“sistemas de organización y control de obra en la ...
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BENEMÉRITA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE PUEBLA Facultad de Ingeniería Secretaría de Investigación y Estudios de Posgrado "SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN Y CONTROL DE OBRA EN LA MODERNIZACIÓN DE CARRETERAS EN PUEBLA" TESIS Que para obtener el grado de: MAESTRO EN INGENIERÍA EN CONSTRUCCIÓN. Presenta: JULIO PADILLA RODRÍGUEZ Asesores de tesis: Dr. Marco Antonio Cruz Gómez M.I. Álvaro Sánchez Solís Puebla, Pue. Diciembre 2016
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BENEMÉRITA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE PUEBLA
Facultad de Ingeniería
Secretaría de Investigación y Estudios de Posgrado
"SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN Y CONTROL DE
OBRA EN LA MODERNIZACIÓN DE CARRETERAS
EN PUEBLA"
TESIS Que para obtener el grado de:
MAESTRO EN INGENIERÍA EN CONSTRUCCIÓN.
Presenta:
JULIO PADILLA RODRÍGUEZ
Asesores de tesis:
Dr. Marco Antonio Cruz Gómez
M.I. Álvaro Sánchez Solís
Puebla, Pue. Diciembre 2016
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i
BENEMÉRITA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE PUEBLA
FACULTAD DE INGENIERÍA
SECRETARIA DE INVESTIGACIÓN Y ESTUDIOS DE POSGRADOS
Carta de cesión de derechos
En la Ciudad de Puebla, Puebla, el día 30 de Noviembre del año 2016. El que
suscribe el Ing. Julio Padilla Rodríguez, alumno de la Maestría en Ingeniera, con
opción terminal en Construcción, con número de matrícula 213470350. Adscrito a
la Secretaria de Investigación y Estudios de Posgrados de la Facultad de Ingeniería,
manifiesto es autor intelectual y material del presente trabajo de Tesis, bajo la
asesoría del Dr. Marco Antonio Cruz Gómez y el M.I. Álvaro Sánchez Solís, quienes
ceden los derechos del trabajo titulado: “Sistemas de organización y control de obra
en la modernización de carreteras en Puebla”, a la Benemérita Universidad
Autónoma de Puebla para difusión, con fines académicos y de investigación.
Los usuarios que utilicen la información de esta investigación están obligados a no
reproducir el contenido sin la autorización previa del autor. Esta puede ser obtenida
escribiendo a la dirección electrónica [email protected]. El permiso es
otorgado, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar como
fuente la misma.
Ing. Julio Padilla Rodrìguez
ii
Agradecimientos
Agradezco a mi familia y a todas aquellas personas que hicieron esto posible.
“La imaginación es más importante que el conocimiento”
"Locura es hacer la misma cosa una y otra vez esperando obtener diferentes
resultados".
-Albert Einstein
iii
Índice
Carta de cesión de derechos.................................................................................... i
Agradecimientos ....................................................................................................... ii
Resumen ................................................................................................................ vii
Abstract ................................................................................................................. viii
Introducción general ................................................................................................ ix
CAPITULO I ............................................................................................................ 1
1. Proyecto de investigación ................................................................................. 1
1.1. Introducción ................................................................................................ 1
1.2. Problema de investigación ......................................................................... 1
1.3. Formulación ............................................................................................... 3
1.4. Objetivo General ........................................................................................ 3
1.5. Objetivos Específicos ................................................................................. 3
1.6. Justificación ................................................................................................ 4
1.7. Alcances ..................................................................................................... 4
CAPITULO II ........................................................................................................... 6
2. Gestión de proyectos ........................................................................................ 6
2.1. Introducción ................................................................................................ 6
2.2. Antecedentes ............................................................................................. 6
2.2. La industria de la construcción ................................................................. 10
2.3. Principales problemáticas ........................................................................ 13
2.4. Organización y Control de obras en Puebla ............................................. 16
2.5. Administración de proyectos .................................................................... 18
2.5.1. Definición de proyecto. ...................................................................... 18
iv
2.5.2. Ciclos de vida de un proyecto. ........................................................... 21
2.5.3. Gestión de proyectos ......................................................................... 23
2.5.4. Herramientas en la gestión de proyectos .......................................... 24
2.5.5. Riesgo y oportunidad en la gestión de proyectos .............................. 26
2.5.6. Causas de proyectos fallidos por la gestión de proyectos. ................ 29
2.6. Riesgos en un proyecto carretero. ........................................................... 30
CAPITULO III ........................................................................................................ 32
3. Project Management. ...................................................................................... 32
3.1 Introducción .............................................................................................. 32
3.2 Organizaciones y Project Management .................................................... 33
3.3 El Director del Proyecto ............................................................................ 35
3.4 Procesos de la Project Management ....................................................... 36
3.5 Gestión de riesgos. .................................................................................. 44
3.6 Construction Extension to the PMBOK ® Guide ...................................... 46
3.7 Éxito de un proyecto................................................................................. 47
CAPITULO IV ........................................................................................................ 50
4. Lean construction ........................................................................................... 50
4.1 Introducción .............................................................................................. 50
4.2 Reseña ..................................................................................................... 51
4.3 Principios Lean Construction .................................................................... 52
4.4 Eliminación de perdidas ........................................................................... 55
4.5 Sistema Último Planificador (Last Planner System) ................................. 56
4.5.1 Implementación del sistema de control .............................................. 57
4.6 Diferencias entre Lean Construction y Project Management ................... 59
4.7 Lean construction en carreteras ............................................................... 61
v
CAPITULO V ......................................................................................................... 67
5. Herramientas y metodologías ......................................................................... 67
5.1 Introducción .............................................................................................. 67
5.2 Herramientas para la planeación y programación .................................... 67
5.2.1 Diagrama de barras o Gantt .............................................................. 68
5.2.2 Método PERT (Técnica de Evaluación y Revisión de Programas) .... 70
5.2.3 Método CPM (Ruta Crítica) ............................................................... 70
5.2.4 Método LPU ....................................................................................... 71
5.2.5 Método Fondhal ................................................................................. 72
5.2.6 Método KMPA.................................................................................... 73
5.3 Modelos de calidad .................................................................................. 73
5.3.1 Kaizen ................................................................................................ 73
5.3.2 Reingeniería de procesos .................................................................. 74
5.3.3 Seis sigma ......................................................................................... 75
5.3.4 5’S ..................................................................................................... 77
Conclusiones ......................................................................................................... 79
Glosario ................................................................................................................. 81
Índice de figuras .................................................................................................... 82
Índice de tablas ..................................................................................................... 83
Índice de ecuaciones ............................................................................................. 83
Abreviaturas .......................................................................................................... 84
Referencias ........................................................................................................... 85
Anexos .................................................................................................................. 88
Anexo 1 .............................................................................................................. 88
Anexo 2 .............................................................................................................. 92
vi
Anexo 3. ............................................................................................................. 99
vii
Resumen
La industria de la construcción en México es uno de los sectores más importantes
de la economía nacional, del cual las carreteras son una parte esencial de la
infraestructura. Es por ello que se requiere de construir carreteras de manera más
eficiente, y una forma de lograrlo es a través de los sistemas de organización y
control de obra.
Puebla es unos de los principales estados del país, con una red carretera que
lo conecta con estados vecinos y otras regiones de la república. La construcción en
el Estado tiene múltiples condiciones favorables (económicas, geográficas,
técnicas, etc.) y aun así tiene aún muchas áreas de oportunidad para mejorar.
Conocer los fundamentos y principios de sistemas como son Project
Management y Lean Construction, así como, de su aplicación en carreteras
permiten tener un criterio más amplio para su implementación en proyectos de este
tipo, o en su caso hacer mejoras prácticas a los procesos, para aumentar las
posibilidades de éxito de un proyecto. De igual manera, las herramientas que
surgieron en la industria de la manufactura pueden ser de gran apoyo en las obras
carreteras con algunas consideraciones.
.
viii
Abstract
The construction industry in Mexico is one of the most important sectors of the
national economy, of which roads are an essential part of the infrastructure. That is
why it is necessary to build roads more efficiently, and one way to achieve this is
through the systems of organization and control of work.
Puebla is one of the main states of the country, with a road network that connects it
with neighboring states and other regions of the republic. Construction in the state
has many favorable conditions (economic, geographical, technical, etc.) and still has
many areas of opportunity to improve.
Knowing the fundamentals and principles of systems such as Project Management
and Lean Construction, as well as their application on roads allow a broader criterion
for their implementation in projects of this type, or in case of making practical
improvements to the processes, to Increase the chances of success of a project.
Similarly, the tools that emerged in the manufacturing industry can be of great
support in roadworks with some considerations.
ix
Introducción general
La industria de la construcción en México aporta el 6.7% del Producto Interno Bruto
total de la economía nacional. La inversión en infraestructura es un elemento clave
para el desarrollo y crecimiento de una nación, contribuyendo a fortalecer a la
industria nacional en sus procesos de producción, distribución y comercialización.
Esto impulsa el crecimiento económico, desarrollo social y aumenta la
competitividad, que a su vez genera empleos, mejora la calidad de vida y atrae
inversiones (Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción, 2012). Por
modernización de carreteras se hace referencia a la mejora del sistema carretero,
ya sea mediante la ampliación y mejora de carreteras existentes, o la construcción
de nuevos tramos que permitan tener una red carretera mejor conectada.
Sin embargo, los problemas en la construcción son bien conocidos, siendo
que la construcción es industria de manufactura, en la cual se presentan:
recurrentes retrasos en la productividad, seguridad notoriamente menor que en
otras industrias, inferiores condiciones de trabajo y calidad que tiende a ser
insuficiente. Se ha tratado de buscar soluciones como son la industrialización
(prefabricación y modularización), computación integrada a la construcción,
robotización y automatización; siendo que en comparación la industria de la
manufactura está más adelantada en su implementación (Koskela, 1992). Por otra
parte, está la naturaleza temporal de las obras, provocando que en la mayoría de
los casos la mano de obra se alterne con otras actividades como las relacionadas a
la actividad agrícola.
Existen muchos sistemas y herramientas de planeación y control de obra, sin
embargo, es poca la literatura enfocada para carreteras, es por ello que al analizar
herramientas y métodos existentes se pueden identificar las prácticas más
adecuadas para los procesos de la planeación y el control de obra. Existen casos
x
de obras en donde es inexistente el tema de planeación, con consecuencias
negativas en el tiempo, costo y calidad.
Tener una planeación y un control optimo facilita el cumplimiento del objetivo,
que es terminar la obra en el tiempo establecido, con la calidad requerida y sin
exceder el presupuesto. Con esto en la obra se asegura: el suministro de materiales,
recursos humanos capacitados, así como, la maquinaria adecuada, reducir los
factores de riesgo y afectar el presupuesto lo menos posible. De esta manera se
puede producir infraestructura que satisfaga la función para la que fue diseñado.
Como objetivo de esta investigación es analizar algunos sistemas en la
administración de proyectos (Project Management y Lean Construction) y algunas
herramientas (PERT, CPM, 5’s, Seis Sigma, Kaizen, etc.), así como, identificar su
propósito, características y puntos principales. También se consideran las
limitaciones y ventajas de cada sistema o herramienta para el caso de la
construcción de carreteras que es el tipo de construcción que nos concierne.
Por lo anteriormente descrito, para atender a las cuestiones, se realizó a
través de evidencia documental, encuestas, y con la teoría existente relativa a
sistemas de planeación y control de obra. Se analizaron estudios que permitieron
abordar mejor la meta de investigación. Como fuentes principales son bases
indexadas y las tesis relacionadas al tema de investigación, además como
referencia libros y textos de consulta pertenecientes a organizaciones e
instituciones educativas afines.
En el Capítulo II se describen más a detalle el problema de análisis, también
se describe la situación de los sistemas de organización y control de obra en Puebla,
así como, los antecedentes de la gestión de proyectos que es de donde parten los
sistemas de planeación y control de obra más conocidos, y se mencionan los
conceptos principales. A continuación, en el capítulo III se hace una reseña del
sistema conocido como Project Management, empleado en la gestión de proyectos,
xi
con el objetivo de identificar en que consta, que plantea este sistema para el éxito
de un proyecto y cuáles son sus ventajas. Como capítulo IV se hace una reseña de
una metodología más reciente denominada Lean Construction, sus principios,
componentes principales, ventajas y un caso de implementación en carreteras.
Finalmente, como Capítulo V se analizan algunas de las herramientas y
metodologías, en las cuales se describen sus características básicas para conocer
cuales se pueden adaptar más al caso de la construcción de carreteras.
1
CAPITULO I
1. Proyecto de investigación
1.1. Introducción
En el presente capitulo se hace una descripción del problema motivo de la
investigación en los proyectos carreteros y de la relevancia de la infraestructura
en el país, y a partir de esto existen muchas oportunidades de mejorar la situación
actual. También se plantea el objetivo general y objetivos específicos se cubrirán
a lo largo de los capítulos, así como, la forma para abordar el tema, y por último
se establecen los alcances del trabajo.
1.2. Problema de investigación
La motivación en el trabajo es un tema relevante debido a que la Red Federal de
Carreteras tiene un impacto en la economía del todo el país ya que por ella se
transportan personas y bienes. La construcción de infraestructura, y en particular
de carreteras, es un factor determinante para el desarrollo económico de un país,
teniendo como referencia que uno de los más importantes indicadores
económicos es la construcción de infraestructura, pues contar con una
infraestructura adecuada y en óptimas condiciones propicia estar en dirección de
ser un país primer mundo. (SCT, 2013). Siendo que sistema el transporte aéreo
tiene altos costos es más conveniente para largas distancias; y el sistema
2
ferroviario está enfocado al transporte de mercancías, a la vez que no está lo
suficientemente desarrollado.
Los proyectos carreteros presentan características particulares por los que
se necesitan adaptar las metodologías y herramientas propias de otros tipos de
proyectos, esas características son: magnitud o extensión, gran variabilidad de
condiciones en diferentes ubicaciones del mismo proyecto, una gran cantidad de
posibles riesgos, procesos constructivos artesanales, entre otras. Por
modernización de carreteras se hace referencia a la mejora del sistema carretero,
ya sea mediante la ampliación y mejora de carreteras existentes, o la
construcción de nuevos tramos que permitan tener una red carretera mejor
conectada.
Existen muchos sistemas y metodologías de planeación y control de obra,
sin embargo, es poca la literatura enfocada para carreteras en la implementación,
que permita un eficiente desarrollo de esta infraestructura. Pero en el caso de las
carreteras no son muy empleados, más en el caso de las pequeñas y medianas
constructoras, por que implementar estos sistemas requiere de una capacitación
continua.
Esta situación ha provocado que frecuentemente en las construcciones,
ampliaciones y modernizaciones de carreteras ocurran con facilidad situaciones
de incumplimiento de calidad, retrasos en tiempo de ejecución, tareas a
destiempo e incrementos en costos de obra; lo anterior motivado en el
desconocimiento de un sistema de planeación y control, falta de procesos
formales administrativos dentro de la obra, lo cual repercute en la baja calidad de
ejecución. De continuar con esta situación la generación de infraestructura
continuara siendo ineficiente y se incrementaran los costos de mantenimiento y
operación, por otra parte, las consecuencias como mayores índices de
accidentes y baja calidad de servicio a los usuarios.
3
Tener un sistema de planeación y control para realizar un plan base, nos
sirve realizar un proyecto en tiempo y costo, para de esta manera controlar y
programar la obra, administrar mano de obra y equipo, así como reducir riesgos.
(González, 2004).
1.3. Formulación
¿Cuáles son los sistemas cotidianos de planeación y control de obra en la
construcción?
¿Cómo se adaptan los sistemas y herramientas de planeación y control de
obras carreteras?
¿Cuáles son las restricciones de los sistemas de planeación y control en
la construcción de carreteras?
¿Cómo se puede mejorar a través de ajustes practico en los
procedimientos administrativos en la construcción?
1.4. Objetivo General
Analizar los sistemas de organización y control de obra que se emplean en la
modernización y construcción de carreteras en la red federal de Puebla.
1.5. Objetivos Específicos
Conocer los sistemas empleados en la planeación y control de obra en la
construcción de carreteras en el Estado de Puebla.
4
Analizar cualitativamente el impacto que tiene la planeación y el control de
construcción en los tiempos y costos de ejecución.
Conocer las ventajas y restricciones de los sistemas y herramientas de
planeación y control de obra.
Caracterizar los factores que intervienen para llevar a cabo un proyecto
exitoso.
1.6. Justificación
Esta investigación tiene importancia porque son pocas las referencias para la
planeación y control de obra específica para carreteras, por lo cual al analizar los
métodos y herramientas que se emplean en la construcción se pueden hacer
recomendaciones de cuáles son las herramientas más adecuadas en los
procesos de la planeación y que faciliten el control de obra, ya que en algunos
casos prácticos es inexistente el tema de una planeación integral.
Una planeación y un control de obra adecuado permite realizar la obra en
menor tiempo, óptima calidad y menor costo; para que la infraestructura que
cumpla la función para la que fue diseñada. De esta forma en el proceso se puede
asegurar: el suministro de materiales, recursos humanos capacitados, la
maquinaria adecuada, reducir los factores de riesgo y afectar lo menos posible el
presupuesto.
1.7. Alcances
Se hará el análisis a partir de las metodologías convencionales en la
construcción, para conocer el proceso de planeación, programación y control de
obra, para conocer los puntos más relevantes en los que se enfocan para el éxito
de un proyecto, así mismo su aplicación en las carreteras.
5
Se propone la revisión de literatura especializada en el tema y de las
herramientas en la construcción de carreteras. Se realizaron encuestas con el
personal encargado directamente de estas áreas como son: dueños, directivos,
superintendentes, programadores de obra, supervisores, jefes de frente, etc.,
esto con fin de recopilar información, para tener un panorama de la planeación
en la construcción de carreteras en Puebla.
Conocer las causas por las cuales la programación y control de obra
pueden fallar, nos brinda la oportunidad de mejorar la situación. La presente
investigación analiza aspectos administrativos dentro de la modernización y
construcción de carreteras, para que a partir de ahí se pueden hacer mejoras a
los procesos de ejecución.
6
CAPITULO II
2. Gestión de proyectos
2.1. Introducción
En el presente capitulo partimos de que una de las bases para este trabajo de
investigación es la gestión de proyectos, describiendo sus antecedentes,
fundamentos y conceptos principales. De igual manera nos aporta un panorama
actual de la situación de la industria de la construcción, de las empresas
constructoras, los requerimientos para el liderazgo y la planeación. De
información obtenida de la Auditoria Superior de la Federación (ASF), podemos
conocer de forma más puntual de los problemas que existen en las obras de
infraestructura.
Por un lado, se realizó una encuesta a profesionistas relacionados a la
construcción de carreteras en el Estado de Puebla relativa a los sistemas de
organización y control de obra en carreteras. Y por otro se identificaron los
principales riesgos que se tiene en un proyecto de infraestructura carretera.
2.2. Antecedentes
La gestión de proyectos tiene sus bases y principios, a finales del siglo
XIX, que es entonces de donde surgen los fundamentos de la teoría de la
administración. La gestión de proyectos, como tal surge a partir de que algunas
empresas y organizaciones comenzaron a observar y entender las ventajas del
7
trabajo a modo de proyectos. Esta perspectiva de organización se desarrolló
cuando las organizaciones empezaron a entender la necesidad fundamental de
que sus empleados se comuniquen y colaboren entre sí, al tiempo que integran
su trabajo en diferentes áreas, profesiones o incluso con otras industrias.
(Microsoft, 2013)
El pensamiento gerencial surge cuando practicantes como Taylor y Fayol,
a principio del siglo XX, introdujeron nuevas teorías a partir de sus propias
experiencias. A partir de la década de 1930, la gestión del proyecto se racionalizó,
pero sin crear un modelo de gestión. No es hasta fines de los años cincuenta,
que la gestión de los proyectos de ingeniería conduciría a herramientas,
prácticas, roles estandarizados y al surgimiento de un modelo verdadero. Durante
este período, los proyectos se realizaban esencialmente a iniciativa de las
autoridades públicas, donde alcanzar objetivos a casi cualquier costo era más
importante que la eficiencia.
La gestión de proyectos se convirtió en un modelo de gestión en los años
cincuenta y sesenta. La estandarización de prácticas y herramientas fue
ampliamente fomentada por contratistas que las consideraban una forma de
racionalizar sus esfuerzos.
Hasta la década de 1960 se desarrollaron diferentes proyectos de
ingeniería: proyectos militares, plataformas petrolíferas, presas, construcciones
navales, carreteras, campus universitarios, sitios industriales, etc. Los ingenieros
dominaron los métodos y técnicas de gestión de proyectos: financiamiento,
estimación de costos, prototipos, diseño, métodos operativos, gestión del sitio de
construcción, gestión de la cadena de suministro, negociación de contratos, etc.
Fue en esta década que la gestión del proyecto se desarrolló y se alejó de la
singularidad de las experiencias individuales y éxitos ocasionales para entrar en
una era de racionalización estandarizada. Es en esta década que la gestión de
8
proyectos fue consolidada por asociaciones profesionales y herramientas de
gestión, con lo cual se conduciría a la difusión generalizada.
Las instituciones desempeñaron un papel importante en la difusión del
modelo de gestión de proyectos. El Project Management Institute (PMI) fue
fundado en Estados Unidos en 1969 por cinco voluntarios. Su objetivo inicial era
establecer una organización en la que los miembros pudieran compartir sus
experiencias en la gestión de proyectos y debatir cuestiones. El PMI es una
asociación que reúne y organiza profesionales de proyectos, se formó para servir
a los intereses de la industria de gestión de proyectos.
La premisa del PMI es que las herramientas y técnicas de gestión de
proyectos son comunes incluso entre la aplicación generalizada, desde proyectos
de software hasta a la industria de la construcción. En otras palabras, el PMI
considera que las diferencias entre sectores son menos importantes que las
preocupaciones comunes en términos de gestión de proyectos. El modelo de
gestión de proyectos PMI se basa en un sofisticado conjunto de métodos y
herramientas.
Poco a poco, con cada conferencia anual, el PMI normalizó las prácticas
profesionales en la gestión de proyectos. Las tres iniciativas siguientes se
adoptaron al comienzo de los ochentas y contribuyeron a institucionalizar
definitivamente el modelo estándar:
La introducción de body of knowledge en gestión de proyectos con el
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) cuya primera edición
fue en 1987.
El desarrollo de una certificación de proyecto. El gestor del proyecto
certificado cumple con un código de ética, dominio en un conjunto
normalizado de conocimientos y es sometido a un examen que confirma
9
sus prácticas profesionales. PMI comenzó a ofrecer el examen de
certificación de Project Management Professional (PMP) en 1984.
La adopción de un código de ética y un juramento con el objetivo de crear
la profesión de gerente de proyecto, basado en el modelo de las
profesiones colegiadas.
Así el modelo estándar PMI, esencialmente norteamericano, es
formalizado, profesionalizado, diseminado y estandarizado. El PMI es una
asociación sin ánimo de lucro, y la más importante del mundo para la gestión de
proyectos. Hay un creciente número de trabajos en la comunidad de investigación
de gestión de proyectos criticando el modelo PMI como una visión "racional" de
la gestión de proyectos. (Garel, 2012)
La industria automotriz a finales de los ochentas fue la primera industria
en experimentar a gran escala haciendo cambios en sus organizaciones para
desarrollar proyectos más rápidamente. La gestión de proyectos se ha extendido
desde finales de los años ochenta y se ha desarrollado en los sectores de
servicios, industrias de producción en masas y empresas públicas.
Sobre gestión de proyectos desde mediados de los noventas se han
desarrollado las investigaciones, e incluso ha ganado un lugar en las ciencias de
la gestión como un sistema de anticipación y racionalización de iniciativas
colectivas grupales e incluso como un fundamento para la nueva teorización de
las empresas.
La gestión de proyectos ha sido difícil implementarla en las disciplinas
tradicionales de la administración sin embargo a partir del siglo XXI se han vuelto
más generalizadas y también un campo de investigación legítimo. En el mundo
de los negocios el modo de los proyectos rara vez se institucionaliza al menos al
nivel comparado con el marketing, finanzas, contabilidad o estrategia.
10
En la actualidad, los preceptos básicos de la gestión de proyectos están
representados por el triángulo del proyecto (Figura 2.1 El triángulo del proyecto),
un símbolo que popularizó Harold Kerzner en su obra de referencia, Project
Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling
(Kerzner, 2009).
Figura 2.1 El triángulo del proyecto (Kerzner, 2009)
2.2. La industria de la construcción
La construcción es un indicador importante de la economía de cada uno de los
países. Es por ello que los grandes proyectos de infraestructura que cumplen en
tiempos, costos y calidad permiten mejorar la competitividad en el mercado
mundial.
En México, la industria de la construcción es uno de los sectores más
importantes para la economía, ya que sobre otros sectores productivos genera
demanda e impulsa el comercio. La construcción siempre ha estado vinculada
con el desarrollo del país y ha sido un punto esencial para lograrlo. Las
carreteras, las grandes obras hidráulicas, la trasmisión de energía, la vivienda de
interés social, la construcción de obras de equipamiento urbano, entre otras, son
parte de la infraestructura.
Pese a lo anterior, la industria de la construcción es un sector sumamente
artesanal en sus procesos. Esta industria genera muchos empleos directos, y aún
más de manera indirecta (proveedores de materias primas, transporte,
11
alimentación, servicios, entre otros). Se emplea una gran cantidad de mano de
obra no calificada, y de acuerdo a su mayor permanencia en empresas aumentan
sus capacidades, no obstante, existe un problema de estabilidad en el empleo
por la naturaleza temporal de los trabajos de construcción. En la mayoría de los
casos este personal es contratado el tiempo que dura la obra, lo que dificulta
generar mano de obra especializada. (Poo Rubio, 2003)
Además, se observa en forma recurrente la casi nula aplicación de
sistemas de incentivos grupales por calidad y productividad. La mayoría de las
empresas optan por la capacitación de una parte reducida de su plantilla laboral,
aquellos con un mayor historial en dicha empresa, por estimar así la recuperación
de la inversión.
Adicionalmente los patrones y/o dueños de empresas constructoras no
son necesariamente pertenecientes al ámbito de la construcción, ya que una
empresa constructora puede ser un negocio redituable. Lo anterior implica que
en la toma de decisiones se lleguen a omitir los criterios técnicos o
administrativos, ante poniendo las variables económicas.
La empresa constructora para alcanzar sus objetivos requiere contar con
la capacidad administrativa y capacidad técnica, simultáneamente coordinar
otras organizaciones, recursos humanos y al cliente, de manera ágil y flexible. El
fin es entregar una obra terminada de acuerdo los lineamientos establecidos, en
el periodo de tiempo pactado con el cliente, quien requiere el proyecto para
satisfacer sus demandas o necesidades. En la actualidad, las empresas
constructoras se enfrentan a múltiples retos como un mercado globalizado,
cambiante, dinámico y sobre todo competitivo en el cual la satisfacción del cliente
es prioridad. (Osuna, 2003)
Algunos de los principales factores que afectan a la estructura de las
empresas constructoras están definidos por el mercado, los recursos humanos,
12
la productividad, avances tecnológicos, la seguridad, la calidad y sus normas,
además de los sistemas de planificación y control.
Es notable que cada proyecto por su naturaleza es único debido a que los
requerimientos y necesidades son variables como: condiciones a satisfacer,
ubicación, plazos, clima, magnitud, complejidad, materiales, disponibilidad
tecnológica, recursos humanos, usos y costumbres de la región, materiales
disponibles, accesibilidad al sitio de los trabajos e impacto ambiental. De igual
manera debe ser específica la planeación, dirección y administración de cada
proyecto.
En la actualidad se requieren empresas competitivas que puedan
responder ante los múltiples tipos de trabajos que frecuentemente distan entre
sí, de tal forma no siempre es posible aprovechar la experiencia acumulada, para
los efectos de reducir los costos, los niveles de desperdicios e incrementar los
índices de productividad. Por lo anterior, una empresa constructora debe de ser
capaz de adaptarse y reaccionar de manera óptima y eficiente, ante esta
situación se debe de contar con un liderazgo eficaz y competente, para aumentar
las posibilidades de éxito de cualquier proyecto.
.
El liderazgo en un proyecto de construcción requiere de habilidades
gerenciales (también llamado líder de proyecto o director de proyecto) como la
administración y control de actividades de índole legal, administrativas,
comercial, económico financieras, técnicas, sociales, de calidad, de manejo de
riesgos y gestión de relaciones. El objetivo principal del proyecto y de su líder es
materializar los alcances para satisfacer y superar las expectativas del cliente.
Tener una adecuada planeación, administración y control de obra facilita
cumplir de manera eficaz y eficiente las variables de tiempo y costo, sin tener que
perjudicar la calidad en la ejecución de las obras de construcción. Reduciendo
13
las situaciones que requieran la improvisación ante situaciones adversas o no
contempladas en el proyecto.
2.3. Principales problemáticas
En México cada año se destina entre el 15 al 20 % del Presupuesto de Egresos
de la Federación para el desarrollo de proyectos de Infraestructura (inversión
física) con la finalidad de propiciar el desarrollo económico y social, esta inversión
se destina a diferentes tipos de obras como son carreteras, puentes, obras
portuarias, hospitales, escuelas, obras hidráulicas, vivienda, electrificación, vías
férreas, aeropuertos, edificios públicos, parques, instalaciones deportivas, por
mencionar algunas. Aunque también existen otras fuentes de financiamiento
para llevar acabo estos trabajos, que se contratan bajo diversos mecanismos
bajo el precepto de garantizar las mejores condiciones para el Estado en términos
de costo y calidad. (Auditoría Superior de la Federación, 2014)
La Auditoría Superior de la Federación (ASF), es un órgano especializado
de la Cámara de Diputados, que fiscaliza a todas aquellas entidades que ejerzan
recursos federales, por lo cual durante la revisiones anuales de la Cuenta Pública
Federal, observa que los principales proyectos de infraestructura realizados por
diferentes entidades fiscalizadas, tuvieron modificaciones recurrentes respecto
de las previsiones originales, que generaron incrementos considerables en el
monto de inversión y prórrogas en el plazo de contratación, ejecución y puesta
en operación, con la consecuente repercusión social y económica de no contar
con las obras y servicios en el plazo y monto contratados.
La ASF considera que el proceso de rendición de cuentas y fiscalización
no puede limitarse a indicar el cumplimiento de la norma y el uso adecuado de
los recursos públicos, sino de forma sustantiva debe señalar el valor público
generado y la consecución de los fines sociales y económicos proyectados, de
14
ahí la necesidad de promover acciones que reduzcan el impacto de estas
situaciones.
Durante la ejecución de proyectos se pueden encontrar problemas de
diversos tipos como son: planeación y programación, técnicos, económicos y de
ejecución (Figura 2.2 Principales problemáticas) (Auditoría Superior de la
Federación, 2012).
Figura 2.2 Principales problemáticas (Auditoría Superior de la Federación, 2012)
A continuación, se describe más a detalle la Figura 2.2 Principales
problemáticas, que está basada en el diagnóstico de una selección de 80
contratos de proyectos de infraestructura con un monto individual superior a 100
millones de pesos entre 1999 y 2010.
Planeación y programación: Deficiencias por la planeación incompleta o
inadecuada, ya que esta debe corresponder con las necesidades,
normatividad, calidad, estudios previos y recursos económicos disponibles;
en lo que respecta a los alcances del proyecto, su rentabilidad, la
problemática social, técnica, ambiental, contratos poco equitativos,
15
indefinición del tipo de contratación, no definición de las formas y esquemas
de pago, falta de coordinación para la obtención de permisos, y por otra parte
el predominio que tienen las decisiones de carácter político por encima de las
consideraciones técnicas.
Técnicas: uno de las principales causas de atrasos es el insuficiente
desarrollo de los proyectos ejecutivos, lo cual genera problemas posteriores
por la falta de desarrollo de ingeniería a detalle, indefinición de la tecnología
y técnicas, incluso se llegan a tener unas situaciones de imprecisión del sitio
de los trabajos. Ya que se requiere un porcentaje considerable de avance en
el proyecto para asegurar la continuidad de los trabajos. Por otra parte,
tenemos también, la falta o inconsistencias de estudios previos, lo que
repercute en indefinición de decisiones y técnicas.
Económicas: corresponde principalmente a la falta, inoportuna o retraso en
cuanto la asignación de recursos para el pago de las estimaciones de los
conceptos de los trabajos que conforman el proyecto. Este aspecto puede
romper con el flujo de recursos económicos que muchas veces requiere la
empresa constructora para tener liquidez y continuar con lo relacionada al
tema técnico sin interrupciones por falta de recursos. En contratación en
materia de obra pública se ha reconocido que pueden prestarse actos de
corrupción, ya que debido a las vulnerabilidades se dan casos de fraude,
soborno o malos manejos, debido a las cantidades de recursos de este tipo
de contratos.
De ejecución: en lo respecta a este tema es necesario que se cuente con el
proyecto ejecutivo, y se tengan además de condiciones para que existe una
supervisión y control de obra. Es común que los tiempos de ejecución
pactados no corresponden con la realidad y la complejidad de las obras. Se
requiere de un oportuno seguimiento a las especificaciones, normas de
calidad, seguimiento continuo a los aspectos administrativos y un control de
16
los trabajos realizados. De no contarse con lo anterior repercute en atrasos,
deficiencia de control de obras, mala calidad, problemas de carácter social,
problemas ambientales, obras inducidas no previstas, etc.
2.4. Organización y Control de obras en Puebla
Para abordar el este punto se aplicó una encuesta a profesionistas relacionados
directamente a la construcción de carreteras (Directivos, dueños de empresa,
superintendentes de obra, entre otros) con la finalidad de tener un panorama
claro de cuál es la situación actual en lo que respecta a la organización y control
de obra.
La aplicación de la encuesta se hizo mediante el empleo de medios
electrónicos para agilizar su aplicación con 14 preguntas de opción múltiple, el
modelo de la encuesta se encuentra en el Anexo 1. Se encuestó a 30
profesionistas con experiencia en proyectos de carreteras, de 18 empresas y
dependencias. De los cuales el 83% tenía principalmente experiencia en
construcción, ampliación o modernización de carretera, y también se consideró
la experiencia relacionada a caminos alimentadores, entronques o distribuidores
viales, puentes, estructuras y conservación, por que presentan características
muy similares en cuanto a restricciones, riesgos y oportunidades. Los resultados
completos se encuentran en el Anexo 2.
De acuerdo con la encuesta se observa que en Puebla la principal
problemática en los proyectos carreteros es la deficiencia de estudios y
proyectos, mientras que en contraste se observa que las condiciones más
favorables es la solvencia económica en el Estado y la accesibilidad a las zonas
de las obras.
Los proyectos no se concluyen en el tiempo pactado especialmente por
una inadecuada planeación. Mientras que los presupuestos se incrementados en
17
gran parte por los problemas de planeación y programación, así como por los
cambios de proyecto. Es de observar, el cumplimiento de la programación obra
se ve afectada por múltiples factores como son una inadecuada toma de
decisiones, estudios poco precisos y la mala administración de recursos
materiales.
De acuerdo a la experiencia de los encuestados, solo el 10% señala que
ha estado en proyectos con liderazgo deficiente; el 56% considero que de los
proyectos en que han participado la comunicación ha sido eficiente y el 40% la
considero como regular; y en el tema de calidad el 84% manifestó que si se
cumple con la calidad especificada para las obras. Lo anterior contrasta con el
hecho de que la inadecuada planeación es la principal problemática de
incrementos en plazos y costos, por lo cual se infiere que la comunicación y el
liderazgo aún tienen muchas posibilidades de mejora.
En cuanto a conocimientos relacionados a sistemas de sistemas o
herramientas de planeación y control de obra, la mayoría tiene nociones de
Project Management, Ruta Crítica, Diagrama de Gantt y análisis FODA. En
cuanto a sistemas originarios de la industria de la manufactura como son Lean
Construction, Just in Time, Calidad Total, entre otros, no son muy conocidas, esto
se debe a que estos temas se consideran ajenos al área de la construcción.
En relación a la implementación de los sistemas de control el 40% de los
encuestados los considera poco relevantes o encuentran en ellos muchas
complicaciones, esto denota la resistencia por parte del personal involucrado en
las obras para mejorar sus conocimientos en áreas de planeación, y es por ello
que encuentran como una forma de mejora tener proyectos confiables.
En general existen deficiencias en el Estado de Puebla en cuestiones de
planeación y control de obra de proyectos carreteros, las cuales pueden ser
cubiertas con capacitación en la implementación de un sistema de gestión, lo cual
18
requiere de inversión y tiempo, que definitivamente resulta redituable en un
mediano plazo.
2.5. Administración de proyectos
2.5.1. Definición de proyecto.
Un proyecto es un esfuerzo grupal temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado que es único, lo que requiere de recursos humanos,
materiales y económicos. La naturaleza temporal de los proyectos indica un
principio y un final definidos, así como alcances y recursos igualmente definidos.
El final se alcanza cuando el objetivo es cumplido o cuando se da por terminado
por no poder ser cumplido o cuando ya no existe la necesidad que le dio origen.
La mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado
duradero. Por ejemplo, un proyecto para construir una carretera la cual creará un
resultado que perdurará por muchos años. Por otra parte, los proyectos pueden
tener impactos sociales, económicos y ambientales que durarán mucho más que
los propios proyectos. Surgen para satisfacer una necesidad, demanda del
mercado, consideraciones ambientales, una oportunidad, solicitud de un cliente
o un requisito legal.
Todo proyecto crea un producto, servicio o resultado único, no es una
operación rutinaria, involucra un conjunto de operaciones específicas para
alcanzar una meta en particular. Aunque puede haber elementos repetitivos, esto
no altera la unicidad fundamental del trabajo del proyecto. Por ejemplo, dos
edificios son construidos con el mismo diseño y materiales idénticos o similares,
o por el mismo equipo, pero cada ubicación es única: con estudios diferentes,
situaciones diferentes, diferente mano de obra, etc. Así mismo, debido a la
naturaleza única de los proyectos, puede existir incertidumbre respecto de los
productos, servicios o resultados que el proyecto genera. Un proyecto puede
19
involucrar a una o varias personas, uno o múltiples equipos dentro de la
organización o de otras organizaciones. (Project Management Institute, Inc.,
2013)
Un proyecto puede generar:
Un producto que puede ser un componente o un elemento final en sí
mismo.
La capacidad de realizar un servicio (por ejemplo, una función
comercial que brinda apoyo a la producción o distribución).
Un resultado tal como un producto o un documento (por ejemplo, una
investigación, un informe, etc.).
Entre los ejemplos de proyectos, se incluye:
Desarrollar un nuevo producto o servicio.
Implementar un cambio en la estructura, el personal o el estilo de una
organización.
Desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo o modificado.
Construir una vivienda o una infraestructura.
Implementar un nuevo proceso o procedimiento de negocio.
En la figura 2.3 se muestra una propuesta general de la clasificación de los
proyectos (Contreras, 1998) como un panorama de la gran diversidad y
naturalezas los proyectos.
20
Figura 2.3 Clasificación de los proyectos (Contreras, 1998)
Clasificación de los proyectos
Caracter
Economicos
Sociales
Categoria
Industriales
Servicios
Infraestructrura
Actividad Economica
Manufactureros
Agropecuarios
Servicios
Comerciales
Infraestructura
Finalidad del Estudio
Rentabilidad del proyecto
Rentabilidad del inversionista
Capacidad de pago del proyecto
Objeto de la inversión
Creación de un nuevo negocio
Proyecto de modernización
internalización
Externalización
Reemplazo
Ampliación
Abandono
21
2.5.2. Ciclos de vida de un proyecto.
El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo,
generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, se determinan por las
necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que
participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de
aplicación. Un ciclo de vida puede documentarse con ayuda de una metodología.
El ciclo de vida del proyecto puede ser determinado por los aspectos únicos de
la organización, industria o tecnología empleada.
Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los
entregables específicos y las actividades que se llevan a cabo entre éstos
variarán ampliamente de acuerdo con el proyecto. El ciclo de vida proporciona el
marco de referencia básico para dirigir el proyecto, independientemente del
trabajo específico involucrado.
Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos los proyectos,
pueden configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida
• Inicio
• Organización y preparación
• Ejecución del trabajo
• Cierre
A menudo se hace referencia a esta estructura genérica del ciclo de vida
durante las comunicaciones con la alta dirección u otras entidades menos
familiarizadas con los detalles del proyecto. Esta perspectiva general puede
proporcionar un marco de referencia común para comparar proyectos, incluso si
son de naturaleza diferente (Figura 2.4 Niveles típicos de costo y dotación de
personal durante el ciclo de vida del proyecto) (Project Management Institute,
Inc., 2013).
22
Figura 2.4 Niveles típicos de costo y dotación de personal durante el ciclo de vida del proyecto (Project Management Institute, Inc., 2013)
Algunas características de dicha estructura son:
Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del
proyecto, aumentan con el desarrollo del proyecto hasta alcanzar su punto
máximo y caen rápidamente conforme se acerca el cierre de proyecto.
La grafica anterior puede no ser aplicable en todos los casos, hay
proyectos que por sus características requieren gastos importantes al
inicio para asegurar los recursos necesarios desde un punto temprano en
su ciclo de vida.
Los riesgo e incertidumbres son mayores al comienzo del proyecto y van
disminuyendo conforme el proyecto avanza, a medida que se van
adoptando decisiones tal como se muestra en la Figura 2.5.
La capacidad de influir, variar o modificar en las características finales del
objeto propósito del proyecto, sin afectar el costo es más alta al inicio del
proyecto y disminuye a conforme el proyecto avanza hacia su conclusión.
23
Figura 2.5 Impacto de las variables en función del tiempo del proyecto (Project Management Institute, Inc., 2013)
2.5.3. Gestión de proyectos
En la realización de cualquier proyecto, un análisis del sistema de administración
(planeación y control) tiene una importancia vital, y por lo tanto requiere de una
persona que adquiera las facultades necesarias, pues habrá de dar la dirección
del proyecto encargándose así de proveer del personal necesario, y de tomar las
decisiones que ayuden a que el proyecto cumpla con los objetivos propuestos.
Es por esta razón que es importante que al menos un analista este familiarizado
con la gestión de proyectos y todas las técnicas y herramientas que la componen,
y que le facilitarán su labor al trabajar en un proyecto. (Lester, 2013)
La gestión de proyectos es una disciplina por la cual se planifica, capta,
organiza, dirige y controla el desarrollo de un sistema(organización) con el fin de
encaminar todo el trabajo requerido de desarrollar un proyecto para cumplir con
los alcances, dentro de límites de tiempo, y costo definidos: sin estrés y con buen
clima interpersonal. Por esto se requiere liderar los talentos, evaluar y regular
continuamente las acciones necesarias y suficientes. Esta es una disciplina
gerencial y no una herramienta exclusiva de la ingeniera, debido al continuo uso
de esta disciplina para proyectos de obra civil.
24
Las organizaciones que tienen una estructura determinada y en alineación
con los requerimientos del proyecto con sus objetivos como organización estarán
en mejores condiciones para realizar inversiones en proyectos, y alcanzar el valor
definido por sus estrategias de negocio.
2.5.4. Herramientas en la gestión de proyectos
A continuación, se presentan de manera breve algunas de las herramientas más
comunes en la gestión de proyectos, existiendo todo un catálogo de herramientas
sofisticadas y otras para casos particulares.
Diagrama de Gantt. Es una herramienta básica que se utiliza para realizar
la planificación del trabajo en un proyecto. Es un diagrama de barras que muestra
el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de
tareas, así como las dependencias entre unidades mínimas de trabajo (pueden
ser fin-comienzo, fin-fin, comienzo-fin, comienzo-comienzo). (Figura 2.6)
Figura 2.6 Ejemplo Diagrama de Gantt
Método PERT. Técnica de revisión y evaluación de programas o PERT
(por sus siglas en inglés) es básicamente un método para describir, enlazar y
analizar todas y cada una de las tareas involucradas en completar un proyecto
dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea en función de talentos
y recursos, e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto
total en función de los talentos y recursos. (Figura 2.7)
25
Figura 2.7 Ejemplo Método PERT
Ruta crítica. La gestión de proyectos por Ruta crítica (CPM) es un método
que se enfoca en los recursos requeridos para ejecutar las tareas del proyecto.
Tiende a mantener el uso de los recursos nivelado, pero les pide más flexibilidad
en sus horas de trabajo y ser capaces de cambiar rápidamente de tarea o de
cadena de tarea para no retrasar el proyecto entero. (Figura 2.8)
A 1 2 3 2
B 2 4 6 4
C A,B 3 4.5 9 5
D C 2 3 5 3
E D 2.5 3.5 7.5 4
ACTIVIDADACTIVIDAD
PREDECESORA
DURACION
ESPERADA
DURACION
OPTIMISTA
DURACION
PROBABLE
DURACION
PESIMISTA
2 4
A 1 2 3 2
B 2 4 6 4 0 0 10 10 12 12 16 16
C A,B 3 4.5 9 5
D C 2 3 5 3
E D 2.5 3.5 7.5 4 4 4
DURACION
PESIMISTA
E(4)
ACTIVIDAD PREDECESORADURACION
ESPERADA
DURACION
OPTIMISTA
DURACION
PROBABLE
INICIO
A(2)
B(4)
C(6) D(2)
26
Figura 2.8 Ejemplo Método CPM
2.5.5. Riesgo y oportunidad en la gestión de proyectos
El riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, de producirse,
tiene un efecto positivo o negativo en uno o más de los objetivos del proyecto,
tales como el alcance, el cronograma, el costo y la calidad. Un riesgo puede tener
una o más causas y convertirse en un impacto o consecuencia. Una causa puede
ser una especificación, un supuesto, una restricción o una condición que crea la
posibilidad de consecuencias tanto negativas como positivas.
Por ejemplo, entre las causas se podría incluir el requisito de obtener un
permiso para realizar el trabajo, o tener cantidad limitada de maquinaria para la
realización de una obra. El riesgo consiste en tardar más de lo previsto para
A
B A 10
C B 10
D B 8
E C,D 4
F F 7
G G 10
ACTIVIDADACTIVIDAD
PREDECESORADURACION
C
10 20
10 20
A A B E F G
B A 10 0 0 0 10 20 24 24 31 31 31
C B 10 0 0 0 10 20 24 24 31 31 31
D B 8
E C,D 4 D
F F 7 10 18
G G 10 12 20
ACTIVIDAD PREDECESORA DURACION
2
8
NO. DE
ACTIVIDADHOLGURA
DURACION
DE
ACTIVIDAD
INICIO
TEM PRANO
TERM INO
TEM PRANO
INICIO
TARDIO
TERM INO
TARDIO
0
0 10 4 7 10
0
10
0 0 0 0
27
obtener el permiso, en el caso de una oportunidad, que se disponga de más
maquinaria adecuada para ser asignada a la obra.
Los riesgos positivos y negativos se conocen normalmente como
oportunidades y amenazas. El proyecto puede aceptarse si los riesgos se
encuentran dentro de las tolerancias y están en equilibrio con el beneficio que
puede obtenerse. Los riesgos positivos que ofrecen oportunidades dentro de los
límites de la tolerancia al riesgo se pueden emprender a fin de generar un mayor
valor. Por ejemplo, adoptar una técnica de optimización de recursos agresiva
constituye un riesgo que se asume a la espera de un beneficio como
consecuencia de utilizar menos recursos.
De producirse algún evento incierto, podría haber un impacto en el
alcance, el costo, el cronograma, la calidad o el desempeño del proyecto. Las
condiciones de riesgo pueden incluir aspectos del entorno del proyecto o de la
organización que contribuyan a poner en riesgo el proyecto, tales como las
prácticas deficientes de dirección de proyectos, la falta de sistemas de gestión
integrados, la concurrencia de varios proyectos o la dependencia de participantes
externos fuera del ámbito de control directo del proyecto.
Para cada proyecto, se debe desarrollar un enfoque consistente hacia el
riesgo que cumpla con los requisitos de la organización y la comunicación
requerida, su tratamiento debe ser abierto y honesto. Las respuestas a los riesgos
reflejan el equilibrio percibido de una organización entre tomarlo y evitarlo.
Los riesgos del proyecto tienen su origen en la incertidumbre que está
presente en todos los proyectos. Los riesgos conocidos son aquellos que han
sido identificados y analizados, lo que hace posible planificar respuestas para
tales riesgos. A los riesgos conocidos que no se pueden gestionar de manera
proactiva se les debe asignar una reserva para contingencias. Los riesgos
desconocidos no se pueden gestionar de manera proactiva y por lo tanto se les
28
puede asignar una reserva de gestión. Un riesgo negativo del proyecto que se ha
materializado se considera un problema. (Project Management Institute, Inc.,
2013)
El riesgo y oportunidad dentro de un proyecto consiste en un proceso
continuo, que se prolonga por todas las fases del ciclo de vida de dicho proyecto
y su buena gestión supone una importante contribución al éxito de los proyectos
futuros que se realicen. La persona responsable de este proceso es el director
de proyecto, el cual tiene que velar tanto por su bienestar como por el del resto
del equipo, siempre atento a los riesgos y oportunidades que vayan surgiendo.
Cuando sea necesario se debe recurrir a expertos consultores o asesores que
apoyen las decisiones a lo largo del proyecto y que dirijan al éxito.
Todos los proyectos implican riesgos por ello es importante analizar la
forma de afrontar. Cada organización decide la medida de riesgo que desea
afrontar con un proyecto; es decir, puede correr con el riesgo de distintos factores
como riesgos de personal, equipos utilizados, etc. o por ejemplo puede
subcontratar algunos de estos factores a otra empresa para poder de este modo
minimizar los riesgos que se van a correr y traspasárselos a la empresa
subcontratada (la cual asumirá mayores o menores riesgos en función del
contrato que se firme con ellos).
En definitiva, hay que clasificar los riesgos que surjan con el objetivo de
poder tomar una estrategia correcta para hacerles frente; es decir, los riesgos se
pueden eliminar, compartirlos con otra empresa (subcontratada como se indica
en el párrafo anterior), cederlos por completo, etc. Todos los riesgos y también
las oportunidades que se dan deben regirse por un plan de respuesta que será
elaborado por todos aquellos cualificados en cada tarea del proyecto y va a ser
la base del éxito conjunto del proyecto y de la mejora de futuros proyectos. El
plan de respuesta elaborado se puede modificar, bien sea porque surgen nuevos
29
riesgos u oportunidades o porque su importancia de cara a la ejecución del
proyecto varíe.
2.5.6. Causas de proyectos fallidos por la gestión de proyectos.
Dentro de las principales causas por las que puede fallar un proyecto, se
encuentra que los analistas no respetan o no conocen bien las herramientas y
las técnicas de análisis y diseño de sistemas. Además de esto puede haber una
mala gestión, dirección del proyecto y una serie de factores que pueden hacer
que el sistema sea mal evaluado, entre estas están: necesidades no satisfechas
o no identificadas, cambio no controlado del ámbito del proyecto, exceso de
costos, retrasos en la entrega del proyecto, retroalimentación al interior de la
organización, poco conocimiento previo de la situación real de la localidad y/o
región.
Los proyectos de una organización pueden fallar aun teniendo
conocimientos de gestión de proyectos, de las causas y prevención de los
fracasos. En la gestión es importante encontrar el justo equilibrio entre los
procesos restrictivos para prevenir actos ilícitos, y la gestión de libertades para
apoyar el crecimiento para el logro de los objetivos estratégicos de la
organización.
Por si sola la información parecería insuficiente para el éxito de un
proyecto, pero también es requerido un cambio en los paradigmas de aquellos
en los que recae la administración de las organizaciones y por ende de los
proyectos, pero ello solo se lograr con la experiencia y la capacitación. ( Too &
Weaver, 2013)
30
2.6. Riesgos en un proyecto carretero.
Todos los proyectos y negocios, sin excepción, tienen algún tipo de riesgo,
que por más que se traten de evitar siempre estarán presentes. En teoría es
posible tener cero riesgos, más no en la práctica, esto es válido tanto para los
pequeños como para los grandes proyectos. Cuando se habla de proyectos de
infraestructura carretera se habla de una gran responsabilidad, ya que estos
involucran gran cantidad de trabajo humano, tiempo y en general de muchos
recursos, por lo que la correcta ejecución de estos es de vital importancia. Si no
se toman en cuenta los riesgos a los cuales estará sujeto el proyecto, impactarán
directamente los objetivos o los alcances, en el peor de los casos podría llevar a
que el proyecto no se lleve a cabo o que si está ya en marcha se tenga que
posponer o abandonar.
Por lo anterior, se ha desarrollado la gestión de riesgo con la cual se
genera una planificación en la cual se hace una identificación de todos los
posibles los riesgos con un análisis cualitativo y cuantitativo. De esta manera se
puede preparar la forma de responder ante los riesgos, para implementar control
que nos indica los ajustes y cambios necesarios en los planes del proyecto y los
procesos de la organización.
Al hablar de riesgos en los proyectos de infraestructura carretera (Figura
2.9) los más conocidos son los relacionados con la parte técnica de un proyecto,
sin embargo, aquellos que no son de este tipo también juegan un papel igual de
importante. Los riesgos se pueden presentar en cualquier etapa de un proyecto
de infraestructura, y en cualquier área que esté relacionada con el mismo, por lo
que los tipos de riesgos se encuentran en igual número que las disciplinas que
convergen al proyecto. Por lo anterior una forma de clasificarlos puede ser la
siguiente (Cabrera Estrada, 2013):
31
Figura 2.9 Tipos de riesgo en un proyecto de infraestructura carretero (Cabrera Estrada, 2013)
Tipos de riesgos
Técnicos
Constructivos
Estructurales
Hidráulicos
Geotécnicos
Ambientales
No Tecnicos
Administrativos
Sociales
Políticos
Económicos
Financieros
Legales
Fenómenos Naturales
32
CAPITULO III
3. Project Management.
3.1 Introducción
Project Management es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de
los 47 procesos de la dirección de proyectos, agrupados de manera lógica,
categorizados en cinco Grupos de Procesos. Estos cinco Grupos de Procesos
son (Project Management Institute, Inc., 2013):
• Inicio
• Planificación
• Ejecución
• Monitoreo y Control
• Cierre.
Dirigir un proyecto por lo general incluye, entre otros aspectos:
• Identificar requisitos.
• Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los
interesados en la planificación y la ejecución del proyecto.
• Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de
naturaleza colaborativa entre los interesados.
33
• Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y
generar los entregables del mismo.
• Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen,
entre otras:
El alcance
La calidad
El cronograma
El presupuesto
Los recursos
Los riesgos.
Las características específicas del proyecto y las circunstancias pueden
influir sobre las restricciones en las que el equipo de dirección del proyecto
necesita concentrarse.
3.2 Organizaciones y Project Management
La gestión de proyectos debe estar alienada con la dirección del negocio, y
requiere ajustarse constantemente para mejorar las posibilidades de éxito del
proyecto. Las organizaciones basadas en proyectos (PBOs) consisten en
diversas formas de organización que generan sistemas temporales para llevar a
cabo su trabajo. (Project Management Institute, Inc., 2013)
En organizaciones la utilización de PBOs puede reducir la jerarquía y la
burocracia, al medir el éxito del trabajo mediante el resultado final. Dirigen la
mayoría de su trabajo como proyectos y/o adoptan el enfoque de proyecto. El
ámbito de las PBOs puede ser compañías, consorcios de empresas o grandes
corporaciones.
La cultura, estilo y estructura de una organización influyen en la forma en
que se llevan a cabo sus proyectos. También influye en el proyecto el nivel de
34
madurez de la gestión de proyectos de la organización. Cuando en el proyecto
participan entidades externas o una unión temporal de empresas, el proyecto
será influenciado por más de una organización.
El éxito en la dirección de proyectos de una organización depende en gran
medida de un estilo de comunicación efectiva dentro de la organización, sobre
todo si se considera la globalización de la profesión de dirección de proyectos.
Las capacidades de comunicación dentro de la organización tienen gran
influencia en la forma en que se llevan a cabo los proyectos. Los directores de
proyecto en ubicaciones distantes pueden comunicarse empleando las
comunicaciones electrónicas de manera más efectiva con todos los interesados
relevantes dentro de la estructura de la organización para facilitar la toma de
decisiones.
Se requiere de un director de proyecto, quien forma parte de un equipo,
en el cual actúan conjuntamente para realizar el trabajo del proyecto para
alcanzar los objetivos. La estructura de este equipo puede variar ampliamente,
donde una constante es el director del proyecto, algunos otros roles que se
incluyen son:
Personal de dirección de proyectos: realizan actividades de gestión de
proyectos como elaboración de cronogramas, presupuestos, presentación
de informes y control, gestión de riesgos y apoyo administrativo. Este rol
es realizado o apoyado por una oficina de dirección de proyectos (PMO).
Personal de proyecto: miembros que crean los entregables del proyecto.
Expertos de apoyo: integrantes conocedores de áreas específicas, pueden
estar de tiempo completo o cuando se requieren sus habilidades.
Representantes del cliente: miembros que aceptan los entregables o
productos del proyecto, asesoran acerca de los requisitos o validan la
aceptabilidad del proyecto.
35
Vendedores: también llamados proveedores o contratistas, que son
compañías externas que celebran un contrato para proporcionar
componentes o servicios necesarios para el proyecto.
Miembros de empresas asociadas
3.3 El Director del Proyecto
El director del proyecto es la persona asignada por la organización ejecutora para
liderar al equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.
Los directores de proyecto tienen la responsabilidad de satisfacer
necesidades: de las tareas, del equipo e individuales. Dado que la dirección de
proyectos es una disciplina estratégica crítica, el director del proyecto se
convierte en el nexo de unión entre la estrategia y el equipo. Los proyectos son
imprescindibles para el crecimiento y la supervivencia de las organizaciones. Los
proyectos crean valor en forma de procesos de negocio mejorados, son
indispensables para el desarrollo de nuevos productos y servicios y facilitan a las
compañías la respuesta ante los cambios del entorno, la competencia y el
mercado. El rol del director del proyecto, por tanto, se torna cada vez más
estratégico. Sin embargo, la comprensión y aplicación de conocimientos,
herramientas y técnicas que se reconocen como buenas prácticas no son
suficientes para gestionar los proyectos de manera eficaz.
Además de las habilidades específicas a un área y de las competencias
generales en materia de gestión de proyectos, una gestión de proyectos eficaz
requiere que el líder cuente con las siguientes habilidades:
Conocimiento: Se refiere a lo que el director del proyecto sabe sobre la
dirección de proyectos.
Desempeño: Se refiere a lo que el director del proyecto es capaz de hacer
o lograr cuando aplica sus conocimientos sobre la dirección de proyectos.
36
Personal: Se refiere a la manera en que se comporta el director del
proyecto cuando ejecuta el proyecto o actividades relacionadas con el
mismo. Abarca actitudes, características básicas de la personalidad y
liderazgo, lo cual proporciona la capacidad de guiar al equipo del proyecto
mientras se cumplen los objetivos y se equilibran las restricciones del
proyecto.
Los directores de proyecto llevan a cabo el trabajo a través del equipo y
de las partes interesadas. Los directores de proyecto efectivos necesitan tener
un equilibrio entre sus habilidades éticas, interpersonales y conceptuales que los
ayude a analizar situaciones y a interactuar de manera apropiada. Algunas
habilidades interpersonales importantes, tales como:
• Liderazgo
• Trabajo en equipo
• Motivación
• Comunicación
• Influencia
• Toma de decisiones
• Conocimientos de política y cultura
• Negociación
• Generar confianza
• Gestión de Conflictos
• Proporcionar orientación
3.4 Procesos de la Project Management
Project Management es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo. Esta aplicación de conocimientos requiere de la gestión
eficaz de los procesos.
37
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades, relacionadas entre
sí, que se realizan para crear un producto, resultado o servicio predefinido. Cada
proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que se
pueden aplicar y por las salidas que se obtienen. En donde, el director de
proyecto ha de tener en cuenta los activos de los procesos de la organización y
los factores ambientales de la empresa.
Para que un proyecto tenga éxito, el equipo de proyecto debería:
Seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los
objetivos del proyecto.
Utilizar un enfoque definido que pueda adaptarse para cumplir con los
requisitos.
Establecer y mantener una comunicación y un compromiso adecuados
con los interesados.
Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y
expectativas de los interesados.
Equilibrar las restricciones contrapuestas relativas al alcance,
cronograma, presupuesto, calidad, recursos y riesgo para producir el
producto, servicio o resultado especificado.
Estos grupos de procesos de la dirección de proyectos son:
Grupo de Procesos de Inicio: Aquellos procesos realizados para definir un
nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto existente al obtener la
autorización para iniciar el proyecto o fase. Incluye estudios de factibilidad,
selección de alternativas, estimaciones preliminares de alcance, tiempos,
recursos y costos, croquis preliminares, etc.
Grupo de Procesos de Planificación: Aquellos procesos requeridos para
establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso
de acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto.
38
Los procesos de planificación desarrollan el plan de gestión del proyecto.
El plan de gestión del proyecto determina cómo se planificará, ejecutará,
controlará, y cerrará el proyecto.
Grupo de Procesos de Ejecución: Aquellos procesos realizados para
completar el trabajo definido en el plan para la gestión del proyecto a fin
de satisfacer las especificaciones del mismo. Por ejemplo, realizar las
compras y contrataciones, realizar las actividades del proyecto de acuerdo
con el plan de gestión del proyecto, asegurar la calidad, replanificar,
gestionar los cambios e implementar planes de acción contra las
contingencias.
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control: Aquellos procesos
requeridos para rastrear, revisar y regular el progreso y el desempeño del
proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para
iniciar los cambios correspondientes.
Procesos de Cierre del proyecto: Aquellos procesos realizados para
finalizar todas las actividades a través de todos los Grupos de Procesos,
a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo. El proceso
de cierre administrativo incluye las actividades requeridas para recopilar
los registros del proyecto, analizar el éxito o el fracaso, documentar las
lecciones aprendidas y archivar la información del proyecto, para su uso
futuro por parte de la organización.
Los procesos de la dirección de proyectos (Figura 3.1 Grupos de procesos
de la Dirección de Proyectos) se presentan como elementos diferenciados con
interfaces bien definidas, aunque en la práctica se superponen y actúan entre sí
de múltiples formas que serían complicadas de detallar. La mayoría de los
profesionales con experiencia en este ámbito reconocen que existe más de una
forma de dirigir un proyecto. Los procesos requeridos, de acuerdo a cada
proyecto, sirven de guía para aplicar los conocimientos y las habilidades
adecuados durante el desarrollo del proyecto. La aplicación de los procesos de
39
la dirección de proyectos es iterativa y muchos procesos se repiten a lo largo del
proyecto.
Figura 3.1 Grupos de procesos de la Dirección de Proyectos (Project Management Institute, Inc., 2013)
Los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos se vinculan entre sí
a través de las salidas que producen. Los Grupos de Procesos rara vez son
eventos discretos o únicos; son actividades superpuestas que tienen lugar a lo
largo del proyecto. La salida de un proceso normalmente se convierte en la
entrada para otro proceso o constituye un entregable del proyecto, subproyecto
o fase del proyecto. Los entregables a nivel del subproyecto o del proyecto
pueden llamarse entregables incrementales.
El Grupo de Procesos de Planificación suministra al Grupo de Procesos
de Ejecución el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto
y, conforme el proyecto avanza, a menudo genera actualizaciones al plan para la
dirección del proyecto y a los documentos del proyecto. En la Figura 3.2 se
muestra cómo actúan entre sí los Grupos de Procesos y muestra el nivel de
superposición en distintas etapas. Cuando el proyecto está dividido en fases, los
Grupos de Procesos interactúan dentro de cada fase.
40
Figura 3.2 Los Grupos de Procesos Interactúan en una Fase o Proyecto (Project Management Institute, Inc., 2013)
Los 47 procesos de la dirección de proyectos identificados en la Guía del
PMBOK® se agrupan a su vez en diez Áreas de Conocimiento diferenciadas. Un
Área de Conocimiento representa un conjunto completo de conceptos, términos
y actividades que conforman un ámbito profesional, un ámbito de la dirección de
proyectos o un área de especialización. Estas diez Áreas de Conocimiento se
utilizan en la mayoría de los proyectos, durante la mayor parte del tiempo. Los
equipos de proyecto deben utilizar estas diez Áreas de Conocimiento, así como
otras áreas de conocimiento, de la manera más adecuada en su proyecto
específico. Las Áreas de Conocimiento son: Gestión de la Integración del
Proyecto, Gestión del Alcance del Proyecto, Gestión del Tiempo del Proyecto,
Gestión de los Costos del Proyecto, Gestión de la Calidad del Proyecto, Gestión
de los Recursos Humanos del Proyecto, Gestión de las Comunicaciones del
Proyecto, Gestión de los Riesgos del Proyecto, Gestión de las Adquisiciones del
Proyecto y Gestión de los Interesados del Proyecto
La Gestión de la Integración del Proyecto abarca los procesos,
actividades, herramientas y técnicas necesarios para identificar, definir y
41
coordinar a los distintos grupos de procesos de la dirección de proyectos. Incluye
características como unificación, consolidación, comunicación y acciones
integradoras para que el proyecto se lleve a cabo de manera controlada.
La Gestión del Alcance del Proyecto, comprende los procesos,
actividades, herramientas y técnicas necesarios para garantizar que la definición
del proyecto incluya sólo el trabajo que se requiere para cumplir con los
requerimientos solicitados por el cliente.
La Gestión del Tiempo del Proyecto, incluye los procesos, actividades,
herramientas y técnicas necesarios para planifica y controlar el cumplimiento del
cronograma del proyecto.
La Gestión de Costos del Proyecto, abarca los procesos, actividades,
herramientas y técnicas necesarios para planificar, estimar, presupuestar,
financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos a modo de que
se complete el proyecto dentro del presupuesto del proyecto aprobado.
La Gestión de la Calidad del Proyecto, abarca los procesos, actividades,
herramientas y técnicas necesarios para definir las políticas y los objetivos de
calidad del proyecto, así como los procedimientos para implementar el sistema
de gestión de la calidad de la organización en el contexto del proyecto, y apoyar
las actividades de mejora continua del proceso.
La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, comprende los
procesos necesarios para identificar las competencias requeridas, seleccionar,
asignar roles y responsabilidades, organizar, coordinar, resolver conflictos, liderar
y dirigir personas de modo de facilitar el logro de los objetivos del proyecto.
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, incluye los procesos
requeridos para asegurar que la planificación, recopilación, creación, distribución,
42
almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de
la información del proyecto sean oportunos y adecuados. Una comunicación
eficaz crea un puente entre diferentes interesados que pueden tener diferentes
antecedentes culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y
diferentes perspectivas e intereses, lo cual impacta o influye en la ejecución o
resultado del proyecto.
La Gestión de Riesgos del Proyecto, comprende los procesos necesarios
para identificar, analizar y cuantificar los riesgos potenciales, evaluando el
impacto sobre los objetivos, estableciendo planes de mitigación y contingencia,
realizando el seguimiento de modo de aumentar la probabilidad de terminar con
éxito el proyecto.
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, tiene en cuenta los procesos
para seleccionar proveedores, adquirir productos y servicios, administrar
contratos u órdenes de compra, así como la administración de contratos con
organizaciones externas y cumplimiento de las obligaciones contractuales
adquiridas.
Las áreas de conocimiento y sus respectivos procesos se muestran a
continuación en la Tabla 3.1.
43
Tabla 3.1 Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos (Project Management Institute, Inc., 2013)
44
3.5 Gestión de riesgos.
La gestión de riesgos es un enfoque estructurado para manejar la incertidumbre
relativa a una amenaza, a través de una secuencia de actividades humanas que
incluyen evaluación de riesgo, estrategias de desarrollo para manejarlo y
mitigación del riesgo utilizando recursos gerenciales. Las estrategias incluyen
transferir el riesgo a otra parte, evadir el riesgo, reducir los efectos negativos del
riesgo y aceptar algunas o todas las consecuencias de un riesgo particular.
Los riesgos del proyecto tienen su origen en la incertidumbre que está
presente en todos los proyectos. Los riesgos conocidos son aquellos que han
sido identificados y analizados, lo que hace posible planificar respuestas para
tales riesgos. A los riesgos conocidos que no se pueden gestionar de manera
proactiva se les debe asignar una reserva para contingencias. Los riesgos
desconocidos no se pueden gestionar de manera proactiva y por lo tanto se les
puede asignar una reserva de gestión. Un riesgo negativo del proyecto que se ha
materializado se considera un problema.
Algunas veces, el manejo de riesgos se centra en la contención de riesgo
por causas físicas o legales (por ejemplo, desastres naturales o incendios,
accidentes, muerte o demandas). Por otra parte, la gestión de riesgo financiero
se enfoca en los riesgos que pueden ser manejados usando instrumentos
financieros y comerciales.
El objetivo de la gestión de riesgos es reducir diferentes riesgos relativos
a un ámbito preseleccionado a un nivel aceptado por la sociedad. Puede referirse
a numerosos tipos de amenazas causadas por el medio ambiente, la tecnología,
los seres humanos, las organizaciones y la política. Por otro lado, involucra todos
los recursos disponibles por los seres humanos o, en particular, por una entidad
de manejo de riesgos (persona, staff, organización).
45
Las organizaciones perciben el riesgo como el efecto de la incertidumbre
sobre los objetivos del proyecto y de la organización. Las organizaciones y los
interesados están dispuestos a aceptar diferentes niveles de riesgo, en función
de su actitud frente al riesgo. Las actitudes frente al riesgo pueden verse
afectadas por una serie de factores, los cuales se clasifican a grandes rasgos en
tres categorías:
Apetito de riesgo, que es el grado de incertidumbre que una entidad está
dispuesta a aceptar, con miras a una recompensa.
Tolerancia al riesgo, que es el grado, cantidad o volumen de riesgo que
podrá resistir una organización o individuo.
Umbral de riesgo, que se refiere a la medida del nivel de incertidumbre o
el nivel de impacto en el que un interesado pueda tener particular interés.
Por debajo de ese umbral de riesgo, se aceptará el riesgo. Por encima de
ese umbral de riesgo, no se tolerará el riesgo.
Para tener éxito, una organización debe comprometerse a abordar la
gestión de riesgos de manera proactiva y consistente a lo largo del proyecto. Se
debería realizar una elección consciente a todos los niveles de la organización
para identificar activamente y procurar una gestión de riesgos eficaz durante la
vida del proyecto.
El riesgo del proyecto puede existir desde el mismo momento en que se
inicia el proyecto. El avanzar en un proyecto sin un enfoque proactivo de la
gestión de riesgos es probable que dé lugar a un mayor número de problemas,
como consecuencia de las amenazas no gestionadas.
El objeto de planificar la gestión del riesgo es definir las políticas de la
organización y del proyecto en cuestión que permitan realizar con éxito los
procesos restantes. Este proceso es clave ya que en él se planifican las
actividades a llevar a cabo para la gestión de riesgos en el resto de los procesos,
46
las que deberán estar alineadas con los objetivos y estrategia general del
proyecto y con las políticas, actitudes y niveles de tolerancia al riesgo de la
organización.
Los principales procesos de la gestión de los procesos en la gestión de
riesgos de un proyecto son:
Planificación de gestión de riesgos
Identificación de riesgos
Análisis cualitativo de riegos
Análisis cuantitativos de riesgos
Control de riesgos
3.6 Construction Extension to the PMBOK ® Guide
La Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)
proporciona una guía generalizada de gestión de proyectos aplicable a la mayoría
de los proyectos la mayor parte del tiempo. Con el fin de aplicar esta orientación
generalizada a los proyectos de construcción, el Project Management Institute ha
desarrollado la Construction Extension to the PMBOK® Guide. (Project
Management Institute, Inc., 2007)
Esta Extensión proporciona orientación profesional específica para la gestión de
proyectos de construcción para cada una de las Áreas de Conocimiento de la
PMBOK® Guide, así como orientación en estas áreas adicionales que no se
encuentran en la Guía PMBOK®:
Gestión de seguridad: incluye todas las actividades que determinan las
políticas de seguridad, los objetivos y las responsabilidades, para que el
proyecto se planifique y ejecute de manera que evite accidentes o daños
materiales. Requiere la implementación de una comunicación activa entre
las partes interesadas para aclarar los objetivos de seguridad. Se
47
correlaciona principalmente con la gestión de calidad y la gestión
ambiental, aunque también se integra con la gestión de riesgos.
Gestión ambiental: abarca los procesos que determinan las políticas
ambientales, objetivos y las responsabilidades, para minimizar el impacto
sobre el medio ambiente y recursos naturales dentro de lo establecido en
los permisos legales. Incluye la planificación de cómo prevenir los
impactos ambientales, lograr la conservación, auditar el plan y controlar
los resultados.
Gestión financiera: incluye los procesos para adquirir y gestionar recursos
financieros para el proyecto, considera las fuentes de ingreso y la
supervisión de los flujos de efectivo. Generalmente en proyectos de
construcción se paga el proyecto mediante pagos periódicos, por lo que el
contratista requiere de financiar, principalmente durante los primeros
meses ya sea con recursos propios o con créditos a corto plazo, esto varía
de acuerdo al esquema de contratación. La gestión financiera difiere
mucho de la gestión de costos.
Gestión de los reclamos: describe los procesos requeridos para prevenir
reclamos, mitigar sus efectos y para manejar las reclamaciones de manera
rápida y efectiva, ya que los reclamos es una parte significativa en la
construcción. Existe la parte que hace la reclamación y la parte que se
defiende contra ella por una acción o cambio contra los términos y
condiciones de un contrato, la demanda se suele hacer por la
compensación adicional por el trabajo que este fuera del contrato.
Reclamación es un medio contractual para resolver una cuestión de
tiempo y / o costo
3.7 Éxito de un proyecto
De acuerdo con Too & Weaver (2013) proponen cuatro elementos clave para
mejorar el rendimiento de los proyectos y por lo tanto la creación de valor para
las organizaciones. Estos cuatro elementos son: (1) la gestión de carteras:
48
centrado en la selección de los proyectos y programas adecuados para apoyar
la estrategia de la organización, y en terminar los que ya no contribuyen al éxito
del negocio de la organización, (2) el patrocinio del proyecto: proporcionar el
vínculo directo entre el cliente y el director del proyecto o programa, se aplican
en todo el ciclo de vida del proyecto; (3) Oficina de gestión de Proyectos (PMO):
proporcionar supervisión y generación de informes estratégicos; (4) apoyo a los
proyectos y programas: el apoyo y la gestión eficaz de los proyectos y programas
son las medidas de un sistema eficaz. El propósito de lo anterior es proporcionar
orientación a las organizaciones en el desarrollo de una dirección eficaz de los
proyectos para optimizar la gestión de proyectos.
Para una buena administración es, por tanto, sobre el proyecto se debe
lograr un óptimo equilibrio entre estos cuatro elementos dentro de cada
organización. Esto requiere una gestión para invertir en el desarrollo de eficaces
capacidades. Un marco que considera que estos elementos clave pueden servir
como una poderosa herramienta de gestión para las organizaciones a mejorar la
realización de sus proyectos.
Otros factores para el éxito de un proyecto son una adecuada educación
en toda la empresa al respecto de conceptos de gestión de riesgos, los riesgos
deben de mantenerse en un registro visible, la implementación de planes de
riesgos, madurar los procesos de una organización para la asignación de la
propiedad de los riesgos, adecuación de la documentación con las
responsabilidades organizativas en el proyecto. Y de entre los más destacables
están establecer un conjunto de indicadores de proyectos, programas y carteras
que proporciona una retroalimentación sobre el desempeño actual del proyecto;
por otro lado, contar con un medio eficaz de aprender de la experiencia en los
proyectos, combinando el conocimiento explícito con el conocimiento tácito para
alentar a las personas a aprender e integrarse al aprendizaje en la mejora
continua de los procesos y prácticas de gestión de proyectos.
49
La mejora continua representa un alto grado de madurez de gestión de
proyectos. (Cooke-Davies, 2002) A través de un análisis que muestra la
correlación que guarda el rendimiento en la Gestión de proyectos con el éxito de
proyectos en las organizaciones de los Estados Unidos se explica la varianza de
menos 44,9% en el éxito del proyecto.
De acuerdo a (Chen, Partington, & Ning, 2008) las capacidades necesarias
para un director de proyectos de construcción exitoso son: tener conocimiento de
la industria de construcción y tendencias, tener conocimientos del mercado así
como de oportunidades potenciales para el futuro desarrollo de la empresa,
capacidad de comunicarse con personas de todos los tipos y niveles: motivar al
equipo a aprender, mejorar y ser más competitivos; coordinar antes que ocurran
problemas y conflictos.
50
CAPITULO IV
4. Lean construction
4.1 Introducción
LEAN CONSTRUCTION (Construcción sin perdidas) es la aplicación de los
principios y herramientas del Lean Manufacturing al proceso completo de un
proyecto de construcción desde su planeación hasta la ejecución y puesta en
operación. Lean es una filosofía de trabajo que busca la excelencia de la empresa
y sus principios pueden aplicarse en todas las fases del proyecto: diseño,
ingeniería, marketing y ventas, ejecución, servicio al cliente, mantenimiento,
administración de la empresa, logística y relación con la cadena de suministros
(Pons, 2014).
El termino Lean se refiere al hecho que este sistema plantea utilizar menos
de todo comparado con la producción en masa: esfuerzo humano, inversión,
horas de desarrollo de nuevos productos y tiempo.
A diferencia de la manufactura, la construcción es un proceso de
producción basado en proyectos. Lean Construction se refiere a la alineación y
seguimiento integral de mejoras simultáneas y continúas en todas las
dimensiones del entorno construido y natural. Por lo tanto, Lean Construction es
para los propietarios, arquitectos, diseñadores, ingenieros, constructores y
proveedores.
51
Este sistema de gestión de proyectos de construcción persigue la mejora
continua. Minimiza los costes y maximiza el valor del producto final definido por
el cliente, mediante técnicas aplicadas que tienen por fin incrementar la
productividad de los procesos de producción.
Como resultado de su aplicación se pueden obtener los siguientes
resultados:
El proceso de construcción y de operación del proyecto es diseñado
conjuntamente para satisfacer las necesidades de los clientes.
El trabajo del proyecto se estructura sobre los procesos, con el objetivo de
maximizar el valor y reducir las pérdidas en el desarrollo de actividades de
construcción.
El desempeño de la planeación y el sistema de control son medidos y
mejorados.
4.2 Reseña
Los orígenes vienen del Lean Production que es un sistema de negocios
inicialmente desarrollado por Toyota en la Segunda Guerra Mundial, para
organizar y gestionar el desarrollo de un producto, las operaciones y relaciones
de clientes y proveedores, buscando menor esfuerzo, espacios, capital y tiempo
para la fabricación de productos la mínima cantidad de defectos, esto comparado
con el sistema previo de producción en masa.
En 1978 el Ing. Taiichi Ohno, jefe de producción Toyota, a partir de la
necesidad de producir pequeñas cantidades de muchos modelos de vehículos,
funda el Sistema de Producción Toyota (TPS) que es un sisma de producción
desarrollado por la Toyota Motors Company para proporcionar mejor calidad, a
un menor costo en plazos de entrega más cortos mediante la eliminación de
desperdicios (actividades sin valor agregado). Los fundamentos del TPS son
52
Just-in-Time(JIT) y Jidoka (automatización con toque humano); y se perfecciona
a través de iteraciones de trabajo estandarizado y Kaizen o mejora continua. Lean
construction acepta del TPS los criterios de diseño del sistema a un nivel de
perfección. (Pons, 2014)
En 1992 Lauri Koskela, el finlandés e Ingeniero Civil, escribió el documento
Application of the New Production Philosophy to Construction, estableció los
fundamentos teóricos de un nuevo sistema de producción aplicado a la
construcción y conceptos avanzados de la administración moderna
(benchmarking, Kaizen, Just-in-time, etc.) (Koskela, 1992). El término "Lean
Construction" fue acuñado por el Grupo Internacional de Lean Construction en su
primera reunión en 1993.
Algunas de las mejores universidades del mundo en materia de gestión de
proyectos de construcción centran gran parte de su capacidad investigadora en
el Lean Construction. Tanto Berkeley como Stanford en EE.UU., Nottingham-
Trent y Salford en el Reino Unido, la Universidad Católica de Chile y la UFRGS
de Brasil son sólo un ejemplo.
4.3 Principios Lean Construction
El principio básico de Lean Construction es reducir al máximo posible el tiempo
invertido en actividades que no le agregan valor al producto final, es decir, reducir
las pérdidas en las actividades de construcción. (Koskela, 1992)
Las redes de actividades orientadas y cerradas tienen actividades con
holguras y el objetivo es convertir dichas actividades críticas en (holgura cero)
pero teniendo en cuenta los flujos, los mismo que deben ser reducidos al mínimo
con el mejoramiento continuo de la disposición de la planta que repercute en una
mejora en la producción y por lo tanto en la productividad (Ibarra, 2011).
53
Las actividades sin valor agregado o también llamadas desperdicio son
aquellas que toman tiempo, recursos o espacio, pero no añaden valor. Es
simplemente el tiempo dedicado por un individuo a actividades que el cliente del
proyecto no está dispuesto a pagar. En la Tabla 4.1 se hace mención de los
Principios Lean Construction y en la Tabla 4.2 Principios Lean Construction en
construcción
Tabla 4.2 Principios Lean Construction en construcción (Arif, Jaapar, &
Azmi, 2012)
Tabla 4.1 Principios Lean Construction (Arif, Jaapar, & Azmi, 2012)
Autores Principios Lean Construction
Koskela (1992) Reducir la proporción de actividades sin valor agregado
Aumentar el valor de la producción mediante la consideración de los requisitos
Reducir la variabilidad
Reducir los ciclos de tiempo
Simplificar minimizando el número de pasos y partes
Incrementar la flexibilidad de las salidas
Incrementar la transparencia en los procesos
Enfocar el control en completar el proceso
Construir una mejora continua en los procesos
Balance entre mejora de flujos y mejora de conversiones
Benchmark (Punto de referencia).
Womack and Jones (1996), Lim (2008) and Bashir et al.
(2011)
Valor especifico
Identificar el flujo de valor
Flujo
Pull
Perseguir la perfección
Lean Enterprise Institute (2009)
Identificar el valor
Mapa de valor de flujo
Crear flujo
Establecer pull
Buscar la perfección
54
Tabla 4.2 Principios Lean Construction en construcción (Arif, Jaapar, & Azmi, 2012)
Autores Principios Lean Construction en construcción
Cain (2004) Usuarios finales satisfechos
Usuarios finales que se benefician del costo óptimo más bajo
Eliminación de la ineficiencia y el desperdicio
La implicación de los proveedores para lograr la integración y la construcción
Un punto de contacto único para la coordinación más eficaz y claridad de la responsabilidad
Establecimiento del desempeño actual y los logros de mejora por medición
Salem y Zimmer (2005)
Atención al cliente
Cultura / personas
Normalización de los lugares de trabajo
Eliminación de residuos
Mejora continua / calidad incorporada
Algunas de las características del sistema Lean Construction:
Trabajo en equipo
Comunicación permanente
Eficiente uso de recursos
Mejoramiento continuo (Kaizen)
Constructibilidad
Mejoramiento de la productividad apoyándose en la Ingeniería de Métodos
Reducción de los trabajos no contributarios (tiempos muertos), aumento
del trabajo productivo y mejo de recursos.
Utilización del diagrama Causa – Efecto de Ishikawa
Reducción de los costos de equipos, materiales y servicios
Reducción de los costos de producción
Reducción de la duración de la obra
Las actividades base son críticas y toda holgura es perdida de costo y
tiempo
55
4.4 Eliminación de perdidas
Los desperdicios que causan la mayor parte de las interrupciones en los flujos de
procesos son sobreproducción, esperas o tiempos inactivos, transporte
innecesario, sobreprocesamiento, exceso de inventario, movimientos
innecesarios, defecto de calidad y desperdicio de talento. (Pons, 2014). Algunos
ejemplos de desperdicios en actividades de construcción son las siguientes:
Esperas por falta de equipos, herramientas o materiales.
Esperas debido a actividades previas que no se han terminado o están
mal ejecutadas.
Esperas por falta de una correcta instrucción para realizar el trabajo.
Tiempo ocioso debido a la actitud del trabajado, sobre población en el sitio
de trabajo.
Desplazamientos innecesarios debido a falta de recursos e inadecuada
planeación del sitio del trabajo.
Reprocesos por trabajo que no cumple con las especificaciones y cambio
en los diseños.
Para eliminar los desperdicios primero se requiere poder identificarlos, no
obstante, no es tan fácil como pareciera. Esto se debe a que muchas
organizaciones se habitúan al convivir con los desperdicios trabajando alrededor
del problema, se asume que el desperdicio es inherente a ciertas actividades,
falta de capacitación del personal, convencionalmente se tiene una visión de ver
el rendimiento de tareas individuales, no se conoce como afecta un trabajo sobre
los demás, falta de medición de los desperdicios y no se cuantifican los costos
de la improductividad (Pons, 2014).
Para la eliminación de perdidas las habilidades que requieren las
empresas son:
Aprender a ver los problemas y hacerlos visibles.
Atacar y solucionar los problemas inmediatamente ocurren.
56
Compartir los nuevos conocimientos en toda la organización.
Aprender a liderar el desarrollo de las capacidades anteriores.
4.5 Sistema Último Planificador (Last Planner System)
Last Planner (último planificador) es un sistema de control que mejora
sustancialmente el cumplimiento de actividades y la correcta utilización de
recursos de los proyectos de construcción. Fue desarrollado originalmente por
Ballard y Howell, fundadores del Lean Construction Institute. Su principio básico
es aumentar el cumplimiento de las actividades de construcción mediante la
disminución de la incertidumbre asociada a la planificación. (Lean Construction
Enterprise, 2014).
En la Figura 4.1 se muestra la situación general del proyecto; en la etapa
de planificación se determinan los plazos y recursos de las actividades, es decir,
lo que “debería hacerse” (recuadro negro). Sin embargo, a medida que avanza
el proyecto se hace cada vez más difícil de cumplir el plan inicial, y lo inicialmente
planeado se modifica hacia lo que “se hará” realmente (recuadro azul).
Finalmente, el plan inicial se ha modificado de tal forma que solo “se puede”
ejecutar la obra de una forma distinta a lo planteado inicialmente (recuadro
naranja). Esta situación en los proyectos de construcción no es tan crítica como
la descrita en la figura debido a que se toman medidas de control que permiten
un mejor cumplimiento del plan inicial.
Figura 4.1 Situación general de los proyectos de construcción (Lean Construction Enterprise, 2014)
57
Por otra parte, existen algunas actividades de construcción en las que
persiste una intercepción entre “se puede” y “se hará”, como se muestra en la
Figura 4.2. Dichas actividades tienen una incertidumbre asociada por lo que no
es posible controlarlas adecuadamente y por no se ejecutan de acuerdo al plan
inicial.
Figura 4.2 Situación de proyectos con mejor planeación (Lean Construction Enterprise, 2014)
Mediante la implementación de Last Planner System se busca que los
plazos y recursos de los proyectos se ejecuten tal como lo establece el plan
inicial, con la reducción de la incertidumbre (Figura 4.3).
Figura 4.3 Situación del proyecto con la aplicación de Last Planner (Lean Construction Enterprise, 2014)
Al tener flujos de trabajo más predecibles, se tiene un entorno más
controlado, lo que dirige a mayor calidad, menores costos y menor tiempo;
terminar a tiempo, representa ahorros en equipos, maquinaria, rentas, mano de
obra y otros recursos al mantener los recursos activos.
4.5.1 Implementación del sistema de control
Implementar un sistema es sencillo, pero requiere de un riguroso cumplimiento.
Mediante la elaboración de planificaciones intermedias y semanales, conforme el
58
plan maestro del proyecto, analizando restricciones que involucran desarrollo de
las actividades. Estas tres planificaciones forman una especie de pirámide
(Figura 4.4) en donde la base que la sustenta es el plan maestro.
Para la elaboración de estos planes se requiere de la participación de los
miembros del equipo de trabajo, ayudando a que sean congruentes entre sí. El
plan maestro contiene todas las actividades de construcción de inicio a fin. El
plan intermedio se deriva del plan maestro y su plazo es menor, por ejemplo,
puede existir un plan intermedio por cada trimestre, bimestre, etcétera, hasta
terminar el plazo de la obra. Por otra parte, está el plan semanal que se basa en
el plan intermedio y contiene las actividades para cada semana.
Para la implementación, un paso de estricto cumplimiento para el
desarrollo de los planes, es la revisión de las restricciones de las actividades con
la finalidad de determinar su cumplimiento (Tabla 4.3 Esquema representativo
del estudio de restricciones). Una actividad no debe ser planeada si existe una
restricción para realizarla. Todo proyecto tiene restricciones particulares algunas
son: falta de diseños, materiales, mano de obra, permiso, equipos y actividades
previas sin realizar, por mencionar algunas.
Plan Maestro
Plan Semanal
Plan Intermedio
Figura 4.4 Esquema de los planes necesarios en el proyecto (Lean Construction Enterprise, 2014)
59
Tabla 4.3 Esquema representativo del estudio de restricciones (Lean Construction Enterprise, 2014)
Una parte esencial para la implementación de este sistema es tener un
registro detallado de los problemas para cumplir cada una de las actividades
planeadas. Para esto, se requiere realizar semanalmente el indicador de
porcentaje de actividades cumplidas (PAC).
El PAC se puede calcular las actividades de una semana en particular o
para el total de actividades ejecutadas hasta en un periodo igual a la duración
total de la obra. Esto funciona como un indicador del grado de evolución en la
implementación del sistema y además es una herramienta útil para la planeación
de actividades intermedias y semanales.
Ecuación 1 Cálculo del PAC
Para la mejora de los planes es una parte importante que exista
comunicación entre todos los integrantes del equipo del proyecto, para realizar
las modificaciones de ser el caso, si es que se tienen problemáticas o
restricciones no consideradas.
4.6 Diferencias entre Lean Construction y Project Management
Hay muchas diferencias entre el enfoque de Lean Construction (LC) y el Project
Management Institute (PMI) para la construcción. Estos incluyen (Ballard, 2000):
ACTIVIDADES
(SE DEBEN HACER)DISEÑO MATERIALES
MANO DE
OBRAEQUIPOS
PRE-
REQUISITOS
SE PUEDEN
HACER
Actividad No. 1 SI SI SI SI SI SI
Actividad No. 2 SI NO NO SI SI NO
Actividad No. 3 SI SI SI SI NO NO
Actividad No. 4 SI SI NO SI NO NO
60
En Lean Construction, los esfuerzos de optimización se centran en hacer
de flujos de trabajo confiables; en contraste PMI se centra en la mejora de
la productividad de cada actividad que puede hacer que los errores y la
reducción de la calidad y el resultado en la reanudación.
El proyecto está estructurado y gestionado como un proceso de
generación de valor (la satisfacción de las necesidades del cliente);
mientras que el PMI considera menor costo como valor.
En el enfoque Lean, las partes interesadas desde abajo están
involucrados en la planificación y el diseño de interfaz a través de equipos
funcionales cruzados. PMI no considera esta cuestión.
En Lean Construction, el control de proyectos tiene la tarea de la
ejecución; mientras que, el control en el método PMI se basa en la
detección de la varianza después de los hechos.
En el enfoque Lean, las técnicas de empuje gobiernan el flujo de
información y materiales, de arriba a abajo; con PMI, técnicas de empuje
regulan la liberación de información y materiales.
Capacidad e inventario se ajustan para absorber la variación. Los circuitos
de retroalimentación, incluidos en todos los niveles, ayudan a asegurar las
existencias mínimas y la respuesta del sistema rápida; en comparación,
PMI no considera ajustes.
Lean Construction intenta mitigar la variación en todos los aspectos
(calidad del producto, ritmo de trabajo) y gestionar el resto de variación,
mientras que el PMI no considera variación de la mitigación y gestión.
Enfoque de Lean trata de hacer mejoras continuas en los procesos, flujos
de trabajo y de productos; mientras que el enfoque PMI no da mucha
atención a la mejora continua.
En la Lean Construction, la toma de decisiones se distribuye en los
sistemas de control de producción de diseño; en comparación, en la toma
de decisiones PMI se centra a un gerente algunas veces.
Lean Construction trata de aumentar la transparencia entre las partes
interesadas, los gerentes y los trabajadores, con el fin de conocer el
61
impacto de su trabajo en todo el proyecto; por otra parte, el PM no
considera la transparencia en sus métodos.
El diseño del sistema de producción se resiste a la tendencia a la
suboptimización local. Sin embargo, el PMI persiste en la optimización de
cada actividad.
4.7 Lean construction en carreteras
Existen pocos estudios enfocados a los sistemas de gestión en carreteras, de
entre los existente uno que muestra la implementación de Lean Construction es
un análisis denominado “Aplicación de las metodologías construcción sin
pérdidas e innovación tecnológica para la mejora de la productividad en procesos
de pavimentación” realizado por el Ing. Brahian Hugo Román Cabrera en 2015
de la Universidad Nacional de Ingeniería de Lima, Perú.
El caso es la rehabilitación y mejoramiento de la carretera Ayacucho –
Abancay del Km 55+000 al km 95+000, en el departamento de Ayacucho, se
distinguen dos tramos con condiciones geográficas diferentes: el primero de 29
km con un relieve ondulado, poco accidentado y con volúmenes de relleno
grandes por gran cantidad material fangoso; y el segundo tramo con 19.82 km
con una geografía accidentada, con volúmenes de corte y poblaciones en la
últimos 5 km. El proyecto contempla asfaltado en un ancho de 7m en promedio,
además de movimiento de tierras (cortes, terraplenes y mejoramientos,
pavimentos (sub-base, base y pavimento asfaltico) y estructuras. (Román, 2015)
El diseño de pavimentos tomó en cuenta la variedad de características
geotécnicas del suelo de fundación en toda la longitud del proyecto el cual se
dividió en 5 tramos homogéneos.
En el mes 10 de los 15 que dispone el proyecto se determinó que la actividad
critica es el Tendido y compactación de la base granular, conforme a los informes
62
semanales de producción. Una vez determinada la actividad critica, se procedió
a la detección cualitativa de problemas y la identificación de pérdidas en el
proceso, además se tomaron como apoyo las observaciones a las operaciones y
entrevistas al personal involucrado.
Se estableció un mapa de los procesos de la colocación y compactación de
la subbase y base granular, en el que se establecen equipo, personal,
subprocesos, movimientos y otros participantes. Se definen los requisitos,
restricciones y problemáticas en los procesos, también se establecen cuáles
serán los parámetros a medir. Con la información anterior se estableció el Mapa
de Flujo de valor en procesos de pavimentación (Anexo 3).
En la ejecución de procesos se realizó un estudio de tiempos contributorios
y tiempos no contributarios para determinar dentro de los procesos cuales son
las actividades con mayor desperdicio, de esto se determinó que las esperas de
los camiones de volteo y las esperas por falta de frente de trabajo son las
principales fuentes de improductividad (Figura 4.5 Incidencia del Trabajo No
Contributorio).
De igual manera se realizaron estudios de tiempos a la motoniveladora de lo
cual se determinó que existía re-trabajos de escarificado, esto hace esta actividad
ineficiente, además de que se detectaron muchos tiempos de espera por la
brigada de topografía. Bajo esta mecánica se determinaron múltiples fuentes de
desperdicios.
63
Figura 4.5 Incidencia del Trabajo No Contributorio (Román, 2015)
Así mismo, se realizó una revisión de la planeación en la que se observa
que existe una amplia variabilidad en la colocación de base granular, las
operaciones se realizan de manera ineficiente, existen omisiones al considerar
las restricciones en algunos tramos, bajo nivel de cumplimiento de las metas,
tiempos de espera en movimiento de material de hasta una hora. Era insuficiente
la calidad del trabajo en la colocación de capas de subbase y base, generando
movimientos de maquinaria para corrección de defectos, lo cual crea
sobrecostos.
Un punto importante es que a pesar de que la filosofía Lean considera
como pérdida todos los tipos de inventarios, en proyectos lineales como es una
carretera no es factible prescindir completamente de los mismos y que funcionan
como amortiguamiento en la variabilidad entre procesos.
Una vez conocidos los problemas se procede a buscar los orígenes de los
mismos a través de herramientas como el diagrama Causa – Efecto, y en base a
64
esto se puede hacer una propuesta de mejora para asegurar el flujo de las
actividades.
La segregación, la falta de eficacia al compactar y el deterioro de las capas
son los principales defectos, lo cual también está vinculado con pérdidas por
trabajo ineficiente, en este sentido Lean Construction prioriza la eliminación de
defectos tanto en el proceso como el producto terminado. En este nivel el plan
de mejora se basa en aplicar las acciones correctivas a los problemas detectados
(Tabla 4.4).
Tabla 4.4 Defectos vs Acciones Correctivas (Román, 2015)
Se hicieron algunas recomendaciones en base a los problemas de base y
subbase granular, que se pueden presentar en otros procesos. Se observó que
el personal tenía capacitación en Last Planner, sin embargo, eran muchos frentes
interdependientes, por lo que cada uno programaba en base a su ritmo y
disponibilidad de recursos, además de que la comunicación era insuficiente entre
las partes interesadas.
65
Si bien ya se utilizaba herramientas de programación en cada área de trabajo
no existía comunicación entre sí, imposibilitando un flujo continuo de producción.
De esta forma se pueden detectar riesgos con anticipación e incluir las en la
planificación intermedia.
Se propuso generar planes diarios y replantear el modelo de trabajo,
siendo que se deben reducir todas las esperas y tiempos improductivos,
proporcionando tiempos aproximados.
Se propone para asegurar los proceso:
Mejorar los procesos de aseguramiento de calidad, control y gestión
de calidad.
Programación de tramos a liberar.
Capas liberadas para actuar como amortiguamiento por falta de
frente.
Mejoras en la programación.
Para tener flujos y procesos eficientes:
Reducción de actividades que no agregan valor.
Reducción de tiempos de espera de maquinaria por falta de material
Mejorar la eficiencia del trabajo de la motoniveladora
Mejorar la eficiencia del trabajo del rodillo
Estandarización de trabajos (tramos estándar de 400 m para cada
capa.
Balancear el rendimiento entre actividades, limitar aquellas con
mejor producción para no desbalancear procesos y tener
inventarios bajo control.
Control de variabilidad de producción.
66
Disminución del tiempo de entrega de capas.
Para estimar los nuevos costos unitario se requieren nuevos costos unitarios
por los mayores rendimientos y menores recursos, así como evitar los costos por
la no calidad.
En Lean la prioridad no es la reducción inmediata de costos o de tiempos en
operaciones individuales, lo que se busca es mejorar la confiabilidad de la
programación y sus implicaciones en la reducción de inventarios, mejorando el
porcentaje de actividades cumplidas y el tiempo de valor agregado, siendo esto
lo que acapara mayor atención.
67
CAPITULO V
5. Herramientas y metodologías
5.1 Introducción
En la construcción existen diversas herramientas y técnicas para la
programación y control de obra, aunque para fines prácticos en este capítulo
mencionaremos solo algunas de los más empleadas, ya que estas herramientas
pueden tener sus variaciones dependiendo del resultado buscado, se pueden
adaptar a una tarea en particular o al tipo de trabajo.
Para una misma tarea se pueden generar una gran variedad de opciones para
que esta se lleve a cabo satisfactoriamente, por lo tanto, un proyecto puede
caracterizarse respecto de los planes de la organización. La forma para lograr
nuestros objetivos es a través de la aplicación de técnicas y metodologías cuya
finalidad es definir de manera anticipada las etapas necesarias para la realizar
algo (listado de actividades o recursos necesarios).
5.2 Herramientas para la planeación y programación
En el caso de la construcción se buscan técnicas que nos ofrezcan una mayor
eficiencia teniendo en cuenta las siguientes premisas:
1. Financiación (cuanto nos va a costar)
2. Conocimiento del sitio (donde se va a desarrollar la acción)
3. Vías de comunicación
68
4. Recursos y suministros
5. Equipo
6. Elemento humano
Anteriormente en lo que corresponde a la construcción la programación se
hacía en base de un programa de barras o Gantt, sin embargo, este es un sistema
rígido, estático, fácil de llevar si no se tiene contratiempos, pero difícil de ajustar
en caso de la existencia de imprevistos, mismos, que son algo recurrente en casi
toda construcción. Teniendo como resultado que ante los cambios y los diversos
ajustes en la obra, se terminaba por abandonar y dejando este programa de
barras a un lado.
Una forma de programación más reciente que es similar al anterior, se les
denomina simulación de sistemas, como PERT, CPM, etc., teniendo como
diferencia es la metodología en su empleo. Una diferencia a la programación de
barras que es este es rígido y estático, mientras que por otro lado el empleo de
la ruta crítica es más dinámico y versátil, ya que se basa en información y lógica.
5.2.1 Diagrama de barras o Gantt
Henry L. Gantt, desarrollaron métodos para agilizar los procesos administrativos
que podían llegar a ser complicados y difíciles. Fue Gantt que en conjunto a
Wallance Clark desarrollaron un método grafico sencillo, para planear y controlar
proyectos “Diagrama de Gantt”, también llamado diagrama de barras.
Este diagrama puede ser utilizado en cualquier tipo de actividad, Se
muestra un ejemplo representativo en el Capítulo II en la Figura II.5. Se puede
usar para hacer una comparativa entre lo programado y lo realmente
desarrollado, además para cuantificar y controlar el avance en tiempo,
rendimientos de personal y maquinaria. La información que se puede incluir en
este diagrama varía dependiendo del trabajo al que se destine, por ejemplo:
69
Proceso de producción
Proceso constructivo
Proceso de planeación
Proceso administrativo
El contenido de un diagrama de Gantt puede variar dependiendo de la persona
realice el proyecto, tomando en cuenta que se siguen algunas características
propias de este grafico como son:
Actividades de trabajo: generalmente de se muestran del lado izquierdo
del gráfico.
Escala horizontal de tiempos: en el cual se colocan las duraciones
previstas para una de las actividades.
Desventajas del diagrama de barras (Gantt) (Sánchez, 1997):
Elemento básicamente de control. Se requiere una actualización constante
del grafico por lo que se convierte en una herramienta de control más que
de planeación.
Presenta actividades que suceden en secuencia cuando coinciden
terminación de actividades, sin embargo, no indica la importancia de
algunas de las actividades no tampoco indica con precisión la secuencia
de las actividades
A mayor cantidad de actividades, es más difícil indicar su interrelación.
Requiere de la subdivisión de actividades para una mejor representación
del trabajo o proyecto.
Es una herramienta simple que no permite detectar de manera ágil el
avance o retraso de la obra, no deja ver si una actividad está atrasada y
los efectos en la duración total del proyecto. (Domínguez, 2004)
Es muy común que en el caso de las carreteras se empleen los diagramas
de barras como planeación por ser sencillo de generar, sin embargo, por las
desventajas que presenta este método, esta herramienta por si sola es
70
insuficiente. Las actividades se interrelacionan, en algunos casos no se requiere
que una actividad esté concluida en su totalidad para iniciar con la
siguiente(traslapes), actividades como las capas de terracerías y cortes son
repetitivas, y pueden ser divididas en diferentes frentes de trabajo a lo largo de
la obra. Y dependiendo de las problemáticas o características del proyecto hay
actividades que no son continuas.
5.2.2 Método PERT (Técnica de Evaluación y Revisión de Programas)
Se desarrolla en 1958 por la Marina de los E.E.U.U. y en colaboración de
consultores, un sistema de programación al que se le denomino Program
Evaluation y Review Technique, PERT por sus siglas en inglés (Técnica de
Evaluación y de Revisión de Programas), con el objetivo de agilizar la
construcción de submarinos en la Segunda Guerra Mundial. Este sistema no
toma en cuenta el costo, su objetivo principal es el tiempo, esto puede deberse a
la época en que se implementó este sistema. Este sistema fue desarrollado por
un conjunto de firmas dedicadas a las asesorías, e inicialmente se empleó en
investigaciones militares. (Sánchez, 1997)
Este método supone que las actividades y sus relaciones en red (red de
actividades) están bien definidas, pero dan cabida a la incertidumbre en las
duraciones y se trabaja con tiempos estimados, por ese factor es que se trabaja
con tres tiempos que son tiempo optimista, tiempo pesimista y tiempo más
probable. Se muestra un ejemplo representativo en el Capítulo II en la Figura II.6.
Para emplear el método PERT, se requiere que se trate de un proyecto
unitario, es decir que tenga un fin definido y no sea repetitivo. Este método se
presenta dificultades cuando se presentan tiempos traslapados.
5.2.3 Método CPM (Ruta Crítica)
71
El método CPM (Critical Path Method, método de la ruta crítica), fue desarrollado
muy similar al PERT, por una firma que realizaba proyectos de construcción y
ampliación de sus fábricas. El interés al desarrollar este método es obtener un
mejor rendimiento en sus proyectos empleando los más recientes sistemas
administrativos y obviando las dificultades que presenta el diagrama tradicional
de Gantt. Durante el desarrollo de esta metodología una de las ideas era que se
pudiese identificar la secuencia de actividades, y la duración de cada una de
ellas. (Sánchez, 1997)
Aunque es contemporáneo del método PERT, este método no incorpora
la incertidumbre en la asignación del tiempo de las actividades, si no que las mide
a través de un rendimiento previamente analizado y determinado. El método CPM
trabajo para su desarrollo en proyectos de los cuales las actividades permitían
una precisa apreciación en su duración, partiendo del conocimiento de proyectos
y actividades similares previos. Por lo cual se dice que es un método
determinístico. Se muestra un ejemplo representativo en el Capítulo II en la
Figura II.7.
Al igual que el método PERT, el CPM tiene dificultades cuando se trata de
traslape de tiempo, aunque en ese aspecto es más practico el PERT.
Existen dos tipos de redes dentro del método de la ruta crítica: diagrama
de flechas y Redes de Precedencias.
5.2.4 Método LPU
Este método fue desarrollado por el profesor John. W. Fondhal, de la Universidad
de Standford al que denomino LPU (Lineal Point Union, Línea unión punto), este
difiere del CPM en su representación gráfica y en algunas convenciones para
desarrollar sus cálculos, de manera análoga trabaja con rendimiento previamente
determinados y no presenta dificultades para la realización de los traslapos, pero
72
presenta el problema de la relación de enlaces (Sánchez, 1997). Este sistema se
basa en las mismas reglas que el método CPM y PERT.
5.2.5 Método Fondhal
Este método en una modificación del método LPU, por lo cual se llama Fondhal
modificado, pues con este se resuelven los problemas de enlaces que presenta
el método anterior. Tiene una gran ventaja ya que posee una flexibilidad
necesaria que se ajusta a la necesidades y condiciones del programa. A
diferencia de los métodos PERT y CPM, este método junto con el LPU posee 3
tipos de enlace entre actividades, y no limita el inicio de una actividad a la
terminación de una actividad predecesora. (Figura 5.1)
En los nodos agrupa la información relacionada a la actividad, es decir,
nombre, duración, inicio adelantado, inicio tardío, terminación adelantada,
terminación tardía y número de identificación.
Figura 5.1 Ejemplo Método Fondhal
AC – Actividad
Dur – Duración
IP – Iniciación primera
IU – iniciación ultima
TP – Terminación Primera
TU -Terminación ultima
73
5.2.6 Método KMPA
El método KMPA, conocido también como método de precedencias parciales, es
un sistema alemán, practico y complementario a los métodos LPU y FONDHAL,
y al igual involucra una relación diferente de enlaces, siendo este más completo
que los anteriores en sus diferentes enlaces. Este método posee cuatro tipos de
enlaces entre actividades.
5.3 Modelos de calidad
5.3.1 Kaizen
La palabra Kaizen proviene del japonés y se puede traducir como mejora continua
y precisamente esa es su esencia, que involucra muchos los aspectos en la
organización, y es una herramienta administrativa que se puede emplear en la
industria de la construcción. (Vargas, 2013)
La filosofía del Kaizen supone que todo lo cotidiano merece una mejora
constante, partiendo de la hipótesis de que todas las personas tienen el instinto
de mejorarse, por lo Kaizen es un enfoque humanista por que espera que todos
participen en él. (Valdenegro, 2014)
Kaizen se basa en la mejora de los procesos productivos, enfocándose en
los equipos de trabajo y la estandarización de procesos, considerando seguridad,
calidad y productividad. Lo anterior buscando cumplir con las necesidades y
expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas. Para la
implementación de esta metodología en una empresa se requiere compromiso
de la dirección, recepción del equipo de trabajo, disposición al cambio, valoración
de los recursos humanos. Otra base de Kaizen es detectar y eliminar aquellas
actividades que no aportan valor a la compañía. Esta filosofía de apoya de otros
74
sistemas y herramientas como son Just-in-Time, Calidad Total, 5’s, eliminación
de desperdicios, diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa, entre otros.
5.3.2 Reingeniería de procesos
La reingeniería de procesos es el rediseño de los procesos de negocios, redefinir
tareas, redefinir la estructura organizacional y los procesos de control con el
objetivo de alcanzar mejoras considerables en medidas críticas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez. (García, 2013)
Implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones ya
que están dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos
para ser visualizadas en términos de procesos (Valdenegro, 2014). Para hacerlo
se hace una revisión de que cual es el objetivo de la empresa, la forma en que
este opera y como debería de hacerlo, es por ello que una de las primeras
actividades es estructurar la organización por procesos.
La reingeniería de procesos es radical de cierta manera, ya que busca
llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino
y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas
osadas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusión usual es
equiparar la reingeniería de procesos al rediseño o diseño organizacional, no hay
que confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos a
reingeniería.
Con la reingeniería de procesos como mínimo se debe contar con cinco
etapas (García, 2013):
1. Diagnóstico para valorar las oportunidades de mejora en la organización.
2. Diseño de las iniciativas de mejora.
3. Desarrollo de las iniciativas.
75
4. Instalación o puesta en marcha de las iniciativas.
5. Seguimiento de resultados.
La implementación paulatina de un enfoque basado en procesos le irá
permitiendo a una organización:
Establecer indicadores de gestión para los procesos básicos de la
organización e indicadores de resultados
Simplificar y estandarizar los flujos de operación.
Controlar las interfaces entre procesos o entre operaciones Eliminar
actividades sin valor agregado.
Mejorar los flujos de información.
Reducir tiempos de operación.
Mantener los procesos focalizados en el ciudadano-cliente.
Mejorar la calidad del servicio.
Normalizar las mediciones de desempeño organizacional e individual.
Definir de manera clara insumos (producto) y productos de cada
operación.
Identificar al responsable de cada proceso o subproceso.
Identificar oportunidades de mejoras en forma continua.
Definir una nueva estructura orgánico-funcional alineada a la visión
estratégica.
Definir una estructura para la plataforma tecnológica ajustada a los
procesos.
5.3.3 Seis sigma
Seis sigma es una metodología creada por Motorola en los ochentas, centrada
en la reducción de la variabilidad con el objetivo de reducir o eliminar los defectos
o fallos en los productos, servicios o aquellos detalles que no logran la
satisfacción del cliente. (Lean Solutions, 2016)
76
La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de
oportunidades (DPMO), en donde un defecto cualquier evento en que un
producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el
estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la
desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo
de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se
encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.
El nivel sigma es una medida con la cual se determinan las desviaciones
de los procesos, relacionándolos con los defectos por millón de oportunidades
(Lean Solutions, 2016).
1 sigma= 691,620 DPMO = 30.9% de eficiencia
2 sigma= 308,538 DPMO = 69.1% de eficiencia
3 sigma= 66,807 DPMO = 93,38% de eficiencia
4 sigma= 6,210 DPMO = 99.38% de eficiencia
5 sigma= 233 DPMO = 99.977% de eficiencia
6 sigma= 3.4 DPMO = 99.9997% de eficiencia
Una organización que introduce esta esta filosofía necesariamente tiene
que integrar un factor humano, en el cual se capacita en todos los niveles de la
organización, se les asignan nombres de basados en el karate conocidos como
Master Black Belt, Black Belt, Green Belt y Yellow Belt, los cuales serán los
agentes de cambio en impulsar los proyectos con sus respectivos equipos de
trabajo. También se trata de integrar al personal en la organización, como un
todo, e inculcar una actitud proactiva, organizada y sistemática. (Durán, 2014)
77
Para el caso de la construcción puede resultar complicada la
implementación de esta metodología y esto se debe a la cantidad de variables
que rodean a la construcción, tiene mayor aplicabilidad en donde se tienen
condiciones más controladas como son la construcción en serie: vivienda de
interés social y prefabricados; en el caso de las carreteras es difícil su completa
aplicación, no obstante, se pueden tomar sus fundamentos y herramientas para
el caso del control de calidad.
5.3.4 5’S
El método de las 5´S, llamado así por la primera letra del nombre que en japonés
designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa
basada en cinco principios simples y fáciles de entender. (Valdenegro, 2014)
Se inició en Toyota con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor
organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una
mayor productividad y un mejor entorno laboral, motivando al personal.
Las 5´S han tenido una amplia difusión y son numerosas las
organizaciones y pueden ser implementadas en muchos tipos de empresas y
organizaciones.
Cada 'S' tiene un objetivo particular como se muestra en la tabla 5.1
Tabla 5.1 Las 5'S
S Significado Concepto Objetivo
Seiri Clasificación Separar cosas
innecesarias
Eliminar del espacio de
trabajo lo que sea inútil
Seiton Ordenar o
sistematizar
Situar necesarios Organizar el espacio de
trabajo de forma eficaz
78
Seiso Limpieza Suprimir suciedad Mejorar el nivel de
limpieza de los lugares
Seiketsu Estandarizar o
simplificar
Señalar objetos no
necesarios
Prevenir la aparición de la
suciedad y el desorden
Shitsuke Disciplina Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos
en este sentido
Por otra parte, la metodología implica (Galván, García, & Cuevas, 2005):
Mejorar la seguridad.
Cumplir los plazos.
Más seguridad.
Más productividad.
Reducir defectos.
Motivación al trabajador.
El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del
personal. La aplicación de esta técnica tiene un impacto a largo plazo, así como
otras herramientas de Lean Manufacturing se requiere un alto grado de disciplina.
La implementación de las 5´S es un paso hacia la mejora continua.
79
Conclusiones
Existe gran diversidad sistemas y herramientas para la planeación y control,
todas con sus propias características, dentro de las analizadas todas se pueden
emplear en los proyectos carreteros, con sus respectivas modificaciones o
consideraciones, ya que la mayoría de ellas son más prácticas en el caso de la
edificación por tener menos variabilidad.
En el Estado de Puebla se tienen condiciones muy favorables para el
desarrollo de la infraestructura carretera como son: recursos económicos,
accesibilidad a las zonas de obra, personal profesionista y variedad de
proveedores de materiales. Sin embargo, en las empresas constructoras hay
deficiencias en cuestiones de planeación y el control de obra, que pueden ser
atendidas principalmente con inversión en capacitación, con la consecuencia de
mejorar las utilidades.
Del análisis hecho al Project Management, se recomienda para el éxito de
un proyecto, más allá de este la implementación de este sistema, se debe contar
como organización con un área enfocada a la gestión del proyecto, en la cual se
tenga personal capacitado en planeación, control y programación; una parte
esencial es contar con un líder capacitado en cada proyecto que fomente la
integración y la comunicación entre las partes interesadas; además de tener
presente la gestión de riesgos para generar una planificación antes de que
ocurran los problemas.
De Lean Construction se identifica que las metodologías originarias de la
industria de la manufactura si son factibles de aplicar en los procesos
constructivos en las carreteras, con algunas consideraciones, esto se debe a que
no siempre se podrán reducir los desperdicios en su totalidad, pero si reducirlos
considerablemente, esto por las condiciones tan variables en las que se
80
desarrollan los proyectos carreteros. La mayor barrera es el desconocimiento y
la falta de capacitación.
Herramientas que convencionalmente se emplean como son los
diagramas de barras y ruta crítica para programar y controlar, son prácticas con
fácil interpretación, sin embargo, no son las óptimas para el caso de las carreteras
por las limitaciones que tienen ya que se pueden presentar procesos complejos,
repetitivos y en diferentes frentes de trabajo. No representa gran complejidad
realizar análisis a los procesos, diagnosticar las causas de improductividad, por
ejemplo, realizando estudios de tiempos en los procesos, como se mostró en el
caso expuesto en el Capítulo IV.
En lo personal el mayor aprendizaje esta en lo relacionado la metodología
Lean y en las herramientas que se le vinculan, ya que no es un tema que se trate
cotidianamente en la formación profesional. Además en esta metodología se
considera que no basta con mejorar los procesos productivos, sino que también
hay que fomentar la capacitación, el trabajo en equipo, una cultura organizacional
y la iniciativa; de ocurrir lo anterior como consecuencia se reducirán plazos y
costos de construcción.
En temas relacionados a las carreteras en cuestiones administrativas,
existe poca literatura relacionada, siendo que existen un gran campo para hacer
aportaciones y adecuar de manera formal las herramientas a este tipo de
proyectos, ya que sería una gran aportación que se generaran manuales o guías
para la implementación de metodologías a proyectos carreteros.
81
Glosario
Control: vigilar los recursos, costos, calidad y presupuestos; revisión de planes y
modificar para cumplir los plazos y presupuesto.
Director de proyectos: la persona asignada por la organización ejecutora para
liderar al equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.
Kaizen: significa mejoramiento, que se refiere a mejoramiento continuo que
involucra a todo por igual.
Lean Construction: es la aplicación de los principios y herramientas del Lean
Manufacturing al proceso completo de un proyecto de construcción desde su
planeación hasta la ejecución y puesta en operación
Proyecto: Un proyecto es un esfuerzo grupal temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado que es único, lo que requiere de recursos
humanos, materiales y económicos
Project Management: es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo
PMBOK Guide: (Guide to the Project Management Body of Knowledge) es la guía
para la gestión de proyectos individuales y define conceptos relacionados con la
gestión de proyectos, e identifica el subconjunto de fundamentos para la gestión
de proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas.
Riesgo: es un evento o condición incierta que, de producirse, tiene un efecto
positivo o negativo en uno o más de los objetivos del proyecto, tales como el
alcance, el cronograma, el costo y la calidad.
82
Índice de figuras
Figura 2.1 El triángulo del proyecto (Kerzner, 2009) ........................................ 10
Figura 2.2 Principales problemáticas (Auditoría Superior de la Federación, 2012)
.......................................................................................................................... 14
Figura 2.3 Clasificación de los proyectos (Contreras, 1998) ............................. 20
Figura 2.4 Niveles típicos de costo y dotación de personal durante el ciclo de vida
del proyecto (Project Management Institute, Inc., 2013) ................................... 22
Figura 2.5 Impacto de las variables en función del tiempo del proyecto (Project
Management Institute, Inc., 2013) ..................................................................... 23
Figura 2.6 Ejemplo Diagrama de Gantt ............................................................. 24
Figura 2.7 Ejemplo Método PERT ..................................................................... 25
Figura 2.8 Ejemplo Método CPM ...................................................................... 26
Figura 2.9 Tipos de riesgo en un proyecto de infraestructura carretero (Cabrera
Estrada, 2013) ................................................................................................... 31
Figura 3.1 Grupos de procesos de la Dirección de Proyectos (Project
Management Institute, Inc., 2013) ..................................................................... 39
Figura 3.2 Los Grupos de Procesos Interactúan en una Fase o Proyecto (Project
Management Institute, Inc., 2013) ..................................................................... 40
Figura 4.1 Situación general de los proyectos de construcción (Lean Construction
Enterprise, 2014) ............................................................................................... 56
Figura 4.2 Situación de proyectos con mejor planeación (Lean Construction
Enterprise, 2014) ............................................................................................... 57
Figura 4.3 Situación del proyecto con la aplicación de Last Planner (Lean
Construction Enterprise, 2014) .......................................................................... 57
Figura 4.4 Esquema de los planes necesarios en el proyecto (Lean Construction
Enterprise, 2014) ............................................................................................... 58
Figura 4.5 Incidencia del Trabajo No Contributorio (Román, 2015) .................. 63
Figura 5.1 Ejemplo Método Fondhal ................................................................. 72
83
Índice de tablas
Tabla 3.1 Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento
de la Dirección de Proyectos (Project Management Institute, Inc., 2013) ......... 43
Tabla 4.1 Principios Lean Construction (Arif, Jaapar, & Azmi, 2012) ................ 53
Tabla 4.2 Principios Lean Construction en construcción (Arif, Jaapar, & Azmi,
2012) ................................................................................................................. 54
Tabla 4.3 Esquema representativo del estudio de restricciones (Lean
Construction Enterprise, 2014) .......................................................................... 59
Tabla 4.4 Defectos vs Acciones Correctivas (Román, 2015) ............................ 64
Tabla 5.1 Las 5'S .............................................................................................. 77
Índice de ecuaciones
Ecuación 1 Cálculo del PAC ............................................................................. 59
84
Abreviaturas
ASF Auditoría Superior de la Federación
CPM Critical Path Method o Método de la Ruta Critica
DPMO Defectos por millón de oportunidades
JIT Just in Time
LC Lean Construction
LPU Lineal Point Union
TQM Total Quality Management
TPS Toyota Production System
PAC Porcentaje de Actividades Cumplidas
PBOs Organizaciones basadas en proyectos
PERT Program Evaluation and Review Technique
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PMO Project Management office
PMP Project Management Professional
SCT Secretaria de Comunicaciones y Transportes
85
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88
Anexos
Anexo 1
La siguiente encuesta se aplicó mediante medios electrónicos y se pude
consultar en la siguiente página de internet:
https://goo.gl/forms/dpf7DuNhrTes1EXx2
Encuesta
Favor de contestar de acuerdo a su experiencia en la construcción de Carreteras
en el Estado de Puebla. La información recopilada es únicamente para fines
académicos.
Profesión y nombre: _________________________
Empresa o dependencia: ______________________
1. ¿Tiene experiencia en la construcción de carreteras en Puebla?
Si
No
2. ¿Qué tipo de experiencia relacionada a la construcción de carreteras? (se
Construcción o ampliaciones
Caminos Alimentadores
Entronques o distribuidores
Entronques o distribuidores
Puentes o estructuras
Conservación
Otro
3. ¿Qué función ha desempeñado en la construcción de carreteras en
Puebla?
Directivo/Dueño de empresa
Superintendente de obra
Residente de obra
Supervisor
89
Control de obra y estimaciones
Control de calidad
Otro
4. ¿En obras carreteras cual es el principal problema por el que no se
concluye en el tiempo pactado?
Sociales
Calidad
De Planeación
Cambios de proyecto
Económicos(externos)
Administrativos(internos)
Malas decisiones técnicas
Falta de permisos
5. ¿En obras carreteras cual es el principal problema por el que se
incrementan en los presupuestos?
De planeación y programación
Decisiones técnicas malas
De capacitación del personal
Económicos (externos)
Administrativos(internos)
Cambios de proyecto
Otro
6. ¿Porque es difícil cumplir con la "programación de obra" en Puebla?
Problemas con el personal de obra
Maquinaria insuficiente o inadecuada
Malos proveedores
Mala administración de recursos materiales
Inadecuada toma de decisiones
Estudios poco precisos
Cambios de clima
La extensión de las obras
7. ¿De acuerdo a su experiencia en obras carreteras que problemática es la
más relevantes en el Estado de Puebla?
Problemas económicos
Problemas sociales
Deficiencias en estudios y/o proyectos
90
Problemas burocráticos
Alta complejidad técnica
Zonas inaccesibles
Materiales de mala calidad
Malos proveedores
Clima adverso
8. ¿Qué es lo más favorable en obras carreteras en Puebla?
Suficientes recursos económicos
Proyectos bien integrados
Materiales de buena calidad
Baja complejidad técnica
Accesibilidad a zonas de obra
Proveedores competitivos
Clima favorable
9. ¿En las obras carreteras en Puebla se cumple con la calidad establecida?
Siempre
Frecuentemente
Pocas veces
Nunca
10. ¿Cómo ha sido el liderazgo en las obras que ha participado?
Excelente
Bueno
Deficiente
Nulo
11. ¿Cómo ha sido la comunicación en las obras que ha participado?
Eficiente
Regular
Inoportuna o lenta
Confusa
12. Selecciones los sistemas o herramientas de planeación y control de obra
que conoce
Project management
Lean construction
Normas ISO
Ruta critica
91
Diagrama de Gantt
Método PERT
Análisis FODA
Just in Time
Calidad total
5’s
Seis Sigma
Otros
13. ¿Qué opina de la implementación de los sistemas de gestión? (Ejemplo:
Project Management)
Son esenciales
No son importantes
Son muy complicados
Requieren mucha inversión
Con la experiencia basta
14. ¿Cómo se podría hacer más efectiva la planeación y el control de obra?
Revisión de proyectos
Capacitación del personal
Comunicación interna
Mejores presupuestos
Liderazgo
Implementar un sistema de gestión
92
Anexo 2
Resultados de la encuesta.
1. ¿Tiene experiencia en la construcción de carreteras en Puebla?
Respuesta Recuento %
Si 30 100.0%
No 0 0.0%
2. ¿Qué tipo de experiencia relacionada a la construcción de carreteras?
(selección múltiple)
Respuesta Recuento %
Construcción o ampliaciones 25 83.3%
Caminos Alimentadores 15 50.0%
Entronques o Distribuidores 19 63.3%
Puentes o estructuras 13 43.3%
Conservación 13 43.3%
Otro 2 6.7%
3. ¿Qué función ha desempeñado en la construcción de carreteras en
Puebla? (selección múltiple)
Respuesta Recuento %
Directivo/Dueño de empresa 5 16.5%
Superintendente de obra 7 23.3%
Residente de Obra 13 43.3%
Supervisor 14 46.7%
Control de obra y estimaciones 10 33.5%
Control de calidad 3 10.0%
Otro 5 16.7%
93
4. ¿En obras carreteras cual es el principal problema por el que no se
concluye en el tiempo pactado?
Respuesta Recuento
Sociales 1
Calidad 0
De planeación 15
Cambios de proyecto 4
Económicos (externos) 5
Administrativos (Internos) 3
Malas decisiones técnicas 1
Falta de permisos 1
5. ¿En obras carreteras cual es el principal problema por el que se
incrementan en los presupuestos?
Respuesta Recuento
De planeación y programación 17
De decisiones técnicas 1
Capacitación del personal 0
Económicos (externos) 1
Administrativos(internos) 1
Cambios de proyecto 10
Otro 0
Sociales3%
Calidad0%
De planeación50%
Cambios de proyecto
14%
Económicos (externos)
17%
Administrativos (Internos)
10%
Malas decisiones Tecnicas
3%
Falta de permisos
3%
De planeación y programación
57%
De decisiones técnicas
3%
Económicos (externos)
3%
Administrativos(internos)
3%
Cambios de proyecto
34%
94
6. ¿Porque es difícil cumplir con la "programación de obra" en Puebla?
Respuesta Recuento
Maquinaria insuficiente o inadecuada
1
Malos proveedores 2
Mala administración de recursos materiales
8
Inadecuada toma de decisiones
6
Estudios poco precisos 9
Cambios de clima 1
La extensión de las obras 3
7. ¿De acuerdo a su experiencia en obras carreteras que problemática es la
más relevantes en el Estado de Puebla?
Respuesta Recuento
Problemas económicos 8
Problemas sociales 3
Deficiencias en estudios y/o proyectos
15
Alta complejidad técnica 2
Zonas inaccesibles 0
Materiales de mala calidad
1
Malos proveedores 1
Clima adverso 0
Maquinaria insuficiente o inadecuada
3%
Malos proveedores
7%
Mala administración de recursos materiales
27%
Inadecuada toma de decisiones
20%
Estudios poco precisos
30%
Cambios de clima
3%
La extensión de las obras
10%
Problemas económicos
27%
Problemas sociales
10%Deficiencias en
estudios y/o proyectos
50%
Alta complejidad
técnica7%
Materiales de mala calidad
3%
Malos proveedores
3%
95
8. ¿Qué es lo más favorable en obras carreteras en Puebla?
Respuesta Recuento
Suficientes recursos económicos 7
Proyectos bien integrados 2
Materiales de buena calidad 2
Baja complejidad técnica 1
Accesibilidad a zonas de obra 10
Proveedores competitivos 5
Clima favorable 3
9. ¿En las obras carreteras en Puebla se cumple con la calidad establecida?
Respuesta Recuento
Siempre 5
Frecuentemente 20
Pocas veces 5
Nunca 0
Suficientes recursos
económicos23%
Proyectos bien
integrados7%
Materiales de buena calidad
7%Baja
complejidad técnica
3%
Accesibilidad a zonas de
obra33%
Proveedores competitivos
17%
Clima favorable
10%
Siempre16%
Frecuentemente67%
Pocas veces17%
Nunca0%
96
10. ¿Cómo ha sido el liderazgo en las obras que ha participado?
Respuesta Recuento
Excelente 2
Bueno 25
Deficiente 3
Nulo 0
11. ¿Cómo ha sido la comunicación en las obras que ha participado?
Respuesta Recuento
Eficiente 17
Regular 12
Inoportuna o lenta 1
Confusa 0
Excelente7%
Bueno83%
Deficiente10%
Nulo0%
Eficiente57%
Regular40%
Inoportuna o lenta3%
Confusa0%
97
12. Selecciones los sistemas o herramientas de planeación y control de obra
que conoce.
Respuesta Recuento %
Project management 22 73.3%
Lean construction 3 10.0%
Normas ISO 17 56.7%
Método PERT 12 40.0%
Diagrama de Gantt 17 56.7%
Análisis FODA 14 46.7%
Just in Time 8 26.7%
Calidad total 9 30.0%
5’s 5 16.7%
Seis Sigma 6 20.0%
13. ¿Qué opina de la implementación de los sistemas de gestión? (Ejemplo:
Project Management)
Respuesta Recuento
Son esenciales 18
No son importantes 4
Son muy complicados 5
Requieren mucha inversión 1
Con la experiencia basta 2
Son esenciales60%No son
importantes13%
Son muy complicados
17%
Requieren mucha
inversión3%
Con la experiencia basta
7%
98
14. ¿Cómo se podría hacer más efectiva la planeación y el control de obra?
Respuesta Recuento
Revisión detallada de proyectos 17
Capacitación del personal 5
Comunicación interna 1
Liderazgo 1
Implementar un sistema de gestión
6
Revisión detallada de
proyectos57%
Capacitación del personal
17%
Comunicación interna
3%
Liderazgo3%
Implementar un sistema de
gestión20%
