Sincronización equipos de Trabajo
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SET Programa de Sincronización de Equipos de Trabajo El ideal de “trabajar en equipo”, o “funcionar como un equipo”, ha sido ampliamente aceptado y enunciado como meta deseable en el mundo de las Organizaciones. Fue – de hecho- convertido en “mito”, alimentado por la seducción de ejemplos extraídos del ámbito deportivo y por la adopción de otras metáforas épicas provenientes de diversos campos. Pero en la vida diaria de las Organizaciones se observa que la idea de equipo contradice el orden natural de las cosas; que se expresa en liderazgos, metas y roles individualizados, y es alimentado por creencias que no favorecen el funcionamiento de los grupos; como, por ejemplo: que los equipos diluyen el alcance de la responsabilidad formal de cada quien; que no garantizan el hecho de tomar las mejores decisiones; que consumen más tiempo que el disponible; que no constituyen –necesariamente- la mejor forma de resolver problemas; etc. En los grupos de conducción o de alta gerencia, lograr que el trabajo en equipo no sea un mero ideal es más difícil que en los grupos operativos que funcionan en contacto directo con tareas específicas, compartiendo recursos y responsabilidades concretas. Las razones de esto son, entre otras, las siguientes: • A los grupos de conducción les cuesta precisar cuáles son sus responsabilidades concretas, en cuanto grupo, y tienden a confundirlas o superponerlas con las metas generales de la organización o del área. • No se sienten miembros de un equipo sino de un grupo, porque tienden a pensar que “sus equipos” son los de sus reportes directos. No se visualizan como miembros colaboradores de un equipo que no controlan y con el cual tienen una relación part-time. • Están culturalmente predispuestos a enrolarse en modelos donde las responsabilidades, las metas, los logros y las recompensas son individuales y no grupales. • Están acostumbrados a depender de las orientaciones y los estilos de coordinación de un líder individual definido, antes que a asumir decisiones y prácticas de coordinación compartidas. • La discusión grupal de temas concretos representa una amenaza al rol y autoridad formal que el organigrama otorga al responsable y especialista de cada área. Estas dificultades provocan un impacto directo sobre cuatro cuestiones trascendentes para la Organización, que dependen del funcionamiento del equipo de conducción:
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El ideal de "trabajar en equipo", o "funcionar como un equipo", ha sido ampliamente aceptado y enunciado como meta deseable en el mundo de las Organizaciones. Fue -de hecho- convertido en "mito", alimentado por la seducción de ejemplos extraídos del ámbito deportivo y por la adopción de otras metáforas épicas provenientes de diversos campos.
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SET
Programa de Sincronización
de Equipos de Trabajo
El ideal de “trabajar en equipo”, o “funcionar
como un equipo”, ha sido ampliamente
aceptado y enunciado como meta deseable
en el mundo de las Organizaciones. Fue –
de hecho- convertido en “mito”, alimentado
por la seducción de ejemplos extraídos del
ámbito deportivo y por la adopción de otras
metáforas épicas provenientes de diversos
campos.
Pero en la vida diaria de las Organizaciones
se observa que la idea de equipo contradice
el orden natural de las cosas; que se
expresa en liderazgos, metas y roles
individualizados, y es alimentado por
creencias que no favorecen el
funcionamiento de los grupos; como, por
ejemplo: que los equipos diluyen el alcance
de la responsabilidad formal de cada quien;
que no garantizan el hecho de tomar las
mejores decisiones; que consumen más
tiempo que el disponible; que no
constituyen –necesariamente- la mejor
forma de resolver problemas; etc.
En los grupos de conducción o de alta
gerencia, lograr que el trabajo en equipo no
sea un mero ideal es más difícil que en los
grupos operativos que funcionan en
contacto directo con tareas específicas,
compartiendo recursos y responsabilidades
concretas. Las razones de esto son, entre
otras, las siguientes:
• A los grupos de conducción les
cuesta precisar cuáles son sus
responsabilidades concretas, en
cuanto grupo, y tienden a
confundirlas o superponerlas con
las metas generales de la
organización o del área.
• No se sienten miembros de un
equipo sino de un grupo, porque
tienden a pensar que “sus equipos”
son los de sus reportes directos. No
se visualizan como miembros
colaboradores de un equipo que no
controlan y con el cual tienen una
relación part-time.
• Están culturalmente predispuestos a
enrolarse en modelos donde las
responsabilidades, las metas, los
logros y las recompensas son
individuales y no grupales.
• Están acostumbrados a depender de
las orientaciones y los estilos de
coordinación de un líder individual
definido, antes que a asumir
decisiones y prácticas de
coordinación compartidas.
• La discusión grupal de temas
concretos representa una amenaza
al rol y autoridad formal que el
organigrama otorga al responsable y
especialista de cada área.
Estas dificultades provocan un impacto
directo sobre cuatro cuestiones
trascendentes para la Organización, que
dependen del funcionamiento del
equipo de conducción:
1. Baja calidad de los
procesos grupales
para la toma de
decisiones
2. Baja calidad de los
procesos grupales de
análisis de problemas
e información
3. Ineficacia en los
procesos de
coordinación de
acciones y proyectos
4. Incapacidad para la
resolución productiva
de conflictos y
diferencias
Son justamente estas cuatro prácticas que
acabamos de mencionar las que
determinan la misión de los grupos de
conducción y las que explican la necesidad
de trabajar en equipo.
Sin embargo, en la enunciación que
hicimos de ellas destacamos la ineficacia
que se observa frecuentemente en su
ejecución. Vale preguntarse, entonces ¿qué
es lo que determina la efectividad de las
prácticas grupales de toma de decisiones;
de análisis de información, escenarios, o
circunstancias; de coordinación de
proyectos y acciones; y de resolución de
diferencias y conflictos?
Todos sabemos –por sentido común- que
el potencial de los equipos exige como
prerrequisitos que exista suficiente
abundancia de talento individual, y que esa
dotación de talentos sea complementaria.
Sin embargo también sabemos, por
experiencia, que muchas veces esos dos
prerrequisitos se cumplen pero el potencial
del equipo no florece. El diagnóstico que
nos surge inmediatamente es la falta de
compromiso; la falta de afinidad; el
predominio de los intereses personales.
El fenómeno humano y el fenómeno grupal
son muy complejos para abordarlos con
abstracciones tan generales como las que
sugieren las palabras talento, compromiso,
afinidad, etc.
El programa de Sincronización de Equipos
de Trabajo (SET) de Sociotec es una
herramienta que ayuda a diagnosticar la
situación funcional de los equipos tanto en
lo que se refiere a lo visible (profesionalidad
de las prácticas, y patrones
comunicacionales), como en lo que hace a
los fenómenos que no son fácilmente
observables (como los perfiles de
personalidad de los miembros; los
trasfondos relacional y situacional; y los
recursos e inhibidores con que cuenta y se
enfrenta el equipo).
El emergente permite coordinar programas
concretos de mejora del funcionamiento
grupal.
Para realizar el diagnóstico, la herramienta
ofrece al grupo una dinámica de revisión y
análisis de cuatro núcleos que definen –en
buena medida- la calidad de las prácticas y
contribuciones del equipo, y articula una
agenda de cambios y mejoras
El primero de los cuatro núcleos - el análisis
de estilos o características personales- se
basa fundamentalmente en dos rasgos o
atributos individuales, e incluye dos
herramientas de diagnóstico. Nos referimos
a: estilos o rasgos personales, y a lo que
llamamos perfil motivacional.
Hablar de rasgos personales remite a una
idea básica: los modos de percibir, de
pensar, de relacionarse, de orientar la
energía y de actuar, están fuertemente
determinados por cuestiones genéticas y
por la influencia que el ambiente y el
aprendizaje ejercen sobre la persona.
Nuestro modelo identifica rasgos
personales combinando dos herramientas
(la de Katherine Benziger y la de Robert y
Grover Bolton).La dominancia de alguno de
los cuadrantes cerebrales tiene una
correlación empíricamente demostrada con
rasgos de personalidad definidos, y esos
rasgos son fundamentales para identificar
tendencias de conductas –a nivel
individual-, y potenciales
complementariedades y conflictos –a nivel
grupal-.
La segunda herramienta que utilizamos en
el Modelo SET para perfilar las
características personales de los miembros
del equipo, tiene relación con el perfil
motivacional.
Todos sabemos que desempeño está
estrechamente vinculado con la motivación.
El problema consiste en definir qué
entendemos por motivación y descubrir qué
es lo que moviliza a cada persona en
particular.
Nuestra herramienta se apoya en analiza
cuáles son los móviles dominantes de las
personas, partiendo de cuatro tipologías:
material, bienestar, expresiva y búsqueda
de sentido.
Al comprender cuales son las tendencias
dominantes y las subordinadas de cada
persona, en términos motivacionales, es
posible realizar una lectura combinada que
ofrece un material muy sustancial para
entender los compromisos más profundos
de la gente, y –en particular- lo que puede
esperarse respecto del modo de
involucración con sus tareas y con los
objetivos del equipo.
El segundo núcleo de análisis está
orientado también a explorar elementos
que subyacen a las conductas y prácticas
visibles de los equipos, y se relaciona con
dos clases diferentes de trasfondos que
condicionan el desempeño grupal.
El trasfondo situacional se compone de
cuatro indicadores: 1) El momento
organizacional, es decir las circunstancias
que atraviesa la empresa en el momento
del diagnóstico; 2) El nivel de consenso y
claridad en relación a los objetivos y
prioridades; es decir, la unidad de propósito;
3) La convergencia o divergencia de
opiniones respecto del nivel de desempeño,
las causas que lo explican, las tendencias o
perspectivas que se aprecian, las
oportunidades y amenazas; 4) el nivel de
acople o desacople entre las expectativas e
intereses de los miembros del grupo y los
del equipo.
La herramienta combina los emergentes de
tres termómetros situacionales con el
momento o circunstancia temporal de la
empresa, para obtener un indicador
unificado de alineamiento grupal.
Esto permite perfilar una mirada sobre los
desafíos y posibilidades del grupo, tal como
se la observa al momento del diagnóstico.
Para completar el pilar relativo a los
trasfondos se analizan elementos o
variables que forjan el trasfondo relacional.
En este caso también se obtienen
termómetros que –combinados- ofrecen
una perspectiva de la dinámica vincular del
grupo y de sus efectos sobre el desempeño.
Los dos primeros elementos se refieren a
dos maneras de considerar una misma
cuestión:
La confianza y la circulación del poder son
abordadas por una herramienta que
utilizamos en el modelo SET que ofrece un
novedoso Sociograma que permite
contestar la pregunta que acabamos de
plantear.
Para completar el análisis del trasfondo
relacional utilizamos otra herramienta de
SOCIOTEC que revela las conductas
estereotipadas que tienden a asumir
recurrentemente los diferentes miembros
de un equipo.
SOBREVIVIENTES
CRITICOS
DESINTEGRADORES
INTEGRADORES
ESCEPTICOS
ANIMADORES
EGOCENTRICOS
SOCIOS
1
3
6
8
2
4
5
7
9
10
7,3
6,6
7,3
6,6
6,0
6,6 5,3
5,3
ESTEREOTIPOS GRUPALES
Esta herramienta –denominada perfil de
estereotipos grupales- ayuda a entender
muchas de las dificultades y de las
potencialidades de un grupo, en función de
esos patrones de vinculación.
El tercer núcleo de análisis se relaciona con
el inventario de recursos e inhibidores que
afectan, en uno u otro sentido, la eficacia
del equipo y de las iniciativas que impulsa.
Un elemento muy importante para analizar
la eficacia de los equipos es entender cómo
actúan frente las restricciones: hay quienes
las ignoran; hay quienes las utilizan como
excusa; y hay quienes las gestionan
profesionalmente y creando recursos para
superarlas. Si se aspira a la eficacia, hay
una serie de inhibidores que deben ser
gestionados: la restricción que siempre
impone la escasez de tiempo; las
posibilidades que abre o clausura la calidad
y dotación de conocimientos del equipo; la
disponibilidad de herramientas que dan
soporte a sus actividades; y la capacidad de
influir y actuar que tiene el grupo.
El tiempo es un recurso no renovable. Su
utilización productiva es un desafío
constante para los equipos gerenciales y
los grupos de coordinación y de proyecto.
Hemos encontrado muchas veces que los
equipos que alcanzan rendimientos
destacables, suelen ser bastante eficaces
en la utilización de este recurso y viceversa.
La calidad y circulación del conocimiento en
el ámbito grupal, no depende
exclusivamente de las experiencias y la
educación particular de cada uno de sus
miembros singulares, sino también del
modo en que esos conocimientos se
articulan, se expresan, se potencian y se
complementan. En los buenos equipos el
conocimiento grupal es mucho mayor que
la suma de conocimientos de sus
miembros; y los marcos heurísticos son
mucho más inspiradores y orientadores.
El rendimiento de los equipos está –
también- muy condicionado por la calidad
de las herramientas de que dispone. Nos
referimos a: a) información oportuna y
nutritiva; b) tecnologías de soporte; c)
procesos de trabajo.
Finalmente, el impacto que un equipo
puede producir está condicionado por la
capacidad de influir y actuar, que depende
no solo del capital fáctico (poder) sino
también del grado en que el grupo cuente
con capital simbólico y capital relacional;
todos necesarios para tener entidad y
reconocimiento por parte del resto de la
Organización.
En el programa SET de Sociotec se utiliza
una herramienta que ayuda al grupo a
identificar su inventario de recursos e
inhibidores, el que, al ser comparado con
los que se requieren para llevar adelante las
metas del equipo, ofrece una guía de las
mejoras que son necesarias respecto de
cada tipo de recurso.
El cuarto y último núcleo de análisis tiene
que ver con la calidad de las interacciones
observables en el grupo, es decir, con los
fenómenos de superficie. La calidad de las
interacciones de los equipos gerenciales
depende de dos elementos: la calidad de
las prácticas profesionales y la
comunicación.
Los equipos gerenciales tienen, como ya
dijimos, cuatro funciones o prácticas
distintivas. Suele creerse que juntando
talento y buenas relaciones interpersonales
dentro de una sala de reuniones, estas
prácticas se materializarán eficazmente.
Pero no alcanza. Así como un equipo de
cirugía necesita protocolos de acción y
metodologías probadas para realizar con
éxito las prácticas que enfrenta, los equipos
gerenciales necesitan lo mismo. El
programa SET ayuda a diagnosticar el
grado en que cada una de estas actividades
se compara con las mejores prácticas de
mercado.
El programa SET ayuda al equipo a
identificar sus patrones comunicacionales y
el grado en que estos ayudan a desarrollar
prácticas eficaces. Se trabaja con cuatro
tipologías que permiten situar el nivel de la
calidad de las comunicaciones del grupo:
dos tipos que inhiben en distintos grados
las prácticas de equipo (la comunicación
simulada y la confrontativa), y dos que
propician buenas prácticas grupales (la
comunicación abierta y la comunicación
fluida).
El programa ayuda al grupo a identificar los
patrones comunicacionales predominantes
y reconocerse dentro del marco de estas
tipologías, advirtiendo en qué medida esos
patrones inhiben o propician interacciones
de calidad, o –dicho de otra forma- hasta
que punto abren posibilidades productivas
de trabajo conjunto.
Resumiendo, el programa SET propone un
diagnóstico y una ruta de cambios para
cada uno de los cuatro pilares que
determinan el nivel de funcionamiento de
un equipo, apoyándose en ocho
herramientas: 1) El diagnóstico de estilos
personales; 2) El de perfiles motivacionales;
3) Los termómetros para evaluar
trasfondos; 4) Un sociograma; 5) Un mapa
de estereotipos de comportamiento grupal;
6) Un termómetro de la situación respecto
de recursos e inhibidores; 6) Un análisis de
las cuatro prácticas centrales de un equipo
gerencial; y 7) La identificación de patrones
comunicacionales
La aplicación del programa SET en una organización, o con un grupo concreto, consta – metodológicamente- de tres etapas:
En la primera, que se materializa en dos jornadas presenciales de ocho horas, los participantes trabajan con los instructores en el análisis de la situación grupal respecto de cada una de las dimensiones y herramientas
En la segunda, Sociotec procesa y analiza todos los emergentes del trabajo anterior para obtener las conclusiones y cursos alternativos de mejora.
En la última etapa, que se desarrolla en una jornada presencial de cuatro horas, Sociotec expone y debate con el grupo el informe con las conclusiones obtenidas y las recomendaciones pertinentes.
