UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

Nombre y Apellidos Nota T.G Nota E.I Promedio

CUEVA ORTEGA, Stephanie (COORD.)

COTRINA FLORES, Carolina

GUEVARA BURGA, Deisi

MENDOZA BARBOZA, Jannyna

SANCHEZ SEGURA, Luis

DOCENTE: Dr. Jenry Hidalgo Lama

Trujillo, Junio 2013

“ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD DE RIESGOS EN LA EMPRESA EDPYME RAÍZ”

GRUPO N° 4

http://www.youtube.com/watch?v=ISKyg7dmoCU

2

INDICE

I. DATOS GENERALES

1.1. Información del Sector

1.1.1. Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa

1.1.1.1 Misión de la empresa………………………………………… 4

1.1.1.2 Visión de la empresa……………………………………….... 4

1.1.1.3 Análisis FODA de la empresa………………………………… 5

1.1.2. Entorno

1.1.2.1. Principales competidores…………………………………….. 6

1.1.2.2. Principales Proveedores………………………………………. 8

1.1.2.3. Mercado……………………………………………………….. 10

1.1.2.4. Clientes…………………………………………………………. 12

1.1.2.5. Entorno económico (índices estadísticos)…………………… 15

1.2. Descripción General de la Empresa

1.2.1. Breve descripción general de la Empresa……………………… 19

1.2.2. Organización de la Empresa (Organigrama)…………………… 21

1.3. Proceso Productivo

1.3.1. Principales productos o servicios. (Índices de Producción)… 26

1.3.2. Diagrama de Flujo productivo de la Empresa………………… 28

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II. TAREA ACADEMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Marco Referencial

Marco Teórico…………………………………………………. 29

Antecedentes…………………………………………………… 39

Justificación…………………………………………………….. 41

Enunciado del problema a investigar………………………………… 43

Objetivos: General / Específicos………………………………………. 43

Hipótesis……………………………………………………………….. 41

Resultados y Análisis………………………………………………….. 43

Conclusiones…………………………………………………………… 50

Recomendaciones…………………………………………………….. 50

Referencias Bibliográficas……………………………………………. 51

Anexos…………………………………………………………………. 53

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ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD DE RIESGOS EN LA

EMPRESA EDPYME RAÍZ

I. DATOS GENERALES.

1.1. INFORMACIÓN DEL SECTOR

1.1.1. REFERENCIAS GENERALES DONDE SE DESENVUELVE LA EMPRESA.

Calle los Cisnes N° 222 San Isidro –Lima teléfono 612-0600 fax612 -0601.

1.1.1.1 MISIÓN DE LA EMPRESA

“Brindamos servicios microfinancieros para ayudar al desarrollo del

empresario de la pequeña y micro empresa”

1.1.1.2 VISIÓN DE LA EMPRESA

“Contribuimos al progreso de las familias emprendedoras,

acompañando su desarrollo mediantes servicios microfinancieros”

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1.1.1.3 ANÁLISIS FODA DE LA EMPRESA

FORTALEZAS DEBILIDADES

*Cuenta con amplios recursos

económicos.

*Buena relación con los clientes.

*No posee deudas que perjudiquen su

estabilidad.

*Capacitación constante.

*Convenios con entidades financieras.

*Baja publicidad en medios.

*Tiempo extenso de desembolsos.

*Oficinas pequeñas en algunas

provincias.

*Los administradores de oficina tienen

algunas restricciones para el

otorgamiento de préstamos.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

*Política crediticia favorable.

*Crecimiento de la micro y pequeña

empresa.

*Avances tecnológicos y

automatización.

*Cambio monetario.

*Conflictos socio –políticos.

*Alta competencia directa e indirecta.

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1.1.2. ENTORNO

1.1.2.1. PRINCIPALES COMPETIDORES.

La presencia en los mercados emergentes ha sido acompañada de una

mayor presencia en provincias. Así la participación de la cartera de

colocaciones en provincias de Raíz se ha incrementado de 68% en diciembre

de 2010 a 74% en diciembre de 2011. Con estos resultados, se ha alcanzado un

porcentaje de colocaciones en provincias superior al registrado por

instituciones especializadas en microfinanzas, tales como Edyficar (73%) y

Mibanco (55%).

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Edpyme Raíz considera a Mi Banco y Edyficar como sus principales

competidores:

FINANCIERA EDYFICAR

EDYFICAR obtuvo una participación de mercado de 11.23% en cartera

microempresa pasando del tercer al segundo lugar, un aumento

histórico de 388 puntos básicos. En cartera MYPE logró el 4.7% de

participación de mercado pasando del octavo al séptimo lugar. Sigue

siendo la segunda entidad por número de clientes con una

participación de 14.5%. La mora MYPE se ubica en 3.94%, por debajo

del promedio del sector.

MI BANCO

MI BANCO Banco líder en microfinanzas, cuya misión es brindar a los

empresarios de la micro y pequeña empresa fácil y rápido acceso al

crédito. Hoy cuenta con más de 500,000 clientes y 110 agencias a

nivel nacional. Mibanco destaca por su rápido crecimiento y ejemplar

labor bancarizadora en el país, particularmente en las zonas rurales.

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1.1.2.2. PRINCIPALES PROVEEDORES.

Estructura accionaria

La composición y participación accionaria se estructura de la siguiente

manera:

El segmento de fondos privados internacionales se ha constituido, hasta

diciembre de 2011, como nuestro principal proveedor de fondos no

vinculados al sumar S/.68.3 millones (48% del total), seguido del segmento

entidades estatales, el cual alcanza los S/.56.7 millones (40% del total); banca

privada, con S/.14.9 millones (10% del total); y otros, con S/.3.5 millones (2%

del total).

9

Los fondos privados internacionales se constituyen como la principal fuente de

recursos no vinculados para Raíz.

Detallamos, a continuación, nuestros proveedores de fondos no vinculados

hasta diciembre de 2011 clasificados según la fuente de financiamiento:

10

1.1.2.3. MERCADO

Cobertura de Raíz a diciembre del 2011.

La estrategia competitiva de Raíz considera como mercado objetivo a todos

los empresarios de la micro y pequeña empresa dedicados a la producción,

comercialización o prestación de servicios, sean personas naturales o

jurídicas.

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Orientación estratégica hacia mercados emergentes

Raíz ha seguido un enfoque estratégico de penetración en mercados

emergentes contando hasta diciembre de 2011 con presencia en 15 mercados

emergentes: Zona Norte (Chulucanas, Paita, Tambo Grande, Bagua Grande,

San Ignacio, Rioja, Olmos, La Victoria Chiclayo y Paiján), Zona Centro

(Pangoa, Pichanaki y Chupaca) y Zona Sur (Desaguadero, Ilave y Macusani).

12

La presencia en los mercados emergentes ha aportado el 16.6% de clientes y

13.2% de colocaciones hasta diciembre de 2011 en Raíz.

1.1.2.4. CLIENTES

Raíz presenta una mayor concentración en créditos a los empresarios de la

pequeña y micro empresa respecto de las IMF, pues, según clasificación de

la SBS en diciembre de 2011, representan el 79% de la cartera crediticia,

resultado superior al 75% registrado por las IMF. En este punto, es preciso

señalar que la institución, también, brinda créditos para la necesidad de

consumo de los empresarios de la micro y la pequeña empresa (14% del total

de la cartera).

13

De esta manera, el 94% de los créditos han sido otorgados a empresarios de

la pequeña y microempresa.

La mayor orientación de Raíz hacia el segmento de pequeña y micro empresa

se reafirma al realizar la evaluación respecto de cada subsector. Así, Raíz

cuenta con una participación de la pequeña y la microempresa de 79.4%, a

partir de lo cual resulta superior al 66.3% de CMAC, 74.9% de IMF, 75.9% de

CRAC y 77.6% de Edpymes.

SUJETO DE CRÉDITO: PERFIL

CLIENTE EXCLUSIVO A1

Registra crédito MES o Comercial sólo con EDPYME RAIZ y de ser el caso

solamente deudas de Consumo con otra entidad financiera.

Atrasos máximos de 8 días por cuota pagada, en su último crédito.

Atraso promedio máximo de 5 días.

Por lo menos un crédito cancelado en RAIZ en el plazo pactado o al

menos un crédito con 12 cuotas pagadas.

Tener una calificación “Normal” en la central de riesgos de SBS durante

el último año.

Máximo 3 protestos en el último año, aclarados en un lapso menor a 30

días.

14

CLIENTE A1

Cliente de EDPYME RAIZ o de otra entidad de financiera.

Atrasos máximos de 8 días por cuota pagada, en su último crédito.

Financia sus actividades económicas (créditos MES o comerciales) por un máximo de

tres (03) instituciones crediticias incluyendo su crédito con RAIZ.

Por lo menos un crédito cancelado en RAIZ u otra entidad financiera en el plazo

pactado o experiencia crediticia mayor a 12 meses.

Tener una calificación “Normal” en la central de riesgos de SBS durante el último

año.

Máximo 3 protestos en el último año, aclarados en un lapso menor a 30 días.

PERSONAS NATURALES

Edad: > 18 y < 70 años.

Desarrollar su actividad económica dentro del ámbito de atención definido por la

GN.

Calificación: Normal o CPP (se debe evidenciar que los atrasos son infrecuentes y no

se derivan de problemas de pago.

El DNI de los participantes del crédito debe estar vigente.

Los cónyuges no deben contar con créditos por separado. Un sólo expediente por

unidad familiar.

No debe otorgarse créditos por separado a las personas jurídicas y naturales que

cuenten con una misma fuente de ingreso.

PERSONA JURÍDICAS

Constitución formal de la persona jurídica e inscripción en los RRPP.

Contar con las autorizaciones y licencias que corresponda.

El crédito debe ser avalado por los accionistas o propietarios que acumulan más del

50% del total de acciones de la empresa o sociedad.

Los accionistas que avalen el crédito deben tener calificación Normal o CPP en el

sistema financiero.

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1.1.2.5. ENTORNO ECONÓMICO (ÍNDICES ESTADÍSTICOS)

Ingresos:

Los Ingresos por créditos constituyen la principal fuente generadora de

recursos y, al finalizar el 2010, representaron el 99.1% del total de ingresos.

Los Ingresos obtenidos por créditos se incrementaron en 27.3% durante el

2010, alcanzando un total de S/.108.6 millones, explicado por el crecimiento

de la cartera de créditos a pesar de la leve caída de la tasa de interés.

Participación Patrimonial:

Raíz cuenta con el mayor respaldo patrimonial en el Sistema de EDPyMES, lo

cual permite contar con un buen potencial de crecimiento a futuro. Cabe

señalar que Raíz cuenta con el 45% del patrimonio del sistema a diciembre de

2010.

16

Gestión de Riesgos:

Raíz enfrenta los principales riesgos inherentes a una entidad que forma

parte del sistema financiero, por ende dentro de la administración y gestión

de sus riesgos ha determinado niveles de riesgos por cada uno:

■ Riesgo de Créditos, El nivel de riesgo por exposición de los recursos de

Raíz es Medio, el nivel de incumplimiento es Medio y el de recuperación

es Alto, concluyendo que el nivel de riesgo crediticio global es MEDIO,

asimismo el saldo por riesgo de crédito es S/. 48,372 mil; que representa

el 49.04% del capital asignado a dicho riesgo (98,629 mil = 90%).

■ Riesgo de Mercado, se establecieron los niveles de riesgo de tasa de

interés y de tipo de cambio de acuerdo a las metodologías aprobadas,

siendo el riesgo BAJO. Se determinó que el saldo por riesgo de mercado

es de S/. 137 mil, que representa el 6.25% del capital asignado a dicho

riesgo (S/ 2,192 mil = 2%).

■ Riesgo de Liquidez, Se determinó que el nivel de riesgo es BAJO, y

debido a que no asignamos capital para este riesgo, afecta directamente

el patrimonio, siendo su capital en riesgo el 8% del Patrimonio Efectivo.

Por lo anterior se concluye que el riesgo global de EDPYME Raíz es

MEDIO.

17

Diversificación de la cartera de créditos

Una adecuada diversificación de la cartera de colocaciones por sectores

económicos, por zonas geográficas, por productos y por monedas minimiza el

riesgo crediticio, de tal manera que el problema específico de un sector, un

hecho económico o un hecho político importante que afecta el ámbito nacional,

o un fenómeno climatológico no deteriore la calidad de la cartera de

colocaciones. Raíz impulsa la diversificación de la cartera de créditos por plaza y

por unidades de negocio; en efecto, en el 2010, el 68% de las colocaciones

estaba concentrado en provincias. Hasta el cierre del 2011, había alcanzado el

73% y las 5 agencias más importantes se ubican en provincias con una

concentración por agencia que no supera el 11%.

Gestión del riesgo de mercado y gestión de activos y pasivos

El riesgo de mercado se entiende como la pérdida potencial por causa de

movimientos adversos en los precios, tasas de interés y tipo de cambio de los

instrumentos financieros.

La gerencia de riesgos tiene como función controlar y realizar el seguimiento de

las posiciones con riesgo de mercado y los efectos de las variables a las

posiciones del activo y pasivo de Raíz en la búsqueda por elevar la calidad en la

gestión de los riesgos. Esta gerencia trabaja con modelos que permiten medir el

impacto de las variables mencionadas en la estructura del balance con

repercusiones en el capital; además, la gerencia hace uso de límites, los cuales

permiten anticiparnos a situaciones adversas. Estos son revisados según

movimientos importantes en las condiciones de mercado y están alineados con

el perfil de riesgo de nuestra entidad

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Gestión del riesgo de tasa de interés

Las tasas de interés de Raíz han evolucionado de acuerdo con el mercado

financiero, debido a que han tenido siempre en cuenta la plena cobertura de

costos tratando, en lo posible, de calzar los plazos de los activos rentables con

respecto de los pasivos. Para la metodología de medición del riesgo de tasa de

interés, se considera las propuestas del Comité de Supervisión Bancaria de

Basilea (CSBB) y otras buenas prácticas con el fin de mejorar la determinación

del impacto sobre el capital por movimientos adversos en la tasa de interés.

A fin de cuantificar el impacto del margen financiero en el corto plazo sobre el

patrimonio efectivo, se realiza el análisis de sensibilidad del margen financiero

en el corto plazo por bandas temporales (GER) y el análisis de GAP de duración

por tipos de activos y pasivos sensibles a valores presentes. Asimismo, para

medir el impacto sobre el valor patrimonial en el largo plazo, se utiliza el GAP de

duración a valores nominales (VPR) y a valores presentes.

Riesgo de tipo de cambio

La tendencia del tipo de cambio es a la baja y, tras el escenario volátil de la

moneda local frente al dólar, se evalúa cómo puede influir la volatilidad del tipo

de cambio en las posiciones diarias de Raíz a través de la metodología de VAR, la

cual se complementa con pruebas de stress y pruebas de retroalimentación de

datos reales como el Backtesting para afinar la precisión del modelo.

Como resultado de ello, durante el año, se ha mantenido un nivel de riesgo bajo

para el escenario normal y en escenarios de stress.

19

En conjunto, las actividades del año 2011 para gestionar los riesgos de mercado

y la gestión de activos y pasivos se realizan en función a las siguientes

metodologías:

Metodología de VAR tipo de cambio

Metodología de gestión de activos y pasivos por tasa de interés

Metodología de gestión de activos y pasivos por tipo de cambio

Seguimiento de los indicadores mínimos de liquidez

Seguimiento al costo de las operaciones back to back

1.2. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA.

1.2.1. BREVE DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA.

Somos una institución financiera que contribuye a promover la consolidación y el

desarrollo sustentable de la pequeña y microempresa, sector considerado como

el motor del desarrollo nacional.

Raíz está sujeta a la supervisión del Superintendencia de banca y seguros (SBS), y

da servicios a miles de clientes, bajo cuatro condiciones básicas:

Garantía

Capacidad de pago

Destino justificado

Honorabilidad.

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Valores de Raíz

Equidad

Otorgamos el reconocimiento del valor de las partes y de su justiprecio en

todas sus relaciones.

Transparencia

Buscamos brindar calidad en la información interna y externa que genera,

así como en el comportamiento ético de sus integrantes.

Honestidad

Nuestras acciones deben ajustarse a la veracidad. Por ello, no se admite el

engaño, el ocultamiento de hechos de interés de la organización, la

manipulación de los procesos o de la información ni el uso indebido de

activos de la empresa.

Laboriosidad Eficiente

Asumimos un compromiso con sus responsabilidades laborales y con el

trabajo eficiente.

21

1.2.2. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA (ORGANIGRAMA)

22

FUNCIONES A NIVEL DE UNIDADES ORGÁNICAS

Las unidades orgánicas son los elementos organizativos básicos de una estructura

organizacional. Las unidades comprenden puestos de trabajos vinculados

fundamentalmente por razón de sus cometidos y orgánicamente por una línea de

deporte.

Directorio

a. Funciones generales

Es el órgano que establece los objetivos, indicadores y metas estratégicas

para asegurar el resultado esperado que el accionista determina.

Es el órgano de dirección que supervisa y controla la gestión administrativa,

económica y financiera de la institución, velando siempre por los intereses

de la empresa y de los accionistas.

b. Comités de Apoyo al Directorio

1. Comité de auditoría:

Es el órgano de control de apoyo al directorio, que tiene como finalidad

por delegación del directorio, velar por el cumplimiento del sistema de

control interno, de su adecuado funcionamiento, apropiado seguimiento

y de establecer una cultura organizativa que enfatice la importancia del

control interno dentro de la RAIZ.

2. Comité de riesgos:

Es el órgano de apoyo al directorio, constituido con la finalidad de evaluar

los niveles de riesgo a que se encuentra expuesta la institución, los

riesgos, comprobando la consistencia y resultados de su aplicación en el

desarrollo de las actividades llevadas a cabo por las diferentes unidades

orgánicas de la empresa.

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3. Comité de Atención al Usuario:

Es el órgano de apoyo al directorio, que tiene por finalidad atender

relacionados a la calidad de servicios a prestados a los clientes externos e

internos de la raíz y proteger soluciones o mejoras a las políticas y

procedimientos del sistema de atención al usuario de la empresa.

4. Comité de normas:

Es el órgano de apoyo al directorio, que tiene como finalidad aprobar los

documentos normativos (procedimientos y manuales de procedimiento)

de la empresa con excepción de aquellos cuya evaluación corresponde al

comité de auditoría, al comité de riesgos y al comité de atención al

usuario.

5. Comité de poderes:

Es el órgano de apoyo al directorio, que tiene por finalidad contribuir al

objetivo esteárico de eficiencia garantizada la operatividad de la empresa

mediante el otorgamiento tanto de facultades como de poderes, asi

como mediante la revocación de facultades y poderes dentro del marco

legal delegado por el directorio.

6. Comité de continuidad del negocio:

Es el órgano ejecutivo de apoyo al directorio, constituido con la finalidad

de implementar, soportar y promover la gestión de la continuidad del

negocio para la oportuna restauración y recuperación de sus procesos

críticos.

24

1.3. PROCESO PRODUCTIVO

1.3.1. PRINCIPALES PRODUCTOS O SERVICIOS. (ÍNDICES DE PRODUCCIÓN).

Los servicios que ofrecen van dirigidos además de personas naturales, a

empresarios de micro y pequeña empresa.

Tienen diferentes tipos de créditos de acuerdo a características específicas:

Créditos:

AutoGas.- dirigidos a personas interesadas en convertir vehículos a GNV, ya

sea un vehículo para uso personal o para uso de la empresa.

Raíz Café.- dirigidos a personas naturales o jurídicas productores de café en

determinadas zonas que sean micro y pequeña empresa.

Capital de Trabajo.- Créditos que se otorga a los clientes independientes

quienes buscan mejorar o ampliar sus actividades económicas,

preferentemente a corto plazo.

Mejoramiento de Vivienda.- dirigidos a personal naturales con la finalidad de

atender necesidades de construcción, remodelación o mejoramiento de sus

viviendas, sin que sea obligatoria la hipoteca de dicho inmueble.

Hipotecario.- dirigidos a personas naturales que deseen adquirir, construir,

refaccionar, remodelar, ampliar, mejorar o subdividir su vivienda, pero si es

obligatoria la hipoteca de dicho inmueble.

Activo Fijo.- dirigidos a clientes independientes con la finalidad de financiar

necesidades de inversión en activos fijos.

Multipropósito.- dirigidos a las personas naturales con ingresos como

independientes o dependientes con la finalidad de atender necesidades

diversas. (diferentes al financiamientos de sus actividades económicas).

Compra de Deuda.- créditos destinados a clientes independientes con la

finalidad de sustituir sus créditos con otra institución financiera.

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Tipos y productos de crédito

Tipos

de Crédito

MICROEMPRESA: Deuda menor a $30000.

COMERCIAL: El monto mínimo del crédito

será S/. 20000.

CONSUMO: Para dependientes e

independientes.

HIPOTECARIO: Compra de inmueble para

vivienda.

Productos

de Crédito

CAPITAL DE TRABAJO: MES ó COM

ACTIVO FIJO: MES ó COM

COMPRA DE DEUDA: MES, COM ó CON

MEJORAMIENTO DE VIVIENDA: CON

MULTIPORÓSITO: CON

OTROS

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1.3.2. DIAGRAMA DE FLUJO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA.

La misión de Edpyme Raíz es brindar servicios microfinancieros a sus clientes

mediante la entrega de créditos.

De ello, obtenemos el siguiente Diagrama de Flujo:

PROCEDIMIENTO DE CRÉDITO

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II. TAREA ACADEMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

MARCO REFERENCIAL

MARCO TEÓRICO.

Estrategia

El concepto de estrategia se originó en el campo militar. Es probable

que el primer texto sobre el tema sea El arte de la guerra, de Sun Tsu

(1963), escrito aproximadamente en el 500 a.c. La palabra estrategia

viene de strategos, que en griego significa general. En ese terreno se la

define como “la ciencia y el arte del mando militar aplicados a la

planeación y conducción de operaciones de combate en gran escala”.

En la guerra los objetivos suelen estar bastante claros, pero los medios,

y el resultado, están sometidos a considerable incertidumbre. Lo mismo

le sucede a las empresas en una economía de mercado. La estrategia se

refiere a la combinación medios a emplear para alcanzar objetivos, en

presencia de incertidumbre. Por tanto, la estrategia adoptada

representa la mejor apuesta de cada contendiente, pero nada garantiza

su éxito. Cuando existe plena certeza acerca de la eficacia de los medios

para alcanzar los objetivos, no se requiere de una estrategia.

http://www.emprendices.co/que-es-una-estrategia-y-como-se-elabora/

28

Se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares,

habilidad para dirigir, aquí se confirma la referencia sobre el surgimiento

en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de derrotar a uno o a

varios enemigos en el campo de batalla, sinónimo de rivalidad,

competencia; no obstante, también en función de brindar a las

organizaciones una guía para lograr un máximo de efectividad en la

administración de todos los recursos en el cumplimento de la misión.

Diccionario Larouse

El concepto de estrategia en el año 1944 es introducido en el campo

económico y académico por Von Newman y Morgerstern con la teoría

de los juegos, en ambos casos la idea básica es la competición.

Von Newman y Morgerstern

Se introduce a la estrategia en el campo de la teoría del management, y

la definen como la determinación conjunta de objetivos de la empresa y

de las líneas de acción para alcanzarlas. En la definición hay un aspecto

digno de resaltar, y es la declaración explícita que hace el autor de su

concepto acerca de la importancia que tienen para las empresas otros

valores no necesariamente económicos, como son, por ejemplo, la

solidaridad humana, el amor a la naturaleza, la honradez y otros valores

que enaltecen a las personas y por ende deben ser tenidas en cuenta al

analizar el comportamiento humano en la organización.

Alfred Chandler y Kenneth Andrews

Se define la estrategia como la dialéctica de la empresa con su entorno.

Este autor considera que la planeación y la dirección estratégica son

conceptos diferentes, plantea la superioridad del segundo.

H. Igor Ansoff

Todos los autores citados anteriormente defienden la idea de la teoría

de la competencia o rivalidad lo que evidencia la influencia del término y

29

su origen militar, esta idea se acentúa en 1982 con la obra de Michael

Porter sobre las ventajas competitivas.

K. J. Halten: (1987) " Es el proceso a través del cual una organización

formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos.

Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los

objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el

análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear

valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar

una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger

los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados

en la dirección estratégica".

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/34/estrategia.htm

Organización

La palabra organización tiene tres acepciones; la primera,

etimológicamente, proviene del griego órganon que

significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organización como

una entidad o grupo social; y otra más que se refiere a la organización

como un proceso.

Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de

eficiencia que solo es posible a través del ordenamiento y coordinación

racional de todos los recursos que forman parte del grupo social.

Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de

organización, es necesario determinar qué medidas utilizar para lograr

lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organización.

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organizacion/

30

Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir

entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y

humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima

eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

Agustín Reyes Ponce

Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar

los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en

su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y

estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir.

Eugenio Sisto Velasco

Organización es la coordinación de las actividades de todos los

individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el

máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales,

técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa

persigue.

Isaac Guzmán Valdivia

La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres

humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones

e integra sus actividades hacia objetivos comunes.

Joseph L. Massie

Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos

objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad

necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal

como vertical toda la estructura de la empresa.

Harold Koontz y Cyril O’Donnell

31

Problemática organizativa

Cualquier persona que quiera trabajar con otras, tiene que establecer

como medida previa un reglamento en el que se especifiquen las

normas de conveniencia y en el que se señalen la distribución de la tarea

común y los cargos para la toma de decisiones en el cumplimiento de los

objetivos de la organización. No es necesario que esta reglamentación y

esta atribución repartida de poderes sea escrita, pues, con frecuencia,

en los grupos humanos las costumbres y los hábitos generan e imponen

estructuras de hecho más rígidas que las formalmente constituidas.

Así pues, una vez determinados y aceptados los objetivos finales que se

quieren alcanzar y que han sido motivo que ha impulsado la creación de

la organización, el primer paso a dar es el de determinar, aunque sea

mínimamente, la estructura de la organización. Esta, realmente, no es

otra cosa que el mecanismo que proyectamos para ayudarnos a realizar

metas que sirven de elemento catalizador del grupo.

Por otra parte, y este es el problema básico, los recursos con los que

cuenta la organización para alcanzar los fines son limitados, por lo que el

proceso racional a seguir es:

1. Fijar objetivos

2. Asignar responsabilidades teniendo en cuenta los recursos

disponibles y los objetivos a alcanzar

3. Nombrar los responsables de acuerdo con los requerimientos para

cumplir con las responsabilidades.

Al considerar la organización como un proceso, se advierte de inmediato

que deben considerarse varios aspectos fundamentales. En primer

lugar, la estructura debe reflejar los objetivos y los planes ya que las

actividades se derivan de ellos. En segundo lugar, debe reflejar la

autoridad disponible para los directivos de la empresa.

32

La autoridad en una organización es un derecho determinado

socialmente para ejercer la discreción, y por lo mismo, está sujeto al

cambio.

En tercer lugar, la estructura de la organización, al igual que cualquier

plan debe reflejar su ambiente. Así como las premisas de un plan pueden

ser económicas, tecnológicas, políticas, sociales o éticas, lo mismo

puede suceder con las de la estructura de una organización estar

diseñada para funcionar, para permitir las contribuciones de los

miembros de un grupo y ayudarles a lograr objetivos con eficiencia en

un futuro cambiante En este sentido, una estructura organizacional que

funcione bien nunca puede ser estática.

En cuarto lugar, la organización está formulada por seres humanos. Los

agrupamientos de actividades y las relaciones de autoridad de una

estructura organizacional deben tomar en cuenta las limitaciones y las

costumbres de la gente.

Dentro de la lógica de la organización se consideran los siguientes

puntos importantes:

1. Establecimiento de objetivos de la empresa

2. Formulación de objetivos, políticas y planes de apoyo

3. Identificación y clasificación de las actividades necesarias para

lograrlas

4. Agrupamiento de estas actividades a la luz de los recursos humanos y

materiales disponibles y la mejor manera de usarlos en esas

circunstancias

5. Delegación al jefe de cada grupo de la autoridad necesaria para

desempeñar las actividades

6. Vinculación de los grupos horizontal y verticalmente, mediante

relaciones de autoridad y flujos de información.

Organización de empresas, Nekane Aramburu Goya

33

El riesgo

El riesgo es la probabilidad de que una amenaza se convierta en un

desastre. La vulnerabilidad o las amenazas, por separado, no

representan un peligro. Pero si se juntan, se convierten en un riesgo, o

sea, en la probabilidad de que ocurra un desastre.

Sin embargo los riesgos pueden reducirse o manejarse. Si somos

cuidadosos en nuestra relación con el ambiente, y si estamos

conscientes de nuestras debilidades y vulnerabilidades frente a las

amenazas existentes, podemos tomar medidas para asegurarnos de que

las amenazas no se conviertan en desastres.

La gestión del riesgo no solo nos permite prevenir desastres. También

nos ayuda a practicar lo que se conoce como desarrollo sostenible.

http://www.unisdr.org/2004/campaign/booklet-spa/page9-spa.pdf

Unidad de Riesgos

Es el grupo de trabajo o departamento encargado del estudio de la

relación entre la rentabilidad esperada y el riesgo asumido por la

empresa por la ejecución del proceso productivo, o el servicio prestado

por dicha empresa a clientes.

Evalúa el coste de los inputs de una empresa, costes fijos propios de la

actividad y coste final del producto final. Ha de ser capaz de realizar el

cálculo dentro de un mercado dinámico y por lo tanto fluctuante, para

poder predecir la evolución del mercado, a corto, medio y largo plazo, y

así poder ajustar la capacidad productiva a las condiciones del mercado.

http://www.burbuja.info/inmobiliaria/burbuja-inmobiliaria/103549-departamento-

de-riesgos.html

34

Departamento de riesgos

El Departamento de Riesgos es un departamento de análisis financiero,

que encamina sus esfuerzos a la realización de los cobros de toda la

producción del hotel, fundamentalmente la producción a crédito, de ahí

que en otras compañías reciba el nombre de departamento de créditos.

De lo anterior se deriva que sus logros inciden directamente y

constituyen factor determinante en la LIQUIDEZ y SOLVENCIA de la

Empresa, y que sus trabajadores deben tener como premisa

fundamental garantizar el mínimo posible de cuentas por cobrar, con la

más adecuada composición por edades de la deuda.

El principal objetivo de este departamento consiste en ayudar a

construir una amplia y creciente base de ventas rentables.

http://www.gestiopolis.com/Canales4/fin/estrucdepar.htm

Área de riesgos financieros

Probablemente, uno de los departamentos más nombrados en cualquier

entidad financiera sea el de Riesgos. Sin embargo, la importancia de

estos departamentos no viene sólo marcada por la situación actual, sino

porque desde hace años ha adquirido gran relevancia la creación de

sistemas de gestión y control interno de los riesgos, con el objetivo de

proteger la solvencia y establecer una pauta de actuación dentro de las

instituciones financieras.

En algunas empresas, el área de Riesgos Financieros, pertenece a la

Subdirección de Riesgo, enmarcada en la Dirección General de Control y

Administración.

La elaboración, propuesta y control de las metodologías y límites de

medición de los riesgos financieros, en algunos casos están divididas en

tres bloques: riesgo de mercado, riesgo de crédito y riesgo de liquidez.

35

A continuación detallamos las tareas que se enmarcan de dentro de

estos tres grandes apartados:

Riesgo de mercado:

- Diseño de la metodología para la medición de este riesgo. Esta

metodología, que tiene que ser aprobada por el Consejo de la

entidad, se actualiza periódicamente.

- El área también es la encargada de proponer al Consejo el sistema de

límites de riesgo. Una vez aprobados estos límites, el Área es la

encargada de su control.

- Definición de programas regulares de Stress Testing, mediante los

que se comprueba el funcionamiento de los modelos diseñados en

diversos escenarios.

- Definición de programas regulares de Back Testing, es decir, pruebas

para comprobar si los modelos diseñados son los apropiados.

- Valoración a mercado de todos los productos, ya sean de

operaciones de balance como de fuera de balance (productos

derivados).

- Cálculo del V.a.R (valor en riesgo) para carteras de negociación

- RAROC, este análisis mide la rentabilidad ajustada al riesgo.

Riesgo de crédito:

- Diseño de la metodología para la mediación del riesgo de crédito en

productos derivados estándares, llamado riesgo por add-on o riesgo

potencial. Este cálculo se utiliza para estimar el riesgo potencial

máximo que pueden tomar las operaciones de derivados, y, de esta

forma, aplicar un consumo por riesgo de crédito. Esta metodología

es aprobada por el Consejo y se actualiza semestralmente.

36

- Propuesta de criterios y límites para el establecimiento de las líneas

de contrapartida en Medición y Tesorería con entidades financieras.

Estos límites se revisan anualmente.

Riesgo de liquidez:

- Diseño de la metodología para la medición del mismo, que debe ser

aprobada por el Consejo de la entidad. Al igual que el resto de

metodologías, esta se revisa periódicamente.

- Propuesta de límites al riesgo de liquidez y a la Posición Larga de

Tesorería (P.L.T) y control del cumplimiento de los mismos.

Además, el Área de Riesgos tiene encomendadas otra serie de tareas

dentro de su actividad, entre las que podemos destacar:

- Elaborar aquellos informes técnicos, base para la aprobación de

nuevos productos, sobre la medición de los riesgos de mercado,

crédito y liquidez que pudieran conllevar nuevos productos operados

por la entidad.

- Establecer y mantener un sistema de rating interno en los ámbitos

asignado, con el objetivo de dotar al Instituto de un sistema de rating

interno homologable por el regulador español.

- Analizar la adaptación a las normas nacionales e internacionales en

materia de riesgos de su competencia. Se trabaja en el análisis de la

diferente normativa que puede afectar a los riesgos del Instituto y la

adopción de las medidas necesarias para su puesta en práctica.

- Análisis de la viabilidad para el ICO de la contratación de diversas

estructuras de financiación y, en su caso, de la elaboración de los

métodos de las hojas de cálculo necesarias para su valoración en

contexto de mercado.

http://www.ico.es/web/contenidos/6/1/6299/index

37

ANTECEDENTES

Tesis: Instrumentos derivados: Una estrategia financiera para medir el

riesgo en las empresas mexicanas.

Año: Junio 2003

Autora: Ana Laura Peña Mondragón.

Conclusiones:

En las últimas décadas la administración de riesgos con

productos derivados a experimentado transformaciones

profundas debido al acelerado desarrollo de las tecnologías de

información, facilitando con esto su operación y diversificación.

Hoy los productos derivados se negocian de forma continua, sin

embargo el cambio de la demanda en la administración de

riesgos ha sido un cambio parcial y temporal, lo cual no satisface

las necesidades y expectativas de cambio en el entorno mundial.

Por lo tanto es necesario impulsar y promover el uso de

herramientas, modelos, técnicas y tecnologías.

Tesis: La administración del riesgo de crédito en la Cartera de

consumo de una institución bancaria, Guatemala

Año: Septiembre 2007

Autora: Maria Lidia Morales Guerra

38

Conclusiones:

El Consejo de Administración y la Gerencia General por medio del

Departamento de Riesgos de una Institución Bancaria, son los

responsables de medir y evaluar constantemente el Riesgo de

Crédito, tomando acciones preventivas y correctivas que

minimicen las pérdidas que puedan afectar substancialmente la

situación financiera.

Las Instituciones Bancarias que no logran controlar

adecuadamente sus niveles de morosidad, consecuentemente

aumentan sus costos de operación y no logran mejorar las

condiciones financieras para sus clientes, obteniendo una

desventaja competitiva. Ya que existe un traslado excesivo de

riesgos hacia el prestamista, que se traduce en mayores tasas de

interés e incremento en las restricciones del crédito.

Tesis: Riesgo de Crédito para Micro financieras, Mexico

Año: 2011

Autor: Martín Arenales

Conclusiones:

El sector micro financiero en nuestro país aún se encuentra lejos

de la formalidad de otros países, en los que los reguladores y la

iniciativa privada le dan un tratamiento similar al de instituciones

dedicadas a la banca tradicional.

39

No obstante, aún en esos países el sector micro financiero no

cuenta aún con la amplitud en investigación teórica (como la

posee por ejemplo, la deuda corporativa) para el planteamiento

de modelos que permitan la valuación de sus pérdidas y con ello,

una correcta administración de sus riesgos, a pesar de cada día

penetrar más en los mercados de dinero internacionales. Una

parte importante que debe considerarse para el planteamiento

de modelos de valuación de pérdidas en entidades financieras

cualesquiera, es la calidad de, y acceso a la información que será

utilizada para cuantificar en términos monetarios la

tercialización de los riesgos a los que se encuentran expuestas.

Por otra parte, si además se tiene la intención de que los

modelos no solo funcionen para una entidad en particular, la

homogeneidad en la información también debe ser considerada.

JUSTIFICACIÓN

Teórica:

Tanto el lenguaje a ser utilizado, como la metodología de los

temas, nos asegura que este material será de suma utilidad

tanto nosotros los estudiantes que tomamos contacto por

primera vez con el fenómeno de la gerencia de riesgos, como

también y fundamentalmente para las financieras. Financieras de

micro o pequeñas empresas que han observado entre si las

diversas formas de aplicar distintas estrategias para la mejora de

sus áreas y sus empresas; estrategias, que serán la herramienta

principal que les asegurara la estabilidad que requieren.

40

Metodológica:

Buscamos plantear la posibilidad de que la empresa alcance un

aprendizaje y un desarrollo más efectivo en base a las

estrategias que permitan mejorar la organización de la Unidad

de Riesgos y por ende mejorar la calidad de la empresa lo que

incidirá directamente para el desarrollo de la organización.

Práctica:

Las estrategias, para ser efectivas, deben ayudar a alcanzar el

objetivo principal que es lograr la organización de la unidad de

riesgos.

El plan estratégico diseñado para toda la organización debería

establecer claramente los objetivos globales que se desean

alcanzar, y los cursos de acciones necesarias para alcanzarlos,

pero a un nivel genérico.

Deben traducirse esos objetivos y estrategias a niveles más

específicos para que cada el área funcional de riesgos pueda

ejecutar adecuadamente su contribución al logro de los fines

globales de la entidad financiera; de ahí la importancia de

formular las estrategias resaltantes para la organización de la

unidad de Riegos.

ENUNCIADO DEL PROBLEMA A INVESTIGAR

¿Qué estrategias se aplican para la organización de la unidad de Riesgos en la

empresa Edpyme Raíz?

41

OBJETIVOS

General:

Identificar las estrategias que se aplican para la organización de la unidad de

riesgos en la empresa Edpyme Raíz.

Específicos:

Establecer los principales factores que intervienen en la implementación de

estrategias.

Determinar cómo las estrategias contribuyen a la generación de resultados en la

unidad de riesgos.

HIPÓTESIS

Planteamiento de la Hipótesis:

Las estrategias aplicadas son determinantes para la organización de la unidad

de riesgos en la empresa Edpyme Raíz.

Contrastación de la hipótesis:

Para el desarrollo del trabajo se consideró como población a todos los

funcionarios activos de la empresa Edpyme Raiz del Departamento de La

Libertad, junto a su administrador quien nos mencionó en la entrevista dentro

de la cual encontramos los principales factores que generan las estrategias en la

organización de la unidad de riesgos, los mismo que nos facilitan afirmar que las

estrategias tomadas en cuenta en la organización contribuyen de manera

continua al desarrollo del área de riesgos.

42

El primer factor tomado en cuenta es el crecimiento del patrimonio de la

empresa en este caso el patrimonio neto hasta el 31 de diciembre de 2012

alcanzó los S/.118.8 millones, por lo que se incrementó en S/.8.2 millones en

relación con diciembre del 2011, sobre todo por el crecimiento de capital social

(S/.5.2 millones).

El apalancamiento financiero se mantuvo en un nivel similar al del último año

(3.3 %). Esta situación se explica principalmente por la captación de adeudos

provenientes de instituciones nacionales y del exterior, y por el incremento de

capital social por capitalización del resultado del año previo.

En cuanto a la gestión de crecimiento de su cartera podemos decir que Raíz

impulsa la diversificación de la cartera de créditos por plaza y por unidades de

negocio; en efecto, en el 2011, el 68% de las colocaciones estaba concentrado en

provincias. Hasta el cierre del 2012, había alcanzado el 73% y las 5 agencias más

importantes se ubican en provincias con una concentración por agencia que no

supera el 11%.

Otro factor clave que se considero fue el nivel de riesgo de la cartera, que

muestra significativas mejoras entre el año 2011 – 2012 así tenemos en que para

el 2011 contaban con un6.9% de la cartera en riesgo, al cierre del año 2012 tienen

un 6.2% de riesgo de cartera.

De lo observado podemos decir que las estrategias que han sido planteadas por

la unidad de riesgos Si afectan significativamente en el desarrollo de su

organización ya que ha generado en el último año una mejora para la empresa

en general.

Indican la dirección entre la relación y naturaleza de las variables. Se reduce la

naturaleza y relación de esta.

43

RESULTADOS Y ANÁLISIS

Tabulación de encuestas aplicadas a los funcionarios de Edpyme Raíz.

44

Presentación de resultados.

45

46

47

48

49

50

51

CONCLUSIONES

De acuerdo a los resultados de la encuesta aplicada llegamos la conclusión

que Edpyme Raíz cuenta con una unidad de riesgos sostenible debido a

que sus funcionarios conocen el plan estratégico de la empresa, que cuenta

con un análisis FODA efectivo y con una comunicación de una política

general de gerencia de riesgos.

Dichos funcionarios conocen el manual de organización y funciones y el

organigrama de la unidad de riesgos, siendo así también las funciones que

se desarrollan en esta unidad y las estrategias que se aplican dentro.

Entre las estrategias que utilizan podemos mencionar que enfocan sus

procesos al cumplimiento de metas de la unidad y miden el riesgo-beneficio

de zonas potenciales nuevas, siendo uno de sus cambios más considerables

la reducción de la cartera moratoria La encuesta realizada nos da a conocer

que el desempeño de personal es el factor que más interviene en la

implementación de estrategias y que la organización de la unidad de

riesgos ayuda al logro de objetivos.

RECOMENDACIONES

Para futuras investigaciones se recomienda a la empresa que brinde y

actualice continuamente la información básica requerida al público en

general.

Se recomienda a la unidad de riesgos fomentar el conocimiento de sus

principales estatutos para que cada funcionario persiga una meta común.

Siendo la principal estrategia de la unidad de riesgos sectorizar las zonas

potencial nuevas y ya existentes y medir el riesgo-beneficio de las misma,

se recomienda a Raíz establecer un plan de rutas en coordinación con la

unidad de negocios.

52

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

- Ana Laura Peña Mondragón, 2003 Instrumentos derivados: Una estrategia

financiera para medir el riesgo en las empresas mexicanas.

- Antonio Francés, 2006. Estrategia Y Planes Para La Empresa: Con El Cuadro de

Mando Integral. Primera edición, pag. 21-24

- CUNO AUTOR PUMPIN, Estrategia empresarial: cómo implementar la estrategia

en la empresa, pag 47- 48.

- Evel Martín Arenales San Juan, 2011. Riesgo de Crédito para Micro financieras.

- HAROLD KONTZ, HEINZ WEIHRICH. Administración. Novena edición, pag 183-

185.

- María Lidia Morales Guerra, 2007. La administración del riesgo de crédito en la

Cartera de consumo de una institución bancaria.

- Nekane Aramburu Goya,Olga Rivera Hernáez. Organización de empresas.

Tercera edición, pag. 35-36.

- MOF Raíz.

REFERENCIAS VIRTUALES

- http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organizacion/d

efault.asp

- http://www.unisdr.org/2004/campaign/booklet-spa/page9-spa.pdf

- http://www.burbuja.info/inmobiliaria/burbuja-inmobiliaria/103549-

departamento-de-riesgos.html

- http://www.gestiopolis.com/Canales4/fin/estrucdepar.htm

- http://www.ico.es/web/contenidos/6/1/6299/index

53

ANEXOS

54

EDPYME RAIZ – VISITA: OFICINA PAIJAN

55

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES - MOF RAÍZ

ÍNDICE

1. GENERALIDADES

1.1 Objetivo

1.2 Alcance

1.3 Base Legal

1.4 Definiciones

1.5 Descripción del Manual

2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

2.1 Unidades orgánicas

2.2 Niveles jerárquicos

2.3 Organigramas

3. FUNCIONES A NIVEL DE UNIDADES ORGÁNICAS.

3.1 Directorio

3.1.1 Gerencia de Riesgos

3.1.2 Unidad de cumplimiento normativo

3.1.3 Unidad de atención al usuario – UAU

3.1.4 Unidad de prevención de lavado de activos y financiamiento del terrorismo

– PLAFT

3.1.5 Unidad de auditoria

3.1.6 Unidad de contraloría

3.2 Gerencia General

3.2.1 Unidad del servicio de atención al cliente (SAC)

3.2.2 Unidad de legal

3.2.3 Unidad de contabilidad

3.3 División de negocios - regiones

3.3.1 Departamento de cobranzas

3.3.2 Departamento de negocios – regiones

3.3.2.1 Unidad de negocios - agencias u oficinas

56

3.3.3 Unidad de Gestión y Desarrollo Crediticio

3.4 División de Tecnología de la información y procesos

3.4.1 Unidad de infraestructura y soporte tecnológico

3.4.2 Unidades de Desarrollo

3.4.3 Unidad de Control de Calidad

1. GENERALIDADES

1.1 Objetivos

El presente manual tiene como objetivos

Establecer la estructura de funcionamiento de la organización alineando a los

objetivos estratégicos.

Determinar la misión, responsabilidades, funciones y relaciones de los puestos

de trabajo y las unidades de la organización.

Servir como medio de integración y orientación al personal, facilitando sus

funciones.

Proporcionar información básica para la planeación e implementación de

reformas organizacionales.

1.2 Alcance

El presente documento normativo es aplicable a todas las unidades orgánicas de RAIZ.

1.3 Base Normativa

1.3.1 Externa

Resolución SBS N° 37 – 2008 Reglamento de la gestión integral de riesgos

Resolución SBS N° 2116 – 2009 Reglamento para la gestión de riesgo

operacional

1.3.2 interna

Estatuto social de la organización

Manual de Riesgo Operacional

Manual de Riesgo Integrales

1.4 Definiciones

57

Comités: son conjunto de personas deliberantes, cuya existencia es

permanente y sus reuniones intermitentes. Se reúne para deliberar y / o

decidir acerca de los temas que motivan su existencia y que fueron

determinados en su reglamento. Los comités pueden tener funciones

directivas, ejecutivas, consultivas o mixtas de acuerdo a la naturaleza de su

creación. Su duración puede ser indeterminada o sujeta al cumplimiento de

un objetivo determinado. Sus integrantes puede ser directores, gerentes,

funcionarios, analistas, asistentes e incluso asesores. Reportan al órgano

que decide su formación.

Puesto de trabajo: Asignación jerárquica que les corresponde a cada

colaborador dentro de la organización, cuyas funciones y responsabilidades

se encuentran definidas en las fichas de funciones década puesto de

trabajo.

1.5 Descripción del Manual

El manual de organización (MOF) establécela estructura organización de la empresa

y detalla cada una de las unidades orgánicas que se harán cargo de las diferentes

actividades que requieren efectuarse para el normal desenvolvimiento de la

empresa y el logro de sus objetivos, también establece la jerarquía que conforman

su estructura. El MOF se utiliza de forma flexible, considerando.

El presente manual puede presentarse de manera completa o parcial

3.4.4. Unidad de producción.

3.4.5. Unidad de información.

3.5. División de finanzas.

3.5 .1. Departamento de finanzas

3.5.2. Departamento de teoría.

3.5.3. Departamento de gestión de servicio.

58

3.6. Departamento de administración.

3.6.1. Unidad de adquisiciones.

3.6.2. Unidad de servicios generales.

3.6.3. Unidades de control patrimonial

3.6.4. Unidades de mantenimiento.

3.6.5. Unidad de infraestructura física.

3.7. Departamento de recursos humanos

3 .8. Departamento de marketing.

3.9. Departamento de seguridad e inspectoría.

3.10. Departamento de planeamiento y proyectos.

4. CUADRO DE CONTROL DE CAMBIOS

La forma completa costa del organigrama y los organigramas analíticos de cada

unidad orgánica, así como de las fichas de funciones de cada puesto de trabajo de

toda la empresa.

La forma parcial puede constar del organigrama analítico de una unidad orgánica, así

como de las fichas de funciones de cada puesto de trabajo de su unidad orgánica.

Los organigramas analíticos contienen los nombres de los puestos de trabajo

definido por fichas de funciones de cada puesto de trabajo.

2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Es el diseño que sirve de base para el funcionamiento adecuado, coordinado,

equilibrado e integrado de la organización, pues presenta las diversas interrelaciones

existentes entre los diferentes elementos que lo conforma.

2.1. Unidades Orgánicas

a. Directorio:

59

Es el órgano de dirección que supervisa y controla la gestión de la institución,

velando por los intereses de la empresa

b. gerencia general:

Unidad orgánica de mayor jerarquía, que depende dl directorio y dirige a las demás

unidades orgánicas al logro de los objetivos estratégicos de la organización.

c. División:

Conjunto de departamentos con actividades homogéneas y análogas y

relacionadas en la busca de objetivos estratégicos y tácticos de la organización.

d. departamentos:

Sistema d unidades orgánicas o unidades especializadas cuyas funciones se

encuentran relacionadas y en la búsqueda de un objetivo estratégico y táctico para

la empresa.

e. unidad:

Está compuesto por uno o varios puestos de trabajo que tiene un objetivo común

2.2. Niveles jerárquicos

Niveles Definición Puestos

Estratégico

Define los objetivos

estratégicos, la cultura de la

organización y la estrategia

genérica para el logro de los

objetivos estratégicos y la

implantación de la cultura.

Directorio , Gerente General

Gerente de división de finanzas, gerente

de división de negocios, gerente de

división de tecnología de la información y

60

Estratégico

– táctico

Desarrolla y planifica las estrategias

específicas para su unidad orgánica en

el marco de la estrategia genérica;

asimismo brinda el soporte y velar por

que sean llevados a la práctica.

procesos, gerente de riesgos, auditor

general, oficial de atención al usuario,

oficial de cumplimiento (PLAFT),

contralor general, sub gerente de

administración, sub gerente de

marketing, sub gerente de recursos

humanos, sub gerente de planeamiento y

proyectos, sub gerente de seguridad e

inspectoría, sub gerente de finanzas, sub

gerente de tesorería, sub gerente de

gestión de servicios, jefe de legal,

controlador general y jefe de servicio de

atención al cliente.

Táctico

Planifican los objetivos específicos de su

unidad orgánica y formula el Plan y

presupuesto de su área de acuerdo a los

objetivos de su línea de reporte y velan

por que sean llevados a la práctica.

Subgerente de negocios, jefe de

cobranzas y jefes de unidad que reportan

a gerentes y sub gerentes con excepción

los que reportan a gerencia general.

Operativo

Gestionan los recursos de la

organización para el logro de los

objetivos específicos del nivel anterior o

línea de reporte.

Jefes zonales, administradores,

supervisores y coordinadores.

Ejecutor

Realizan las funciones planificadas por

los niveles anteriores

Analistas, asistentes, auxiliares,

procuradores, auditores, chofer,

funcionarios de negocio, especialistas,

ejecutivos de plataforma, ejecutivo de

fondeo, arquitecto, diseñador gráfico,

asesores de negocios, operador de

61

control y monitoreo, recibidor pagador y

recepcionistas.

2.3. Organigramas

a. El organigrama general

Representa gráficamente la estructura orgánica de la institución, refleja de manera

esquemática la posición de las unidades que la compren, sus relaciones y niveles jerárquicos

en la institución.

b. Los organigramas analíticos de cada unidad orgánica

Representa gráficamente la estructura de cada unidad orgánica, donde se refleja cada uno

de los puestos de trabajo que la componen, sus niveles de jerarquía y línea de reporte.

3. FUNCIONES A NIVEL DE UNIDADES ORGÁNICAS

Las unidades orgánicas son los elementos organizativos básicos de una estructura

organizacional. Las unidades comprenden puestos de trabajos vinculados fundamentalmente

por razón de sus cometidos y orgánicamente por una línea de deporte.

3.1 Directorio

c. Funciones generales

Es el órgano que establece los objetivos, indicadores y metas estratégicas para

asegurar el resultado esperado que el accionista determina.

Es el órgano de dirección que supervisa y controla la gestión administrativa,

económica y financiera de la institución, velando siempre por los intereses de la

empresa y de los accionistas.

d. Comités de Apoyo al Directorio

7. Comité de auditoría:

Es el órgano de control de apoyo al directorio, que tiene como finalidad por

delegación del directorio, velar por el cumplimiento del sistema de control interno,

de su adecuado funcionamiento, apropiado seguimiento y de establecer una

62

cultura organizativa que enfatice la importancia del control interno dentro de la

RAIZ.

8. Comité de riesgos:

Es el órgano de apoyo al directorio, constituido con la finalidad de evaluar los

niveles de riesgo a que se encuentra expuesta la institución, los riesgos,

comprobando la consistencia y resultados de su aplicación en el desarrollo de las

actividades llevadas a cabo por las diferentes unidades orgánicas de la empresa.

9. Comité de Atención al Usuario:

Es el órgano de apoyo al directorio, que tiene por finalidad atender relacionados a

la calidad de servicios a prestados a los clientes externos e internos de la raíz y

proteger soluciones o mejoras a las políticas y procedimientos del sistema de

atención al usuario de la empresa.

10. Comité de normas:

Es el órgano de apoyo al directorio, que tiene como finalidad aprobar los

documentos normativos (procedimientos y manuales de procedimiento) de la

empresa con excepción de aquellos cuya evaluación corresponde al comité de

auditoría, al comité de riesgos y al comité de atención al usuario.

11. Comité de poderes:

Es el órgano de apoyo al directorio, que tiene por finalidad contribuir al objetivo

esteárico de eficiencia garantizada la operatividad de la empresa mediante el

otorgamiento tanto de facultades como de poderes, asi como mediante la

revocación de facultades y poderes dentro del marco legal delegado por el

directorio.

12. Comité de continuidad del negocio:

Es el órgano ejecutivo de apoyo al directorio, constituido con la finalidad de

implementar, soportar y promover la gestión de la continuidad del negocio para la

oportuna restauración y recuperación de sus procesos críticos.

63

c. Organigrama de la Unidad Orgánica.

Los Comités se Regulan por Reglamento de Comité.

e. Relación de fichas de funciones

FFU-RIG.001 GERENTE DE RIESGOS

FFU-OCN-001 OFICIAL DE CUMPLIMIENTO NORMATIVO

FFU-ATU-001 OFICIAL DE ATENCION AL USUARIO

FFU.CMU-001 OFICIAL DE CUMPLIMIENTO

FFU-AUI-001 AUDITOR GENERAL

FFU-CTR-001CONTRALOR GEBERAL

FFU-GGE-001 GERENTE GENERAL

3.1.1 Gerente de Riesgos

a. Funciones Generales

Evalúa escenarios de riesgos integrales que pueden afectar el patrimonio de la

empresa y el logro de sus objetivos estratégicos; proponiendo medidas para mitigar

el impacto de perdida.

Directorio

Gerente general

Auditor

general

Comité

de

poderes

Comité

de

auditoria

Oficial de

cumplimi

ento

Oficial de

atención

al usuario

Comité

de

atención

al usuario

Contador

general

Comité

de

riesgos

Comité

de

normas

Oficial de

cumplimiento

normativo

Gerent

e de

riesgos

Comité de continuidad

del negocio

64

Identificar, ponderar, estimar y proponer mecanismos de controlar los riesgos

potenciales de la organización y monitorear el nivel de cumplimiento de las

disposiciones legales establecidas pose el ente superior, así como las políticas y

normas internas que permite administrar los riesgos crediticios, operacionales y

financieros.

b. Organigrama de la unidad orgánica

Gerente de

Riesgos

Jefe de Riesgo de Crédito,

Merado y Liquidez

Jefe de Modelamiento y

Metodología de Riesgos.

Gerente de

Riesgos

Jefe de Riesgo

Operacional

Analista de Riesgo

de Crédito.

Analista de riesgo

operacional y continuidad

de negocios.

Analista de

Riesgo Regional

Analista de Modelamiento y

Metodología de Riesgo

Analista de Riesgo de

Mercado y Liquidez.

65

c. Relación de fichas de funciones

FFU – RIG – 001 Gerente de riesgos

FFU – RIG – 002 Analista de riesgo operacional

FFU- RIG - 003 Analista de riesgo de crédito

FFU – RIG – 005 Analista de riesgo de mercado y liquidez

FFU – RIG – 006 Analista de riego operacional y continuidad de riesgos

FFU – RIG- 007 Jefe de riesgo crédito, mercado y liquidez

FFU – RIG- 008 Analista de riesgos regional

FFU - RIG – 009 Jefe de riesgo operacional

FFU – RIG – 010 Jefe de modelamiento y metodología de riesgos

FFU – RIG – 011 Analista de modelamiento y metodología de riesgos

3.1.2 Unidad de Cumplimiento Normativo

a. Función general

Velar por el adecuado cumplimiento de la normativa que sea aplicable a la empresa,

tanto interna como externa.

b. Organigrama de la Unidad Orgánica

Oficial de Cumplimiento Normativo

Asistente de Oficial de

Cumplimiento Normativo

66

c. Relación de Fichas de Funciones

FFU – OCN – 001 Oficial de cumplimiento normativo

FFU – OCN – 002 Asistencia de oficial de cumplimiento normativo

3.1.3. Unidad de atención al usuario – OAU

a. Funciones Generales

Asegurar que el sistema de transparencia de información se encuentre adecuadamente

implementado

Velar por la implementación y cumplimiento de las políticas y procedimiento generales

establecidas por empresa, así como asegurar el cumplimiento de todas las normas que

sustenten el sistemas de atención al usuario y lo dispuesto en el reglamento de

trasparencia de información y disposiciones aplicables a la contratación con usuarios

del sistema financiero emitida por la SBS.

b. Organigrama de unidad orgánica

d. Relación de fichas de funciones

FFU – ATU – 001 oficial de atención al usuario

FFU – ATU – 005 Analista de oficial de atención al usuario

Oficial de atención al

usuario

Análisis de oficial de

atención al usuario

67

3.1.4 Unidad de prevención de lavado de activos y financiamiento del terrorismo – PLAFT

a. Funciones Generales

Asegurar que el sistema de operación de lavado de activos y financiamiento del

terrorismo se encuentre adecuadamente implementado

Planificar, organizar, dirigir, supervisar y evaluar el funcionamiento del sistema de

prevención del lavado de activos y financiamiento del terrorismo, y el conocimiento y

cumplimiento del código de conducta.

Informar al director, UIF y la superintendencia de banca y seguros la situación del

sistema de prevención de lavado de activos dentro de los plazos establecidos.

b. Comité

1. Comité PLAFT

Es el órgano de apoyo a la unidad, constituido con la finalidad de evaluar el sistema de

prevención de lavado de activo y financiamiento del terrorismo, proponiendo mejoras a

las políticas y procedimientos existentes así como apoyar al oficial de cumplimiento en

la calificación de transacciones que podrían ser sospechosas.

68

1. DATOS DEL PUESTO:

Estructural: Gerente de riesgos

Nivel estratégico – Táctico

Funcional: Gestor de continuidad

Miembros del comité de riesgos

Unidad orgánica: Unidad de riesgos

2. LÍNEAS DE AUTORIDAD

Departamento : Directorio

Dependencia funcional: Comité de riesgos

Comité de Continuidad del Negocio

Subordinados directos: Jefe de Riesgo de Crédito, Mercado y Liquidez

Jefe de Riesgo Operacional

Jefe de Modelamiento y Metodología de Riesgos

Autoridad funcional: Coordinador de Continuidad

3. RELACIONES

Internas: Directorio

Comité de Riesgos

Gerente General

Gerentes de Jefes de Unidades Orgánicas

Externas: Clasificadora de Riesgos y otras Entidades públicas o

Privadas de regulación, supervisión o de control

Relacionadas al ámbito de su competencia.

Comité de Riesgos de ASOMIF y Asociaciones,

gremios

e instituciones que por el ámbito de sus funciones

debe representar a las empresa.

Personas naturales y jurídicas proveedores de servicio.

69

4. FUNCIONES

a. Funciones Generales

a. Velar por el cumplimiento de las políticas, procedimientos, metodologías y

demás documentos normativos relativos a la gestión integral de riesgos en la

empresa.

b. Asegurar una gestión integral de riesgos competente, promoviendo, el

alimento de las medidas de tratamiento de los riesgos de la empresa con los

niveles de tolerancia al riesgo y el desarrollo de controles apropiados.

c. Asumir el rol y las funciones que le competen como Miembro del Comité de

Riesgos, según lo establecido en el “ SGR- RGL-001 Reglamento del Comité de

Riesgos”

d. Asumir el rol y las funciones que le competen como Gestor de comunidad de

continuidad del negocio, según lo establecido en el “SGR-MNL-001” Manual de

la Estructura Organizacional para la Gestión de Continuidad de Negocio.

b. Funciones Específicas

a. Informar al Directorio, al Comité de Riesgos y a la Gerencia General, los

aspectos relevantes de la Gestión de Riesgos integrales para una oportuna

toma de decisiones.

b. Informar a las áreas de decisión de la empresa, lo correspondiente a los riesgos,

el grado de exposición aceptado y la gestión que se debe realizar de los

mismos.

c. Estimar los requerimientos patrimoniales que permiten cubrir los riesgos que

enfrenta la empresa, así como los requerimientos regulatorios, de ser caso.

Además, alentar sobre las posibles insuficiencias de patrimonio efectivo para

cubrir los riesgos identificados.

d. Sustentar ante la Gerencia General y al Directorio la propuesta de modelos y

metodologías relativos a la gestión de riesgos a establecer o modificar.

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e. Asegurar la implementación y uso de los modelos y metodologías relativos a la

gestión de riesgos desarrollados.

f. Evaluar y clasificar al deudor y determinar las provisiones requeridas por cartera

de créditos, de acuerdo con las disposiciones de Superintendencia de Banca y

Seguros y AFP (SBS)

g. Revisar e informar al Directorio los resultados de la evaluación y clasificación de

los deudores crediticios.

h. Revisar y aprobar los reportes y anexos requeridos por las entidades y órganos

de supervisión y regulación, que fueron elaborados por el personal a su cargo.

i. Incluir en las mediciones de riesgo de mercado los respectivos análisis

retrospectivos y del peor escenario futuro para evaluar el ajuste y los

pronósticos de los modelos internos.

j. Recomendar las medidas de mitigación de los riesgos identificados

k. Evaluar y medir los riegos relacionados a la cobertura de los seguros, en las

estrategias que establece la empresa y en general a los riesgos a los que está

expuesta la institución, evaluando mensualmente los límites legales fijados en la

Ley General y presentarlos a Gerencia General y Directorio.

l. Evaluar y medir el riesgo de recuperación en relación a la posibilidad de

pérdidas por la disminución en la confianza e integridad de la institución que

surge cuando el buen nombre de la empresa es afectado. Puede presentase a

partir de otros riesgos inherentes en las actividades de la organización.

m. Evaluar y medir el riesgo estratégico en relación a la posibilidad de impacto en

los objetivos establecidos en el plan estratégico, a fin de medir que las

exposiciones se encuentren dentro de la tolerancia, límites y apetito al riesgo

71

establecido por el Directorio, evaluando variables internas y externas que

afecten significativamente el logro de los objetivos.

n. Evaluar y medir de manera permanente la gestión de tesorería, en relación a las

posiciones de liquidez por moneda.

o. Controlar los límites de exposición a los que se encuentran sujetas las

posiciones afectas a riesgos me mercado.

p. Consolidar y desarrollar los reportes e informe sobre la administración de los

riesgos operacionales por proceso, unidades orgánicas de soporte y Agencia u

Oficinas.

q. Identificar las necesidades de capacitación y difusión para una adecuada

administración de los riesgos de operación.

r. Desempeñar las demás funciones que le sean asignadas por el directorio y que

le sean solicitadas por el Comité de Riesgos

5. RESPONSABILIDADES

a. Cumplir con lo establecido en los documentos normativos vigentes

correspondientes a sus procesos, así como proponer mejoras y controles para

los niños.

b. Conocer y cumplir las políticas y procedimientos que rigen la gestión de riesgo

operacional, sistema de gestión de seguridad de información, sistema de

seguridad y salud en el trabajo, sistema de gestión de comunidad de negocios,

sistema de prevención de lavado de activo y financiamiento del terrorismo,

reglamento interno de trabajo y código de conducta.

72

c. Proponer y coordinar con jefatura inmediata la implementación de controles

específicos de seguridad de información, riesgos de prevención de lavado de

activos.

d. Asumir los resultados dela gestión de riesgos correspondiente a su unidad

organizacional.

e. Cumplir con las actividades de la gestión de riesgo operacional referido a la

autoevaluación de riesgos y controles, indicadores claves de riesgo, incidencia y

base de datos de perdida, servicios terceros y nuevos productos y proyectos,

comunicadas por la unidad de riesgos.

f. Participar activamente en las capacitaciones y campañas de concientización, así

como las actividades de prevención referidos a seguridad, comunicando

oportunamente los incidentes que se presenten en su ambiente laboral.

g. Garantizar la confidencialidad de la información a la que tiene acceso tanto en

los negocios de la empresa así como en el ámbito administrativo. La

confidencialidad debe cumplirse aun cuando el trabajador haya dejado de

laborar en Raíz.

h. No se permite acceso a los recursos de información a personas no autorizadas a

fin preservar su confidencialidad, integridad y disponibilidad.

i. Hacer buen uso de las cuentas de acceso a los sistemas, protegiendo sus

contraseñas cuidadosamente y siendo responsables de las acciones que se

realicen con su usuario y contraseña.

j. Asegurar la protección y cuidado en el manejo de los activos, activos de

información y de los sistemas de información, asignados a su cargo.

73

k. Garantizar la seguridad de la información y de los sistemas de información

dentro de su ámbito de responsabilidad.

l. Asegurar el cumplimiento y preservación de la confidencialidad, integridad y

disponibilidad de los activos de información.

m. Cumplir las actividades de materia de seguridad de la información de difusión

de los objetivos, medidas y regulaciones vigentes al personal a su cargo de

comunicación al responsables de seguridad de la información de las deficiencias

e incidentes de carácter relevante, de supervisión periódica para minimizar las

diferencias detectadas.

n. Supervisar las labores del personal a su cargo, asegurando el cumplimiento de

los documentos normativos vigentes relativos a las funciones de su cargo.

o. Asegurar que todo el personal a su cargo haya recibido inducción y capacitación

en los documentos normativos vigentes relativos a las funciones de su cargo.

6. REQUISITOS DEL PUESTO.

a. Formación Académica.

Titulado en economía, Ingeniería Económica, Ingeniería Industrial, Contabilidad,

Administración y / o carrera a fin.

b. Experiencia Profesional.

Mínima de tres años en el cargo y / o desempeñando funciones similares y

cuatro años en el sistema financiero.

c. Competencias del puesto.

Integridad

Liderazgo

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Creatividad e Información

Lealtad y sentido de pertenencia

Buenas relaciones interpersonales

Visión estratégica

Capacidad para gestionar el proceso de cambio.

Toma de decisiones efectivas

Empoderamiento

Orientación a logro de objetivos

Capacidad de comunicación

Gestión de recursos

d. Conocimientos.

Microsoft office a nivel intermedio ( Excel, Word, Power Point)

Software aplicado a la administración de gestión de riesgo.

e. Otros.

No registrar antecedentes penales ni judiciales ni deudas con calificación mayor

a CPP o en cobranza judicial.

Disponibilidad para viajar.

75

RED DE AGENCIAS Y OFICINAS

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