Sistema de diagnóstico para las competencias emprendedoras MiPyMes

Investigación en acción

Identificación de competencias emprendedoras y de modelos de negocios en emprendedores de Micro, Pequeñas y Medianas empresas Culturales y Creativas de la Ciudad de Buenos Aires

Informe 2010

Autor: Gerardo Neugovsen, MA

ESEADEConvenio

Andrés BelloFaculty of

Economy and Arts – HKU - Holland

Logros obtenidos

En agosto 2009 se ha obtenido el Primer Premio en el Concurso de Estímulo a la Empresarialidad otorgado por el Banco Interamericano de Desarollo (BID) a través de la Fundación Empresa Global de Argentina.

En diciembre 2009 la Faculty of Economy and Arts del Instituto Universitario Utrecht Hogeschool voor de Kunsten de Holanda publica en : “Yearbook 2009 - Creative Industries”, bajo la redacción de Giep Hagoort, PhD y René Kooyman, el artículo denominado : Entrepreneurs and Creative Industries: Understanding the Human Factor” donde se describe el proceso llevado adelante para la formulación de la metodología de investigación y sus aplicaciones. Ver el artículo completo haciendo click aqui:

http://books.google.com.ar/books?id=03h2r4Cl5UgC&pg=PA87&dq=gerardo+neugovsen&cd=3#v=onepage&q=gerardo%20neugovsen%20understanding%20the%20human%20factor&f=false



Agradecimientos

El investigador desea agradecer a:• El Convenio Andrés Bello y en particular a su director del área de Cultura, Dr. Patricio

Rivas, así como a su equipo integrado por Angel Moreno y Viviana Cortés• Al instituto universitario ESEADE (Escuela Superior de Economía y Administración de

Empresas) por apoyar y acompañarnos en este proyecto

• A la Faculty of Economy and Arts del Utrecht High School for the Arts de Holanda y a su rector, Profesor Giep Hagoort, por sus aportes teóricos.

• A la Licenciada Eugenia Campos que ha realizado aportes esenciales para el diseño del instrumento de investigación y durante las primeras entrevistas

• Al equipo de Tikal Ideas/Fundación COPPLA

• A Daniel Divinsky, Fernando Pérez Cardenal, Lucio Alfiz, Miguel Schclarek, Raúl Paz y Belén Carballo, Marcela Taberna, Juan Pablo Cecchi, Julián Avila, Marcos Amadeo, Pedro D'Espósito, Martín Ferreira, Maximiliano Cifuni, Nani Monner Sans, Octavio Kulesz, Matías Loizaga, Roberto Bisogno, Javier Acuña, Martín Mercado, Rubén Bondoni por haber participado desinteresadamente de esta investigación.

Objetivos de la investigación

• Identificar competencias relacionadas con la gestión de emprendimientos MiPyMes del sector creativo-cultural para:

a) Conocer mejor las características emprendedoras y de aprendizaje laboral de los/las emprendedores/as

b) Comprender las estrategias desarrolladas para la construcción de los modelos de negocios existentes

c) Definir contenidos para capacitaciones sobre una base científica

• Construir una metodología de investigación que posibilite:

a) Generar datos objetivos del sector en su conjunto

b) Generar datos comparativos entre los distintos subsectores

c) Realizar investigaciones comparativas del sector o subsector entre distintas ciudades o regiones.

d) Definir tipologías emprendedoras

e) Predecir las posibilidades de subsistencia del emprendimiento.

Universo de investigación

• Emprendedores/as MiPyMes de la Ciudad de Buenos Aires activos/as en el sector de las industrias creativas, seleccionándose en este sector:

• Editoriales• Discográficas• Moda• Diseñadores • Nuevas tecnologías• Producción de espectáculos

• Ser un emprendimiento en funcionamiento con un mínimo de tres años de actividad.

• El emprendimiento no requiere un mínimo de facturación ni demostrar rentabilidad al momento de la investigación, pero si tener una activa participación en su propio mercado.

• En la primera fase se entrevistaron 16 emprendedores/as y el total será de 30 entrevistados/as.

Entrevistados/as

Daniel Divinsky, Editorial de la Flor(Editorial)

Fernando Pérez CardenalPCP Producciones(Nuevas tecnologías)

Lucio Alfiz,Lucio Alfiz Producciones(Producción de Espectáculos)

Miguel SchclarekEkore JuegosInfantiles(Diseño)

Raúl Paz, Belén Carballo – Arte Etnico Argentino (Diseño)

Marcela TabernaNarciso Underwear(Moda)

Juan Pablo Cecchi, Julián Avila, Marcos Amadeo Wow producciones(Producción deespectáculos)

Pedro D'Espósito; Martín Ferreira Provenzano Artisticsoft(Nuevas tecnologías)

Entrevistados/as

Maximiliano Cifuni Diseñaveral(Diseño)

Nani Monner Sans Los AñosLuz(Discográfica)

Octavio Kulesz Editorial Teseo(Editorial)

Matías Loizaga Tublip(Discográfica)

Entrevistados/as

Roberto BisognoTeatro LaComedia(Producción de espectáculos)

Martín MercadoEstamos felices(Discográfica)

Javier AcuñaTecnoescena(Producción deEspectáculos)

Rubén BondoniMDR(Discográfica)

Entrevistados/as

Ejes de investigación

De manera sistémica se analizaron:

• Motivaciones para emprender, al inicio de la actividad y en la actualidad

• Estrategias implementadas en relación al Mercado, el Producto, los Recursos y la Gestión (modelo de negocios)

• Competencias puestas en juego para implementar las estrategias identificadas

Modalidad de investigación

• Primera parte: Entrevista sobre base de preguntas abiertas.

• Segunda parte: Identificación de motivaciones utilizando palabras clave.Total 10 motivaciones

• Tercera parte: Identificación de 3 estrategias por área: Mercado, Producto, Recursos y Gestión. Total: 12 estrategias

• Cuarta parte: Identificación de 3 competencias por estrategia identificada, siguiendo el mismo esquema (se utiliza pizarra para completar con palabras clave). Total: 36 competencias

• Quinta parte: cuestionario y cierre.

• TIempo aproximado: 1:30 hs.

Expectativas

La elección de este método se basa en:1) Evitar respuestas “correctas”. En cambio, permitir que de un

modo lúdico y espontáneo se elijan las opciones más cercanas a la realidad, más allá del “debe ser”.

2) La investigación no busca identificar mejores prácticas o modelos exitosos dentro del sector, sino proveer información acerca de las prácticas màs comunes y la identificación de fortalezas y debilidades de los emprendedores del sector.

3) Poder analizar lo que efectivamente es dicho pero, y sobre todo, poder identificar lo ausente, aquellos elementos que deberían estar presentes, en función de la viabilidad del emprendimiento, y cuya ausencia proporciona información relevante a los efectos de la investigación.

4) La entrevista sobre base de preguntas abiertas de la primera fase, proporciona los elementos de verificación de las fases siguientes.

Instrumento de investigación

• El instrumento consiste en un tablero organizado en 4 cuadrantes (Producto, Mercado, Recursos y Gestión) (Ver foto 1) a modo de juego de mesa, dándole un carácter lúdico y apelando a la elección intuitiva de las respuestas.

• Las motivaciones, estrategias y competencias a elegir se encuentran en listados de palabras adheridas a imanes (ver fotos 2 a 7), lo cual facilita la ubicación en el tablero.El entrevistado debe elegir 10 motivaciones (5 al inicio y 5 hoy). 12 estrategias (3 x producto, 3 x mercado, 3 x recursos y 3 x gestión) y 36 competencias (3 x cada una de las estrategias).

• Las motivaciones son las mismas para el inicio y para hoy.

• Las estrategias se encuentran descriptas en listados adjuntos, variables en cantidad, para cada cuadrante.

• Las competencias son las mismas para todos los cuadrantes, se encuentan en una lista única, también adheridas a un imán.

Instrumento de investigación

Sector de Estrategias

Sector de competencias

Competencias vinculadas con las estrategias Foto 1

Observaciones

Observaciones

• Al avanzar en el análisis de las entrevistas quedó evidenciado rápidamente la tensión existente entre la vocación y el comercio. Las personas entrevistadas presentaron dificultades para conciliar este binomio. Se observó la existencia clara de dos tipologías: la primera, denominada Alta Visión Comercial (A.V.C.) cuenta con al menos dos personas de las cuales una asume la dirección comercial y la otra la dirección “creativa”. Este grupo, según se verá, presenta los mejores índices de desarrollo de competencias ligadas a la gestión comercial. El segundo grupo, denominado de Baja Visión Comercial (B.V.C:), evidencia ausencia de clara dirección comercial en el emprendimiento.

• A partir de este hecho, se decidió organizar la investigación sobre base de estas dos tipologias, siendo la condición el nivel de facturación relativamente elevado y la presencia de un segundo miembro que asume la dirección comercial. Sólo hay una excepción, NARCISO, en donde la emprendedora asume exitosamente ambos roles con la asistencia de su hijo.

• Las tablas comparativas, como se verá, se refieren entonces a ambas tipologìas.

Motivaciones

Las motivaciones constituyen los elementos relacionados con la voluntad y las actitudes significativas para comenzar un emprendimiento y sostenerlo. Se vincularon las teorías de la motivación propuestas por autores como Gartner, Shapero y Gibb y Ritchie con las teorías de Schumpeter, en relación al ser emprendedor.

Según estos autores el acto emprendedor es complejo. Es necesario considerar las actividades efectuadas por el individuo en el proceso, la estructura organizacional y estrategia de la firma así como el contexto en el cual se lleva a cabo todo lo anterior. Es la culminación de un proceso único y personal, que está influido por aspectos culturales, económicos, sociológicos y psicológicos. Los factores que fueron tenidos en cuenta para elegir las motivaciones son:

i) Determinación, ii) Idea y mercado, iii) Recursos y iv) Habilidad.

Motivaciones

Este análisis pretende evidenciar las motivaciones iniciales y el corrimiento ocurrido en las mismas en el transcurso del tiempo hasta la actualidad.

Esta información es de vital importancia, sobre todo para identificar elementos que colaboren a resolver el conflicto característico de este sector: armonizar los aspectos vocacionales con la generación y ganancia de dinero. Estos constituyen factores centrales en las tomas de decisiones.

Por otra parte, la matriz de motivaciones iniciales será de vital importancia para comprender el desenlace futuro del emprendimiento, permitiendo de esta manera tambièn realizar tareas de pronóstico.

Motivaciones

Se proponen una serie de 17 motivaciones consideradas comunes a este sector.

Autoemplearme

Ser mi propio jefe/poder decidir

Dejar un trabajo que no me gustaba

Tradición familiar

Poner en práctica conocimientos /creatividad

Promover/comunicar ciertos valores

Generar buenos ingresos

Aportar a la cultura/ a la identidad

Compromisos ideológicos

Aprovechar oportunidad de negocios

Aportar al desarrollo económico

Desafío/cambio

Reconocimiento social/prestigio

Crecer con otros

Independencia/Autonomía

Autorrealización

Motivaciones

Foto 1

En las siguientes diapositivas se observarán las comparativas siguientes:Diapositiva: Comparativo: motivaciones al inicio y hoyBase: emprendedores baja visióncomercial

Las motivaciones elegidas por los emprendedores de B.V.C. al inicio del emprendimiento y hoy

Diapositiva: Comparativo: motivaciones al inicio y hoyBase: emprendedores alta visión comercial

Las motivaciones elegidas por los emprendedores de A.V.C. al inicio del emprendimiento y hoy

Diapositiva: Comparativo: motivaciones al inicio entre emprendedores alta visión y baja visión comercial

Las motivaciones elegidas por los emprendedores de ambos grupos. al inicio del emprendimiento

Diapositiva: Comparativo: motivaciones hoy entre emprendedores alta visión y baja visión comercial

Las motivaciones elegidas por los emprendedores de ambos grupos. al inicio del emprendimiento

Motivaciones

33 3333

44

22

44

442222

11

33

22

220

1111

22

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100INDEPENDENCIA

AUTORREALIZACION

PONER PRACTICA CONOCIMIENTOS

APORTA A LA CULTURA

SER MI PROPIO JEFE

PRESTIGIO

GENERAR INGRESOS

COMPROMISOS IDEOLOGICOS

CAMBIAR EL MERCADOCRECER CON OTROS

PROMOVER VALORES

APROVECHAR OPORTUNIDAD NEGOCIOS

TRADICION FAMILIAR

APORTAR AL DESARROLLO

DEJAR UN TRABAJO

AUTOEMPLEARME

OTROS

5656

44

44

44

33

33

4433

11

33

111111 00

11

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100INDEPENDENCIA

AUTORREALIZACION


APORTA A LA CULTURA

SER MI PROPIO JEFE

PRESTIGIO

GENERAR INGRESOS



PROMOVER VALORES


TRADICION FAMILIAR


DEJAR UN TRABAJO

AUTOEMPLEARME

OTROS

COMPARATIVO: MOTIVACIONES AL INICIO Y HOY

BASE: EMPRENDEDORES BAJA VISIÓNCOMERCIAL

INICIO

HOY

43

71

29

29

43

2914

43

57

14

57

29

00

14 0 00

10

20

30

40

50

60

70

80INDEPENDENCIA

AUTORREALIZACION


APORTA A LA CULTURA

SER MI PROPIO JEFE

PRESTIGIO

GENERAR INGRESOS



PROMOVER VALORES


TRADICION FAMILIAR


DEJAR UN TRABAJO

AUTOEMPLEARME

OTROS

57

29 43

43

43

43

43

14

29

57

14

43

14000 00

10

20

30

40

50

60

70

80INDEPENDENCIA

AUTORREALIZACION


APORTA A LA CULTURA

SER MI PROPIO JEFE

PRESTIGIO

GENERAR INGRESOS



PROMOVER VALORES


TRADICION FAMILIAR


DEJAR UN TRABAJO

AUTOEMPLEARME

OTROS

COMPARATIVO: MOTIVACIONES AL INICIO Y HOYBASE: EMPRENDEDORES ALTA VISIÓN COMERCIAL

HOY

INICIO

43

71

29

29

43

2914

43

57

14

57

29

00

140

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

INDEPENDENCIA

AUTORREALIZACION


APORTA A LA CULTURA

SER MI PROPIO JEFE

PRESTIGIO

GENERAR INGRESOS


CAMBIAR EL MERCADO

CRECER CON OTROS

PROMOVER VALORES


TRADICION FAMILIAR


DEJAR UN TRABAJO

AUTOEMPLEARME

33 3333

44

22

44

442222

1133

22

220

1111

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

INDEPENDENCIA

AUTORREALIZACION


APORTA A LA CULTURA

SER MI PROPIO JEFE

PRESTIGIO

GENERAR INGRESOS


CAMBIAR EL MERCADO

CRECER CON OTROS

PROMOVER VALORES


TRADICION FAMILIAR


DEJAR UN TRABAJO

AUTOEMPLEARME

COMPARATIVO: MOTIVACIONES AL INICIO ENTRE EMPRENDEDORES ALTA VISIÓN Y BAJA VISIÓN COMERCIAL

COMPARATIVO: MOTIVACIONES HOY ENTRE EMPRENDEDORES ALTA VISIÓN Y BAJA VISIÓN COMERCIAL

57

29 43

43

43

43

43

14

29

57

1443

1400

00

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

INDEPENDENCIA

AUTORREALIZACION


APORTA A LA CULTURA

SER MI PROPIO JEFE

PRESTIGIO

GENERAR INGRESOS


CAMBIAR EL MERCADO

CRECER CON OTROS

PROMOVER VALORES


TRADICION FAMILIAR


DEJAR UN TRABAJO

AUTOEMPLEARME

5656

44

44

44

33

33

4433

1133

111111 0 0

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

INDEPENDENCIA

AUTORREALIZACION


APORTA A LA CULTURA

SER MI PROPIO JEFE

PRESTIGIO

GENERAR INGRESOS


CAMBIAR EL MERCADO

CRECER CON OTROS

PROMOVER VALORES


TRADICION FAMILIAR


DEJAR UN TRABAJO

AUTOEMPLEARME

En la tipologìa “alta visión comercial (A.V.C.)” se registran cambios relevantes en la motivación para generar ingresos, crecer con otros y el aprovechamiento de oportunidades de negocio entre el inicio y la actualidad, en tanto que disminuye notoriamente la autorrealización, querer cambiar el mercado, la promoción de valores y los compromisos ideológicos. En menor medida se incrementa el aporte a la cultura y la búsqueda de prestigio.

Existe una mayor atomización en las motivaciones de entrada entre quienes poseen mayor visión comercial (autorrealización, promoción de valores y cambiar el mercado y en menor medida ser propio jefe) que entre quienes presentan un pefil de baja visión comercial, siendo las motivaciones de entrada en este segundo grupo más dispersas.

Por otra parte, llama la atención que en el grupo de baja visión comercial, se reducen en el tiempo las motivaciones relacionadas con el aprovechamiento de las oportunidades de negocios y generar ingresos. Se pone el acento en la independencia y en la autorrealización y en los compromisos ideológicos frente a la falta de resultados económicos motivadores.

OBSERVACIONES SOBRE MOTIVACIONES

Se evidencian que las búsquedas personales desde el inicio son diferentes entre ambos grupos y que habrán de conducir a situaciones emprendedoras distintas. El grupo de B.V.C. se orienta más a la búsqueda de prestigio y reconocimiento en tanto que el grupo de A V.C. se orienta más al mercado, sin perder de vista la promoción de valores pero con mayor foco puesto en las oportunidades de negocios.

En el grupo de A. V.C. se fortalece la búsqueda de oportunidades de negocios en tanto que en el grupo de B V.C. se resigna este componente en el tiempo. Lo mismo ocurre con la generación de ingresos.

Conclusiones preliminares: Desde el punto de vista de las motivaciones, es evidente que en el correr del tiempo para el grupo de A. V.C. se reafirman aquellos componentes que se encontraban al inicio referidos al desarrollo del negocio. En tanto que para quienes en el inicio el acento estuvo puesto en otros aspectos (B.V.C:) no directamente relacionados con el negocio, con el correr del tiempo parecen decidir sostener el emprendimiento sin expectativas de generación de ingresos, pero obteniendo otro tipo de satisfacciones, relacionadas con el prestigio, la autorrealización y la puesta en práctica de saberes y generando significativos aportes en términos culturales o creativos..

Estos elementos constituyen la matriz inicial de los emprendimientos y tendrán una fuerte incidencia en los aspectos económicos y de negocios en el futuro.

OBSERVACIONES SOBRE MOTIVACIONES

Estrategias

Estrategias

• Se realiza un abordaje desde la perspectiva de la gestión estratégica de emprendimientos, de acuerdo a los conceptos teóricos de autores como Hagoort, Mintzberg, Keuning, Drucker y otros.

• Se presupone la existencia de una misión y una visión no siempre manifestada de manera explícita y generalmente relacionada con una vocación o interés estético, de diseño, cultural, tecnológico o una combinación de una o varias de estas opciones.

• La elección de las 3 estrategias más importantes por sector (producto, mercado, recursos y gestión) pone de manifiesto tanto lo que es elegido por parte del emprendedor/a como lo que se deja de lado. Esta información es relevante para observar dónde se ponen los acentos y qué aspectos, que deberían ser importantes a la hora de la gestión, no son considerados.

Producto

Se proponen 9 estrategias relacionadas con el Producto

Consigna: Elija las tres estrategias más relevantes que Ud. pone en acción cuando piensa en su producto o servicio.

Foto 3

Mercado

Se proponen 15 estrategias relacionadas con el Mercado

Consigna: Elija las tres estrategias más relevantes que Ud. pone en acción cuando piensa en el mercado al cual dirige su oferta.

Foto 4

Recursos

Se proponen 9 estrategias relacionadas

con los recursos

Consigna: Elija las tres estrategias más relevantes que Ud. pone en acción cuando piensa en los recursos vinculados con su emprendimiento.

Foto 5

Gestión

Se proponen 18 estrategias relacionadas con el Mercado

Consigna: Elija las tres estrategias más relevantes que Ud. pone en acción cuando piensa en la gestión de su emprendimiento.

Foto 6

En las siguientes diapositivas se observarán las comparativas siguientes:

Diapositiva: Estrategias más importantes aplicadas en el ámbito del producto

Comparativa entre grupo A.V.C. y B.V.C. respecto de las estrategias que se aplican en relación al producto

Diapositiva: Estrategias más importantes aplicadas en el ámbito del mercado

Comparativa entre grupo A.V.C. y B.V.C. respecto de las estrategias que se aplican en relación al mercado

Diapositiva: Estrategias más importantes aplicadas en el ámbito de los recursos

Comparativa entre grupo A.V.C. y B.V.C. respecto de las estrategias que se aplican en relación a los recursos

Diapositiva: Estrategias más importantes aplicadas en el ámbito de la gestión

Comparativa entre grupo A.V.C. y B.V.C. respecto de las estrategias que se aplican en relación a la gestión

Estrategias

ESTRATEGIAS MÁS IMPORTANTES APLICADAS EN EL AMBITO DEL PRODUCTO

Pregunta guiada con respuesta múltiple (3 menciones por entrevistado) Valores expresados en %, calculados sobre total de entrevistados

86

57

43

2914

141414

14

1414

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100CALIDAD

CONCEPTO PROPIO

IDENTIDAD

CLIENTE

MORFOLOGIA/ESTETICA

MASIVOVANGUARDIA

DIVERSIFICACION

FUNCIONALIDAD

A MEDIDA

otros

89

3356

56

44

111111

00

00

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100CALIDAD

CONCEPTO PROPIO

IDENTIDAD

CLIENTE

MORFOLOGIA/ESTETICA

MASIVOVANGUARDIA

DIVERSIFICACION

FUNCIONALIDAD

A MEDIDA

otros

ALTA VISIÓN

BAJA VISÍÓN

ESTRATEGIAS MÁS IMPORTANTES APLICADAS ENEL AMBITO DEL MERCADO


71

57

57

29

29141414

00

00

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100NICHO

INTEGRACION CADENA VALOR

COMUNICACIÓN / DIFUSIÓN

PRECIO

MERCADOS EXTERNOS

PUNTOS DE VENTADISTRIBUCION

FINANCIAMIENTO

COMPETENCIA

CONST. CAPITAL SOCIAL

POLÍTICAS PÚBLICAS78

3356

220

2222

011

22

22

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100NICHO

INTEGRACION CADENA VALOR

COMUNICACIÓN / DIFUSIÓN

PRECIO

MERCADOS EXTERNOS

PUNTOS DE VENTADISTRIBUCION

FINANCIAMIENTO

COMPETENCIA

CONST. CAPITAL SOCIAL

POLÍTICAS PÚBLICAS

ALTA VISIÓN

BAJA VISÍÓN

ESTRATEGIAS MÁS IMPORTANTES APLICADAS EN EL AMBITO DE LOS RECURSOS


86

43

43

432929

29

00

0102030405060708090

100RECURSOS HUMANOS

TECNOLOGIA

INVESTIGACION Y DESARROLLO

RECURSOS FINANCIEROS

PATENTES/DERECHOS DE AUTOROTROS BIENES INTANGIBLES

INFRAESTRUCTURA

PRODUCTIVIDAD

CONOCIMIENTOS TÉCNICOS

78

33

44

4411

33

11

22

22

0102030405060708090

100RECURSOS HUMANOS

TECNOLOGIA

INVESTIGACION Y DESARROLLO

RECURSOS FINANCIEROS

PATENTES/DERECHOS DE AUTOROTROS BIENES INTANGIBLES

INFRAESTRUCTURA

PRODUCTIVIDAD

CONOCIMIENTOS TÉCNICOS

ALTA VISIÓN

BAJA VISÍÓN

ESTRATEGIAS MÁS IMPORTANTES APLICADAS EN EL AMBITO DE LA GESTION


57

43

43

29

29

1414

14141414

0000

0

14

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100MEJORA CONTINUA

LIDERAZGO CENTRADO EN LA CONDUCCION

ESTRUCTURA JERÁRQUICA

PLAN NEGOCIOS NO FORMALIZADO

ESTRUCTURA HORIZONTAL

PROCESO PRODUCTIVO STANDARIZADO

CULTURA ORGANIZACIONAL

SELECCIÓN/RETENCION RRHH

GESTION COMERCIAL STANDARIZADAPLANIFICACION ECONOMICA Y FINANCIERA

PLAN NEGOCIOS FORMALIZADO

LIDERAZGO BASADO EN EQUIPOS

GESTION COMERCIAL NO STANDARIZADA

COMUNICACIÓN INTERNA

PROCESO PRODUCTIVO NO STANDARIZADO

ASPECTOS LEGALES

otros

2233

2233

22

22

2222

1111

0

44

22

11 00 0

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100MEJORA CONTINUA

LIDERAZGO CENTRADO EN LA CONDUCCION

ESTRUCTURA JERÁRQUICA

PLAN NEGOCIOS NO FORMALIZADO

ESTRUCTURA HORIZONTAL

PROCESO PRODUCTIVO STANDARIZADO

CULTURA ORGANIZACIONAL

SELECCIÓN/RETENCION RRHH

GESTION COMERCIAL STANDARIZADAPLANIFICACION ECONOMICA Y FINANCIERA

PLAN NEGOCIOS FORMALIZADO

LIDERAZGO BASADO EN EQUIPOS

GESTION COMERCIAL NO STANDARIZADA

COMUNICACIÓN INTERNA

PROCESO PRODUCTIVO NO STANDARIZADO

ASPECTOS LEGALES

otros

ALTA VISIÓN

BAJA VISÍÓN

OBSERVACIONES ESTRATEGIAS

Exceptuando ciertas diferencias notables, en general las elecciones en términos de estrategias enunciadas son coincidentes entre ambos grupos, destacándose el foco puesto en la calidad del producto por sobre los aspectos comerciales y económicos.

En el grupo de B.V.C. se destaca aún más el acento en la identidad y la morfología que en el grupo de A.V.C

En términos de mercado, la comprensión respecto de la integración en las cadenas de valor es más evidente en el grupo A.V.C. así como la atención puesta en el precio y en los mercados externos. Parece lógico pensar que los temas relacionados con los puntos de venta y de distribución estén comprendidos dentro del concepto de cadena de valor y por eso las diferencias en estos puntos.

En lo que respecta a los recursos, el grupo A.V.C. evidencia mayor atención a las patentes y derechos de autor, teniendo esto también implicancia en los niveles de formalización legal, siendo que en este segmento las coincidencias en general son elevadas.

OBSERVACIONES ESTRATEGIAS

En relación a la gestión si bien las tendencias generales son coincidentes, se destaca el acento puesto en el liderazgo basado en equipos en el grupo B.V.C. y menor estructura jerárquica, lo cual podría estar demostrando un mayor grado de informalidad en las relaciones, lo cual no siempre es conducente a mejorar las prestaciones comerciales. En los emprendimientos de A.V.C. se manifestó reiteradas veces una actitud de “disculpa” por llevar adelante una estructura centralizada de toma de decisiones, lo cual estaría evidenciando también los prejuicios que en torno al manejo del poder y de los recursos existen en este sector.

Conclusiones preliminares de las estrategiasEs evidente de los gráficos la ausencia de acentos puestos planes de negocios formalizados y planificación económica y financiera. Dada la metodología de investigación utilizada, las elecciones hechas por los emprendedores/as durante las sesiones de trabajo, permiten tomar nota de las prioridades que eligen los emprendedores/as, siendo estas elocuentes.Finalmente, se observa que las secuencias y prioridades elegidas respecto de las estrategias parecen ser adecuadas para llevar adelante un emprendimiento. Sin embargo, como veremos seguidamente, las competencias puestas en juego no parecen acompañar estas decisiones

Competencias

COMPETENCIAS

• Se realiza un abordaje desde la estructura propuesta por la Universidad de Deusto, España, la cual plantea un riguroso y estructurado sistema de análisis de las competencias aplicable al sector en cuestión y se han adaptado a la realidad del mismo.

• Se definen las competencias como los saberes puestos en acción en el espacio laboral y abarcan básicamente:

- Saberes teóricos - Habilidades prácticas – Actitudes- Valores - Manejo de la emocionalidad - Puesta en valor de la experiencia

- El esquema se organiza en tres ámbitos:- Competencias genéricas instrumentales• Competencias genéricas interpersonales• Competencias genéricas sistémicas

Competencias genéricas instrumentales

Tienen una función de medio o herramienta para obtener un determinado fin.

Cognitivas

Visión estratégica

Flexibilidad

Manejar incertidumbre del contexto

Intuición

Metodológicas

Toma de riesgo

Toma de decisiones

Aprendizaje continuo

Conocimiento sector/experiencia

Capacidad de planificación

Esquema de competencias según U. de Deusto adaptadas

Competencias genéricas interpersonales

Referidas a las diferentes capacidades que hacen que las personas logren una buena interacción con los demás y consigo mismo.

Individuales PerseveranciaConvicción

Sociales

Buen comunicadorCapacidad de trabajo en equipoCapacidad para las relaciones interpersonales

Buen vendedor


Competencias genéricas sistémicas

Destrezas y habilidades relacionadas con la comprensión de un sistema o conjunto. Requieren de una combinación de imaginación, sensibilidad y habilidad que permite ver cómo se relacionan y conjugan las partes en un todo.

Organización Orientación al cliente

Capacidad emprendedora

Creatividad/ innovación

Liderazgo

Liderazgo

Responsabilidad social


Competencias

Se proponen 21 competencias. Se deben elegir 3 por cada estrategia

elegida previamente.Foto 7

Competencias

• Las competencias son organizadas en el siguiente gráfico radial siguiendo el orden propuesto por la Universidad de Deusto, permitiendo de esta manera comparar cuantitativamente las elecciones realizadas por los emprendedores.

4 4 5

3 5

52

5

6

7

3

5

2

9

5

5

52

10 7

2

0

2

4

6

8

10

12Manejar Incertidumbre

Flexibilidad

Visión Estratégica

Intuición

Aprendizaje Contínuo

Toma de Decisiones

Toma de Riesgo

Capacidad de Gestión

Capacidad de Planificación

Conocimiento Sector/Experiencia

PerservanciaConvicción

Buen Comunicador

Capacidad Trabajo Equipo

Capacidad Relaciones Interpersonales

Manejo de Conflictos

Buen Vendedor

Orientación al Cliente

Creatividad/Innovación

Liderazgo

Responsabilidad Social Competencias instrumentales

Competencias interpersonales

Competencias sistémicas

Competencias

En las siguientes diapositivas se observarán las comparativas siguientes:Diapositiva: Competencias puestas en juego en el ámbito del producto. Comparativo AVC y BVC

Comparativa entre grupo A.V.C. y B.V.C. respecto de las competencias que se ponen en acción en relación a las estrategias vinculadas al producto

Diapositiva: Total de competencias puestas en juego en el ámbito del producto

Sumatoria de las competencias de anbos grupos en relación al producto

Diapositiva: Competencias puestas en juego en el ámbito del mercado. Comparativo AVC y BVC

Comparativa entre grupo A.V.C. y B.V.C. respecto de las competencias que se ponen en acción en relación a las estrategias vinculadas al mercado

Diapositiva: Total de competencias puestas en juego en el ámbito del mercado

Sumatoria de las competencias de anbos grupos en relación al mercado

Diapositiva: Competencias puestas en juego en el ámbito de la gestión. Comparativo AVC y BVC

Comparativa entre grupo A.V.C. y B.V.C. respecto de las competencias que se ponen en acción en relación a las estrategias vinculadas a la gestión

Diapositiva: Total de competencias puestas en juego en el ámbito de la gestión

Sumatoria de las competencias de anbos grupos en relación a la gestión

Diapositiva: Competencias puestas en juego en el ámbito de los recursos. Comparativo AVC y BVC

Comparativa entre grupo A.V.C. y B.V.C. respecto de las competencias que se ponen en acción en relación a las estrategias vinculadas a los recursos

Diapositiva: Total de competencias puestas en juego en el ámbito de los recursos

Sumatoria de las competencias de anbos grupos en relación a los recursos

Competencias

4 4

77

36

711

810

44

101

6

7

0

3

14

1

3

5

7

9

11

13


Flexibilidad


Intuición


Toma de Decisiones

Toma de Riesgo



Conocimiento Sector/ExperienciaPerservanciaConvicción

Buen Comunicador




Buen Vendedor



Liderazgo

Responsabilidad Social

COMPETENCIAS PUESTAS EN JUEGO EN AMBITO DEL PRODUCTOCOMPARATIVO EMPRENDEDORES ALTA VISIÓN Y BAJA VISIÓN COMERCIAL

Pregunta guiada con respuesta múltiple Valores expresados en %, calculados sobre total de respuestas

ALTA VISIÓN

BAJA VISÍÓN

Competencias instrumentales



TOTAL COMPETENCIAS PUESTAS EN JUEGO EN AMBITO DEL PRODUCTO





45 6

8

5

5

722

7

10

57

102

6

7

22

11

0

2

4

6

8

10


Flexibilidad


Intuición


Toma de Decisiones

Toma de Riesgo





Buen Comunicador




Buen Vendedor



Liderazgo


COMPETENCIAS PUESTAS EN JUEGO EN AMBITO DEL MERCADOCOMPARATIVO EMPRENDEDORES ALTA VISIÓN Y BAJA VISIÓN COMERCIAL





ALTA VISIÓN

BAJA VISÍÓN

3

8 9

4

30 1

3

4

0

4

9

140

9

0

3

12

9

14

1

3

5

7

9

11

13


Flexibilidad


Intuición


Toma de Decisiones

Toma de Riesgo



Conocimiento Sector/ExperienciaPerservanciaConvicción

Buen Comunicador


Capacidad Rel.Interpersonales


Buen Vendedor



Liderazgo


TOTAL COMPETENCIAS PUESTAS EN JUEGO EN AMBITO DEL MERCADO





1

6

10

7

22

43

4

13

0

4

7

38

3

4

8

8

11

-1

1

3

5

7

9

11

13


Flexibilidad


Intuición


Toma de Decisiones.

Toma de Riesgo



Conocimiento Sector/ExprienciaPerservanciaConvicción

Buen Comunicador

Capacidad para Trabajar en Equipo

Capacidad para Relaciones Interpersonales

Manejo de Conflictos.

Buen Vendedor

Orientación al cliente


Liderazgo


COMPETENCIAS PUESTAS EN JUEGO EN AMBITO DE LA GESTIONCOMPARATIVO EMPRENDEDORES ALTA VISIÓN Y BAJA VISIÓN COMERCIAL





ALTA VISIÓN

BAJA VISÍÓN

3

88

33

80

11

3

44

10

1

10

45

11

4

7

1

1

3

5

7

9

11

13


Flexibilidad


Intuición


Toma de Decisiones

Toma de Riesgo


Capacidad de Planif icación



Buen Comunicador




Buen Vendedor



Liderazgo


TOTAL COMPETENCIAS PUESTAS EN JUEGO EN AMBITO DE LA GESTION





2

8

6

23

8

3

10534

6

2

9

4

5

2

3

4

9

2

-1

1

3

5

7

9

11

13


Flexibilidad


Intuición


Toma de Decisiones

Toma de Riesgo





Buen Comunicador




Buen Vendedor



Liderazgo


COMPETENCIAS PUESTAS EN JUEGO EN AMBITO DE LOS RECURSOSCOMPARATIVO EMPRENDEDORES ALTA VISIÓN Y BAJA VISIÓN COMERCIAL





ALTA VISIÓN

BAJA VISÍÓN

TOTAL COMPETENCIAS PUESTAS EN JUEGO EN EL AMBITO DELOS RECURSOS





4 4 5

3 5

52

5

6

7

3

5

2

9

5

5

52

10 7

2

0

2

4

6

8

10


Flexibilidad


Intuición


Toma de Decisiones

Toma de Riesgo





Buen Comunicador




Buen Vendedor



Liderazgo


Competencias más importantes, consolidadas y a consolidar según los entrevistados.

En las siguientes diapositivas se observarán los siguientes datos consolidados para ambos grupos

Diapositiva: 5 competencias más importantes Al terminar de elegir las competencias, se les solicite que numeren de 1 a 5 las que consideran las más importantes para su desempeño.

Diapositiva: Competencias consolidadas según los entrevistados

Se solicita que elijan las 2 competencias que consideran que ellos/as han consolidado más

Diapositiva: Competencias a consolidar según los entrevistados

Se solicita que marquen las 2 competencias que, a su criterio, deberían consolidar en el futuro

5 COMPETENCIAS MAS IMPORTANTES PARA LOS ENTREVISTADOS

Pregunta guiada con respuesta múltiple, 2 mencionesValores expresados en %, calculados sobre total de entrevistados




14 14

43

1414

29

4329

291414

29

1429

14

029 0

43

43

0

11

33 44

33

22

22

33

3311

11

56

2233

011 0

67

0

44

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Manejar Incertidumbre

Flexibilidad


Intuición


Toma de Decisiones

Toma de Riesgo





Buen Comunicador




Buen Vendedor



Liderazgo


COMPETENCIAS CONSOLIDADAS SEGÚN LOS ENTREVISTADOS





11

3344

33

22

22

33

3311

44

11

56

2233

011 0

67

0

14

0

25

00 14

1414

0

1414

0

1425

000

1414

0

38

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Manejar Incertidumbre

Flexibilidad


Intuición


Toma de Decisiones

Toma de Riesgo





Buen Comunicador




Buen Vendedor



Liderazgo


ALTA VISIÓN

BAJA VISÍÓN

COMPETENCIAS A CONSOLIDAR SEGÚN LOS ENTREVISTADOS





0 0 000 200

40

40

2020

00

40

200000 0 0

13

00000

38

38

12

0012

1312

2512

1312

0

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90


Flexibilidad


Intuición


Toma de Decisiones

Toma de Riesgo





Buen Comunicador




Buen Vendedor



Liderazgo


ALTA VISIÓN

BAJA VISÍÓN

Conclusiones

• Los primeros resultados de esta investigación permiten dimensionar y cuantificar variables que se vinculan con conductas y actitudes de los emprendedores MiPyMes de las Industrias Creativas. Se evidencian fundamentadamente las causas de estos comportamientos a partir de las elecciones cotidianas que hacen estas personas en relación a las estrategias y a las competencias puestas en juego durante su quehacer diario.

• La siguiente etapa consiste en realizar ajustes en algunas de las categorías formuladas que pueden ser ambiguas y realizar una segunda ronda de entrevistas que nutra con mayor cantidad de casos la investigación

• Por otra parte, siguiendo el plan original, la información obtenida debe ser validada por miembros del sector.

• Se presentan algunas conclusiones preliminares:

• Tal como se enunció al principio, el sector se enfrenta a una importante fuente de tensiones internas entre la vocación y el sentido “identitario” de la cultura y la creatividad por un lado y la comercialización y el lucro generado a partir de esta actividad por otro. Estas tensiones tienen profundas raíces culturales y sociales tal como se describe en el marco teórico de esta investigación.

• Estas tensiones, en la medida que no son resueltas de manera constructiva, inciden claramente en las posibilidades de desarrollar emprendimientos económicamente exitosos y constituye un condicionante muchas veces inconsciente que incide notoriamente en las motivaciones, en las tomas de decisiones así como en el modo de plantear la gestión estratégica del emprendimiento.

Conclusiones preliminares

• No existe una clara noción acerca del concepto de cadena de valor y la relevancia del mismo en el trabajo cotidiano.

• Se observa que para el grupo B.V.C. (baja visión comercial) las relaciones interpersonales tienen un sentido de vinculación relacionado más con lo afectivo y la empatía de contenidos o de ideas, que por cuestiones estrictamente empresariales. El grupo A.V.C. (alta visión comercial) plantea modelos de gestión más jerárquicos en términos de organización y delegación de tareas y también trabajo en equipo, en esquemas funcionales y de asignación de roles.

• De todos modos, en general se observa poco énfasis en los aspectos relacionados con lo comercial (venta) y un gran acento puesto en la calidad del producto o servicio. Este factor crea importantes distorsiones a la hora de determinar los costos y el valor (precio) de lo ofertado.


• En el grupo analizado, con el correr del tiempo se observa una “agudización” de las motivaciones iniciales, siendo marcada la diferencia entre quienes desde el comienzo abordaron la actividad con una importante noción de negocio y quienes asumieron esta actividad desde un lugar vocacional con cierta expectativa de lucro. Tanto desde el lenguaje, como en la presentación de datos existe una clara brecha “mental” y actitudinal en torno a estos temas.

• En la mayoría de los casos se observa coherencia entre el discurso inicial durante la entrevista en proundidad y las elecciones realizadas posteriormente ante el tablero.

• En general se observa que las elecciones estratégicas están poco vinculadas con temas como planificación, gestión de recursos financieros y aspectos relacionados con la inserción en una determinada cadena de valor.


• En general se observa una adecuada elección de estrategias y sus secuencias (¿qué hacer?). Pero al analizar las competencias (¿cómo hacer?) se observan elecciones que no son coherentes con las estrategias elegidas y que en general no son conducentes a concretar la viabilidad económica del emprendimiento. Esta brecha es menor en el grupo “alta visión comercial”, sin embargo, sigue siendo significativa la ausencia de desarrollo de competencias básicas relacionadas con el manejo comercial y financiero de los emprendimientos.

• De acuerdo a las elecciones hechas por los entrevistados, es posible predecir las posibilidades de subsistencia del emprendimiento, teniendo en cuenta sobre todo las competencias que los entrevistados manifiestan haber desarrollado.


GRACIAS POR SU ATENCION

Identificación de competencias laborales en emprendedores de MiPyMes Culturales y Creativas

de la Ciudad de Buenos Aires

Informe 2010

Magister Gerardo Neugovsen

ESEADEConvenio

Andrés BelloFaculty of

Economy and Arts – HKU - Holland

Sistema de diagnóstico para las competencias emprendedoras MiPyMes

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Transcript of Sistema de diagnóstico para las competencias emprendedoras MiPyMes