UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANAUNIDAD IZTAPALAPA

DIVISION DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADESDEPARTAMENTO DE ECONOMIA

LICENCIATURA EN ADMINISTRACION

ALUMNOS: Gallegos Guillen Irazú Lucas Pablo Karina

Puentes Alcántara Mayra Ivvet Ramírez Cardona Juan Marco

UEA: Administración del Cambio Estratégico

PROFESOR: Inocente Diego Manzano

GRUPO: HJ51

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL DESDE SUS DISTINTOS ENFOQUES

INDICE

1. Introducción

2. El cambio organizacional desde sus distintos enfoques2.1 ¿Qué es el cambio?2.2 El concepto del cambio organizacional 2.3 Cambio organizacional

3. Teorías del cambio organizacional 3.1Teorías de los procesos de cambio

3.1.1 Teorías del ciclo vital3.1.2 Teorías teleológicas3.1.3 Teorías dialécticas 3.1.4 Teorías evolucionarias

3.2 Resumen comparativo de las cuatro teorías 3.3 Teoría del cambio planificado3.4 Teoría del campo3.5 Cuadro comparativo entre los métodos de intervención mecánico y de investigación-acción en el ámbito organizacional3.6 Enfoques de sistemas sociotécnicos 3.7 Comparación de rasgos del paradigma clásico de diseño organizacional y los principios generales del enfoque SST

4. Enfoques del cambio organizacional4.1 Escuela Administración Científica4.2 Escuela Gerencia Científica4.3 Escuela de la Burocracia 4.4 Escuela de las Disfunciones Burocráticas4.5 Escuela de las Relaciones Humanas 4.6 Escuela de la Gerencia Interactiva4.7 Escuela de los Recursos Humanos 4.8 Escuela Cuantitivista4.9 Escuela de Sistemas4.10 Escuela Desarrollo Organizacional 4.11 Escuela de Cultura organizacional4.12 Escuela de Calidad Total

5. La Transición 6. ¿Cuándo existe la necesidad de hacer un cambio organizacional?

7. Análisis del cambio organizacional 7.1 El cambio como un proceso planeado7.2 El cambio como un proceso adaptativo 7.3 El cambio como un proceso accidental

8. Modelos interpretativos del cambio organizacional 8.1 Sistema racional8.2 La organización como un sistema abierto8.3 La organización como un sistema flojamente acoplado 8.4 Vinculas con los modelos cerrados, abiertos y flojamente acoplados

9. Conclusión

10.Bibliografía

1. INTRODUCCION

La modalidad de las empresas que hoy en día existen ha sufrido transformaciones a lo largo de la historia de la humanidad, es así que esta evolución ha permitido que sean más adaptativas al medio en el que están rodeadas y reflejen los diferentes aspectos que las caracterizan.

Las modificaciones que han sufrido las organizaciones se deben principalmente a las teorías propuestas por los diferentes autores que revelan los cambios que sufren, y por tal a la transformación de estas, muchas de ellas con enfoques diferentes pero con base a la organización.Sin embargo todo el proceso que se ha llevado muestra que pueden ajustarse a la situación que les sea conveniente, recordando que los cambios traen consigo acciones positivas como negativas.

Las organizaciones han pasado por un modelo progresivo, en la cual se diversifican por los enfoques, desde la escuela clásica, pasando por la de relaciones humanas y hasta llegar a la escuela de la calidad total del doctor Deming, demostrando que las capacidades que tienen dichas escuelas han formado parte fundamental en cada época, en la cual quedo demostrado que la organización podía ser mejor, con el tiempo y con lo demostrado en la cultura japonesa la calidad fue la base para un modernismo empresarial, a pesar de que algunas se rezaguen.

Es así que se adopto un sistema dentro de las escuelas que forma parte fundamental de las organizaciones, estos son el sistema cerrado, el sistema flojamente acoplado y el sistema abierto, cabe mencionar que cada uno contempla diferentes posturas que se analizaran y se desglosara todos los elementos.Además de que se establecerán los diferentes cambios que sufren estos sistemas desde el punto de vista de los procesos (planeado adaptativo y accidental) cabe mencionar que cada uno está ligado a un sistema, así podremos ver que las organizaciones pueden establecer relaciones tanto internas como externas dependiendo la situación en la que se encuentre.

Es así que se enfocara en el análisis y estudio de los cambios sufridos por las organizaciones, las teorías que conllevan a mejorarlas, las modificaciones internas como externas, la interacción de las personas que laboran dentro de estas, su forma de adaptarse a un nuevo mundo que constantemente esta en caminando y evolucionando.Todo para ver una panorámica más abierta de la organización y desglosar cada parte fundamental de esta.

2. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL DESDE SUS DISTINTOS ENFOQUES

Las organizaciones necesitan cambiar para mejorar la consecución de sus objetivos y adaptarse al entorno cambiante. Si tales cambios son planificados, generalmente por la elite directiva y con la colaboración de expertos, y además con la intención de mejorar aspectos que no alteren su estructura profunda, se suele dominar desarrollo organizacional. Si este tipo de cambio altera su estructura profunda, si es radical, se ha denominada provisionalmente transformación organizacional. Si a estos mismos tipos de cambio les falta el componente planificado y de intencionalidad, es decir, son espontáneos, suelen denominarse cambio revolucionario y cambio evolucionario, respectivamente

Hay tipos de cambios que no parecen tan controlables por las estrategias de los directivos, sino que vienen determinados por las fuerzas del entorno interno o externo de la organización. Otras son impuestas por el entorno inmediato y por la relación de la organización con su espacio-tiempo (como ciertas innovaciones tecnológicas).

2.1 ¿QUÉ ES EL CAMBIO?

1. Es el pasaje de una situación personal, grupal o social a otra.2. Supone una modificación de valores, actitudes y conductas3. El cambio está protagonizado por sujetos (individuos, grupos, organizaciones y demás actores sociales) en un tiempo y en un espacio determinado. Por lo tanto, se encuentra contextuado.4. Todo cambio implica desaprender y aprender (desestructurando conocimientos, conductas y viejas pautas y modelos; adoptando, ejercitando e internalizando nuevas).

2.2 EL CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

El rediseño total o parcial de la estructura organizacional, variables macroeconómicas, fusiones, adquisiciones, incorporación de nuevas tecnologías, creación de nuevas unidades de negocios, o la implementación de nuevos procesos, son sólo algunas de las tantas causas que generan en una organización, o en determinados sectores de la misma, una situación de cambio.

Cambio que la mayoría de las veces no está ni completa ni eficientemente planificado, y mucho menos facilitado. Facilitar el cambio implica apoyar a las personas para que primero visualicen, luego internalicen, y posteriormente se involucren voluntariamente en el logro del objetivo resultante de la situación emergente.

2.3 CAMBIO ORGANIZACIONALCambio organizacional es una diferencia en forma, cualidad o estado a lo largo del tiempo en una entidad organizacional (Van de Ven y Poole, 1988)

Este concepto básico de cambio organizacional engloba tres ideas:

Diferencia, En diferentes momentos, y Entre estados de la misma unidad, entidad o sistema organizacional.

El cambio puede tomar varias formas, puede ser: planificado o no planificado, continuo o radical y recurrente o abrupto. Fijaremos nuestra atención en el cambio organizacional planificado etiquetado como desarrollo organizacional (DO).

Beckhard (1973), define el DO como esfuerzo…

Planificado, De amplitud organizacional, Dirigido desde la cúspide, para… Incrementar la efectividad y salud organizacional, a través de… Intervenciones planificadas En los procesos organizacionales, usando… El conocimiento de las ciencias del comportamiento.

La mayor parte de la literatura ha distinguido entre dos modos de cambio:

Cambio continuo (de primer orden, o cuasiestatico), que conduce a una unidad organizacional en la dirección de adaptar su estructura básica y mantener su identidad de una manera estable y predictible durante el cambio.

Cambio radical (de segundo orden, o no estático), que crea formas nuevas que son discontinuas e impredecibles respecto al pasado.

3. TEORIAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Existe una gran variedad de teorías que han sido utilizadas para intentar explicar el cambio organizacional. Porras y Robertson (1987, 1992) han identificado dos tipos: teorías del proceso de cambio y teorías de la implantación.

Las teorías del proceso de cambio se centran en la explicación de la dinámica a través de la cual cambian las organizaciones.

Las teorías de la implantación están más relacionadas con la práctica, enfocando el tipo de intervenciones especificas que pueden ser utilizadas para lograr los cambios.

3.1 TEORIAS DE LOS PROCESOS DE CAMBIO

Explican el cómo y el por qué cambian las organizaciones.

3.1.1 Teorías del ciclo vital Según la teoría, solo el individuo que alcanza el último nivel, el que se autorrealiza, se libera de la rigidez natural del proceso de desarrollo de la personalidad.

El progreso típico de eventos en un modelo de ciclo vital es una secuencia unitaria (sigue una única cadencia de estadios o fases), acumulativa (las características adquiridas en un estadio temprano se retienen en los estadios posteriores), y conjuntiva (los estadios están relacionados de tal manera que derivan de un proceso subyacente común). Esto es así porque la trayectoria hacia un estado final esta prefigurada o requiere una secuencia temporal de eventos precisa. Cada uno de estos eventos aporta una cierta pieza al producto final, y deben sucederse en un cierto orden, porque cada componente prepara para el siguiente estadio.

Algunos de los fenómenos de cambio que mejor explican estas teorías son: el ciclo vital de las organizaciones, productos y riesgos, el desarrollo de carreras individuales, grupos y organizaciones, o la innovación evolutiva.

3.1.2 Teorías teleológicas Se basa en la asunción de que el cambio persigue, intencionalmente, una meta o estado final. Asume que las organizaciones están formadas por individuos adaptativos y propositivos. Por si mismos, o en interacción con otros, construyen un estado final ideal, adoptan acciones para alcanzarlo y monitorizan sus progresos. Dado que los individuos como las actividades cooperantes tienen libertad de plantearse las metas que prefieran, las teorías teleológicas incorporan en su esencia la creatividad.

Una vez que una entidad alcanza su estado final, esto no significa que permanezca en equilibrio indefinido. Influencias del ambiente externo o dentro de la entidad misma pueden crear inestabilidades que la empujan a una nueva trayectoria de desarrollo. Las teorías que se apoyan en procesos teleológicos no pueden especificar que trayectoria seguirá el desarrollo; como mucho pueden especificar un abanico de posibles alternativas y fundarse en normas de racionalidad para prescribir ciertas alternativas.

Algunos de los fenómenos de cambio que mejor explican estas teorías son los cambios imprevistos, abruptos, para los que no existen rutinas: fundación organizacional, innovación, crisis, reingeniería, transformación cultural, fusiones o desinversión.

3.1.3 Teorías dialécticas

Para estas teorías la fuerza desencadenante del cambio es el supuesto de que la organización existe en un mundo plural de eventos en competición. El cambio ocurre cuando los valores, fuerzas o eventos en conflicto ganan suficiente poder para la confrontación y comprometer el statu quo.

Esta teoría procesual, al centrarse en la dinámica entre opuestos, puede explicar mejor que cualquiera de las otras tres los cambios organizacionales que se mueven hacia:

1) El equilibrio,2) La oscilación, o3) El caos

En la primera alternativa, la estabilidad y la inercia organizacional se instalan cuando las rutinas, metas o valores del statu quo son suficientemente dominantes para suprimir las posiciones monetarias opositoras

La segunda ocurre cuando grupos de intereses opuestos alternan en el poder y deslizan la organización más allá del equilibrio estable

La tercera, se produce cuando fuertes oscilaciones o rupturas ocurren entre fuerzas opuestas que apartan a la organización de una única orbita de equilibrio periódico.

Algunos de los fenómenos de cambio que mejor explican estas teorías son los cambios novedosos, provocados por conflictos y confrontaciones entre grupos opuestos que producen una síntesis a partir de las cenizas del conflicto en que se embarcaron.

3.1.4 Teorías evolucionarias En esta teoría el cambio proviene de un ciclo continuo:

Variación o creación de formas nuevas: con frecuencia se entiende que emerge por cambios ciegos y aleatorios

Selección: se da principalmente por medio de la competición entre formas, de modo que el ambiente selecciona aquellas formas que optimizan los recursos del nicho ambiental

Retención: incorpora las fuerzas que perpetúan y mantienen ciertas formas organizacionales.

3.2 Resumen comparativo de las cuatro teoríasLas cuatro teorías explican los procesos de cambio y desarrollo organizacional bajo las condiciones siguientes:

Teoría del ciclo vital: explica el proceso de cambio con las reglas naturales, lógicas o institucionales que hay dentro de la entidad

Teoría teleológica: explica el proceso de cambio cuando un conjunto de entidades cooperantes buscan alcanzar un estado final deseado y emerge el consenso acerca de los medios y recursos para alcanzar dicho cambio

Teoría dialéctica: explica los procesos de cambio entre entidades en conflicto, cuando las entidades agresoras son más poderosas y eligen ejercer la oposición a través de la confrontación directa.

Teoría evolucionaria: explica los procesos de cambio entre una población de entidades cuando estas compiten por las mismas fuentes de recurso de un nicho ecológico.

Así para aplicar el cambio organizacional en cualquier área de contenido, se aplica la teoría que mejor se ajusta a las condiciones específicas. Para concluir hay que advertir que las teorías existentes del cambio organizacional son explicativas pero no predictivas.

CICLO VITAL TELEOLÓGICA DIALÉCTICA EVOLUCIONISTA

DESENCADENANTE Programa interno, inmanente

Voluntarismo Pluralismo, confrontación y conflicto

Selección competitiva y escasez de recursos

CICLO

Comienzo, desarrollo, madurez, terminación

Meta, implantación, evaluación,

Tesis-antitesis, conflicto, síntesis

Variación, selección, retención

SISTEMA Natural-abierto Racional-abierto Racional-abierto Natural-abierto

TIPO DE CAMBIO

No planificado: incremental, convergente y continuo

Planificado

Planificado: radical, divergente y discontinuo

No planificado: incremental, convergente y continuo

APLICACIONES

Ciclo vital de organizaciones, productos y riesgos; innovación evolutiva

Toma de decisiones, cultura organizacional

Análisis y resolución de conflictos: confrontación directa

Proporción de fundaciones y cierres de organizaciones que comparten el mismo nicho. +/- del tamaño

EJEMPLOS DE CAMBIOS ORGANIZACIONALES

Cambios rutinarios, adaptación a ciclos económicos, revisiones cíclicas de productos y servicios , rotación del personal

Imprevistos, abruptos, innovación, crisis, reingeniería, transformación cultural

Cambios novedosos cuando existen conflictos; confrontaciones entre grupos

Cambios resultantes de la competencia o selección ambiental: por escasez u otras variaciones

teoría de campo: que se centra en el cambio de primer orden o desarrollo organizacional enfoques de sistemas socio-técnicos: marcado por la participación estructural, cambio radical o transformación organizacional

3.3 Teorías del cambio planificado

3.4 Teoría de campo Estableció las bases teóricas de este dominio de la acción, Desarrollo Organizacional (DO). Lewin (1939) estableció tres proposiciones acerca del campo de fuerzas y el cambio:

añadir o incrementar fuerzas de cambio incrementa las fuerzas reactivas contrarias

reducir o eliminar fuerzas de resistencia es la estrategia preferible de cambio por que permitirá el cambio sin tensión

las normas de grupo son fuerzas sociales especialmente relevantes

Un individuo que aprecie su pertenencia a un grupo incrementara su resistencia al cambio en el mismo grado que deba desviarse de las normas de grupo. Las normas de grupo son críticas a un programa de cambio. Si se logra cambiar las normas de grupo, entonces esta importante fuerza de resistencia individual será reducida.

3.5 Cuadro comparativo entre los métodos de intervención mecánico y de investigación-acción en el ámbito organizacional

3.6 Enfoque de sistemas sociotécnicos

Intervención mecánica Investigación-acción

el profesional asume el papel más destacado en la definición de las metas del programa

Los sujetos participan en la definición de metas y modifican o complementan las metas del profesional

El profesional no puede ser influido por los clientes, sustenta su poder como experto

El profesional se relaciona con los sujetos y los anima a participar y a cuestionar

El profesional determina la participación del cliente

Tanto el profesional como el cliente determinan cual va ser su participación

Si se promueve la participación, ésta tiende a ser superficial

Se propicia la participación en el diseño de los instrumentos, métodos de trabajo, etc.

Esta teoría se centra en el análisis y rediseño de las organizaciones laborales, defendiendo la necesidad de optimización conjunta y paralela del diseño de sus subsistemas sociales y técnico. La teoría defiende un cambio radical, planificado, frente al diseño del trabajo tradicional dominante, taylorista y al estilo de intervención también dominante de la tecnología.

3.7 Comparación de rasgos del paradigma clásico de diseño organizacional y los principios generales del enfoque SST

Paradigma clásico Paradigma sociotécnicoPrioridad tecnológica Optimización conjunta Las personas como extensiones de las maquinas Ajuste hombre-maquina

Las personas como elementos baratos y ampliables

Las personas como recursos que hay que desarrollar

Máxima simplificación de las tareas Agrupación optima de tareas Destrezas simples Destrezas multiples y complejas Competición, individualismo Colaboración Bajo nivel de riesgos Innovación

Está teoría sociotécnica es innovadora que busca grupos autónomos. Cherns (1976) articulo el significado del diseño socio técnico de la siguiente manera:

los procesos de diseño deben ser compatibles con los resultados deseados del mismo

los métodos de trabajo deben ser mínimamente especificados los limites o fronteras organizacionales no deben impedir la información

compartida el aprendizaje y el conocimiento los roles deben ser multifuncionales y multidestrezas los rediseños deben ser continuos, con revisiones y evaluaciones regulares.

4. ENFOQUES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

4.1 ESCUELA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Frederick W. Taylor; Hamington Emerson; Alexander H. Church y Leon Pratt Alford.

El cambio fundamentalmente depende del avance tecnológico y de los nuevos procedimientos que se tengan que instrumentar cuando existan operaciones nuevas con las que se pueda incrementar la eficiencia. El cambio primeramente es absorbido por las personas que desarrollan funciones administrativas, quienes a su vez mediante la utilización de nuevos diseños cambian la manera de efectuar las operaciones que la organización requiere. A nivel de los trabajadores, el cambio se realiza a través de nuevos entrenamientos sobre las operaciones que el trabajador debe desarrollar. El cambio en los trabajadores hace énfasis en destrezas y no en comportamientos. En forma general se puede afirmar que el cambio en estas organizaciones no es periódico, ya que existen circunstancias que lo condicionan y que hacen que generalmente se produzca en períodos de tiempos considerables.

4.2 ESCUELA GERENCIA CIENTIFICA Henry Fayol; Luther Gulick; Lindall Urwick; Harold Koontoz y Cynill O`Donell.

El cambio es fundamentalmente dado por la estructura jerárquica, a través de la persona que ocupa el puesto de mando. El cambio generalmente se orienta hacia la búsqueda de la eficiencia en la forma de operar de la organización. El cambio generalmente se instrumenta cuando el líder considera que es posible mejorar alguna de las funciones del proceso administrativo dentro de la organización. Es decir, el cambio sigue una trayectoria de lo alto hacia lo bajo de la cadena jerárquica. El cambio se planea a través de la función de planeación dentro del proceso administrativo, y s ejecuta tomando como base la etapa del proceso administrativo denominada dirección.

4.3 ESCUELA DE LA BUROCRACIA Max Weber.

El cambio dentro de las organizaciones administrativas bajo el modelo burocrático raras veces se realiza. El cambio además de que es temido por el personal de la organización (el cambio atenta: contra la posición de las personas que trabajan bajo la estructura burocrática), puede considerarse como un síntoma de fracaso que la organización ha tenido en lograr la racionalidad de sus acciones. La forma como se puede llegar a generar el cambio en este tipo de modelo, es cuando la organización al tratar de observar nuevamente el ambiente al que está sirviendo, nota que no existe una congruencia “entre las acciones que la organización emprende y las exigencias de ese posible “nuevo” ambiente. La manera de proceder de la organización el tomar una nueva “fotografía”, y el adoptar o adaptar su forma de actuar a las nuevas prácticas necesarias para satisfacer esa “nueva” imagen, la generación continua del conflicto entre la organización y sus clientes, puede ser tomada como un síntoma de la necesidad de implementar cambios.

4.4 LA ESCUELA DE LAS DISFUNCIONES BUROCRÁTICASRobert K. Merton; Philip Selznick; Anthony Downs; y Meter Blau y Richard Scout.

El cambio siempre está presente dentro de las organizaciones que se administran bajo los supuestos de la escuela de las Disfunciones Burocráticas. Sin embargo, el cambio raramente se genera a nivel global de la organización, sino que éste se presenta frecuentemente a nivel de departamentos y grupos. A nivel de departamento el cambio se realiza a través de la importancia que el departamento tiene para la organización global. Dentro del departamento, el cambio se realiza fundamentalmente en las posiciones que ocupan los individuos en la jerarquía departamental. El cambio es influido por el poder que los individuos llegan a tener dentro del mismo departamento.A nivel del grupo este cambio se da como consecuencia de la participación de los miembros dentro del grupo, así como del poder que dichos miembros posean. En función de los problemas y de las habilidades que demuestren los individuos para su solución, los cambios se producen a nivel de grupo.

4.5 ESCUELA DE RELACIONES HUMANASElton George Mayo; Fritz J. Roethlisberger.

El cambio en la escuela de la Relaciones Humanas se puede dar tanto a nivel grupal como a nivel individual, esto a través de dos perspectivas:La perspectiva del puesto de mando.- La perspectiva del subordinado.Perspectiva del puesto de mando. El cambio bajo este enfoque es analizado como una necesidad que la organización tiene para alcanzar su objetivo. Sin embargo, a nivel de actuación del puesto en la dinámica del cambio, el rol del supervisor (o cualesquier puesto de mando) es el de promotor, moviéndose en un continuo de pasivo a activo. El rol del pasivo lo desempeña el supervisor cuando él espera que el subordinado mencione la manera de realizar el cambio, el rol del activo es desempeñado durante la implementación del cambio.Perspectiva del subordinado. El cambio se da como resultado de la experiencia y conocimientos que el subordinado tiene en relación con su trabajo, así como a la necesidad que el mismo subordinado tiene en cambiar su rol.

4.6ESCUELA DE LA GERENCIA INTERACTIVAMary Parker Follet; Chester Irvin Barnard; Peter Drucker; Henry Mintzberg.

El cambio en la Gerencia Interactiva se origina en lo alto de la pirámide jerárquica y desciende a través de los diferentes escalones hasta el nivel en donde el cambio se requiere. El gerente o la persona en la posición de mando es entonces el elemento que promueve el cambio en la organización.El cambio se puede deber a un sinnúmero de hechos que pueden ocurrir en la organización, por ejemplo:A nivel global. Cuando el gerente percibe incongruencias entre la organización y su ambiente se puede generar un cambio.

A nivel interno. Cuando el gerente requiere legitimar su posición en la organización, el cambio puede ser visto como una estrategia para lograr esa legitimación.A nivel departamental. Cuando las acciones que el departamento debe realizar no están acordes con las políticas generales de la organización, el cambio tiende a producirse.El cambio, sin embargo, el cambio se presenta a través de un orden establecido en el que la gerencia actúa como director y promotor del mismo.

4.7 ESCUELA DE LOS RECURSOS HUMANOSRobert Tannenbaum; Douglas McGregor; Rensis Likert; Chris Argyris; Herbert Shepard; Robert Blake.

El cambio es un factor que siempre está presente en la escuela de los Recursos Humanos. Sin embargo, el cambio no se realiza a través de la organización completa, sino que este se genera a través de los grupos de trabajo. Con el cambio se busca fundamentalmente el incrementar la eficiencia en la operación del grupo de trabajo. Si se toman en cuenta los escritos de Argyris y Schon, se puede observar que el cambio se debe fundamentalmente a la forma en que el aprendizaje organizacional es adquirido. Por ejemplo, cuando se usa como modelo el aprendizaje de una sola vuelta, la organización prácticamente permanece estática y el cambio no se realiza. Sin embargo, cuando el modelo de aprendizaje organizacional utilizado es el de doble vuelta, entonces la organización adquiere una dinámica esencial y el cambio se ocasiona constantemente.

4.8 ESCUELA CUANTITIVISTARussell L. Ackoff; Herbert Simon; Victor H. Vroom.

El cambio dentro de la escuela Cuantitativista generalmente se implementa cuando la racionalidad en el manejo de los recursos, y en la resolución de problemas es puesta en duda o por los elementos internos de la organización, o por elementos que se encuentran dentro del medio ambiente en el que se inserta la organización. Sise considera que las organizaciones dentro de esta escuela se comportan de acuerdo al continuo INSUMO - PROCESO - PRODUCTO, entonces el cambio se origina cuando algún elemento correspondiente a cualquiera de los factores de este continuo no operan bajo condiciones de racionalidad.El cambio también se genera cuando el modelo con el que se trata de representar la realidad de la organización, no es lo suficientemente adecuado para solucionar los problemas que a la organización se le presentan.

4.9 ESCUELA DE SISTEMASC.W.Churchman; Emery y Trist;Daniel Katz y Robert Kahn;Fremont Kast y James

Rosenzweig.

El cambio dentro de la escuela de Sistemas se encuentra ubicado en la organización. Los departamentos o subsistemas de la organización deben ser capaces de cambiar constantemente para asegurar una adecuada respuesta al medio ambiente, y de ese modo satisfacer las necesidades del mismo.Esta forma de concebir el cambio hace que la organización requiera el considerar que la estructura jerárquica es transitoria en cualquier momento, o que dicha estructura satisface únicamente aspectos simbólicos de la organización para con el medio ambiente que lo rodea. Bajo esta forma de realizar el cambio, la organización requiere implementar estrategias de aprendizaje que le permitan utilizar por una parte la experiencia en la solución de problemas anteriores, y por la otra utilizar la creatividad de los individuos como problema que la organizaciónA nivel individual, la organización requiere contar con personas. Un ejemplo típico de la forma en que posean una alta capacidad de adaptación a estructuras dinámicas. Se requiere de personal sin temor de perder la posición que tienen en la organización. El cambio se origina cuando la organización sabe que el medio ambiente se mueve generalmente en un mundo donde la incertidumbre se convierte en elemento primordial.

4.10 ESCUELA DESARROLLO ORGANIZACIONALRichard Beckhard; Warren Bennis;;Margulies y Anthony Raia; Wendell French,Kenneth Benne y Paul Serás; Ronaldf Lippit, Jeane Watson y Bruce Westley; WilliamDyer; Lockwood y Fred Luthans; Kurt Olmosk.

El cambio es el elemento que principalmente caracteriza a la escuela de Desarrollo Organizacional. El cambio entonces, es parte del proceder diario de los diferentes elementos que integran la organización.El cambio se puede analizar a través de tres diferentes elementos:A nivel de la organización. La organización debe considerar que el cambio es un proceso que le permite satisfacer de una mejor manera las necesidades del medio ambiente. La organización debe buscar constantemente estrategias que le permitan hacer más eficiente su interrelación con el medio ambiente. Es decir, el cambio debe formar parte de la vida organizacional convirtiéndose en un proceso con el cual la organización debe vivir constantemente.

A nivel de grupos. El grupo debe ser considerado como la unidad básica en quien descansa la operatividad de la organización. El grupo para poder desarrollar eficientemente sus tareas, debe crear continuamente nuevas estrategias para resolver los problemas que se le presente. La creación de estas estrategias ocasiona constantes cambios para el mismo grupo dentro de la organización.A nivel de individuos. El tipo de cambio que es requerido en el individuo dentro de la escuela de desarrollo organizacional, es a nivel de actitudes, mismas que a su vez inciden en el sistema de valores. El individuo al igual que la organización y los grupos, deben vivir bajo cambios periódicos. Si se utiliza la teoría del aprendizaje de Argyris y Schon (en D. S. Pugh 1985 eds.), se diríaque el hombre, el grupo y la organización, deben aprender utilizando el modelo de aprendizaje

de doble vuelta (double loop learning), modelo que les ayuda a conceptualizar el cambio como un proceso con el que se debe vivir continuamente.

4.11 ESCUELA DE CULTURA ORGANIZACIONALGareth Morgan; Lina Smircich; Thomas Peters y Robert Waterman Jr.; ThomasSergiovanni; John Meyer.

El cambio dentro de la escuela de Cultura Organizacional es uno de los procesos más difíciles de establecer. El cambio es imposible de realizar tomando como base los métodos rutinarios utilizados por las anteriores escuelas de pensamiento administrativo analizadas. El cambio por otra parte, no puede ser súbito, sino que se debe implementar tomando como base pequeñas etapas. Al respecto se puede citar a William Ouchi (1981) quien dice que en: “Organizaciones tipo “Z” cambiar el comportamiento de las personas cambiando las medidas de desarrollo o cambiando las formas de calcular las ganancias es imposible. El único amino para influenciar el comportamiento es el cambiar la cultura”. El cambio entonces es considerado como un proceso que consume una gran cantidad de tiempo, y que se logra etapa por etapa. El cambio requiere la creación y adopción de nuevos símbolos, nuevos mitos, nuevos ritos, nuevas ceremonias, y nuevas maneras de interactuar. El cambio se produce en el proceso diario de la vida organizacional.

4.12 ESCUELA DE CALIDAD TOTALJoseph Juran; W. Edward Deming; Armand Feigenbaum; Kaouru Ishikawa; Philip Crosby; Warner Burke.

El cambio es un elemento omnipresente en la organización y se origina a través de buscar la calidad adecuada en el bien o servicio que la organización requiere producir. La calidad se convierte entonces desarrollar sus actividades en el elemento energizante que hace que la organización modifique la forma de desarrollar sus procesos y sus operaciones.El cambio es inicialmente promovido a través de las instancias superiores, quienes son las primeras que perciben las discrepancias que hay entre el producto que la organización elabora, y el producto que el cliente requiere. Sin embargo, dicho cambio es implementado a través de la participación de las instancias inferiores quienes proponen las nuevas formas de actuar para lograrla generación. La visión al exterior del bien o del servicio requerido.El cambio no se realiza en función de modificaciones dentro de la estructura formal, sino que se desarrolla fundamentalmente a través de encontrar mejores caminos para obtener un determinado producto.

5. LA TRANSICIÓN

Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. El cambio no sucede sin este proceso. Es ese momento intermedio entre la situación actual y la deseada durante el cual, por un lado, escuchamos los beneficios que nos generará trabajar de acuerdo a la situación deseada. Pero por otro lado, no nos queda otra alternativa que seguir operando a la “vieja usanza” porque aún no contamos con los medios, los procesos, las personas, las estrategias, la información o la tecnología necesaria para operar de acuerdo a la nueva situación.

Es en esta etapa donde los actores involucrados no ven totalmente claro el norte de la situación y emergen las trabas, las dudas, los costos del cambio, las desventajas del mismo y los perjuicios personales que esta nueva situación les podría traer aparejados a cada uno: pérdida de poder, de status, duplicidad o sobrecarga de tareas, posibles nuevos jefes, auto cuestionamientos acerca de su capacidad, e interrogantes acerca de su futuro inmediato, de la más diversa y en muchos casos justificada índole.

Lo que caracteriza a este momento es la incertidumbre; y la misma tiene un impacto directo en el desempeño y la motivación de las personas afectadas y genera, como consecuencia primaria, reacciones de la más variada magnitud, que si no son escuchadas y “acompañadas”, pueden dificultar de manera extrema el camino hacia el objetivo deseado.

Como queda de manifiesto, es el momento en que el cambio tiene más posibilidades de fracaso, aunque el mismo logre implementarse. Recuerde que cambio implementado no es sinónimo de cambio internalizado. Para recorrer la transición, sugiero que todo facilitador o responsable de un proceso de cambio comience por:

• Entender el por qué del cambio y asumir su propia transición. • Visualizar la situación sistémica mente, entendiendo el todo, sus partes, las interrelaciones existentes entre dichas partes involucradas, y el impacto que una decisión puede generar en el resto del “sistema” objeto de cambio. • Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a medias: muchas empresas se aferran al paradigma de la resistencia para justificar de antemano el fracaso del cambio. La resistencia es una reacción natural, predecible y humana. Si hay resistencia, la Dirección no manejó adecuadamente el proceso. • Aceptar reacciones de toda índole, al menos en una primera etapa. Si no hay reacción en un proceso de cambio, no hay cambio. La gente reacciona cuando percibe que algo está cambiando. La resistencia, adecuadamente canalizada, siempre suma. • Minimizar –no ignorar– el impacto emocional que toda situación de cambio genera, sin por ello resignar la profundidad y el tomar decisiones, a veces no deseadas, que todo proceso de cambio supone. • Acortar al máximo posible el período de transición, suministrando información acerca de la marcha del proceso, generando coaching y compartiendo, por qué

no, la incertidumbre. El líder no tiene por qué saber todo. • Comprender que las personas no son artefactos que cambian en una fracción de segundo de un estado al otro (ON/OFF y viceversa), sino que requieren su tiempo y habrá que acompañarlas en ese camino, a través de capacitación formal o informal, workshops, foros de discusión, sesiones de coaching, creación de una estructura de mentores, etc. • Comunicar, comunicar y comunicar.

6. ¿CUANDO EXISTE LA NECESIDAD DE UN CAMBIO ORGANIZACIONAL?

Existen muchos motivos posibles, entre ellos pueden señalarse:1. Existen señales del contexto que determinan como conveniente o urgente

un cambio. Existe una dinámica de los mercados o de la competencia o de innovación que impulsa. ¿Se desarrolla una situación o estrategia de crecimiento o reestructuración o fusión o de crisis que lo determine?

2. Necesitan cambiarse las relaciones individuales3. Necesitan realizarse cambios en unidades y equipos de la organización4. ¿Debe cambiarse la estrategia de aprendizaje organizacional?5. Necesitan realizarse cambios en las estrategias de innovación y gestión del

conocimiento 6. ¿Deben modificarse los procesos, es necesaria una reingeniería?7. Debe modificarse la estructura organizacional8. Desea modificarse la cultura, la ideología y los valores organizacionales

imperantes9. Deben transformarse las relaciones de poder y las formas de conducción de

la organización10.Existen conflictos en la organización que requieren de una intervención

para resolverlos

7. ANÁLISIS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

7.1 El Cambio como un Proceso Planeado

Hace referencia a aquellas actividades y procedimientos que se llevan a cabo de manera consciente e intencional con el objetivo de realizar un cambio en la organización, sea a un nivel individual, grupal o de la organización en su conjunto

Dicho proceso es el producto de la iniciativa de uno o varios agentes de cambio que de forma objetiva realizan un diagnóstico de la situación que guarda la organización

Planeación CambioProceso secuencial y racional

La organización mejora su desempeño y eficiencia

7.2 El Cambio como un Proceso Adaptativo

Hace referencia a las transformaciones incrementales o radicales, anticipadas o emergentes, que llevan a cabo las organizaciones con el objeto de ajustar su funcionamiento a nuevos requerimientos de nuevo ambiente, o, a desequilibrios generados por las rivalidades entre los individuos.

En toda organización se experimentan constantes adaptaciones (no necesariamente en forma incremental), de las que en buena medida depende su permanencia, es decir, su existencia.

7.3 El Cambio como un Proceso Accidental

El cambio es una actividad en la que se ven involucradas muchas más variables que las técnicas de administración del cambio predicen y que las teorías de adaptación también señalan: se trata, en suma, de una cuestión de ambigüedad organizativa, donde es difícil establecer qué está pasando, por qué está pasando y quién está dirigiendo las cosas. Este enfoque utiliza el concepto de ambigüedad para expresar la compleja red de relaciones que se producen en torno y dentro de los procesos de cambio; se trata de destacar la incapacidad de los individuos para describir los procesos organizacionales en general y de la toma de decisiones en particular como un hecho sencillo, medible y racional.

Definen problema

Diseñan rutas de acción para la resolución

Instrumentan alguna de estas posibles alternativas

Se resuelve el problema

En función de las fuerzas externas

Se produce el cambio por la necesidad que tiene la organización de adaptar algunos de sus componentes a un nuevo equilibrio de sus fuerzas internas.

La organización Se adapta

8. MODELOS INTERPRETATIVOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Estos modelos son los que definen a la organización según el contexto en el que esta se desarrolla, cabe señalar que en las organizaciones estos modelos no se encuentran de manera exclusiva, es decir, puede cambiar el sistema según la época de vida de la organización.

Los sistemas que interpretan a la organización según sus características muy particulares como: un sistema racional, como un sistema natural y abierto o como un sistema flojamente acoplado.

8.1 Sistema Racional

A la perspectiva de sistemas racionales (Scott) pertenecen las teorías de Frederick Taylor, Henry Fayol y Max Weber. Dicha perspectiva le da prioridad a 2 elementos: el objetivo y la estructura.Los cuales tienen 2 características relacionadas entre sí:1) La especificidad del objetivo: La especificidad del objetivo tiene que ver con sus características de claridad, precisión y medibilidad, a partir de esto, se formalizan las estructuras, en la medida que el comportamiento de sus integrantes (personas) 2) La formalización de la estructura: se hace predecible y la estructura se blinda de cualquier característica personal que haga desestabilizar la propiedad y el control de la organización sobre el trabajo humano para lograr la máxima productividad de este recurso. Dichas estructuras no permiten el uso del talento humano, sino de partes del cuerpo humano que faciliten la rutina y la ejecución de procedimientos y procesos ya diseñados por la organización. Sin sentimientos y sin cerebro (talento humano), la organización puede tener mayor control sobre el trabajo humano, obteniendo la máxima productividad. Una ilustración cómica de esta perspectiva, puede encontrarla en la película "Tiempos modernos" de Charles Chaplin, no solo con la connotación humana sino social

Teniendo a la organización como un sistema racional, define los arreglos estructurales establecidos de forma deliberada, diseñados para obtener de manera eficiente sus objetivos ya establecidos con anterioridad. La racionalidad reside en la estructura y no en los individuos que la componen. Las reglas organizacionales tienen como fin que los individuos se comporten de manera que logren los objetivos de la organización, que se establezcan un conjunto de normas evaluar el desempeño así como detectar las anomalías de los individuos además que motiven y proporcionen parámetros por medio de los cuales los individuos serán seleccionados, remplazados o promovidos.

Es por esto que el sistema racional esta cercano a la idea de toma de decisiones centralizada, donde los individuos no tienen competencia en las decisiones que no corresponden a su área y respetan los distintos niveles de autoridad.

El comportamiento de los individuos de desarrolla en términos de cadenas de medios y fines. Los individuos tienen ciertos límites naturales para almacenar y procesar información, por lo que es imposible que el individuo conozca perfectamente sus preferencias y posibles alternativas de acción, por lo que su comportamiento no está en búsqueda de la mejor solución posible, sino que se conforma con aquella solución o curso de acción que satisfaga las preferencias mínimas que tenga.

Por lo tanto no existe una racionalidad absoluta, sino una racionalidad limitada.

8.2 La organización como un sistema abierto

Este modelo ve los fines de la organización y el comportamiento de los individuos de una forma mucho más compleja que la interpretación del SistemaRacional. “La idea de la organización como un sistema natural y abierto está más interesada en el comportamiento de los individuos, se preocupa por indagar sobre el tipo de relaciones que se establecen entre sí los individuos miembros de la organización y entre ellos y su medio ambiente.Algo importante en este sistema es que existe una diferencia muy clara, entre los objetivos formales de la organización (metas oficiales, que delinean las de los individuos) y los objetivos que en realidad persiguen los individuos; aun cuando los objetivos formales pudieran estar orientando las acciones de los individuos, no excluye la posibilidad de que existan otro tipo de objetivos personales o grupales, pudiendo llegar a ser totalmente contrarios a los de la organización.Entonces la organización es un espacio donde conviven diferentes intereses, metas y preferencias, tomando en cuenta que no es posible satisfacer todos los objetivos o preferencias tanto de los individuos como de la propia organización, es de esperarse que sucedan conflictos resolviéndolos por medio de la negociación o por cualquier otro tipo de intercambio.Tomando en consideración el principio de Luhman (1997) en el sentido de que los sistemas organizacionales son sistemas sociales constituidos por decisiones y que atan decisiones mutuamente entre sí, es posible identificar cuatro elementos básicos que afectan a las organizaciones, vistas como estructura de decisiones:

1.- Los problemas están vinculados con la gente dentro y fuera de la organización; 2.- Las soluciones son consideradas como un producto cualquiera; 3.- Los participantes van y vienen dentro de las distintas situaciones de decisión y 4.- Selección de oportunidades.

La interpretación de la organización como un sistema natural y abierto, subraya el comportamiento que se registra en los individuos y como éstos pueden ir afectando o modificando la estructura organizativa, los individuos no son vistos como engranajes de una maquinaria, sino que son vistos como individuos que participan en la organización, sus propias ideas y expectativas personales o grupales traen consigo varios tipos de valores, intereses y habilidades que utilizan en su propio provecho. La coexistencia entre lo que eso dice que es y lo que

realmente es y lo que realmente ocurre en la organización permite pensar en dos dimensiones organizacionales ligadas; la dimensión forma y la dimensión informal

La organización es mucho más que un instrumento diseñado para la consecución de ciertos fines previamente establecidos, fundamentalmente la organización es un grupo social que intenta adaptarse y sobrevivir en sus circunstancias particulares

8.3 La organización como un sistema flojamente acoplado

Las anarquías organizadas, en opinión de Joao Batista Araujo, se caracterizan por ser organizaciones sin objetivos y sin valores claros, inconsistentes y mal definidos, cuya realización depende de la participación espontánea de sus miembros en cuanto a volumen de tiempo y esfuerzo que dedican a las diversas decisiones. Las funciones son, a diferencia de las burocracias, de gran movilidad, generando vaivenes en el proyecto, falta de constancia y pérdida de esfuerzos colectivos dados programas y proyectos coyunturales y de corto plazo. La toma de decisiones oscila entre diferentes miembros del grupo y bajo criterios que nadie conoce a ciencia cierta y que frecuentemente obedecen a puntos de vista e impresiones del momento de que se trata, notándose una falta de coordinación en todos los planos. El poder de decisión se distribuye de manera formidable, a veces. Al no estar definido un cargo, al faltar información sobre la manera en que operan otros, al no tener mecanismos precisos de coordinación, la superposición de tareas, la improvisación e incluso la arbitrariedad pasan a primer plano.

La principal debilidad del esquema, está en la poca productividad y muy baja capacidad de incidir creativamente en el entorno, siendo un sistema con permanentes desequilibrios estructurales con cierta capacidad de sobrevivencia ante los retos externos, pero con muy poca probabilidad de competitividad e influencia transformadora.

El trabajo de Kart E. Weick (1976) popularizó el concepto sistemas flojamente acoplados. Éste considera que las decisiones, las creencias, las selecciones y las soluciones no siempre están estrechamente vinculadas con los problemas de las organizaciones y sus resultados; en realidad existe un flojo acoplamiento entre ellos o, en ciertos casos, no hay conexión alguna. Las teorías más convencionales de la toma de decisiones no consideran la existencia de tales temas.

De hecho, la fuerza y el éxito del diseño organizacional existen gracias a que a través de la descentralización y la delegación se ha podido proporcionar a las organizaciones un espacio para conciliar, tolerar y estimular de manera útil la inconsistencia y la incoherencia. Esto es así porque la descentralización y la delegación generan una dinámica de largo plazo de diferenciación que acentúa el nivel organizacional de flojo acoplamiento: cada subunidad, de manera

relativamente desconectada, puede recrear sus propios objetivos, información, clientes, creencias e identidades, distintos de otras subunidades.

Las palabras que definen mejor al modelo de sistema flojamente acoplado son, ambigüedad incertidumbre. Ambigüedad porque no existe una relación causal entre las unidades que componen al sistema. Incertidumbre porque las capacidades de control y planeación son limitadas, dada la particularidad que se le atribuye a la interdependencia.Un sistema flojamente acoplado existe cuando la relación entre unidades es: más esporádica que constante; más ocasional que consistente; más insignificante que significativa; más indirecta que directa y más eventual que inmediataLos individuos a menudo desconocen qué hacer, cómo hacer su trabajo o hacia dónde se dirige la organización en su conjunto. El problema no esta en que los individuos poseen una racionalidad limitada sino en que ésta difiere de persona a persona y de un grupo a otro grupo. La racionalidad limitada no es homogénea, por tanto el cambio organizacional desde el punto de vista del sistema flojamente acoplado se entiende como un proceso más accidental que racional o adaptativo.En un sistema flojamente acoplado puede esperarse que en cualquier momento suceda un cambio sin que esto signifique que se esté buscando una mejor adaptación al medio ambiente, o puede darse el cambio con cierto proyecto previo, pero entonces es de esperarse que el proceso se diluya con otras inquietudes organizacionales y, el cambio no se distribuya en forma homogénea en toda la organización: se pueden observar actores o segmentos de la organización que se adaptan a los cambios sin que ello suponga necesariamente efectos en otros actores o segmentos de la organización sin que ello signifique una ruptura general. La organización es mucho más que un instrumento diseñado para la consecución de ciertos fines previamente establecidos, fundamentalmente la organización es un grupo social que intenta adaptarse y sobrevivir en sus circunstancias particulares

8.4 Vinculación con los modelos cerrados, abiertos y flojamente acoplados

El individuo o grupo de individuos manifiestan acciones consideradas como racionales y premeditadas

Matiza el contenido racional de la acción humana haciendo hincapié en la naturaleza limitada de la racionalidad de los individuos, quienes, además, se enfrentan con posibilidades igualmente limitadas de acción efectiva en la realidad dado que todo individuo se enfrenta a condiciones inciertas con fines poco claros o medios confusos, y sobre todo, con información incompleta y sesgada

Comportamientos surgidos con base en restricciones, demandas o fuerzas externas sobre las cuales el individuo tiene un control limitado. Debido a que la conducta se encuentra en buena medida bajo condicionamientos externos, está se racionaliza después del hecho, las actitudes en vez de

anteceder y guiar a la acción, están dispuestas para justificar su existencia y darle un sentido a posteriori.

9. CONCLUSIONES

Un cambio organizacional resulta benéfico en la medida que se adquiere o desarrolla para el mejoramiento de los objetivos, transformación que resulta de una buena planificación y visualización de la situación interna y externa de la organización.

Para tratar de explicar el cambió organizacional son consideradas ciertas teorías que contribuyen al análisis de estos cambios. La teoría del ciclo vital muestra sucesos por los que un individuo acontece a un desarrollo personal manifestado frente a un cambio dentro de cierta empresa. Mientras que la teleológica se basa en la obligación que debe perseguir el cambio para lograr cierto objetivo, meta o fin.

La teoría de la evolucionaria es el cambio que resulta de la competencia o de la selección ambiental, ya sea por escases o por otras variaciones en los recursos disponibles. Es decir, que este cambio organizacional surge cuando diferentes entidades compiten por las mimas fuentes de recurso.

Ahora bien como ya hemos visto las cuatro teorías; ciclo vital, teleología, dialéctica y evolucionaria, nos proporcionan diferentes formas de ampliar un cambio organizacional y cada una explica el proceso de acuerdo a las condiciones especificas.

Cabe mencionar que cada proceso de cambio es complejo y especifico, por lo cual podemos utilizar una u otra teoría de acuerdo a la necesidad o situación en la que se encuentra la organización. Sin embrago las teorías ya mencionadas solo son explicativas, pero no predictivas; es decir, no siempre que se elige una teoría que se ajuste a la situación de la empresa, va a tener un cambio organizacional satisfactorio y esto se debe a diversos factores que influyen e integran a la organización.

Los diferentes modelos que existen han marcado de manera relevante a las organizaciones, para nuestro estudio se interpretaran solo tres.El abierto revela la participación de todos los empleados dentro de la organización tengan o no idea de resolver los problemas, los objetivos y decisiones son tomadas por todos aunque no se encaminan a metas. El cerrado muestra el control total de los altos mandos, nadie posee decisiones propias y los trabajadores solo emplean sus habilidades y no sus conocimientos. Mientras tanto el sistema flojamente acoplado deja que dentro de cada área se tomen las decisiones para maximizar los objetivos particulares.

Así los sistemas o modelos deben de ser implementados en las organizaciones capaces de adoptar las estrategias necesarias para el cambio tanto interno como externo.

10. BIBLIOGRAFIA

Andrés Rodríguez Fernández, Francisco Díaz Bretones, Francisco Fuertes Martínez, María Angustias Martin Quiroz, Manuel Montalbán Peregrin, Emilio Sánchez Santa-barbará, Victoria Zarco Martin; Psicología de las organizaciones. Editorial: UOC, 2004

http://es.scribd.com/doc/19048514/Enfoques-del-Cambio-Organizacional- ECO-

http://jfreinos.blogspot.com/2007/05/sistemas-racionales.html

http://www.eumed.net/libros/2007a/221/2v.htm