Sipoc Process

5/11/2018 Sipoc Process - slidepdf.com

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Enfoque a Procesos

“Visión Sistémica”



PERO... ¿QUÉ ES UN PROCESO?

Un proceso se define como la Secuencia de tareas y actividadesque transforman las entradas incorporándoles valor, paraproducir una salida para un nuevo proceso o un producto oservicio para el cliente.

ENFOQUE EN PROCESOS

El enfoque de procesos debe permitir a la empresa identificar ysatisfacer los puntos vitales:

•Requisitos / Expectativas del cliente•Mejora continua

•Enfoque en objetivos estratégicos



Esta nueva perspectiva hace énfasis en la importancia de:

•El entendimiento y el cumplimiento de los requisitos del cliente,

•La necesidad de considerar los procesos en términos del valor

que aportan,

•

La obtención de resultados basada en el desempeño y laeficacia de los procesos,

•La mejora continua de los procesos basada en mediciones

objetivas.

Hoy más que nunca en la historia, antela creciente competencia y las nuevascaracterísticas del mercado debemoscomprender que este es el momentoobligado para pensar en procesos.

ENFOQUE EN PROCESOS



SALIDAPROCESOENTRADA

REPRESENTACIÓN GENERAL DEUN PROCESO

EFICIENCIA DEL PROCESO EFICACIA DEL PROCESO

REQUISITOSDEL CLIENTE

PROVEEDOR

SATISFACCIÓNDEL CLIENTE

RECURSOS,PLANEACIÓN,

VALOR AGREGADOCONTROL

AUDITORIAS

El resultado del proceso sedestina al cliente ya sea interno o

externo

Los requisitos del proceso son las

necesidades / expectativas del

cliente del proceso.

Por tanto debemos:

Conocerlas,

ComprenderlasSatisfacerlas



El Enfoque en PROCESOS no es sólo una moda, es un cambio

en la gestión de la organización.

Sin embargo aun en la mayoría de las organizaciones no existe

cultura de procesos

SUPERINTENDENCIA

TRABAJO COMERCIAL DISTRIBUCIÓN MEDICIÓN



TRABAJO COMERCIAL DISTRIBUCIÓN MEDICIÓN

ATENCIÓN DE SOLICITUDES DE SERVICIO

REESTABLECIMIENTO DE SERVICIOS

CONSTRUCCIÓN DE OBRAS



Es una organización que se rige por la búsqueda de la

satisfacción del cliente y sus operaciones se estructuran

en procesos ordenados que generan valor.

Organización centrada en Procesos

Las organizaciones que han recapacitado ante este hecho buscansuperar la desventaja que representa una organización funcional(vertical), con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los

cambios, promoviendo el concepto del proceso, con objetivoscomunes y con una visión de satisfacer al cliente.

Una empresa es tan eficiente y eficaz como lo son sus procesos.



Enfoque a procesosen una organización funcional

Solamente se puede hablar de una organización con enfoque a procesos cuando

se cumplen las siguientes condiciones:

• Se pueden identificar las ENTRADAS y las SALIDAS del proceso

• Los Procesos identificados cruzan por al menos una frontera funcional

• Se habla de metas y fines y no solamente de acciones y medios.

Esto quiere decir que el proceso responde a la pregunta "QUE", no al "COMO".

• El proceso es comprendido claramente por cualquier persona de la

organización.

Entonces el trabajo consiste en definir y, sobre todocomunicar, tanto la secuencia de actividades como elconcepto de la responsabilidad compartida por el logrode los objetivos y requisitos del proceso.



Funciones vs proceso

Ventas yMktg.

IngenieríaAdmón.

FinanzasOperacio-

nesRecursosHumanos

TecnologíasInformación

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-res

Operadores

Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)

Entrada Salida



Resultados

• Lentitud en el servicio

• Actividades innecesarias originadas porel diseño de políticas y procedimientosde trabajo pobre

• Altos costos derivados de formas pocoefectivas e ineficientes para hacer lascosas

•

Incapacidad para satisfacer al cliente enun primer contacto

• Retrabajos

• Reprocesos

• Efectividad y eficiencia en el servicioproporcionado al cliente.

• Aumentar el nivel de competitividad de laorganización.

• Aumento en la capacidad de respuesta a loscambios en el mercado.

• Reducción de los costos

• Mejora del tiempo de entrega

• Mejoras incrementales

• Calidad en el producto

Bajo el enfoque funcional Bajo el enfoque de procesos



METODOLOGÍA PARA ADMINISTRAR POR PROCESOS

1. Definir los CTQ´s (críticos para la calidad) de la organización

2. Identificar los procesos necesarios para satisfacer los CTQ´s

3. Determinar la secuencia ideal de los procesos (mapear)

4. Identificar los indicadores clave (CTQ´s) de cada proceso

5. Ponderar los subprocesos en función del impacto y relevancia para el logro del

objetivo del proceso principal

6. Implementar los procesos

7. Generar el tablero de control para monitorear los resultados del proceso y de los

subprocesos

8. Llevar a cabo mejoras al proceso a partir de los resultados

Analizar los procesos y subprocesos para identificar áreas de oportunidad

9. Medir el impacto de las mejoras al proceso a través del tablero de control



1. Definir los CTQ´s de la organización y las expectativas del cliente

Definir nuestros procesos es el pasoprevio para el pensamiento sistémico,aquel que nos permite ver opciones ycrear alternativas para mejorar.

Recolectar, analizar y determinar los requerimientos de los clientes, y deotras partes interesadas, así como asegurar el continuo entendimiento de

sus requerimientos, necesidades y expectativas.

Además es importante alinear los procesos a los diferentes objetivos

estratégicos de la organización, de esta forma es posible identificar cuales

deben ser los logros con que cada proceso deberá contribuir en la búsquedade los objetivos organizacionales.












subprocesos






A través de las siguientes consideraciones podemos clarificar cuales son los procesos

que deben existir dentro de nuestra organización:

• Conjunto y secuencia de acciones que contribuye al logro de los objetivos de laorganización

• Conjunto y secuencia de funciones o acciones que apoyan las estrategias de la

organización

• Conjunto y secuencia de acciones que permiten cumplir con las necesidades yexpectativas de los clientes de una empresa













subprocesos






Relevancia de Documentar nuestros procesos

Proporciona el punto de partida en la búsqueda de la mejora

Identifica actividades que agregan valor y las que no agregan

valor

Habilita a los participantes del proceso de mejora en la

identificación de problemas y oportunidades

Asegura consistencia en los resultados de cada procesoLogra el involucramiento de todos los que participan en un

proceso




Elementos básicos de la documentación

FORMATOSIPOC

SIMBOLOGÍA

NIVEL DE

DETALLE

INFORMACIÓN

Diagramar procesos claros ycontinuos, debidamente delimitados

Definir el nivel de detalle

Utilizar conceptos clave paraconocer y medir los procesos

Utilizar símbolos estándaresmundialmente conocidos




Utilizar símbolos estándaresmundialmente conocidos

Existen una gran variedad de símbolos que seutilizan para el mapeo de procesos.

Lo importante en un proyecto de mapeo, es serconsistente con el uso de los símbolos.

Otro aspecto básico es procurar mantener mapassimples y reducir la cantidad al mínimo necesario

para no complicar los mapas.




Para definir el flujo de un proceso, cada movimiento (Actividad) se clasifica

dentro de una de las siguientes categorías estándares

frontera

Macro-proceso

documento

decisión

conector

conector

Indica que el proceso continúaen otra página

Se utiliza cuando aparece undocumento o reporte

En el interior se describe unproceso amplio (nivel 1)

Indica cuando en el procesohay más de una alternativa

Punto inicial o final delproceso

Salida de una actividad

tarea

Describe una actividad

Indica que el proceso continúaen otra sección de la mismapágina




Diagramar procesos claros y continuos, debidamente

delimitadosModelo SIPOC

El uso de este modelo permite comprender de manera sencilla unproceso con sus componentes flujos y controles.

En los extremos del diagrama SIPOC (Arriba o abajo) (Izquierda oderecha) se identifican las fronteras del proceso y en la partecentral el detalle de las actividades que lo conforman.

CLIENTE

(Outputs)

PROVEEDOR

(Customer)

SALIDAS

PROCESO

(Process)

(Inputs)

(Supplier)

ENTRADAS




1. Tener siempre presente el objetivo principal del proceso que se esta mapeando.

2. Cuidado de no diagramar una misma actividad en 2 procesos diferentes, esto puede

originar duplicidad en la medición de costos y tiempos.

3. Identificar claramente el principio y fin de cada proceso para que el análisis y la

cuantificación sean correctos

4. Evitar diagramas muy extensos (se recomienda no mapear más de 15 actividades proproceso para facilitar su comprensión.

5. Redactar brevemente pero con claridad utilizando siempre verbos en presente (entrega,

acude, revisa, genera, etc.)

Diagramar procesos claros y continuos, debidamentedelimitados

Modelo SIPOC





Los mapas de procesos pueden ser desarrollados a diferentesniveles, de acuerdo con el nivel de detalle requerido.

El objetivo principal del proyecto es el que determina el nivel dedetalle.

En función del nivel podemos identificar las áreas o procedimientosexistentes, el trabajo que se hace, como se hace, los recursos

utilizados, las instrucciones de trabajo incluidas, etc.





Satisfacciónde lademanda

El nivel 1 del MAPEOcomprende los macroprocesos, es decir la másamplia agrupación deprocesos

Pronosticarla venta

Distribuirel producto

fabricarel producto

El nivel 2 del MAPEOrepresenta losprocesos que integranlos macro procesos

El nivel 4 explica lasacciones que integranuna actividad

El nivel 3 del MAPEOdetalla cada procesoactividad poractividad.

El nivel 5 describe instrucciones

detalladas de cómo ejecutarciertas acciones




12

3

4 5

ó



¿Cómo Ayuda un Mapa de Proceso?

Una vez que podemos ver las cosas -podemoshablar de ellas.

Los pasos que no agregan valor se hacen másevidentes.

El retrabajo y las reparaciones son obvias.

Se puede llegar a acuerdos.



Preguntas clavepara el mapeo de proceso

¿Qué actividades desarrolla usted?

¿Qué entradas necesita?

¿Quién es el proveedor de tales entradas? ¿Qué salidas o resultados produce usted?

¿Quién es el cliente de tales salidas y resultados?

¿Cuánto tiempo necesita para llevar a cabo cadauna de tales actividades?

¿Qué obstáculos tiene para desarrollar susactividades?

METODOLOGÍA PARA ADMINISTRAR












subprocesos




4 Id tifi l i di d l d d



“Lo que no se mide, no se comprende, lo que no se comprende, no se controla.

Y lo que no se controla no se puede mejorar”.

Diseño de indicadores y Administración Visual

4. Identificar los indicadores clave de cada proceso

4 Id tifi l i di d l d d



Es importante distinguir entre indicadores de cumplimiento, deeficiencia, de eficacia e indicadores de gestión.

Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que

cumplir tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los

indicadores de cumplimiento están relacionados con los ratios

que nos indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos.

Ejemplo: cumplimiento del programa de mantenimiento.


Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene

que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o

una tarea con el mínimo gasto de tiempo. Los indicadores de

eficiencia están relacionados con los ratios que nos indican los

recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:

Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración de un

producto, ratio de piezas / material, rotación del inventario,, etc.

4 Identificar los indicadores cla e de cada proceso



Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene

que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los

indicadores de eficacia están relacionados con los ratios que

nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o

trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con

relación a los pedidos.


Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene

que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para

hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados.

Los indicadores de gestión están relacionados con los ratios que

nos permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo:

administración y/o gestión de los "buffer" de fabricación y de los

cuellos de botella (Ver teoría de las limitaciones TOC).

4 Identificar los indicadores clave de cada proceso




Es recomendable no mas de cinco indicadores por cada proceso. Entreestos deberá de existir por lo menos un indicador de gestión, uno deeficacia y de eficiencia

Otras acciones importantes en lo relativo a indicadores son:

Establecer las metas para cada indicador de modo que estos seancoherentes

Establecer la periodicidad de su medición

En aquellos que proceda establecer comparaciones y relacionarlos conactividades de benchmarking y/o actividades de aprendizaje.

4 Identificar los indicadores clave de cada proceso




Guardar históricos de los datos para poder evidenciar las tendencias de losmismos.

Establecer un tablero de control de indicadores estratégicos y establecerprioridades.

El tablero de control de indicadores deberá presentar indicadoressignificativos de los procesos. Es decir tendrán que ser pocos y dar unavisión global y operativa de la gestión por procesos de la empresa.

A partir de los resultados observados la empresa estará en condiciones deimplementar el ciclo PDCA para incrementar los resultados de cada procesoy subprocesos.

Durante el diseño de indicadores es necesario definir con claridad lo siguiente:

Qué medirDonde medirCómo medirCuando medirFuente de la mediciónResponsable

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