Subsecretaría de Egresos Unidad de Política y Control Presupuestal Septiembre de 1999.

Subsecretaría de EgresosUnidad de Política y Control Presupuestal

Subsecretaría de EgresosUnidad de Política y Control Presupuestal

Septiembre de 1999

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HEMOS DEFINIDO LA SIGUIENTE AGENDA PARA EL MÓDULO DEL DÍA DE HOY

• Objetivo General 5

min.

• Expectativas 15

min.

• Introducción a los Indicadores Estratégicos 55

min.

• Ejercicios de Creatividad 45

min.

• Enfoque y Metodología 60

min.

• Ejercicio 60

min.

AGENDA TIEMPO


OBJETIVO GENERAL

Definir, explicar y practicar el enfoque y la metodología básica

para la construcción de indicadores, establecer de

manera correcta las metas para cada uno de ellos, y estar en

condiciones para diseñar los de su área


¿Cómo definirían qué es un indicador?

¿Qué han escuchado acerca de los indicadores?

ES IMPORTANTE CONOCER SUS EXPECTATIVAS POR ELLO, PREGUNTAMOS:


• Identificar el papel de los indicadores en la RSP

• Aplicar el enfoque y metodología básica para la construcción de indicadores.

• Contar con la capacidad para orientar y validar la construcción de los indicadores.

• Distinguir los factores y componentes críticos de éxito.

• Seleccionar correctamente las metas para cada indicador.

AL FINALIZAR EL MÓDULO LOS PARTICIPANTES PODRÁN...


FunciónSubfunción

Propósito deEstado

Plan NacionalProgramas Sectoriales

PropósitosAPF

Objetivos Nacionales y Sectoriales

DependenciasEntidades

Misión

Visión de Estado

VisiónAPF

VisiónObjetivos

Estratégicos(OE)

ProgramasNormales yEspeciales

Propósito OE

Actividad Institucional

Propósito OE

Plan Estratégico

Elementos ProgramáticosCategorías

Programáticas

ResultadosIndicadores

(RI)


(RI)

RIRI

RIRI

RIRI

COMO SE RECORDARÁ, EL SED, LA NEP Y LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SE BASAN EN UN DESPLIEGUE Y UNA ALINEACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y LOS RESULTADOS A TRAVÉS DE LOS INDICADORES, LAS METAS Y LOS VALORES ALCANZADOS


COMO SE HA SEÑALADO, LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y LA NEP, TRABAJAN CON LA INFORMACIÓN QUE OFRECEN LOS INDICADORES

DependenciasEntidades

Misión Visión

ObjetivosObjetivos

Resultados Indicadores

(RI)

Resultados Indicadores

(RI)Objetivos

(OBJ)

Objetivos(OBJ)

Subsecretaría

DirecciónGeneral

Dirección de Area

Subdirección

Jefatura deDepto.

FunciónSubfunción

Propósito deEstado

Plan NacionalProgramasSectoriales

PropósitosAPF

Objetivos Nacionales y Sectoriales

Visión de Estado

VisiónAPF


ProgramasNormales yEspeciales

PropósitoObjetivos

(OBJ)

Estrategiaso Procesos

(EP)

Bienes y Servicios

(BS)

Población Objetivo

(PO)

Actividad Institucional

Propósito OBJ BS PO


(RI)

RI

RIRI

OBJOBJ

RIRI

OBJOBJ

RIRI

OBJOBJ

RIRI

OBJOBJ

ResultadosResultadosIndicadoresIndicadores

PEF


DEFINICIÓN GENERAL DE LOS INDICADORES

• Según la Organización de Cooperación para el Desarrollo Económico (OCDE),

los indicadores son:

Para la RSP:

• Son los parámetros que integran el sistema de medición para evaluar el nivel

de cumplimiento de los objetivos, que dan respuesta a la misión de una

institución a través de los resultados alcanzados.

“ Un valor numérico que provee una medida para ponderar el desempeño cuantitativo y/o cualitativo de un sistema ”

¿ Qué son? ...


¿PARA QUÉ SIRVEN LOS INDICADORES?

• Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la

institución y verificar el cumplimiento de sus objetivos en términos de

resultados.

• Detectan y previenen desviaciones en el logro de los objetivos.

• A través de la generación de información sistemática, contribuyen a mejorar la

operación diaria y consecuentemente la producción de bienes y la generación

de servicios.

• Proporcionan datos que permitan rendir cuentas sobre el cumplimiento de

compromisos.


¿POR QUÉ CONSTRUIR INDICADORES?

“. . . El número de

derechohabientes del

sistema de salud para

este año, llegó a la

cifra de 52

millones...”

INFORME TÍPICO DE

LABORES • ¿Qué impacto o resultado

se ha tenido o logrado?

• ¿Es suficiente lo que se hizo?

• ¿Cuánto más falta por hacer?

• ¿Qué tan bien o mal se hizo?

• ¿Qué tan eficiente fue?

• ¿Qué tan satisfechos están los

usuarios?

• ¿Qué se necesita hacer para

mejorar los resultados?

PERO . . .

PERMITE INFORMAR

ADECUADAMENTE A:

• Una sociedad más

demandante

• Un congreso más

plural e informado

Responde al ¿Qué se hizo? y

¿Cuándo se hizo?

La problemática que contribuye a resolver . . .


INFORME TÍPICO DE ACTIVIDADES

• “Con el programa de vacunación universal se han

aplicado desde septiembre de 1997 más de 81

millones de dosis de vacunas, lo que permitió

alcanzar el estándar internacional de la OMS con

el cual se consideran erradicadas las

enfermedades de poliomielitis, difteria y

virtualmente el sarampión entre la población

infantil”

• “En 1992, antes de la federalización educativa, 72

de cada 100 alumnos terminaban la primaria. Hoy

la completan 85 de cada 100.”

ESTOS SON EJEMPLOS DE REPORTES USUALES EN LA AP, CONTRASTADOS CON INFORMES QUE SE BASARÁN EN INDICADORES

• “La matrícula de educación media superior llega a

2.8 millones de estudiantes, 500 mil más que en

1994” ¿Cuánto falta por cubrir?

INFORME SOBRE RESULTADOS

• “La matrícula de educación media superior llega

a 2.8 millones de estudiantes, 500 mil más que el

año pasado, lo que significa haber cubierto el

80% de la población objetivo y haber alcanzado

una eficiencia terminal en el año que se informa

del 75%”

• “Con un gasto 12 veces más que hace dos

años se han abatido los índices de delincuencia

al 50%”

• “En 1998, el Gobierno Federal estará invirtiendo en

seguridad pública 12 veces más que hace dos

años” ¿Es suficiente lo que se está invirtiendo?

• “En las jornadas de vacunación se aplicaron más de

81 millones de dósis” ¿Qué impacto tuvo?

• “La matrícula de educación primaria ascendió en el

presente año a 10 millones de niños” ¿Con qué

eficiencia se lleva a cabo? ¿Qué avances ?


Planeación

Programación

Presupuesto

Ejercicio

Evaluación

IMPACTO

EFICIENCIA

COBERTURA

ALINEACION DE

RECURSOS

CALIDAD

Con la Reforma al Sistema Presupuestario (RSP), los responsables de ejecutar los programas, las actividades y los proyectos serán medidos y evaluados con base en indicadores orientados a resultados

PND Y PROGRAMAS SECTORIALES

• ¿“Qué hacer”?• Productos y servicios• Calendarización de

presupuesto• Ejercicio del

presupuesto

• ¿”Qué hacer”? • Establecimiento de planes y estrategias• Definición de objetivos e indicadores

NUEVO MODELO DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO BAJO LA RSP

• ¿“Cómo voy”?• ¿“Qué corrijo”?• Medir desempeño• Ejecutar acciones

correctivas• Realimentarse de

los usuarios

AUDITORÍAS

• Auditan cumplimiento de– Normatividad– Veracidad de información– La correcta aplicación de la

Metodología– Ejercicio correcto del presupuesto

• Acciones de mejora• Instrumentación y procesos

• ¿“Qué hice”? ¿“Cómo lo hice”?¿”Qué resultados o impacto obtuve”?

• Evaluar integralmente el desempeño• Divulgar

• ¿“Cómo hacer”? ¿“Cómo medir”?• Definir Programas, Actividades y

Proyectos• POA’s con indicadores estratégicos y

metas

• ¿“Con qué hacer”? • Negociar recursos necesarios• PEF con indicadores

estratégicos y metas consensadas

Control

1.-

2.-

3.-

4.-

5.-

5a.-

6.-

¿CUÁL ES EL ALCANCE DE LOS INDICADORES?

INDICADORES:


¿QUÉ ES NECESARIO CONSIDERAR PARA CONSTRUIRLOS?

• Que sean factibles en cuanto a tiempo, costo y capacidad técnica para su obtención

• Que el beneficio de contar con un indicador sea mucho más alto que el costo en generarlo

• Utilizar información de las fuentes de datos oficiales en la medida de lo posible

• Que sean aceptables, útiles por su validez, confiabilidad y pertinencia, y estar dirigidos hacia los potenciales usuarios

• Contar con la participación de todos los responsables de cada uno de los procesos.


• En general el numerador por sí solo no nos dice nada

– En el caso del indicador de cobertura, equivale a las actividades medidas

tradicionalmente en el modelo de administración pública (metas de

actividades)

– En los demás indicadores, se refiere al resultado o impacto dado

– No nos responde si es suficiente con lo que se está haciendo

• El denominador sirve para:

– Comparar el desempeño del numerador bajo algún contexto

– Cuantificar el universo o población objetivo

– Cuantificar los recursos utilizados

• El factor de escala nos permite dimensionar el numerador con respecto al

denominador en porcentaje o en una tasa

EL DISEÑO DE LOS INDICADORES DEBE SER EN GENERAL UN COCIENTE DONDE EL DENOMINADOR NOS SIRVA COMO UNA REFERENCIA PARA COMPARACIÓN

Numerador

DenominadorX Factor de Escala

¿ Cómo se elaboran ? ...


CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES

CONFIABLES.

DIACRÓNICOS.

REPRESENTATIVOS Y RELEVANTES.

DIRECCIONALES Y SENSIBLES.

Garantizan que la información que proporcionan sea objetiva.

Permiten medir e identificar variaciones a lo largo del tiempo.

Describen lo que desea medir, miden lo que dicen medir y

describen la forma y grado de contribución de las acciones al

cumplimiento de los objetivos.

Proporcionan información sin ambigüedad para determinar el

grado de avance en la consecución de los objetivos.


. . . CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES

REPLICABLES.

VERIFICABLES Y CLAROS.

VIGENTES.

INNOVADORES.

Aseguran que al aplicar la misma fórmula en diferentes ámbitos, tiempos o condiciones, los resultados sean comparables.

Pueden comprobarse por cualquier persona y son comprensibles.

Se basan en la realidad de la Dependencia o Entidad.

Inducen a la creación de condiciones que permiten el surgimiento de nuevos o mejores procesos.


DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS, PROCESOS, PROYECTOS Y SERVICIOS

Resultados

Objetivos

Las dependencias / entidades deben tener muy claros todos los componentes de la planeación estratégica, especialmente los objetivos estratégicos

Estrategias

Proyectos

Procesos

Servicios

¿QUÉ SE DEBE CONSIDERAR PARA EVALUAR Y MEDIR CON BASE EN INDICADORES?


¿QUÉ SON LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS?

• Los indicadores estratégicos constituyen el marco de referencia, a cualquier nivel de la dependencia o entidad para evaluar el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

• Son los parámetros cuantitativos que miden el desempeño a cualquier nivel de la dependencia o entidad respecto a sus metas en los aspectos relevantes de los programas, actividades y proyectos, y que revelan la eficiencia presupuestaria.

• Por la naturaleza de ciertas actividades y sus resultados, en algunos casos los indicadores de gestión, servicios y/o proyectos, se convertirán en las mejores aproximaciones de los indicadores estratégicos cuando se relacionen con el quehacer más característico y estratégico de una dependencia o entidad.

TIEMPO

META DE MEDIANO PLAZO

VA

LO

R D

EL

IN

DIC

AD

OR


¿CUÁLES SON LAS DIMENSIONES DE LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS?A

LT

AB

AJA

DIF

ICU

LT

AD

DE

CO

NS

TR

UC

IÓN

Y M

ED

ICIÓ

N

CORTO MEDIANOTIEMPO REQUERIDO PARA SU

ELABORACIÓN

COBERTURA

CALIDAD

EFICIENCIA

ALINEACIÓNDE RECURSOS

IMPACTO

• Las dimensiones permiten orientar los esfuerzos del quehacer público de acuerdo a las prioridades y a las decisiones más costo-efectivas

• No existen indicadores que midan todas las dimensiones a la vez

• Logro de objetivos

• Congruencia entre recursos aprobados y suministrados y su equidad

• Productividad

• Características o atributos de productos / servicios y satisfacción de usuarios

• Mide alcance de la población o universo objetivo


TAMBIÉN ES IMPORTANTE SABER QUE LOS INDICADORES QUE DISEÑEN DIFERENTES INDIVIDUOS O ÁREAS PARA MEDIR UN MISMO OBJETIVO, PUEDEN VARIAR

• No existe un “único” indicador correcto para un objetivo específico

– El diseño de un indicador no es similar al proceso de encontrar la solución

exacta a un problema matemático

– Interviene la creatividad en el diseño, el conocimiento y la experiencia

en lo que se quiere medir

• El indicador que se establezca para un objetivo específico habrá pasado por un

proceso de selección

– Para un mismo objetivo específico, se pueden diseñar varios indicadores

potenciales

– Se selecciona aquél indicador que con la información disponible mida

mejor el

objetivo a atender

• Al inicio, en el caso en el que no exista información para elaborar al indicador, se

deberá evaluar el costo de obtenerla, y en caso de no ser costo-efectivo se deberá

buscar la mejor aproximación con la información disponible o factible de generar


SISTEMA DE MEDICIÓN

DETERMINACIÓN

DEL INDICADOR

Reflejar mediante

fórmulas lo

expresado en cada

uno de los elementos

críticos del éxito

ESTABLECIMIENTO

DE METAS

Establecer cuánto

deseamos lograr y para

cuándo

INSUMOS

Objetivos

INDICADORES

ESQUEMA DE LA METODOLOGÍA GENERAL

ELEMENTOS CRÍTICOSDE ÉXITO

• ComponentesResultados concretos para...

• FactoresAcciones concretas para...


LA METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS PARTE DE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS – CADA PREGUNTA REPRESENTA UN PASO DE LA METODOLOGÍA

• ¿Contra qué referencias se va a comparar?

• ¿A quién se quiere medir?

• ¿Qué es lo que se quiere medir?

• ¿Cómo se va a medir?

ENTENDIMIENTO DE LO QUE HACE LA

DEPENDENCIA O ENTIDAD

A CUALQUIER NIVEL

EL CUMPLIMIENTO DE LOS

OBJETIVOS DESDE VARIAS

DIMENSIONES

DISEÑO DE INDICADORES

ESTABLECIMIENTO

DE METAS

Planeación Estratégica y concertación de NEP


A LAS DEPENDENCIAS Y ENTIDADES Y ADEMÁS A LAS ÁREAS QUE LAS INTEGRAN

• Se mide el desempeño de una dependencia, una entidad, las áreas que la componen, las que son responsables de los Programas, Actividades y Proyectos que le son encomendados.

• El buen desempeño de una dependencia / entidad se debe al trabajo en equipo de las áreas que la integran.

• Para poder realizar los siguientes pasos, es recomendable entender claramente el funcionamiento de la dependencia / entidad, o de las áreas que las integran.

– Misión, visión, objetivos estratégicos, líneas de acción, etc.– Población objetivo– Servicios y Productos concretos

¿ A quién se quiere medir ? ...


EN GENERAL LA MEDICIÓN QUE SE HACE CON INDICADORES SE REFIERE A LAS CINCO DIMENSIONES

• ¿Cuál es la cobertura de la población o universo objetivo al cuál se le

proporcionan los productos o servicios?

• ¿Cuál es el nivel de calidad de los productos o servicios?

– Satisfacción de usuarios

– Atributos de productos y servicios

• ¿Cuál es el nivel de eficiencia?

• ¿Qué tan alineados están los recursos con los requerimientos del ejercicio

presupuestario? y ¿Qué tan equitativa es la distribución de recursos?

• ¿Cuál es el impacto o resultado esperado al cumplir con los objetivos

estratégicos?

¿ Qué es lo que se quiere medir ? ...

PREGUNTAS CLAVE QUE DEBEN RESPONDERSE


CON INDICADORES QUE SE CONSTRUYEN A PARTIR DE UN ÁRBOL DE FACTORES Y COMPONENTES CRÍTICOS DE ÉXITO, ALINEADOS CON LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• Para cada objetivo estratégico debe por lo general conceptualizarse un árbol de

factores y componentes críticos de éxito a partir de los cuales se generarán los

indicadores estratégicos

– El árbol de factores críticos de éxito responde a: ¿Qué acciones vitales

debe realizar la dependencia o entidad para lograr resultados?

– Los componentes críticos de éxito responden a: ¿Qué es lo que debe

ocurrir como resultado, para considerar que se ha tenido éxito en el logro

del objetivo?

¿ Cómo se va a medir ? ...


ESTE ES UN EJEMPLO DE UN ÁRBOL DE FACTORES Y COMPONENTES CRÍTICOS DE ÉXITO

Objetivo Estratégico: Proporcionar un tercio de la alimentación diaria

mínima requerida a los niños

Componente crítico de éxito:

¿Cuál es el resultado o el

impacto esperado?

¿Qué es lo que debe ocurrir

como resultado para considerar

que se ha tenido éxito en el

logro del objetivo?

“Qué todos los niños reciban

un tercio de la alimentación

diaria mínima requerida y que

se la coman”

NIÑOSPOBLACION OBJETIVO:

• Otorgar desayunos escolares a los niños menores de 5 años

• Producir desayunos escolares

• Asegurarse de que los desayunos tengan las proteínas y las calorías necesarias

• Disponer de presupuesto

• Asegurar que los niños se coman el desayuno escolar

• Distribuir desayunos escolares

• Conseguir a proveedores de desayunos escolares que posean la capacidad de producción

• Contar con la asesoría de especialistas en materia de nutrición

ÁR

BO

L D

E F

AC

TO

RE

S C

RÍT

ICO

S D

E É

XIT

O

EJEMPLO

ILUSTRATIVO


Combinando adecuadamente el árbol de factores y los componentes críticos de éxito, los recursos y conociendo de antemano la población objetivo, podremos construir algunos indicadores estratégicos

EJEMPLOS DE FACTORES Y COMPONENTES CRÍTICOS DE ÉXITO

• Asegurarse de que los desayunos tengan las proteínas y las calorías necesarias

Factor Críticode Exito:

• Asegurar que los niños se coman el desayuno escolar


Componente crítico de la

dimensión de calidad

• Disponer de presupuestoRecursos

• Otorgar desayunos escolares a los niños menores de 5 años



dimensión de eficiencia


dimensión de cobertura

• Calidad del desayuno y su consumo

• Gasto unitario por desayuno escolar otorgado

• Cobertura de los niños que reciben desayunos escolares

Población Objetivo NIÑOS...

LA CONCEPTUALIZACIÓN DEL ÁRBOL DE FACTORES Y LOS COMPONENTES CRÍTICOS DE ÉXITO NOS PERMITEN CONSTRUIR LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS.

ILUSTRATIVO


Objetivo Estratégico:

CASO 4: TRANSPORTE

• Aumentar la seguridad de las autopistas

federales

Componentes Crítico de Impacto:• Haber disminuido el índice de

siniestralidad carretera

Un Factor Crítico de Exito:

• Colocar señales


CASO 3: EMPLEO

• Elevar el impacto de el Sistema

Nacional de Empleo (SNE)

Componente Crítico de Impacto:• Aumentar el porcentaje de colocación

de técnicos antes desempleados por el SNE

Un Factor Crítico de Exito:• Mantener actualizado el

inventario del SNE.


CASO 2: EDUCACIÓN

• Elevar la educación básica 2 años

entre las comunidades rurales

Componente Crítico de Impacto:• Aumentar el porcentaje de niños que

cursan hasta el 5° grado de primaria

Un Factor Crítico de Exito:• Contratar suficientes profesores

calificados para nivel básico en

comunidades rurales

PARA EXPLICAR CADA DIMENSIÓN DE LOS INDICADORES, NOS BASAREMOS EN CINCO CASOS ILUSTRATIVOS QUE EXPLICAREMOS EN LAS PRÓXIMAS PÁGINAS


CASO 1: SALUD

• Reducir la mortalidad infantil por

tuberculosis

Componente Crítico de Impacto:• Haber reducido la incidencia de los

casos de tuberculosis en la población

infantil

Un Factor Crítico de Exito:• Completar los programas

de vacunación contra la tuberculosis entre la población infantil


CASO 5: ADMINISTRACIÓN

• Resolver quejas de los consumidores

con prontitud

Componentes Crítico de Impacto:• Aumentar el porcentaje de quejas

resueltas en el mismo día que se reciben

Un Factor Crítico de Exito:• Eliminar pasos innecesarios

en el proceso de

atención de quejas

X

ILUSTRATIVOILUSTRATIVO

ILUSTRATIVO

ILUSTRATIVOILUSTRATIVO


• Reducir la mortalidad

infantil por tuberculosis

• Niños en riesgo de

contraer tuberculosis1

• Elevar la educación básica

2 años en comunidades

rurales

• Niños de comunidades

rurales2

• Elevar el impacto de los

sistemas de empleo

• Técnicos

desempleados3

• Aumentar la seguridad de

las autopistas federales

• Autopistas4

• Resolver quejas de los

consumidores con

prontitud

• Consumidores que

levantan alguna

queja

5

Número de Niños Vacunados Contra la Tuberculosis

Número Total de Niños en Riesgo de TuberculosisX 100

Número Total de Niños de Comunidades RuralesX 100

Número Total de Técnicos Desempleados

que acuden al SNE

X 100

Kms. De Autopistas Señalizadas

Kms. Totales de AutopistaX 100

Número de Consumidores Atendidos

Número Total de ConsumidoresX 100

LOS INDICADORES DE COBERTURA SON FÁCILES DE CONSTRUIR, BASTA CONOCER LA POBLACIÓN OBJETIVO PARA MEDIR EL ALCANCE EN LA PROVISIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

Si el objetivoestratégico es... CASO

Entonces la población objetivo

puede ser...Y el indicador de cobertura puede ser:

ILUSTRATIVO

Número de Niños de Comunidades Ruralescursando hasta el 5° grado de primaria

Número de Técnicos Desempleados Canalizadospor los sistemas de empleo


LOS INDICADORES DE CALIDAD MIDEN LA SATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS . . .

• Miden a través de encuestas a usuarios o beneficiarios, y también

• Miden los atributos cualitativos de los productos o servicios

1

2

3

4

5

CASO

• Niños y padres de los niños • La aplicación de vacunas

• Niños y padres de los niños en comunidades rurales

• La educación impartida

• Técnicos y patrones • El servicio de colocación

• Automovilistas • La seguridad de autopistas

• Consumidores• El tiempo de resolución

• Claridad de la resolución

USUARIO O BENEFICIARIO SATISFACCIÓN SOBRE POSIBLE INDICADOR

Calificación de 1 a 4 donde:

1 malo

2 regular

3 bueno

4 excelente

ILUSTRATIVO


Y POR OTRO LADO, MIDEN LOS ATRIBUTOS CUALITATIVOS DE LOS SERVICIOS O PRODUCTOS

• La calidad puede cuantificarse en términos del efecto o consecuencia que producen los defectos o imperfecciones en los servicios o productos que brinda o presta la dependencia / entidad

• La calidad puede medirse como un porcentaje de productos o servicios defectuosos

Vacunas

aplicadas

• Vacunas caducas

• Aplicación incorrecta1

• Pocas horas de clase

• Contenido pobre del

programa educativo

2

• Falta de congruencia

entre habilidades

requeridas y

habilidades actuales

3

• Baja visibilidad de la

señalización4

• Largo tiempo de

resolución

• Resolución incorrecta

5

Número de Niños Infectados o Muertos

Número de Niños Vacunados

Número de Niños que Reprueban

Número Total de Niños Matriculados

Número de Técnicos Canalizados que fueron

despedidos o rechazados

Número de Técnicos Empleados

Número de Accidentes en Carreteras

con Señalamientos Visibles

Número de Automóviles que Circulan

Número de Inconformes con Resolución

Número de Quejas Atendidas

PRODUCTOS O

SERVICIOSCASO POSIBLES DEFECTOS POSIBLE INDICADOR

EFECTO O

CONSECUENCIA

Señales

Colocadas

Quejas

Atendidas

• Efectos secundarios

• Negligencia

• Pobre entendimiento de

lo que se está

enseñando

• Despidos posteriores a

su canalización

• Accidentes

• Retramitación o

inconformidad

ILUSTRATIVO

Técnicos Canalizadospor los sistemas de empleo

Niños cursando hasta el 5° grado de primaria


LOS INDICADORES DE EFICIENCIA MIDEN LA RAZÓN ENTRE LOS RECURSOS UTILIZADOS CON RESPECTO A LOS PRODUCTOS O SERVICIOS GENERADOS

• Los principales recursos utilizados pueden ser:– Gastos ejercidos – Tiempo transcurrido– Personal disponible – Equipo o herramientas utilizadas u otro

Vacunas

aplicadas1

2

3

4

5

No Aplica

PRODUCTOSSERVICIOS

CASOvs. GASTOSEJERCIDOS

vs. EQUIPO O HERRAMIENTAS USADAS U OTRO

vs. PERSONALDEDICADO

Técnicos Canalizadospor los sistemas de empleo

Niños cursando hasta el 5° grado de primaria

Señales

Colocadas

Quejas

Atendidas

vs. TIEMPO TRANSCURRIDO

# de Vacunas Aplicadas

$ Gasto Ejercido # de Vacunas Aplicadas

# Personal activo en el programa

# de Vacunas Aplicadas

Mes

# de PCs

# de Niños cursando hasta el 5° grado de primaria

$ Gasto Ejercido

# de Profesores Contratados

# de niños entre 12 y 14 años de comunidades

rurales

# de Técnicos Canalizadospor los sistemas de empleo

$ Gasto Ejercido

# de Empleados enlos sistemas de Empleo

Mes

# de Señales Colocadas

# de Km. Construidos# de Señales Colocadas

$ Gasto Ejercido # de Señales Colocadas

# de Personal

# de Señales Colocadas

Mes

# de Quejas Atendidas

$ Gasto Ejercido # de Quejas Atendidas

# de Empleados

# de Quejas Atendidas

Mes

No Aplica

No Aplica

RELEVANCIAMAYOR MENORILUSTRATIVO

# de Niños cursando hasta el 5° grado de primaria

Años cursados





• Si los recursos no son entregados a tiempo, se afecta el desempeño de la dependencia / entidad

• Este tipo de indicador establece un compromiso de cualquier área consolidadora en proporcionar los recursos de manera oportuna

• La disponibilidad oportuna y suficiente del presupuesto siempre constituye un factor crítico de éxito en todos los programas, actividades y proyectos que manejan las dependencias / entidades

• Por lo general el indicador es:

• La equidad en la distribución de los recursos puede medirse con base en las estadísticas sectoriales (identificando las necesidades por estado / región, sector vs. los recursos presupuestados)

LOS INDICADORES DE ALINEACIÓN DE RECURSOS MIDEN LA OPORTUNIDAD DE LOS RECURSOS DEL PRESUPUESTO O LA EQUIDAD EN SU DISTRIBUCIÓN

Presupuesto Entregado (a Tiempo y en Cantidad Suficiente)

Presupuesto Calendarizado y DisponibleX 100


FINALMENTE, LOS INDICADORES DE IMPACTO O RESULTADOS CUANTIFICAN EL LOGRO DEL OBJETIVO MISMO

Cuantifica el logro del objetivo estratégico inicial del árbol de factores críticos de éxito identificando el producto, servicio o sus efectos sobre la población o universo objetivo al cual se refiere el

objetivo estratégico

Si el objetivo estratégico es . . . (componente crítico

de impacto es . . .)

CASO

Entonces el logro puede ser cuantificado

con . . .(nombre del indicador)

Y el indicador de impacto puede ser:

• Reducir la mortalidad infantil

por tuberculosis (Disminución

de la tasa de mortalidad infantil

por tuberculosis)

• Número de muertes

infantiles por tuberculosis

(Tasa de mortalidad

infantil por tuberculosis)

1

• Elevar la educación básica dos años entre las comunidades rurales (Aumentar el porcentaje de niños que cursan hasta el 5° grado de primaria)

• Número de niños

cursando hasta el 5°

grado de primaria

(Eficiencia Terminal)

2

• Elevar el impacto de los sistemas de empleo (Aumentar el porcentaje de técnicos antes desempleados ubicados en empleos vacantes por los sistemas de empleo)

• Número de empleos

vacantes ocupados por

técnicos desempleados

(Indice de contrataciones)

3

• Aumentar la seguridad de las

autopistas federales (Disminuir

el índice de siniestralidad

carretera)

• Número de accidentes

automovilísticos (Indice

de siniestralidad

carretera)

4

• Resolver quejas de los

consumidores con prontitud

(Aumentar el porcentaje de

trámites resueltos el mismo día

que se reciben)

• Número de quejas

resueltas

(Porcentaje de trámites

resueltos en el mismo día

que se reciben)

5

Número de Muertes Infantiles por Tuberculosis

Número Total de NiñosX 100

Número de Niños de Comunidades Ruralescursando hasta el 5° grado de primaria

Número Total de Niños de Comunidades RuralesX 100

Número de Técnicos Desempleados Canalizadospor los sistemas de empleo

Número Total de Técnicos Desempleados que no acudieron al SNE y que obtuvieron el empleo

X 100

Número de Accidentes Automovilísticos

Número Total de Automóviles que CirculanX 100

Número de Quejas Resueltas en el Mismo Día

Número Total de Quejas RecibidasX 100

ILUSTRATIVO


• Dada la facilidad de construcción, el indicador de cobertura puede incluirse

prácticamente de inmediato

• Para cada objetivo estratégico es recomendable desarrollar al menos un

indicador de calidad y uno de impacto

• El indicador de calidad permite realimentar a las oficinas públicas sobre las

opiniones y expectativas de los usuarios

• El indicador de impacto o resultado permite evaluar, en un periodo dado, de

la manera más fácil el desempeño global de la dependencia / entidad sobre el

Programa, Actividad o Proyecto

COMO GUÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LOS INDICADORES, ES IMPORTANTE TENER EN CUENTA LAS DIMENSIONES DE LOS INDICADORES; ES RECOMENDABLE CONTAR, AL MENOS CON UNO DE COBERTURA, UNO DE CALIDAD, Y UNO DE IMPACTO O RESULTADO,

SE RECOMIENDA INVESTIGAR LOS INDICADORES UTILIZADOS EN SECTORES

SIMILARES EN OTROS PAISES


• Objetivo estratégico al que mide

• Fórmula de cálculo

• Justificación y notas aclaratorias

• Unidad de medición

• Frecuencia de medición

• Fuente de información y responsable

• Flujo de información (documento, diskette, correo electrónico, sistemas, etc.)

(de dónde a dónde)

• Serie histórica

LOS INDICADORES SELECCIONADOS DEBERÁN SER DISEÑADOS EN EQUIPO PARA QUE INCORPOREN LA EXPERIENCIA DE VARIOS SERVIDORES PÚBLICOS


1. ENTIDAD: 2. SECTOR:

3. Nombre del Indicador: 4. Dimensión: Impacto EficaciaCobertura Calidad Otro

5. Objetivo Estratégico:6. Actividad Institucional:7. Fórmula de Cálculo:

7.1. Numerador7.2. Denominador

8. Metodología para obtener las variables del Indicador:

9. Interpretación:

10.. Tendencia:

11. Fuente de información:

Variable Unidad de Medida

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002Meta

ObjetivoIndicadorNumeradorDenominador

13. Unidad(es) Responsable(es): 14. Elaboró: 15. Responsable:

Nombre(s):__________________________ Nombre y Firma ________________________ Nombre y Firma _______________________

Cargo:_______________________________Nombre(s):__________________________

Teléfono:_____________________________

Unidad de Medida

12. Evolución y Tendencia

Descripción

Alineación de Recursos

DETALLE DE INDICADORES ESTRATÉGICOS

PARA ELLO, RECOMENDAMOS UTILIZAR UN FORMATO COMO ÉSTE PARA CADA INDICADOR

FORMATO


• Las metas son el valor numérico a lograr en un periodo de referencia.

• Deben corresponder a estándares pertinentes, basados en:

– El desempeño histórico;– Información relativa a empresas y organizaciones, tanto públicas como

de la iniciativa privada, que estén en una actividad similar; y,– Las mejores prácticas nacionales.

• En muchas ocasiones, es recomendable apalancarse en estándares publicados por organismos internacionales (OMS, UNESCO, ONU, OCDE, entre otros).

EL INDICADOR SIEMPRE TIENE ASOCIADA UNA META, LA CUAL SE DEBE CONTRASTAR CON UN VALOR “IDEAL” EN UN PLAZO DETERMINADO (DE LARGO, MEDIANDO Y CORTO PLAZO)

¿ Contra qué referencias se va a comparar ? ...


• La presente metodología constituye una forma detallada para la definición y

construcción de los indicadores con base en los componentes críticos o claves y en

los factores críticos o claves de éxito

• No es la única metodología disponible para estos propósitos, pero si es la que se

está recomendando utilizar en la APF

• Los participantes, con base en los conocimientos que tengan de sus respectivos

sectores, estarán en la mejor posibilidad de definir los indicadores utilizando la

mejor metodología

• No obstante, no importando qué metodología utilicen, es importante asegurar que

se conteste a las preguntas

– ¿Qué cosas deben ocurrir como resultado para considerar que se ha tenido

éxito en el logro del objetivo estratégico?

– Con la cuantificación de los indicadores ¿sabrá la dependencia o entidad que

está avanzando hacia el logro de sus objetivos estratégicos?

ESTA METODOLOGÍA ASEGURA UNA MANERA DE OBTENER LOS INDICADORES, NO OBSTANTE NO ES LA ÚNICA

Subsecretaría de Egresos Unidad de Política y Control Presupuestal Septiembre de 1999.

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