Los software que se utilizan en el área de Diseño de obras civiles
SOFTWARE PARA LA GESTIÓN PRESUPUESTAL DE OBRAS DE ...
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SOFTWARE PARA LA GESTIÓN PRESUPUESTAL DE OBRAS DE CONSTRUCCIÓN EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DIANA CATALINA CONTRERAS LÓPEZ SERGIO ESTEBAN MALDONADO RODRIGUEZ UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERÍA CIVIL BOGOTÁ 2021
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SOFTWARE PARA LA GESTIÓN PRESUPUESTAL DE OBRAS DE
CONSTRUCCIÓN EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
DIANA CATALINA CONTRERAS LÓPEZ
SERGIO ESTEBAN MALDONADO RODRIGUEZ
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA CIVIL
BOGOTÁ
2021
SOFTWARE PARA LA GESTIÓN PRESUPUESTAL DE OBRAS DE
CONSTRUCCIÓN EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
DIANA CATALINA CONTRERAS LÓPEZ
SERGIO ESTEBAN MALDONADO RODRIGUEZ
DIRECTOR:
JIMENA DEL PILAR ESPELETA DIAZ
Ingeniera Civil
Trabajo presentado como requisito parcial para obtener el título de Ingeniero Civil
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA CIVIL
BOGOTÁ
2021
NOTA DE ACEPTACIÓN
____________________________
____________________________
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____________________________
____________________________
______________________________________
Firma del presidente del jurado
__________________________________
Firma del jurado
__________________________________
Firma del jurado
Bogotá D. C., --- de 2021.
AGRADECIMIENTOS:
DEDICATORIA:
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
1. Problema de investigación .................................................................................. 14 1.1. Formulación del problema ......................................................................................... 14 1.2. Justificación del estudio ............................................................................................. 17 1.3. Objetivos ................................................................................................................... 20
1.3.1. Objetivo general. ....................................................................................... 20
1.3.2. Objetivos específicos. ................................................................................ 20
2. Marco de referencia ............................................................................................ 21 2.1. Antecedentes – estado del arte ................................................................................... 21 2.2. Marco teórico ............................................................................................................ 30
2.2.1. Proyectos de construcción. ......................................................................... 30
2.2.2. La dirección y gestión de proyectos. .......................................................... 31 2.2.3. Enfoques de la disciplina de la Dirección y Gestión de Proyectos. ............. 34
2.2.4. Factores que perturban el desarrollo de proyectos de ingeniería. ................ 41 2.2.5. Retrasos en la construcción. ....................................................................... 43
2.2.5.1. Retrasos críticos y no críticos. .......................................................................... 44 2.2.5.2. Retrasos excusables y no excusables. ................................................................ 44 2.2.5.3. Retrasos compensables y no compensables. ...................................................... 45
2.2.6. Modelos de programación de obras. ........................................................... 47 2.2.6.1. Diagrama de Gantt. .......................................................................................... 47 2.2.6.2. Método De La Ruta Crítica. CPM (Critical Path Method). ................................ 48 2.2.6.3. Sistema PERT. .................................................................................................. 49
2.2.7. Metodologías para el desarrollo de software............................................... 52
3. Diseño Metodológico ........................................................................................... 55 3.1. Fases de investigación ............................................................................................... 55
3.1.1. Fase 1. ....................................................................................................... 56 3.1.2. Fase 2. ....................................................................................................... 57
3.1.3. Fase 3. ....................................................................................................... 58 3.1.4. Estrategia para obtener la información ....................................................... 59
4. Resultados ........................................................................................................... 60 4.1. Parámetros necesarios para la gestión presupuestal de las obras de pequeñas y medianas
empresas de construcción........................................................................................... 60 4.1.1. Parámetros de entrada. ............................................................................... 60
4.1.1.1. Contratos de obra. ............................................................................................ 60 4.1.1.2. Avance diario de obra. ...................................................................................... 61 4.1.1.3. Estado de clima y disponibilidad de equipos. .................................................... 62
4.1.2. Parámetros de salida. ................................................................................. 62 4.1.1.4. Avance de obra diario. ...................................................................................... 62 4.1.1.5. Estados de corte por cada contratista. .............................................................. 63
4.2. Desarrollo del software .............................................................................................. 64 4.2.1. Proceso de creación. .................................................................................. 64
4.2.2. Funcionamiento del software. .................................................................... 69
5. Conclusiones ....................................................................................................... 78
Referencias Bibliográficas ............................................................................................. 81
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Déficit de vivienda Cali, Medellín y Bogotá ....................................................... 14
Tabla 2. Comparación de modelos para la gestión de proyectos........................................ 24
Tabla 3. Principales factores que perturban el desarrollo de proyectos de ingeniería ......... 42
Tabla 4. Lista de bases de datos empleadas en el software Ingeo ...................................... 67
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Evolución de la población mundial .................................................................... 18
Figura 2. Fases de un proyecto ......................................................................................... 31
Figura 3. Modelo diagrama de Gantt. ............................................................................... 47
Figura 4. Método de la ruta crítica .................................................................................... 49
Figura 5. Sistema PERT. .................................................................................................. 51
Figura 6. Fases del proceso de investigación .................................................................... 58
Figura 7. Pantallazo de desarrollo y vinculación con la base de datos ............................... 65
Figura 8. Modelo MVC (Modelo-Vista-Controlador) ....................................................... 66
Figura 9. Cadena de conexión .......................................................................................... 66
Figura 10. Estructura de acceso a los datos ....................................................................... 67
Figura 11. Acceso front a archivos HTML ....................................................................... 67
Figura 12. Página de inicio ............................................................................................... 69
Figura 13. Gestión de presupuesto .................................................................................... 70
Figura 14. Discriminación de los rubros de cada concepto ................................................ 71
Figura 15. Totalización del proyecto ................................................................................ 72
Figura 16. Análisis de precios unitarios ............................................................................ 72
Figura 17. Control de Costos ............................................................................................ 74
Figura 18. Terceros .......................................................................................................... 74
Figura 19. Usuarios .......................................................................................................... 75
Figura 20. Proyectos ........................................................................................................ 76
Figura 21. Lista de facturas. ............................................................................................. 76
Figura 22. Descarga de información en formato Excel ..................................................... 77
RESUMEN
En este trabajo se diseñar un software que permita controlar la ejecución del
presupuesto de las obras que adelantan pequeñas y medianas empresas de construcción; con
ese propósito, se definen los parámetros necesarios para controlar la ejecución del
presupuestal de las obras adelantadas por estas empresas, se identifican las funciones que
debe cumplir el software para el control de la ejecución presupuestal en las empresas objeto
de estudio y se presenta el resultado del software desarrollado.
El trabajo consta de cinco capítulos; en el primero se precisa el problema de
investigación, que comprende su formulación y justificación, al igual que el planteamiento
de los objetivos. El marco de referencia se presenta en el segundo capítulo, y comprende los
antecedentes investigativos y el marco teórico, en el que se abordan temas propios de la
gestión de proyectos de construcción; así mismo se incluye en este capítulo un apartado sobre
metodologías para el desarrollo de software. El cuarto capítulo presenta los resultados del
trabajo, como son la definición de los parámetros necesarios para la gestión presupuestal,
como la presentación y explicación del software desarrollado; finalmente, el capítulo quinto
muestra las conclusiones que generó esta experiencia, y destaca la utilidad del software para
las empresas medianas y pequeñas que intervienen en esta industria.
Palabras claves: proyectos de construcción, software, gestión presupuestal PYME.
ABSTRACT
In this work, a software will be designed that allows controlling the execution of the
budget of the works carried out by small and medium-sized construction companies; for this
purpose, the parameters necessary to control the execution of the budget of the works carried
out by these companies are defined, the functions that the software must fulfill to control the
execution of the budget in the companies under study are identified and the result is
presented. of the developed software.
The work consists of five chapters; In the first, the research problem is specified,
which includes its formulation and justification, as well as the statement of the objectives.
The frame of reference is presented in the second chapter, and includes the investigative
antecedents and the theoretical framework, in which issues of the management of
construction projects are addressed; Likewise, this chapter includes a section on
methodologies for software development. The fourth chapter presents the results of the work,
such as the definition of the necessary parameters for budget management, such as the
presentation and explanation of the software developed; Finally, the fifth chapter shows the
conclusions generated by this experience and highlights the usefulness of the software for
medium and small companies that intervene in this industry.
Keywords: construction projects, software, SME budget management.
14
1. Problema de investigación
1.1. Formulación del problema
La industria de la construcción, especialmente en países menos desarrollados como
Colombia, representa una de las oportunidades de negocio con mayor porvenir a mediano y
largo plazo, si se tiene en cuenta tanto el déficit de oferta cuantitativa y cualitativa de
vivienda, como los bajos costos de la mano de obra que esa industria requiere (Guerra, y
otros, 2019). En Colombia, y a pesar del ritmo de crecimiento que ha tenido la vivienda en
Cali, Medellín y Bogotá, se continúa presentando un déficit de vivienda. En la Tabla 1 se
puede observar que el déficit de vivienda para los años de 1993 y 20051 ha disminuido en
este periodo de tiempo. Sin embargo, el número de hogares que sigue presentando déficit de
vivienda es bastante alto. Con lo anterior se evidencia la falta de unidades de vivienda para
la totalidad de hogares que hay en cada una de las ciudades.
Tabla 1. Déficit de vivienda Cali, Medellín y Bogotá
Hogares en déficit Hogares en déficit
cuantitativo
Ciudad Año Total hogares Total % Total %
Cali 1993 404.805 167.881 41,47 100.168 24,75
2018 554.918 99.196 17,88 67.461 12,16
1993 388.688 83.516 21,49 31.319 8,06
2018 605.192 84.725 14,00 40.722 6,73
Bogotá 1993 1.255.091 555.500 44,26 412.656 32,88
2018 1.931.372 369.874 19,15 282.678 14,64
1 No se encontró información de déficit de vivienda para los censos realizados en 1973 y 1985.
15
Fuente: Elaboración propia, con base en cifras de vivienda DANE años 1993 y 2018
Se trata además de un sector en el que fincan sus esperanzas diferentes empresas,
pues cada vivienda que se construye o que se mejora involucra a diferentes proveedores,
grandes y pequeños, que ofrecen materiales, acabados, mobiliario, dotación, además de
servicios públicos y privados, incluyendo por supuesto al sector financiero y asegurador
(Idrovo & Serey, 2018). Adicionalmente, la construcción no solamente representa una
solución de vivienda para quienes habitan su propio inmueble, sino que además se constituye
en una oportunidad de inversión de bajo riesgo, que atrae permanentemente a personas que
cuentan con el excedente de liquidez necesario. A esto se suma la demanda de obras de
infraestructura pública y privada que el Estado y los empresarios necesitan para atender las
necesidades colectivas de cualquier sociedad.
Ese gran dinamismo económico que gira en torno al sector de la construcción es al
mismo tiempo la razón de que sea un sector altamente competido, por lo que está sujeto a
ciclos de demanda y oferta que surgen en la medida en que la combinación entre las
condiciones macroeconómicas internas y externas, generan mayor o menor presión sobre los
precios y la disponibilidad de los recursos económicos y/o de acceso a crédito (Mendoza &
MontoyA, 2019). Como si esto fuera poco, se trata de un sector que tiene gran incidencia en
la generación de empleo, dado que ocupa cantidades importantes de mano de obra no
calificada.
Todos estos aspectos, entro otros, permiten evidenciar que la construcción es un
sector complejo, en el que convergen múltiples actores, cada uno de ellos con sus particulares
intereses y expectativas; dentro de los actores se pueden mencionar los compradores de
16
vivienda, las empresas constructoras, las entidades del sector financiero, las empresas
proveedoras de materia prima e insumos, la mano de obra, los ingenieros que diseñan las
obras y las gerencian, las instituciones educativas, las instituciones del Estado y las empresas
aseguradoras. Desde las políticas de Estado que regulan esta industria hasta las preferencias
y necesidades de los compradores, pasando por las fuerzas de la competencia, tanto nacional
como internacional, hacen que las empresas que intentan participar de ese mercado deban
analizar sus decisiones considerando una serie compleja de variables (Acosta, Beltrán, &
Yacumal, 2016); esas variables incluyen los precios, los acabados, los materiales, las áreas
de cada unidad de vivienda, los costos de mano de obra, los contratistas especializados en
cada tipo de trabajo, las normas técnicas aplicables, las normas legales, los requisitos de
seguridad y salud en el trabajo, etc.. Esta complejidad se hace aún más evidente cuando de
lo que se trata no es sólo de decidir sobre el presupuesto de una sola obra, sino de controlar
de manera simultánea varios proyectos, cada uno con diferentes contratistas, plazos, centros
de costo, diseños, materiales, etc. Esa situación es el reto que enfrentan a diario las pequeñas
y medianas empresas del sector de la construcción.
La gestión del presupuesto de estas empresas del sector de la construcción implica no
solamente los aspectos contables como nómina administrativa, gestión comercial, costos fijos
y costos financieros de cualquier empresa, sino que también contempla el control de avance
de los diferentes proyectos que la empresa adelanta con la intervención de terceros,
contratados mediante la modalidad llave en mano o por precios unitarios y cantidades de
obra, para desarrollar diferentes fases de diferentes proyectos de forma simultánea.
17
Necesariamente si se desea tener un control razonablemente confiable del presupuesto
de este tipo de empresas, se requiere de herramientas sistematizadas. Sin embargo, las
soluciones que existen en el mercado nacional para ese fin tienen unos precios que las hacen
inalcanzables para esas pequeñas y medianas empresas que, si bien adelantan varios
proyectos de manera simultánea, se ven obligadas a hacer todos los recortes posibles en sus
gastos para poder mantener su competitividad en el mercado.
Ante esa situación de necesidad tecnológica y limitación de recursos, el presente
trabajo busca ofrecer una alternativa a esa oportunidad al dar respuesta al interrogante que se
formula a continuación: ¿cómo debe funcionar un software que permita la gestión del
presupuesto de las obras que adelantan pequeñas y medianas empresas de construcción?
1.2. Justificación del estudio
La demanda de productos del sector de la construcción se ha sostenido desde
mediados del siglo XX como consecuencia del aceleramiento en la población mundial. En
efecto, durante las últimas décadas se ha presentado un crecimiento acelerado, desordenado
y desigual de la población mundial, como se observa en la Figura 1.
18
Figura 1. Evolución de la población mundial
Fuente: Organización de las Naciones Unidas (2017)
La Organización de Naciones Unidas (ONU) estima que hace aproximadamente
2.000 años los habitantes del planeta eran solo 200 millones. En 1960 ya existían
aproximadamente 3.000 millones de personas, en 1974 se pasó a 4.000 millones, en 1987 la
cifra llegó a 5.000 millones y en 1999 se alcanzó una cifra de 6.000 millones de personas,
según los datos de la ONU (2017). En el último año, de acuerdo con la ONU, la población
mundial es de 7.383 millones de habitantes y un comportamiento similar se ha presentado en
Colombia.
Debido a la alta competencia que se presenta entre las empresas que aspiran a obtener
participación en el mercado de la construcción que atiende a toda esa población, se han
desarrollado softwares que permiten gestionar los presupuestos de las empresas de
construcción. En Colombia también se han desarrollado algunas soluciones informáticas, y
una de las más destacadas es Sinco; esas herramientas son utilizadas por empresas grandes
como Prodesa, Constructora Bolívar, Arquitectura y Concreto, Cusezar, Ar Construcciones,
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7383
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
1750 1800 1850 1900 1950 2000 2050
Mill
on
es d
e h
abit
ante
s
Año
19
Ospinas, entre otras (Sinco, 2021). Sin embargo, existen otras empresas de construcción
mucho más pequeñas, las cuales enfrentan proporcionalmente los mismos desafíos que
implica la gestión presupuestal, dado que la falta de adecuado control de los costos de sus
proyectos puede convertirse en un serio inconveniente financiero, administrativo, operativo
y de servicio a sus clientes, además de que podría estropear las relaciones con sus
proveedores y contratistas.
No obstante, esas empresas medianas y pequeñas no están en capacidad de pagar por
las licencias de software los mismos precios que pagan las empresas líderes del sector. El
desarrollo del presente trabajo busca resolver la necesidad de esas empresas en beneficio
tanto de sus accionistas, como de sus empleados, contratistas, clientes y demás partes
interesadas en que los proyectos que ellas adelantan sean objeto de información confiable y
oportuna. El software que se plantea desarrollar mediante el presente trabajo busca ofrecer
una solución a la medida de esas empresas medianas y pequeñas, las cuales probablemente
deban renunciar a algunas de las funciones más complejas de un software mucho más
robusto. Para estas empresas, algunas de esas funciones más avanzadas no son una necesidad
inmediata y, sin embargo, necesitan con urgencia que algunas funciones específicas operen
de manera segura y ágil, por lo que estarían dispuestas a pagar unos precios mucho más
razonables a cambio de una solución a esa necesidad de información, en lugar de acudir a
hojas de cálculo administradas de forma manual, como lo hacen en la actualidad.
Las empresas objeto del presente trabajo tienen unas necesidades de información
diferentes a las de otras compañías mucho más grandes, por lo cual lo primero que se debe
hacer es precisamente establecer cuáles son esos parámetros que desearían controlar
20
mediante un software hecho a su medida. Así mismo, se necesita establecer cuáles son las
funciones que debe manejar el software, es decir, de qué manera debe procesar los parámetros
de entrada para generar los reportes y parámetros de salida; hecho lo anterior, se necesita
desarrollar la programación necesaria para lograr que el software funcione tal como se haya
definido. Concluidas esas tres etapas, el trabajo permite contar con el software que se propuso
desarrollar, siguiendo los objetivos que se formulan a continuación.
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo general.
Diseñar un software que permita controlar la ejecución del presupuesto de las obras
que adelantan pequeñas y medianas empresas de construcción.
1.3.2. Objetivos específicos.
1. Definir los parámetros necesarios para controlar la ejecución del presupuestal de las
obras adelantadas por pequeñas y medianas empresas de construcción.
2. Identificar las funciones que debe cumplir el software para el control de la ejecución
presupuestal en las empresas objeto de estudio.
3. Desarrollar el software que cumpla las funciones involucradas en el control y
seguimiento al presupuesto de los proyectos de construcción.
21
2. Marco de referencia
2.1. Antecedentes – estado del arte
Dentro de los trabajos que se han referido en los últimos años al uso de la
metodologías para la gestión de proyectos de construcción se puede mencionar el de Soto,
Pulido, García y Arias (2017) desarrollaron en Bogotá un trabajo que se propuso la
identificación de los beneficios que se generan en la etapa de planeación cuando se utiliza la
metodología BIM, tras lo cual los compararon con los procesos de planeación tradicionales
como CAD que tradicionalmente han utilizado las empresas en Colombia. Los autores
concluyeron que se dieron ahorros del 20% en los tiempos de programación, así como
disminución en reprocesos durante el diseño y la fase de construcción; también se logran
mejoras en las predicciones de los flujos de caja que soportan la toma de decisiones
financieras, precisión en los presupuestos, reducción de 90% en los imprevistos,
modificaciones instantáneas en los planos, remisión digital a los constructores y aplicación
de la tecnología 4D para visualización de los procesos constructivos antes de la construcción
real. Adicionalmente señalan que el módulo financiero de la metodología BIM permite
determinar la factibilidad del proyecto desde su temprana edad.
En España, Agustí (2016) desarrolló un trabajo en el que se acercó a la metodología
BIM y propuso pautas para su implementación en las funciones que usualmente debe realizar
el Gerente de un proyecto de construcción. Aparte de señalar las ventajas de este método, se
destaca en este trabajo que, de acuerdo con sus conclusiones:
La gran mayoría de los profesionales que aplican a día de hoy metodología BIM en
sus proyectos dudan que tanto los sistemas BIM como el sistema tradicional basado
22
en el CAD puedan coexistir al mismo tiempo. El avance y desarrollo tanto de
herramientas y softwares, como la implementación del tipo Up‐Bottom harán que los
sistemas CAD vayan dejando paso a los programas de modelado BIM. Sin embargo,
la expansión y el auge que han mostrado los sistemas CAD pone en duda que lleguen
a desaparecer en un corto y medio plazo de tiempo. Sí que resulta posible que las
herramientas CAD recuperen su función esencial, que es la delineación y no la
construcción virtual. (Agustí, 2016, pág. 78)
A su vez, en Brasil Caldas, Nascimento, Carvalho y Sposto (2015) presentaron un
diagnóstico de la producción científica actual relacionada con la aplicación de BIM en la
realización de proyectos de construcción utilizando el análisis del ciclo de vida. Primero, se
realizó un diagnóstico cualitativo para presentar estudios brasileños e internacionales, y al
final un diagnóstico cuantitativo, que encuestó la cantidad de trabajos investigados, el
formato de datos y los tipos de software de modelado 3D y ambiental utilizados en estos
trabajos. De acuerdo con los autores, la aplicación de la metodología BIM por parte de
empresas constructoras brasileñas ha aumentado gradualmente, debido a la facilidad en el
modelado y planificación de edificios 3D. Otro tema en discusión en el sector de la
construcción son las presiones ambientales y la necesidad de un desarrollo sostenible, lo que
ha llevado en los últimos años a un crecimiento significativo en los estudios nacionales e
internacionales utilizando la metodología de Evaluación del Ciclo de Vida como una forma
de evaluar el desempeño ambiental de los edificios. Sin embargo, la asociación de estas
herramientas todavía se ha estudiado poco en el país, lo que requiere más estudios para
relacionarlas.
La metodología utilizada fue la investigación bibliográfica en artículos brasileños,
disertaciones y tesis y artículos publicados en revistas internacionales. Con el uso cada vez
mayor de BIM en el diseño y planificación de proyectos, se espera que el desempeño
23
ambiental de los edificios a través del análisis del ciclo de vida sea más fácil de evaluar,
contribuyendo así al aumento en el número de edificios sostenibles. (Caldas, Nascimento,
Carvalho, & Sposto, 2015)
Los autores concluyeron que el estudio de la relación entre BIM, análisis de ciclo de
vida y la sostenibilidad es un tema actual y aún poco investigado en la academia, con un
número mucho menor de publicaciones que las publicaciones internacionales. Por lo tanto,
existe la necesidad de más investigación sobre este tema para el desarrollo y la mejora de los
programas informáticos utilizados en el país, lo que facilita la elaboración de proyectos de
construcción más sostenibles.
En Chile, Lobos, de la Cruz, Lechuga y Bustos (2017) recopilan varias iniciativas
académicas y de investigación, con el fin de establecer un vínculo correcto entre dos agendas
que los gobiernos, la industria de arquitectura, ingeniería y construcción y la academia
normalmente manejan por separado, esto es BIM (Building Information Modeling) y madera.
Al realizar varias revisiones de literatura, entrevistas y pruebas de software, se alcanzó el
estado del arte en ambos campos; muestran y discuten varios casos que vinculan BIM y
madera. Los autores concluyeron que ambos campos tienen varios procesos comunes y
también que muchos casos han utilizado solo unas pocas herramientas BIM, sin tener en
cuenta el gran potencial de estas metodologías. Son en la actualidad escasas las herramientas
BIM utilizadas para apoyar el diseño y construcción en madera.
También en Chile, Pacheco, Herrera, La Rivera y Miranda (2018) propusieron y
posteriormente analizaron métricas que permitan medir el impacto económico de la
metodología BIM en un proyecto de construcción de tamaño mediano. Se realizó un análisis
24
retrospectivo, donde se propusieron saldos monetarios entre los errores que podrían haberse
evitado utilizando la metodología BIM y los costos asociados con su implementación, tanto
en las primeras fases de la etapa de diseño como después de la generación de CAD
documentación. Encontraron que la implementación de la metodología tanto en las primeras
etapas de la fase de diseño como después del diseño a través de la metodología tradicional
tiene un bajo impacto en los costos asociados con el diseño y la ejecución del estudio de caso.
Además, se encontró una disminución en el tiempo y un aumento en la calidad de la
información en la etapa de diseño. Sin embargo, advierten que la implementación de la
metodología BIM desde la etapa de conceptualización del proyecto ofrece ventajas
significativas, dentro de las cuales destaca la definición de los canales de distribución de la
información, además de la inclusión temprana de los involucrados en la creación y definición
del alcance del proyecto, junto con sus respectivas responsabilidades.
En la Tabla 2 se sintetizan las principales características, como la organización que la
creo, el país y el año de fundación, así como el número de miembros certificados para dar a
conocer un bosquejo de cuan empleado es cada modelo alrededor del mundo.
Tabla 2. Comparación de modelos para la gestión de proyectos
Organización País Año de
fundación Número de miembros
PRICE2 Office of Government
Commerce
Inglaterra 2009
Más de 1´000.000
PMBOK Project Management Institute
Estados Unidos
1969 Más de 500.000 en 187 países
APM Association for Project Management
Inglaterra 1972
17500 miembros individuales y 500 corporativos
AIPM Australian Institute or Project Management
Australia 1976
Más de 10.000
IPMA International Project
Management Association
Holanda 1965
Más de 250.000 en 50 países
25
Organización País Año de
fundación Número de miembros
PMAJ Project Management
Association of Japan
Japón 2005
Un poco menos de 3000
Fuente: elaboración propia
La falta de herramientas para evaluar el seguimiento durante la ejecución de una obra
civil son claves para identificar futuros problemas, “El seguimiento permitirá evaluar al
contratista, así mismo permitirá asegurarse de que las actividades se están ejecutando de
acuerdo con lo previsto” (Castañeda, 2016, pág. 19).
Un modelo para seguimiento y control es una herramienta fundamental para la
función de supervisión obras civiles, que según Pedro Alfonso Martínez López y Gustavo
Andrés Romero Velásquez “Un modelo estadístico es una herramienta fundamental para la
función de interventoría de obras civiles” (Martinez & Romero, 2008). “Un trabajo de
interventoría abarca muchos aspectos importantes en el desarrollo de un proyecto
constructivo. Entre sus principales funciones hay que destacar el manejo del material, el
control, la supervisión técnica, el aseguramiento de la calidad, el medio ambiente, la
seguridad y salud además de todas las variables futuras que conlleve su realización desde el
punto de vista legal y jurídico. Al ser este trabajo bastante complejo se quiere desarrollar un
modelo el cual sea útil para las empresas que se dediquen a este tipo de contratos” (Cardozo,
2015, pág. 12). “Buscar áreas de oportunidad de manera constante para que se puedan
mejorar los sistemas de trabajo de manera permanente” (Parede & Salas, 2014).
Específicamente en relación con el desarrollo y utilización de software para
administración de proyectos de ingeniería, en Argentina Jaroszczuk (2016) desarrolló un
trabajo en el que abordó la construcción de repositorios institucionales open source
26
empleando el software Green Stone; en ese trabajo desarrolló un recorrido teórico y otro de
modelaje para desarrollar una aplicación práctica. Así, el marco teórico abarca la filosofía
del software de acceso abierto y de código abierto para crear repositorios institucionales;
también incluye el tema del protocolo Open Archives Initiative OAI, y el marco legal sobre
la propiedad intelectual, las licencias y los metadatos. Igualmente se refiere a aspectos
teóricos de los repositorios institucionales para terminar con la descripción del software
Green Stone, que fue seleccionado para el desarrollo del modelo del repositorio institucional
localizado en un demostrativo digital.
En la segunda parte, el trabajo incluye en primer lugar el modelo de repositorio
propiamente dicho, en el que se detallan sus componentes, por lo que sirve de base teórica y
también práctica para proceder al diseño detallado del repositorio institucional. En segundo
lugar, presenta el resultado de la modelización que es el repositorio desarrollado, que fue
exportado a un entorno web para poder visibilizarlo.
En Ecuador, Jaramillo y Jácome (2018) describen que la legislación vigente exige que
antes de que se inviertan recursos públicos en el desarrollo de infraestructura, debe existir un
proyecto que analice las fases de preinversión e inversión. Los autores mencionan que esas
fases tienen el común el presupuesto y la programación de la obra, por lo que se genera una
demanda de herramientas informáticas que faciliten el cumplimiento de ese requisito, lo que
los llevó a desarrollar una investigación con base en la normatividad existente. Su propósito
fue lograr un sistema de información de utilización sencilla para fortalecer la gestión de los
ingenieros diseñadores y constructores de obras civiles en su tarea de construir presupuestos
y programas de obra.
27
Emplearon el método cualitativo y un diseño de investigación –acción, a partir de
decisiones en espiral que se basan en ciclos repetitivos de análisis tendientes a conceptualizar
reiteradamente el problema, lo que conduce a fases secuenciales de acción como son
planificación, identificación de hechos, análisis, desarrollo de software e inmersión en el
campo y evaluación. Como producto final obtuvieron un sistema de información que se
adapta a las preferencias y requerimientos de ingenieros, arquitectos y otros profesionales
especializados en el diseño y construcción de obras civiles; el software lo denominaron
sencillamente “Obras”, cuyo desarrollo se fundamenta en las Normas de Control Interno para
las Entidades, Organismo del Sector Público y Personas Jurídicas de Derecho Privado que
dispongan de recursos públicos, en ese país.
También en Ecuador, Uguña (2019) desarrolló un trabajo de investigación en el que
plantea que el monitoreo y control de obras es parte esencial de la gerencia de proyectos,
dado que su adecuada implementación se refleja en buenos resultados en cuanto a costos,
calidad y oportunidad de los trabajos, en la medida en que ayuda a evitar retrasos frente a la
programación inicial. Agrega que el uso del software Procore como herramienta para la
gerencia de proyectos facilita el monitoreo y control de obra, dado que sirve de soporte para
tomar decisiones de mejor calidad en la administración de proyectos de ingeniería civil.
En esta investigación comparó el software con otro método de monitoreo y control
usual en ese país, lo cual hizo en un caso de estudio que duró 12 semanas, con el fin de
identificar tanto ventajas como desventajas que les faciliten a los potenciales usuarios de ese
software decidir sobre su idoneidad. Encontró que el software Procore permite también
agendar reuniones, registrar inspecciones y crear plantillas con detalles de fallas, así como la
28
visualización de planos para efectuar mediciones rápidas a partir de los mismos, la
actualización de los costos de la obra en la medida en que avanza y las comparaciones de lo
ejecutado frente a lo presupuestado. No obstante, su uso demanda una cantidad considerable
de tiempo, es un software desarrollado solamente en idioma inglés, requiere cobertura de red
móvil para la gestión de datos, y puede resultar demasiado rígido para la cultura de los
ingenieros civiles de ese país, comparada con la cultura norteamericana, dado que se trata de
un software desarrollado en Estados Unidos.
Entre tanto, Chiappe (2020) en Perú se preguntó cuál es el resultado de la
productividad de mano de obra aplicando software VW Planner en la construcción de un
edificio multifamiliar de Lima en el 2017, y para ello desarrolló un trabajo cuyo objetivo fue
precisamente la evaluación de la productividad de la mano de obra cuando se utilizó ese
software. Concluyó que dicha productividad se incrementa debido a la supervisión ejercida
en las operaciones no productivas.
La investigación utilizó el método científico aplicado y de nivel descriptivo
explicativo, con un diseño cuasi experimental transversal; el proyecto de construcción
empleado fue el conjunto Residencial Magisterial Fernando Belaunde Terry, en donde tomó
como muestra la construcción de un edificio multifamiliar que hace parte de la segunda etapa
de ese proyecto. Encontró que al inicio se identificaron porcentajes de trabajos productivos
solo de 27.26%, lo que genera considerables pérdidas y retrasos; al emplear el Software VW
Planner, obtuvo incremento del porcentaje de trabajo productivo por encima de 56.40%, por
lo que concluyó que la correcta utilización de ese software puede generar impactos notorios
tanto en el presupuesto como en el plazo de ejecución de los proyectos de ingeniería civil.
29
En Medellín, Arboleda (2020) planteó que la empresa constructora Obras & Terrenos
se dedica a ejecutar proyectos urbanísticos y edificios residenciales; esa empresa necesitaba
desarrollar un software especializado en la administración de ese tipo de obras, con el fin de
lograr la optimización a la hora de laborar, hacer seguimiento y controlar los presupuestos de
cada proyecto. La idea consistió en generar un desarrollo que pueda emplearse en los
proyectos futuros que la empresa desarrolle, y que el mismo permita incrementar las
utilidades.
El departamento de procesos de la empresa será el responsable de capacitar a los
responsables de administrar la interfaz para elaborar los presupuestos y los controles de obras
que se encontraba en fase de ejecución, como eran la obra El Triunfo como la obra Aiana
Verde, ambas en sus etapas iniciales. Concluyó que el adecuado funcionamiento del software
para la administración de obras está condicionado a que todo el grupo de trabajo cuente con
los conocimientos relacionados con el uso de la interfaz, por lo que los perfiles profesionales
de los directores y residentes se deben ajustar a la gestión del software; también destacó la
necesidad de que el cálculo de las cantidades de obras se realice de manera detallada, a partir
del análisis competo de los planos de construcción del proyecto.
30
2.2. Marco teórico
2.2.1. Proyectos de construcción.
En general el término proyecto de construcción se refiere a diferentes tipos de obra
que pueden ser de origen público o privado y que se adelantan con el propósito de satisfacer
necesidades relacionadas con infraestructura vial, servicios públicos, educación, salud,
vivienda, comercio, turismo, recreación, etc. (Araya, 2019). De acuerdo con el propósito de
cada obra y con su magnitud, los proyectos de construcción no solamente generan empleo
para mano de obra no calificada y también para profesionales de diferentes áreas, sino que
inducen la demanda de materiales de diferentes tipos, por lo que tienen gran importancia
como generadores de desarrollo y dinamismo económico (Mogollon & Peñuela, 2018).
Al igual que otros proyectos humanos, el ciclo de vida de los proyectos de
construcción incluye diferentes fases, como identificación de la necesidad, diseño,
planeación, ejecución y terminación.
Así pues, los proyectos se caracterizan por un ciclo de vida, en el que hacen partícipes
un comienzo un medio y un fin, son dinámicos, consumen recursos, como personal,
materiales, recursos económicos; dependiendo de en qué ciclo se encuentre para determinar
sus fases (Project Management Institute, 2017). Las cuatro fases principales ante la
concepción de un proyecto son planeación, ejecución, control y cierre, como se muestra en
la Figura 2.
31
Figura 2. Fases de un proyecto
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo con el PMBOK, para realizar un proyecto es necesario un esfuerzo
temporal que tiene un inicio y un fin, está ligado al cumplimiento de los objetivos;
entendiendo el éxito del proyecto como la finalización con la superación, en la medida en la
que su alcance es acometido y cumplido. (PMI, 2008)
2.2.2. La dirección y gestión de proyectos.
Tal y como se conoce actualmente, comenzó desarrollarse a principios de los años
sesenta, cuando las organizaciones empezaron a ver los beneficios de organizar el trabajo por
proyectos y a comprender la necesidad de Comunicar e integrar el trabajo a través de
múltiples departamentos. Sin embargo, no empezó a utilizarse como un término aislado hasta
la crisis de la guerra fría. Después de esta crisis, el Departamento de Defensa de los Estados
Unidos se vio en la necesidad de acelerar el proceso de los proyectos militares y se crearon
nuevas herramientas y modelos para alcanzar este objetivo. (Bautista, Melón, & Cruz, 2006)
32
Seguidamente en 1958 desarrollaron el PERT (Program Evaluation and Review
Technique) como parte del programa del misil submarino Polaris. Al mismo tiempo, la
compañía Dupont quiso desarrollar un modelo similar que le permitiera programar y
controlar los proyectos de mantenimiento de sus plantas de fabricación. Con este objetivo,
M.R. Walker, de la división de Ingeniería de la Dupont, y James E. Kelley, de la Ramington
Rand-Univac, desarrollaron el Método del Camino Crítico llamado CPM (Critical Path
Method). El PERT se completó más tarde con el método WBS (Work Breakdown Structure).
(Bautista, Melón, & Cruz, 2006)
Posteriormente Kelley amplió el método CPM, introduciendo la relación que existe
entre costo y duración de una actividad. De acuerdo con Bautista et al (2006), los procesos y
las formas de trabajar de la estructura militar rápidamente se extendieron a muchas empresas
privadas.
Y así después de la aparición PERT y del CPM surgieron una serie de métodos de
programación y control de proyectos que ampliaron y perfeccionaron las técnicas originales.
Entre éstas cabe citar un método dual del PERT, debido al matemático francés Bernard Roy,
conocido con el nombre de método de los potenciales o Método Roy. Otras aportaciones
posteriores han conducido a métodos de programación de proyectos con recursos limitados,
así como a la aplicación de la simulación Monte Carlo a estas técnicas de programación y
control de proyectos.
La historia de la Dirección y Gestión de Proyectos es la historia del desarrolló de
métodos que adoptan técnicas útiles a otras disciplinas, adaptadas y cambiadas al enfoque de
los proyectos. Estos métodos, combinados con la Teoría de Sistemas y la investigación
33
operativa constituyen un sistema integrado y una ciencia (Kerzner, 2000). (Bautista, Melón,
& Cruz, 2006)
La Dirección y Gestión de Proyectos ha adoptado numerosas técnicas propias de una
gran variedad de disciplinas tales como la investigación operativa y la programación lineal,
métodos de ayuda a la decisión y de probabilidad. Ha incorporado herramientas que se
aplicaban a la producción, tales como el diagrama de Gantt y la programación de recursos.
(Montes, Ramos, & Díez, Estándares y metodologías: Instrumentos esenciales para la
aplicación de la dirección de proyectos, 2015)
También surge el proceso básico de descomposición del proyecto que se apoya en la
Estructura de Descomposición del Proyecto (Work Breakdown Estructure, WBS) que detalla
dicha estructura hasta los niveles más bajos de tareas y paquetes de trabajo y que fue
elaborado por el departamento de Defensa de los Estados Unidos y la NASA consistían en
políticas, procedimientos y prácticas internas que posteriormente se extendieron a otros
ámbitos. Más tarde las publicaciones de libros y artículos y las celebraciones de seminarios
y cursos de formación contribuyeron a la investigación y la expansión de estos
procedimientos y prácticas. (Montes, Ramos, & Díez, Estándares y metodologías:
Instrumentos esenciales para la aplicación de la dirección de proyectos, 2015)
Las últimas tendencias en el campo de la organización del proyecto van en la
dirección de sincronizar e interrelacionar las actividades desarrolladas en los departamentos
de diseño, ingeniería de producción, fabricación y comercialización, con el claro objetivo de
reducir costo s y tiempos y mejorar la calidad de lo proyectado. Los métodos y técnicas
aplicados en esta propuesta se enmarcan en la llamada ingeniería concurrente.
34
Por otro lado, la creación del organismo estadounidense Project Management Institute
en el año 1969 marcó un hito en la historia de la Dirección y Gestión de Proyectos.
2.2.3. Enfoques de la disciplina de la Dirección y Gestión de Proyectos.
El área de conocimiento de Proyectos ha sido abordada desde diferentes puntos de
vista. Algunos autores consideran que el proyecto finaliza cuando el proyecto termina la fase
de diseño detallado o proyecto, al final de la cual el sistema diseñado queda perfectamente
determinado y listo para pasar a la fase de fabricación. Este enfoque es el que se suele
denominar con el término inglés Engineering Design o Diseño de Ingeniería. (Eguílaz, y
otros, 2015)
Otro enfoque considera que el proyecto no finaliza cuando se definen con detalle los
documentos, sino que es necesario incluir también dentro del concepto de proyecto las fases
de producción o ejecución del objeto proyectado e incluso las de ciclo de vida del producto.
Si se admite la idea de que el proyecto se desarrolla en una sucesión de fases,
Gabarrón (2013) distingue entre fases creativas, fases constructivas y fases de explotación.
Las tareas que el proyectista desarrolla en cada fase son diferentes. En esta distinción
de tareas, pero considerando el concepto de proyecto desarrollado según las fases
anteriormente enunciadas, encaja la afirmación de J.M. Aguinaga (1994), según el cual
proyectar en ingeniería es sinónimo de diseñar y consiste en la tarea básica de ideación y
configuración de soluciones, mientras que las tareas de gestión relacionadas con la ejecución
de las obras de ingeniería corresponden a lo que se denomina en ingles Project Management
35
y en español Dirección y Gestión de Proyectos. (Montes, Ramos, & Díez, Estándares y
metodologías: Instrumentos esenciales para la aplicación de la dirección de proyectos, 2015)
En lo referente a la traducción de Project Management como Dirección y Gestión de
Proyectos, se debe a que no existe una única palabra en castellano que tenga exactamente el
mismo significado. Algunos autores, procedentes principalmente del área económica
financiera, traducen el término management como administración. Por ejemplo, hablan de
administración de empresas y de administración de proyectos. Sin embargo, el término de
administración, que significa, gobernar, dirigir, conducir, sólo cubre parte del concepto que
se pretende abarcar (básicamente las labores organizativas y administrativas, e incluso de
control económico diario, seguimiento del gasto, labores de contabilidad, etc.). Otros autores
prefieren la palabra gestión. Este término también incide en los aspectos organizativos, así
como los de tramitación, tareas burocráticas, labores de gerencia en el sentido de toma de
decisiones y en el de control de la ejecución (seguimiento diario y labores a pie de obra).
Finalmente, otra propuesta es utilizar el término de dirección. En este sentido se
destaca el nivel jerárquico de quien realiza la función, de la importancia de las decisiones
que se adoptan en el management del proyecto, en la repercusión sobre el empleo de recursos
humanos y sobre los costos incurridos, en la capacidad de mando sobre los miembros del
equipo, es decir, en la capacidad última de decidir y de modificar el rumbo de los
acontecimientos. Por esta razón se ha considerado una buena solución emplear los términos
dirección y gestión para traducir management en proyectos (Delgado & Díaz, 2015).
La distinción entre etapas creativas y etapas de construcción son las que marcan los
dos campos en los que actualmente se puede subdividir la disciplina Proyectos de Ingeniería:
36
Diseño (Engineering Design) y Dirección y Gestión de Proyectos (Project Management).
Generalmente, los Proyectos de Ingeniería, dentro de sus diferentes ramas (industrial, civil,
agronómica, telecomunicación, minas, y navales) suelen hacer referencia tanto a las fases
creativas, tradicionalmente denominadas de diseño o conceptuales, como a la fase de
realización, que suele ser construcción o montaje. Únicamente en el ámbito del producto
industrial la fase de realización es realmente una fase de producción que algunos autores
consideran fuera del diseño conceptual. El resto de ramas de ingeniería consideran la fase de
realización como una fase más del proyecto.
Otro aspecto muy importante es delimitar qué áreas, qué funciones de la empresa, qué
tareas y actividades cubre el campo de la Dirección y Gestión de Proyectos. Según Rodríguez
(2015), aunque no existe una frontera definida entre ellas, se consideran funciones de gestión,
las de planificación, seguimiento y control del proyecto, es decir, todas aquellas relativas al
empleo de recursos materiales y humanos del proyecto y las relativas a la organización de la
estructura de tareas del proyecto. Por otra parte se incluyen en las actividades y funciones
propias de dirección, aquellas relacionadas con la organización del proyecto, la de los
recursos humanos, y la del sistema (empresa, institución, etc.) donde se desarrollará el
proyecto, así como las relacionadas con las características de los componentes del equipo de
proyectos, los actores relacionados con el proyecto: proyectista, promotor, contratista,
usuario, cliente, Administración, etc., y las relacionadas con las habilidades y destrezas del
equipo de proyectos.
37
Así pues, el término proyecto tiene diferentes interpretaciones según los campos de
actividad o áreas de conocimiento donde se emplee. A continuación, se recogen algunas de
estas definiciones.
Algunos autores proponen definiciones en las que se destacan diferentes aspectos del
proyecto, tales como la toma de decisiones, la organización del mismo, así como los factores
influyentes (tecnológico, humano, económico, ambiental, etc.) del entorno.
Cleland y King (1975) consideran el proyecto como la combinación de recursos
humanos y no humanos reunidos en una organización temporal para conseguir un
propósito determinado.
Según De Cos (1995) el proyecto es la combinación de todos los recursos necesarios,
reunidos en una organización temporal, para la transformación de una idea en una
realidad.
La Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMI, 1996), editada por
el Project Management Institute Committee, afirma que un proyecto “es un esfuerzo
temporal encaminado a crear un producto o servicio único. Temporal significa que
cualquier proyecto tiene un punto de finalización definido. Único significa que el
producto o servicio es diferente, de una forma significativa, de los productos o
servicios similares”.
Los profesores De Cos (1995) y Trueba (Trueba, 1989) proponen un enunciado
exhaustivo: “un proyecto de ingeniería se establece para resolver un problema o
transformar la realidad. Se basa en la ingeniería para aplicar técnicas y utilizar
38
recursos, y requiere una inversión de capital que tiene como fin crear una fuente de la
que se deriva una corriente de bienes y servicios. Incluye la materialización de las
inversiones necesarias y la organización de las correspondientes actividades y es
susceptible de valoración desde puntos de vista técnicos, económicos, sociales y
ambientales”.
La International Project Management Association (IPMA, 2001) recoge en su
programa de certificación ICB (International Competence Baseline) la siguiente
definición: “un proyecto es una operación en la cual los recursos humanos,
financieros y materiales se organizan de una forma novedosa, para realizar un
conjunto de tareas, según unas especificaciones definidas, con restricciones de costo
y plazo, siguiendo un ciclo de vida estándar, para obtener cambios beneficiosos,
definidos mediante objetivos cuantitativos y cualitativos”
Cada área del saber necesita tener su conocimiento registrado en un cierto orden. Este
orden debería mostrar los elementos de ese conocimiento y sus relaciones. La ciencia que
recoge el conocimiento propio del Diseño en Ingeniería (Engineering Design) es la Ciencia
del Diseño.
Sin embargo, la Dirección y Gestión de Proyectos es una disciplina que se ha
consolidado a través del estudio de las prácticas y habilidades de sus profesionales. No
obstante, algunos organismos y autores de la Dirección y Gestión de Proyectos han intentado
recopilar estos conocimientos con el objetivo de dotar de rigor científico a esta disciplina.
La Dirección y Gestión de Proyectos surge como un campo profesional que implica
un cuerpo de conocimientos asociado. Parte de la necesidad de sus profesionales, directores
39
de proyectos, de referirse a conceptos de esta doctrina para comunicarlos y entenderlos,
profesionales que han intentado describir el conjunto de conocimientos propios de la
profesión de la dirección de proyectos de manera que las prácticas de esta profesión,
aplicables a la mayoría de proyectos, pudieran aceptarse de manera universal.
Manuel De Cos (1995) define la Dirección de Proyectos, Project Management, como
“el conjunto de aptitudes, técnicas y métodos que, utilizando todos los recursos disponibles,
permiten la obtención de los objetivos del proyecto en las condiciones más económicas”. La
Dirección de Proyectos surge en aquellas instituciones que están preparadas y se ven en
circunstancias concretas de necesitar este tipo de gestión. Así, cuando una organización
empresarial tiene que acometer un proyecto de gran envergadura, que no puede integrar en
su esquema funcional tradicional, necesitará crear una organización específica para su
desarrollo, la dirección de ese proyecto. Esa dirección será responsable de conseguir los
objetivos asignados.
La Dirección de Proyectos como un sistema compuesto por los siguientes
subsistemas: planificación, organización, control, información, tecnología y cultura de la
empresa. La planificación tiene como función la identificación de objetivos y la formulación
de planes y programas para su consecución. Exige la identificación de todos los medios
disponibles en la organización y su posible utilización. La organización incluye las distintas
modificaciones de la organización funcional con la aparición del equipo de proyecto y el
establecimiento de su relación con las unidades funcionales. El control exige la selección de
patrones de medida para la programación, el presupuesto y la calidad técnica de los trabajos.
Compara los programas reales del proyecto con los previstos y establece las necesarias
40
acciones correctoras. La información es esencial para la buena marcha del proyecto. Ha de
ser ágil y veraz para poder tomar decisiones. La tecnología es un subsistema específico de
cada proyecto, el cual se apoyará en las disciplinas competentes. La cultura de la empresa
merece una atención especial, puesto que de ella depende la aceptación de la Dirección de
Proyectos.
Piñero (2013) llama Dirección Integrada de Proyectos al “Management” aplicado a
un proyecto. Para este autor “Project Management” o Dirección Integrada de Proyectos es el
proceso de optimización de los recursos puestos a disposición del proyecto, con el fin de
obtener sus objetivos. También lo define como el proceso de conducción del esfuerzo
organizativo, en el sentido del liderazgo para obtener los objetivos del proyecto.
De Heredia considera el proyecto desde un enfoque sistémico, cada proyecto
constituye un sistema con finalidad que es la representada por su entorno, que en primer lugar
es la empresa propietaria o promotora. Así, siendo el proyecto un sistema, para llevar a cabo
el “Management” del proyecto es absolutamente preciso hacerlo bajo un enfoque sistémico.
La Dirección Integrada del proyecto es, por tanto, un sistema con finalidad. Esta finalidad,
representada por su entorno (que en primer lugar es el socio-técnico-económico general),
será dar satisfacción a los objetivos de la empresa y a la vez a los generales del entorno de
ésta. La Dirección Integrada del Proyecto debe disponer de un sistema de autocontrol que
procure la adaptación continua del proyecto a su entorno. Deberá contemplar el proyecto y
su dirección como un todo. La esencia de la Dirección Integrada del Proyecto consistirá en
la resolución de un conjunto de problemas interactivos; la comunicación y el control serán
esenciales para que el proceso de “dirección integrada” se pueda realizar.
41
Harold Kerzner (2013) propone la siguiente definición: la Dirección y Gestión de
Proyectos es la planificación, organización, dirección y control de los recursos de la empresa
durante un periodo de tiempo concreto que ha sido establecido para llevar a cabo metas y
objetivos específicos. Además, la Dirección y Gestión de Proyectos utiliza sistemas
enfocados a personas de la dirección funcional asignadas a un proyecto determinado.
Para Kerzner, que plantea un nuevo enfoque de la Dirección y Gestión de Proyectos
adaptado a las nuevas organizaciones, la definición del éxito del proyecto incluye la
consecución de los objetivos de éste, teniendo en cuenta no sólo las restricciones
consideradas en enfoques tradicionales de tiempo, costo y calidad, sino que también ha de
cumplir su consecución:
Dentro del período de tiempo asignado, dentro del costo presupuestado con la calidad
o nivel de especificación apropiado con la aceptación por parte del cliente / usuario con
mínimos o acordados cambios de alcance del proyecto sin entorpecer el flujo principal de
trabajo de la organización y sin provocar cambios en la cultura de la empresa. Este autor
considera que la excelencia en Dirección y Gestión de Proyectos bien definida por un
continuo flujo de proyectos dirigidos y gestionados con éxito.
2.2.4. Factores que perturban el desarrollo de proyectos de ingeniería.
La literatura ha identificado ocho factores que afectan el apropiado desarrollo de
proyectos de ingeniería. Sus características se describen en la Tabla 3.
42
Tabla 3. Principales factores que perturban el desarrollo de proyectos de
ingeniería
Factor Observación
Estudios y diseños insuficientes
Antes de abrir una licitación, la entidad contratante debe al menos contar con
información básica de ingeniería a nivel de factibilidad (Caquimbo, 2019) o más detallados en caso de que el riesgo de imprevistos sea alto.
Insuficiente
planeación de infraestructura
Se refiere a asuntos relacionados con licencias ambientales, planes de
ordenamiento territorial y normas sobre uso del suelo.
Presupuestos deficientes
Este aspecto se debería solucionar en la medida en que los estudios de diseño sean
más detallados. Sin embargo, puede suceder que los estudios de ingeniería sean
detallados y los presupuestos no reflejen el mismo grado de precisión (Gordo, Potes, & Vargas, 2017).
Inconvenientes en la
gestiones sociales y ambientales
Los procesos de consulta previa con las comunidades y las licencias ambientales
deben estar en lo posible resueltas antes de iniciar los proyectos, para lograr mayor certeza en los cronogramas y presupuestos (Uribe, 2018).
Retrasos en
adquisición de predios
La entidad contratante debe haber concluido los procesos de compra de terrenos
involucrados en el desarrollo de los proyectos, dado que en algunos casos un solo
propietario intransigente puede retrasar la ejecución de todo un extenso proyecto de infraestructura (Huertas, 2020)
Inadecuada
coordinación interinstitucional
Especialmente cuando los proyectos requieren la participación de diferentes
entidades prestadoras de servicios públicos, ya sean éstos prestados por el Estado
o por los particulares, se requiere que la entidad contratante haya realizado la
necesaria coordinación de trabajos previos, posteriores o simultáneos con las obras que desarrollará el contratista (Barreto, 2019).
Gestión social con comunidades
Organizaciones o movimientos de comerciantes, vecinos o usuarios de una obra
pueden afectar el normal desarrollo de algunos proyectos, por lo que se requiere
que la entidad contratante cuente de manera oportuna con los mecanismos para
solucionar los requerimientos de esas comunidades (Barajas, Reina, & Rodríguez, 2019).
Ineficacia en la
gestión de la interventoría
Algunas entidades contratantes han asignado a las firmas de interventoría roles
que las distraen de su verdadera función fundamental de apoyo técnico; ese tipo de prácticas puede ocasionar que se generen procesos inútiles que no agregan valor y en cambio impiden la marcha normal de las obras (Ljungblad, 2019)
Fuente: elaboración propia
Ahora bien, el desarrollo las obras o los proyectos civiles está sujeto a condiciones
que pueden ocasionar retraso, y ese es el tema central del presente trabajo, por lo cual se
aborda de manera separada de los demás factores, en el siguiente apartado del presente
capítulo.
43
2.2.5. Retrasos en la construcción.
En la actualidad los retrasos que se presentan en las obras de construcción son muy
comunes, no concierne si es de tipo pública o privada. Dichos retrasos pueden generar
repercusiones al contratista que pueden ser económicas, sociales y jurídicas. También es
cierto que los planes o cronogramas de actividades deben ser modificados durante la
ejecución del proyecto, esto a que existen factores externos como por ejemplo el clima, que
retrasa la ejecución de las actividades que han sido programadas desde el inicio de la obra
(Caicedo, 2015).
Por tanto, es de vital importancia que el contratista conozca los factores que puedan
poner en riesgo la ejecución normal de sus obras. por ello a continuación se mencionan los
diferentes retrasos a los que puede estar expuesta una obra.
Los retrasos son actos o eventos que posponen, extienden o de alguna manera alteran
el cronograma, parte de un trabajo o todo el trabajo. Los retrasos incluyen aplazamiento,
paralización, desaceleración, interrupción, disminución de rendimiento, y todo lo relacionado
con reprogramación, ineficiencias y pérdida de productividad y producción. Los retrasos
pueden ser el resultado de trabajos adicionales, o trabajos suspendidos, retrasos causados por
el contratista o de cualquiera otra causa bajo condiciones generales. Elnagar y Yates (1997).
A continuación, se mencionan 6 tipos de retrasos, que fueron clasificados de la
siguiente manera (Trauner, 2009):
Críticos y no críticos.
Excusables y no excusables.
44
Compensables y no compensables.
2.2.5.1. Retrasos críticos y no críticos.
Cuando se realiza un análisis de los retrasos de un proyecto, se debe identificar si el
retraso afectará directamente la fecha de entrega del proyecto. En general estos retrasos
suceden cuando se cuenta con una fecha límite para la culminación del proyecto y no se
cumple. Así, los retrasos que afectan directamente la fecha de culminación del proyecto, es
decir que se encuentran sobre la ruta crítica, se conocen como retrasos críticos (Perdomo,
2020).
Consecuentemente aquellos que no la afectan son conocidos como no críticos. “En
algunos contratos se utiliza el término “Control de los objetos de trabajo”, este hace
referencia a las actividades o trabajos críticos”. Además, se considera toda la información
pertinente de los retrasos a medida que estos se van presentado, es decir, se deben elaborar
informes indicando el retraso generado, las causas que lo generaron y las afectaciones que
este tiene sobre la programación y desarrollo del proyecto. (Trauner, 2009).
2.2.5.2. Retrasos excusables y no excusables.
Excusables: son aquellos que se provocan debido a un imprevisto o algún suceso fuera
del control del contratista (Trauner, 2009). Dentro de los retrasos que se califican como
excusables se tiene:
Huelgas de los trabajadores.
Incendios.
Inundaciones y fenómenos naturales.
45
Cambio de propietario del proyecto durante su ejecución.
Errores en los planos y especificaciones.
Problemas climatológicos.
Intervención de organizaciones gubernamentales (inspecciones, requisición de
documentos, etc.).
Como se puede apreciar en lo mencionado anteriormente, todas las condiciones por
las que se puede generar un retraso se encuentran totalmente fuera del alcance del contratista
para ser controladas y evitadas. Estos acontecimientos deben ser soportados por el contratista
para acreditar los retrasos que generen y evitar posibles repercusiones.
No excusables: estos son provocados por eventos que están bajo el control del
contratista o que de alguna forma son previsibles (Trauner, 2009), es decir que las causas se
deban a la negligencia o incompetencia directa del contratista. Dentro de ellos están:
Retrasos en el cumplimiento de los subcontratistas.
Retrasos en la entrega por parte de los proveedores.
Mano de obra defectuosa o no calificada.
Huelgas causadas por malas prácticas laborales.
2.2.5.3. Retrasos compensables y no compensables.
Retraso compensable: es un retraso en el que el contratista tiene derecho a un tiempo
de extensión y de compensación adicional, y solo los retrasos excusables son compensables
46
o indemnizables. Un retraso no compensable sucede cuando a pesar de que se haya
presentado un retraso excusable, el contratista no tendrá derecho a una compensación o
indemnización por el trabajo adicional que realice (Trauner, 2009).
Retraso no compensable: es aquel que, aunque puede haber ocurrido un retraso
excusable, el Contratista no tiene derecho a ninguna compensación adicional resultante de la
demora excusable. Además, un retraso no excusable no autoriza una compensación adicional
ni una extensión de tiempo. Si un retraso es compensable o no depende principalmente de
los términos del Contrato. En la mayoría de los casos, un Contrato especifica los tipos de
retrasos que no se pueden pagar, por los cuales el Contratista no recibe dinero adicional, pero
se le puede otorgar una extensión de tiempo (Millan, 2015).
Otro aspecto importante es delimitar qué áreas, qué funciones de la empresa, qué
tareas y actividades cubre el campo de la Dirección y Gestión de Proyectos. Según Rodríguez
(2015), aunque no existe una frontera definida entre ellas, se consideran funciones de gestión,
las de planificación, seguimiento y control del proyecto, es decir, todas aquellas relativas al
empleo de recursos materiales y humanos del proyecto y las relativas a la organización de la
estructura de tareas del proyecto. Por otra parte se incluyen en las actividades y funciones
propias de dirección, aquellas relacionadas con la organización del proyecto, la de los
recursos humanos, y la del sistema (empresa, institución, etc.) donde se desarrollará el
proyecto, así como las relacionadas con las características de los componentes del equipo de
proyectos, los actores relacionados con el proyecto: proyectista, promotor, contratista,
usuario, cliente, Administración, etc., y las relacionadas con las habilidades y destrezas del
equipo de proyectos.
47
2.2.6. Modelos de programación de obras.
Al transcurrir los años se han creado sistemas ordenados y entendibles, para organizar
y gestionar de forma continua una obra considerando contratiempos y eventualidades que
pudiesen ocurrir antes, durante y después de una obra. Dentro de estos modelos están:
2.2.6.1. Diagrama de Gantt.
El diagrama de Gantt es un diagrama de barras desarrollados por Henry Gantt durante
la primera Guerra Mundial para la programación del arsenal Frankford. En él se muestran las
fechas de comienzo y finalización de las actividades y las duraciones estimadas, pero no
aparecen dependencias. Es la representación gráfica del tiempo que se dedica a cada una de
las tareas en un proyecto concreto, siendo especialmente útil para mostrar la relación que
existe entre el tiempo dedicado a una tarea y la carga de trabajo que supone. (Vallejo, 2012)
Figura 3. Modelo diagrama de Gantt.
48
El gráfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecución de un
proyecto, recogiendo en las filas la relación de actividades a realizar y en las columnas la
escala de tiempos que se está manejando, mientras la duración y situación en el tiempo de
cada actividad se representa mediante una línea dibujada en el lugar correspondiente.
2.2.6.2. Método De La Ruta Crítica. CPM (Critical Path Method).
El método de la ruta crítica (CPM-Critical Path Method) o del camino crítico es una
herramienta que me permita estimar el tiempo más corto en el que es posible completar un
proyecto. Este es un algoritmo utilizado para el cálculo de tiempos y plazos en la
planificación de proyectos. El objetivo principal es determinar la duración de un proyecto,
donde cada una de las actividades del mismo tiene una duración estimada. La duración de las
actividades que forman la ruta crítica determina la duración del proyecto entero y las
diferencias con las otras rutas que no sean la crítica se denominan tiempos de holgura. Un
Proyecto puede tener más de una ruta crítica (Espinal, 2013).
El método de la ruta crítica usa tiempos ciertos o estimados y consiste prácticamente
en:
Identificar todas las actividades que involucra el proyecto
Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y cuál
debe seguir después.
Construir una red o diagrama conectando las diferentes actividades a sus relaciones
de precedencia.
Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
49
Identificar la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el proyecto.
Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.
Figura 4. Método de la ruta crítica
Fuente: Espinal (2013).
2.2.6.3. Sistema PERT.
Generalmente se denominan técnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para
la programación y análisis de proyectos de ingeniería (Reyes & Vargas, 2017). Estas técnicas
ayudan a programar un proyecto con el coste mínimo y la duración más adecuada.
Aplicación de las técnicas PERT:
Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.
Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.
Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
50
Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecución
supone un retraso del proyecto completo.
Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de actividades
críticas del proyecto.
Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el tiempo
que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se vea
retrasado por ello.
Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las actividades
que hay que forzar.
Permite obtener un proyecto de coste mínimo.
PERT permite un cálculo probabilístico de la duración de las actividades
implementando tres posibles duraciones:
Duración óptima.
Duración media.
Duración pesimista.
Estas duraciones son duraciones probables, con base en los registros de proyectos
similares realizados con anterioridad. De ellos se tienen distintos tiempos de duración
dependiendo de si las circunstancias fueron favorables o no.
51
Para elaborar la red se toma la media, de estos tres valores, utilizando la siguiente
fórmula:
te = do + 4dm + dp2 6
Donde:
te = duración media para la elaboración de la red
do = duración óptima
dm = duración media
dp2 = duración pesimista
Esta técnica permite calcular la probabilidad de que se concluya el proyecto en el
tiempo estimado por el cliente. Es decir, si el cliente estimó que se pueda concluir el proyecto
en un total de seis semanas, el contratista puede calcular la probabilidad de que ese proyecto
en efecto esté terminado, en ese periodo de tiempo (Ljungblad, 2019)
Figura 5. Sistema PERT.
52
2.2.7. Metodologías para el desarrollo de software.
Las metodologías de desarrollo de software siguen dos filosofías principales: peso
pesado y ligero. Las metodologías pesadas son adecuadas para proyectos donde es poco
probable que cambien los requisitos y la complejidad del software permite una planificación
detallada. Las metodologías de peso son fáciles de entender e implementar, proporcionan
documentación sólida y atraen a los propietarios de proyectos porque están bien estructurados
y muestran los entregables tangibles para cada etapa del proyecto (Tam, da Costa, Oliveira,
& Varajão, 2020).
Con metodologías de peso pesado, el gerente de proyecto puede realizar fácilmente
el seguimiento, la evaluación y la generación de informes. El propietario del proyecto
participa considerablemente solo en las etapas de investigación y planificación. Las
metodologías ligeras son adecuadas para proyectos en los que las especificaciones no son
claras o es probable que cambien debido a factores internos o externos del proyecto. Las
metodologías ligeras se basan en un enfoque incremental en el que el software se entrega en
múltiples iteraciones consecutivas, todas ellas versiones funcionales de la aplicación.
Las metodologías ligeras proporcionan una gran flexibilidad y pueden adaptarse
fácilmente a los cambios; promueven la entrega temprana de códigos de trabajo, equipos
autoorganizados y planificación adaptativa. El propietario del proyecto está muy involucrado
en todas las etapas del proyecto, ya que sus aportes y comentarios son fundamentales para el
éxito de las metodologías ligeras. Al elegir un perfil de propietario de proyecto de
metodología de desarrollo de software, se deben tener en cuenta la experiencia técnica del
53
desarrollador, la complejidad del proyecto, el presupuesto y los plazos (Hoda, Salleh, &
Grundy, 2018).
Usualmente, ninguna metodología se ajustará perfectamente al perfil de un proyecto
específico. Entonces se debe utilizar la mejor metodología de emparejamiento o, en el caso
de equipos de proyecto y gerentes de proyecto con experiencia, se podría introducir una
combinación de metodologías. En el caso de proyectos de desarrollo de software innovador,
se requiere una nueva metodología.
La creación de un producto de software es un proceso que consta de varias etapas
distintas. Cada etapa tiene sus propios entregables y está sujeta a un marco de tiempo
específico. Dependiendo del proyecto, ciertas etapas ganan peso adicional en el esfuerzo
general para implementar el producto de software (Baltes & Diehl, 2018).
La investigación es la etapa en la que el propietario del proyecto, el director del
proyecto y el equipo del proyecto recopilan e intercambian información. El
propietario del proyecto es responsable de formular los requisitos y transmitirlos al
director del proyecto. Para formular correctamente los requisitos, el propietario del
proyecto debe definir primero un conjunto de objetivos (Gamboa, 2018).
La planificación es la etapa en la que se establecen todos los elementos para
desarrollar el producto de software. La planificación comienza con la definición del
flujo general de la aplicación. El siguiente paso es dividir el flujo en subconjuntos
más pequeños y fáciles de administrar.
54
El diseño es la etapa donde se crea el diseño de la aplicación. Las aplicaciones web y
las aplicaciones móviles tienden a otorgar más impotencia al diseño que las
aplicaciones de escritorio. Dependiendo de la naturaleza de la aplicación, los diseños
pueden variar desde simples y funcionales hasta complejos y artísticos.
El desarrollo es la etapa en la que se escribe el código y se crea realmente la aplicación
de software. La etapa de desarrollo comienza con la configuración del entorno de
desarrollo y el entorno de prueba (Carrizo & Alfaro, 2018).
La prueba es la etapa en la que se identifican y corrigen los errores de programación
y diseño. Los errores de programación son escenarios en los que la aplicación falla o
se comporta de una manera que no se suponía que debía hacerlo de acuerdo con la
arquitectura diseñada.
La configuración es la etapa en la que se instala la aplicación en el entorno en vivo.
La etapa de configuración precede a la explotación real del producto de software. La
instalación implica configurar el entorno en vivo en términos de seguridad, recursos
de hardware y software (Martelo, Jiménez, & Moncaris, 2017).
El mantenimiento es la etapa que cubre el desarrollo de software posterior a la
configuración de la aplicación y también la etapa responsable de garantizar que la
aplicación se esté ejecutando dentro de los parámetros planificados. Para asegurarse
de que la aplicación se esté ejecutando correctamente, debe controlar los registros de
errores del firewall, el correo, HTTP, FTP, MySQL y SSH.
55
3. Diseño Metodológico
Teniendo en cuenta que el presente trabajo tiene como objetivo diseñar un software
que permita la gestión del presupuesto de las obras que adelantan pequeñas y medianas
empresas de construcción., se requiere el empleo de una metodología cualitativa exploratoria,
y se cubrió por medio de diferentes fases. La metodología fue cualitativa dado que, como lo
plantea Hernández Sampieri, Fernández y Baptista (2014), su propósito está guiado por un
tema de investigación significativo y, en lugar de que la claridad que se espera dar sobre las
preguntas de investigación se base en la recolección y el análisis de los datos como sucede
en estudios cuantitativos, se pueden desarrollar preguntas e hipótesis tanto antes, como
durante y después de la recolección y el análisis de los datos. Las investigaciones
cuantitativas con frecuencia buscan una respuesta única, basada en los resultados derivados
del análisis de cifras, mientras que las investigaciones cualitativas buscan comprender los
fenómenos investigados más que corroborar o descartar hipótesis previamente planteadas.
En el presente caso, el desarrollo del software, aunque se empleó para el manejo de
cifras, no se basó de forma exclusiva en el análisis de datos a partir de procesos
experimentales, sino en la comprensión de las variables y las circunstancias que rodean el
desarrollo de este tipo de proyectos, por lo que se trata de un tema que debe estudiarse desde
la perspectiva de la investigación cualitativa.
3.1. Fases de investigación
El desarrollo de los objetivos se hizo de manera sucesiva a través de tres fases, que se
describen a continuación.
56
3.1.1. Fase 1.
Definición de los parámetros necesarios para controlar la ejecución del presupuestal
de las obras adelantadas por pequeñas y medianas empresas de construcción. Si bien los
proyectos de obras civiles están sujetos a variables o parámetros bastante conocidos y
estudiados en investigaciones previas, en el caso de las obras que desarrollan pequeñas y
medianas empresas son diferentes a las que requieren las empresas grandes.
Estas características y condiciones particulares de estas empresas pueden incidir en
la necesidad de tener en cuenta parámetros que usualmente no se resultarían relevantes para
otras empresas, razón por la cual en esta fase se describieron las condiciones en las que se
llevan a cabo esos proyectos de construcción, lo que permitió tener la seguridad de que los
parámetros relevantes fueron tenidos en cuenta en el diseño del software.
El desarrollo de esta fase consistió entonces en la descripción de esos parámetros, con
base en la observación directa que los autores del trabajo tienen la oportunidad de realizar en
el terreno, como gestores directos de tales trabajos. Los parámetros que se busca definir
incluyen tanto los de entrada como los de salida del software; los de entrada son aquellos que
el usuario o los usuarios ingresarán a partir de su observación o de la medición en el sitio de
la obra, mientras que los parámetros de salida son los que los usuarios desconocen y necesitan
que el software arroje como resultados para poder realizar de manera efectiva su labor de
seguimiento y control de los proyectos.
57
3.1.2. Fase 2.
Identificación de las funciones que debe cumplir el software para el control de la
ejecución presupuestal en las empresas objeto de estudio. Una vez terminada la primera fase,
el siguiente paso consiste en definir las necesidades concretas que se presentan en el terreno
y durante las actividades o reuniones de control de las obras; es decir, en esta fase se definirá
qué es lo que se espera que el software haga a partir de los parámetros de entrada para poder
generar los parámetros de salida, de manera confiable y con base en criterios específicos o
pasos que se identificaron en esta segunda fase. Podría decirse que esta fase permite definir
cómo debe operar el software, qué pasos debe seguir el mismo para procesar la información
que los usuarios suministren, para presentar los resultados de salida.
Para desarrollar esta fase se buscará definir de manera manual lo que el modelo debe
hacer de manera automática, por lo que se identificó no solamente la secuencia de pasos que
se debe seguir respecto de cada parámetro de entrada, sino también los criterios que el
software debe tomar en consideración para seleccionar las alterativas que se presenten en
cada uno de los procesos. En el caso de cálculos matemáticos involucrados, se establecieron
las fórmulas que el sistema debe aplicar a los datos almacenados, así como las bases de datos
en donde se acumulan los datos. Igualmente se diseñaron las interfases de salida para la
presentación de los resultados del software, los nombres de los reportes y demás aspectos
incluidos en la operatividad.
El desarrollo de esta fase se basará tanto en la literatura disponible sobre la gestión
de proyectos de construcción e ingeniería civil, como en la experiencia que los autores de
58
este trabajo han acumulado durante el desarrollo de las obras por parte de empresas pequeñas
y medianas.
3.1.3. Fase 3.
Desarrollo del software que cumpla las funciones involucradas en el control y
seguimiento al presupuesto de los proyectos de construcción. La tercera fase consiste en
desarrollar el software que permita gestionar los parámetros de entrada (fase 1) de acuerdo
con la secuencia y los criterios definidos en la fase 2, para generar los parámetros de salida
de manera correcta. De acuerdo con el marco teórico desarrollado, esta fase debe incluir las
etapas de planificación, el diseño, el desarrollo, prueba, configuración y mantenimiento.
En la Figura 6 se muestran las tres fases del proceso de investigación.
Figura 6. Fases del proceso de investigación
Fuente: elaboración propia
59
3.1.4. Estrategia para obtener la información
La información se obtuvo tanto de fuentes primarias, como de fuentes secundarias.
Las fuentes primarias fueron datos tomados directamente en campo por los autores del
trabajo, con base en su experiencia como gestores de proyectos que se desarrollan por parte
de empresas pequeñas y medianas, mientras que las fuentes secundarias incluyeron
publicaciones de revistas especializadas, manuales de gestión de proyectos y publicaciones
académicas relacionadas con el tema.
60
4. Resultados
4.1. Parámetros necesarios para la gestión presupuestal de las obras de pequeñas y
medianas empresas de construcción
Tal como se describió en el capítulo anterior de metodología, los parámetros
necesarios para el control de avance de las obras civiles son bastante conocidos; sin embargo,
existen diferentes campos de trabajo para esta profesión como son el desarrollo de
infraestructura de vías, edificios de entidades del Estado, construcciones de vivienda,
instalaciones de servicios públicos, etc. Cada uno de esos tipos de obras involucra diferentes
variables que pueden afectar su avance, además de que pueden existir condiciones específicas
particulares del sitio en donde se desarrollen los trabajos.
En cumplimiento de los objetivos previstos, en este capítulo se presentan los
parámetros que se requieren para el seguimiento y control de avance de las obras civiles que
adelantan las pequeñas y medianas empresas. Esta información es generada a partir de la
experiencia de los autores de este trabajo y dadas las necesidades de las empresas de
construcción con las que trabajan en la actualidad.
4.1.1. Parámetros de entrada.
4.1.1.1. Contratos de obra.
Los trabajos que adelantan las pequeñas y medianas empresas dedicadas a proyectos
de construcción se desarrollan por medio de contratos con empresas y proveedores que
adelantan diferentes tipos de actividades, de acuerdo con su especialidad. Existen contratistas
especializados en cada tipo de labores, como excavación, cimentación, elevación de
61
columnas y construcción de vigas, levantamiento de muros, fundición de placa, pañetado de
muros, construcción de escaleras, techos, trabajos de electricidad, instalación de puertas y
ventanas, pintura, suministro de vidrios, enchapado de baños, instalaciones hidráulicas,
instalación de cubiertas, entre otros.
Para poder tener control de todos los trabajos y además coordinar de forma oportuna
la intervención de cada uno de esas empresas contratistas, lo primero que se necesita
almacenar en la aplicación de control que se desea diseñar son los contratos que se suscriben.
Cada contrato debe incluir los datos de objeto, nombre del contratista, fecha de inicio, fecha
de terminación, identificación del interventor, identificación del supervisor y números de
contacto.
Esta información básica solamente puede ser modificada por la persona que tenga el
perfil necesario y autorizado para hacerlo, y su propósito es facilitar al Director del Proyecto
las gestiones necesarias para la coordinación entre los diferentes responsables.
4.1.1.2. Avance diario de obra.
El interventor de cada contrato suministrará diariamente el informe de avance de cada
contrato. Ese reporte deberá incluir las cantidades de obra expresadas en las mismas unidades
de medición que se definió en el cronograma, de manera que correspondan los porcentajes
de avance con el total previsto.
Debe asignarse dentro de la oficina de control del proyecto a una sola persona
responsable de cargar esta información de avance diario de obra, con el fin de garantizar que
los datos de avance de obra se carguen una sola vez; adicionalmente, en el control de avance
62
que envía cada interventor se debe señalar de manera clara la fecha a la cual corresponde ese
reporte, de manera que se evite la duplicación de información.
4.1.1.3. Estado de clima y disponibilidad de equipos.
La persona responsable de la administración general de la información de la
aplicación también ingresará la información sobre la situación climática, especialmente
cuando ésta afecte el avance el avance de los trabajos. Esa información se tendrá almacenada
con el propósito de confrontarla con el reporte de diario de avance, especialmente cuando se
trata de obras hechas en espacios abiertos, sin cubierta.
Así mismo registrará las novedades sobre disponibilidad de los equipos, cuando los
mismos sean suministrados por la entidad contratante. En caso de que los equipos sean
suministrados por el contratista, esta información no es relevante, dado que los
inconvenientes de disponibilidad deben ser resueltos por la empresa correspondiente, de
acuerdo con los términos legales previstos en los correspondientes contratos.
4.1.2. Parámetros de salida.
4.1.1.4. Avance de obra diario.
El primer dato que ofrecerá la aplicación es el porcentaje de avance de cada una de
las actividades de cada contrato y de la obra en general. Después de que se estime el avance
por actividad, la herramienta hará el cálculo del avance real de obra a la fecha, y lo
confrontará con el total contratado.
63
Este reporte no solamente permitirá establecer no solamente el porcentaje de avance,
sino que servirá para hacer los cortes de obra que se requiere para liquidar el pago periódico
a cada contratista.
Como se observa, se trata de unas necesidades de información relativamente sencillas.
Sin embargo, debido a la magnitud total de los trabajos y la cantidad de contratistas que
intervienen, se requiere de una herramienta que permita administrar los datos de forma
confiable, debido a las implicaciones que la misma tiene tanto para la empresa contratante,
como para los contratistas y los usuarios finales de las viviendas, que están necesitando la
pronta ejecución del proyecto.
4.1.1.5. Estados de corte por cada contratista.
Una de las acciones que se requiere de esta aplicación es la generación de estados de
corte por cada contrato. Esos estados de corte son una liquidación parcial de cada contrato
dentro de un período específico, con lo cual se puede saber cuál es el valor en dinero que se
le debe reconocer a cada contratista de acuerdo con el avance alcanzado en el período que se
está liquidando.
Estos estados de corte o liquidaciones parciales las debe calcular el software de
acuerdo con las cantidades de obra avanzadas en el período que se está liquidando y con el
precio acordado para cada actividad. Por ejemplo, si se avanzaron 100 m3 de excavación y
en una semana se avanzó en 40 m3, se le debe cancelar esa cantidad multiplicada por la tarifa
acordada por cada metro cúbico de excavación; si el mismo contratista también construyó 10
zapatas de columna en ese período, se le agregará a su liquidación el valor correspondiente a
esa cantidad de zapatas.
64
La liquidación también se puede hacer con base en porcentajes de avance por cada
tipo de trabajo. Así mismo, el estado de corte debe incluir otros datos como impuestos,
retenciones, deducciones y demás consideraciones necesarias para que el valor a cancelar
concuerde con el valor del cheque que se le debe girar a cada contratista. Así mismo, el estado
de corte debe mostrar si cada contrato se encuentra adelantado, atrasado o ajustado al
cronograma inicial de obra y mostrar el porcentaje de avance de cada contrato y del proyecto
en general. Esta información es importante para el director general de la obra, quien podrá
saber qué acciones se deben tomar de acuerdo con el reporte que le genere periódicamente la
aplicación.
4.2. Desarrollo del software
4.2.1. Proceso de creación.
El programa con el que se realizó el desarrollo del software fue Microsoft Visual
Studio, y la programación como tal se hizo en ambiente C Sharp. Microsoft Visual Studio es
un Entorno de Desarrollo Integrado que funciona tanto para Windows como para MacOS. Se
trata de un ambiente compatible con múltiples lenguajes de programación, incluyendo C++,
C#, Visual Basic .NET, F#, Java, Python, Ruby y PHP; así mismo permite operar en entornos
de desarrollo web, como ASP.NET MVC, y Django, entre otros (Abbas, Sultan, & Bhatti,
2017). Esta herramienta ofrece la ventaja de que facilita el desarrollo de sitios web y
aplicaciones interactivas, al igual que aplicaciones capaces de compartir información con
estaciones de trabajo, dispositivos móviles, videoconsolas y dispositivos embebidos, lo cual
garantiza su accesibilidad remota con mínimas restricciones.
65
La base de datos se desarrolló empleando Microsoft SQL Server, como se muestra en
la Figura 7
Figura 7. Pantallazo de desarrollo y vinculación con la base de datos
Fuente: elaboración propia
SQL Server es un sistema que permite gestionar bases de datos relacionales, y admite
una amplia variedad de aplicaciones de procesamiento de transacciones, inteligencia
empresarial y análisis en entornos informáticos corporativos (Antonopoulos, y otros, 2019).
Como patrón de arquitectura del software, se empleó el Modelo-vista-controlador
(MVC) que se muestra en la Figura 8, con el fin de separar los datos y la lógica del software
de la aplicación propiamente dicha y del módulo encargado de la gestión de los eventos y la
comunicación.
66
Figura 8. Modelo MVC (Modelo-Vista-Controlador)
Fuente: elaboración propia
Es decir que esa es la capa en donde se generan el acceso a la información, la capa de
datos que conecta al usuario con la base de datos y la capa GZV Project; esta última es la
capa visual del software, que contiene los archivos tipo HTML.
La cadena de conexión se desarrolló y codificó como lo muestra la Figura 9.
Figura 9. Cadena de conexión
Fuente: elaboración propia
La codificación de la estructura de acceso a los datos se muestra en la Figura 10.
67
Figura 10. Estructura de acceso a los datos
Fuente: elaboración propia
A su vez, la codificación correspondiente al acceso front HTML se muestra en la
Figura 11.
Figura 11. Acceso front a archivos HTML
Fuente: elaboración propia
Por último, en la Tabla 4 se presenta la lista de las tablas creadas para permitir la
operación de las funciones requeridas por el software.
Tabla 4. Lista de bases de datos empleadas en el software Ingeo
Consecutivo Usuario creador Nombre de tabla
1 dbo RelMO_APU
2 dbo Almacen
3 dbo RelAlm_IOC
4 ingeoadm_ingeo_11 Usuario
5 dbo Cantidad
6 dbo Unidades
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Consecutivo Usuario creador Nombre de tabla
7 dbo Rol
8 ingeoadm_ingeo_11 RelPago
9 dbo relcan_unida
10 dbo Estado
11 dbo Director
12 dbo PROYECTO
13 dbo PRESUPUESTO
14 dbo PRO_PRESUPUESTO
15 dbo capitulo
16 dbo subcapitulo
17 dbo Proyectado
18 dbo actividad
19 dbo relproyect_act
20 dbo Pais
21 dbo Ciudad
22 dbo sysdiagrams
23 dbo PROVEEDOR
24 dbo ORDEN_COMPRA
25 dbo ORDEN_SERVICIO
26 dbo Polizas
27 dbo OS_Poliza
28 ingeoadm_ingeo_11 act
29 dbo ItemOC
30 dbo ItemOS
31 dbo PROV_PROY
32 ingeoadm_ingeo_11 activity
33 dbo FacturaOs
34 dbo RelIOC_FOC
35 dbo RelIOC_FOS
36 dbo Insumos
37 dbo Equipo
38 dbo Transporte
39 dbo ManoObra
40 dbo RelInsumos
41 dbo ImgFacturasOC
42 dbo OC_Poliza
43 dbo ImgFacturasOS
44 dbo APU
45 dbo APU_act
46 dbo RelPry_APU
47 dbo RelIns_APU
48 ingeoadm_ingeo_11 FacturaOc
49 dbo RelEqu_APU
50 dbo RelTrans_APU
Fuente: elaboración propia
Como se observa, el software utiliza en total 50 bases de datos diferentes
69
4.2.2. Funcionamiento del software.
En el software ya se encuentra en estado funcional con información ingresada en las
funciones de presupuesto, orden de compra, orden deservicio y facturación. Algunas
funciones complementarias continúan en fase de desarrollo.
Para ingresar al software se debe ingresar por el siguiente link:
http://www.ingeoadmon.xyz/Login.aspx
Ingresar con usuario: rr
Ingresar contraseña: 123
Cuando se ingresa al software, la página principal que se observa es la que se muestra
en la Figura 12
Figura 12. Página de inicio
El software se desarrolló y se publicó en Internet bajo el nombre Ingeo Data y
contiene información completa de al menos un proyecto, que se denomina Proyecto Final
Colegio. Desde este menú, se puede seleccionar el proyecto que cada usuario desee
administrar o consultar.
70
En la parte de descripción del proyecto, en la parte derecha inferior se encuentra una
opción que dice “Exportaciones”. Al seleccionarla, se pueden observar las pestañas de
órdenes de trabajo, orden de compra y facturación, como se muestra en la Figura 13.
Esta gestión de presupuesto discrimina los diferentes tipos de trabajos como
Preliminares, Cimentación, Estructura en Concreto, Mampostería, Pisos, Enchapes y
Accesorios, Instalaciones Hidráulicas, Sanitarias y Gas, Instalaciones Eléctricas, Carpintería
en Madera, Carpintería Metálica, Drywall y Pintura, Aparatos y Accesorios Sanitarios y De
Cocina, Aseo y Revisión.
Figura 13. Gestión de presupuesto
De esta manera, se busca generar un control para saber cuáles son los rubros del
proyecto que están generando mayores costos, con el fin de realizar los ajustes necesarios
para controlar la realización del proyecto frente al presupuesto inicial.
71
A su vez, cada uno de esos conceptos permite discriminar cada uno de los rubros que
lo integran, como se muestra en la
Figura 14.
Figura 14. Discriminación de los rubros de cada concepto
Este nivel de detalle permite un análisis más detallado de los ítems que componen
cada uno de los rubros, para comprender las causas que están detrás de los costos.
Así mismo, al final de esa opción, el software totaliza el valor del proyecto, según se
ve en la Figura 15.
72
Figura 15. Totalización del proyecto
De esta manera, el director del proyecto o cualquier otro interesado puede tomar
medidas tendientes a optimizar la gestión financiera, o modificar las especificaciones de un
ítem, dado que permite evaluar el impacto de esa modificación en el total del presupuesto de
la obra.
La aplicación también permite gestionar los precios unitarios, como se muestra en la
Figura 16
Figura 16. Análisis de precios unitarios
73
Como se muestra, esta opción permite actualizar la información de los precios
unitarios que se utilizan para la elaboración del presupuesto, por lo que incluye la
denominación del trabajo (columna Título), la unidad de medida, los costos de
Administración, Imprevistos y Utilidad, IVA, y el valor unitario total. Así mismo muestra la
fecha de la última actualización de cada registro.
Mediante esta opción se pueden comparar los precios unitarios de los diferentes
proyectos que estén siendo gestionados a través de este software, lo que permite analizar la
evolución de los costos unitarios en el tiempo.
En el menú inicio, en la parte inferior aparece la opción “Proyectado”; luego se puede
seleccionar la opción “Control de Costos” (ver Figura 17), que permite realizar el control del
presupuesto, por medio de las opciones Actividades, Cantidades, Valor Unitario, Órdenes De
Compra, De Trabajo, valor Contratado y valor Facturado.
74
Figura 17. Control de Costos
También el software tiene la opción para la administración de los terceros, como se
ilustra en la Figura 18.
Figura 18. Terceros
75
Esta opción permite ingresar los datos de identificación, nombre, dirección, teléfono,
correo electrónico y tipo de vinculación, que puede ser empleado, proveedor o general.
Solamente los terceros que sean previamente ingresados a través de esta opción y por parte
del usuario autorizado para es fin, podrán ser objeto de pagos, con lo cual se busca evitar
errores en la gestión de tesorería del proyecto y, por lo tanto, en el control de costos de la
obra.
Así mismo, se encuentra funcional la función de Usuarios, que se muestra en la Figura
19.
Figura 19. Usuarios
Esta función se utiliza para la administración de la aplicación, de manera que solo
puedan ingresar, consultar y/o hacer cambios las personas que estén autorizados de acuerdo
con su perfil y sus atribuciones. Por ejemplo, un usuario con atribuciones de consulta, no
podrá realizar cambios en la información que se carga por parte de los usuarios autorizados
para esa labor, con lo cual se busca garantizar la confiabilidad de los reportes que genera el
software.
76
El software está previsto para que pueda gestionar diferentes proyectos, como se
muestra en la Figura 20.
Figura 20. Proyectos
Como puede verse, cada proyecto puede tener asignado un director diferente. Esta
pantalla es actualmente la página de inicio del software.
Así mismo, está previsto que el software permita seleccionar las facturas que se deben
generar, ya sea por concepto de órdenes de compra u órdenes de servicio, en la opción que
se presenta en la Figura 21.
Figura 21. Lista de facturas.
La utilidad de esta función es muy importante para las pequeñas y medianas empresas
del sector de construcción, dado que permite generar los cortes periódicos del proyecto para
liquidar el pago a cada proveedor en un período específico. Al estar automatizada, garantiza
que lo que se paga a cada proveedor o contratista es consistente con los reportes de costos
77
que aparecen en las demás opciones del menú, lo que genera confiabilidad al momento de
generar los pagos.
Adicionalmente, el software permite al usuario descargar la información de insumos,
maquinaria, transporte y mano de obra, descargándola en formato Excel, para su análisis y
manipulación, como se muestra en la Figura 22.
Figura 22. Descarga de información en formato Excel
Esta opción no solamente es útil para análisis más detallados de la información que
soporta los reportes del software, sino para labores de auditoría o verificación por parte de
los encargados de la dirección de cada proyecto e inclusive de los contratistas o proveedores.
78
5. Conclusiones
Como conclusión central del presente trabajo se evidencia que se logró concluir el
diseño de un software que permite controlar la ejecución del presupuesto de las obras que
adelantan pequeñas y medianas empresas de construcción. En el momento en que se hace la
redacción de estas conclusiones, ya el software se encuentra publicado en Internet y pueden
ingresar las personas que reciben el nombre de usuario y código de acceso que les asignan
los autores de este trabajo, que fueron los encargos de su desarrollo y son sus actuales
administradores.
Para el desarrollo del software, en primer lugar. de definieron los parámetros
necesarios para controlar la ejecución del presupuestal de las obras adelantadas por pequeñas
y medianas empresas de construcción, tal como estaba previsto en el primer objetivo
específico del trabajo. Esos parámetros se definieron con base en el marco de referencia que
se presenta en el segundo capítulo de este trabajo, así como en la experiencia directa de los
autores en empresas de este tipo.
Con base en esa información, se definieron los parámetros de entrada y de salida que
debería tener el software, así como las funciones necesarias para el control de la ejecución
presupuestal en las empresas objeto de estudio, lo que corresponde al segundo objetivo
específico.
El desarrollo del cumple las funciones involucradas en el control y seguimiento al
presupuesto de los proyectos de construcción, y está especialmente diseñado para empresas
medianas y pequeñas, dado que, a pesar de que permite incluir todos los conceptos
79
relacionados con la gestión presupuestal, lo hace de una manera simplificada y a la vez
segura. La confiabilidad de la información se logró al definir perfiles de usuarios que tienen
diferentes atribuciones, así como la generación de reportes de costos y facturación que
funcionan a partir de las mismas bases de datos, con lo cual se asegura que los pagos que se
hagan a los diferentes proveedores cada vez que se generan cortes de obra, afectan y se
reflejan en los reportes de costos que pueden consultarse mediante otra opción diferente del
software.
Así mismo, la opción de administración de precios unitarios busca que la empresa
que utiliza el software pueda comparar los costos unitarios de cada uno de los proyectos que
desarrolla, con lo cual se busca que las personas que toman las decisiones de contratación de
proveedores puedan hacer su gestión con base en información histórica.
También se previó que los proveedores que intervienen en un proyecto sean
ingresados por un usuario específico del software, debidamente autorizado por el
administrador general del sistema; de esta manera se busca evitar que se realicen pagos
errados a personas que no son realmente proveedores de un proyecto específico, y también
que los pagos que se hagan incidan en los reportes de costos. Los reportes de facturación
pueden ser descargados por el área de tesorería y de contabilidad de la empresa, con el fin de
proceder a la generación de pagos a proveedores y elaboración de estados financieros.
El adecuando entrenamiento de los usuarios y de las diferentes áreas de la empresa
que utilice este software permitirá sacarle el máximo provecho, dado que cada uno de esos
usuarios tiene necesidades diferentes de acuerdo con su función dentro de la empresa, ya sea
en la parte técnica, administrativa e inclusive comercial.
80
A diferencia de otras opciones de software que existen en el mercado. Ingeo Data
solamente está orientado a la gestión presupuestal, dado que una de las características que se
definieron antes de desarrollarlo, fue su bajo costo. Desde el punto de vista técnico y de
desarrollo de software, se pueden desarrollar otros módulos enfocados en otros aspectos de
un proyecto de ingeniería, como situación de avance de la obra frente al cronograma inicial,
control de calidad, administración de personal, etc. Esos módulos podrían operar de manera
autónoma, con lo cual también serían de bajo costo si se comercializan de manera
independiente. Si se unificaran o integraran en uno solo todos los módulos desarrollados de
manera separada, se tendría un software mucho más robusto, aunque seguramente el costo
de un desarrollo con esas características haría que resultara inalcanzable para empresas
medianas y pequeñas.
Por otra parte, el software también se puede implementar con propósitos académicos,
dado que permite la simulación de proyectos de construcción. Esta alternativa puede ser de
especial utilidad en cátedras como gestión y evaluación de proyectos, en las cuales el tema
de contabilidad y tesorería son de especial importancia, en la medida en que se integran de
manera consistente con los reportes eminentemente técnicos.
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