T6 PETICIONES (1)

8/14/2019 T6 PETICIONES (1)

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Newfield Consulting 1998 1

PETICIONES:

CAMINO HACIA LAS PROMESAS

Rafael Echeverra, Ph.D. Newfield ConsultingCaracas, enero de 1998

Este trabajo est inspirado endesarrollos inicialmente propuestos

por Fernando Flores.

Las promesas son una de las acciones lingsticas ms importantes que ejecutamos losseres humanos. No importa que idioma hablemos, sea ste castellano, ingls o japons,los seres humanos hacemos promesas. Prometer es un fenmeno universal. En el decir de Nietzsche, los seres humanos somos animales que hacemos promesas. El acto de prometer es constitutivo de la existencia humana y parte integral e inevitable en nuestraconvivencia con los dems.

Las promesas cumplen un papel fundamental en nuestras vidas. Si observamos el mundoque nos rodea, comprobaremos que gran parte de los objetos que lo pueblan son elresultado de nuestra capacidad de prometer. Buena parte de los productos que utilizamosno existiran si no fuese por el hecho de que algunas personas prometieron algo a otras ystas algo a unas terceras. Consideremos, por ejemplo, el auto que usamos, el lpiz con elque escribimos, la ropa que llevamos, la silla en la que estamos sentados. Si examinamosnuestro trabajo, nuestra familia, nuestra vida en la comunidad, constatamos que ellosdescansan tambin en redes de promesas mutuas que nos hacemos unos con otros.

Las promesas son parte importante de nuestra vida cotidiana. Cuando la mujer le pide almarido que llegue a la casa antes de las ocho pues tendrn visitas a cenar y ste accede,


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se ha efectuado una promesa. Cuando el da lunes el maestro pide a sus alumnos quecompleten y entreguen la tarea asignada el viernes siguiente y stos acceden, se haefectuado una promesa. Cuando el hijo le pide al padre que lo acompae mientras se

duerme y ste acepta, se ha realizado una promesa. Cuando el vendedor le ofrece un producto al cliente y ste acepta, tambin tenemos una promesa.

Las promesas nos permiten coordinar acciones con otros y, al hacerlo, expanden lo quenos es posible acometer. Gracias al poder de las promesas, podemos realizar cosas que,de querer hacerlas individualmente nos resultaran mucho ms difciles o inclusoimposible. A travs de la coordinacin de acciones podemos integramos dentro de unmismo proceso competencias diversas que un mismo individuo difcilmente podra reuniry logramos que diferentes individuos acten sincronizadamente en pos de objetivoscomunes. Las promesas constituyen un rea de competencia clave para asegurar buentrabajo de equipo. Qu nos cabra esperar de un equipo en el que sus miembros

sistemticamente fallan en cumplir las promesas que mutuamente se hacen? Cunefectivo sera este equipo?

A travs de nuestra capacidad de hacer promesas transformamos el futuro. Toda promesarepresenta un compromiso de ejecutar una accin futura, accin que probablemente no sehabra realizado si alguien no la hubiera prometido. Las promesas, en consecuencia, sonotra modalidad importante en la que comprobamos el poder generativo, el gran podertransformador del lenguaje, el poder mgico de la palabra. Las promesas nos permiten,literalmente, construir pirmides, llegar a la luna, mover montaas, constituir familias,crear empresas.

Al permitirnos coordinar acciones con otras personas, las promesas son un factorimportante en la realizacin de la dimensin social de nuestra existencia. El tipo y lacalidad de nuestras relaciones sociales se compromete en la forma como hacemos ycumplimos nuestras promesas. La competencia que exhibamos en hacerlas y cumplirlasdefinir el tipo de relaciones que desarrollaremos en nuestras vidas. Alguien que,sistemticamente, no cumple sus promesas desarrollar relaciones sociales precarias conlos dems y comprometer la confianza que stos tengan en l.

Nuestras vidas estn organizadas alrededor de las promesas que nosotros hacemos a losdems y de aquellas que otros nos hacen a nosotros. El jefe descansa en el cumplimientode las promesas de sus subordinados y stos ltimos descansan en la promesa de pago del primero. Los padres descansan en la promesa de enseanza de sus hijos que obtiene delas instituciones educacionales. Estas descansan en las promesas que obtienen de susmaestros.

Podemos sostener, por lo tanto, que las promesas representan unos de los elementosclaves en la conformacin de nuestra identidad pblica, en la manera como somos vistosy apreciados por lo dems. Dos factores intervienen en esta relacin entre promesas eidentidad pblica.


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El primero guarda relacinel poder de las promesas que seamos capaces de hacer. Nuestra capacidad de hacer promesas nos constituyen en un espacio de posibilidad para

los dems y ello afectar nuestra identidad. Una persona que slo pueda prometeracciones menores, que cualquiera puede realizar, tendr posiblemente una identidaddbil. Una persona que, por el contrario, est en condiciones de prometer acciones queresponden a inquietudes vitales de los dems, o que slo muy pocos o nadie ms puederealizar, tender a desarrollar una identidad pblica ms poderosa. Uno de los objetivosde los procesos educativos es precisamente el expandir la capacidad de los individuos deejecutar acciones que los lleven a hacer promesas ms poderosas. El tipo de promesasque puede hacer un ingeniero graduado es diferente del que puede hacer un egresado desecundaria.

Lo mismo sucede con las empresas. La calidad de sus productos (y, por tanto, de las

ofertas que sta haga) y la exclusividad de los mismos son factores que incidirnfuertemente en su identidad en el mercado. Es muy diferente ser una empresa que ofrecelo que muchas otras tambin ofrecen a ser una empresa con una clara diferenciacin en elmercado en razn del tipo de productos que oferta. De all que la diferenciacin en base a producto sea un factor clave de posicionamiento estratgico de una empresa.

Un segundo factor de incidencia de las promesas en nuestra identidad pblica tiene quever, no con el tipo de competencias especficas que nos lleven a prometer acciones ms omenos poderosas, sino con laimpecabilidad con la que tratamos nuestras promesas y, por lo tanto, con la competencia genrica que tengamos para cumplir las promesas quehacemos o para hacernos responsables de nuestros incumplimientos, cuando ello sucede.Por lo tanto, no es suficiente ser altamente competente en cuestiones especficas que noslleven a ser una oferta poderosa para los dems, para generarnos una identidad pblica poderosa. Es tambin importante ser competente en el arte de hacer y cumplir promesasy en responder por ellas. Ello determinar, en mayor o menor grado, nuestraimpecabilidad y la identidad que de nosotros tengan los dems. Uno de los objetivos deeste trabajo es, precisamente, producir aprendizaje en el dominio de la impecabilidad.

Una empresa que opera tanto internamente como con sus clientes desde la impecabilidadno slo asegura una mayor efectividad en su desempeo, logra a la vez una mejoridentidad pblica y un favorable posicionamiento en el mercado. Si el cliente tiene el juicio de que la empresa responder slidamente a sus compromisos, que cumplirdentro de los plazos establecidos y con las especificaciones convenidas, que se har cargode las posibles dificultades que surjan en el uso del producto, que se har responsablefrente a las eventuales contingencias que en ocasin impidan un cabal cumplimiento, es posible que la prefiera frente a otros que surjan con ofertas que en el papel puedan versems atractivas.

Nuestra capacidad de hacer promesas se asocia con los resultados que obtenemos tanto enel trabajo como, en general, en nuestras vidas. Quin sea incompetente en hacer promesas


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no slo compromete su efectividad, tambin sacrifica su bienestar, la satisfaccin queobtiene de lo que hace y el aprecio de los dems. La incompetencia en el cumplimientode promesas es fuente de sufrimiento no slo para quin las hace, tambin lo es para

quienes se ven sometidos al incumplimiento de promesas efectuadas por otros. Como podemos apreciar, las promesas participan en la generacin de sentido de vida del quenos nutrimos para subsistir y que le confiere valor a nuestra existencia.

Resulta, por lo tanto, sorprendente la escasa atencin que normalmente le prestamos alfenmeno de las promesas. Tradicionalmente hemos sido observadores muy pobres tantode su importancia como del carcter que ellas poseen. No siempre reconocemos quemuchos de los resultados insatisfactorios que obtenemos en nuestras vidas (en el trabajo,en la carrera, en la familia, en las relaciones de pareja, en la amistad, etc.) resultan tantode las incompetencias que mostramos en el hacer y cumplir promesas como, asimismo,de nuestra incapacidad para detectar tales deficiencias. En la medida que seamos malos

observadores de las promesas, nuestro desempeo y nuestras vidas se vern afectados porsus consecuentes resultados negativos.

El objetivo de este trabajo consiste, pues, en producir un mejor observador de las promesas de manera de mejorar la forma como nos desenvolvemos y, de esta forma, podamos producir mejores resultados para nosotros mismos, nuestras organizaciones yaquellos con los que convivimos.

Las promesas son una accin resultante de dos actos lingsticos

Toda promesa resulta de la confluencia de dos actos lingsticos diferentes ejecutadosnormalmente por dos personas distintas. En este sentido, la promesa no es un actolingstico simple, sino compuesto. Se trata del resultado que producen dos actos delenguaje. Para obtener una promesa requerimos que alguien haga, primero, una peticin ouna oferta. Peticiones y ofertas, decimos, son acciones lingsticas de apertura con el propsito de generar una promesa. Ambas son acciones lingsticas declarativas en lasque manifestamos nuestra voluntad de efectuar una promesa (oferta) o de obtener una promesa de la otra persona (peticin). Pero la promesa slo se produce cuando la personaa quin se hace la peticin o la oferta la acepta. Sostenemos que slo cuando una peticino una oferta se combinan con una declaracin de aceptacin (alguien dice Si, Acepto,Bueno, etc.) obtenemos una promesa.

Decimos, por lo tanto, que:

Peticin + Declaracin de Aceptacin Promesa =

Oferta + Declaracin de Aceptacin


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Sostenemos que las promesas involucran una conversacin entre, al menos, dos personas.Esto las convierte en una accin lingstica especial. Un individuo puede hacer una

afirmacin o una declaracin en el contexto de una conversacin consigo mismo. Sinembargo, cuando alguien se hace una promesa a si mismo, como sucede al decirPrometo comenzar los ejercicios el viernes, siempre podemos convertir esa promesa enuna declaracin del tipo Voy a comenzar los ejercicios el viernes.Las promesas anosotros mismos son indistinguibles de las declaraciones. Dado lo anterior, podemos por lo tanto convenir quehablaremos de promesas slo para referirnos aquellas queinvolucren al menos dos personas . Consecuentemente, no usaremos el trmino promesa para hablar de aquellas que nos hacemos a nosotros mismos.

Al sostener que para hacer una promesa se requiere al menos de dos personas, podemosextraer una conclusin adicional. No basta con decirle a alguien, por ejemplo, Prometo

traerte el informe maana en la maana para que ello configure una promesa, ancuando utilicemos el verbo prometer. Lo anterior es una accin unilateral que noinvolucra a la otra persona. Para constituir una promesa se necesita la concurrencia deambas partes. En el ejemplo indicado esta concurrencia no se observa y, por lo tanto, no podemos afirmar que se ha constituido una promesa. Para obtener una promesa serequiere de la aceptacin del otro. Aunque se use el verbo prometer, lo que tenemosarriba es rigor en una oferta o, lo que es lo mismo, la declaracin de una intencin ovoluntad de prometer. Bien pudiera suceder que la segunda persona diga Para maana elinforme no me sirve. Al decir lo anterior, se bloquea la intencin de la primera personade concretar una promesa. Slo tendremos promesa si al declarar la primera persona suintencin de prometer, podemos simultneamente afirmar que esa declaracin fueaceptada, implcita o explcitamente, por la otra persona.

Sobre peticiones y ofertas

Antes de entrar a examinar globalmente la promesa, nos detendremos a comprender las peticiones y las ofertas en la medida que son acciones de lenguajes que conducen a ella.Peticiones y ofertas son acciones declarativas que nos permiten generar promesas. Si no pedimos y no ofrecemos (u ofertamos), o si cuando lo hacemos nos mostramos seraltamente incompetentes, difcilmente podremos producir promesas.

Cual es la diferencia entre una peticin y una oferta? La principal diferencia reside en elhecho de que mientras en las peticiones la accin futura eventual que conformar la promesa recaer en la persona que escucha la peticin y no en quien pide, en las ofertas,la accin futura a realizar recaer en quin hace la oferta y no en quin la escucha. Loanterior determina quin ser elproveedor y quien ser elcliente de concretarse la promesa.


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Proveedor es la persona sobre quien recae la responsabilidad de ejecutar la accin prometida. Cliente es la persona a quien satisface la accin ejecutada. El proveedor sirveal cliente. Usamos estos trminos en un sentido genrico, ms all del mbito de las

transacciones comerciales. Trtese de marido y mujer, de padre e hijo, de colegas en eltrabajo, de amigos, de maestro y alumno, cada vez que se realice una promesa, uno deellos se convierte en proveedor y el otro en cliente.

En las peticiones y las ofertas los roles de proveedor y de cliente se distribuyen demanera diferente. Ms all de esta diferencia, las peticiones y las ofertas en lofundamental poseen los mismos elementos. En la medida que mantengamos clara estadiferencia, podemos hacer el anlisis de ambas, trabajando slo con una de ellas. Ello nosevitar tener que repetir lo mismo dos veces. Hemos escogido trabajar con las peticiones.El lector podr transferir lo que expondremos sobre peticiones al terreno de las ofertas.

Pedir o no pedir, esa es la cuestin!

El saber pedir es una competencia fundamental. Gracias al pedir obtenemos lo que no noses posible obtener por nosotros mismos. Quin no sabe pedir empobrece su vida. Quienno sabe pedir tendr dificultades para ir ms all de lo que puede acometer directa y personalmente. Muchas veces sostenemos que aquellas reas en las que registramosrecurrentemente problemas, de los que nos cuesta salir, suelen ser reas en las quetenemos dificultad para pedir. De lo contrario, es muy posible que ya hubisemosencontrado ayuda o que hubisemos abierto un espacio de aprendizaje para superar esos problemas. Saber pedir ayuda, reiteramos, es una competencia crucial en nuestras vidas.

La competencia del pedir est en la base de la capacidad de coordinar acciones con otrosy de generar relaciones sociales. Obviamente no es lo nico que lo permite, perorepresenta un sustento importante de ambas. Quin no sabe pedir suele desarrollar unatendencia no slo a la autosuficiencia, sino muchas veces tambin al aislamiento. Noexiste la persona que pueda resolver por si misma todos los problemas que enfrenta, ouna persona que en algunos momentos no requiera ayuda.

La competencia del pedir se distribuye desigualmente. Hay quienes no tienen problemasde pedir un determinados dominios de sus vidas, pero exhiben inmensas dificultades para pedir en otros. Hay quienes no tienen problemas en pedirles cualquier cosa adeterminadas personas, pero se congelan cuando se trata de pedirles a otros. Hay quienes piden sin problemas en el trabajo, pero les cuesta mucho hacerlo en la casa, y viceversa.Hay quienes no se atreven a pedirle cualquier cosa al jefe, mientras que otros no seatreven a pedir en el dominio del afecto o de la sexualidad. Una pregunta fundamental, por lo tanto, es dnde observo dificultades para pedir? Y luego, enseguida, cual es elcarcter de mis dificultades? qu me frena?


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Las precondiciones del pedir

No pedimos bajo cualquier circunstancia. Muchas veces el pedir no procede. Para pedir

deben cumplirse ciertas precondiciones. Las ms importantes son las siguientes.En primer lugar, para que se justifique pedir debemos tener el juicio de quealgo falta .Algunas personas se refieren a esto como la necesidad. En efecto, si no hay necesidad nose justifica pedir. Tambin podemos referirnos a este factor como una inquietud. Si pedimos es porque hay algo que nos inquieta. No todo lo que falta lo pedimos. Pedimosslo aquello quenos interesa . Por ltimo, podemos tambin hablar de un problema o deun quiebre, de algo que rompe nuestra transparencia en el fluir de la vida.Independientemente de como lo llamemos, es importante reconocer que este factordepende del tipo de observador que somos. Tal como hemos sostenido muchas veces, enla realidad exterior nada falta. El que algo falte resulta siempre del juicio que hace un

determinado observador y remite a l. Dado que los individuos somos observadoresdiferentes, no siempre coincidimos en sostener que algo falta y no todos, bajo las mismascircunstancias, consideran necesario pedir.

Adems de lo Antenor, el observador debe tener el juicio de que aquello que falta es algoqueno acontecer en el curso normal de los eventos . Si considero que lo que hoy faltaaparecer maana, a menos que no me sea posible esperar, es muy probable queconsidere que no se justifica pedir.

Sin embargo, hay cosas que faltan, que tericamente nos interesaran, sobre las quetenemos el juicio de que no acontecern en el curso normal de los eventos y que, sinembargo, no nos llevan a efectuar una peticin. Ello nos revela una precondicinadicional. Se trata del juicio de que aquello que faltaes posible generarlo. Si, por elcontrario, poseo el juicio de que no es posible, considerar que es absurdo pedirlo. No pedimos lo que creemos imposible.

Por ltimo, habindose cumplido las condiciones anteriores debe estar presente un factoradicional. No todo lo que falta, lo que nos interesa, lo que consideramos que es posible yque no se producir en el curso normal de los eventos, lo pedimos. Muchas vecesoptamos por hacer las cosas nosotros mismos. Para que se justifique pedir tenemos quetener el juicio de quenosotros no podemos o no queremos hacerlo . Podemos pensarque, aunque podramos hacerlo, es preferible que nos concentremos en aquellas cosas queresulta difcil delegar y que otros hagan lo primero.

Los juicios que bloquean el pedir

A pesar de la importancia que reviste el pedir, muchas personas exhiben dificultades parahacerlo. Como ya lo apreciamos, les cuesta el pedir en general o, ms frecuentemente,


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tienen problemas con pedir en determinados dominios. Estas dificultades suelen reducirsea ciertos juicios que se interponen cuando se presentan las precondiciones para pedir. Acontinuacin examinaremos algunos de estos juicios.

Descubrirn que no s . ste es un juicio frecuente. Nos preocupa que los dems seenteren que somos ignorantes en alguna rea, que sepan que existen dominios en los queno sabemos cmo actuar. Se trata de un juicio curioso. Evidentemente muchas veces pedimos por no sabemos hacer lo que otros saben. Podemos incluso decirlo a la inversa:el pedir el una herramienta que nos permite, entre otras cosas, hacernos cargo de aquelloque no sabemos. Como dice el dicho, en el pedir no hay engao y, efectivamente, alhacerlo solemos revelar reas de ignorancia. Las preguntas que corresponde plantearnosson las siguientes: cual es el problema en revelar que no sabemos? y cuales son lasconsecuencias de optar por no pedir? Todos los seres humanos tenemos infinitas reas deignorancia y no existe alguien que lo sepa todo. Pretender esconder que no sabemos es

por lo tanto un absurdo. Es ms, por la va del pedir no slo logramos obtener lo que no podemos generar por nosotros mismos, muchas veces logramos aprender lo que antes nosabamos. Al no pedir, estas dos posibilidades se bloquean. Optamos por la pobrezaguiados por un vano orgullo.

Muy relacionado con el anterior, est el juicio de que al pedirmuestro que soyvulnerable . Es posible que el otro perciba vulnerabilidad cuando pedimos. Pero quinno tiene reas de vulnerabilidad? Es precisamente porque somos vulnerables, porque haycosas que quisiramos y no podemos obtenerlas nosotros mismos, que el pedir esimportante. Es precisamente una forma de hacernos cargo de nuestras irremediablesvulnerabilidades. Al pedir podemos no mostrar que somos vulnerables, pero al no pedirestamos optando por seguir sindolo, aunque los dems puedan no darse cuenta de ello.Y, con todo, cabe tambin preguntarse, hasta qu grado logramos realmente que losdems no se den cuenta de nuestras vulnerabilidades? Como lo hemos reiterado ya variasveces, el no pedir nos mantiene en nuestra pobreza y sta encuentra mltiples formas demanifestarse para los dems.

Otro juicio habitual es aquel de que si pidoquedo comprometido . Si pido y meaceptan, ello me compromete a aceptar las peticiones que esta persona me haga en elfuturo, lo que, su vez, compromete mi autonoma. Examinemos este juiciodetenidamente. Si pido, lo mejor que me puede pasar es que me acepten. Cuando pido lohago con esa expectativa. De lo contrario, posiblemente no pedira. Sin embargo, nadaseala que no pueda decirle que no al otro en el futuro, o que deba aceptar cualquier cosaque me pida. Pero lo que nos parece interesante es que, nuevamente, este juicio invierte elorden de las cosas. Es precisamente porque los seres humanos no podemos recluirnos ennuestra plena autonoma que el pedir resulta una herramienta importante. Necesitamos alos dems y ellos posiblemente necesitarn de nosotros. Sin ellos nuestra vida seempobrece. A travs de nuestras peticiones creamos relaciones y con ellas nuestra vida seenriquece, se expande, se abre a nuevas posibilidades. La defensa de nuestra autonoma


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conduce muchas veces al aislamiento, a la reclusin. Y stas son precisamente una de lasconsecuencias del no pedir.

Hay un juicio diferente a los anteriores. Es aquel que se expresa bajo el supuesto de queal pedirvoy a molestar . En ocasiones, surge en una versin algo ms extrema, comocuando decimospero quin soy yo para pedirle esto a...? . En cualquiera de susversiones, que son muy variadas, ste es un tipo de juicio que suele esconder un problemade dignidad.

Hasta ahora hemos subrayado la relacin que existe entre la competencia de pedir y laefectividad y satisfaccin en la vida. Hemos dicho que no saber pedir nos limita en lo que podemos alcanzar y compromete nuestra capacidad de acceder a niveles superiores de bienestar. Hay, sin embargo, un aspecto adicional ligado a la competencia del pedir quese refiera al dominio de la dignidad.

La competencia del pedir suele ser expresin de la relacin que establecemos entre elvalor que nos conferimos a nosotros y el valor que les conferimos a los dems. Quin nose atreve a pedirle a otra persona, suele conferirle a sta un valor superior que el valorque se confiere a si mismo. En muchas ocasiones, este diferencial de valor puede estar justificado. Si alguien se encuentra en una posicin de autoridad con respecto a nosotros,es posible que limitemos el rango de nuestras peticiones como respuesta al valor que leconferimos a su cargo. Hablamos incluso a veces de la dignidad del cargo.Sin embargo,muchas veces no existen razones adecuadas para establecer este diferencial de valor. Deser ste el caso, entramos en la relacin con las otras personas desvalorizndonosinjustificadamente nosotros mismos, lo que suele generar problemas serios de dignidaden esa relacin. El juicio de falta de dignidad se genera cuando observamos una dinmicade desvalorizacin que consideramos que no se justifica.

Cuando tengo el juicio de que voy a molestar le estoy confiriendo al otro un valorsuperior al que me confiero a mi mismo. Es posible que, en ocasiones, tengamos quelimitar nuestras peticiones como expresin de respeto por otro, pues podemos aparecerhostigndolo con una peticin tras otra. El pedir se realiza siempre dentro de un rangoque variar de acuerdo a mltiples factores, entre, como lo sealramos anteriormente,otros su posicin o cargo. Ello puede implicar que el espacio para pedir sea menor o quela forma como pidamos tenga que ser diferente. Sin embargo, normalmente este espacio para pedir no se clausura del todo. Por lo tanto, cuando tenemos el juicio de que no pedimos porque voy a molestar es importante reconocer el diferencial de valor que allse expresa y cabe, por lo tanto, preguntarse si este diferencial realmente se justifica.

Otro juicio frecuente es aquel que sostiene que no tiene sentido pedir porqueme van adecir que no . Evidentemente si tengo la conviccin de que me dirn que no, no tienesentido pedir. No pedimos por el gusto a pedir, sino en funcin de una expectativa de quese acepte lo que pedimos. Si esta expectativa no existe, el pedir no se justifica.


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Sin embargo, lo que este juicio muchas veces expresa no es el hecho de que tengoantecedentes fundados de que mi peticin no ser aceptada, sino que sospecho quemepueden decir que no . Y ste es un juicio muy diferente al anterior. Siempre cuando

pido, el otro tiene tericamente dos opciones polares: decir que si y decir que no. Esto esinherente a la accin de pedir. Cuando el otro no puede decir que no, no le estoy pidiendo, le estoy ordenando.

Una orden es, en su lmite, una peticin sin espacio para que el otro se niegue. Y cuandoel otro no puede decir que no, estamos eliminando en el juego de las promesas -- juegoque la peticin precisamente busca establecer -- el papel operante del otro. La peticindeja de ser tal y se confunde con una declaracin de lo que el otro est obligado a hacer.Toda peticin es, por definicin, una declaracin condicionada a la aceptacin del otro.Cuando el otro no puede decir que no, tampoco puede decir que si. Su aceptacintampoco existe en la medida sta no le est solicitada, dado que se ve obligado a hacer lo

que se le indica. Si no le permitimos al otro que diga que no, pierde sentido el pedir. O leordenamos, si tenemos autoridad para ello, o tomamos de l lo que queremos, sinmolestarnos en pedir. El pedir, insistimos, se funda en el respeto por el otro y, por lotanto, en la aceptacin de su legtimo derecho a negarse.

Es importante reconocer, sin embargo, que muchas veces detrs del juicio de que me pueden decir que no se esconde otro que es importante revelar. Este segundo juicio, ms profundo, manifiesta el temor al rechazo. Lo podemos articular de la siguiente manera:si me dicen que no, me estaran rechazando . Aqu tenemos que irnos con cuidado, pues nuevamente este juicio se basa en una confusin. Hemos sostenido que es inherentea toda peticin la posibilidad de que nos respondan que no. Este no, sin embargo, estdirigido a la accin que pedimos y no a la persona que pide. Quien se niega al pedido quele hacemos, slo se niega al pedido que le hacemos.

La interpretacin de las razones que tenga la otra persona para decir que no y la maneracmo puede influir en su respuesta los juicios que tenga sobre mi persona, son todasinterpretaciones personales que van ms all de las implicancias estrictas del no y de susignificacin efectiva. El no sigue estando dirigido a la accin que pedimos y no a la persona que pide. El no saber distinguir un dominio del otro genera importantes problemas.

El primero es que este juicio suele inhibir el pedir, con todas las consecuencias queresultan de ello. Porque yo interpreto un no como rechazo personal, opto por cerrarmelas posibilidades que me abrira el pedir. Esto es curioso. Porque incluso, aceptando laeventualidad de que el otro pueda negarse a la accin que le pido, basado en juiciosnegativos que tenga sobre mi persona, el caso es que la accin de no pedir no hace quetales juicios, de existir, desaparezcan. Ellos seguirn presentes. La opcin por no pedir,en rigor, no altera nada o, mejor dicho, slo me impide observar lo que ya existe. El optar por pedir, sin embargo, siempre me abre a una posibilidad diferente.


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Existe un segundo problema que puede resultar de este juicio. Porque interpreto el nodel otro como rechazo personal, puedo optar por pedir pero muy probablemente lo harejerciendo sobre el otro una fuerte manipulacin. Le hago sentir que interpretar su

eventual no como un rechazo personal. Cando ello sucede, le niego al otro su necesarioespacio de legitimidad para que libre y responsablemente opte por la respuesta que le parezca ms conveniente a la accin que le pido. Con ello no hago ms que contaminarel espacio de peticiones mutuas con el otro. Hago que el otro cargue sobre si el peso demi propia interpretacin distorsionada sobre su respuesta. Esto termina siendo unamanera muy efectiva de comprometer no slo la coordinacin de accin con el otro, sinomi relacin personal con l. No sera extrao incluso que al final el otro responda a mis peticiones no en funcin de la accin que le pido, sino en funcin de los juicios que lemerezca mi persona en su afn manipulador. Se trata de un ejemplo tpico de profecaauto cumplida. Cuando esto sucede, tanto los si como los no pasan a significarcualquier cosa y, en algunos casos, no logramos incluso determinar cual es cual. Han

perdido valor. Hemos prostituido el lenguaje. Hemos construido una suerte de torre deBabel.

Algunas preguntas claves frente al conjunto de juicios que bloquean el pedir son lassiguientes: Qu podra realmente pasar si pidiera? Cules seran las peoresconsecuencias que mi pedir podran conllevar? Cules seran las consecuencias positivasque mi pedir podra generar? Cules son las consecuencias que resultan de no pedir?Qu gano? Qu pierdo? Y cul es el balance de todas estas respuestas?

Problemas que surgen cuando optamos por pedir

Un primer problema que enfrentamos cuando hacemos peticiones guarda relacin con elhecho de que stas no son siempre escuchadas como tales por quienes se espera queejecuten las acciones pedidas. A menudo sucede que, mientras alguien cree estar pidiendo, su interlocutor suele escuchar afirmaciones o declaraciones, pero no escuchauna peticin. Ello conduce a suponer de parte del primero que se ha hecho una promesaque para el segundo -- quin se supone que debe ejecutar la accin pedida -- no existe.Los resultados negativos de esta situacin son predecibles y afectan la coordinacin deaccin entre ambos interlocutores y muy posiblemente la relacin que mantienen entre si.

Aseveraciones del tipo Necesito el informe sobre Campex para el jueves, Alguiendej la puerta abierta!, Este cheque espera la firma!, Puedes hacerte cargo deconversar con Alfredo?, son todas expresiones que muchas veces utilizamos creyendoestar haciendo una peticin y que encierran un alto grado de ambigedad en quin laescucha. La primera es en rigor una declaracin sobre la necesidad que tengo de disponerdel informe, la segunda afirma que alguien ha dejado abierta la puerta, la tercera apunta aque algo le falta al cheque y la cuarta pregunta si puedo conversar con Alfredo pero no pide que lo haga. En rigor, ninguna pide con claridad la accin que cree estar pidiendo.Slo el contexto, pero no lo dicho, permite que quien escucha deduzca que se est


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haciendo una peticin. Obviamente se corre el riesgo de que no lo haga. Una primeracompetencia a ganar consiste en eliminar esta ambigedad haciendo que la peticin estclaramente contenida en lo que se dice y no descanse en que ella tenga que ser producida

en el escuchar del otro.Un segundo tipo de problemas surge por cuanto, al hacer la peticin, sta carece o esdeficiente en algunos de los factores que la constituyen. Para examinar lo anterior, esimportante establecer cuales son elementos contenidos en una peticin y entender elcarcter de cada uno de ellos.

Los elementos de una peticin (y de una oferta)

Los elementos de una peticin son los siguientes:

1. Quien habla (el orador).

Toda peticin es hecha por alguien. Es importante tener claridad sobre quien pide pues,de concretarse una promesa, ella implica un compromiso entre dos personas que entranen coordinacin de accin y la personalizacin de este compromiso es importante.Aseveraciones del tipo Hace falta completar esta tarea! que frecuentemente se usancomo una forma de pedir que ella se complete, eluden precisamente identificar que yo pido que la tarea se complete y que, por lo tanto, es a mi a quien debe rendirse cuentas desu completitud posteriormente.

2. Quien escucha (el oyente).

Muchas veces pedimos sin identificar a quien le estamos haciendo la peticin. El ejemploanterior tambin refleja esta deficiencia. Insistimos, toda promesa establece uncompromiso entre dos personas y es importante para asegurar su cumplimiento el poderidentificar quien hizo la peticin y quin prometi ejecutar la accin a realizar. De locontrario estamos haciendo peticiones al aire esperando que alguien de buena voluntadejecute lo que estamos pidiendo. De no identificar a quien le pedimos no podemosasegurar cumplimiento.

3. Algo que falta (una inquietud).

Lo hemos dicho antes: slo pedimos cuando juzgamos que algo falta. Si nada falta, no esnecesario pedir. Tampoco es necesario pedir si consideramos que aquello que falta va aser generado oportunamente en el curso normal de los eventos. La accin de pedirimplica el reconocimiento de una carencia o de una insuficiencia que, de no hacerse una


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peticin, es muy probable que no sea reparada. De all que reiteremos el carctergenerativo y transformador que tienen las peticiones. Por el hecho de pedir hacemos quesucedan cosas que de lo contrario muy posiblemente no sucederan.

Hemos dicho tambin que el que algo falte reside en un juicio efectuado por unobservador y no una propiedad del mundo exterior. Este juicio siempre revela lasinquietudes del observador para quien hay algo que falta, hay una carencia, vale decir,existe algo que no existe y que lo conducir a pedir. Saber escuchar la inquietud de quin pide es una competencia importante. Ello implica preguntarse: Qu le inquieta alorador? Qu le hace falta? Por qu pide lo que pide? De qu procura hacerse cargo su peticin?

4. Accin futura.

Para suplir lo que falta alguien tiene que ejecutar una determinada accin. La peticin busca asegurar que esta accin se realice en el futuro. Lo que toda peticin pide es precisamente la ejecucin de una accin futura. Para asegurar su cumplimiento esimportante que ambos, quien pide y quien escucha, estn de acuerdo en la accin a serejecutada.

Muchas veces consideramos que pedimos apuntando a una carencia. Ello es insuficiente.Una carencia es siempre un juicio y diferentes personas pueden considerar que existiendouna carencia, las acciones capaces de repararla son distintas. Digmoslo de otra forma:una misma accin puede hacerse cargo de inquietudes muy diferentes y una mismainquietud (el juicio de que algo falta) puede resolverse con infinitas acciones distintas yno slo con la accin pedida por el orador. De all que sea importante distinguir lainquietud (el juicio de que algo falta) de la accin a travs de la cual se la busca resolver.

Al final, lo ms importante es la capacidad de hacernos cargo de nuestras inquietudes. Enla empresa, por ejemplo, lo importante es la capacidad de hacernos cargo de lasinquietudes de nuestros clientes, sean stos externos o internos. Sin embargo, el efectuarla accin pedida es slo una forma de hacernos cargo de las inquietudes de quin pide, basada en la manera como el cliente fue capaz de articular su inquietud en una o msacciones especficas. Pero nada impide que el proveedor, por su capacidad de escucha delas inquietudes del cliente, descubra formas todava ms efectivas de responder a ellas.

Recordemos que un inquietud no es una entidad con existencia autnoma, que existe porsi misma independientemente del observador.Toda inquietud es un espaciointerpretativo . Y muchas veces el proveedor puede lograr una mejor interpretacin de lainquietud de su cliente que la que logra ste ltimo. Suele producir satisfaccin al clienteque el proveedor (o el vendedor, para el caso) logre interpretar lo que le inquieta, inclusomejor que l mismo. Por lo tanto, reducir la inquietud a la accin pedida es un error. Se


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trata de dos elementos diferentes, siempre presentes en una peticin. Y es importante quequin escucha una peticin sepa distinguirlos.

Un ejemplo puede ayudarnos a ilustrar lo que decimos. El cliente nos llama y nos pide undeterminado producto. Una primera alternativa es simplemente proceder a despachrselo.Pero tambin podemos preguntarnos por la inquietud que lleva al cliente a pedirnos ese producto. Al hacerlo, es posible descubrir que tenemos una mejor forma de responder asus inquietudes que simplemente despacharle lo que pidi. El cliente muchas veces noest en posicin de determinar la mejor forma de satisfacer lo que lo inquieta y el proveedor, que es un observador diferente y que sabe cuestiones que el primerodesconoce, puede ayudarlo a articular las acciones que mejor lo sirven. De all laimportancia en distinguir la inquietud del cliente (el juicio de que algo falta) de la accin pedida.

Existe un segundo problema de importancia asociado con la identificacin de la accinque se pide. Sucede a menudo que lo que pedimos no es claramente una accin, sino uncierto tipo de juicio a partir de las acciones ejecutadas. Un ejemplo es cuando pedimosapoyo o ayuda. El que algo sea apoyo o ayuda es un juicio que hacemos cuandotienen lugar ciertas acciones. Distintas personas harn el juicio de apoyo o ayuda deacuerdo a diferentes acciones. Por lo tanto, bien puede suceder que quien cree estarejecutando acciones de apoyo no est realmente satisfaciendo a quien las pidi. Ambos,con la mejor voluntad de darse apoyo, pueden discrepar sobre lo que significa ofrecerapoyo.

Es importante, por lo tanto, que la peticin sea clara en especificar las acciones concretasque est pidiendo. De lo contrario es muy probable que se obtenga algo diferente de loque espera quien pide. Incluso cuando lo que nos interese sea la obtencin de un juicio,como cuando le pedimos a un empleado que garantice que el cliente X quede plenamente satisfecho, es importante especificar las acciones que nos permitirndeterminar el cumplimiento de lo pedido. En este caso, puede tratarse de la manifestacinexplcita del cliente de que est satisfecho. Toda peticin, para estar bien hecha, requiereestablecer acciones concretas a ser ejecutadas. De lo contrario, producimos peticionesambiguas y no generamos la satisfaccin esperada.

5. Condiciones de satisfaccin

Pero incluso cuando la accin pueda haber sido adecuadamente especificada, sucede queella puede realizarse de diferentes maneras y generar grados diferentes de satisfaccin enquien realiz la peticin. Para que la accin ejecutada satisfaga a quin la pidi esimportante que ste establezca con claridad las condiciones que lo dejarn satisfecho altrmino del proceso de cumplimiento de la promesa.


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Las deficiencias en especificar claras condiciones de satisfaccin es una de las causasms frecuentes de descoordinacin y de retrabajo en las organizaciones. Ello sucede porcuanto quien pide y quien escucha pueden asignar condiciones de satisfaccin muy

diferentes y slo darse cuenta de sus diferencias cuando ya han invertido tiempo yrecursos en resultados que no eran los esperados. Y no sera extrao que quien hizo la peticin haya asumido otros compromisos en la expectativa que de obtendra algo que alfinal no es lo que realmente obtiene.

Si, por ejemplo, pedimos un determinado informe para el da que tenemos una reuninimportante, es importante que especifiquemos como queremos que ste se haga antes deencontrarnos con la sorpresa de que el informe pedido no cumple con las condicionesrequeridas. A esas alturas, el dao de no contar con lo que necesitamos ser muy alto.

6. Un trasfondo compartido de obviedad.Cada vez que hablamos, lo hacemos desde un trasfondo de obviedad que normalmentecompartimos con quienes estamos conversando. Nunca podemos especificarlo todo. Estaes una de las paradojas del lenguaje. El lenguaje siempre se desplaza en un equilibrioinestable entre lo que dice y lo que calla, entre lo que revela y lo que oculta. entre lo quesupone y lo que manifiesta. Para comunicarnos requerimos compartir un trasfondo que elhablar no explicita. De lo contrario,la comunicacin no sera posible . No podramosentendernos. Pero, a la vez, la comunicacin acontece porque hay cosas que nocompartimos. Si lo compartiramos todo,la comunicacin no sera necesaria .

Esta ambigedad inherente al lenguaje se manifiesta siempre cuando pedimos. Cuando, por ejemplo, pedimos un vaso de agua normalmente no tenemos que decir que queremosque el agua est limpia y sea potable. Si pedimos un determinado informe, presuponemosque la persona a quin se lo pido sabe cmo debe entregarlo, qu debe incluir, qu no puede faltar, qu formato debe tener, etc. Ello normalmente se sobreentiende entrequienes estn conversando. Sin embargo, la lnea demarcatoria entre lo que resulta obvio para quienes conversan y lo que no lo es, no siempre es clara. Lo que no es obvioconstituye precisamente el espacio dentro del cual es importante especificar lascondiciones de satisfaccin de nuestras peticiones pues corremos el riesgo de entenderdistinto lo que estamos pidiendo. De all que sea importante preguntarnos por lo que podemos razonablemente aceptar como trasfondo compartido de obviedad y por lo queresulta prudente considerar dentro de las condiciones de satisfaccin a ser especificadas.

Esta lnea demarcatoria entre el trasfondo compartido de obviedad y las condiciones desatisfaccin que requieren ser especificadas no slo es ambigua, es tambin movible.Podemos crear condiciones para expandir nuestro trasfondo compartido de obviedad demanera de ahorrarnos la necesidad de entrar en una especificacin detallada de lascondiciones de satisfaccin. Una de las grandes ventajas que ofrecen las organizacioneses precisamente que desarrollan un extenso trasfondo de obviedad para quienes participan


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en ellas. Con indicaciones mnimas, sus miembros suelen entender exactamente de lo quese est hablando, mientras que ello puede resultar insuficiente o simplemente ininteligible para quienes no pertenecen a la organizacin. De all que una de las primeras tareas que

deben realizar quienes se integran a una organizacin sea el familiarizarseaceleradamente con el trasfondo de obviedad que existe en ella. De lo contrario,encontrarn dificultades para operar en ella.

7. Tiempo.

Toda peticin requiere especificar su tiempo de cumplimiento. Esta es una condicin desatisfaccin genrica. Una peticin que no especifique cuando debe realizarse la accin prometida en rigor no es una peticin. Es slo una declaracin. No hay como exigircumplimiento en la medida que quien promete puede siempre argumentar que cumplir

ms tarde. El factor tiempo es otro de los aspectos que, junto con las condiciones desatisfaccin, incide sistemticamente en nuestras dificultades para coordinar acciones conotros y que muestra nuestra incompetencia para hacer peticiones y promesas efectivas.

8. Emocionalidad.

Cada vez que hablamos, lo hacemos desde determinada emocionalidad. Ello, por lo tanto,est presente en las peticiones que realizamos. Pero en stas la emocionalidad adquiereuna importancia adicional a la que juega en las afirmaciones o declaraciones. Laemocionalidad de una peticin muchas veces compromete el xito de la misma. Ellacondiciona el tipo de respuesta que podemos obtener cuando la hacemos. Uno de losfactores de efectividad de una peticin es su capacidad para obtener de parte de quien larecibe una declaracin de aceptacin. Una misma peticin efectuada desdeemocionalidades diferentes puede concitar muy distintas respuestas. De all que ella seaun aspecto importante a observar y a tomar en consideracin en el momento que lahacemos.

9. La confianza.

Para aceptar una promesa tenemos que confiar en quien promete. Si ello no sucede, elcompromiso adoptado pierde valor dado que no estamos en condiciones de esperar que lo prometido se cumpla. Ello es equivalente a no contar con la promesa. Sin confianza el prometer pierdo todo sentido. Por lo tanto, tampoco tiene sentido pedirle algo a alguienen quien no confiamos. Si optamos por hacer una peticin el factor de confianza requiereestar presente. Ms adelante indagaremos con mayor profundidad en el fenmeno de laconfianza. Comprobaremos, por ejemplo, que la confianza est asociado con las promesas en tres dominios distintos: el dominio de la sinceridad, de la competencia y de


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la responsabilidad. Por ahora, sin embargo, slo nos interesa establecer la confianzacomo uno de los elementos claves de toda peticin.

10. La modalidad del pedir (o del ofertar)

Podemos pedir de muy distintas formas. Una primera forma es utilizando los verbos queespecifican la accin a ser ejecutada, como cuando decimos Conduce t la reunin delMartes, Preprame un informe ..., Comuncate con el cliente K ..., Disame un prototipo con las siguientes caractersticas ..., etc. En todos estos casos, los verbosutilizados (conducir, preparar, comunicarse, disear) se identifican con la accin que se pide y, por lo tanto, son efectivos y no presentan ambigedad en el pedir.

Otras veces utilizamos otro tipo de verbos. Se trata de verbos que se caracterizan por

expresar modalidades diferentes de pedir. Son verbos que piden. En este sentido se tratatambin de verbos que cumplen adecuadamente con la tarea de pedir y lo hacen sinmayores ambigedades. Podemos dar una larga lista de ejemplos dentro de la que seincluyen los verbos:

pedir,solicitar,suplicar,implorar,rogar,sugerir,aconsejar,recomendar,invitar,exigir,ordenar,exhortar,demandar, etc.

Siendo verbos que piden, cada uno lo hace de una manera diferente y, lo ms importante,genera en el otro una escucha distinta. Cada uno de ellos denota rasgos distintos ennuestras peticiones. No es lo mismo decir, por ejemplo, Yo te pido... que decir Yo teruego... o Yo te exijo... La segunda modalidad (Yo te ruego ...) sugiere la existenciade amplio espacio para que el otro diga no y posiblemente el que esta persona est enuna posicin de autoridad frente al que pide. Cuando alguien dice Yo te exijo... esto seinvierte. Aqu escuchamos que la persona que pide puede estar en una relacin deautoridad para con el potencial proveedor y que el espacio que ste ltimo tiene paradecir que no es muy reducido.

Diferente a las anteriores es decir Yo te sugiero... Se trata tambin de una modalidad de peticin. En ella sin embargo, escuchamos que el espacio para rehusar es muy amplio y


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que, quizs, aquello que se pide no slo puede favorecer a quien lo pide sino tambin aquien ejecuta la accin. Si mantenemos la misma modalidad verbal y modificamos laemocionalidad, las mismas palabras Yo te sugiero... pueden inducir que se escuche una

amenaza velada. Cuando decimos Yo te invito... provocamos otro escuchar. Si bienaqu seguimos esperando que el invitado haga algo (como, por ejemplo, vaya a cenar a micasa), esta es una modalidad de peticin que suele estar acompaada por una oferta (sivas a mi casa, yo te atender). Muchas veces escuchamos que quin invita paga.

En todas estas formas nuestra escucha de la peticin se altera, no obstante, seguimosescuchando peticin. Sin embargo, es habitual utilizar otros verbos que no especifican laaccin a ser ejecutada, como los primeros, ni ejecutan la accin de pedir, como lossegundos. En ellos siempre existe una cuota importante de ambigedad, muchas vecesresuelta gracias al contexto en el cual la peticin se hace.

Pero no siempre el contexto ejerce esta funcin y, cuando ste es el caso, producimos pseudo peticiones con conllevan consigo una dosis importante de ambigedad. Cuandoello acontece, es posible que mientras el orador considere que est pidiendo, quin loescucha no lo considera as. Ejemplos caractersticos de lo anterior resultan de peticionesque recurren a frmulas expresivas del tipo Quiero que el informe est listo para x da,Necesito el balance del ao pasado, Podras coordinar el equipo?, etc. Siexaminamos cuidadosamente estas expresiones comprobamos que ellas no piden. Cuandodigo Quiero o Necesito estoy declarando, no pidiendo. Cuando pregunto si alguienpuede hacer algo estoy pidiendo una respuesta sobre la capacidad de una persona dehacer algo, pero, en rigor, no le estoy pidiendo que lo haga. Dado que estas expresionesencierran el riesgo de una ambigedad, nos preguntamos, por qu no utilizarmodalidades que la evitan?

11. El contexto

El sentido de todo hablar est fuertemente influenciado por el contexto dentro del cual sehabla. Las mismas palabras pueden tener significados muy distintos dependiendo delcontexto dentro del cual se emiten. Como veamos anteriormente el decir Yo te sugieroque hagas... puede ser expresivo de un gran respeto por el otro, como puede acompaaruna amenaza a su integridad de no hacer lo que le indico. Cuando no disponemos delcontexto desde el cual hablamos tenemos un alto riesgo de malinterpretar lo dicho.

El contexto tambin juega un papel decisivo en el xito de nuestras peticiones. Endeterminados contexto, las probabilidades de que nuestras peticiones sean aceptadas seincrementan, mientras que en otros se disminuyen hasta llegar a ser prcticamente nulas.Muchas veces el contexto dentro del cual hacemos una peticin puede ser ms importanteque todo el resto de los elementos contenidos en ella.


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no sern capaces de cumplir -- a responder con un no claro. Con ello no sloterminarn perjudicando al otro que juzgar que posee un compromiso que ms tarde sedesvanecer, tambin se perjudican ellos mismos por cuanto minarn la confianza que los

dems tengan en ellos. Esta es un rea clara de incompetencia que produce una cadena deefectos negativos tanto en el sistema que lo permite como en las personas que pertenecena l y en las relaciones que establecen entre si.

En muchos pases latinoamericanos encontramos una proporcin no despreciable de personas que muestran, en determinadas circunstancias, serias dificultades para decir queno. Particularmente cuando se trata de relaciones fundadas en una mayor autoridad deuno de los interlocutores. Pareciera que quien muestra este tipo de incompetencia seestuviera diciendo a si mismo Cmo voy yo a decirle que no? No puedo, Quien soyyo para decirle que no?, Se me parte el alma si le digo que no, Que ir a pensar si ledigo que no?, Si lo digo que no, quizs.... Detrs de cada una de estas expresiones se

esconden, al igual que con las dificultades para pedir, mltiples juicios. Cada una de ellascompleta de manera distinta la frase Si digo que no,.... Algunos de estos predicadosms frecuentes son los siguientes: no me va a querer, me va a aislar, no habrmayores consecuencias, se va a sentir rechazado, pensar que soy..., podrmolestarse, tomar acciones nocivas contra mi, etc.

Cuando alguien piensa as es muy posible que termine ofreciendo una respuestadeliberadamente ambigua en la que el otro crea escuchar un si mientras el primero estdicindose a si mismo no. La incompetencia de no saber decir que no, resentir nuestraefectividad e identidad pblica. Ella cala todava ms profundo y compromete nuestradignidad como persona. La capacidad de decir que no pertenece al mbito de nuestraautoridad personal como ser humano y en la capacidad de ejercerla fundamos, parcialmente, nuestro juicio de dignidad con respecto a nosotros mismos. Quienconsiderando necesario decir que no, no se atreve a hacerlo y termina diciendo si, muy posiblemente saldr de esa situacin sustentando un juicio de indignidad con respecto a simismo.

Es, sin embargo, importante hacer una salvedad con respecto a lo anterior. Muchas veces,las personas estiman necesario entrar en determinadas relaciones en las que conceden, almenos parcialmente, su capacidad de rehusar determinadas peticiones. Un caso extremolo representan el tipo de relaciones que se establece entre oficiales y subordinados dentrode las Fuerzas Armadas. Aqu encontramos mltiples situaciones en las que el oficialsimplemente ordena y no pide y donde, por lo tanto, no se concede el espacio en el que elsubordinado pueda rehusar la orden. En estos casos, se espera que ambos entiendan que,dado el tipo de responsabilidad en juego y dada la exigencia de mxima efectividad quese requiere en ella (en las que muchas veces estn en juego cuestiones de vida o muerte),la capacidad de rehusar lo que se pide pone en juego la propia responsabilidad social dela institucin. Esta comprensin compartida permite que este tipo de relaciones semantengan si poner en cuestin la dignidad personal de los que participan en ellas.


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En todas las organizaciones hay casos similares y no tan extremos. Es habitual concedernuestro derecho a rehusar peticiones en los contratos de trabajo que firmamos,circunscrito a determinados dominios y circunstancias. Si el jefe, por ejemplo, le pide a

su secretaria que llame por telfono a un determinado cliente, normalmente no esperamosque ella le responda que no lo har. Es posible que le indique que est ocupadacumpliendo con otro pedido que l le hiciera. Pero en este caso ser normalmente el jefequin determine lo que es prioritario y, por tanto, lo que la secretaria deber hacer.Ambos han establecido previamente un acuerdo para proceder de esta forma.

En muchas organizaciones, sin embargo, la presencia de estos juicios que obstruyen eldecir que no son slo responsabilidad de quienes los tienen, sino de la culturaorganizacional predominante. Quienes alimentan estos juicios, suelen hacerlo confundamento dadas las consecuencias que, en los hechos, se suscitan cuando alguien tieneel valor de negarse a una peticin. Aqu no estamos hablando de condiciones en las que

podemos establecer que hay un acuerdo previo para conceder el derecho del individuo anegarse a determinadas peticiones, como suceda en nuestro ejemplo de la secretaria. Setrata, por el contrario, de reas en las que cabe -- de acuerdo a la legalidad interna de laorganizacin -- la posibilidad de rehusar peticiones, pero donde, en la prctica, lasconsecuencias de hacerlo inhiben esa misma posibilidad. Cuando ello acontece, laorganizacin produce una cultura contaminante en la que se compromete el valor de la palabra y donde la cultura organizativa termina por obstruir las condiciones para el logrode los objetivos de la organizacin y sus posibilidades de xito.

Sostenemos que el arte de saber pedir es una de las competencias conversacionales clavesen la vida de los individuos y en el desempeo de las organizaciones. Esperamos habermostrado cuales son las reas en las que esta competencia puede verse comprometida.

T6 PETICIONES (1)

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