesgos Principios y Guas ISO 31000-2009

Norma que establece una serie de principios que deben ser satisfechos parahacer una gestin eficaz del riesgo, recomienda a las organizaciones queimplementen y mejoren continuamente un marco de trabajo (framework) cuyoobjetivo es integrar el proceso de gestin de riesgos al gobierno corporativode la organizacin, planeacin, estrategia, gestin, procesos de informacin,valores y cultura.


valores y cultura. Principales definiciones Dueo del riesgo (Risk owner): Persona o entidad que reponde por los

riesgos (Accountability) y tiene la autoridad Evaluacin del riesgo: Usa el anlisis del riesgo para comparar los criterios

del riesgo, encontrar el nivel del riesgo y revisar si es aceptable.

Riesgos Principios y Guas ISO 31000-2009

a. Crear Valorb. Est integrada en los procesos

de la organizacinc. Forma parte de la toma de

decisionesd. Trata explcitamente la

incertidumbree. Es sistemtica, estructurada y

adecuadaf. Est basada en la mejor

informacin disponible.

Compromiso de la

Direccin

Diseo del Modelo de Gestin de

Riesgos

C

o

m

u

n

i

c

a

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i

n

y

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r

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o

y

r

e

v

i

s

i

n

Establecer el Contexto

Evaluacin de los Riesgos

Identificacin de los Riesgos


Minformacin disponible.

g. Est hecha a la medidah. Tiene en cuenta factores

humanos y culturales.i. Es transparente e inclusivaj. Es dinmica, iterativa y sensible

al cambiok. Facilita la mejora contina d e la

organizacin.

PRINCIPIOS DE GESTIN DE RIESGOS (clausula 3)

Implementacin de la Gestin de

Riesgos

Mejoramiento Continuo del

Modelo

Seguimiento y revisin del

Modelo

MARCO DE TRABAJO (FRAMEWORK) PARA LA GESTIN DE RIESGOS (clausula 4)

C

o

m

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n

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y

C

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n

Anlisis de los Riesgos

Anlisis de los Riesgos

Evaluacin de los Riesgos

Tratamiento de los Riesgos

PROCESOS DE LA GESTIN DE RIESGOS (clausula 5)

Influencia de las estructuras organizacionales en los proyectos

PROCESOS DE GESTIN DE LAS COMUNICACIONES (PMBOK)

PlaneacinEjecucin

Seguimiento y Control

Inicio

Planear las Comunicaciones

Controlar las comunicaciones

Manejar las comunicaciones

rase un Proyecto ...

Comunicaciones con el equipoSer un comunicador efectivo: Reconocer la importancia de las comunicaciones interpersonales, informales entre los miembros

Ser un facilitador de las comunicaciones: Establecer canales de comunicacin formales (reporte y responsabilidad) e informales

Evitar los bloqueadores de la comunicacin: Evitar que las ideas Evitar los bloqueadores de la comunicacin: Evitar que las ideas sean descartadas antes de ser analizadas o probadas

Usar una Matriz estrecha: Ubicar a los miembros del equipo en un mismo lugar o lugares contiguos para mejorar las comunicaciones

Contar con una Sala de Guerra: Punto de contacto donde todos los miembros pueden tratar sus problemas comunes

Hacer reuniones efectivas: Una de las formas ms eficaces y eficientes de comunicacin en el proyecto

Proyecto: xxxx Mes Mar-06Project Manager xxx

Indicadores de desempeo Indicadores de Calidad Riesgos

-2.000 $M % Requerimientos acordados 73% EVM 0.800 $MCost Variance $ (CV)

Satisfaccin del cliente 4 ETC $M 9.000-1.000 $M Escala de satisfaccin 5-4 3 2-0

Schedule Variance $ (SV) Verde Amarillo Rojo

-3.000 $M 35 Aceptados 0.500 $MVariance At Completion (VAR) Entregables aceptados Contingencia en el ETC

Desempeo en costos Meta a la fecha 50 Alcance

REPORTES DE DESEMPEO

Desempeo en costos Meta a la fecha 50 AlcancePV AC BAC EAC 100% Meta

8.000 9.000 15.000 18.000 Varianzas en cronograma 63.0% Entregables aceptadosEV >> 7.000

-5Variacin actual en cronograma

Meta 0 Semanas

15

Meta 0 Semanas

Semanas consumidas

39

Dashboard del proyecto LeyendaAmarillo Verde Rojo

Variacin en semanas a la finalizacin

Semanas atrasado

Semanas adicionales

Duracin del proyecto en semanasSemanas Iniciales

Estimadas78

Semanas proyectadas totales

93

Desempeo en costos por trimestre

02468

10121416

0

6

Q

3

0

6

Q

4

0

6

Q

1

0

6

Q

2

0

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Q

3

0

6

Q

4

C

o

s

t

$

M

$ Planned Value (PV)$ Earned Value (EV) $ Actual (AC)

% Entregables Aceptados a la Fecha Vs Plan

0

10

20

30

40

50

60

70

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Periodo de reporte (mes)

E

n

t

r

e

g

a

b

l

e

s

50

60

70

80

90

100

110

AceptadosPlaneadosPorcentaje

PROCESOS DE GESTIN DE LAS COMUNICACIONES Y MANEJO DE STAKEHOLDER

(PMBOK)

PlaneacinEjecucin

Identificacin de los

interesados

Plan de Gestin de los

Stakeholder

Gestin del compromiso de los

interesados

Control de la gestin del compromiso los

interesados

G

E

S

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I

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A

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Inicio

interesados Stakeholder interesados interesados

G

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N

T

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R

E

S

A

D

O

S

IDENTIFICACIN DE LOS INTERESADOS

Gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer las necesidades de los interesados en el proyecto y resolver polmicas con ellos

Aumenta la probabilidad de que el proyecto no se desve de su curso, debido a polmicas sin desve de su curso, debido a polmicas sin resolver con los interesados, mejora la capacidad de las personas de trabajar de forma sinrgica y limita las interrupciones durante el proyecto

El director del proyecto es el responsable de la gestin de los interesados

Coloque los stakeholder con alto poder y bajo interes en el

proyecto Coloque los stakeholders con alto poder y alto interes

Propsito: Las categoras de los interesados puede ayudar en el desarrollo de estrategias de gestin de grupos de inters

que pueden ser utilizados para los grupos de stakeholder.

Mantenga satisfecho Seguimiento cercano

ANLISIS DE STAKEHOLDERS

Coloque los stakeholder con bajo poder y bajo interes en el

proyecto :

Coloque los stakeholder con bajo poder y alto interes en el

proyecto

Interes

P

o

d

e

r

Monitoreo Mantenga informado

Gestionar a los interesados Identificacin de los interesesEntienda sus expectativas del proyecto y su punto de vista de su contribucin al proyectoPregunte cmo los beneficia la conclusin exitosa del proyectoEntienda cualquier dependencia que

Discuta los riesgos potenciales y sus impactos a la organizacin del stakeholder y al proyectoEntienda su posicin acerca de riesgos/decisiones que deben tomarse

GESTIN DEL COMPROMISO DE LOS INTERESADOS

Entienda cualquier dependencia que ellos tengan con el proyectoEnseles dnde tienen expectativas inexactas del proyectoPregnteles si hay algn stakeholderque tenga conflictos con los intereses del proyectoEntienda que retos enfrenta su organizacin y cmo estos pueden impactar el proyecto

tomarsePregnteles qu pueden hacer ellos para ayudar - pdales ayudaPregnteles si ellos ven algn riesgo o mitigacin de riesgos que no se hayan identificadoPdales consejo de su experiencia o rea de competencia.

GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE INTERESADOS

La gestin de interesados (stakeholders) requiere habilidades de comunicacin,stos deben ser influenciados para el logro de los objetivos del proyecto

El esfuerzo por la gestin de interesados por parte del gerente de proyectodeber ser mucho mayor en las etapas de inicio y planeacin del proyecto .

Se refiere tambin al uso apropiado de los mtodos de comunicacin disponibles


Se refiere tambin al uso apropiado de los mtodos de comunicacin disponibles Requerimientos de cambio aprobados o acciones correctivas aprobadas son

resultados de la gestin de stakeholders Si bien las aprobaciones se dan en el proceso de control de cambios integrado,

los stakeholders se ven afectados y aprueban o desaprueban acciones que lospuedan afectar.

Gestionar a los interesados Comunicar

Desde el comienzo del proyecto con el fin de construir una relacin para los tiempos difcilesHgalo peridicamente y no solo en tiempos de crisis

Actualizarlos sobre el estado del proyectoActualizarlos sobre cambios al proyecto, especialmente cambios al alcance, al cronograma y a los costos


solo en tiempos de crisisLas reuniones deben ser uno a uno para propiciar la franquezaHable cara a cara, en lo posibleHgalo informalmente sin grficasEscuche ms de lo que hableEn lo posible, vaya a sus oficinasEstas reuniones no deben tomar el lugar de notas/correos oportunos

cronograma y a los costosExplique qu decisiones se han tomado, por qu y quin estuvo involucradoObtenga las respuestas a sus preguntasHaga seguimiento cuando usted dice que recurrir a ellosAgradzcales por su tiempo

Riesgo General del proyectoRiesgos en los tipos de contratos

Riesgos relativos al contrato: Tipo de contrato Unin temporal Garantas Multas Multas Experiencia y complejidad Restricciones en tiempo y costos Manejo de la reserva de contingencia Definicin clara del proyecto frente a tiempo y costo



Ambigedad en trminos del contrato: Palabras como: A plena satisfaccin del usuario Optimizar Replicar Mejorar Apoyar Apoyar Garantizar, gestionar Asegurar Entre otros ETC, las dems, todo lo necesario y/o Minimizar/Maximizar Sencillo/amigable con el usuario Suficiente/Adecuado


Seleccin de tipo de contratoContrato Riesgo

CompradorRiesgo

vendedorDescripcin Ejemplo

PO Neutral Neutral Acuerdo unilateral que requiere Sillas ergonmicas


POOrden de Compra(Purchase Order)

que requiere aprobacin de una sola parte, porque la otra ya ha ofrecido el producto por un precio determinado

ergonmicas REF S4, a $20 cada una


CompradorRiesgo


FFPPrecio Fijo en

Mnimo Alto El comprador conoce el valor total del trabajo.

Compra de la implementacin de un sistema integrado de


Precio Fijo en Firme(Firm Fixed-Price)

del trabajo. Necesita detalles para poder estimar adecuadamente. Utilizado cuando existe un Statementof Work (SOW) detallado.

sistema integrado de redes en su compaa, por parte de otra compaa por $500.000 despus de dar SOW detallado


CompradorRiesgo


FPIFPrecio Fijo ms Incentivo

Mnimo Alto Como el FP, pero incluye incentivos para motivar al

Construccin de una va por un precio fijo, pero


Incentivo(Fixed-Price Incentive Fee)

para motivar al vendedor a incrementar su productividad. Es utilizado para satisfacer necesidades del comprador (oportunidades del mercado)

precio fijo, pero por cada semana que el vendedor entregue antes de la fecha acordada, recibir un incentivo Adicional


CompradorRiesgo


FPEPAPrecio Fijo con

Mnimo Alto Como el FPIP, pero asociado a contratos extensos en tiempo.

El ejemplo anterior, ms un ajuste al


Precio Fijo con ajuste econmico(Fixed-Price Economic Price Adjustment)

extensos en tiempo.Para compensar por cambios econmicos de ao a ao, se utiliza el ajuste econmico del precio

ajuste al comienzo de cada ao basado en los cambios econmicos que se hayan presentado

Seleccin de tipo de contrato

Contrato Riesgo Comprador

Riesgo vendedor

Descripcin Ejemplo

T&MTiempos y

Alto Mnimo Utilizado en iniciativas pequeas

Adicionar unbao a una casa


Tiempos y Materiales(Time & Materials)

iniciativas pequeas bao a una casaa $50 / hora, yel costo de losmateriales


CompradorRiesgo


CPFFCosto ms

Medio Mnimo Utilizado cuando el comprador sabe en forma general lo que

Comprador contrata una firma para producir una


Costo ms cargo fijo(Cost Plus Fixed Fee)

forma general lo que se necesita, pero hacen falta detalles para conocer especficamente lo que se necesita para realizarlo

para producir una serie de videos de capacitacin (todava no tiene todos los detalles). Pagar los costos ms una cifra de $30.000


CompradorRiesgo


CPIFCosto ms

Medio Mnimo La situacin del CPFF, pero adems el

Se contrata el desarrollo de un manual de


Costo ms incentivo(Cost Plus Incentive Fee)

adems el comprador tiene algunas necesidades especficas que quiere obtener (oportunidades de mercado)

manual de funciones, pero debido a exigencias para certificacin, entre ms pronto est mejor. Se acuerda pagar el costo ms un incentivo por entrega anticipada


CompradorRiesgo


CPAFCosto ms

Alto Mnimo Cubre los costosdel vendedor por

Un compradorcontrata a un


Costo ms porcentaje o costo ms cargo(Cost Plus Percentage orCost Plus Fee)

del vendedor porel trabajorealizado, ms unporcentaje de loscostos totales.Entre ms gaste elvendedor, msgrande ser esevalor

contrata a unarquitecto para laconstruccin de sucasa y acuerdapagar los costos deobra ms 17% delcosto total

Seleccin de tipo de contrato

FPP

FPIF

FPEPA

Comprador Vendedor

RIESGO


PO

FPEPA

CPFF

CPAF

T&M

CPIF

RIESGO

NeutroMnimoMedioAlto

Lo escrito en el contrato Un memo escrito por una de las partes, proponiendo

cambios una vez el contrato ha sido firmado

Lo escrito en el contrato Un memo firmado por ambas partes antes de que el

contrato haya sido firmado, el cual describe lo que fue

acordado durante las negociaciones

Ejercicio : Que tendra mayor peso ? :

Contrato

acordado durante las negociaciones

Trminos y condiciones del

contrato

SOW

Uso del termino en la industria Uso comn del termino

Disposicin especial Disposicin general

Lo escrito en nmeros Lo escrito en palabras

Trminos detallados Trminos generales

Depende de lo que se encuentre estipulado en el contrato

Planeacin de la Gestin de los Riesgos


Es el proceso de decisin acerca de la forma como se emprendern y conducirn las actividades de Gestin de RiesgosMejora la posibilidad de xito de los otros cinco procesos de Gestin de Riesgos La planeacin es importante para asegurar:

Que el nivel, tipo y visibilidad de la Gestin de Riesgos sean adecuados

Planeacin de la Gestin de los Riesgos

Que el nivel, tipo y visibilidad de la Gestin de Riesgos sean adecuados para la importancia del Proyecto y de su riesgo asociadoQue se provean suficientes tiempo y recursos para las actividades de Gestin de RiesgoQue se establezca una base acordada para evaluar los riesgos

La planeacin debe realizarse a comienzos de la Planeacin del Proyecto, ya que es crucial para el desarrollo de los otros procesos de Gestin de Riesgos


Decidir la forma como se enfocar, planear y ejecutarn las actividades de Gestin de Riesgos de un Proyecto

Planeacin de la Gerencia de los Riesgos

EntradasHerramientas y

TcnicasSalidas

Plan de gerencia delproyectoCarta de inicio delproyectoRegistro de stakeholderFactores ambientales dela empresaActivos de procesos de laorganizacin

Tcnicas de anlisisJuicio expertoReuniones

Plan de Gerencia deRiesgos

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 11-1 Pg . 312

Factores Ambientales de la OrganizacinLas personas y Organizaciones presentan diferentes:

Actitudes respecto al riesgoTolerancia al riesgo

Las actitudes y tolerancias pueden estar expresadas en Polticas o ser reveladas en acciones

Entradas

Inventario de Procesos de la OrganizacinLa Organizacin puede tener enfoques predefinidos para la Gestin de Riesgos

Categoras de RiesgosDefinicin comn de conceptos y trminosPlantillas estndarRoles y responsabilidadesNiveles de autoridad para la toma de decisiones


Registro de stakeholder: Nos debemos hacer las siguientes preguntas

Quienes son los stakeholder del proyecto?Cules son sus objetivos?Cules son sus expectativasCules son sus reas de influencia y su debilidad?

Entradas

Los stakeholder entienden sus roles?Cul es el tiempo comprometido y disponible requerido por cada stakeholder para el proyecto?


Reuniones y Anlisis de PlaneacinPlantillasRBS Estndar

Tcnicas y herramientas


Categoras de RiesgoUna Estructura de Descomposicin de Riesgos (Risk Breakdown Structure RBS) provee una lista de categoras y subcategoras dentro de las cuales los riesgos pueden presentarseCada proyecto y/o organizacin tendr probablemente un tipo

Tcnicas y Herramientas

Cada proyecto y/o organizacin tendr probablemente un tipo diferente de RBS. Un beneficio de este enfoque es recordar a los participantes en el ejercicio de identificacin de riesgos muchas de las fuentes desde las cuales pueden generarse riesgos


Ejemplos de RBSProyecto

OrganizacionalesTcnicos Gerencia delProyectoExternos

Subcontratistasy proveedoresRequerimientos

Dependenciasdel proyecto Estimacin

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Tecnologa

Complejidad einterfases

Desempeo yconfiabilidad

Calidad

Regulaciones

Mercado

Cliente

Clima

Recursos

Fondos

Priorizacin

Planeacin

Control

Comunicacin

Categorizacin de los riesgos segn las fuentes

Fuentes de riesgos

Internos no tcnicos

Externos impredecibles

TcnicosExternos Predecibles

Riesgos del mercadoRegulatorios

Relativos a la gestin

Cambios en tecnologa

legales

Licencias


mercado

Peligros de la Naturaleza Operacionales

Impactos Sociales

Fluctuacin de moneda

Inflacin

gestin

Desempeo

Flujo de Caja

Perdida de potencial

rendimiento

Diseo

Complejidad

Patentes

Contractual

Ejemplos RBS


Plan de Gestin de RiesgosDescribe como se estructurar y realizar la Gestin de Riesgos en la vida del proyectoIncluye:

Metodologa de gestin de riesgosRoles, responsabilidades y autoridad

Salidas

Roles, responsabilidades y autoridadPresupuestoPeriodicidadCategoras de RiesgoDefiniciones de probabilidad e impactoTolerancia de las Partes InteresadasFormatos de ReporteSeguimiento


Definicin de la probabilidad e impacto (ejemplo Escala de impacto)Salidas

Condiciones definidas de escalas de impacto de riesgo en los objetivos principales del proyecto

(Solo se muestran impactos negativos)Objetivo

del proyecto

Muy Bajo / 1

Bajo / 2

Moderado / 3

Alto / 4

Muy alto / 5

proyectoCosto Incremento en

costo insignificanteIncremento en costo < 10%

10%-20% de incremento en costo

20%-40% de incremento en costo

>40% de incremento en costos

Tiempo Incremento en tiempo insignificante

Incremento en tiempo < 5%

5%-10% de incremento en tiempo

10%-20% de incremento en tiempo

>20% de incremento en tiempo

Alcance Reduccin poco notoria en alcance

reas menores de alcance afectadas

Mayores reas de alcance son afectadas

La reduccin del alcance es inaceptable para el patrocinador

Producto final del proyecto es inutilizable

Calidad Degradacin de la calidad poco notable

nicamente aplicaciones muy demandantes son afectadas

La reduccin de la calidad requiere la aprobacin del patrocinador

La reduccin de la calidad es inaceptable para el patrocinador

Producto final del proyecto es inutilizable

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, InProject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 11-5, Page 281

Ejemplo de Matriz de Roles y Responsabilidades (RACI)

Salidas

RolSubprocesos Sponsor Director/

Gerente de Portafolio/ Programa

Gerente de Proyecto

PMO/ Gerente de Riesgos

Equipo de proyecto

Propietario del riesgo

Planeacin de I I R, A C CPlaneacin de la Gestin

I I R, A C C

Identificacin I I R C CAnlisis cualitativo

A C C R

Anlisis cuantitativo

A C C R

Planeacin de la respuesta

I, A A R , A C C R

Monitoreo y control

I, A A R, A C C R


Tolerancia de los StakeholdersDeben ser revisadas durante el proceso de Planeacin, ya que suelen ser especficas para cada proyecto

Salidas

Tipo DescripcinTipo

Enemigo del Riesgo (RiskAverse)

Amigo del Riesgo (Risk Seeker)

Neutral hacia el Riesgo (RiskNeutral)

Descripcin

Mentalmente evita el riesgo. Tpicamente se inclina por los

riesgos bajos

Mentalmente busca el riesgo. No le teme al riesgo. Adopta nuevos

productos

Mentalidad neutra en lo que respecta al riesgo. Puede cambiar fcilmente hacia

cualquiera de los otros tipos


Ejemplo Plan de Gestin de Gestin de

Riesgos


IntroduccinDescripcin del proyecto

ObjetivosDependencias externasAnlisis de Interesados

Alcance y objetivo de la gestin de riesgosUmbrales varianzas

Ejemplo de un plan de riesgos

Priorizacin de objetivos del proyectoUmbrales, pesos y otros parmetros

Definicin del criterio de amenazas inaceptables y de imperdibles oportunidadesEscalas de impactos, escalas de prioridades, matrices PXI, criterios de seleccin

Metodologa de la gestin de riesgosActividadesRBSFormato y forma de definir los riesgos

OrganizacinRoles y responsabilidadesPresupuesto


HerramientasPlan de comunicaciones

Umbrales varianzasPriorizacin de objetivos del proyectoUmbrales, pesos y otros parmetros

Ejemplo de un plan de riesgos

Umbrales, pesos y otros parmetrosDefinicin del criterio de amenazas inaceptables y de imperdibles oportunidadesEscalas de impactos, escalas de prioridades, matrices PXI, criterios de seleccin

Metodologa de la gestin de riesgosActividadesRBSFormato y forma de definir los riesgos

OrganizacinRoles y responsabilidadesPresupuesto


EjercicioDefinicin de Risk

Breakdown Structure


Identificacin de los RiesgosRiesgos

Successful project managersare good risk managers*


Y N1. Risk 12. Risk 23. Risk 3

XRisk List

X

XX

Source: * Boehm, Barry. Preface to Tutorial: Software Risk Management. Washington, D.C.:IEEE Computer Society Press, 1989.

3. Risk 34. Risk 45. Risk 5 X

X



Determinar los riesgos que pueden afectar el proyecto, ydocumentar sus caractersticasLos participantes pueden incluir:

El Gerente del ProyectoEl equipo del proyectoEl equipo del proyectoEl equipo de Gestin de los Riesgos (si se ha asignado)Recursos expertos en el tema del proyecto (internos y externos a laorganizacin)ClientesUsuarios finalesOtros Gerentes de ProyectoOtros StakeholdersOtros expertos en la Gestin de Riesgos

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Identificacin de los riesgos

Desde el Inicio hasta el Cierre del proyectoFuertemente trabajada posterior a la creacin de laWBSEs un proceso iterativo, de grupo pequeo a gruposposiblemente interdisciplinariosposiblemente interdisciplinariosUn analista de riesgos podra ser til (experiencia,contribucin, complejidad)Algunas veces, la simple identificacin de un riesgo puede sugerir su respuesta, saltando a este subproceso y registrando el plan visualizado



Identificar, Analizar, y Anticipar los riesgosAnticipar en lugar de ArreglarCausas en lugar de SntomasMitigar en lugar de ReaccionarMinimizar en lugar de CrisisProceso en lugar de Emergencia


Identificacin de los riesgos

Determinar cules riesgos podran afectar el proyecto y documentar sus caractersticas

Plan de gerencia de riesgosPlan de manejo de costosPlan de manejo de cronogramaPlan de manejo de calidadPlan de manejo de recursos

Revisiones de la

EntradasHerramientas y

TcnicasSalidas

Plan de manejo de calidadPlan de manejo de recursoshumanosLnea base de alcanceEstimados de costos deactividadesEstimados de duracin deactividadesRegistro de stakeholderDocumentos del proyectoDocumentos de adquisicionesFactores ambientales de laempresaActivos de procesos de laorganizacin

Revisiones de ladocumentacinTcnicas de recoleccin dela informacinAnlisis de listas deverificacinAnlisis de supuestosTcnicas de diagramacinAnlisis DOFAJuicios de experto

Registro de Riesgos

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 11-1 Pg . 312

Entrada

Lnea base del alcance, Nos debemos hacer lassiguientes preguntas

Cules reas del trabajo estn incompletas en sudefinicin?Cul trabajo nunca se ha realizado antes?Tenemos experiencia para realizar ste trabajo?Cul parte del trabajo es poco clara?

WBSExiste algn riesgo en particular en algn paquete de laWBS?Est acordada la WBS del proyecto?Basados en la WBS, son logrables los requerimientos entiempo y costo del proyecto?Alguna parte de la WBS est incompleta o no es lograble?


Entrada

Estimados de costos y duracin: Nos debemoshacer las siguientes preguntas

Quin creo los estimados?Cul es el conocimiento para hacer los estimados? Quegrado de confianza tienen los estimados?Los estimados estn basados en paquetes de trabajo? Losestimados son generales y optimistas?estimados son generales y optimistas?Que mtodo se utiliz para realizar los estimados?


Categoras de Riesgos

Fuentes comunes de riesgosTcnico, Calidad, o Riesgos de desempeo (internos)

Nueva tecnologa puede ser liberada durante el proyectoConocimiento especfico actualIndicadores de calidad preestablecidosVolumenes de transacciones, usuarios concurrentes, altadisponibilidadTerrenos no slidos, condiciones ambientales adversas, requisitos deTerrenos no slidos, condiciones ambientales adversas, requisitos demateriales de muy alta calidadExigencia de procesos de aseguramiento de calidad muy rigurosos

Riesgos de la Gerencia del Proyecto (internos)Plan de proyecto pobreSubestimaciones o sobreestimacionesFalta de claridad en el alcance y por consecuencia en los estimados(tiempo,costo, calidad y alcance)Objetivos de negocio poco claros


Identificar bien los riesgos

CAUSA RIESGO EFECTODebido a las fallas en los procesos de empaque y envo

Que se causen daos al producto empacado

Y que sea necesario hacer reparaciones o reemplazos no previstos

Debido a los cambios en las regulaciones

Que se excedan los estimados VS los fondos del proyecto aprobados

Y sea necesario cerrar el contrato anticipadamente

del proyecto aprobadosDebido a la complejidad de trmites para la obtencin de los permisos ambientales y la licencia de construccin

Que no se logre obtener los permisos en la fecha prevista

Y se vea impactada la ruta crtica

Dado que los criterios de aceptacin no han sido firmados

Que se generen cambios sin un soporte acordado

Y se vea impactada la triple restriccin


Factores crticos de xito en la identificacin de riesgos

Identificacin temprana

Identificacin iterativa

Nivel de detalle para colocar un

responsable

xito en la identificacin

de riesgos

Identificacin emergente

Clara identificacin

Identificacin explicita de

oportunidadesMltiples

Perspectivas

Atados a un objetivo

Declaracin completa

Factores crticos de xito en la identificacin de riesgos

Pasado (revisin

Informacin Histrica: Proyectos similares,

situaciones similares

Estado Actual: Detalle del

estado actual, modelos de exposicin

frente a incertidumbre

Identificacin de riesgos del proyecto

Futuro (tcnicas de Creatividad)

Presente (estado Actual)

(revisin Histrica)

Tcnicas de creatividad:

Tcnicas para imaginacin de los riesgos que pueden afectar

el proyecto

Categoras de Riesgos

Riesgos OrganizacionalesConflictos potenciales de recursos con otros proyectosSindicatos, corrupcinIntereses polarizados en el proyectoResistencia al cambio que se generar, beneficioso para algunos,adverso a otrosProcesos de fusiones o decisiones en proceso de modernizacion oProcesos de fusiones o decisiones en proceso de modernizacion ocambio que pueden matar al proyecto

Riesgos ExternosCambios en el ambiente regulatorio, ambientales, gubernamentalesPoltica Cuotas cambianLlegada de una multinacional del mismo sector a competir

ImpredeciblesActos de la naturalezaTerrorismo



Revisiones de DocumentacinTcnicas de recoleccin de informacin

Tormenta de ideasTcnica DelphiEntrevistasEntrevistasIdentificacin de Causa RazAnlisis DOFA

o Las debilidades (usualmente internas) o Las amenazas (usualmente externas) o Las fortalezas (usualmente internas) o Las oportunidades (usualmente externas)

Anlisis de listas de verificacinAnlisis de supuestos - Simulaciones


TcnicasTcnicas dede RecoleccinRecoleccin dede InformacinInformacin

AnlisisAnlisis DOFADOFA : Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas

Asegura que se examina el proyecto desde las cuatro perspectivas, para ampliar elespectro de riesgos considerados

Cada riesgo se representa en un cuadrante donde se pueden visualizar: Las debilidades (usualmente internas)

Las amenazas (usualmente externas)

Las fortalezas (usualmente internas)


Las fortalezas (usualmente internas)

Las oportunidades (usualmente externas)

Puede dar otra perspectiva de riesgo que ayudar a identificar los factores msimportantes de riesgo

AnlisisAnlisis dede ListasListas dede VerificacinVerificacin

Basadas en experiencias anteriores

Puede utilizarse el ms bajo nivel de la RBS como lista de verificacin

La identificacin es rpida y simple

Puntos de vista limitados a la lista

Importante verificar las listas al final del proyecto


TcnicasTcnicas dede RecoleccinRecoleccin dede InformacinInformacin

AnlisisAnlisis dede SupuestosSupuestos:

Explora la validez de los supuestos (que pasa si se cumple o no se cumple?)

Identifica riesgos para el proyecto con base en inexactitud, inconsistenciade los supuestos o su estado incompleto

Se debe identificar cundo el supuesto debe ser realidad en el proyecto


Se debe identificar cundo el supuesto debe ser realidad en el proyecto

AnlisisAnlisis dede CausaCausa RazRaz

Identificar el problema y descubrir las causas para desarrollar accionespreventivas o correctivas


TcnicasTcnicas dede DiagramacinDiagramacin

DiagramasDiagramas dede flujoflujo:



TcnicasTcnicas dede DiagramacinDiagramacin

DiagramasDiagramas causacausa--efectoefecto:

Tiempo Mquina Mtodo Material

Evento


Evento

AmbientePersonalMedidaEnerga

Causas potenciales Efecto


E stra teg ia s DO

S upera r Debilidades aprovechando Oportunidades

De supervivencia

E stra teg ia s FO

Forta leza s pa ra aprovecha r Oportunidades

De crecimiento

Oportunidades O

1. Xxx

Debilidades D

1) Xxx

2) Xxx

3) xxx

Fortalezas F

1) Xxx

2) Xxx

3) xxx

Anlis is DOFA

E stra teg ia s DO

S upera r Debilidades aprovechando Oportunidades

De supervivencia

E stra teg ia s FO

Forta leza s pa ra aprovecha r Oportunidades

De crecimiento

Oportunidades O

1. Xxx

Debilidades D

1) Xxx

2) Xxx

3) xxx

Fortalezas F

1) Xxx

2) Xxx

3) xxx

Anlis is DOFA


E stra teg ia s DA

Reducir Debilidades y evita r Amenaza s

De fuga , de defensa

Alterna tiva s es tra tg icas que sug ieren renuncia r a l logro debido a una s ituacin amenazante y dbil difcilmente superable

E stra teg ia s FA

Usar Forta leza s pa ra evita r Amenazas

De supervivencia

E vadir amenazas del entorno aprovechando forta lezas de la org aniza cin

Amenazas A

1. Xxx

2. Xxx

3. Xxx

De supervivencia

S upera r debilidades internas haciendo uso de la s oportunidades que ofrece el entorno

De crecimiento

Construir una pos icin que permita la expans in o forta lecimiento de la

org aniza cin

2. Xxx

3. xxx

E stra teg ia s DA

Reducir Debilidades y evita r Amenaza s

De fuga , de defensa

Alterna tiva s es tra tg icas que sug ieren renuncia r a l logro debido a una s ituacin amenazante y dbil difcilmente superable

E stra teg ia s FA

Usar Forta leza s pa ra evita r Amenazas

De supervivencia

E vadir amenazas del entorno aprovechando forta lezas de la org aniza cin

Amenazas A

1. Xxx

2. Xxx

3. Xxx

De supervivencia

S upera r debilidades internas haciendo uso de la s oportunidades que ofrece el entorno

De crecimiento

Construir una pos icin que permita la expans in o forta lecimiento de la

org aniza cin

2. Xxx

3. xxx


RegistroRegistro dede riesgosriesgos

No. Identificacin del 2

PROYECTO XXXXX

Formato de Registro y Control de Riesgos

1. Informacin general del riesgo

Salidas

No. Identificacin del 2Estado del Riesgo Fecha del reporte

Abierto (Prob 1-99)Gerente de Proyecto Identificado por: Responsable del riesgo

UT Maria de los Guardias

Prioridad Fecha de identificacin1 (Alta) 1 de Feb de 08

#

Peso de la condicion o

causa

Organizacin que identifica el riesgo Comit en el que se identificaCliente - Area xxCategora del RiesgoGca Proyectos Edna Rodrguez

Ttulo del riesgoNo lograr realizar la entrega No. 3 dados los problemas de calidad presentados en las estructuras Condiciones o causas Consecuencia o impacto

The PMI Regi

Taller Gerencia de Riesgos Mayo 2014

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Transcript of Taller Gerencia de Riesgos Mayo 2014