ESCUELA ACDEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA AMBBIENTALFACULTAD DE INGENIERIAS Y ARQUITECTURA

CURSOGESTION EMPRESARIALTEMACONTROL PRESUPUESTAL

DOCENTE: Graciela Apaza Bernal

INTEGRANTES Rodrguez Diaz Quispe Apaza Boris Orellana Castillo Giovani Tuny Manrique Dario Paul Vera Viscardo Heiner Coila Choque Diego Rodrguez Ramos

Arequipa-Per2013

INDICE

I. INTRODUCCIN1

II. ELEMENTOS,IMPORTANCIA Y UTILIDAD ,PRICIPIOS11. ELEMENTOS DEL CONTROL Y PRESUPUESTO12. IMPORTANCIA Y UTILIDAD23. PRINCIPIOS3

III. RESPONSABILIDAD, PREPARACIN, MANEJO, Y ADMINISTRACIN DEL CONTROL PRESUPUESTAL4

1. DURACIN DEL PRESUPUESTO62. MECNICA DEL CONTROL PRESUPUESTAL63. FASES DEL CONTROL PRESUPUESTAL64. MANUAL DE PRESUPUESTO7

IV. PRESUPUESTOS DE INGRESOS10

1. PRESUPUESTO DE VENTAS102. PRESUPUESTO DE OTROS INGRESOS15

V. PRESUPUESTOS DE EGRESOS E INVERSIONES15

1. PRESUPUESTO DE INVENTARIOS, PRODUCCIN, COSTO DE PRODUCCIN Y COMPRAS152. PRESUPUESTOS DE COSTO DE DISTRIBUCION173. PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTARCION184. PRESUPUESTO DE INVERCIONES FIJAS185. PRESUPUESTO DE IMPUESTO A LA RENTA186. PRESUPUESTO DE APLICACIN DE UTILIDADES197. PRESUPUESTO DE OTRO EGRESOS198. PRESUPUESTO DE INVERSIONES A MAS DE UN AO19

VI. PRESUPUESTO FINANCIERO19

1. PRESUPUESTO DE CAJA 192. SECUENCIA DEL EFECTIVO20

VII. ESTADO DE RESULTADOS, PRESUPUESTADO22

VIII. ESTADO DE RESULTADOS, PRESUPUESTADO25

IX. ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIN DE RECURSOS, PRESUPUESTO25

X. DETERMINACIN Y ESTUDIOS DE LAS VARIACIONES O DESVIACIONES26

XI. PRINCIPALES VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA TCNICA PRESUPUESTAL27

1. VENTAJAS272. LIMITACIONES28

XII. PRINCIPALES CAUSAS DE INEFICIENCIA DEL SISTEMA PRESUPUESTAL28

XIII. INTERDEPENDENCIA PRESUPUESTAL29

XIV. APLICACIN DEL CAMINO CRTICO EN LA TECNICA PRESUPUESTAL29

XV. CONCLUSIN30

XVI. BIBLIOGRAFA30

I. INTRODUCCIN

El control presupuestal es un conjunto de procedimientos y recursos que usados con pericia y habilidad, sirven a la ciencia de la administracin para planear, coordinar y controlar, por medio de presupuestos, todas las funciones y operaciones de una empresa con el fin de que obtenga el mximo rendimiento con el mnimo de esfuerzo.El control presupuestario es el conjunto de presupuestos parciales, correspondientes a cada una de las diferentes actividades de una entidad y un instrumento del que se valen las empresas para dirigir toda sus operaciones, el control presupuestal se logra a travs de la comparacin sistemtica del conjunto de previsiones establecidas para cada uno de sus departamentos, con los datos histricos que reflejan la contabilidad durante el mismo periodo.

Cuando se habla de control presupuestario, se indica la coordinacin de las actividades de los diversos departamentos de la organizacin, por medio de la estructuracin de un plan, cuyas partes forman un conjunto coherente e indivisible, en el que la omisin de cualquiera de sus secciones afectara el logro de los objetivos deseados

El proceso de control implica la existencia de metas y planes, ningn administrador puede controlar sin ellos. l no puede medir si sus subordinados estn operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras ms claros, completos, y coordinados sean los planes y ms largo el periodo que ellos comprenden, ms completo podr ser el control. Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo erraron, para descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas.

II. ELEMENTOS,IMPORTANCIA Y UTILIDAD ,PRICIPIOS

4. ELEMENTOS DEL CONTROL Y PRESUPUESTO

a) Elementos del control.

Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.b) Elementos de los presupuestos El estndar. Es un patrn o nivel determinado para las actividades que contribuyen a hacer ms eficiente y expedito el control. Las reglas. Son guas de accin concretas que han sido formuladas con anterioridad y que sirven para que los trabajadores se enteren de las condiciones en que deben efectuarse las actividades designadas. Los estados financieros. Son el resumen numrico que muestran los resultados de las transacciones financieras en un negocio. El Organigrama. Consiste en hojas o cartulinas en las que un puesto de un jefe se presenta por un cuadro que encierra el nombre de este puesto (en ocasiones de quien lo ocupe) representndose por la unin de los cuadros mediante lneas, los canales de la autoridad y responsabilidad. Los Procedimientos. Son aquellos planes que sealan la secuencia cronolgica ms eficiente para obtener los mejores resultados en cada funcin concreta de la empresa. Las Polticas. Son uno de los medios bsicos para poder delegar autoridad, ya que sin ellas es imposible que el delegado ejecute su funcin con el sentido que el delegante necesita para lograr los objetivos propuestos. Las normas. Son una proposicin general aplicable a una serie de fenmenos. Una norma puede considerarse como una medida establecida, algo que se trata de lograr, un modelo de comparacin, un medio de comparar una cosa con otra.Todos los puntos anteriores, son elementos de los cuales se vale el presupuesto para su elaboracin, adaptacin y desarrollo.

5. IMPORTANCIA Y UTILIDAD

a) El control es de vital importancia dado que:1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes exitosamente.2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.4. Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

b) El control es de utilidad dado que:

1. La primera utilidad que nos reportan los presupuestos, es basar el plan de accin que se elabore para la empresa en cuidadosas investigaciones, estudios y estadsticas disponibles.2. Cada uno de los funcionarios definir los objetivos fundamentales de la empresa y los de su propio departamento, diferencindolos de los objetivos administrativos. Esta claridad de percepcin de los objetivos, facilitar la labor de stos, ya que podr ir comprobando en el curso de las operaciones cules ha cumplido y cules no.3. Permite relacionar las actividades del negocio con la tendencia de los negocios en general, y facilita el tomar decisiones oportunas en cuanto al rumbo que debe seguir.4. Incrementa la productividad de la funcin financiera, puesto que dirige el uso de capital y los esfuerzos de los administradores por los canales de mayor utilidad. El saber cundo y cunto dinero se necesitar, permite recurrir a las fuentes de financiamiento ms convenientes y baratas, sin tener que aceptar lo que ofrezcan simplemente por el hecho de que se necesite con urgencia

6. PRINCIPIOS.

a) principios de previsin de predictibilidad.- es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda. de determinacin cuantitativa.- debemos Determinar en pesos y centavos cada uno de los planes de la empresa para el perodo presupuestal. de objetivo.- se puede prever algo siempre y cuando se trate de lograr un objetivo.

b) principios de planeacin de precisin.- los presupuestos son planes de accin y como tales deben expresarse en forma precisa y concreta. de contabilidad.- el beneficio de instalacin del sistema de control presupuestal ha de superar el costo mismo de instalacin y funcionamiento del sistema. de flexibilidad.- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en razn de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin. de unidad.- debe existir un solo presupuesto para cada funcin y todos los que se aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados. de confianza.- el decidido apoyo y fe en todos los principios y en la eficiencia del control presupuestal por parte de todo el grupo directivo de la empresa es factor importantsimo para su buena marcha. de participacin.- es esencial que en la planeacin y control de los negocios intervengan desde el primero hasta el ltimo de los empleados con el objeto de que se tenga el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos en su rea de operacin. de oportunidad.- los planes deben estar concluidos antes de que se inicie el periodo presupuestal para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos. de contabilidad por reas de responsabilidad.- la contabilidad debe modificarse en tal forma que adems de cumplir los postulados de la contabilidad general, sirve para los fines de control presupuestal.c) principios de organizacin del orden.- la planeacin y control presupuestal de los negocios deben descansar en una sana organizacin, esta organizacin debe estar claramente trazada en los organigramas preparados por los jefes de departamento; las lneas de autoridad y responsabilidad deben ser tan precisas que no quede duda a nadie sobre el rea en que acta. de la comunicacin.- la comunicacin debe ser oportuna y concisa y siempre que sea posible, debe ser escrita para evitar que la informacin se tergiverse.

d) principios de direccin de la autoridad.- este principio dispone que la delegacin de autoridad no sea jams tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le cabe de las actividades bajo su jurisdiccin. de la coordinacin.- el inters general debe prevalecer sobre el inters particular; el control presupuestal acta como coordinador de todos los intereses al establecer un programa balanceado que lleve a la empresa a su objetivo central.

e) principios de control de reconocimiento.- debe reconocerse al individuo por sus xitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones. de las excepciones.- los ejecutivos deben dedicar su tiempo a los problemas excepcionales sin preocuparse por los asuntos que marchan de acuerdo con los planes. de las normas.- el establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir adems otros beneficios. de la conciencia de costos.- si un ejecutivo tiene conciencia de costos, sus subordinados tendern a seguir su ejemplo; comprender los costos y su influencia en la utilidad, precio de venta y posicin de la empresa en relacin con la competencia, es esencial para el xito de los negocios.

III. RESPONSABILIDAD, PREPARACIN, MANEJO, Y ADMINISTRACIN DEL CONTROL PRESUPUESTAL

Laresponsabilidadde la elaboracin del Control presupuestal, se delega en unapersonaque habr de fundir como director del mismo.

El director delpresupuesto, deber ser alguien que posea amplios conocimientos y experiencia sobrela empresay en este tipo de trabajos, necesita estar compenetrado delSistemacontable de la entidad, suorganizacin, operaciones que practica,problemasenla administracin, etc., por lo que normalmente se designa para dicho puesto a un Contador pblico o a un Licenciado enAdministracin, quien puede ocupar el puesto de Controlador o de Director deFinanzas.

Cabe aclarar, que aunque es en el director del presupuesto sobre quien recae la responsabilidad de la elaboracin del mismo, para cumplir su cometido, necesita de la colaboracin de todo elpersonalde la compaa, para lo cual es conveniente que los ejecutivos tengan bajo su cargo las principalesfunciones, como sigue:

Director oGerentegeneral.Polticasgenerales (cambios de diseos yproductos,mercados, tendencias administrativas, etc.)proyeccin a futuro.

Director de Finanzas o Contralor: Aspectos financieros y de control (Presupuesto financiero, que incluye el de caja,cuentas por cobrary por pagar, gastos generales,nominas, etc.) estadsticas, costos,impuestos,sistemasyprocedimientos (organizacin), relaciones conauditoriasinterna y externa,anlisisde operaciones futuras y presentes, estudios econmicos, proteccin de losderechos (Activos), y Obligaciones(con los Acreedores y con los Accionistas); anlisis,interpretacin,evaluacin, deliberacin einformacinoportuna sobre todo lo anterior, interna y externamente solo conducente.Cuando el contralor es igualmente el director de finanzas, tiene tambin funciones d siguientes: obtencin decapital, relaciones con inversionistas, captacin definanciamiento,bancay custodias,crditosy cobranza einversiones, bsicamente.

Gerente deVentasyMercadotecnia: Ventas,Publicidad,propaganda, expansin o contratacin delmercado, colocacin de nuevos productos, etc.

Gerente de Produccin o Superintendente: Control dealmacndemateriales, de produccin,mantenimiento, etc.

Una vez que se ha hecho notar a los funcionarios la importancia y ventajas que pueden obtenerse con la adaptacin de El presupuesto, se podr delegar responsabilidad de la elaboracin de los presupuestos parciales, en los diferentes jefes de departamento.

El contralor tiene mltiples funciones; pero como diseador del presupuesto, las principales son:a. Analizar y estudiar las variaciones e investigar sus causasb. Formular el presupuesto general, as como preparar estados proforma y presupuestados.c. Analizar y estudiar las variaciones o desviaciones, e investigar sus causas.d. Coordinar y supervisar los presupuestos parciales.e. Aprobar eldiseode las formas que se utilizaran.f. Elaborarmanualeso instructivos claros, precisos, y suficientemente amplios.g. Pulsar continuamente lo presupuestado con lo realizado, hacer las correcciones pertenecientes, y atiempo.h. Informar oportunamente a sus superiores y al comit de presupuestos.i. Centrar sobre l las aclaraciones osolucionesimportantes presupuestales.

Las funcionessobresalientes del comit son: Examinar, aprobar, y ajustar las estimaciones degastosdepartamentales. Aprobar o ajustar lospresupuestosgenerales y parciales. Presentar los presupuestos a autorizacin algerentegeneral y este al consejo deadministracin.

1. DURACIN DEL PRESUPUESTO

Es importante precisar el periodo de duracin delpresupuesto, regularmente los presupuestos abarcan ms de uno o dos ejercicios sociales (12 o 24 meses) por la imposibilidad de prever ms delante de estos lapsos; pero fraccionndolos en estimaciones mensuales, trimestrales, o semestrales.

2. MECNICA DEL CONTROL PRESUPUESTAL Una vez que se ha establecido el periodo presupuestario, laseleccindelpersonalque deber trabajar en la elaboracin del presupuesto y el estudio para su conexin con elSistemaContable, se puede comenzar con un boletn dirigido a todos los componentes de laorganizacin, en el que comunique las perspectivas y losobjetivosdela empresa, conteniendo un mensaje optimista y entusiasmo y buena voluntad en el personal la tarea que se incia y en la que cada uno tendr un papel importante.

Deber existir sincronizacin y coordinacin en todo los aspectos si e quiere trabajar eficazmente, por lo que es preciso fijar las fechas en que la informacin deba estar disponible para cada uno de los dems departamento. Un auxiliar valiosos para el control de las actividades para determinar los puntos crticos en la que se requiere la atencin del coordinador.

3. FASES DEL CONTROL PRESUPUESTAL

Todo estudio sistemtico requiere de un orden o encauzamiento en sudesarrollo, respecto alcontroldel Sistema Presupuestal, las etapas son: Planeacin Formulacin Aprobacin Ejecucin y coordinacin Control

A. Planeacin.Todo acto debe ser planeado, y en el caso de los presupuestos, con mayor razn, toda vez que resulta ser inherente; uno de los primeros pasos a dar, es elegir la personas (Director o Comit, generalmente existen ambos) que se harn cargo de todo el sistema presupuestario, desde su planeacin.B. Formulacin.-Esta fase integra la elaboracin de los presupuestos parciales, que se hacen en forma analtica de cada departamento del organismo del organismo, y la realizacin de los presupuestos globales o sumarios previos, puesto que estn sujetos a ajustes; pero con la visin completa, general del presupuesto.C. Aprobacin.-Es laDireccinGeneral oGerenciade la entidad, despus del comit, quien sanciona los presupuestos hasta el resultante del paso anterior; simultneamente son verificados por los jefes de departamento, y otros funcionarios que se hagan responsables de llevarlos a cabo.D. Ejecucin yCoordinacin.-Eltrabajode llevar a efecto los presupuestos , es de todo el personal , desde los obreros , bajo las ordenes de su jefe, hasta los funcionarios de lamas alta jerarqua; por lo que es necesario formularmanualesespecficos de labores coordinadas deprocedimientosy demtodos.E. Control.-Corresponde a la serie de funciones encaminadas a la observancia y la vigilancia del ejercicio del presupuesto. Elobjetivode controlar el desarrollo del presupuesto, es localizaractitudesperjudiciales en el momento en que aparecen, para evitar que ocasionen momentos crticos o de mayor importancia negativa.

El control del presupuesto de hace, bsicamente, partiendo del sistema presupuestado, registrado lo realizado, y por comparacin, determinar las variaciones o desviaciones, mismas que se estudian y se analizan, para dar lugar aaccionescorrectivas y superaciones.Analizar y estudiar de las variaciones o desviaciones, de tal forma, que den a lo siguiente: Localizar el rea del problema Celebrar plticas con el concurso de los supervisores y los funcionarios de dicha rea. Analizar la situacin del trabajo, la secuencia, la coordinacin de actividades, y la efectividad de lasupervisin. Observar directamenteel trabajodel departamento afectado. Entablar plticas con el funcionario en lnea. Nombrar personal para el estudio del problema especfico, y llevar acabo practicas especiales deauditora interna. Formular reportes en los que colaboren tanto el personal involucrado como quienes estudian directamente el problema.

4. MANUAL DE PRESUPUESTO

Elmanualde control presupuestal, tiene muchas similitudes con los manuales a los instructivos decontabilidad, organizacin, etc., cuya finalidad es presentar en forma escrita laspolticas, lasoperaciones, etc., de laempresa, as como definir responsabilidades y limites deautoridadde las personas que intervendrn en el control presupuestal.

Dicho manual debe contener en forma detallada:a) Las bases, los propsitos y los funcionamientos del sistema de presupuestos, as como laresponsabilidadasignada a cada jefe de departamento.b) El periodo que abarcara el presupuesto.c) La organizacinnecesaria para suadministracin.d) Los procedimientos para formular los presupuestos.e) El instructivo para el manejo de las formas necesarias para su control, as como el establecimiento de losinformesdel presupuesto.

La elaboracin de un manual ofrece numerosas ventajas, ya que por medio de l se entera al personal de los propsitos y los resultados que se esperan obtener, define las autoridades y funciones, delimita responsabilidades de las personas que formularan y ejecutaran los presupuestos, se logran una uniformidad en el manejo del mismo, y facilita la supervisin.

Un sistema de control presupuestal puede llevarse a cabo con el manual, sobre todo en aquellasempresaspequeas las ventajas de controlar con un manual del presupuesto, compensa el trabajo que se re quiere para elaborarlo, principalmente en las grandes compaas en donde se tiene diversas unidades de bajo unapropiedadcomn. En estos casos, el manual se hace indispensable para que cada unidad prepare uniformemente sus estimaciones.

IV. PRESUPUESTOS DE INGRESOS

Es el primer paso en la implantacin de todo programa presupuestal, en los organismos privados, ya que este rengln es el que proporciona los medios para poder llevar a cabo, las operaciones de la negociacin, el presupuesto de ingresos est formado por los siguientes presupuestos: Presupuesto de venta Presupuesto de otros ingresos

1. PRESUPUESTO DE VENTASEl presupuesto de venta, se han encontrado en nuestros das, procedimientos diversos que sirven para prever casi en forma acertada las ventas, obtenidas por la experiencia lograda a travs de los aos, por la aplicacin de tcnicas de administracin cientfica, y por las situaciones generales y particulares, que ayudan a la predeterminacin de las mismas, como puede ser el "lote econmico".El logro del presupuesto de ventas; dichos factores son: Factores Especficos de ventas, De fuerza Econmicas Generales. De influencias Administrativas. De Ventas En Unidades Y Valores Formula del presupuesto de venta

A. Factores Especficos De Venta: Se clasifican a su vez en:a). De Ajuste. Se refiere a aquellos factores por causas fortuitas o de fuerza mayor, accidentales, no consuetudinarias, que influyen en la predeterminacin de la ventajas. De Efectos perjudiciales: Son aquellos que efectuaron en decremento las ventas del periodo anterior, y que obviamente debern de tomarse en cuenta para el presupuesto de los ingresos del ejercicio siguiente .como ejemplo de estos factores, se pueden citar los siguientes: una huelga, un incendio, un paro, una inundacin, etc. Como lo anterior sucedi circunstancialmente, resulta conveniente apreciar que acontecera si no se hubiera presentado De Efectos saludable: Son aquellos que efectuaron en beneficio a las ventajas del periodo anterior, y que posiblemente no vuelvan a ocurrir. Como por ejemplo, productos que no tuvieron competencias.b). De Cambio. Se refieren aquellas modificaciones que van efectuarse, y que deben luego influirn en ventas, tales como; Cambio de material, de productos, de presentacin, rediseos etc. Cambio de produccin, adaptaciones de programas de produccin mejorando las instalaciones de la empresa, etc. Cambio de mercados, teniendo estos como finalidad el estudio de la variacin de moda, de la actividad econmica, el desplazamiento de industrias, etc. Cambio de los mtodos de venta, se logra, mejorando los precios, los servicios, la publicidad, o aplicando mejores sistemas de distribucin en los renglones referentes a las comisiones y las compensacionesC).Corrientes de crecimiento. Estos factores se refieren a la superacin en las ventas, tomando en cuenta el desarrollo o la expansin efectuados por la propia industria, como lo es en forma importante tambin, el crdito mercantil, independiente de otras ramas productivas con las que lgicamente se tendr igualmente un incremento en las ventas.B. De Fuerzas Econmicas GeneralesRepresenta una serie de factores externos que influyen en las ventas: estos factores son un estado de situaciones, y no algo preciso, de los cuales se hablan en trminos cualitativos, surgiendo el problema cuando de hace referencia a trminos cuantitativos.Para determinar este factor , se deben obtener datos proporcionados por instituciones de crdito ,dependencias gubernamentales y organismos particulares , que preparan ndices de las fuerzas econmicas generales , aportando datos tales como : precios, produccin , ocupacin , poder adquisitivo de la moneda ,etc.Con base en los datos anteriores, es posible conocer las tendencias en el ciclo econmico y el movimiento que pueda darse a la empresa, asi como polticas a seguir para su desarrollo. C. De Influencias AdministrativasEl presente factor es de carcter interno de la entidad econmica: refirindose a las decisiones que deben tomar los dirigentes de dicha entidad despues de considerar los factores especficos de ventas y las fuerzas econmicas generales, y que luego repercuten en forma directa en el presupuesto de ventas por formula. Las decisiones de referencia estn a cargo de los directores, pudiendo optar el empresario por . Cambiar la naturaleza o tipo de producto, estudiar nuevas polticas de mercado. Aplicar otras polticas de publicidad, variar la poltica de produccin de precios, etc Ver lamina 11.2 de los factores de presupuesto D. De Ventas En Unidades Y ValoresGeneral mente el presupuesto de ventas es el eje de los dems presupuestos, por lo que debe primeramente, cuantificarse en unidades, en especie, por cada tipo o lnea de artculo, y una vez afinado o despus, entonces se procede a su valuacin, de acuerdo con los precios del mercado, regido por la oferta y la demanda, o cuando no sea as, por el precio de venta unitario de terminado, con lo cual se tiene el monto de ventas en valores monetarios.E. Formula del presupuesto de venta

PV = Presupuesto de Ventas.V =Ventas del Ao AnteriorF =Factores Especficos de Ventasa = Factores de Ajusteb = Factores de Cambioc = Factores Corrientes de CrecimientoE = Fuerza Econmica Generales (% estimando de realizacin, previsto por economistas).A =Influencia Administrativa (% estimado de realizacin por la administracin de la empresa).

y representando los datos anteriores en una grfica de ejes cartesianos se tiene

Despus de la obtencin del presupuesto de ventas, se puede dividir en meses, por zonas de venta o por lnea de producto. Tomando para ello la acumulacin de datos estadsticos hasta el final del ejercicioEs conveniente precisar que el presupuesto de ventas es por lo general, la base de los dems presupuestos, pero tambin l se auxilia de otros.

2. PRESUPUESTO DE OTROS INGRESOSSe refiere a ingresos propios y ajenos, que no son los normales, no consuetudinario, o sean los accesorios que tiene una entidad, como: a)Prstamos y operaciones financieras, en los que se integran aspectos bancarios, refaccionarios, de habilitacin y avi, emisin de obligaciones hipotecarias, etc. b) Aumentos de capital, por entregas en efectivo, etc.Es comn que se encuentre dentro de este presupuesto lo refeido a otras ventas , que por ciertotienen las mismas caractersticas de no ser bsicas , propias, normales , y caractersticas; entreestas se encuentran las ventas de cativo fijos, de desperdicios, desechos , etc

V. PRESUPUESTOS DE EGRESOS E INVERSIONESEst Integrado por:

1. Presupuesto de inventarios, produccin, costo de produccin, y compras2. Presupuesto de costo de distribucin y administracin.3. Presupuesto Gasto de administracin4. Presupuesto de inversin fija5. Presupuesto de impuesto sobre la renta6. Presupuesto de aplicacin de utilidades7. Presupuesto de otro Egresos8. Presupuesto de inversiones a ms de un ao.

9. PRESUPUESTO DE INVENTARIOS, PRODUCCIN, COSTO DE PRODUCCIN Y COMPRASa) .Presupuesto De Inventario: Una vez predeterminadas las ventas, cuyo presupuesto es un elemento indispensable en la frmula del programa de trabajo, de casi todas las dems funciones de la empresa, es necesario presupuestar la produccin de artculos en cantidad suficiente para cubrir la demanda requerida en el presupuesto de venta.

Un inventario excesivo ocasiona gastos innecesarios, derivados del manejo y almacenamiento de inversiones ociosas, pago de seguros, intereses, obsolescencia, etctera.Por otra parte, un inventario insuficiente dara lugar a demoras en el despacho de pedidos y por ende, baja en las ventas.

Se deduce que es imperioso determinar el inventario adecuado, para lo cual es recomendable considerar varios factores, como la duracin del periodo de produccin y la fluidez de la fabricacin, de tal forma que al mantener un ritmo de la produccin, se provocan las cantidades suficientes de inventarios para surtir, de manera correcta los pedidos y evitar la acumulacin excesiva de existencia, en la poca de poca demanda.

Se puede utilizar el procedimiento denominado Rotacin de Inventarios, que es una medida de anlisis para determinar las veces que los inventarios en existencia han dado vueltas en relacin con las ventas, de tal manera que cuanto mayor sea la rotacin, menor ser la cantidad de capital de trabajo necesario, y a caso sea la mayor utilidad de operacin en relacin con el capital invertido. La relacin que se desea entre las ventas de un ao y el inventario real en un momento determinado es lo que se conoce como la rotacin estndar de inventarios, con finalidades para el presupuesto. Haciendo una comparacin de lo real con lo estndar, se est en posibilidades de decir si un inventario es excesivo o es insuficiente, como ejemplo se presenta el siguiente.

Suponiendo que las ventas, en unidades, de un ao fueron de 60,000 unidades, y el promedio de inventarios es de 20,000 unidades la relacin de inventarios ser tres

b) presupuesto de produccin: Est basado en el presupuesto de ventas, ya que debe satisfacer sus requerimientos, considerando: Capacidad productiva de la planta. Disposiciones y limitaciones financieras. Accesibilidad a los elementos del costo, maquinaria, equipo, locales, instalaciones, etctera. Requerimientos y/o polticas sobre inventarios. La determinacin de este presupuesto debe hacerse en dos partes (unidades y valores): a).- Primera: en unidades; como quiz esta medida la capacidad productiva y la de los inventarios, deben calcularse las ventas y un inventario base (aquel al que se quiere llegar al finalizar del periodo, por resultar el ideal).Ejemplo:Datos: Se tiene un presupuesto de ventas de 1"600,000 unidades; en la empresa considera ideal una rotacin mensual de inventarios (doce al ao) y se cuenta con inventario real al final del ejercicio anterior de 135,000 unidades. Determinar el presupuesto de produccin.SOLUCIN

Segn el dato anterior, en el siguiente ejercicio se tienen que producir 1"590.000 unidades para lograr una venta de 1"600,000 unidades, y determinar con un inventario de 125,000 unidades.10. PRESUPUESTOS DE COSTO DE DISTRIBUCIONGastos de Venta: Comprende las operaciones habidas desde que el producto fue fabricado, hasta que es puesto en manos del cliente; por lo pronto, integra los gastos que corresponden a las erogaciones por remuneracin a vendedores, gastos de oficinas de ventas, publicidad y propaganda, gastos de transporte, gastos de almacn de artculos sujetos a la venta, etc..Una vez calculado el presupuesto, ser necesario, al igual que en todos los casos, corregirlo como resultado del cambio en las condiciones del presupuesto original, informar a los ejecutivos responsables de las ventas, sobre las desviaciones habidas, con condiciones para corregir los errores en que se hubiere incurrido, siempre tratando de determinar las tendencias que puedan afectar las actividades de distribucin y que den lugar a cambios en la estimacin original de los Gasto de Venta comprenden los A).-Presupuesto de Publicidad, Propaganda y Aspectos Afines.Es el conjunto de medios necesarios para despertar el inters de los consumidores en potencia y crearles hbitos de compra a travs de mensajes, impacto que produzca la presentacin del producto, beneficios que ofrezca, calidad, calidad, etc. Lo cual ser ms efectivo cuanto ms individual, especifico, y diferente sea.a)Utilidad: La publicidad, la propaganda, etctera, representa uno de los medios de que se valen comerciantes e industriales, para llegar sus productos al consumidor, en coordinacin con los dems recursos con que cuentan las empresas con objeto de aumentar sus ventas. Son tan importantes, que generalmente, es lo que da lugar al crecimiento y sostenimiento de la entidad.b)Elaboracin de "El presupuesto": La elaboracin de este presupuesto se puede llevar a cabo siguiendo los mtodos ms conocidos; pero ocupando el que ms se acomode a las exigencias de cada empresa, entre los cuales se citan: porcentaje fijo sobre ventas, empuje publicitario de la competencia, objetivos a alcanzar, bsicamente.Una vez precisados los aspectos anteriores, se puede determinar el monto del presupuesto y como se va ir ejercitando, no sin antes de haberse basado en el anlisis de resultados de los ltimos aos y factores que han influidos en las ventas, as como la determinacin de medios de publicidad.c)El presupuesto de la publicidad, la propaganda, Aspectos Afines y la Mercadotecnia: La influencia de la publicidad, la propaganda, la Mercadotecnia y aspectos afines en este tipo de presupuestos normalmente es grande, por lo que se hace necesario establecer un programa general de publicidad, Mercadotecnia, etc. la cual respecto a la virtud empieza en la planeacin del consumidor.11. PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTARCIONEn este presupuesto, se incluyen aquellos gastos que se derivan directamente de las funciones de direccin y control de las diversas actividades de la empresa, su contenido estn amplio que la determinacin de su naturaleza depender de la organizacin interna y del medio en que se desarrolle cada empresa en particular.Para elaborar este presupuesto, es preciso efectuar una anlisis de los gastos incurridos en el pasado, para precisar el porqu de las erogaciones, cuales son gastos constantes y cuales variables, adems de determinar sobre quien o quienes recae la responsabilidad del control de las erogaciones. debe tomarse en cuenta que existirn partidas no controlables que nazcan de decisiones de alta gerencia, pero habr erogaciones motivadas por defectos en la organizacin que debern ser controladas, vigilando que los gastos reales no sobrepasen a los presupuestados12. PRESUPUESTO DE INVERCIONES FIJASEste presupuesto reviste singular importancia, por las necesidades presentes y futuras que deben ser previstas en funcin del plan de operacin a corto y largo plazo, que en un momento dado pueden ser cuantiosas sobre todo en aquellas industrias cuyas inversiones fijas presentan la mayor parte de la inversin total, tales como de de extraccin de servicios pblicosTiene como objetivo fundamental la correcta planeacin y el estudio racional de los factores que intervienen en la decisin de realizar dichas inversiones, tales como urgencias y necesidad de acuerdo con los planes de expansin, avance en el aspecto tecnolgico, etc.:13. PRESUPUESTO DE IMPUESTO A LA RENTALa preparacin de esta presupuesto es sumamente sencilla, pues es suficiente tomar como base para su clculo los resultados predeterminados que se derivan de los presupuestos de venta y de costo, para aplicar las tarifas en vigor a la de realizacin.

14. PRESUPUESTO DE APLICACIN DE UTILIDADESCon base en las utilidades presupuestadas, resulta importante la elaboracin de un presupuesto de aplicacin de las mismas, de acuerdo con los planes proyectados y los datos derivados de los dems presupuestos formulados, tales como planes de expansin a largo plazo, presupuesto de inversiones, etc., as como las restricciones de carcter legal y estatuario que condicionen tal aplicacin.15. PRESUPUESTO DE OTRO EGRESOSDichas partidas debern distribuirse dentro del presupuesto, de acuerdo con los datos especficos de contratos, convenios o documentos que se proyecten elaborar en la realizacin de tales operaciones.16. PRESUPUESTO DE INVERSIONES A MAS DE UN AOTiene como objetivo fundamental, la correcta planeacin y el estudio racional de los factores que intervienen en la decisin de realizar dichas inversiones, tales como urgencia y necesidad, de acuerdo con los planes de expansin , avance en el aspecto tecnolgico, etc., pocas de realizacin, fuentes de financiamiento, as como administracin de los fondos y su disponibilidad .Presupuesto del costo de produccin de lo vendidoAl efectuar el presupuesto de produccin en unidades; y una vez conocido el costo de los inventarios iniciales, s e proceder a valorizarlos inventarios finales, de acuerdo con los valores que sirvieron de base, para obtener el costo de produccin, presupuestado.

VI. PRESUPUESTO FINANCIEROEs el presupuesto financiero que generalmente, el presupuesto hace al final, porque recibe constantes ajustes, que incluso son los ltimos.1. PRESUPUESTO DE CAJAEst constituido por saldos disponibles en caja y bancos, inversiones temporales de fcil realizacin, estimaciones de dinero o recibir, de acuerdo con la poltica de crdito y los hbitos de pago de los clientes, as como los desembolsos que debern hacerse, de acuerdo con las polticas financieras.Su realizacin debe ser cuidadosamente planeada y desarrollada, basada en los dems presupuestos, ya que se realiza obviamente al ltimo, teniendo como objetivos:a) Respecto a los Ingresos (Aprovechamiento superior) a)Conocer la estimacin correcta de los cobros, de acuerdo con las polticas de crdito establecidas. b)Precisar el financiamiento exterior, de conformidad con los planes elaborados. c)Palpar el cumplimiento de las decisiones tomadas, en relacin a los aumentos de capital, las emisiones de obligaciones, etctera. d)Procurar la obtencin de lneas de crdito, para el desarrollo, para el descuento de documentos.

b) Respecto a los Pagos (Decisin sobre la forma de pagos). a)Procurar el cumplimiento oportuno de las obligaciones regulares, por pagos de sueldos y salarios, ciertos servicios como el agua, la luz, los alquileres, etctera, incluso puede hacerse para dividendos por pagar. b)Pretender el establecimiento de las provisiones necesarias, para el cumplimiento de obligaciones derivadas del logro de otros presupuestos, ejemplo, impuestos a la produccin, IVA, impuesto sobre el valor agregado, sobre la renta, etc. c) Fijacin de polticas de pagos, por crditos de proveedores, en concordancia con la rotacin de cuentas por cobrar y corto plazo medio de cobranza. d)Estimar los gastos que puedan preverse, como resultado del cumplimiento de otros presupuestos. e)Economas por pagos anticipados, ya que el descuento por ese concepto, es superior a una tasa de inters sobre un prstamo normal.c) Generales (mejor manejo efectivo, manteniendo saldos o niveles lo mas bajo posibles)Decisiones sobre inversin en activos de operacin, el capital invertido en operaciones de produccin y ventas, generalmente permite mayor utilidad. Por lo que se debe reducir el monto de efectivo y aumentar activos fijosEl movimiento o secuencia de fondos, se puede ilustrar en forma de estado, o bien esquemticamente.2. SECUENCIA DEL EFECTIVO (Cash Flow)a)Introduccin: Estudiar y analizar la necesidad de pronosticar la secuencia pecuniaria, con referencia a sus fuentes y usos en un periodo futuro especifico de empresa.b)Antecedentes: El trmino "Secuencia al Efectivo" apareci en la dcada de los cincuenta, en conferencias y trabajos realizados por los estudiosos de la administracin.c)Conceptos: Es el estudio, el anlisis y el pronstico de la circulacin pecuniaria, con referencia a sus fuentes y usos en una empresa, en periodo futuro determinado, con el objeto de planeacin y control del dinero.d)Objetivos: So en gran parte, los mismos que se persiguen con el presupuesto de caja, pero ms a fondo y afinados. Los principales son: Mejor manejo de fondos Inversiones en valores Inversin en bienes de operacin Economas por los pagos anticipados Dividendos por pagar Poltica de crecimiento Obtencin Coordinacin entre cobros y pagos Base para el presupuesto respectivo(el de caja) Pronostico a corto y a largo plazoe)Fondos de Capital: Es donde necesariamente se hace un estudio de los fondos de capital, los cuales son: Fondos en efectivo Fondos de operacinf)Circulacin de dinero en los negocios: En forma general, se pueden establecer las siguientes etapas para la circulacin del dinero en las empresas. El efectivo se invierte en mercancas, materiales, sueldos y salarios directos, y gastos indirectos de produccin. Los artculos se han transformado parcial o totalmente, estos ltimos se venden con un margen de utilidad previamente establecido. Como consecuencia de la venta, se obtiene dinero en efectivo o cuentas por cobrar; El efectivo cobrado se deposita en el banco.g)El Pronstico de efectivo en la Administracin Financiera: El resultante del pronstico, debe proporcionar ala gerencia informacin que le permita solucionar problemas en el manejo de efectivo. En cuanto al lapso del proyecto, los pronsticos se dividen en: Pronostico a Corto Plazo.-Son programas que varan en tiempo, segn el propsito o necesidades, pero nunca abarcan ms de un ao. Pronostico a Largo Plazo.-Son ms de un ao, y sirven para apreciar la posicin del efectivo por causas de la modernizacin, la expansin, y la organizacin, entre otras.h)Manejo de secuencia del Efectivo. Es recomendable la centralizacin en el manejo de fondos, por las siguientes ventajas: Se mantienen saldos adecuados en las cuentas bancarias, por lo tanto, se facilita la obtencin de prstamos, dado el caso. Mejor control y delimitacin de responsabilidad. Se mantiene con facilidad el volumen de operaciones normales.i)Obtencin optima de fondos: Para llevarla a efecto, se pueden tomar las siguientes medidas: Mejorar y mantener una organizacin adecuada para la facturacin. Revisin e implantacin, en su caso, de procedimientos en los departamentos de crdito y cobranzas. Aplicacin adecuada en materia fiscal En general, una programacin absoluta de cada movimiento de efectivo.j)Programacin de la cobranza: La programacin de cobranza, la cual se puede resumir y es as como es ms factible y confiable.k)Empleo de los Estados de Secuencia de Efectivo: La informacin suministrada ser de gran inters y provecho, pues se percata de la cantidad de efectivo, generada por las operaciones propias de la empresa, as como la obtencin de dinero ajeno; por otro lado, sabr de las aplicaciones, que deben estar en consonancia con los planes o los presupuestos generales.l)Principales Aplicaciones: Independientemente en si, de la importancia de la tcnica, esta tiene mucho empleo en diversos aspectos, entre los que se destacan: En anlisis de las inversiones y los valores En estadsticas financieras e informes anuales En la elaboracin del estado o respectivo. En la designacin del dinero, que proviene de las operaciones realizadas y presentadas en un estado de fondos. Como sistema para pronosticar y controlar el pecuniario dentro y fuera del negocio, En los almacenes e inventarios, dada su similitud en el control y los movimientos Para decisiones sobre anlisis del tipo del rendimiento, de recuperaciones en el presupuesto de capital, y otras tcnicas administrativas similares.m)Conclusin: se puede decir que la tcnica de flujo efectivo es de enorme ayuda en los presupuestos , particularmente para el de caja, sin que llegue a sustituirlo, sino mas bien, puede, en ultima instancia, representar un enorme porcentaje de presupuesto VII. ESTADO DE RESULTADOS, PRESUPUESTADOla formulacin de los presupuestos relativos a la cuenta de resultados constituyen la base de realizacin del estado de resultados presupuestado, mediante el ensamble de las diversas estimaciones estudiadas ya que es un estado resumen de una serie de presupuestos parciales perfectamente afinados

VIII. ESTADO POSICION FINANCIERA, PRESUPUESTASi se parte de la posicin financiera al inicio del periodo presupuestal, si se afectan sus valores con las estimaciones obtenidas en los presupuestos relativos a dicho periodo, se estar en condiciones de obtener de la posicin financiera presupuestada a la terminacin del ejercicio.IX. ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIN DE RECURSOS, PRESUPUESTOUna vez formulada la posicin financiera presupuestada, est en condiciones de preparar el origen y la aplicacin de recursos presupuestado, mediante la comparacin de las posiciones financieras al principio y al final del ejercicio, por medio de las variaciones.

X. DETERMINACIN Y ESTUDIOS DE LAS VARIACIONES O DESVIACIONESEl control presupuestal se efecta comparando los resultados reales contra los presupuestados. Es responsabilidad de la administracin, dictar las medidas necesarias para corregir las causas que motivan variaciones o desviaciones desfavorables, as como para estimular las que dieron lugar a las favorables.La comparacin sealada se efecta generalmente en varios grupos, a saber:1. VENTAS. Se pueden obtener variaciones o deviaciones de volumen y precio de venta. A)De Volumen de ventas. Se refiere a que las unidades vendidas, difieren de las presupuestadas, en mayor o menor nmero. B)De precio de ventas. Significa que los productos se vendieron a un precio distinto al presupuestado.2. PRODUCCIN. Se pueden determinar las variaciones o desviaciones por los conceptos siguientes:A)En volumen de ventas. Significa haber producido mayor o menor numero de artculos, que los presupuestos.B)De materia Prima: En Cantidad. Esta variacin se genera, si el consumo real de Material Directo, es diferente al presupuestado. En Precio. Esta variacin o desviacin se obtendr, si la adquisicin del material, se hace a un precio diverso al presupuestado.C) De sueldos y Salarios. Igualmente se determina la variacin en cantidad (hora) y precioD) De Gastos Indirectos de Fabricacin. Esta variacin o desviacin se obtiene en gastos, de la comparacin de los costos indirectos realmente efectuados contra los presupuestados; y en capacidad, por el estudio de las horas empleadas contra las presupuestadas.3. GASTOS DE VENTA Y ADMINISTRACIN. De la comparacin del presupuesto de gastos de venta de administracin, contra los erogados realmente se determina el monte de esta variacin o desviacin.4. VARIACIN FINANCIERA. Las diferencias por este concepto, originan necesariamente modificaciones en la estructura financiera en la empresa.El anlisis racional de las variaciones o desviaciones permitir, a la administracin, determinar que rea de la organizacin, no esta trabajando adecuadamente con las funciones que se le asignaron y cuales estn cumpliendo normal o superiormente, pero la actividad administrativa solo se har sentir en las reas cuyas variaciones o desviaciones lo ameriten dando as lugar ala Administracin por Excepciones,XI. PRINCIPALES VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA TCNICA PRESUPUESTAL

1. VENTAJAS

A. De Planeacin:

Se tiene enorme visin a futuro, objetivos a realizar, finalidades a alcanzar, conocimiento de mercados y productos, mtodos de fabricacin y de todas las operaciones de una entidad, con proyeccin hacia una buena direccin y eficiencia. Advierte sobre optimismo exagerado o irrealizable, que pudiera traer consecuencias negativas. Con base para la toma de decisiones y fijacin de polticas a seguir (financiamiento, compras, inversiones, produccin, ventas, etc.). Influye para utilizar al mximo el capital propio y ajeno, as como prever necesidades oportunamente.

B. De Organizacin Crea la necesidad de definir responsabilidades y limites de autoridad de las personas que intervienen en la tcnica presupuestal a implantarse, desarrollarse, etctera. Obliga a establecer en la entidad divisiones funcionales por departamento, y quiz modificar su estructura.

C. De coordinacin e integracin Se establece secuencias de las operaciones para relacionar todas y cada una de las actividades que forman en conjunto la entidad. Obliga todos los departamentos de la entidad a que colaboren al unsono para alcanzar objetivos comunes, lo cual es garanta de funcionamiento ordenado de las actividades.

D. De direccin manejo delo integrado, de tal manera que las desviaciones o variaciones que seguramente surjan sean estudiadas, valuadas, y evaluadas, para tomar decisiones con buenas bases.

E. De control Es un medio para sopesar, pulsar, seguir, y comprobar los resultados, es decir es un instrumento regulador de vigilancia y supervisin. Evita desperdicios en general y limita los gastos, regulndolos dentro de los contornos presupuestados. Permite el anlisis, estudio y correccin de las diferencias entre lo presupuestado y lo realizado. Constituye una gua administrativa, estableciendo una meta definida. Verifica el cumplimiento de las responsabilidades en todos los niveles.

F. De personal Conduce la fuerza de trabajo en forma ms productiva. Simplifica la funcin de direccin y autoridad. Elimina la posibilidad de juicio individual errneo.

2. LIMITACIONESTiene como sobresalientes:a) A).- estar basado en estimaciones, y muchas veces en pronsticos, en que como toda actividad humana, es susceptibles de errores, sobre todo en el primer ejercicio de su implantacin, y a imprevisibles como: disposiciones fiscales, tendencia del mercado, actuacin de la competencia, perdida en el poder adquisitivo de la moneda, etctera.b) B).- En su costo, cuando es elevado, en la relacin a las posibilidades de la empresa, y a los beneficios que aportan.c) C).- Cuando se ha tenido por algn tiempo en ejercicio el control presupuestal, se puede confiar demasiado con el, cayendo en errores, por no revisarlo, superarlo y actualizarlo, pues en ocasiones, por vicios, substituyen parte de la administracin, o privan a los directivos de su libertad de accin y decisin.d) D).- No ir ms all de su campo de accin.

XII. PRINCIPALES CAUSAS DE INEFICIENCIA DEL SISTEMA PRESUPUESTALLa tcnica presupuestal es magnifica, se puede decir que es indispensable en la empresa, y la tcnica en si no trae consigo los errores, si no mas bien la indebida aplicacin de la misma, que da lugar a que malamente se le culpe, cuestin injusta, ya que entre las principales causas de fracaso o ineficiencia del sistema presupuestal destacan los siguientes: 1.Desconocimiento de la entidad 2.Desconocimiento de los planes o polticas. 3.Inadecuada administracin, direccin, y vigilancia. 4.Poca flexibilidad. 5.Instalacin rpida. 6.Se esperaba demasiado del sistema, o resultados inmediatos. 7.Inadecuado sistema de contabilidad y de costos 8.Falta de anlisis de los resultados y de las causas de variaciones, o desviaciones, as como de su correccin. 9.Falta de revisin de las predeterminaciones y correccin de las variaciones o desviaciones. 10.Mala organizacin y coordinacin general. 11.Inadecuada estadstica de operaciones. 12.Estimar demasiado anticipadamente. 13.Insuficiente anlisis y estudio de mercado. 14.Falta de apoyo directivo. 15.Falta de cooperacin. 16.Demasiadas formas de detalles. 17.Procedimientos de rutina no definidos ampliamente. 18.Insuficiente uso de cantidades en unidades. 19.Falta de atencin para coordinar los inventarios con la produccin. 20.Mala determinacin de la capacidad productiva. 21.Tendencia de los contadores de pensar ms en el pasado que en el futuro, quiz perdiendo en informacin oportuna.La mayora de las causas anteriores, se deben a errores humanos, a falta de capacidad y conocimiento, etctera; pero en todo caso, no es por culpa de la tcnica en si, ya que la misma resulta ser magnifica, y casi de aplicacin obligada en la actualidad, en los Organismos.XIII. INTERDEPENDENCIA PRESUPUESTALLa dependencia de unos presupuestos con otros es de la misma importancia para casi todos, con la excepcin de tres, que en realidad fijan las bases para la colaboracin de los dems, o dicho de otra forma, no se pueden hacer los otros, si no estn precisados, cuando menos en cuanto a poltica, los presupuestos de Ventas, de Produccin, y el Financiero puesto que los tres se ajustan unos a los otros, para servir de epicentro en la formacin de los dems puntos.El presupuesto del inventario de artculos terminados, sirven para la elaboracin del presupuesto de produccin en unidades, para el costo de produccin de lo vendido, y reportarse a la posicin financiera, presupuestada.El presupuesto de la produccin en proceso, sirven como dato para el presupuesto de produccin en unidades, para el presupuesto de costo de produccin de lo vendido, y reportarse el documento de posicin financiera presupuesto. Y as consecutivamente, viendo cada uno, hasta agotarlos, donde todos los presupuestos afectan al de caja, van recibiendo datos, para integrarse al presupuesto de caja, y este al financiero.XIV. APLICACIN DEL CAMINO CRTICO EN LA TECNICA PRESUPUESTALEl presupuesto es una tcnica de previsin, planeacin, organizacin, coordinacin, integracin, direccin y control; considerada como adecuada, en su aplicacin, a las entidades econmicas o no, pero si se auxilia, desde sus primicias, por el mtodo de camino critico (mtodo optimo, para la planeacin de actividades); individualmente que los frutos sern muy superiores, ya que el presupuesto, en la ultima instancia, es un objetivo a lograr, o susceptible de lograr, que refleja de echo un plan de accin a seguir en cada rea, o sea, el camino a recorrer para alcanzar esas metas, mediante una serie de actividades, por lo que es optimizante la aplicacin del camino critico, o dicho en otra forma: la "planeacin" de lo que se va ha "planear".Para que funcione adecuadamente el presupuesto, debe obtenerse con suficiente tiempo, estar basados en estadsticas recientes, con posibilidades de realizacin, etc.; todo ello, crea problemas de limitacin de tiempo, por lo que es conveniente, procurar recursos que logren reducir el periodo de su preparacin y de su ejercicio, perfectamente sopesados o controlados, aspectos de su preparacin, y el de su ejercicio, perfectamente sopesados o controlados, aspectos que se solucionan por medio del camino critico, considerando las enormes ventajas de programacin que aporta, sobre todo en las actividades simultaneas, y a la precisin en la convergencia de ellas, mediante el establecimiento de tiempos para cada actividad, desde su inicio holgura, y terminacin, o sea, actividades por efectuar, considerando los retrasos, y sus repercusiones sobre ellas.Par que funciones el camino critico, es necesario que el personal de cierto nivel lo conozca y sepa de sus bondades, a tal grado que este consciente de los tiempos crticos y sus consecuencias en caso de anomala; que haya tal forma, que este difundido profusamente de la empresa, y con oportunidad.La serie de pasos y cuestiones tcnicas del mtodo del camino critico, dara lugar a un trabajo especifico, por lo que partiendo de ella, se puede concluir que la aplicacin del mtodo mencionado trae, como resultados positivos, cuando menos: establecer tiempos soberbios en la preparacin y ejercicio del presupuesto y a la necesidad de llevar a cabo, una secuela y, un anlisis de su preparacin previa, con lo cual se ahorra costo administrativoXV. CONCLUSINLos presupuestos son herramientas que utilizan los gobiernos como previsin de gastos e ingresos para un determinado periodo de tiempo, por lo general un ao. El presupuesto es un documento que permite a los gobiernos, las organizaciones privadas establecer prioridades y evaluar la consecucin de sus objetivos. Para alcanzar estos fines puede ser necesario incurrir en dficit o, por el contrario, ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentar un supervit.Para su mayor compresin y mayor control los presupuestos clasifican las cuentas con el fin de crear un sistema de informacin confiable y una herramienta que le permitir adquirir una ventaja competitiva sostenible, haciendo eficientes sus procesos y optimizando sus operaciones.El presupuesto Nacional es un instrumento de planificacin a corto plazo (para un ao) tiene entre sus fines y objetivos aprobar los lineamientos de la poltica en la asignacin de recursos financieros, los mismos que rigen la administracin econmica financieros, los mismos que rigen la administracin econmica y financiera en forma anual de los diversos organismos del Estado. Es importante mostrar una clasificacin adecuada para el presupuesto, ya que por la misma se puede mostrar con claridad las informaciones hacerlas confiables y mostrando hacia donde dan los fondos del estado y se justifican adecuadamente los gastos del mismo.XVI. BIBLIOGRAFAEL PRESUPUESTO control presupuestarioCristbal del Rio GonzlezEditorial: Thompson (9na edicin) Pgs. 3- 81Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos81/integracion-control-presupuestal/integracion-control-presupuestal2.shtml#ixzz2hq9UuqnE