Técnica 9.

Evaluación y mejora de

procesos

Ciclo PERA

1. Las actividades que realizamos para evaluar

que los procesos están produciendo lo

esperado.

2. Las actividades que realizamos para evaluar

que los procesos están siguiendo los

estándares.

• En los procesos rutinarios de la empresa el ciclo PERA

se convierte en EERA.

• La E corresponde al Estándar que debe guiar a la

segunda E de Ejecución.

• La R de Revisión y la A de ajuste corresponden a:

Administración visual (AV)

y Auditoria interna (AI)

• Administración visual verifica los resultados de los procesos, diariamente e incluso con mayor frecuencia.

• Auditoria interna, verifica que se esté respetando el sistema. Se realiza periódicamente, una o dos veces en cada obra.

Procedimiento resumido para implementar el

gerenciamiento de rutina (1), de anormalidades (2)

y de mejora (3)

• Análisis del proceso: Identificar clientes, proveedores y objetivos, que ya se realizó como parte de la técnica 7.

• Estandarizar: Diagrama de flujo, procedimientos y entrenamiento, como se vio en la técnica 8.

• Puntos y límites de control: Definir los indicadores que permitirán gerenciar, considerados dentro de la situación normal.

• Éstos son los límites que permiten establecer el nivel de desempeño de un proceso a partir del cual se considera que la situación es anormal, y se requieren intervención de la gerencia, acciones y análisis.

• Monitoreo: Definir la periodicidad y el responsable de su realización. El monitoreo se realiza por medio del seguimiento de los indicadores de medición del proceso.

En el gráfico se observan tres ciclos PERA

• Si todo funciona como se espera, PERA con el número 1.

• Ante una anormalidad, PERA con el número 2.

• Si la situación es normal, pero el nivel de desempeño de los procesos

ya no es satisfactorio, PERA marcado con el número 3. A este PERA

puede llamársele gerenciamiento de mejora.

Administración Visual: Elementos

• Marcador. Indicadores básicos que le permiten a la UGB saber si va bien o no. Cada indicador que sea graficado en la administración visual debe contener al menos datos históricos de los últimos períodos y una línea de meta.

• Método. Procedimientos operacionales que rigen las rutinas de la administración visual. En el administrador visual pueden colocarse todos los estándares.

• Recursos. Recursos materiales, o mobiliario, equipo y espacio de que dispone la UGB.

• Hoja de verificación 5´S. Auto verificación que le permite a la UGB controlarse por sí misma, en cuanto a los fundamentos de la técnica 5´S se refiere.

• Administración VISUAL, es decir, debe estar

ubicada en la pared, a la vista de todos.

Administración Visual: Implementación

El lenguaje utilizado es común a

todos.

Se eliminan barreras

interdepartamentales.

La relación de los gerentes con los

colaboradores, se enriquece y ayuda

a que el jefe se convierta en líder.

Administración Visual: Beneficios

Todo el mundo tiene a la mano la información básica.

Administración Visual: Ejemplo

Auditoria Interna

• La auditoria es una magnifica herramienta pero tenemos que madurar y superar la creencia de que “somos muy buenos y no cometemos errores” para que pueda llegar su aplicación

• Permite detectar áreas de oportunidad y evitar que los procesos, los sistemas y los productos sufran deterioro gradual, que pudiera ser imperceptible a simple vista, pero que con el paso del tiempo puede ser grave.

• Con las auditorias se busca verificar que los estándares se apliquen y que los productos sean fabricados de acuerdo con las especificaciones.

• El equipo de auditores

internos, integrado por

personas de todas las áreas.

• Las auditorias deben ser

cruzadas; es decir, nadie

puede auditar a su misma

área.

Auditoria Interna:

¿Quién la realiza?

Auditoria Interna:

Estándares Establecidos

• Verificación que se hace en toda la empresa para comprobar, de manera objetiva, que los procedimientos operacionales funcionan de manera rutinaria.

• La auditoria es anunciada con anticipación a los sectores que van a ser auditados.

• Se realiza en forma periódica. Puede establecerse al 33% y 66% de la obra.

• Cuando el auditor encuentra que el estándar no se respeta, lo registra como una NO conformidad.

• Indican que el estándar no esta siendo respetado.

• La propia UGB, indica la acción para corregir el problema.

• Para corregirlas, se selecciona la opción más adecuada a la situación: cambiar la forma de hacer las cosas, o ajustar el estándar a la realidad.

• En caso de que se decida cambiar el estándar, se requiere autorización de la gerencia.

• Después de la realización de la acción correctiva o preventiva, el auditor vuelve al sector de trabajo para una auditoria de conclusión, de las no conformidades.

No conformidades

• El auditor no pelea, no discute, no es parcial.

• Señala lo que está incorrecto para que se mejore.

• Fundamenta con información precisa sus observaciones.

• Brinda oportunidad para explicaciones y acciones correctivas.

• Relata en su reporte de auditoria todo lo que ve y siente en su revisión del área auditada.

La postura del Auditor

Preparación del auditor

• Antes de cada auditoria, deberá estudiar y revisar los

requisitos o procedimientos que serán auditados, con la

finalidad de aclarar cualquier duda que pueda surgir en el

estudio de los mismos.

• El auditor debe ser capacitado

con anticipación para ser

auditor interno.

Preparación de la

auditoria

• Es conveniente tener un calendario anual de auditorias.

• Una auditoria debe ser programada con anticipación.

• Se preparan los formatos y herramientas necesarias.

• El resultado de una auditoria debe exhibirse en un lugar visible del departamento auditado.

• Los líderes se aseguran que todo marcha conforme a las reglas.

• Brindan a los líderes, la confianza necesaria para dar mayor autonomía a los distintos departamentos de la empresa.

• Las UGB tienen a su disposición las auditorias, para que un tercero imparcial verifique sus prácticas y les ayude a detectar posibles no conformidades.

• Después de cada auditoria, la UGB adquiere mayor seguridad para hacer bien su trabajo.

Beneficios

¿Que podemos aprender de un

fabricante de automoviles?

En 2007 Toyota se convierte en el primer fabricante

mundial de automóviles.

Es la empresa mas fuerte de Japón.

Es ejemplo para empresas japonesas y de todo el

mundo que han seguido sus enseñanzas.

El Secreto del Toyota Production

System

• Una aparente paradoja

– Las actividades, conexiones y flujos de producción en

las empresas Toyota son rígidamente establecidos y

estrictamente respetados.

– Pero al mismo tiempo las operaciones de Toyota son

tremendamente flexibles y adaptables.

– ¿Cómo es esto posible?

Las 4 Reglas en el TPS

1.Todo el trabajo debe estar detalladamente especificado: Contenido, Secuencia, Tiempos y Entregables.

2.Cada conexión proveedor-cliente debe ser directa, y debe existir un claro “SI” o “NO” como forma de enviar requerimientos y recibir respuestas.

3.El proceso para cada producto o servicio debe ser simple y directo.

4.Cualquier mejora debe ser hecha de acuerdo a un método, con la guía de un maestro al nivel más bajo posible en la organización.

Estas reglas guían el diseño, la operación y el mejoramiento de cada actividad, conexión y proceso, para cada producto o servicio

¿Cómo se aprenden las reglas?

• On the job training, mientras la persona está trabajando el jefe pregunta– ¿Cómo hace el trabajo?

– ¿Cómo sabe que el trabajo está correctamente realizado?

– ¿Cómo sabe que el resultado está libre de errores y defectos?

– ¿Qué hace en el caso de que se le presente un problema?

• Este esfuerzo sostenido le da a la persona un conocimiento más profundo de su trabajo y gradualmente aprende a observar y a beneficiarse de las 4 reglas en todo lo que hace.

La respuesta ante anormalidades.

• Todas las reglas requieren que

las actividades, conexiones y

procesos tengan métodos que

señalen los problemas

automáticamente.

• La continua respuesta a los problemas, buscando la causa raíz y evitando la recurrencia, hacen que el sistema sea flexible y adaptable a las circunstancias cambiantes.

• Las actividades y procesos son

constantemente desafiados y

empujados a un nivel de

desempeño mayor, permitiendo

que la compañía continuamente

mejore y genere innovaciones.

El establecimiento de metas

• El secreto del éxito de Toyota, esta en la aparente paradoja.

• “Las rígidas especificaciones y los constantes desafíos no inhiben sino al contrario, son el elemento esencial que hace posible la flexibilidad y la creatividad”.

• Esta es la conclusión a la que llegaron los autores investigadores de Harvard, después de 4 años de estudio del TPS examinando más de 40 plantas en Japón, Estados Unidos y Europa.

Como desciframos la Paradoja

Fondo PYME

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provienen de los impuestos que pagan todos los

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