Sustentacion tesis rima_un_iv5.0

“MEJORA DEL PROCESO INTEGRACION TECNOLOGICA ENTRE

UN OPERADOR LOGISTICO Y SUS CLIENTES BASADO EN UN

SISTEMA DE INGRESO DE MATERIALES A LA BODEGA ”

Mendoza Aguilar, Ray Israel

INFORME DE TESIS

Expositor :

Informe de Suficiencia

DIAGNOSTICO FUNCIONAL Breve Reseña Productos y Servicios Mapa de Procesos Organigrama

Reseña Histórica

YOBEL SCM, Operador Logístico con más de 40 años de experiencia y

profesionalismo, está dedicado al servicio de la optimización de

procesos en las cadenas de suministro a través de sus unidades de

negocios especializadas en 13 países tanto en Sudamérica como Centro

América.



1. Logístics

2. Manufacturing

3. Costume Jewerly

4. Sales.

5. Consulting.

•DMS Perú SAC

•HP

•América Móvil

•IBM


Ejecutivo de Cuenta

Jefe de Logística de Entrada

Supervisor de Tráfico

Supervisor de

CampoOperario de Logística de

Entrada

Digitador Centro de

Control de Inventario

ChoferOperario de Logística

de Salida

Ejecutivo de Cuenta

Gerente General

Asistente de

Gestión Humana

ConserjeAuxiliar de

Mantenimiento

Mensajero

Asistente

Adminsitrativo

Jefe Administrativo

Planeador de CadenaCoordinador de TI

Jefe de Gestión

Humana

Supervisor de Logística

Interna

Operario de Logística

Interna

Supervisor de Mantenimiento y

Servicios Generales

Inspector de

Calidad

Jefe de ASC , Seguridad y

Mantenimiento

Supervisor de Despacho

Jefe Comercial

Coordinador de Exactitud

de Registro de Inventario

Auxiliar de Exactitud de

Registro de Inventario

Mensajero Retail

Gerente de Proyectos de

Distribución

Jefe de Logística Interna Jefe de Logística de Salida

Supervisor de

RecepciónSupervisor de CDR

Coordinador de

Logística de Salida

Supervisor Logístico

Operario de CDR

Supervisor de Reparto


DIAGNOSTICO ESTRATEGICO Visión, Misión Matriz FODA Objetivos Estratégicos, Factores Críticos de Éxito


Misión

Visión

“Ser una corporación

multinacional, modelo

excelencia sincronizando

cadenas de

abastecimientos.

”. “Desarrollo continuo del

conocimiento, optimizando

la cadena de

abastecimiento de los

clientes”.



OBJETIVOS ORGANIZACIONALES FACTORES CRITICOS DE EXITO

•Incremento de los Ingresos de la Compañía

•Disminución de los Costos Logísticos

•Incremento y retención de Clientes.

•Fidelización de Clientes.

•Desarrollo de Proyectos de Mejora de los

Procesos Logísticos.

•Productividad en los Procesos de la

Cadena de Abastecimiento.

•Capacitación continua a los empleados

sobre los lineamientos de estrategia

•FADE: Factor de Desarrollo Comercial

de Clientes.

•VETA:


CONCEPTOS PREVIOS Mejora de Procesos

Herramientas Conceptos

WMS: Ware House Management

System, Sistema de Gestión de

Almacenes, o software

especializado en la gestión

operativa de un almacén

1. Diagrama

Causa Efecto

“Ishikawa”

2. Análisis de

actividades que

agregan valor

3. Metodología

PDCA

4. Metodología

PMI

Integración Tecnológica: Es el proceso

de negocio cuyas actividades permiten

sincronizar los sistemas de un cliente y

un Operador Logístico

Regla de Negocio: Necesidad

sujeta a restricciones propia de la

realidad empresarial de un cliente

en un rubro específico


IDENTIFICACION DEL PROBLEMA Estado Actual Acotación del Problema Formulación del Problema Alternativas de Solución Toma de decisiones

1. Problemas por la Negociación con el Cliente

1.1 Problemas de implementación de reglas específicas del cliente que impactan a

todo el proceso de Integración Tecnológica.

2. Problemas en Costos.

2.1 Costos fuera del presupuesto asignado por Integración Tecnológica.

3. Problemas en Cumplimientos de Tiempos.

3.1 Tiempos superiores al planificado para lograr la Integración Tecnológica,

retrasando la salida del inicio de Operaciones de los clientes con Yobel.

PROCESO DE SOPORTE: INTEGRACION TECNOLOGICA ENTRE YOBEL Y SUS CLIENTES

COORD. PRIYECTOS

ANALISTA TI JEFE DE CADENA

COORD. SW IBM

ANALISTA PROGRAMADOR

IBM SW

CLIENTE



Analista de TI

5. Analiza la Cartilla de

Implementación y Reglas de

Negocio del Cliente

Coordinador IBMCoordinador de Proyecto Analista Programador IBM

3. Elabora Alcance de

Integración

Tecnológica

DIAGRAMA DEL PROCESO DE UNA INTEGRACION TECNOLOGICA ENTRE YOBEL Y SUS CLIENTES

4. Envía Cartilla de

implementación al

área de Tecnología

6. Coordina con el Cliente las

Interfaces a Desarrollar en

función de las Reglas de

Negocio

7. Prepara los requerimientos

de negocio para su respectivo

desarrollo

8. Envía Requerimientos a

Coordinador IBM Software

Factory

9. Verifica/Asigna un

recurso para el desarrollo

de los requerimientos

10. Estima el esfuerzo del

requerimiento en HH

11. Envía estimación de

esfuerzo al Analista de TI

12. Aprueba/Ajusta esfuerzo

HH con Analista Programador

IBM 13. Inicia proceso Desarrollo

de Requerimientos

14.Comunica a Analista TI

el fin del desarrollo

Cliente Yobel Jefe de Cadena

6.1 Cliente Desarrolla

Interfaces de la

Integración Tecnológica

6.2.Cliente Envía

Interfaces desarrolladas

para iniciar pruebas15. Inicia Plan de Pruebas

16. Informa Entregables al

Jefe de Cadena

17. Acepta/Ajusta

entregables a la

necesidad de la

Operación

18. Realiza ajustes a los

entregables

19. Se da conformidad al

desarrollo

21. Realiza Pase de

Producción de Programas

22. Realiza nueva

publicación de versión de

sistema para el nuevo cliente

23. Informa la disponibilidad

del sistema para la Integración

Tecnológica

1.Firma Contrato y

Acuerdos de Servicio

con Yobel

2.Informa Reglas de

Negocio de Integración

Tecnológica a

Coordinador de

Proyectos

20. Cierra el

requerimiento

Desarrollo de

Requerimiento

Programas de

Validación RPG

Programas por

Proceso RPG

Modifiación de

Fuente .NET

Programas Java

Leyenda

Actividades que no

agregan valor

Actividades de flujo

Inicio

Fin

Problemas por

desarrollar reglas

especificas del cliente

Análisis a medida

Para contemplar

Reglas del cliente

Problemas por continuos

cambios de programas

Inconformidad del Jefe

De Cadena

Aceptación de reglas

Específicas del cliente



Ineficiencia en el

Proceso de

Integracion Tecnológica

Entre Yobel y sus Clientes

1. MANO DE OBRA

3. MAQUINARIA

2. MATERIALES

4. METODOS

RETRABAJO EN MANTENIMIENTOS

REACTIVOS A LOS PROCESOS

INTERNOS DEL SISTEMA

TIEMPOS PROLONGADOS EN

DESARROLLOS

PARTICULARES DE REGLAS

DE NEGOCIO

EN EL SISTEMA

FALTA DE SOPORTE AL SISTEMA

DE INGRESO DE MATERIALES

A LA BODEGA

FALLAS DEL SISTEMA

ACTUAL DE INGERSO DE

MATERIALES

A LA BODEGA

NO EXISTE ESTANDARES DE

INTERCAMBIO DE INTERFACES

ROTACION DE ANALISTAS

POR INTEGRACION TECNOLOGICA

FALTA DE COORDINACIONES ENTRE

CLIENTE, PROYECTOS Y

TECNOLOGIA DE INFORMACION

1.1.1 Falta de

documentación

de procesos

REGLAS DE NEGOCIO DE

INTEGRACION

CON MUCHA VARIABILIDAD

1.1.2 Procesos con

variabilidad de

funcionalidades

FALTA DE CONOCIMIENTO DE

LOS PROCESOS

ESTANDAR Y CRITICOS

VARIABILIDAD DE REPORTES

DE INGRESO DE MERCADERIA

A LA BODEGA

CAMBIOS DE REGLAS DE

NEGOCIO

POR OPERACIONES

1.1

1.2

1.3

2.1

2.2

2.3

3.1

3.2

4.1

4.2

4.3

2.1.1 Falta de diccionarios

e interfaces de trabajo

1.2.1 Cambios de

Alcance por faltas de

coordinación

Con el cliente

1.3.1 Desarrollos

personalizados

por clientes

2.1.2 No existe

documento de integración

de interfaces

2.2.1 Falta de Reglas

De Negocio estándar

3.1.1 Desarrollos

personalizados

por clientes

3.1.2 Modificaciones a

procesos core de sistemas

2.3.1 No existen

Modelos Corporativos

3.2.1 Falta de transferencia

De conocimiento

3.2.2 No existe documentación

De funcionalidades de sistema

2.3.2 Falta de funcionalidades

Y datos en el sistema

LEYENDA

PROBLEMAS DE ALTO

NIVEL ENCONTRADOS

M

CAUSA DE BAJO NIVEL

CATEGORIA DEL

ANALISIS DE ISHIKAWA

DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROBLEMAS DE ISHIKAWA

4.2.1 Falta de involucramiento

a los analistas TI al proceso

de Integración

4.3.1 Falta de indicadores

de control de procesos


De soporte al proceso

4.1.1 Variabilidad de

Proyectos de

TI

4.2.2 Aceptación de Reglas de

Negocio del Coord. Proyectos

Problemas de Alto Nivel y Causas de la Integración Tecnológica

Problema

Central



PROCESO Categoria Nro Problema de Alto Nivel Nro Causa de Bajo Nivel EfectoEntidad

Impactada

Tipo

ImpactoAlcance Costo Tiempo

1.1.1 Falta de documentación de procesosAnálisis pobre y deficiente para el desarrollo

de la Integración TecnológicaOperación Alto X X X

1.1.2 Procesos con variabilidad de funcionalidades Trabajo no estandarizado en el proceso Operación Medio X

1.2TIEMPOS PROLONGADOS EN DESARROLLOS

PARTICULARES DE REGLAS DE NEGOCIO EN EL

SISTEMA

1.2.1 Cambios de Alcance por faltas de

coordinación con el cliente

Tiempo y Costo Adicional de lo planificado en la


Operador

LogísticoAlto X X X

1.3 RETRABAJO EN MANTENIMIENTOS REACTIVOS A

LOS PROCESOS INTERNOS DEL SISTEMA1.3.1 Desarrollos personalizados por clientes Costo no facturado al Cliente para mejora de Servicio

Operador

LogísticoAlto X

2.1.1 Falta de diccionarios e interfaces de trabajoDesarrollos particulares de las Reglas de Negocio

del Cliente

Operador

LogísticoAlto X X

2.1.2 No existe documento de integración de interfaces Implementación de Reglas de negocio personalizadasOperador

LogísticoAlto X X

2.2 REGLAS DE NEGOCIO DE INTEGRACION CON

MUCHA VARIABILIDAD2.2.1 Falta de Reglas De Negocio estándar

Desarrollos personalizados por operación en la

integración Tecnológica

Operador

LogísticoAlto X X

2.3.1 No existen Modelos CorporativosReportes Personalizados y Manuales para el soporte

del Proceso Ingreso de Materiales a la BodegaOperación Medio X

2.3.2 Falta de funcionalidades Y datos en el sistema Cambios personalizados a Reportes de Sistema Operación Bajo X

3.1.1 Desarrollos personalizados por clientesTiempo Prolongado en la integración

Tecnológica con el Cliente

Operador

LogísticoAlto X X

3.1.2 Modificaciones a procesos core de sistemasCaidas de sistemas y fallas en las interfaces de envío al

clienteOperación Alto X

3.2.1 Falta de transferencia de conocimiento Horas Extras de trabajo en soporte de incidencias Operador

LogísticoMedio X

3.2.2 No existe documentación de funcionalidades de

sistema y su versionamiento por cambiosTrabajo no estandarizado en el proceso Operación Bajo X

4.1ROTACION DE ANALISTAS POR INTEGRACION

TECNOLOGICA4.1.1 Variabilidad de Proyectos de TI

Análisis y Desarrollo de requerimientos

sin alineamiento al sistema de desarrollo

Operador

LogísticoMedio X X

4.2.1Falta de involucramiento a los analistas

TI al proceso de Integración

Analisis incompleto de las necesidades

de la opearción y el cliente

Operador

LogísticoAlto X

4.2.2Aceptación de Reglas de Negocio del Cliente

por el Coord. de ProyectosImplementación de Reglas de negocio personalizadas

Operador

LogísticoAlto X X X

4.3.1 Falta de indicadores de control de procesosNecesidades de nuevas funcionalidades de control

en sistema para el soporte al procesoOperación Medio X


De soporte al proceso

Modificaciones en sistema, fuera del

alcance de la integración tecnólogicaOperación Medio X

4.3CAMBIOS DE REGLAS DE NEGOCIO

POR OPERACIONES

Inefi

cie

ncia

en

el p

roceso

de In

teg

racio

n T

ecn

oló

gic

a

en

tre Y

ob

el y s

us C

lien

tes

ANALISIS DE PROBLEMAS POR ISHIKAWA ANALISIS DE IMPACTO EN LA INTEGRACION TECNOLÓGICA

FALTA DE COORDINACIONES ENTRE CLIENTE,

PROYECTOS Y TECNOLOGIA DE INFORMACION4.2

2.1

FALLAS DEL SISTEMA ACTUAL DE INGERSO DE

MATERIALES A LA BODEGA3.1

FALTA DE SOPORTE AL SISTEMA DE INGRESO DE

MATERIALES A LA BODEGA3.2

3.

MA

QU

INA

RIA

1.

MA

NO

DE

OB

RA

4.

ME

TO

DO

S

1.1FALTA DE CONOCIMIENTO DE LOS PROCESOS

ESTANDAR Y CRITICOS

2.3

2.

MA

TE

RIA

LE

S

VARIABILIDAD DE REPORTES DE INGRESO DE

MERCADERIA A LA BODEGA

NO EXISTE ESTANDARES DE INTERCAMBIO DE

INTERFACES

Análisis de Problemas y Causas del Diagrama Causa Efecto según el Impacto

“Ineficiencia en el incumplimiento de los Costos y Tiempos Planificados en la

Implementación de la Integración Tecnológica entre Yobel y sus clientes”


IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Estado Actual Acotación del Problema Formulación del Problema Alternativas de Solución Toma de decisiones

Alternativa 2

Alternativa 1

“Mejora del Flujo de

Integración Tecnológico en

base al desarrollo de un

nuevo Sistema de Ingreso

de Materiales a la Bodega e

base a reglas de Negocio y

Modelos Logísticos

Corporativos

”.

“Compra de un sistema

WMS que soporte el

Proceso de Ingreso de

Materiales a la Bodega”.



2 4

Criterio 1: Costo de implementar la solución Criterio

#1

Nro ActividadAlternativa A

S/.

Alternativa

B

S/.

Diferencia

1Costo Horas Hombre invertido

en Proyecto de implementación60,000 250,000

B cuesta 190,000

mas que A

2 Materiales 4,000 12,000B cuesta 8,000

mas que A

3 Arquitectura de TI empleada 5,000 80,000B cuesta 75,000

mas que A

4 Consultoria Externa 12,000 40,'000B cuesta 28,000

mas que A

5 Construccion/Compra de Software 90,000 500,000B cuesta 410,000

mas que A

6 Licensias por Tecnología 6,000 30,000B cuesta 24,000

mas que A

177,000 872,000B cuesta 695,000

mas que A

Costo de la Implementación

Total

Criterio

#4

Nro ActividadesAlternativa A

# Personas

Alternativa B

# PersonasDiferencia

1 Soporte de Instalacion 2 4B tiene 2 personas

de soporte mas que A

2 Soporte de Incidencias 6 2A tiene 4 personas

de soporte mas que A

3 Soporte por tipo de Arquitectura 1 1B y A tienen igual

personas de soporte

4 Soporte 24 Horas 1 1B y A tienen igual

personas de soporte

5 Soporte Capacitación 6 2A tiene 4 personas de

soporte mas que A

16 10A tiene 6 personas

mas de soporte que A

Soporte Tecnológico

Total

Criterio

# 3

Nro Procesos de NegocioAlternativa A

#

Funcionalidades

Alternativa B

#

Funcionalidades

Diferencia

1 Recepción de Interfaces 4 8B tiene 4 funcionalidades

mas que A

2 Precarga de Ubicaciones 4 10B tiene 6 funcionalidades

mas que A

3 Direccionamiento de Mercadería 4 8B tiene 4 funcionalidades

mas que A

4 Conteo/Checkeo de Mercadería 4 6B tiene 2 funcionalidades

mas que A

5 Etiquetado de Mercadería 2 6B tiene 4 funcionalidades

mas que A

6Confirmación de Ingreso

de Mercadería16 24

B tiene 8 funcionalidades

mas que A

7 Modelos Corporativos 6 3A tiene 3 funcionalidades

mas que A

8 Retorno de Mercadería 8 12B tiene 4 funcionalidades

mas que A

9 Reportes de Consultas 3 6B tiene 3 funcionalidades

mas que A

10 Indicadores de Procesos 8 14B tiene 6 funcionalidades

mas que A

59 97

B tiene 38

funcionalidades

mas que A

Funcionalidades de Negocio

Total

Criterio

# 2

Nro ActividadAlternativa A

Semanas

Alternativa B

SemanasDiferencia

1Pre Factibilidad de

Implementación4 8

B se demora 4 semanas

mas que A

2 Analisis de Implementación 6 12B se demora 6 semanas

mas que A

3 Diseño de Implementación 4 4B y A toman el

mismo tiempo

4 Desarrollo de Implementación 24 30B se demora 6 semanas

mas que A

5Implementación de Mejoras

del Proyecto6 10

B se demora 4 semanas

mas que A

6 Documentación de Proyecto 1 2B se demora 1 semana

mas que A

45 66

B se demora 21

semanas

(5meses) mas que A

Tiempo de Implementar la solución

Total

Criterio 2: Tiempo para implementar la solución

Criterio 3: Funcionalidades de Negocio Criterio 4: Soporte Tecnológico



Toma de Decisión

A1. NUEVO SISTEMA DE INGRESO DE MATERIALES A LA BODEGA

PuntuaciónResultado Puntuación Resultado

Costo de Implementar

Solución0.35 5 1.75 3 1.05

Tiempo de Implementar

Solución0.25 5 1.25 2 0.5

Funcionalidades

de Negocio0.3 5 1.5 8 2.4

Soporte

Tecnológico0.1 5 0.5 3 0.3

Total 1 20 5 16 4.25

Peso

Ponderación

Nuevo Sistema

Ingreso de Materiales

a la Bodega

Implementación WMS

TOMA DE DECISIONES FLUJO DE INTEGRACION TECNOLOGICA

ENTRE YOBEL Y SUS CLIENTES

Criterios de Evaluación


DESARROLLO DE LA SOLUCION Entregables del Proyecto Gestión del Proyecto Gestión del Producto Resultados del Proyecto

Gestión de RRHH Gestión del Tiempo

Gestión de Costos

Recurso Sueldo % Participacion Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Sub Total

Gerente de Proyecto 15000 5% 750 750 1500

Lider de Proyecto 10000 10% 1000 1000 2000

Auditor de Software 10000 10% 1000 1000 2000

Jefe de Proyecto 5000 100% 5000 5000 5000 5000 5000 5000 30000

Analista

Programador 13500 100% 3500 3500 3500 3500 3500 3500 21000

Analista

Programador 23000 100% 3000 3000 3000 3000 3000 3000 18000

Analista

Programador 32500 100% 2500 2500 2500 2500 2500 2500 15000

Total 16750 14000 14000 14000 14000 16750 89500

Gestión de Alcance



Matriz de Trazabilidad de Requerimientos Funcionales vs Problemas de Alto Nivel

Con esta matriz controlamos que los

requerimientos del proyecto apunten a

solucionar a los problemas encontrados



1. Se eliminaron todas las

actividades de los recursos

de IBM, debido a que se

dejaron de desarrollar

procesos personalizados por

cada cliente.

2. El tiempo de la

implementación disminuyó

debido a que ahora el

proceso es configurable y no

requiere de desarrollos.

3. El rol de Analista TI tiene un

perfil mejor valorado pues

ahora se alinea a los clientes

a trabajar con interfaces y

reglas de negocio estándares

Analista de TI


Implementación y Reglas

de Negocio del Cliente


3. Elabora Alcance

de Integración

Tecnológica

DIAGRAMA MEJORADO DEL PROCESO DE UNA INTEGRACION TECNOLOGICA ENTRE YOBEL Y SUS CLIENTES


implementación al

área de

Tecnología

7. Configura Reglas de

Negocio en nuevo sistema


6.2 Cliente

Desarrolla Interfaces

de la Integración

Tecnológica

6.3.Cliente Envía

Interfaces

desarrolladas para

iniciar pruebas

10. Acepta y alinea

proceso al Modelo

Corporativo

11. Informa la

disponibilidad del sistema

para la Integración

Tecnológica

1.Firma Contrato y

Acuerdos de Servicio

con Yobel

2.Informa Reglas de

Negocio de

Integración

Tecnológica a

Coordinador de

Proyectos

9. Informa Entregables a la

Operación según Modelo

Corporativo

6. Envía al cliente la

Plantilla de

Configuraciones y

Diccionarios Estandar de

Interfaces

6.1 Cliente Alinea

las interfaces a

desarrollar a los

modelos y

diccionarios

estandar de Yobel

8. Realiza Pruebas de

Interfaces del Cliente

Inicio

Fin

Leyenda

Nuevas actividades

que agregan valor



EVALUACION DE RESULTADOS Métricas del Proceso Evaluación Económica Evaluación Antes/Después Conclusiones y Recomendaciones

N mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11 ene-12 feb-12 mar-12 abr-12 may-12

1

1.1 Costos del Equipo de Proyecto 16,750 14,000 14,000 14,000 14,000 16,750 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1.1.1 Gerente de Proyecto (5% Participacion) 750 0 0 0 0 750 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1.1.2 Lider de Proyecto (10% Participacion) 1,000 0 0 0 0 1,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1.1.3 Auditor de Software (10% Participacion) 1,000 0 0 0 0 1,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1.1.4 Jefe de Proyecto (100% Participacion) 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1.1.5Analista Programador

1 (100% 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 0 0 0 0 0 0 0 0 0


2 (100% 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0


3 (100% 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1.2Costo por Actividad

Integracion

Tecnologica (Antes)

3,339 3,339 3,339 3,339 3,339 3,339 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1.2.1 Cliente 313 313 313 313 313 313 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1.2.2 Coord.Proyecto 225 225 225 225 225 225 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1.2.3 Analista TI 1,380 1,380 1,380 1,380 1,380 1,380 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1.2.4 Jefe de Cadena 63 63 63 63 63 63 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1.2.5 Coord. IBM 57 57 57 57 57 57 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1.2.6 Analista Programador 1,301 1,301 1,301 1,301 1,301 1,301

1.3Costo por Actividad

Integracion

Tecnologica

0 0 0 0 0 0 849 849 849 849 849 849 849 849 849

1.3.1 Cliente 0 0 0 0 0 0 313 313 313 313 313 313 313 313 313

1.3.2 Coord.Proyecto 0 0 0 0 0 0 225 225 225 225 225 225 225 225 225

1.3.3 Analista TI 0 0 0 0 0 0 295 295 295 295 295 295 295 295 295

1.3.4 Jefe de Cadena 0 0 0 0 0 0 16 16 16 16 16 16 16 16 16

1.3.5 Coord. IBM 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1.3.6 Analista Programador 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total Costo 20,089 17,339 17,339 17,339 17,339 20,089 849 849 849 849 849 849 849 849 849

COSTOS DEL PROYECTO

Implementacion del

Proyecto

Mejora del Flujo de

Integracion Tecnologica

Costo de ProyectoIntegracion Tecnologica

Costo de IntegracionTecnologica (Antes)

Costo de IntegracionTecnologica(Despues de Proyecto)

Costos del Proyecto vs Costos de Integración Tecnológica

S/ 89,500

(6meses)

S/ 20,034

(6 meses)

S/ 849 por mes

S/5,094 en 6 meses



NMes

Presupuemar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11 ene-12 feb-12 mar-12 abr-12 may-12

1Facturacion

Promedio a - 3,500 11,000 20,500 24,000 29,500 34,000 39,000 43,500 53,000 53,000 53,000 53,000 53,000 53,000 53,000

1.1 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500

1.2Facturacion Cliente Nivea 0 7,500 7,500 7,500 7,500 7,500 7,500 7,500 7,500 7,500 7,500 7,500 7,500 7,500 7,500

1.3Facturacion Cliente Tiendas EFE 0 0 9,500 9,500 9,500 9,500 9,500 9,500 9,500 9,500 9,500 9,500 9,500 9,500 9,500

1.4Facturacion Cliente Nextel 0 0 0 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500

1.5Facturacion n Cliente Austral 0 0 0 0 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500

1.6Facturacion Cliente Mediterraneo 0 0 0 0 0 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500

1.7Facturacion Cliente Carvajal 0 0 0 0 0 0 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000

1.8Facturacion Cliente Ericcson 0 0 0 0 0 0 0 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500

1.9Facturacion Cliente La Curacao 0 0 0 0 0 0 0 0 9,500 9,500 9,500 9,500 9,500 9,500 9,500

3,500 11,000 20,500 24,000 29,500 34,000 39,000 43,500 53,000 53,000 53,000 53,000 53,000 53,000 53,000

COK = 12% 89,500

3,500 14,500 35,000 59,000 88,500 122,500 161,500 205,000 258,000 311,000 364,000 417,000 470,000 523,000 576,000

20,089 37,428 54,767 72,106 89,445 109,534 110,383 111,232 112,081 112,930 113,779 114,628 115,477 116,326 117,175

VNA (Valor Neto Actual) -16,589 -22,928 -19,767 -13,106 -945 12,966 51,117 93,768 145,919 198,070 250,221 302,372 354,523 406,674 458,825

VPN (Valor Presente Neto) 615,262

Total Presente Neto 2,111,620

TIR 9 meses 9%

TIR 12 meses 15%

TIR 15 meses 23%

ROI 544%

ANALISIS FLUJO DE CAJA DESCONTADO

INTEGRACION TECNOLOGICA ENTRE YOBEL Y SUS CLIENTES

Total Ingreso Mes por

Facturacion de Clientes

Costo Acumulado

INGRESOS

Facturacion Cliente Ediciones SM

Ingreso Acumulado

Demostramos que el TIR a partir del 12vo mes (15%) es mayor al Costo de

Oportunidad (12%) cubriendo la expectativa de retorno

El valor del ROI es muy bueno para los resultados del proyecto pues nos indica que

Por cada 1 nuevo sol invertido obtuvimos 5.44 nuevos soles en retorno después de

la implementación del proyecto



ANTES AHORA ANTES AHORA

Recursos HH HHMejora

(Diferencia)Optimizacion S/. S/.

Mejora

(Diferencia)Optimizacion

Cliente 10 10 0 0% 313 313 0 0%

Coordinador Proyecto 6 6 0 0% 225 225 0 0%

Analista TI 49 10.5 38.5 79% 1380 295 1085 79%

Jefe de Cadena 2 0.5 1.5 75% 63 16 47 75%

Coord. IBM 1.5 0 1.5 100% 57 0 57 100%

Analista Programador

IBM 520 52 100% 1301 0 1301 100%

Resumen Mejoras 120.5 27 93.5 78% 3339 849 2490 75%

Analisis Mejora

MEJORAS EN TIEMPOS MEJORAS EN COSTOS

Analisis Mejora



Antes Después

Analista de TI


Implementación y Reglas de

Negocio del Cliente


3. Elabora Alcance de


DIAGRAMA DEL PROCESO DE UNA INTEGRACION TECNOLOGICA ENTRE YOBEL Y SUS CLIENTES


implementación al área

de Tecnología

6. Coordina con el Cliente las

Interfaces a Desarrollar en función

de las Reglas de Negocio

7. Prepara los requerimientos de

negocio para su respectivo

desarrollo

8. Envía Requerimientos a

Coordinador IBM Software Factory

9. Verifica/Asigna un recurso para

el desarrollo de los requerimientos

10. Estima el esfuerzo del

requerimiento en HH

11. Envía estimación de esfuerzo al

Analista de TI

12. Aprueba/Ajusta esfuerzo HH

con Analista Programador IBM

13. Inicia proceso Desarrollo de

Requerimientos

14.Comunica a Analista TI el fin del

desarrollo


6.1 Cliente Desarrolla

Interfaces de la Integración

Tecnológica

6.2.Cliente Envía Interfaces

desarrolladas para iniciar pruebas15. Inicia Plan de Pruebas

16. Informa Entregables al Jefe de

Cadena

17. Acepta/Ajusta entregables

a la necesidad de la

Operación

18. Realiza ajustes a los

entregables

19. Se da conformidad al

desarrollo

21. Realiza Pase de Producción

de Programas

22. Realiza nueva publicación de

versión de sistema para el nuevo

cliente

23. Informa la disponibilidad del

sistema para la Integración

Tecnológica

1.Firma Contrato y Acuerdos de

Servicio con Yobel

2.Informa Reglas de Negocio

de Integración Tecnológica a

Coordinador de Proyectos

20. Cierra el requerimiento

Desarrollo de

Requerimiento

Programas de

Validación RPG

Programas por

Proceso RPG

Modifiación de

Fuente .NET

Programas Java

Leyenda

Actividades que no

agregan valor


Inicio

Fin

1.Yobel aceptaba e implementaba las reglas

particulares de sus clientes por cada

Integración Tecnológica.

1.Yobel trabajaba con 7

actividades que no

agregaban valor

1.Yobel realiza sus integraciones de

tecnología bajo un proceso estándar

con especificaciones funcionales y

técnicas 2.El Analista de TI no participaba desde el

inicio de la integración Tecnológica

2.El Analista de TI participa desde un

inicio del proceso alineando al cliente

en los conceptos de integración

1.El proyecto eliminó las

actividades que no creaban

valor.

2.Yobel trabajaba con 2

recursos externos con

costos elevados(IBM)

2.El proyecto eliminó los

costos de los recursos con

los costos mas elevados

gracias a la parametrización

de las Reglas del negocio

de los clientes

1.Yobel trabajaba un

sistema personalizado

por cada regla y cliente

1.Yobel trabaja con un

nuevo sistema basado en

reglas de negocio y

modelos corporativos de

forma parametrizada

2. El proceso Integración

Tecnológica no cumplía

con los estimados de

costos y tiempos debido

a las implementaciones

particulares

2.El proyecto redujo los

costos y tiempos debido

a la eliminación de los

desarrollos particulares

de los clientes



1. El análisis de causa efectos fue una herramienta fundamental del análisis del flujo

de Proceso determinante para hallar cualitativamente y cuantitavamente las causas y

problemas del Flujo Mejorado en el presente informe .

Conclusiones

Recomendaciones

2. La implementación de la iniciativa del desarrollo del nuevo sistema y la mejora en

tiempos logró un resultado satisfactorio al haber logrado eliminar los costos y tiempos

de los recursos externos a la empresa, dejando un proceso automatizado y

configurable para cualquier implementación entre Yobel y sus clientes.

1. Emprender el mecanismo de analizar causas efectos y proponer soluciones basados

en requerimientos de negocio que permitan automatizar mas procesos de la cadena

logística sería el reto a seguir a esta iniciativa de proyecto.

2. Definir un proceso de control que no altere el flujo de integración tecnológica para

no realizar actividades que no agreguen valor al proceso.

3. El haber utilizado la trazabilidad desde la definicion/solucion/resultados permitió

que los entregables desarrollados apuntaran siempre al objetivo definido

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